Vous êtes sur la page 1sur 4

ACOFI Travail dirigé Contrôle de gestion

La méthode des coûts cibles


La structure des entreprises doit évoluer au fur et à mesure des changements
d’orientation stratégique, et des adaptations du pilotage dans l’environnement
économique. Ce qui implique la recherche permanente de gisements financiers
facilitant la modification de la structure. Le personnel devient alors un vecteur
de performance décrit dans la notion d’apprentissage organisationnel.
L’accumulation d’expérience et de savoir faire supprime une grande partie des
dysfonctionnements ou facilite leur régulation.

Dans cette démarche le coût du produit est mis en perspective sur son cycle de
vie. En amont du cycle, les coûts de conception, le choix des méthodes de
fabrication, les canaux de distribution, la communication ainsi que le packaging
déterminent des coûts décalés dans le temps. La gestion du changement est la
conséquence de l’inversion de la construction du prix qui est imposé par le
marché, alors que dans la démarche analytique le prix se construit à partir du
coût.

Le coût cible = le prix de vente du marché – le profit désiré.

Il est ensuite comparé au coût généré par l’équation de l’entreprise et bien sur on
cherche alors à réduire l’écart.

La méthode implique donc des calculs de coûts précis sur l’ensemble des
processus de l’entreprise de la conception à la distribution, liant étroitement les
actions et les coûts.

Les prix cibles sont d’abord obtenus pour une série de produits proches sur des
positionnements différents, sur des cycles de vie probables. On opère ensuite
une intégration dans le portefeuille de produits de façon à optimiser le
portefeuille de l’entreprise, y compris sur des logiques d’image institutionnelle
et d’optimisation de l’utilisation des medias, sur des contraintes de profit à
moyen terme. Des modèles de portefeuille stratégiques sont alors utilisables
(BCG). Les choix de combinaisons productives sont alors envisagées (recours à
la sous-traitance etc…).
Une fois les prix de marché et les profits cibles repérés, les coûts cibles sont
décomposés en fonction des activités, des matières, des processus afin
d’identifier les objectifs à atteindre sur le cycle du produit. Pendant le
déroulement du cycle, le coût estimé est continuellement confronté au coût cible
sur la base des économies d’échelle et des effets d’apprentissage envisagés dans
les hypothèses de travail initiales.
ACOFI Travail dirigé Contrôle de gestion

Dans la méthode ABC : la prise en compte de la complexité du produit (nombre


de composants, niveau de standardisation, sous-traitance…), du mode de
fabrication (nombre d’opérations, du mode de distribution (réseaux, clientèle),
ce qui en fait une méthode très utilisée dans le target costing.

L’analyse de la valeur est aussi très utilisée afin de réduire le coût estimé.

On a donc un travail de réduction des coûts en conception, par une optimisation


des opérations, et en production par une maintenance du coût au niveau du coût
cible (Modèle de T. Mikado).
ACOFI Travail dirigé Contrôle de gestion

1. Une grande entreprise conçoit, fabrique et vend des pièces électroniques


s’intégrant dans de nombreuses machines et équipements.
La structure comprend cinq départements : direction stratégique et financière,
direction des produits, direction des études et développement, direction
industrielle, direction commerciale. Le fonctionnement de l’organisation suit les
procédures suivantes :
- la direction des produits pilote la naissance et le cycle de vie des produits :
elle fait une étude de marché et une étude stratégique pour déterminer les
spécifications d’un nouveau produit ; elle élabore un plan marketing, un
plan de développement un plan de production en établissant un coût de
revient cible. Ce coût est compatible avec les objectifs de rentabilité et de
profit global de l’entreprise ; les prévisions financières du business plan
sont élaborés à partir du coût cible ; pour la direction des études et la
direction industrielle, le coût cible s’impose comme un objectif pour que
le projet réussisse ;
- la direction des études élabore la conception et mise en fabrication du
produit spécifié et détermine un coût de revient dans des conditions de
production optimales (CP) ; ce coût est transmis à la direction industrielle
comme objectif à atteindre ;
- la direction industrielle procède aux études de production avec des
conditions réelles et les contraintes de l’entreprise ; elle estime le coût de
revient (CR) qui semble réalisable ;
- sur la base des trois coûts, des négociations s’instaurent entre les trois
directeurs pour réviser le plan produit et aboutir à des solutions
acceptables par tous les partenaires, chacun essaie d’améliorer les
éléments qu’il contrôle pour satisfaire les contraintes techniques, de coût,
de délai. Si l’écart est trop important entre le coût cible et CR, il est
difficile de revenir complètement en arrière et les commerciaux ont alors
la charges d’augmenter le volume des ventes pour assurer la couverture
des coûts.

Travail à faire :
Cette entreprise adopte t-elle une démarche de coût cible ? donner des
arguments pour justifier votre réponse.
ACOFI Travail dirigé Contrôle de gestion

Correction :
CC semble correspondre à la définition du coût cible, cependant il n’est utilisé
que pour justifier l’étude (par le service des produits). Le service a donc intérêt à
sous estimer les coûts afin de procéder à une étude puis qu’il n’est pas comparé
aux autres coûts.

CP est calculé par la direction des études, il ne semble plus possible à ce stade
de modifier la conception du produit. Le CP devient un moyen de contrôle des
producteurs.

CR apporte peu d’éléments d’actions puisque l’ensemble du processus est alors


engagé. La comparaison ne fournit qu’une indication sans action possible.

Les coûts sont utilisés dans des sphères différentes sans intégration.

Théoriquement le coût cible n’est pas un coût négocié, ce n’est pas non plus, un
coût imposé, mais un coût résultant de contraintes commerciales,
institutionnelles et productives repérées ou choisies par la direction générale.

La confrontation entre l’état actuel et l’état « objectif » conduit à une tension


répartie sur le processus de réalisation que l’on doit décomposer sur toutes les
activités.