Cours de Montage de Projet 2017

AVANT PROPOS Page 1 sur 100
DEDICACE
« Pauvre Dessein, que nous réserve le Destin »
« Ne me dites pas que ce problème est difficile.

S’il n’était pas difficile, il ne serait pas un problème »
Chers Etudiants,
Nous travaillons pour les autres jusqu’à notre vieillesse et
quand notre heure viendra, nous mourrons et nous dirons dans
l’autre monde que nous avons souffert, que nous avons pleuré,
que nous avons vécu de longues années d’amertume et de
souffrance et Dieu, le miséricordieux, aura pitié de nous.
C’est pourquoi, je vous prie de suivre ce qui suit :
Prenez le temps de jouer

C’est le secret de l’éternelle jeunesse ;
Prenez le temps de rire
C’est la musique de l’âme ;
Prenez le temps de vous faire des amis
C’est la voie du bonheur ;
Prenez le temps d’aimer et d’être aimé
C’est la grâce de Dieu ;
Prenez le temps de donner
La vie est courte pour être égoïste ;
Prenez le temps de prier
C’est notre grande force sur la terre ;
Prenez le temps de lire
C’est la source du savoir ;
Prenez le temps de penser
C’est la source du pouvoir ;
Mr Abel GOEPOGUI
Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Email: abel.goepogui@gmail.com / goepogui23@gmail.com 2016-2017
Page 2 sur 100 AVANT PROPOS

AVANT PROPOS Page 3 sur 100
AVANT PROPOS
« Parce que mal conçus ou mal présentés, de nombreux
projets de développement n'arrivent pas à être financés. », (CCSVI,
2001)
Pour tenter d’y remédier, nous allons nous efforcer de vous
sensibiliser (initiateurs de projets) afin que vous respectiez les
règles d'élaboration et de présentation qui sont utilisées par les
bailleurs de fonds internationaux et nationaux.
La plupart des pays en voie de développement désirent
améliorer les conditions économiques et sociales de leur
population à travers les petits projets.
Certaines actions de grande envergure retenues pour
promouvoir au développement des villages se traduisent souvent
sous forme de projets. Ces projets qui traduisent la courroie de
transmission par excellence du développement, permettent de
traduire les orientations politiques, les objectifs
organisationnels, les programmes et priorités sectoriels ou
régionaux en des interventions concrètes sur le terrain.
Les organisations non gouvernementales (ONG), qu'elles
œuvrent dans le domaine du volontariat ou non, sont
généralement très proches des populations et ont l'avantage de
bien connaître les besoins et les problèmes locaux. Les ONG sont,
pour les organisations internationales, de précieux partenaires
avec lesquels elles entretiennent des liens de coopération et de
complémentarité. Quoi qu'il en soit, pour que le projet d'une ONG
soit financé, il ne suffit pas que l'idée soit correctement formulée,
dans ce qu'il est convenu d'appeler un « document de projet ».
Ce document doit en premier lieu être un gage de sérieux et
d'efficacité. Son objectif est de permettre à l'organisation de
financement de comprendre que l'ONG est compétente et qu'elle
a bien étudié le projet qu'elle désire réaliser. Au-delà de ce gage
de sérieux, le document doit susciter l'intérêt (ou la curiosité) du
bailleur de fonds et l'inciter à financer le projet.
Il est alors essentiel que les ONG comprennent et maîtrisent
les critères et techniques d'élaboration et de présentation des
projets.
Page 4 sur 100 AVANT PROPOS
Nous avons jugé utile de produire un travail qui rappelle la

procédure à suivre pour élaborer un projet. Cette procédure
correspond à celle qui est généralement utilisée par le système
des Nations Unies.
Ce document n'a pas la prétention d'être originale (une
bible de projet) mais elle espère simplement faciliter le travail
des personnes qui qui veulent s'investir pour une cause et qui
n'ont pas toujours la chance ou les moyens d'accéder à des
informations pratiques. Au-delà de ce souhait, ce cours prendra
tout son sens s'il favorise la coopération entre vous (acteurs des
ONG) et les organisations internationales ou nationales.
Nous vous prions de nous faire des suggestions
constructives pour que ce document, en plus de celles
énumérées, renferme des informations rencontrées
particulièrement dans des projets développement.
Le Formateur

INTRODUCTION Page 5 sur 100
INTRODUCTION
Les objectifs du cours
L'idée de ce cours est née d'un constat : les étudiants de nos
différents pays ont des idées, mais beaucoup ont des difficultés à
les formuler clairement et à les concrétiser. Justifier une idée de
projet, définir des objectifs précis et limités, proposer des
activités adaptées aux objectifs et au contexte, prévoir le temps
et le budget nécessaires à leur réalisation, autant d'étapes
décisives dans l'élaboration d'un projet qui méritent d'être
expliquées de façon simple et accessible.
A qui est-il destiné ?

Ce cours s'adresse aux étudiants de tout bord qui seront
bientôt de futurs membres d’associations, de coopératives, de
groupements d'intérêt économique et autres acteurs désireux de
monter un projet mais ne sachant pas toujours comment s'y
prendre. Il vise à les aider dans leur cheminement progressif
pour passer d'une idée à un projet concret et pertinent. Ce cours
est également destiné à servir de support aux techniciens du
développement dont la tâche est d'accompagner les groupes de
base dans l'élaboration de projets.
Vous avez une idée, vous êtes armés de bonne volonté et
vous souhaitez monter un projet ? Ce cours est pour vous !
Ce que ce cours n'est pas…

Ce cours ne vise pas à faire de vous des experts en montage
de projet, d'autres documents plus complets sont là pour ça. Il se
veut un outil simple et efficace pour monter un petit projet.
Ce cours n'est pas non plus une recette à suivre à la lettre
pour monter son projet.
Les étapes proposées ici sont à reformuler selon vos idées
et vos réalités.
N'oubliez pas que l'expérience et la pratique sont les clefs
d'un projet bien monté !

Page 6 sur 100 CHAPITRE I : GENERALITE
CHAPITRE I : GENERALITE
1- DEFINITION
Qu’est-ce qu’un projet ?

Il n’existe de définition exhaustive au projet. Sa définition est
suivant le contexte dans lequel nous nous trouvons.
Un projet est un plan qu'on élabore pour soi, pour autrui ou pour
toute une communauté, voire pour un pays. Il s'agit de planifier son
ambition dans le futur et donner une image à un groupe de personnes
ou à une communauté toute entière.
D’ores et déjà on peut remarquer qu’un projet, n'a au départ, rien de

certain sauf peut-être la conviction ou la volonté que l'on a de
faire quelque chose.
Selon le dictionnaire « petit Robert », c’est ce que l’on se propose

de faire à un moment donné. Tout ce par quoi l’homme tend à
modifier le monde ou lui-même dans un sens donné.
Le projet est défini comme étant l’ensemble des actions qui vont
permettre, dans un temps donné, avec des moyens donnés, de
passer d’une situation problématique A à une situation améliorée
B.
En d’autres termes, c’est un ensemble d’activités organisées qui,

par une combinaison optimale des ressources, vise à atteindre les
objectifs déterminés dans le temps et dans l’espace.
Qu’est-ce qu’un projet de développement ?

C'est un ensemble cohérent et organisé d'activités menées
collectivement, limitées dans le temps et l'espace qui nécessitent
des moyens humains, financiers, matériels, pour améliorer la
situation d'un groupe de personnes données.

CHAPITRE I : GENERALITE Page 7 sur 100
Pourquoi projet "de développement " ?

C'est parce qu'il s'agit d'une démarche collective visant à
améliorer les conditions de vie d'un ensemble de personnes que
l'on parle de projet "de développement" et non de projet tout
court. Il peut s'agir d'un projet à caractère purement social, à
caractère social et économique ou d'un projet générateur de
revenus.
Qui peut monter un projet de développement ?

Les projets de développement peuvent être montés par des
"porteurs de projets" variés : groupe d'habitants organisés,
Organisations Non Gouvernementales, communes, services
déconcentrés de l'Etat, Groupement à Intérêt Economiques,
coopératives…
Une situation améliorée pour les bénéficiaires
Un objectif
L atteint
E
Des résultats
P
R Des activités
O
J
E Une durée Des moyens humains,
T définie matériels, financiers
Une situation de départ mal vécue par

les bénéficiaires

Page 8 sur 100 CHAPITRE I : GENERALITE
2- CARACTERISTIQUES DES PROJETS

Les projets de développement se caractérisent par quatre (4)
éléments significatifs :
 Elément de finalité : un projet vise un élément pré
déterminé ; la finalité d’un projet peut être sociale ou
économique.
 Finalité sociale : pour ce genre de projet, on ne vise pas
de profit (de recette) mais, l’amélioration du bien-être des
populations bénéficiaires (eau potable, assainissement, …) ;
 Finalité économique : ici, l’objectif visé est de gagner de
plus ; les recettes obtenues au cours de l’exploitation du projet
doivent être supérieures aux dépenses engagées dans la mise en
place du projet.
 Elément de temps : un projet est une opération qui se déroule
dans le temps avec la date de mise en œuvre des moyens et la
date approximative où l’objectif est censé être atteint, tout en
tenant compte de l’après projet ; Selon la durée, les projets
peuvent être :
 A courte durée : de 0 à 3 ans (aménagement d’une source) ;
 A durée moyenne : de 0 à 10 ans (l’élevage des bovins par
exemple) ;
 A longue durée : plus de 10 ans (plantation industrielle,
plantation de bananes, …).
 Elément de l’espace : les activités du projet s’inscrivent dans
un cadre géographique bien déterminé où le projet doit
coexister avec d’autres activités permanentes ou
circonstancielles.
Selon le milieu humain touché, un projet peut concerner :
 Les populations des villes (projet urbain) ;
 Les populations rurales (projet rural) ;
 Les populations spécifiques (femmes, jeunes, handicapés, …) ;
 Eléments de complexité : un projet fait intervenir un certain
nombre d’activités et de ressources dont l’utilisation est
programmée de manière cohérente pour réaliser efficacement
les objectifs prévus ;

 Selon la provenance des fonds : un projet peut être

public, privé ou mixte ;
 Selon le secteur économique dans lequel il s’inscrit, un
projet peut relever :
 Du secteur primaire : Agriculture, Elevage, Pêche,
Exploitation Forestière ;
 Du secteur secondaire : Artisanat, Agro-alimentaire, … ;
 Du secteur tertiaire : Transport, commerce, …
 Selon le statut du promoteur : le promoteur est la personne
ou l’institution qui propose l’idée du projet. Il peut être l’Etat, un
Ministère, une ONG, une Association, une Société Mixte
(l’Association de l’Etat à des particuliers), …
 Selon le degré de participation des populations : la
population participe – t – elle à l’élaboration, la réalisation et
l’évaluation du projet ?
A ce point de vue, il existe deux (2) types de projet :
 Si la réponse à la question posée est Oui, on a à faire à un
projet concerté. L’idée des actions à entreprendre, émane d’une
concertation ou d’une discussion franche entre les populations et
le promoteur ; les populations font connaître leurs besoins. La
situation insuffisante sera analysée ensemble et la solution
retenue sera l’action à mettre en œuvre (Projet) ;
 Si la réponse est Non, on parle de projet technocratique.
L’idée du projet émane du promoteur qui est un individu, un
groupe d’individus ou une institution (Etat, ONG, …). La décision
est donc prise au niveau de ce promoteur et les populations
bénéficient des activités prévues par le projet.
 Selon la taille : Est–ce–qu’un petit ou grand projet ?
 Un projet est dit petit s’il concerne un espace géographique
très limité (Village, CRD, …), s’il demande une technologie à coût
peu élevé (utilisation de la main d’œuvre locale par exemple), ... ;
 On parle de grand projet s’il concerne toute une région ou
tout un pays, s’il exige de gros équipements qui doivent être
importés, …
Pour bien distinguer le petit projet du grand, nous allons voir le
cas particulier du premier.

Page 10 sur CHAPITRE I : GENERALITE
100
3- LES TYPES DE PROJET

Il existe cinq (5) types de projet :
a) Projet lié : C’est un projet dont la réalisation est fonction de
l’exécution d’un autre projet principal.
Exemple de projet principal : création des palmeraies avec une
main d’œuvre immigrée ;
Exemple de projet lié : création des villages pour loger des
ouvriers avec les infrastructures sociales économiques
indispensables à leur existence (dispensaire, école, marché,
terrain de sport, maison des jeunes,) ;
b) Projet pilote : c’est un projet qui consiste à faire des
expériences dont la réussite entraîne le lancement des
opérations similaires dans la zone. Ce genre de projet est souvent
accompagné d’un service de vulgarisation ;
c) Projet induit : c’est un projet dont la naissance est
entraînée par un autre. Implicitement, la mise exploitation d’une
forêt entraîne une fabrique de meubles ;
d) Projet sectoriel ou spécifique : c’est un projet qui a un
objectif limité à une spéculation, un domaine précis (la
fabrication de boissons alcoolisées, la culture du café, la vente de
fournitures scolaire,) ;
e) Projet intégré : c’est un projet qui a pour objectif de
promouvoir le développement dans tous les domaines de la vie
humaine (Agriculture, Santé, Education, commerce, crédit, …).

4- LES QUALITES D'UN BON PROJET :

Voici un petit aperçu des qualités que votre futur projet devra
présenter. Elles sont au nombre de six (6).
Gardez les en tête lorsque vous parcourrez ce cours en vous
souvenant du : Percoefidu…
Les 6 qualités Les questions à vous poser pour tester votre projet
L'idée de projet est-elle adaptée à la réalité locale ?
Per tinence Répond-elle à un problème prioritaire ressenti par les
bénéficiaires ?
Les solutions préconisées sont-elles adaptées aux
caractéristiques sociales, géographiques, économiques,
culturelles et administratives du milieu (quartier, village,
Externe région)? Sont-elles conformes aux politiques locales et
co hérence nationales?
Les moyens prévus permettent-ils de réaliser les activités ?
Les activités envisagées convergent-elles vers
Interne l'amélioration souhaitée ?
e
Le projet atteint-il son objectif à des coûts raisonnables et
fficience sans gaspillage ?
Est-ce que les moyens financiers, matériels et humains
faisabilité sont disponibles pour réaliser les activités dans les délais
prévus ?
impact
Quels sont les effets concrets du projet
sur les conditions de vie des bénéficiaires ?
durabilité
Les résultats durent-ils dans le temps ?
Le projet peut-il être répliqué ?
5- LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET
La vie d’un projet passe par plusieurs étapes qui se

succèdent dans le temps. A chaque étape correspond un nombre
de tâches ou d’activités à réaliser.
C'est une succession d'étapes qui jalonnent la vie d'un
projet de l’émergence de l'idée initiale aux leçons tirées de son
évaluation.

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Le cycle du projet peut se décomposer de la façon suivante :
Conception Recherche de
Identification financement
opérationnelle
Evaluation
Cycle du projet
Mise en œuvre
et suivi
Financement
Révision du
document de
Mobilisation
Contractualisation
projet des fonds
Selon la Commission Européenne, Le Cycle du projet se résume

en ces cinq (5) Etapes :

1 - Le montage d’un projet

A l'image des fondations d'une maison, la phase de montage
constitue la base du projet. Elle vise à donner de la consistance à
une idée qui deviendra un projet concret et durable à partir des
étapes suivantes :
- l'identification au cours de laquelle vous allez tester et
préciser les contours de votre idée initiale ;
- la planification qui va vous permettre de concrétiser votre
idée en un projet réalisable ;
- la recherche de financements pour laquelle vous allez
élaborer un dossier de projet et identifier les sources de
financement potentielles.
2 - Son financement
Il s'agit d'une étape de négociation et de contractualisation avec
le(s) bailleur(s) de votre projet, permettant de mobiliser les
moyens nécessaires à sa mise en œuvre.
3 - La mise en œuvre ou phase d'exécution

Il s'agit de la phase opérationnelle du projet. Elle doit aboutir à
des résultats concrets permettant d'atteindre les objectifs fixés.
4 - Le suivi
Cette étape consiste à vérifier la bonne exécution des activités
du projet, identifier les éventuelles difficultés, et à réajuster les
moyens nécessaires pour atteindre les résultats attendus. Le
suivi a lieu durant l’étape de mise en œuvre.
5 - L'évaluation
L'évaluation se déroule généralement en fin de projet, mais des
évaluations intermédiaires permettent une réorientation des
actions du projet. L'évaluation consiste à porter une
appréciation sur le projet en s'intéressant à sa conception, sa
mise en œuvre et ses résultats en fonction des objectifs initiaux.
L'évaluation constitue un outil d'aide à la décision pour la
conception d'un futur projet.

100
Les phases du cycle de projet de Commission Européenne

peuvent être décrites comme suit :
1. Durant la phase de programmation, la situation au niveau

national et sectoriel est analysée afin d'identifier les problèmes,
les contraintes et les potentialités auxquelles pourrait être
confrontées la coopération. Cela implique un examen des
indicateurs socio-économiques ainsi que des priorités des pays
et des bailleurs de fonds. Il s’agit d'identifier et de retenir les
principaux objectifs et les priorités sectorielles de la
coopération au développement et d'offrir ainsi un cadre de
programmation pertinent et réaliste à l'intérieur duquel il est
possible d’identifier et de préparer des projets. Pour chacune de
ces priorités, des stratégies tirant parti des leçons de
l'expérience passée seront formulées.
2. Durant la phase d'identification, les idées de projets et

d'autres actions sont identifiées et sélectionnées en vue d'une
étude approfondie. Cela implique une consultation avec les
bénéficiaires prévus de chaque action, une analyse des
problèmes qu'ils rencontrent et la mise en évidence des options
de traitement de ces problèmes. Une décision peut alors être
prise sur la pertinence de chaque idée de projet (aussi bien au
niveau des bénéficiaires prévus qu'au niveau du cadre de
programmation), et sur les idées à approfondir durant la phase
de formulation.
3. Durant la phase de Formulation, les idées de projet

pertinentes sont traduites en plans opérationnels de projet. Les
bénéficiaires et les autres parties prenantes participent à la
spécification détaillée de l'idée de projet dont la faisabilité (ses
chances de réussite) et la viabilité (sa propension à procurer
des bénéfices à long terme aux bénéficiaires) sont évaluées. Sur
la base de cette évaluation, une décision est prise quant à
l'opportunité d'élaborer une proposition de financement
formelle et de solliciter un financement du projet.

Les propositions de projet sont examinées par l'autorité

compétente (comité) et une décision est rendue quant à
l’attribution ou le refus du financement du projet. Le bailleur de
fonds et le pays partenaire conviennent des modalités de mise
en œuvre et les actent juridiquement, à savoir qu’ils définissent
les conditions de financement et de mise en œuvre du projet
dans un document légal.
4. Durant la phase de mise en œuvre, le projet est lancé et

exécuté. C’est à ce niveau que peuvent intervenir les appels
d'offres et les attributions de contrats d'assistance technique ou
de travaux et de fournitures. Durant la mise en œuvre et en
concertation avec les bénéficiaires et les parties prenantes, les
gestionnaires du projet évaluent l'avancement effectif par
rapport à l'avancement prévu afin de déterminer si le projet est
en voie d'atteindre ses objectifs. Si nécessaire, le projet est
réorienté sur la bonne voie, ou certains de ses objectifs sont
modifiés à la lumière de tout changement important qui aurait
pu survenir depuis sa formulation.
5. Durant la phase d'évaluation, le bailleur de fonds et le pays

partenaire évaluent le projet pour dresser le bilan des
réalisations et tirer les leçons de l'expérience. Les conclusions
de l'évaluation servent à améliorer la conception de projets ou
programmes à venir. Bien que dans le cours normal du cycle, la
phase d'évaluation vienne après celle de la mise en œuvre, il est
courant de procéder également à une évaluation à mi-parcours
durant la mise en œuvre, pour appliquer les enseignements
acquis à ce stade jusqu’au bout du projet.

100
6- TERMINOLOGIE EMPLOYEE DANS UNE GRANDE PARTIE

DES MANUELS ET FICHES DE PROJETS PROPOSEES PAR LES
BAILLEURS DE FONDS
Coop. Banque Nations Coop.

U E / GIZ Description
française Mondiale Unies anglaise
Dernière raison d’être. Au de
la portée de notre projet.
Objectifs Globaux
Objectif Général
Développement
Autres contribueront.
Objectif de
Conditions désirées à long

Finalité
Finalité
terme. Niveau sectoriel
Goal
estimable. La contribution
du projet aux objectifs du
programme.
Ex. : Améliorer les
conditions sanitaires…
Objectif du projet. Mesurable
Objectif immédiat
au moins en pourcentage.
Developement
Objectif final
Niveau sous-sectoriel. Carte

Spécifiques
Objectifs
d’identité du projet. Titre du

But
projet. Amélioration fournie

aux bénéficiaires directs.
Temps futur.
Ex. : Réduire la mortalité
enfantine du…
Effet produit par l’activité
(Output). Passage
intermédiaire
fondamental. Quantité
Résultats
Objectifs
Produits
Outputs
Objectif
mesurable. Effets durables

introduits. Services fournis
par le projet. Temps passé.
Ex. : Avoir 100 enfants
vaccinés avant le…
Consommatrice des
ressources. Le seul niveau
Sans Objectifs
Components
immédiat
logique auquel on peut

Activités
Activités
Objectif
donner un coût. Choses à

faire pour obtenir les
résultats. Temps infinitif
Ex. : Créer un centre de
vaccination dans…

7- FACTEURS DE QUALITÉ D’UN PROJET
On peut affirmer qu'un projet est viable lorsqu'il est en mesure

de fournir des bénéfices aux groupes cibles durant une longue
période ; une fois l'essentiel de l'aide extérieure arrivé à terme.
Par le passé, faute de n'avoir pas tenu suffisamment compte d'un
certain nombre de facteurs critiques de réussite, des projets ne
sont pas parvenus à produire des bénéfices durables. La qualité
n'est donc pas un principe à n'envisager que juste avant la fin du
projet, elle doit être présente à l'esprit dès la planification.
7-1 Quels sont les facteurs de qualité ?
L'expérience montre que la viabilité à long terme des bénéfices
du projet dépend des facteurs énumérés ci-dessous :
1. Appropriation par les bénéficiaires - la mesure dans
laquelle les groupes cibles et bénéficiaires du projet (femmes et
hommes) participent à sa conception et sont impliqués. Le
projet obtient alors leur appui et est viable une fois le
financement du Bailleur terminé.
2. Politique de soutien - la qualité de la politique sectorielle
en vigueur, et la mesure dans laquelle le gouvernement
partenaire a prouvé son soutien pour la continuation des
services du projet au-delà de la période du financement par le /
les bailleurs de fonds.
3. Technologies appropriées - il s'agit de s'assurer que les
technologies utilisées par le projet peuvent continuer de
fonctionner à long terme (p. ex. la disponibilité des pièces de
rechange, réglementations suffisantes en matière de sécurité,
les capacités locales des femmes et des hommes en termes de
fonctionnement et d'entretien).
4. Aspects socioculturels - il s'agit de savoir : comment le
projet prendra en compte les normes et attitudes
socioculturelles locales ; et quelles sont les mesures mises en
place pour que les groupes bénéficiaires puissent accéder de
manière appropriée aux services et bénéfices découlant du
projet pendant et après la mise en œuvre.
5. Egalité hommes/ femmes - il s'agit de savoir : comment le
projet tiendra compte des besoins et des intérêts spécifiques
100
des femmes et des hommes ; si le projet permettra aux femmes

et aux hommes d'accéder de manière durable et équitable aux
services et infrastructures mises en place par le projet ; et s’il
contribuera à atténuer les inégalités liées au genre à long terme.
6. Protection de l’environnement - la mesure dans laquelle
le projet préserve ou nuit à l'environnement, et dès lors,
favorise ou entrave la réalisation des bénéfices à long terme.
7. Capacités institutionnelles et de gestion - la capacité et
l'engagement des organismes chargés de la mise en œuvre à
mettre en œuvre le projet, et à continuer à fournir les services
au-delà de la période du financement par le / les bailleurs de
fonds.
8. Viabilité économique et financière - la mesure dans
laquelle les avantages additionnels du projet dépassent ses
coûts, et le projet représente un investissement viable à long
terme.
Le contenu et l’importance relative de ces facteurs dépendront
du contexte et des spécificités du projet. La conception du projet
est susceptible de changer avec la prise en compte de ces
facteurs.
7-2 Comment assurer la qualité ?
Après avoir établi la logique d’intervention (première colonne)
et les hypothèses (quatrième colonne), la préparation du cadre
logique se poursuit en passant en revue une série de questions
relatives à la qualité du projet.

Tableau : Questions essentielles à se poser pour assurer la

qualité
Quelle preuve a-t-on quant au soutien de tous les

groupes cibles (femmes et hommes) au projet ?
Appropriation Dans quelle mesure sont / seront-ils activement
1. par les impliqués / consultés dans la préparation et mise
bénéficiaires en œuvre du projet ? A quel point sont-ils
d’accord avec les objectifs du projet et
s’engagent-ils à les atteindre ?
Le gouvernement a-t-il établi une politique

sectorielle appropriée et complète ? Quelle
preuve a-t-on que les autorités responsables ap-
Politique de
2. porteront l’appui suffisant pour mettre en place
soutien
les politiques de soutien et allouer des ressources
(humaines, financières, matérielles) nécessaires
pendant et après la mise en œuvre ?
Quelle preuve a-t-on que les technologies

choisies peuvent être utilisées à des coûts
Technologies ap-
3. raisonnables et dans des conditions et capacités
propriées
locales de tous les usagers, pendant et après la
mise en œuvre ?
Les effets néfastes sur l’environnement résultant

de l’utilisation des infrastructures et des services
Protection de du projet ont-ils été identifiés de manière
4.
l’environnement adéquate ? Des mesures ont-elles été prises pour
atténuer au maximum d’éventuels effets nuisibles
pendant et après la mise en œuvre du projet ?

100
Le projet tient-il compte des normes et attitudes

socioculturelles locales, y compris celles des
Aspects
5. populations autochtones ? Le projet favorise- t-il
socioculturels
une répartition plus équitable de l’accès et des
bénéfices ?
Les mesures suffisantes ont-elles été prises pour

assurer que le projet réponde aux besoins et
intérêts des femmes et des hommes et permette
Egalité hommes l’accès durable et équitable des femmes et des
6.
/ femmes hommes aux services et infrastructures ? Dans ce
sens, les mesures sont-elles suffisantes pour
s’assurer que le projet contribue à atténuer les
inégalités liées au genre à plus long terme ?
Quelle preuve a-t-on sur les capacités et

ressources (humaines et financières) des
autorités de mise en œuvre à gérer le projet de
Capacités
manière efficace, et de continuer à prester les
7. institutionnelles
services à plus long terme ? Si les capacités sont
et de gestion
insuffisantes, quelles sont les mesures prévues
pour développer les capacités au cours de la mise
en œuvre ?
Quelle preuve a-t-on que les bénéfices du projet

Viabilité
justifient les coûts en question, et que le projet
8. financière et
constitue le moyen le plus viable en réponse aux
économique
besoins des groupes cibles, femmes et hommes ?

CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT Page 21 sur 100
CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE

DEVELOPPEMENT
SECTION 1. IDENTIFICATION
Il convient d'examiner la phase dite de l'identification du projet

(qui est essentielle car elle constitue l'idée originale du projet).
C'est à partir de cette idée (ou plus précisément à partir de
l’identification d'un besoin particulier) que le projet peut être
conceptualisé, puis soumis à des organisations nationales ou
internationales de financement afin qu'elles décident de la
réalisation ou non du projet. N'oublions pas que "Ce qui se conçoit
bien, s'énonce clairement."
Identifier un projet c'est arriver à reconnaître le besoin d'une
certaine chose ou d'une certaine activité, à un lieu ou chez une
population donnée. Il est important de bien connaître le milieu en
faveur duquel le projet doit être réalisé.
1. La prospection du terrain
La prospection est l'étape primordiale pour n'importe quel
projet. Lorsqu'elle n'est pas suffisamment prise en compte par les
initiateurs de projets, les projets conçus sont souvent inadaptés
au milieu dans lequel ils sont appelés à se développer. Le résultat
dans ce cas est l’échec de projets qui ont utilisé, sur des périodes
plus ou moins longues, des milliers de dollars.
Ce cours veut mettre l'accent sur la démarche initiale de
l'identification et de la maîtrise de l'environnement du projet afin
que soient évités les échecs précédents. En ce sens, la prospection
soit du terrain pour un projet peut être assimilée aux fondations
d'une maison. Plus elles sont solides, plus la construction est
fiable.
2. But de la prospection
La prospection a pour but de mieux connaître le champ
d'opération du projet et les personnes en faveur desquelles le
projet va être conçu. La conceptualisation du projet doit ensuite
être réalisée de façon intelligente, c'est-à-dire sans bouleverser
Page 22 sur CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT
100
les traditions et coutumes des structures locales existantes. Dans

le cas où le besoin est clairement identifié par la population
locale, il est néanmoins indispensable de vérifier les données
auprès d'un échantillon de la population afin de s'assurer de la
pertinence des idées à développer au cours du montage du projet.
3. Durée de la prospection sur le terrain
La durée de la phase de prospection dépend du temps nécessaire
pour maîtriser l'environnement du projet et pour vérifier que le
besoin est véritablement ressenti de la même façon par la
population bénéficiaire. La durée peut couvrir toute la période
antérieure à la conceptualisation du projet.
Compte tenu de l'évolution de l'environnement et des besoins, il
convient de consacrer à cette phase le temps qu'il faut,
notamment pour éviter les mauvaises interprétations, les
prétentions hâtives et éviter que le projet, une fois conceptualisé,
ne corresponde plus aux besoins réels de la population et ne se
fasse dans des conditions de désintéressement de la part des
populations pour lesquelles il est conçu.
4. Résultats de la prospection
Le travail effectué lors de cette première phase va donner des
informations précises sur les besoins, sur les coutumes et
traditions, sur l'environnement économique, politique, et
socioculturel (…). Ces renseignements sont essentiels et doivent
être systématiquement étudiés tout au long de la phase de
l'identification et aussi pendant la conceptualisation du projet.
Note : L'initiateur ne doit pas oublier que le projet doit intéresser
une organisation de financement. Il est donc conseillé de faire
correspondre (autant que possible) les intérêts des populations
avec les exigences des organisations de financement ou
d'exécution.
Les bénéficiaires, qui sont-ils ?

Il s'agit des personnes concernées directement ou indirectement
par les améliorations qu'amènera le projet. De plus en plus de
projets de développement local ont pour bénéficiaires directs et
indirects les habitants d'un quartier ou d'un village, c'est

CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT Page 23 sur 100
pourquoi nous parlerons dans ce guide indifféremment de

bénéficiaires ou d'habitants.
Porteur de projet, animateur et bénéficiaires, ne confondons

pas !
On appelle "porteur de projet" tout groupe de personnes qui se
mobilise collectivement pour initier, monter et mettre en œuvre
un projet. Le porteur a la responsabilité technique et financière
de la bonne marche du projet.
Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des
bénéficiaires du projet (par exemple, une coopérative de
cultivateurs monte un projet de grenier de céréales pour
augmenter les revenus de ses membres) ou constituer une
organisation intermédiaire professionnelle, c'est-à-dire un relais
entre les institutions et les bénéficiaires (par exemple, une ONG
monte un projet de formation pour des jeunes filles
déscolarisées).
Le technicien (agent de développement, animateur ou consultant
indépendant) peut intervenir pour appuyer et aider le porteur de
projet. L'animateur n'est pas un bénéficiaire, il ne doit donc pas
se substituer au groupe.
Impliquer les bénéficiaires dans l'identification d'un projet

Que vous soyez bénéficiaire du projet, animateur ou ONG
intermédiaire vous devez associer le plus grand nombre de
personnes à l'identification du projet pour vous :
 Assurer que les problèmes identifiés constituent aussi des
problèmes pour les habitants ;
 Appuyer sur les connaissances des premiers concernés par
la situation ;
 Assurer de l'adhésion des bénéficiaires, de leur implication
et leur motivation dans le futur projet : l'appropriation du
projet par les bénéficiaires favorisera sa durée dans le
temps.
NB : Réaliser des animations auprès des bénéficiaires (causeries,
sensibilisation, enquêtes…) permet de les amener à participer
pleinement à l'identification et à l'élaboration d'un projet.
Page 24 sur CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT
100
SECTION 2. ETUDE DE FAISABILITE
Cette phase paraît souvent complexe pour un grand nombre de

responsables d'organisations.
Pourtant, elle peut être résumée de la façon suivante : "l'étude de
faisabilité est la définition des chances et des possibilités de réussite
d'un projet, sur différents plans."
1. Sur le plan du matériel à utiliser
En ce qui concerne le matériel nécessaire, l'étude consiste à
examiner si le matériel dont le projet a besoin est facilement
accessible et disponible. Il convient alors de définir toutes les
démarches à entreprendre pour rassembler ou acquérir ce
matériel, notamment par des achats à l'étranger. Il faut, par
exemple, prendre en compte les délais de livraisons, les pénuries,
et formalités d'importation.
2. Sur le plan du personnel
Il s'agit là de trouver la réponse à la question relative à la
compétence et à la disponibilité des personnes chargées
d'exécuter et de gérer le projet : - personnel local, personnel à
recruter au niveau international.
3. Sur le plan financier
Outre les problèmes soulevés lors de l'établissement du budget
du projet, l'étude de faisabilité doit s'assurer que le budget défini
a des chances d'être accepté par l'organisation (ou les
organisations) de financement. Il convient à ce propos de
respecter scrupuleusement les règles et les principes des
organisations nationales et internationales de financement, en la
matière (cf. Partie II).
4. Sur le plan organisationnel
La question à se poser ici est de savoir si le projet décrit de façon
précise le contenu et le contour du travail à effectuer, et si les
tâches à réaliser sont bien planifiées dans l'espace et dans le
temps.

CHAPITRE III : CONCEPTION ET ELABORATION D'UN DOCUMENT Page 25 sur 100
DE PROJET
CHAPITRE III : CONCEPTION ET ELABORATION D'UN

DOCUMENT DE PROJET
Dans la section précédente, nous avons vu que pour identifier un

projet, il ne suffit pas d'avoir une idée mais il faut aussi (et
surtout) vérifier (sur le terrain) que cette idée réponde
réellement à un besoin de la population locale. Cette vérification
faite, il faut s'assurer que le projet soit en harmonie avec
l'environnement social, économique, culturel et politique et qu'il
ait le maximum de chance d'être réalisé (du point de vue
financier, matériel, humain et organisationnel).
Cette première étape atteinte, il appartient au planificateur du
projet de faire la synthèse entre les informations obtenues et
l'idée qu'il a du projet. Il devra alors reformuler et ordonner ses
idées afin de définir la stratégie du projet. Alors commence
l'étape suivante : la conception et l'élaboration du document de
projet.
La conception et l'élaboration d'un document de projet destiné à
être soumis à des organisations internationales ou nationales de
financement ou d'exécution doivent respecter certaines normes
sans lesquelles le document de projet ne pourra pas être pris en
considération. L'initiateur du projet doit comprendre que le
document de projet est en quelque sorte une "carte de visite" et
aussi un "contrat" qui le liera à l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent être particulièrement soignés et
répondre aux interrogations que se posent l'organisation de
financement avant qu'elle ne détermine la suite à donner au
projet en soumission. Il est particulièrement important de
concevoir et d'élaborer un document de projet de façon précise,
en respectant une logique dans le déroulement de la présentation
du document et des activités à développer.
Un document de projet se compose généralement de la façon
suivante : (Outre la première page de couverture qui comprend :
Titre du projet, lieu, dates ; …)

Page 26 sur CHAPITRE III : CONCEPTION ET ELABORATION D'UN DOCUMENT DE
100 PROJET
I. Présentation générale
I.1. Contexte et justification
I.2. Population cible
I.3. Cadre institutionnel
II. Méthodologies et stratégie à développer
II.I. Objectifs globaux
II.2. Objectif spécifique
II.3. Stratégie à développer
II.4. Résultats
II.5. Activités
II.6. Calendrier (ou plan de travail)
III. Apports, Assistance sollicitée et Budget
III.1. Ressources disponibles
III.2. Assistance sollicitée
III.3. Budget
IV. Suivi, Rapports et évaluation
IV.1. Suivi
IV.2. Rapports
IV.3. Evaluation
Note : L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les différentes
parties du document de projet seront probablement étudiées par
des services et divisions distinctes les unes des autres.
Il convient donc d'élaborer toutes les parties et sous-parties du
document de projet avec le même soin et la même précision.
Première page de couverte :
Sur cette première page doit apparaître distinctement :
- Le titre et éventuellement le numéro du projet,
- Le domaine d'activité,
- Le lieu (ville, région, pays),
- La date de démarrage et la durée (prévue),
- Le ou les noms des organisations d'exécution,
- Le ou les noms des organisations de financement,
- Le ou les noms des organisations associées au projet,
- Le budget total du projet (préciser la devise),
- Le montant total du financement sollicité (préciser la devise),
- Le nom de l'organisation qui soumet le projet, (ou nom et qualité
de la personne autorisée),
- La date de soumission.

DE PROJET
SECTION 1. PRESENTATION GENERALE

S1.1 Contexte et environnement du projet
Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte
et l'environnement dans lequel le projet doit être exécuté. Les
informations à fournir doivent être de nature à expliquer :
- quel est l'origine du projet (à partir de considérations : sociales,
économiques, culturelles, politiques, historiques, géographiques,
techniques, …)
- quel est le problème à résoudre (ou quel est l'objectif à
atteindre),
- quelle est la position de l'organisation et celle des autorités
locales par rapport à ce problème (ou à cette situation),
- quelles sont les actions déjà effectuées dans ce domaine,
- quels sont les effets de ces actions.
S1.2 Justifications
Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer :
- pourquoi le projet est nécessaire,
- pourquoi le moment semble opportun,
- quel sera l'effet du projet une fois réalisé,
- quel est le bénéfice que la population locale peut tirer du projet,
- quel est l’intérêt des autorités locales,
- quel peut être l'intérêt de l'organisation de financement (ou
d'exécution).
S1.3 Population cible
Note : Généralement le terme de "population" ne signifie pas
l'ensemble des individus d'un pays (ex : la population guinéenne)
mais, seulement un groupe déterminé d'individus (ex : la
population d'une ville, la population ouvrière, la population de
moins de douze ans, …).
La plupart des projets sont réalisés au profit d'une population
définie et circonscrite. Il appartient donc au planificateur du
projet de déterminer et de circonscrire la population qui doit
bénéficier du projet.
Pour cela, il faut prendre en compte des critères tels que :
-la composition,
-l'origine,
100 PROJET
-la zone géographique,

-l'activité,
-l'âge,
-le niveau d'instruction, etc…
Cette sous-partie peut également comporter des indications sur:
- l'intérêt de la population pour le projet,
- le degré de mobilisation de la population bénéficiaire,
- l'intérêt que présente cette population, pour le projet.
S1.4 Cadre Institutionnel
Cette sous-partie doit préciser (sans détails) le cadre dans lequel
doit évoluer le projet. On indiquera :
- Le lien du projet,
- La composition en personnel (personnel national,
international, volontaires, consultants, …),
- La provenance des ressources du projet,
- Les organisations de financement,
- Les organisations d'exécution,
- Les organisations associées,
- Les liens de coordination entre les organisations,
- L'autorité (ou personne) responsable du projet.
SECTION 2. METHODOLOGIE ET STRATEGIE A DEVELOPPER

Un objectif, qu'est-ce que c'est ?
C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.
S2.1 Objectifs globaux
Note : La technique d’élaboration d’un document de projet consiste

très souvent à utiliser ce que l’on appelle le « développement en
entonnoir », c’est-à-dire partir du plus grand pour arriver au plus
petit. Il faut donc toujours commencer par dire quel est l’objectif
général (objectifs globaux), puis l’objectif que le projet doit
attendre (objectif spécifique) et terminer par les activités qu’il faut
successivement entreprendre pour atteindre les Résultats.

DE PROJET
Les objectifs globaux consistent à préciser ce à quoi le projet doit

contribuer. Il n’est pas question d’indiquer ce que le projet doit
réaliser, mais ce qu’il doit favoriser.
Exemple :
« Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de
douze ans, de la région de Faranah. »
S2.2 Objectif spécifique
Contrairement aux objectifs globaux, l’objectif spécifique doit
indiquer clairement ce que le projet doit réaliser une fois
terminé. Dans ce cas, il s’agit de définir le but du projet.
Exemple :
Par rapport à l’exemple de l’objectif global précédent, qui est
d’augmenter le taux de scolarisation, l’objectif spécifique peut être : «
Construction d’une école primaire. »
Il ne faut donc pas confondre « objectif spécifique » et « activités ».

Ces dernières sont bien entendu multiples et diverses car elles
doivent permette de réaliser l’objectif spécifique
Dans cette partie consacrée à la définition de l’objectif spécifique,
il ne s’agit pas uniquement d’indiquer quel est cet objectif. Il faut
aussi préciser ce que cet objectif va apporter de plus, par rapport
à la situation actuelle, et comment il peut contribuer aux objectifs
globaux.
Les objectifs seront suivis dans cette sous-partie des Indicateurs

Objectivement Vérifiables (I.O.V.) et des Sources De
Vérification (S.D.V.). On indiquera quels sont les indicateurs de
l’état d’avancement du projet et son degré de réussite. Ces
indicateurs ne sont pas des activités à mener par le projet mais
ils matérialisent un progrès par rapport à la situation initiale.
Note : Les indicateurs peuvent bien entendu être quantitatifs ou
qualitatifs. Il faut par ailleurs les distinguer des « Résultats » du
projet.
Bien entendu plusieurs activités peuvent être nécessaires pour
réaliser un résultat. Il appartient au planificateur de veiller à ce

100 PROJET
que les activités s’enchaînent logiquement dans le but de

permettre la réalisation d’un résultat.
Note : C’est le Résultat qui détermine les activités à entreprendre
par le projet. Il ne faut pas que ce soient les activités qui définissent
les résultats qui pourront en résulter.
Note : Pour les Résultats et les Activités, il est important de veiller

à ce qu’ils soient formulés de façon à ce qu’ils puissent être vérifiés
par l’organisation d’exécution et l’organisation de financement.
Les qualités d’un bon objectif spécifique.
Un objectif doit être : SMART

Spécifique : un bon objectif ne correspond qu'à une seule idée.
Un objectif ne peut pas à la fois concerner la nutrition et
l'alphabétisation. Choisissez ce sur quoi vous allez agir.
Améliorer la condition des femmes est un objectif général, leur
apprendre à lire est un objectif spécifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffré afin d'en permettre le

suivi et l'évaluation (300 femmes alphabétisées, 1.000 personnes
qui ont accès à l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas

trop ambitieux (on ne pourra pas fournir l'accès à l'eau à tous les
habitants de Faranah, mais seulement à 500 ménages d'un
quartier périphérique).
Réaliste : un bon objectif nécessite des moyens disponibles sur

place (si, par exemple, vous voulez former des femmes en
informatique, êtes-vous sûr que le village a accès à l'électricité ?).

DE PROJET
Temporel : un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra

être atteint au terme du projet (un projet de formation de jeunes
filles en coiffure étalé sur 1 an leur permettra d'acquérir
suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un salon
de coiffure).
Exemples :
 La production de riz des 300 ménages de Banian augmente

de 30 tonnes en 3 ans
 La production de mil augmente.
S2.3 Calendrier (ou plan de travail)

Le calendrier des activités du projet constitue un document
important car sa fonction est double : c’est d’abord un document
de gestion et ensuite un document de contrôle de l’état
d’avancement du projet.
Dans sa première fonction (document de gestion), le calendrier
est l’outil qui rappelle aux responsables du projet quelles sont les
différentes phases et étapes que le projet doit réaliser pour
attendre son objectif immédiat.
Plus qu’un simple document de référence, le calendrier a une
valeur obligatoire puisque les responsables du projet sont tenus
de respecter les délais fixés par ce document.
Dans sa seconde fonction, le calendrier est un outil qui permet à
l’organisation d’exécution et à l’organisation de financement de
contrôler l’état d’avancement du projet et de s’assurer que les
activités techniques et administratives du projet ont été
exécutées à temps.
Le calendrier des activités du projet doit donc comporter des
renseignements sur les activités d’ordre technique (produits,
activités, phases du projet, ...) et sur les activités dites
administratives (gestion des ressources, achat de matériel,
élaboration des rapports, dates des évaluations,...).
En ce qui concerne les activités d’ordre technique, il est conseillé
de réaliser un calendrier par produit.
100 PROJET
Note : Le premier produit que le projet doit réaliser doit être cité
en premier.
Pour chaque produit il convient :
- d’indiquer le produit et sa date de réalisation,
- d’indiquer les activités à entreprendre et la date (ou le moment)
à laquelle les activités doivent être entreprises. Il convient
d’utiliser l’ordre chronologique allant de la première activité à la
dernière.
Pour les activités administratives, l’ordre à suivre est celui des
dates fixées pour chacune d’elles.
Une présentation graphique peut être utilisée pour le calendrier.
Dans ce cas, une des techniques consiste à faire un tableau qui
indique en ordonnées les dates et, en abscisses les activités
techniques et administrative à réaliser. L’avantage d’une telle
présentation est d’être visuel et de rassembler les activités
techniques et administratives sous une seule présentation. Cette
présentation est néanmoins peu pratique lorsque les activités
sont nombreuses et simultanées ou rapprochées dans le temps.
SECTION 3. RESSOURCES DISPONIBLES, ASSISTANCE

SOLLICITEE ET BUDGET
Note : Les apports concernent toutes les ressources (ressources

disponibles et assistance sollicitée) nécessaires au projet pour
réaliser chacune des activités du projet. Ces ressources sont
généralement de trois types : matérielles, humaines et financières.
Dans cette sous-partie, il n’est pas nécessaire de détailler les
ressources budgétaires nécessaires à chaque activité car elles font
l’objet d’un chapitre particulier (III.3. Budget).
S3.1 Ressources disponibles

De nombreux projets d’ONG sont soumis à des organisations
internationales en vue d’une assistance technique ou d’une
participation financière. Dans ce cas, l’ONG initiatrice du projet
dispose généralement de certaines ressources qui peuvent être

DE PROJET
mises à la disposition du projet. Il convient alors d’indiquer

quelles sont ces ressources.
Dans tous les cas, le planificateur doit citer les ressources
nécessaires pour chacune des activités à réaliser.
Les renseignements à indiquer sont, entre autres :

* la nature des ressources (matériel, personnel ou financement),
* le type de ressource (marque du matériel, qualification du
personnel,...),
* la quantité (le nombre ou le montant) disponible,
* la provenance du matériel, du personnel, du financement,
* les dates (ou le moment) et la durée de disponibilité,
* la date (ou le moment) à laquelle la ressource doit être utilisée,
* l’activité (ou les activités) pour laquelle la ressource doit être
utilisée.
Notes :
* Pour les ressources financières, préciser la monnaie : $US, l’Euro,
Francs guinéens, ...
* Pour les ressources en personnel, il est conseillé de préciser si le
projet fait appel à des spécialistes locaux, à des personnalités
gouvernementales ou d’administrations locales, ou encore à la
participation populaire (volontaires, jeunes,) ou à l’emploi de
femmes, ...
S3.2 Assistance sollicitée

Comme pour la partie précédente, cette partie correspond aux
ressources en matériel, en personnel et en financement. Le terme
d’assistance (financière, technique, matérielle) est plus indiqué
que celui de ressource.
Il convient d’indiquer clairement quelles sont les Assistances
sollicitées.
Pour chacun des produits et activités du projet, les principaux
renseignements à fournir sont :
Pour les apports matériels :
* la nature du matériel (type, marque, modèle...),
* la quantité nécessaire (nombre, poids,...),
* la date ou le moment de l’utilisation,
100 PROJET
* l’objectif pour lequel le matériel doit être utilisé (activité, ou

produit du projet),
* la personne habilitée à utiliser (et à gérer) le matériel,
… etc.
Pour les apports en personnel :
* le statut du personnel: experts internationaux, nationaux,
consultants, volontaires, bénévoles
* la qualification requise (formation et expérience),
* la date ou le moment de son affectation ou de son recrutement,
* la durée de son affectation ou de son contrat,
* le poste ou la fonction qu’il devra occuper,
* ses attributions, responsabilités (envers le projet et les
organisations parties au projet : élaboration des rapports,
gestion, exécution des activités,...),
… etc.
Pour le financement :
* le montant du financement sollicité (préciser la monnaie),
* la date ou le moment de son utilisation,
* la finalité du financement (activité, produit, rémunération,
achats de matériels,...),
* indications sur les achats de biens ou de services (lieu de l’achat,
organisme, modalités de paiement,...)
* personne habilité à engager les dépenses,
* personne chargée de gérer et contrôler l’utilisation des apports
financiers, (...),
… etc.
Note : Ces renseignements doivent être précisés pour chacun des
produits et activités du projet.
Lorsque les apports sont destinés à servir tout au long du projet
(exemple : un véhicule ou le Directeur du projet), il convient de
l’indiquer dès le moment où l’apport est cité pour la première fois.
S3.3 Budget
Pour le budget, il est conseillé de le présenter sous la forme d’un
tableau. L’usage des devises courantes est recommandé (EURO,
US$). Lorsque le budget est établi dans une monnaie locale, il
convient de préciser la monnaie et indiquer son taux de change
DE PROJET
par rapport à une devise courante, (à la date de l’établissement

du budget).
Le budget doit être ventilé selon les différentes phases du projet
(activités et produits) et par catégories de dépenses. Il doit par
ailleurs être divisé par tanche annuelle ou par phase.
Il est par ailleurs recommandé d’indiquer en notes de bas de
page, tous les renseignements complémentaires qui permettent
de comprendre la provenance du financement. Ces
renseignements sont essentiels lorsque plusieurs organismes de
financement contribuent au projet.
Ainsi il peut être utile de joindre en annexe un tableau
récapitulatif uniquement consacré au financement sollicité à
l’organisme auquel est adressé le document de projet.
SECTION 4. SUIVI, RAPPORT ET EVALUATION
S4.1 Suivi du projet

Cette dernière partie n’est pas à négliger. L’initiateur du projet ne
doit pas oublier que l’organisme de financement exige de pouvoir
apprécier, contrôler l’état d’avancement du projet et évaluer ses
résultats.
Le Suivi, les Rapports et les Evaluations sont les trois différentes
activités qui permettent à l’organisme de financement de suivre,
au jour le jour, le projet.
Le suivi regroupe toutes les activités spécifiques qui sont
nécessaires pour vérifier et évaluer les résultats attendus par le
projet. Ces activités sont notamment : les examens techniques et
les contrôles financiers.
S4.2 Rapports
Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur l’état
d’avancement du projet, rapports financiers, rapports techniques
spécifiques,...). Il convient d’indiquer la périodicité de ces
rapports et les personnes chargées de les réaliser et de les
communiquer aux organisations parties au projet. Généralement
l’élaboration des rapports incombe au Responsable du projet.

100 PROJET
Note : Il n’est pas nécessaire que les rapports soient longs. Un bon
rapport doit :
- répondre à une question précise ou à une série d’interrogations,
- être clair,
- être précis et synthétique.
Il doit par ailleurs être ponctuel, c’est-à-dire communiqué au
moment prévu par le document de projet. Les rapports, lorsqu’ils
ne sont pas communiqués à temps, témoignent souvent d’une
mauvaise gestion du projet.
S4.3 Evaluation
Les évaluations sont des activités très attendues par les
organisations internationales. Tous les documents de projets
doivent comporter un plan d’évaluation précis.
Vu l’importance des évaluations, la partie suivante sera
entièrement consacrée à la méthode d’évaluation.
NB : Pour mieux élaborer le document de projet, nous allons

procéder par la méthode de la planification par objectif et du
cadre logique

DE PROJET
SECTION 5. PLANIFICATION PAR OBJECTIF ET

APPROCHE DU CADRE LOGIQUE (ACL)
S5.1 Qu’est-ce que le cadre logique ?
Le cadre logique est un outil qui a été développé dans les années
1970 et utilisé depuis lors par de nombreux organismes
différents.
Cette méthode implique la mise en forme des résultats d’une
analyse de manière à présenter de façon systématique et logique
les objectifs d’un projet. La mise en forme doit refléter les liens
de causalité entre les différents niveaux d’objectifs, indiquer
comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés et définir
quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle du projet, sus-
ceptibles d’influencer sa réussite.
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une
matrice (le « cadre logique ») qui décrit les aspects les plus
importants d’un projet.
Il existe des liens étroits entre cadre logique et format de base
des documents, en particulier au niveau des intitulés des
chapitres / paragraphes relatifs aux objectifs globaux et à
l’objectif spécifique, aux résultats, activités, moyens et coûts,
hypothèses et indicateurs. L’analyse critique des facteurs de
qualité permettra d’améliorer la qualité du cadre logique.
Outre son importance pour l’analyse et la conception, le cadre
logique s’avère également utile pour la mise en œuvre et
l’évaluation d’un projet.
Le cadre logique a donc un rôle à jouer à chacune des phases du
cycle. Lors de la phase de préparation (identification), il devra
être développé sans que l’on puisse le finaliser à ce stade. C’est au
cours des phases suivantes que le cadre logique sera complété
progressivement. Il constitue donc l’outil de gestion de chaque
phase du cycle de projet et l’outil de référence » pour élaborer
d’autres outils, le calendrier de mise en œuvre et le plan de suivi,
p. ex.

100 PROJET
S5.2 Les limites du cadre logique

Le cadre logique s’est avéré utile pour les personnes chargées de
la préparation et de la mise en œuvre de projets. Il leur permet
de mieux structurer et formuler leur réflexion et de l’exprimer
d’une façon claire et standardisée. Si les politiques sont mal
conçues, ou si la logique « ne tient pas », le cadre logique devrait
en révéler les contradictions, bien qu’il ne soit pas en mesure, à
lui seul, de concevoir de meilleures politiques.
Le cadre logique n’est donc qu’un outil pour améliorer la
planification et la mise en œuvre. Toutefois, un outil, aussi bon
soit-il, ne peut pas, à lui seul, garantir des résultats positifs. La
réussite d’un projet dépend de nombreux autres facteurs, tels
que la capacité organisationnelle de l’équipe ou des organismes
responsables de la mise en œuvre.
Elaborer un cadre logique ne doit pas être un simple exercice de
calque. Chaque cadre logique devrait être le résultat d’une
analyse approfondie et d’un processus de planification en
commun dont la qualité dépend d’un certain nombre de facteurs,
à savoir :
• Des informations disponibles ;
• La capacité de l’équipe de planification ;
• Une bonne consultation des parties prenantes, avec une
représentation équilibrée des intérêts de chacune d’entre elles,
femmes et hommes inclus ;
• La prise en compte consciencieuse des leçons acquises.
Le cadre logique est un outil dynamique qu’il faut réévaluer et
réviser au cours de la mise en œuvre du projet en fonction de
l’évolution de la situation.
S5.3 L’Approche du Cadre Logique : Deux étapes

L’élaboration d’un cadre logique comporte deux étapes, qui se
déroulent progressivement dans les phases d’identification et
d’instruction du cycle de projet :
1. L’étape d’analyse, durant laquelle la situation existante est
analysée pour développer une vision de la « situation future

DE PROJET
souhaitée » et sélectionner les stratégies à utiliser pour y

parvenir. L’idée clé est que les projets / programmes sont conçus
pour résoudre des problèmes rencontrés par des groupes cibles
/ bénéficiaires, femmes et hommes, et répondre à leurs besoins
et intérêts.
Il existe quatre types d’analyse à effectuer :
=> l’analyse des parties prenantes => l’analyse des problèmes
(image de la réalité)
=> l’analyse des objectifs (image d’une situation future
améliorée)
=> l’analyse des stratégies (comparaison de différentes options
en réponse à une situation donnée)
2. L’étape de planification, durant laquelle l’idée de projet se
traduit en un plan opérationnel pratique, prêt à la mise œuvre.
C’est à cette étape que le cadre logique est élaboré, et que les
activités et ressources sont définies et intégrées dans leurs
calendriers respectifs.
S5.4 Etape d’analyse : Quatre types d’analyse
1- Analyse des parties prenantes
On entend par partie prenante tout individu, groupe de
personnes, institution ou entreprise / firme susceptible d’avoir
un lien avec un projet donné. Afin d’optimaliser les bénéfices
sociaux et institutionnels du projet et de limiter ces impacts
négatifs, l’analyse des parties prenantes permet d’identifier toute
partie susceptible d’être affectée (de façon positive ou négative)
par le projet et la manière dont elle(s) est / sont affectée(s). Il est
important que l’analyse des parties prenantes soit effectuée tôt
dans les phases d’identification et d’instruction d’un projet.
Toutes les sociétés connaissent des différences dans les rôles et
les responsabilités entre femmes et hommes, dans leur accès et
emprise sur les ressources, et dans leur participation à la prise de
décision. Les femmes et les hommes n’ont pas un accès équitable
aux services (p. ex. moyens de transport, santé, éducation) et aux
opportunités de la vie économique, sociale et politique. Les
inégalités liées au genre entravent la croissance économique et
pèsent sur le développement. En ne tenant pas compte de
manière adéquate des aspects de genre, l’efficacité et la viabilité
100 PROJET
des projets et programmes peuvent être compromises. Les

inégalités existantes peuvent même être involontairement
exacerbées. Il est donc vital d’analyser les différences et
inégalités liées au genre et de les prendre en compte dans
l’intervention, dans ses objectifs, ses stratégies et l’allocation des
ressources. L’analyse des parties prenantes doit donc systéma-
tiquement identifier toutes les différences de genre, ainsi que les
intérêts, problèmes et potentiels spécifiques des femmes et des
hommes au sein des familles de parties prenantes.
Idéalement, un projet devrait être conçu lors d’un atelier
participatif de planification réunissant les représentants des
parties prenantes principales, avec une représentation
équilibrée des intérêts des femmes et des hommes. Lorsqu’on
envisage de réviser le cadre logique au cours de la vie d’un projet,
l’analyse initiale des parties prenantes devrait être revue.
L’analyse des parties prenantes et l’analyse des problèmes sont
étroitement liées : sans les points de vue des différentes parties
prenantes sur un problème, ni la nature du problème, ni les
besoins de ces parties prenantes, ni les solutions possibles
n’émergeront.
Les schémas ci-après illustrent l’analyse des parties prenantes
d’un programme du secteur routier et d’un projet de routes
secondaires. Un certain nombre de parties prenantes sont, dans
ces deux exemples, identiques tant au niveau du programme
qu’au niveau du projet. Néanmoins, leur importance et leur
contribution dans les deux types d’intervention sont susceptibles
de varier considérablement
2- Analyse des problèmes
L’analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d’une
situation existante et établit les relations de causes à effets entre
les problèmes existants. Cette démarche est composée de trois
étapes :
 Définir avec précision le cadre et le sujet de l’analyse.
 Identifier les problèmes majeurs rencontrés par les groupes
cibles et les bénéficiaires (quel est ou quels sont le / les
problème(s) ?).

DE PROJET
 Visualiser les problèmes dans un diagramme, appelé « arbre

des problèmes » ou « hiérarchie des problèmes » afin d’établir les
relations de causes à effets.
L’analyse se présente sous forme d’un diagramme où, pour un
problème donné, les effets sont placés au-dessus et les causes en-
dessous. L’analyse vise à identifier les goulots d’étranglements
réels que les parties prenantes considèrent comme prioritaires
et qu’elles tentent de résorber.
Une fois complété, l’arbre des problèmes donne une image
complète d’une situation négative existante.
Le diagramme gagne crédibilité quand il est préparé lors d’un
atelier auquel participent les parties prenantes (qui, dès lors,
connaissent la problématique) et qu’anime une personne (le
modérateur) maîtrisant la méthode et comprenant la dynamique
de groupe. Cette démarche peut être combinée avec d’autres
démarches telles que des études techniques, économiques ou
sociales dont les résultats peuvent compléter l’analyse en groupe.
3- Analyse des objectifs
L’analyse des objectifs est une démarche méthodologique
permettant :
• de décrire la situation future qui prévaudra lorsque les
problèmes auront été résolus, avec la participation des parties
représentatives ;
• de vérifier la hiérarchie des objectifs ;
• de visualiser les relations moyens-fins dans un diagramme.
Les « états négatifs » de l’arbre des problèmes sont convertis en
solutions, exprimées sous forme d’« états positifs ». Par exemple,
« la production agricole est faible » est convertie en « la
production agricole est améliorée ». Tous ces états positifs sont,
en fait, des objectifs, et sont présentés dans un diagramme des
objectifs, où la hiérarchie « moyens-fins » est visualisée. Ce
diagramme donne un aperçu clair d’une situation future
recherchée.
Un tel diagramme montre souvent certains objectifs qui ne
peuvent pas être réalisés par le projet envisagé. Ils doivent donc
être traités dans le cadre d’autres projets. Certains objectifs
pourraient se révéler peu réalistes. Dans ce cas, il faudra soit
100 PROJET
trouver d’autres solutions, ou renoncer à une tentative de

solution.
4- Analyse des stratégies
Ce dernier type d’analyse consiste à sélectionner la (ou les)
stratégie(s) qui sera/seront appliquée(s) en vue d’atteindre les
objectifs souhaités. Lors de l’analyse des stratégies, il convient de
décider des objectifs à inclure DANS le projet et des objectifs à
garder EN DEHORS du projet, ainsi que de déterminer l’objectif
spécifique et les objectifs globaux du projet. Ce type d’analyse
requiert :
• des critères clairs qui permettent de choisir des stratégies ;
• l’identification des différentes stratégies possibles pour
atteindre les objectifs ;
• le choix de la stratégie à adopter pour le projet.
Dans la hiérarchie des objectifs, les différentes « familles »
d’objectifs de même nature sont appelées stratégies. Il faut
choisir la (ou les) stratégie(s) de l’intervention future. La
stratégie la plus pertinente et faisable est sélectionnée sur la base
d’un certain nombre de critères. Parmi ces critères, on trouve par
exemple : les priorités des parties prenantes (femmes et
hommes), la probabilité de réussite, le budget disponible, la
pertinence de la stratégie, le délai exigé, la contribution à la
réduction des inégalités, y compris celles liées au genre, etc.
En fonction de l’étendue et de la quantité de travail impliquées,
les « familles » / la stratégie retenue(s) pourrai(en)t constituer
une intervention de la taille d’un projet, ou un programme
composé de plusieurs projets.
S5.5 Etape de planification

1- Elaborationdu cadre logique
Le cadre logique se présente sous forme de matrice. Cette matrice
permet de structurer le contenu d’un projet / programme de
manière complète et compréhensible pour tous. Elle comporte 4
colonnes et 4 rangées :
• La logique verticale identifie ce que le projet vise à réaliser,
clarifie les liens de causalité et spécifie les hypothèses et

DE PROJET
incertitudes importantes qui échappent au contrôle du

gestionnaire de projet.
• La logique horizontale concerne la mesure des effets du
projet, et des ressources qu’il a mobilisées, en identifiant des
indicateurs clés, et les sources qui permettent de les vérifier.
2- Première colonne : La logique d’intervention
La première colonne du cadre logique s’intitule « logique
d’intervention ». Elle indique la stratégie de base sous-jacente au
projet :
• les activités et les moyens (intrants, physiques et non
physiques) à mobiliser (2ème colonne, rangée 4) ;
• en mettant ces activités en œuvre, les résultats sont atteints;
• l’ensemble des résultats mène à la réalisation de l’objectif
spécifique ;
• l’objectif spécifique contribue aux objectifs globaux.
En règle générale, les résultats, l’objectif spécifique et les
objectifs globaux sont désignés comme « objectifs ». Il existe
quatre niveaux d’objectifs :
 Les objectifs globaux d’un projet / programme décrivent
l’importance du projet pour la société, en termes de bénéfices à
plus long terme pour les bénéficiaires finaux ainsi que les
bénéfices plus larges pour d’autres groupes. Ils permettent de
s’assurer de la conformité du programme avec les politiques
régionales / sectorielles du gouvernement, des organisations
concernées et de la CE, ainsi qu’avec des objectifs politiques
cadres de la coopération de la CE. Le projet, à lui seul, ne permet
pas d’atteindre les objectifs globaux. Il ne fera qu’y contribuer,
d’autres programmes et projets devront y contribuer également.
 L’objectif spécifique est l’objectif à atteindre à travers la mise
en œuvre du projet, susceptible de continuer après au-delà du
projet. L’objectif spécifique devrait répondre au problème
central et devrait être défini en termes de bénéfices durables
pour les groupe(s) cible(s). Il devrait exprimer les bénéfices
équitables pour les hommes et les femmes. Il ne devrait y avoir
qu’un seul objectif spécifique par projet. Si un projet implique
plus d’un objectif spécifique, il peut s’avérer extrêmement

100 PROJET
complexe et susciter d’éventuels problèmes de gestion. La pré-

sence de plusieurs objectifs spécifiques peut aussi révéler des
objectifs vagues et conflictuels. Clarifier et identifier précisément
ce qui déterminera la réussite d’un projet, constitue donc une
étape critique de la conception de projets.
 Les résultats sont les « produits » des activités mises en
œuvre. L’ensemble des résultats contribue à la réalisation de
l’objectif spécifique, à savoir le moment où les groupes cibles
commencent à percevoir les bénéfices durables.
 Les activités - les actions (et moyens) qui doivent être
entreprises / fournies pour produire les résultats. Elles résument
ce qui doit être mis en œuvre par le projet.
3- Deuxième colonne : Les indicateurs objectivement
vérifiables
Les indicateurs sont des descriptions opérationnelles :
• des objectifs globaux
• de l’objectif spécifique
• des résultats
Les moyens (intrants) physiques et non physiques nécessaires
pour mettre en œuvre les activités planifiées doivent figurer dans
la rangée la plus basse de la deuxième colonne. Il n’y a donc pas
d’indicateurs d’activités dans le cadre logique. Une estimation
des ressources nécessaires devrait apparaître dans cette case.
Les activités sont liées aux différents résultats. Les indicateurs
d’activités sont généralement définis lors de l’élaboration du
calendrier des activités, qui donne une description détaillée des
activités.
4- Troisième colonne : Les sources de vérification
Les sources de vérification indiquent l’origine (lieu) et la forme
sous laquelle sont disponibles les informations sur la réalisation
des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des résultats
(opérationnalisés en indicateurs objectivement vérifiables).
Les coûts et sources de financement (CE, gouvernement, etc.)
doivent être placés dans la rangée la plus basse de la troisième
colonne.

DE PROJET
5- Quatrième colonne : Les hypothèses

De l’étape d’analyse, il ressort de manière évidente que le projet
à lui seul ne peut pas atteindre tous les objectifs identifiés dans
l’arbre des objectifs. Une fois la stratégie choisie, reste à identifier
les objectifs non inclus dans la logique d’intervention et autres
facteurs externes, qui influent sur la mise en œuvre du projet et
sa viabilité à long terme mais échappent à son contrôle. Ces
conditions doivent être remplies pour assurer la réussite du
projet. Elles sont reprises en tant qu’hypothèses dans la
quatrième colonne du cadre logique. Dès lors, on peut dire que
les hypothèses répondent à la question suivante : « Quels sont les
facteurs externes sur lesquels le projet n’a pas de prise et qui sont
susceptibles d’entraver la mise en œuvre du projet et sa viabilité
à long terme ? »
La logique verticale du cadre logique, c’est-à-dire la relation
entre les colonnes 1 et 4, fonctionne comme suit :
• Une fois les conditions préalables réunies, les activités
peuvent démarrer ;
• Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, les résultats seront atteints ;
• Si les résultats sont atteints et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, l’objectif spécifique sera atteint ;
• Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se
concrétisent à ce niveau, le projet aura contribué à la réalisation
des objectifs globaux.
6- Comment procéder pour identifier la logique
d’intervention ?
Une fois que les parties prenantes ont arrêté l’objectif spécifique,
les objectifs qui s’inscrivent dans le cadre du projet sont transposés
de l’arbre des objectifs au cadre logique. Les objectifs retenus pour
le projet sont placés dans la première colonne du cadre logique.
Il existe quatre niveaux d’objectifs. A ce stade, il est important de
s’assurer que les niveaux d’objectifs sont corrects.

100 PROJET
 Identifier l’objectif spécifique

Choisir dans la hiérarchie des objectifs l’objectif qui décrit des
bénéfices durables pour les groupes cibles, femmes et hommes.
A cet effet, il convient de parcourir les objectifs de bas en haut. En
remontant vers le sommet de l’arbre, les objectifs qui impliquent
des bénéfices durables peuvent être plus facilement identifiés.
 Identifier les objectifs globaux
Choisir un ou plusieurs objectifs situés aux plus hauts niveaux de
la hiérarchie qui décrit / décrivent les bénéfices à long terme
pour la société ou le secteur, auquel / auxquels le projet
contribuera.
 Identifier les résultats
Choisir dans l’arbre les objectifs qui - selon la logique « moyens-
fins » - mènent à la réalisation de l’objectif spécifique, et sont dès
lors, des résultats.
Ajouter d’autres résultats propices à la réalisation de l’objectif
spécifique. Ces résultats peuvent être identifiés après une
analyse supplémentaire des potentialités et risques dans la
situation donnée.
 Identifier les activités
• Choisir dans l’arbre les objectifs qui - selon la logique «
moyens-fins » - produisent les résultats et les traduire en
activités. Les activités sont formulées à l’infinitif : p. ex. «
Organiser des séances de formation », « Se coordonner avec les
parties prenantes principales », etc.
• Ajouter d’autres activités identifiées à l’issue d’une analyse
supplémentaire des potentialités et risques dans la situation
donnée. Il s’agit, par exemple, d’effectuer des études
additionnelles, des discussions avec les parties prenantes (p. ex.
lors d’un atelier de planification), en tenant compte des intérêts
spécifiques des groupes sous-représentés.
 Les relations moyens-fins sont examinées à nouveau. Les
résultats et activités additionnelles peuvent être ajoutées,
comme indiqué ci-dessous dans les cases avec astérisque.
Remarques :

DE PROJET
• Inscrire uniquement les activités principales dans le cadre

logique
• Relier les activités aux résultats en les numérotant (Activité
1.1 est reliée au résultat 1, Activité 4.3 est reliée au Résultat 4).
Ce système permet de maintenir les relations
«« moyens-fins ».
7- Comment procéder pour identifier les hypothèses ?
Un projet est exposé à de nombreux risques, dont certains seront
critiques pour sa réussite tandis que d’autres seront de moindre
importance. La probabilité et l’importance des conditions
externes doivent être analysées. Le schéma ci-dessous permet
d’évaluer plus facilement le degré d’importance des hypothèses.
Une fois les hypothèses identifiées, celles-ci sont exprimées en
termes de situation recherchée. De cette façon, elles peuvent être
vérifiées et évaluées. Ces facteurs externes sont, ensuite,
transposés au niveau approprié du cadre logique.
S5.6 LA FINALISATION DU CADRE LOGIQUE

1- Comment identifier les Indicateurs objectivement
vérifiables (IOV) et les Sources de vérification (SdV)
Les indicateurs objectivement vérifiables sont les descriptions
opérationnelles (quantité, qualité, groupe(s) cible(s), temps et
localisation) des objectifs d’un projet. Préciser les IOV permet
d’analyser les chances de réalisation des objectifs, ce qui sert de
base au système de suivi du projet. Les IOV doivent être
mesurables d’une façon fiable à un coût acceptable.
Les sources de vérification sont les documents, rapports, et
autres dans lesquels sont puisées les informations nécessaires
pour formuler les IOV.
Un bon indicateur doit être :
• Spécifique : mesurer ce qu’il est censé mesurer
• Mesurable
• Disponible à un coût acceptable
• Pertinent par rapport à l’objectif concerné
• et avoir une Echéance
Les indicateurs situés au niveau des résultats ne devraient pas
résumer ce qui est indiqué au niveau des activités, mais devraient
100 PROJET
décrire les conséquences. Il est souvent nécessaire de recourir à

plusieurs indicateurs pour un seul objectif. La combinaison
d’indicateurs permet d’obtenir des informations fiables
concernant la réalisation des objectifs. Il ne faut pas pour autant
tomber dans le piège d’inclure trop d’indicateurs.
Les IOV devraient être définis lors de l’Identification et de
l’Instruction. Très souvent, ils sont détaillés au cours de la mise en
œuvre, une fois que les informations plus précises sont
disponibles et les besoins du suivi se manifestent. Il convient de
veiller tout particulièrement à ce que les IOV relatifs à l’objectif
spécifique du projet - le « centre de gravité » du projet - couvrent
effectivement la notion de « bénéfices durables pour le groupe
cible ».
Les sources de vérification doivent être précisées parallèlement

à la formulation des indicateurs. Elles devraient préciser les
points suivants :
• le format de présentation de l’information (p. ex. rapports
intermédiaires, comptabilité du projet, registres du projet,
statistiques officielles, etc.) ;
• qui devrait fournir les informations ;
• la régularité avec laquelle les sources devraient être
fournies (p. ex. mensuellement, trimestriellement, annuellement,
etc.).
Les sources de vérification extérieures au projet doivent être
évaluées en termes d’accessibilité, de fiabilité et de pertinence.
Le travail et les coûts induits par la collecte des informations à
produire par le projet-même devraient également être estimés et
les moyens adéquats mis à disposition. Il existe souvent un lien
direct entre la complexité de la source de vérification (à savoir le
degré de facilité de collecte et d’analyse des données) et leurs
coûts. Si un IOV s’avère trop onéreux ou son accès trop
compliqué, il devrait être remplacé par un IOV plus simple, moins
coûteux et souvent indirect (« proxy »). Ainsi, au lieu de mener
une enquête détaillée sur les revenus des ménages d’exploitants
agricoles, il conviendrait d’examiner les changements des

DE PROJET
dépenses au niveau des ménages, qui s’expriment, par exemple,

dans les ventes réalisées par les fournisseurs dans le domaine
vétérinaire et par les pharmacies, ou dans les ventes d’ustensiles
ou de biens ménagers (vêtements, fours à économie d’énergie,
etc.).
2- Comment identifier les moyens et les coûts ?
Les cases « Moyens » et « Coûts» remplacent les IOV et les SdV au
niveau des activités. Ces derniers ne sont donc pas précisés s
pour les activités dans le cadre logique. Toutefois, ils peuvent
être identifiés lors de la préparation du calendrier des activités.
Les moyens sont des ressources physiques et non physiques («
inputs » ou « intrants ») qui sont nécessaires pour exécuter les
activités planifiées et pour gérer le projet. On distingue :
• les ressources humaines
• les ressources matérielles.
Les coûts sont la traduction en termes financiers de toutes les
ressources (moyens) identifiées. Ils devront être présentés selon
un format standardisé indiquant la contribution de la CE, du
gouvernement et de toute autre partie, telle que les groupes
cibles et bénéficiaires. Les activités doivent être suffisamment
détaillées pour qu’il soit possible d’estimer les moyens physiques
et non physiques nécessaires, y inclus les moyens et coûts
nécessaires aux activités de gestion. Les coûts engendrés par la
collecte des données relatives aux IOV doivent faire l’objet d’une
attention particulière. Cette estimation doit être complétée à la
fin de la phase d’Instruction.
2- Vérification finale de la qualité
Une fois que les moyens et les coûts sont déterminés, le cadre
logique est complet. Il est nécessaire de le revoir une dernière
fois afin de vérifier si :
• la logique verticale est complète et correcte ;
• les indicateurs et sources de vérification sont accessibles et
fiables ;
• les conditions préalables sont réalistes ;
• les hypothèses sont réalistes et complètes ;
• les risques sont acceptables ;
• la probabilité de réussite est suffisamment forte ;
100 PROJET
• les facteurs de qualité ont été pris en considération, et le cas

échéant, traduits en activités, résultats ou hypothèses ;
• les bénéfices justifient les coûts ;
• d’autres études seront nécessaires.
Cette vérification devrait être réalisée une première fois à l’issue
d’un atelier de planification au cours de l’Instruction. Toutefois,
indépendamment d’un tel exercice, elle peut être faite par des
personnes n’ayant pas établi le cadre logique, plus spécifi-
quement par des fonctionnaires de la CE et des pays partenaires.
Vous trouverez ci-après les exemples de cadre logique complet
respectifs au programme du secteur routier et au projet de routes
secondaires.
S5.7 LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR

ELABORER LES CALENDRIERS DES ACTIVITES ET DES
RESSOURCES
Le cadre logique d’un projet décrit souvent les activités à
entreprendre de manière globale. Une fois le cadre logique
complet (généralement lors de la phase d’instruction) la
planification peut continuer pour ajouter les détails
opérationnels.
Un calendrier des activités est un outil méthodologique
présentant les activités du projet et identifiant leur séquence
logique ainsi que leur interdépendance. Le calendrier sert de
base à la répartition des responsabilités de gestion pour mener à
bien chaque activité. Une fois le calendrier des activités préparé,
les ressources et les moyens peuvent être définis plus en détail.
Les calendriers des activités et des ressources devront être
élaborés dans le cadre de l’étude de faisabilité. Le cas échéant,
des informations détaillées relatives aux implications des coûts
récurrents nets du projet peuvent entraîner la reformulation de
la portée et de l’ambition du projet.
Le calendrier global d’activités (parfois appelé « calendrier de
mise en œuvre ») est mis à jour. Les calendriers détaillés des
activités et des ressources doivent être préparés au cours des
premiers mois de mise en œuvre du projet (phase de démarrage).

DE PROJET
1- Comment élaborer un calendrier des activités ?

Toutes les informations d’un calendrier des activités peuvent
être résumées sous forme graphique ( « Gantt Chart », en anglais).
Vous trouverez ci-dessous un exemple de calendrier des
activités. Le schéma peut être adapté en fonction de la durée
prévue du projet. Un calendrier global du projet ne peut contenir
que les activités mensuelles ou trimestrielles, tandis qu’un plan
de travail trimestriel individuel peut se présenter sous forme
hebdomadaire.
2- Comment élaborer un calendrier des ressources ?
Les estimations de coûts doivent se faire sur base d’un budget
préparé de manière réfléchie et consciencieuse. Ils auront un
impact significatif sur la décision d’investissement à prendre lors
de l’instruction du projet et, ensuite, sur la bonne marche du
projet si le feu vert a été accordé. La liste des activités doit à
nouveau être transcrite dans un format de calendrier des
ressources et des moyens. Chaque activité de cette liste devrait,
ensuite, être passée en revue pour s’assurer que les moyens
nécessaires à l’exécution de l’activité donnée sont dûment
prévus. Cette liste peut être très détaillée.
Il convient, ensuite, de préciser les moyens nécessaires pour
entreprendre les activités. Les informations relatives aux coûts
devront probablement être regroupées ou résumées. La
budgétisation du projet devrait permettre d’allouer les coûts aux
différentes sources de financement de manière à ce que chaque
partie ait une idée claire de sa contribution.
Une fois les coûts totaux calculés, il est important de se rappeler
que l’organisme chargé de la mise en œuvre devra assumer tout
coût récurrent pour poursuivre la fourniture des services au-delà
de la vie du projet. Les coûts récurrents peuvent être couverts
(entièrement ou partiellement) par le biais des revenus accrus
générés par les activités du projet. Que ce soit le cas ou non, les
implications des coûts récurrents nets du projet doivent être
clairement spécifiées afin de déterminer l’impact futur sur le
budget de l’organisme chargé de la mise en œuvre.

Page 52 sur CHAPITRE IV : METHODES D’EVALUATION
100
CHAPITRE IV : METHODES D’EVALUATION
L’évaluation est une activité qui ne doit pas être négligée par les
Responsables de projets. Elle mérite une attention particulière,
et cela pour deux raisons :
* C’est le moment et le moyen de faire le point sur l’état
d’avancement du projet. On décidera à cette occasion de
poursuivre, réajuster, retarder, modifier, préciser certaines
activités ou phase du projet.
* C’est l’instrument qui permet à l’organisme de financement de
juger des résultats obtenus (et non obtenus) par le projet.
Pour ces raisons, il convient de consacrer la dernière partie de ce
cours à la méthode générale d’évaluation des projets. Gardons en
tête que toutes les évaluations doivent être critiques pour
permettre à l’organisation chargée de l’exécution et à
l’organisation de financement d’avoir une démarche prospective.
Quel que soit le volume de ce document, il est important qu’il soit
rédigé avec clarté.
Il faut donc privilégier les rapports d’évaluation rédigés de façon
synthétique et qui passent en revue les différents points
d’évaluation les uns après les autres. Le rapport d'évaluation doit
respecter la périodicité définie dans le document du projet : il est
en effet préférable (et intéressant) d'expliquer pourquoi un
objectif immédiat n'a pas pu être réalisé à temps, plutôt
qu'attendre que cet objectif soit réalisé pour rédiger l'évaluation
attendue.
4.1 Périodicité des Rapports d'évaluation
La question de la périodicité de ces rapports ne doit pas poser de
problème puisque c'est le document de projet qui fixe les
échéances et le moment où ces rapports doivent être produits.
Il incombe donc au responsable de projet de respecter
scrupuleusement le calendrier fixé.
Il faut rappeler que les rapports d'évaluation sont
systématiquement attendus par les organisations responsables
du projet.

CHAPITRE IV : METHODES D’EVALUATION Page 53 sur 100
La ponctualité de ces rapports est aussi importante que la

réalisation (à temps) des objectifs définis par le document de
projet.
A titre indicatif, et sous réserve des dispositions fixées dans les
documents de projet, il convient, pour les projets de plus d'un an,
de réaliser un rapport d'évaluation trimestriel et un rapport
d'évaluation finale.
Pour les projets dont la durée d'exécution n'excède pas une
année, il est souhaitable de produire un rapport trimestriel ou au
moins semestriel. En ce qui concerne les projets de très courtes
périodes (quelques semaines, ou quelques mois) le rapport
d'évaluation peut être directement intégré dans le Rapport final
notamment sous la forme d'un Chapitre.
4.2 Personnes chargées de produire les Rapports
d'évaluation
Cette question, comme la précédente ne mérite pas un long
développement. Généralement, les personnes chargées de
produire les rapports d'évaluation sont désignées par le
document de projet. Il s'agit notamment du Directeur, Chef ou
encore Responsable du projet. Celui-ci est principalement chargé
de faire l'évaluation technique du projet.
Par évaluation technique, il faut comprendre :
- réalisation des produits et des activités, (respect du calendrier,
- problèmes rencontrés depuis la dernière évaluation,
- modifications et réajustement apportés,
- stratégie à adopter lors de la prochaine phase du projet,
- évaluation des ressources (financières, matérielles et
humaines),
- évaluation générale de l'état d'avancement du projet,
- propositions et conclusions.
Lorsque le projet (ou l'organisation d'exécution) a un Chargé
d'administration ou un Comptable, ces dernier peuvent eux aussi
être appelés à rédiger des rapports d'évaluation dans le domaine
de leurs compétences. Dans ce cas, les rapports concernent les
aspects financiers et/ou matériels et peuvent être directement
inclus dans le rapport d'évaluation réalisé par le Responsable du
projet.
100
Note : Bien que l’élaboration des rapports d’évaluation incombe

généralement à des personnes désignées par le document de projet,
il est souvent intéressant (notamment pour les aspects financiers
et techniques) de procéder à un audit ou de recourir à l’évaluation
de consultants.
4.3 La présentation et la forme du rapport d’évaluation
Comme cela a déjà été souligné dans l’introduction, les rapports
d’évaluation doivent être structurés et rédigés de façon
synthétique et claire. Le style littéraire est à proscrire, au profit
de phrases courtes et précises.
Le processus de réflexion pour rédiger ces rapports peut être
caricaturé de la façon suivante :
1. Poser une question.
Exemple : “L’objectif immédiat X est-il réalisé ?”
2. Faire un constat :
Indiquer si l’objectif immédiat X est réalisé de façon conforme au
document de projet. Si l’objectif n’est pas réalisé : expliquer
brièvement les raisons, les causes, les handicaps et déterminer
comment l’objectif peut être atteint et à quel moment il peut
l’être (...).
3. Procéder de la même manière pour l’objectif suivant.
En respectant ce processus, l’évaluateur aboutira rapidement à
une présentation thématique et point par point tout en
respectant la logique du document de projet.
4.4 Sujets et domaines concernés par l’évaluation
Produits et Activités du projet :
Dans les rapports d’évaluation trimestrielle, il convient d’évaluer
l’ensemble des Produits et des Activités réalisés au cours des
trois derniers mois.
Pour cela, l’évaluateur doit systématiquement se référer au
calendrier fixé par le document de projet et, passer au crible, les
produits et les activités les uns après les autres.
Note : Avant de procéder à l’examen des Produits et des Activités
des trois derniers mois, il est important de faire le point sur les
produits et activités qui n’ont pas été atteints lors de l’évaluation
précédente ainsi que sur les problèmes qui se posaient alors.

Une fois ces points réglés, il convient de procéder à l’évaluation

point par point des produits et des activités des trois derniers mois.
L’ordre de l’évaluation de ces points doit suivre l’ordre des produits
et des activités prévus par le calendrier du projet.
Le respect de cette présentation permet au lecteur de suivre
rapidement l’évolution du projet et de veiller à ce que tous les
produits et activités soient respectés.
Pour le rédacteur, cette règle lui permet de réaliser un rapport
technique (évaluation globale qui, souvent, reflète peu les
travaux accomplis).
Pour chaque point évalué, il convient notamment :
-d’examiner si le Produit ou l’Activité a été correctement réalisé,
-si les effets attendus sont positifs,
-s’il est nécessaire de fixer un Produit ou une activité
intermédiaire (...).
L’évaluation de chaque point doit être courte et précise. En règle
générale, un développement sur quelques lignes suffit
amplement.
4.5 Evaluation des Ressources
Note : Par ressources, il faut comprendre :
- les finances,
- le matériel (meuble et immeuble),
- le personnel (national et international, volontaire ou non).
Pour ces trois types de ressources, il convient de réaliser une
évaluation qui fasse état de l’utilisation et de la gestion des
ressources. L’évaluateur mettra l’accent sur la façon dont les
ressources ont été utilisées.
Pour les ressources financières (et matérielles), l’évaluateur doit
se référer au budget (document de projet) et examiner si chaque
dépense prévue a été utilisée pour la réalisation de l’objectif ou
de la phase d’activités fixée par le calendrier. Dans le cas (qui ne
devrait pas exister) où des lignes budgétaires auront été utilisées
sans respect de leurs affectations initiales, l’évaluateur doit
expliquer (clairement) pourquoi :
-il a du réaffecter ces ressources,
-les conséquences que cette affectation a sur le projet (ces
affectations de lignes budgétaires ne peuvent être effectuées
100
qu’avec l’autorisation préalable de l’organisation de financement

ou de l’organisation responsable de l’exécution ou de la
coordination).
En ce qui concerne l’évaluation du personnel, l’évaluateur doit
distinguer le personnel national et le personnel international
(volontaire ou non).
Dans cette sous-partie, il n’est pas question d’effectuer une
notation du personnel mais d’examiner :
- si les ressources en personnel sont suffisantes,
- si le travail réalisé est satisfaisant,
- s’il convient de recruter, de former,
- quels sont les problèmes qui se posent au personnel,
- quels sont les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre et
améliorer les conditions de vie et de travail (…).
Enfin, l’évaluateur pourra donner (en quelques lignes) son point
de vue sur l’attribution et la répartition des ressources.
4.6 Conclusions et Propositions
Une fois l’évaluation point par point réalisée, l’évaluateur doit
rédiger ses conclusions et ses propositions.
Dans les conclusions, l’évaluateur résume l’état d’avancement
général du projet, les difficultés rencontrées, et les réajustements
entrepris.
Dans les Propositions, l’évaluateur met l’accent sur ce qu’il
convient d’effectuer ou de modifier (par rapport au document de
projet) afin de «coller » à la réalité du terrain. Dans cette dernière
sous-partie, l’évaluateur peut indiquer les problèmes qui
risquent de se produire lors des trois prochains mois.
A titre indicatif, un rapport d’évaluation peut être réalisé suivant
la présentation suivante :
I. PRESENTATION (première page de couverture)
1) Identification du projet : Titre, Numéro, Lie, Date, Durée,
Organisation d’exécution, Organisation de financement, Budget.
2) Identification du rapport d’évaluation : Trimestriel, Annuel,
Financier, Technique, Général.
3) Identification du rédacteur : Responsable du projet,
Spécialiste, Administrateur, Audit.

4) Date du rapport d’évaluation précédent et de celui à venir.

II. EVALUATION (3 ou 4 pages au maximum)
1) Rappel des points laissés en suspens lors du rapport
d’évaluation précédent (Produits et Activités non atteints)
Evaluation point par point de ces Produits et Activités.
2) Evaluation point par point des Produits et des Activités
développés lors de la dernière phase du projet. (Méthode décrite
au point 3).
III. CONCLUSION et PROPOSITIONS (une demi-page)

1) Conclusion générale sur l’état d’avancement du projet
(respect du calendrier, réalisation des Produits et des
Activités,…).
2) Propositions pour l’exécution de la phase ultérieure
(réajustements, modifications).
3) Date et signature, Liste des destinataires.
4.7 Le Rapport d’évaluation final

Le rapport d’évaluation final est destiné à faire le point sur le
projet réalisé et ne doit donc pas reprendre les Produits et
Activités fixés.
Dans le Rapport d’évaluation final il s’agit avant tout d’établir un
document qui met l’accent sur la finalité du projet, et sur le
contexte qui a permis de réaliser le projet.
L’intérêt de ce rapport est de souligner :
-si l’objectif(s) immédiat(s) est atteint,
-si l’objectif de développement peut être obtenu, si les ressources
(financières, matérielles et humaines) ont été satisfaisantes et
correctement gérées.
Ce dernier rapport doit aussi définir :
- quelles ont été les difficultés rencontrées pour l’exécution de
ce type de projet, et
- quelles peuvent être les conséquences (à court, moyen et long
terme) de ce projet sur la population locale, sur le secteur ou
domaine d’activité, sur la région ou le pays, ou encore sur les
organisations responsables et sur les personnes qui ont
contribué à la réalisation du projet.
100
Le rapport d’évaluation final doit permettre de « tirer des leçons

» pour l’avenir, l’évaluer doit faire des propositions et donner des
conseils qui seront utiles pour la réalisation de projets de même
nature dans d’autres régions ou d’autre pays.

CHAPITRE V : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET A Page 59 sur 100
FINALITE ECONOMIQUE (PLAN D’AFFAIRE)
CHAPITRE V : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN

PROJET A FINALITE ECONOMIQUE (PLAN D’AFFAIRE)
A- PAGE DE GARDE
B- FICHE PROMOTEUR
Nom :
Prénoms :
Sexe :
Date de naissance :
Lieu de naissance :
Situation de famille :
Nationalité :
Diplôme :
Adresse :
Expériences :
Assise financière :
Autres renseignements :
C- FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET

Il est recommandé éventuellement de prévoir une fiche
portant le résumé du projet, afin de facilité le travail des
examinateurs.
En effet, les membres de la commission chargée d’examiner
vos propositions n’auront pas tout le dossier du projet dans leur
main. Il est fastidieux de la multiplier compte tenu de son volume.
C’est pourquoi, une telle fiche facile à dupliquer peut être mise à
la disposition de chaque membre de la commission d’étude au
moment de la réunion.

Page 60 sur CHAPITRE V : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET A FINALITE
100 ECONOMIQUE (PLAN D’AFFAIRE)
Cette fiche synoptique peut se présenter comme suit :
Désignation de l’entreprise :
Statut juridique :
Registre de commerce :
Identité bancaire :
Régime fiscal :
Adresse :
Objet du projet :
Lieu d’implantation :
Coût du projet :
Plan de financement :
 Fonds propre :
 Crédit sollicité :
Durée du crédit :
Différé :
Taux d’intérêt :
Trimestrialité de remboursement :
Total des intérêts à payer :
Marchés visés :
Nombre d’emplois crées :
Chiffre d’affaires annuel moyen :
Taux de rentabilité :
Garanties offertes :
D – RESUME
Le résumé, bien qu’il soit le premier chapitre dans la
présentation du dossier de projet, est le dernier à préparer, c’est-
à-dire après finition des quatre sections du dossier de projet
(Marketing, Production, Organisation et Management, Finances).
Il doit être bref, mais contenir les informations les plus
importantes sur le projet et le promoteur.
Dans le résumé, on doit être à mesure de répondre aux
différentes questions suivantes :
1) Quelle est la nature du projet ?

Décrivez brièvement le projet (le produit, le marché, le lieu

d’implantation, la forme juridique, le plan technique et le plan de
financement).
2) Quelles sont les compétences et les qualifications du
promoteur ?
Donner une brève introduction sur vous-même en tant que
promoteur, sur vos expériences et qualifications professionnelles
et entrepreneuriales, vos formations, et mentionnez
particulièrement les qualités et compétences importantes pour
le projet.
3) Quelle est la contribution du projet à l’économie locale et
nationale ?
Décrivez les contributions les plus importantes du projet à
l’économie et au développement local et national. Ces
contributions peuvent inclure la génération des emplois,
l’utilisation des qualifications et matériaux locaux, la création de
revenus, la substitution aux importations, les revenus
d’exportation générés, etc.
E – PRESENTATION DU PROJET :
Un dossier présentant un projet comprend des éléments qui
doivent permettre aux décideurs (surtout aux financiers)
d’analyser la situation décrite et d’apprécier si l’action que l’on
veut entreprendre peut réussir ou non.
I – ETUDE DU MARCHE (PLAN DE MARKETING) :
1.1 Quel est le produit ?
Donnez une brève description du produit, de ses dimensions,
couleurs, forme et de la gamme de produits offerts. Décrivez les
caractéristiques, utilisations et avantages, spécifiez s’il s’agit d’un
nouveau produit ou produit existant.
1.2 Comment le produit se présente –t – il à la concurrence
en terme de qualité et de prix ?
En répondant à cette question, expliquez ce qui rend le produit
unique. Sera – t – il d’une qualité supérieure à celle actuellement
disponible ou sera –t- il plus compétitif du point de vue prix ?
Quelles sont les caractéristiques qui le distinguent des produits
de vos concurrents ?
1.3 Où sera implanté le projet ?
Le lieu de présentation de votre projet est essentiel soit pour

réduire les coûts, soit augmenter la chance d’attirer des clients de
passage ou, au moins, pour faire des enquêtes. Si votre projet est
dans le domaine des services ou de la vente en détail, il doit être
proche du marché. S’il s’agit d’un projet de production, il peut
s’avérer mieux d’être plus proche des sources des matières
premières ou des facilités/ infrastructures de transport (port,
etc.) ou d’énergie.
Les facteurs importants à considérer sont les suivants :
 Proximité des matières premières essentielles ;
 Proximité des marchés et des chaînes de distribution ;
 Disponibilité des moyens de transport ;
 Disponibilité de main d’œuvre efficace et à bon marché ;
 Existence d’industries reliées (en Amont ou en Aval) ;
 Facilité d’infrastructures (Route, Energie, Port, etc.) ;
 Facilité de communication (PTT, etc.).
Un bon emplacement est un des facteurs cruciaux pour le
développement des marchés. En conséquence, le choix du lieu
doit être fait avec beaucoup de diligence. On peut aussi distinguer
entre lieu d’implantation de la production et de la vente. Pour la
plupart des petits projets, la production et la vente sont localisées
au même endroit.
1.4 Quelle est la zone géographique couverte par le projet ?
Déterminer la couverture géographique (c’est – à - dire la zone
ou sera vendu le produit) dépend beaucoup de la nature du
produit, comment il se prête au transport et à la distribution, de
la taille du marché dans les différentes localités, de la présence
de forts concurrents dans la zone en question et bien sure, de
votre disponibilité de voyager et des contacts et chaînes de
distribution dont vous disposez.
En règle générale, il est plus facile d’agir dans une zone de marché
limitée étant donné que les déplacements (temps, coût de
transport) peuvent être gardés à un minimum.
1.5 A qui envisagez-vous vendre vos produits ?
Ici, nous parlons d’un groupe cible ou d’un segment de marché
spécifique dans la zone géographique où vous avez choisie pour
vendre vos produits. Identifiez ces clients aussi clairement que

possible (leurs caractéristiques, leur profil en terme d’âge, leur
sexe, leur revenu, leur habitude d’achat et de consommation, etc.)
afin d’être sure que le produit correspond à leur goût, besoin,
désir, revenus, style de vie, etc.
Est – que vous allez vendre à des grossistes ou à des détaillants
et quelles en seront les conséquences ? Si vous optez pour un lieu
de vente, le choix de l’endroit est crucial.
1.6 Est – il possible d’estimer combien du produit est vendu
actuellement ?
Il y a plusieurs manières d’estimer le marché actuel. D’une
manière générale, il faut procéder des manières des aspects
généraux aux aspects spécifiques. Par exemple cous commencé
par estimer la consommation, l’utilisation ou les ventes du
produit par tête de population dans votre zone de marché.
Ensuite, vous éliminer un par un certains segments (groupes
spécifiques catégorisés par âge, revenu, lieu, sexe, habitudes, etc.)
de la population qui ne compteront pas parmi votre clientèle.
Ainsi, vous obtiendrez un chiffre raisonnable qui peut être
considéré correct. Si possible, consultez quelques statistiques
s’ils sont disponibles. S des statistiques ne sont pas disponibles,
il serait opportun de faire une enquête simple, c’est – t – dire
collecter des données primaires. Par exemple, si vous savez
combien les magasins vendent les mêmes produits ou des
productions similaires, vous pouvez estimer la vente totale de ce
produit en enquêtant quelques – un de ces magasins.
Listes des produits essentiels pour les enquêtes
Dans ce qui suit, vous trouverez trois (3) listes différentes qui
peuvent vous coursr dans vos entretiens avec les grossistes,
détaillants, consommateurs (personnes qui achètent votre
produit). Les questions vous sont données à titre illustratif et
vous devriez apprendre comment commencer votre interview
(établir un rapport personnel avec l’interviewé, lui donner de la
confiance, etc.) et comment poser vos questions de façon
diplomatique, poli et claire afin d’obtenir l’information désirée et
des réponses exactes.

Si vous obtenez des réponses adéquates, vous pouvez faire un e

estimation préliminaire et réaliste de la demande totale dans
votre zone de marché et de la part du marché que vous pouvez
capter en poursuivant une stratégie de marketing efficace. Si des
produits similaires sont distribués surtout par des grossistes et
détaillants, une enquête est la première étape pour établir une
relation avec vos clients et pour identifier leurs besoins.
Principalement, il y a deux (2) raisons pour mener une
enquête :
a) collecter des informations afin de pouvoir projeter d’une
manière fiable le niveau de vos ventes et de la production ;
b) Etablir une bonne relation avec vos clients et acheteurs
potentiels.
I- Grossistes / Importateurs – Liste des questions
essentielles.
La plupart des produits de consommation courante trouvent leur
chemin au consommateur à travers des grossistes qui achètent
les marchandises en grande quantité de l’usine ou des
distributeurs pour les revendre en quantité plus petite aux
magasins et détaillants (clients).
Comme normalement il y a peu de grossiste et beaucoup de
détaillants, il est souvent mieux de commencer les enquêtes par
les grossistes. Une fois votre zone de marché définie, essayez de
localiser tous les grossistes qui desservent votre zone.
Posez – vous et posez – leur les questions suivantes :
1) Combien de grossiste y a-t-il dans votre zone de marché ?
quels sont leurs noms, où sont-ils localisés ?
2) Quelle est la zone de marché que chacun des grossistes
couvre ?
3) Combien de votre produit est – ce que chacun d’eux vend
dans l’année ? Est-ce que la vente augmente chaque année ? Si
oui, par combien ?
4) Est – ce qu’il y a des fluctuations saisonnières ?
5) Existe – t – il une forte concurrence ? Est – ce que les
produits diffèrent en qualité, est ce que les caractéristiques sont

les même ? quelles sont les différentes approches dans le

marketing ?
6) Est – ce qu’il y a des possibilités pour des améliorations ?
Est-ce que le marché a besoin d’un nouveau design, de plus de
variété, de nouvelles spécifications du produit ?
7) Quel est le prix de vente de votre produit ?
8) A quel prix les grossistes les achètent – ils ?
9) Bénéficient – ils d’un crédit octroyé par les fournisseurs ? Si
Oui, de quelle durée ? (une semaine, un mois ?)
10) Supposant que votre produit est d’une qualité
adéquate et votre prix compétitif, combien de votre produit
prendraient – ils comme commande d’essai ?
II – Détaillants – Liste des questions essentielles
Les détaillants sont les derniers liens entre le producteur et le
consommateur. Leur proximité de l’acheteur fait d’eux une
source d’information valable concernant ce que les gens veulent
et achètent.
Par exemple si une personne achète de l’encre qui s’avère de
mauvaise qualité, le client se plaindra plutôt auprès du magasin
où il a fait son achat qu’à l’usine. Pour cette raison, les détaillants
sont dans une position stratégique pour identifier des lacunes du
marché, en particulier entre la demande de consommateur et ce
que le grossiste peut fournir. Quelques détaillants sont peut –
être en mesure de vous de vous donner de nouvelles idées de
produits que vous pourriez également fabriquer.
Quelques objectifs pour interviewer les détaillants sont les
suivants :
a) de tester les données que vous avez obtenues par les
grossistes ;
b) d’apprendre les besoins, goûts, habitudes, etc. des
consommateurs ;
c) d’identifier éventuellement de nouveaux produits ;
d) d’apprendre comment positionner votre produit par
rapport à celui des concurrents ;
e) d’apprendre comment vendre votre produit de façon plus
efficace ;

f) d’identifier des mesures de promotion qui peuvent vous

aider à vendre votre produit (échantillons, étalage, etc.) ;
g) de formuler une stratégie de marketing pour votre
business.
Quelques questions à poser au détaillant :
1. Combien de produit vous vendez dans l’année ?
2. Combien de concurrents aviez-vous dans votre voisinage ?
3. Existe-t-il des fluctuations saisonnières dans la vente ?
4. De quel grossiste ou producteur achetez-vous le produit ?
5. Est – ce que votre fournisseur vous octroie un crédit ?
6. Si oui, pour quelle période ?
7. Est – ce qu’il vend en gros ? Si oui, à qui ?
8. Quel est le prix d’achat du produit ?
9. Quel est le prix de vente du produit ?
10. Est-ce qu’il sait si les clients souhaitent des changements
ou améliorations du produit ?
11. Est-ce qu’il achète le produit au comptant ou à crédit ?
12. Est-ce qu’il le vend à commission ?
III – Clients – Liste des questions essentielles
Même s vous avez interviewé des grossistes et détaillants, il est
important de discuter l’acceptation du marché avec des clients
(ceux qui achètent le produit) et consommateurs (ceux qui le
consomment). Leur feedback est très utile, soit pour vérifier si les
opinions collectées auparavant, soit pour vous inspirer de
nouvelles idées auxquelles les autres deux groupes n’ont pas
touché.
En particulier, si votre produit est un bien d’investissement
(machine, etc.), il est nécessaire de discuter avec les
consommateurs comme ceux-ci l’achètent normalement
directement avec l’usine.
Quelques questions à poser aux clients et consommateurs
sont les suivantes :
1. Pourquoi avez-vous acheté le produit ?
2. Quand l’avez-vous acheté ?
3. Combien de fois l’achetez-vous ?

4. aurez-vous besoin de ce produit dans l’avenir ? de

combien ?
5. combien avez-vous payé ?
6. Etes-vous satisfait du produit ?
7. Souhaiteriez-vous des changements ou améliorations ?
8. d’où l’avez-vous acheté (localité) et de qui ?
9. pourquoi l’avez-vous acheté de ce fournisseur particulier ?
Vous devez avoir un inventaire du profil de vos interviewés
(grossistes, détaillants, consommateurs) tel que âge,
occupations, revenus, habitudes de consommation et achat, sexe,
etc., ce qui vous aidera dans l’analyse et description du marché.
1.7 Quelle part du marché pouvez-vous capter ?
Ceci est toujours une question difficile à répondre comme
beaucoup dépend de vos aptitudes d’entrepreneur de vendre
votre produit, de créer un réseau, de l’efficacité de votre stratégie
de marketing et de votre agressivité de lancer votre produit. La
réponse dépend aussi du degré et de l’intensité de la
concurrence. Néanmoins, quelques lignes directrices peuvent
être données. Si vous avez fait votre enquête soigneusement,
vous avez les informations suivantes sur vos concurrents :
a) S’ils sont nombreux ou peu nombreux ;
b) S’ils sont de tailles importantes ou non ;
c) Si les caractéristiques de leur produit sont similaires à votre
ou non.
Le cours de décision attaché en annexe vous aidera dans l’analyse
de vos informations et vous permettra d’estimer votre part de
marché.
1.8 Combien du produit sera vendu ?
Vous avez estimé la part de marché que vous pouvez capter de
façon réaliste et vous pouvez maintenant faire une projection de
vos ventes, c’est-à-dire déterminer combien du produit vous
pouvez vendre par mois au cours de la première année et
combien par an pour les cinq années suivantes. Les premières
ventes annuelles sont généralement un pourcentage de la part du
marché estimé et pourraient varier initialement entre 60 et 80%
de la part du marché projeté. Ceci est pour vous permettre
quelques erreurs dans l’estimation du marché.
1.9 Quel est le prix de vente de votre produit ?

Il y a trois approches généralement appliquées pour déterminer
le prix de vente de votre produit. Elles sont les suivantes :
a) Méthode ‘‘coût plus’’ :
C’est une méthode où on ajoute une marge de bénéfice
raisonnable (par exemple 20%) au coût total du produit (coût de
production + coût d’administration et de marketing + coût de
financement). Le coût du produit (unitaire) est calculé en
divisant le coût total par le nombre d’unités produites. A ce
chiffre, vous pouvez ajouter une marge de bénéfice.
b) La méthode comparative :
C’est une méthode où vous comparez votre produit avec l’autre
produit du marché. Basé sur la qualité et d’autres
caractéristiques de votre produit, vous pouvez fixer votre prix
plus bas, plus haut ou au même niveau que vos concurrents.
c) Méthode ‘‘ ce que le marché permet ‘’ :
C’est une méthode qui est basée sur l’offre et la demande. Par
exemple, si votre produit est rare au marché (marché du
vendeur), vous pouvez le vendre à un prix élevé. En conséquence,
votre marge de bénéfice est élevée Par contre, si votre produit se
trouve en abondance sur le marché, vous pouvez être forcé de
diminuer votre prix et, par conséquence, votre marge de
bénéfice. Il y a deux (2) alternatives pour éviter de réduire votre
marge de bénéfice : (a) réduire le coût du produit et (b) identifié
d’autres segments de marché où vous pouvez maintenir votre
prix au même niveau.
Dans le cas pratique, les trois méthodes devraient être utilisées
de temps à autre dans chaque entreprise. Mais lorsque vous
commencez seulement votre projet, il est plus sûr d’appliquer la
méthode ‘‘ coût plus’’. C’est aussi une bonne stratégie pour
anticiper la réaction de vos concurrents à votre stratégie de
fixation de prix.
1.10 Quelles mesures de promotion seront employées ?
La promotion est un des aspects les plus négligés du marketing.
La promotion est nécessaire pour convaincre vos clients
d’acheter vos produits au lieu de celui de vos concurrents. La

promotion à généralement les composantes suivantes : publicité,

promotion des ventes et vente personnelle.
Quelques une des mesures :
● Publicité à la radio, dans les journaux quotidiens, journaux de
commerce, et, si possible, à la télévision ;
● Rabais de quantité ;
● Distribution de prospectus ;
● Servis prompte régulier et poli ;
● Bonne présentation de vos marchandises sur les étalages ou
dans les vitrines de vos magasins ;
● Crédit spécial octroyé aux clients réguliers ;
● Posters ;
● Echantillons gratuits ;
● Support aux foires et d’autres festivités locales ;
● Participation à des expositions ventes ou foire ;
● Vente personnelle.
Un mot de précaution : les mesures de promotion coûtent de
l’argent. Si vous employez de telles mesures, assurer vous que
vous pouvez vous attendre à une augmentation des ventes. Sans
augmentation justifiable, les coûts s’accroîtront et ainsi les coûts
par unité du produit. Incluez ces coûts dans votre budget de
marketing.
1.11 Quelle stratégie de marketing est nécessaire pour
arriver aux ventes projetées ?
Formuler une stratégie de marketing veut dire intégrer une
stratégie de produit avec une stratégie de prix, de distribution et
de promotion. Pour être efficace, vous devez identifier votre
marché, connaître votre produit et étudier vos concurrents. Vous
devez aussi dépenser une certaine somme pour la promotion,
fixer votre prix correctement et distribuer votre produit au
détaillant et grossistes efficacement. Ne pensez pas que vos
clients achètent automatiquement votre produit parce qu’il est
bon.

1.12 Que devez-vous dépenser pour promouvoir et distribuer

votre produit ?
Vous devez avoir un budget de marketing qui inclue vos coûts de
marketing tels que la promotion, la distribution et les salaires
pour votre personnel de vente, si vous en avez.
II – ETUDE TECHNIQUE (PLAN DE PRODUCTION) :
2.1 Quel est le processus de production ?
Afin de savoir quels sont les coûts liés à la production (main
d’œuvre, matières premières, coûts indirects), il est utile de
suivre tout le processus et de voir comment les matières
premières sont reçues et, étape par étape, transformées à travers
différents processus (par exemple : coupage, mélange,
assemblage, finition, emballage, etc.) en produit fini. Il n’est pas
nécessaire de décrire le processus dans tous les détails, mais la
description doit couvrir les opérations majeures. Un flow chart
est un instrument utile pour illustrer le processus de production.
Il montrera combien de travailleurs seront requis pour chaque
étape et quelles sont les qualifications nécessaires.
2.2 Quels bâtiments et machines (capital fixe, valeurs
immobilisées) sont nécessaire et quel est leur coût ?
Identifiez ces positions avec précaution et estimez le coût
correctement. Si vous surestimez les besoins essentiels, le
résultat peut être le suivant :
1. Vous produisez trop et êtes obligé de créer des stocks – ceci
coûte de l’argent et lie le capital sans que cela soit nécessaire.
2. Des capacités excédentaires signifient que vous investissez
dans des équipements ou que vous payez des intérêts sans que
cela vous rapporte des bénéfices. De même, ces investissements
augmentent vos coûts à long terme comme vous aurez à subir des
dépréciations (amortissement) plus importantes que
nécessaires.
3. il y a aussi le risque que votre projet ne soit pas financé du
tout parce qu’il paraît trop coûteux aux banquiers.
En règle générale, il mieux de commencer modestement avec un
petit bâtiment ou avec même de l’espace loué, et avec un
minimum d’équipement. Si la demande de votre produit dépasse

la capacité de l’équipement opérant huit (8) heures par jour, vous

pouvez toujours étendre votre production plus tard ou faire des
heures supplémentaires. En particulier au départ, procédez avec
beaucoup de précaution en ce qui concerne l’achat
d’équipements.
Concernant la capacité des machines, le fournisseur devrait
donner à l’entrepreneur des informations correctes. Mais dans
beaucoup de cas, il arrive que le fournisseur surestime la capacité
et l’efficacité des machines. Pour cette raison, ne comptez pas sur
une utilisation de la machine à 100%. En estimant de façon
réaliste la capacité de chaque machine, il est possible de
déterminer l’équilibre entre machines et hommes, c’est-à-dire de
déterminer combien d’équipements ou de machines seront
requis et, en conséquence, combien de travailleurs (et
qualifications) seront nécessaire pour opérer les machines et
pour assurer une production continue et efficace.
Il est relativement facile de déterminer les coûts des bâtiments et
des machines étant donné que chaque entrepreneur peut trouver
cette information avec le fournisseur des machines /
constructeur. Encore une fois, soyez prudent et n’achetez
d’équipements trop modernes ou trop compliqués à opérer ou à
entretenir. Les vendeurs de machines essaient parfois de vendre
l’équipement le plus chère ou le lus moderne – soyez conscient
de ce dont vous avez besoin et de ce que vous pouvez vous
permettre et ne vous laissez pas entraîner dans un achat
d’équipements qui ne soient pas essentiels ou même pas
appropriés à votre niveau de production particulièrement au
démarrage de votre projet.
Soyez aussi conscient qu’il peut y avoir une grande gamme
d’options technologiques avec haute ou faible intensité de travail
(main d’œuvre requise par rapport au capital). S’il y a
suffisamment de main d’œuvre, il peut s’avérer plus opportun
d’utiliser une technologie à haute intensité de travail. Ainsi, votre
entreprise sera moins dépendante des machines qui peuvent
tomber en panne à tout moment et moins dépendante aussi des
coupures d’électricité. Si, par contre, la main d’œuvre n’est pas
disponible de manière fiable, à cause des fluctuations
saisonnières, il peut s’avérer plus approprié d’opter pour une

technologie à plus haute intensité de capital. Essayez pourtant de
rester dans un cadre plutôt modeste.
Finalement, faite une liste comprenant le terrain et ses
aménagements, les bâtiments, machines te équipements, les
meubles et fournitures, y inclure les installations. Spécifiez les
extensions, capacités et coûts, pour arriver au coût total du
capital fixe.
2.3 Quelle est la durée de vie des bâtiments et machines ?
La réponse dépend de la construction des bâtiments (s’il s’agit
d’une structure en bois, béton, etc.) et machines et du degré
d’utilisation du capital fixe. Pour arriver au taux annuel
d’amortissement, il faut d’abord déduire la valeur de ferraille à la
fin de la durée de vie et ensuite diviser la valeur par le nombre
d’année de sa vie productive. S’il n’y a pas de valeur de ferraille,
divisez simplement la valeur par le nombre d’années.
Dans votre pays, le service des Impôts publie des taux généraux
d’amortissement. A l’exception de certaines variations, la
pratique générale suivie dans beaucoup de pays est la suivante :
Capital fixe Durée de vie Amortissement
annuel
Machines 10 ans 10%
Bâtiments 20 ans 5%
Mobilier 5 ans 20%
Véhicule 7 ans 15%
2.4 Comment l’entretien sera fait ? Est que les pièces de

rechanges seront disponibles localement ?
Si vous importez de l’équipement, vous risquez d’avoir de longs
arrêts en attendant l’arrivée des pièces de rechange de l’étranger.
L’entretien et les pièces de rechange devraient être disponibles
localement pour assurer une production continue. N’oubliez pas
d’estimer les coûts d’entretien et des pièces de rechange qui font
partie des coûts de production. L’entretien compte parmi les
coûts indirects de production.

2.5 Quand et où les machines peuvent être obtenues ?

Il est nécessaire de voir cette question avec les fournisseurs des
machines. Estimez exactement le temps de livraison parce qu’il
est important pour la préparation de votre planning des activités
préliminaires. N’oubliez pas non plus d’inclure dans le coût des
machines le coût de transport, les taxes à l’importation,
l’assurance et le coût d’installation.
2.6 Combien de capacité sera utilisée ?
Normalement, une utilisation à 100% de la capacité veut dire que
l’équipement opère huit heures par jour et six jours par semaine.
Beaucoup d’usines travaillent huit heures par jour et utilisent
leur équipement seulement pour une fraction de ce temps. De
même, on doit tenir compte des fluctuations saisonnières dans
l’utilisation de la capacité. Un bon exemple est la fabrication des
briques où la production peut continuer 24 heures sur 24
pendant la saison de construction et s’arrête par la suite
complètement pendant six (6) mois dû aux conditions du climat.
2.7 Quels sont vos projets pour l’utilisation de la capacité
excédentaire ?
Les machines et l’équipement devraient être utilisés autant que
possible. Pendant des périodes où une faible utilisation des
capacités doit être envisagée, vous devriez essayer d’assurer
d’autres travaux (amélioration et développement du produit) qui
ne semblent pas directement liés à la production principale au
premier abord mais qui peuvent résulter en un nouveau produit
plus tard.
2.8 Quand et comment les machines seront payées ?
Quelques fournisseurs sont prêts à vendre leur machines sur la
base de location – vente. Ce règlement permet de repartir les
coûts des machines sur une période plus longue, mais résulte en
une augmentation du coût total. Néanmoins ce procédé vous
permet une plus grande liquidité ou diminue vos besoins
d’investissement au départ. Avant d’acheter des équipements,
essayez de connaître les conditions d’achat, par exemple s’il faut
payer au comptant, s’il y a des possibilités de crédit ou de location
– vente, la durée de paiement et d’autres conditions telles que la
garantie, le service après-vente, l’entraînement des travailleurs,

etc.
2.9 Où sera implanté l’usine et comment sera t – elle
aménagée ?
Dans beaucoup de petites industries, le lieu de production est
très souvent aussi le lieu de l’entreprise même.
Il est important de déterminer les extensions de l’espace requis
(production, bureau, stockage, toilette, etc.) et comment le lieu
doit être aménagé (arrangement des machine et d’autres
équipements). Pour répondre à cette question, il est essentiel de
savoir quel est le processus de production et quelles sont les
machines nécessaires pour chaque processus. Ainsi, vous pouvez
arranger les machines dans la mesure du possible en fonction du
flux de production.
Vous pouvez aussi déterminer les mesures des machines et de
l’espace qu’elles occuperont (ajoutez e l’espace pour les
mouvements). Un layout de l’usine sera très utile pour ce propos.
Vous pouvez aligner vos machines comme cous pouvez les
arranger sous forme d’un ‘‘U’’.
2.10 Combien de matières premières seront nécessaires ?
Maintenant, comme vous avez une idée réaliste du niveau de
production que vous voulez atteindre, identifiez le type, la qualité
et la quantité des matières premières dont vous avez besoin.
Déterminez le ratio ‘‘input – output’’ ou le ratio de conversion,
c’est-à-dire le nombre de kilogramme de matière premières
nécessaire pour produire un kilogramme du produit. Vous
pouvez exprimer votre besoin mensuel en mètres carrés, tonnes,
pièces, etc. selon le cas.
2.11 Combien coûteront les matières premières ?
Après avoir déterminé la qualité et quantité des matières
premières nécessaires, cherchez leur coût unitaire et listez ce
coût à coté de la matière respective pour préparer ainsi la liste
des besoins mensuels moyens en matières première et leurs
coûts. Tenez également compte des taxes à l’importation si les
matières premières sont importées.

2.12 Quelles est la source des matières premières ? Sont – elles

disponibles toute l’année ?
Pour choisir la source des matières premières, au moins trois
facteurs sont essentiels. D’abord le prix devrait être aussi bas que
possible. Deuxièmement, la source devrait être aussi proche que
possible du lieu de production pour réduire les coûts de
transport. Troisièmement, la source devrait être fiable.
Si les matières premières ne sont pas disponibles toute l’année,
deux approches alternatives sont envisageables : soit l’usine doit
réduire la production, soit elle doit créer un stock en matières
premières au moment où celle – ci existe en abondance afin
d’assurer la continuité de la production. Si vous optez pour la
deuxième approche, vous avez besoin d’un fond de roulement
plus important. Ce besoin supplémentaire en argent doit être
inclus dans votre calcul et la détermination des besoins
d’investissement. Par exemple, pensez au problème d’obtenir
durant la contre-saison des fruits pour une usine de traitement
de fruits.
2.13 Combien de main d’œuvre directe et indirecte est
nécessaire et quelles sont les qualifications requises ?
Dans une usine, on distingue entre main d’œuvre directe et
indirecte. La main d’œuvre directe est les travailleurs qui sont
directement engagés dans la production. La main d’œuvre
indirecte est les travailleurs qui facilitent la production tels que
superviseurs, travailleurs chargés de l’entretien, etc. ces derniers
ne sont pas directement engagés dans la production.
Pour déterminer le nombre et type de main d’œuvre directe
requise, on distingue entre travailleurs qualifiés, semi qualifiés et
non qualifiés. Leurs salaires suivent leur niveau de qualification.
2.14 Combien coûtera la main d’œuvre ?
Estimez combien chaque travailleur (du superviseur au
travailleur de production, etc.) doit recevoir par mois. Le coût de
main d’œuvre doit contenir le salaire de base, les bénéfices
supplémentaires, le congé payé, les repas gratuits, l’assurance
maladie et sociale, etc. Dans certains cas, la main d’œuvre directe
est payée à la pièce. Si cela est le cas, estimez combien chaque
travailleur produira et multipliez ce nombre par le tarif à la pièce.
2.15 Est-ce que la main d’œuvre est disponible toute l’année ?

Si non, quelle est la conséquence pour la production ?
Beaucoup de travailleurs dans de petites entreprises reçoivent
un salaire très bas ; pour cette raison, ils complètent leurs
revenus par des travaux agricoles ou autres en dehors de l’usine.
Si cela est le cas, votre entreprise doit être préparée à cette
situation et, soit payer les salaires compétitifs, soit recruter
d’autres travailleurs ou des travailleurs temporaires pendant
cette période. Eventuellement, vous devez même réduire votre
production. Quel que soit l’approche que vous choisissez, vous
devez en tenir compte en planifiant votre projet.
2.16 Comment motiver les travailleurs ?
Il y a plusieurs possibilités de motiver vos travailleurs :
traitement humain, bon environnement de travail, responsabilité
croissante, d’autres stimulants (par exemple : participation aux
bénéfices, gratification pour travailleurs dévoués, bonus,
allocations pour repas, transport, traitement médical, logement,
etc.). Si vous octroyez de tels stimulants, incluez – les dans le coût
de la main d’œuvre ou dans les coûts indirects.
2.17 Quels sont les coûts indirects de production ?
Les coûts indirects de production comprennent les éléments de
coûts qui ne sont pas directement attribuables à un certain
produit mais doivent être répartis sur plusieurs produits. Il s’agit
entre autre du loyer, de l’entretien ou des réparations, de
l’amortissement, des utilités (eau, électricité), des salaires pour
les superviseurs, les femmes de ménage, etc.
2. 18 Quel est le coût de production unitaire ?
Le coût total de production inclut les coûts de main d’œuvre
directe, des matières premières et les coûts indirects de
production. Ci – dessous sont indiquées deux (2) méthodes pour
calculer le coût de production par unité :
Méthode 1 :
Pour arriver au coût de production par unité, additionnez
d’abord le coût mensuel des matières premières, de main
d’œuvre directe et des coûts indirects de production et divisez

ensuite ce montant par le nombre d’unités produites pendant ce

mois.
Méthode 2 :
Malheureusement, dans la vie réelle, le calcul des coûts n’est pas
aussi simple que ça dû au fait que la plupart des petites
entreprises fabriquent plus qu’un seul produit. S’il est
relativement simple d’identifier le coût des matières premières
pour chacun des produits, l’attribution de la main d’œuvre ou des
coûts indirects de production à chaque produit présente un
problème.
Attribution du coût de la main d’œuvre au produit :
Suivez la règle suivante :
Multipliez le coût de la main d’œuvre directe par heure par le
nombre d’heure de main d’œuvre directe qui va dans la
fabrication du produit respectif.
Le coût de la main d’œuvre directe par heure est obtenu en
divisant le coût total de la main d’œuvre directe par le nombre
d’heure que la main d’œuvre directe est disponible au total.
Exemple : Si huit (8) travailleurs (main d’œuvre directe)
travaillent huit (8) heures par jour pendant six (6) jours dans la
semaine, le nombre total d’heure que la main d’œuvre est
disponible se calcule comme suit :
8 travailleurs x 8 heures / jour x 6 jours par semaine x 4 semaines
= 1 536 heures par mois.
Si le coût total pour ces travailleurs est de 400 000 GNF, le taux
par heure est le suivant :
400 000 GNF : 1 536 heures = 260,42 GNF par heure de main
d’œuvre directe.
Exemple : Si une chaise nécessite 6 heures de main d’œuvre
directe, le coût pour la main d’œuvre directe est : 260,42 GNF par
heure x 6 heures = 1562,52 GNF.
Attribution des coûts indirects de production à chacun des

produits :
Il y a deux (2) approches pour allouer les coûts indirects de
production :
a) lier les coûts indirects aux heures de travail ;
b) les allouer en fonction des ventes.

L’approche préférable est a). Divisez les coûts indirects d’une
période donnée par le nombre d’heures que la main d’œuvre
directe est disponible pendant cette même période et multipliez
ce montant avec le nombre d’heures nécessaire pour fabriquer le
produit.
Exemple : Si les coûts indirects de production sont de 300 000
GNF et le nombre d’heures que la main d’œuvre directe est
disponible est de 1 536 heures, le taux de coûts indirects par
heure est le suivant : 300 000 GNF : 1 536 heures = 195,31 GNF
par heure de main d’œuvre directe.
Multipliez ce taux avec le nombre d’heures nécessaire pour
fabriquer ce produit : 195,31 GNF x 6 heures = 1171,86 GNF.
Ce chiffre doit être ajouté au coût des matières premières et de la
main d’œuvre directe pour arriver au coût du produit par unité.
La deuxième méthode (méthode b) d’allouer les coûts indirects
au produit est de le faire en fonction du pourcentage que ce
produit tient dans le pourcentage des ventes. Par exemple, un
fabricant de meuble produit les meubles suivants :
Produit Prix de vente par Vente % des ventes
unité (GNF) mensuelle
20 chaises 200 000 4 000 000 17,09 %
10 lits 1 400 000 14 000 000 59,83 %
12 tables 450 000 5 400 000 23,08%
Total des ventes 23 400 000 100%
Comme les chaises génèrent 17,09 % des ventes totales, 17,09 %

des coûts indirects sont alloués aux chaises.
Les coûts indirects par chaise sen calcul comme suit :
300 000 GNF x 17,09 % : 20 chaises = 2 563,5 GNF/ chaise.
De façon analogue, les coûts indirects par lit sont de 17 949 GNF,
par table de 5 770 GNF.
Après avoir déterminé le coût de main d’œuvre directe par unité,
de matières premières par unité et leks coûts indirects par unité,
le coût de production par unité peut être calculé comme suit :
Coût de matières premières / unité

+ Coût de main d’œuvre directe / unité
+ Coût indirect de production / unité
= Coût de matières premières / unité
Alternativement, le coût de production / unité s’obtient en

calculant comme suit :
Coût total des matières premières

+ Coût total de la main d’œuvre directe
+ Total coût indirect de production
= Total coût de production : Total volume de production
= Coût total de production par unité.
III – PLAN D’ORGANISATION ET DE GESTION

(ORGANISATION ET MANAGEMENT)
3.1 Comment sera organisé le business ?

Il y a généralement quatre forme d’organisation de business : (a)
seul propriétaire, (b) partenariat, (c) société à responsabilité
limitée, (d) société anonyme.
La plupart des petites entreprises sont enregistrées par un seul
propriétaire, normalement, cela veut dire que le propriétaire –
manager ou l’entrepreneur est le propriétaire et le PDG en même
temps.
Le partenariat implique que la propriété est partagée par deux ou
plusieurs partenaires qui peuvent être des membres d’une
famille ou des amis. Les partenaires contribuent sous forme de
capital et/ou d’expertise.
Une société à responsabilité limitée implique que la société est
partagée par un nombre limité de personnes. Chaque membre
tient une part sociale qui peut être transférée à d’autres si les
sociétés existantes sont d’accord.
Une société anonyme implique beaucoup de personnes qui ne
sont pas nécessairement liées l’une à l’autre. La propriété est
déterminée par des actions qui sont vendues à la bourse et
transférable au public. La société peut être gérée par quelqu’un

qui n’est pas propriétaire.
Les conditions et modification de l’enregistrement d’un business
varient de pays à pays. Il est important de les connaître – les lois
à respecter, les formulaires à remplir et les licences / permissions
à acquérir (à acheter) – avant de commencer vos opérations
officiellement.
3.2 Comment sera géré et opéré le business ?
Afin que le business puisse opérer de manière continue et
efficace, il est nécessaire d’avoir une sorte de structure d’autorité
et de responsabilité, une division de travail et une description de
ce que chacun doit faire. Pour cette raison, le business a besoin
d’une structure organisationnelle. Souvent celle – ci est
présentée sous forme d’organigramme.
Pour dessiner la structure organisationnelle, il est important de
savoir comment sont prises en charge les différentes fonctions de
l’Entreprise (marketing, production, organisation et
management, finances). Dans une petite Entreprise, une
personne peut assurer plusieurs fonctions en même temps. Par
exemple, l’Entrepreneur lui – même peut assurer le poste de PDG
comme celui de manager de production. Il est aussi courant que
les membres de famille tiennent des responsabilités ou assurent
un travail de production.
3.3 Quelles sont les expériences du promoteur dans le
business et quelles sont ses qualifications ?
Pour assurer la survie et l’expansion de l’Entreprise, il est
important que les promoteurs aient des qualifications
appropriées et des expériences solides. La survie et l’expansion
dépendent en large mesure des compétences et capacités du
management.
En particulier, si le promoteur veut emprunter de l’argent à la
banque ou obtenir un crédit de fournisseur (pour les matières
premières ou machines), il doit être en mesure de convaincre les
bailleurs de fonds de ses capacités, compétences et de son
intégrité.

Aussi est – il important que le promoteur inclut les étapes les plus
importantes de son CV ou du CV de ses employés clés dans le plan
d’affaires.
Si possible, le promoteur devrait inclure des références (anciens
employeurs, leader de la communauté, etc.) qui peuvent certifier
son intégrité et ses capacités.
3.4 Quelles sont les activités préliminaires à entreprendre
avant de commencer les opérations ?
Avant que l’Entreprise puisse commencer ses opérations, il y a
beaucoup d’activités préparatoires à faire. Entre autres, ces
activités sont les suivantes : participer dans un programme de
formation (soit pour acquérir des qualifications techniques, soit
une formation en management, etc.), préparer le plan d’affaire,
faire une enquête de marché, visiter des fournisseurs de
machines ou de matières premières, faire enregistrer
l’entreprise, engager un consultant, etc.
Il est recommandé d’établir une liste comprenant toutes les
activités préliminaires et de décider quand chaque activité aura
lieu et combien de temps elle durera. Quelques une des activités
peuvent être effectuées parallèlement (faire une enquête de
marché, contacter les fournisseurs), tandis que d’autres doivent
être réalisées en séquences (acheter des machines, les livrer, les
installer). Pour se faciliter la tâche, le promoteur peut se préparer
un tableau GANTT qui montre toutes les activités préliminaires à
la fois, accompagné d’une colonne indiquant la date et la durée de
l’activité (de préférence en semaine).
3.5 A quel frais préliminaires faut – il s’attendre ?
Les frais préliminaires sont les charges dues à la planification et
préparation des opérations. Ils incluent l’entraînement des
travailleurs, l’enquête de marché, la production d’essai, les
voyages aux fournisseurs, la négociation avec les distributeurs
futurs, etc. Dans certains cas, vous pourrez constater que les
travailleurs n’ont pas besoin d’entraînement, mais plus souvent
une certaine formation s’avère nécessaire. Comme propriétaire –
managé, vous devez connaître vous – même le processus de
fabrication. Vous avez peut être acquis ces connaissances et
qualifications dans votre travail précédent ou par une formation.
Peut – être s’avère – t – il nécessaire que vous passez vous –

même quelque temps en formation dans une autre entreprise.
Dans la plus part des cas, il est utile d’embaucher un bon
technicien qui est familier avec le processus et qui peut former
les travailleurs sur le tas. Pourtant ceci prendra du temps et le
temps coûte de l’argent. En conséquence, vous devez estimer le
coût de cette activité. Il peut être nécessaire de payer un salaire
(ou une somme forfaitaire) aux travailleurs pendant leur temps
de formation. Ces coûts préliminaires doivent être considérés
comme partie intégrale du coût total du projet.
3.6 Quel capital fixe sera nécessaire pour le bureau ?
A part le capital fixe (valeurs immobilisées) nécessaire pour la
production ou pour faciliter l’opération, l’Entreprise a besoin du
capital fixe pour assurer les aspects administratifs.
Ce capital fixe inclue un ordinateur, des meubles, la climatisation,
le véhicule, etc. Il sera déprécié (amorti) en fonction de sa durée
de vie.
3.7 Quels sont les coûts administratifs ?
Les coûts administratifs incluent les salaires pour les employés
de bureau (secrétaire, comptable, etc.), le chauffeur, le gardien,
l’amortissement du capital fixe, c’est – à – dire les meubles et
autres équipements utilisés au bureau, la communication, etc.
IV – ETUDE FINANCIERE (PLAN FINANCIER)

4.1 Quel est le coût total du projet ?
Le coût du projet est composé des facteurs suivants : le capital
fixe (valeurs immobilisées/ biens durables), les frais
préliminaires, le fond de roulement.
Le capital fixe (valeurs immobilisées/biens durables) est la
somme de tous les coûts pour le terrain et ses aménagements, les
bâtiments et structures, les machines, les meubles, les
installations, le véhicule, etc.
Les frais préliminaires sont tous les coûts liés aux activités à
réaliser avant le démarrage du projet. Il incluse les frais
d’enregistrement, les licences, les formations, la préparation du
plan d’affaires, les voyages chez les fournisseurs, etc.

Le fond de roulement est le montant d’argent nécessaire pour

maintenir les opérations avant le paiement entier des produits
vendus aux clients.
Le fond de roulement se calcul en additionnant les cinq (5)
facteurs ci – dessous :
1. le coût pour le stockage des matières premières afin
d’assurer une production continue. Dans certains cas, ce stock
peut s’élever à une valeur de six (6) mois de matières premières
– si celles – ci s’obtiennent difficilement ou doivent être
importées – comme il peut se limiter à une valeur de deux
semaines – là où les matières premières sont disponibles à tout
moment ;
2. le coût des produits finis qui sont gardés en stock en
attendant la distribution ;
3. le coût des produits déjà distribués qui se trouvent en
processus de transformation ;
4. le coût des produits déjà distribués aux clients mais non
encore payés (créance à recouvrir) ;
5. le montant d’argent (caisse, banque) nécessaire pour
payer les travailleurs, les coûts indirects et les frais généraux.
 Pour déterminer le coût des matières premières en stock,
multipliez la quantité requise par le prix d’achat par unité ;
 Pour déterminer le coût des produits finis en stock,
multipliez le nombre d’unités à stocker par le coût de production
par unité ;
 Pour déterminer le coût des produits en cours, estimez
d’abord le nombre de jours nécessaires pour transformer les
matières premières en produits finis et multipliez ce nombre par
le niveau de la production journalière. Multipliez ensuite le
chiffre ainsi obtenu par le coût de production par unité. Divisez
finalement ce chiffre par 2 ;
 Pour déterminer le coût des produits déjà distribués mais
non encore payés, estimez la quantité du produit que vous allez
donner à crédit et multipliez ce nombre par le coût de production
par unité ;

 Pour déterminer le montant en argent requis, additionnez

les coûts mensuels suivants : main d’œuvre, coûts indirects de
production, frais généraux et coût de marketing.
Pour calculer le coût total du projet, suivez ce calcul :
Capital fixe (biens durables)

+ Frais préliminaires
+ Fonds de roulement
= Coût total du projet
4.2 Avez – vous besoin d’un crédit ? Quelle sera votre

contribution au projet ?
On appelle plan financier, la détermination des sources de
financement du coût total du projet. Les banquiers veulent
connaître ces sources et savoir par quelle source chacune des
différentes composantes sera financée. Après avoir déterminé le
coût total du projet, l’étape suivante est d’examiner si le montant
nécessaire peut être entièrement financé par vous-même ou si
vous avez besoin d’un crédit.
Presque toujours l’entrepreneur doit faire sa propre contribution
au projet (capital propre). Par exemple, si le projet coûte
5 000 000 GNF, la banque peut exiger que l’entrepreneur
contribue au moins 1 000 000 GNF ou 20%. Les 1 000 000 GNF
constituent le capital propre de l’entrepreneur.
Pour arriver au montant de crédit nécessaire, il faut soustraire le
capital fixe du coût total du projet. Procédez de la manière
suivante :
Source Montant (GNF) Emploi
Capital propre 2 700 000 Fonds de roulement
Crédit 7 002 000 Machines
Coût total du projet 9 702 000

Il est aussi possible d’emprunter de l’argent d’autres sources
telles que des membres de famille, des amis, des fournisseurs.

4.3 Quelles garanties peuvent être offertes à la banque ?

En plus du capital propre, la banque veut savoir quelle sorte de
garantie l’entrepreneur peut offrir pour assurer le
remboursement du crédit. Normalement, le terrain et les
bâtiments sont utilisés comme garantie (la propriété doit être
certifiée par les autorités concernées). Soyez conscient que
même si votre maison est évaluée à ML 100,000, la banque
n’accepte éventuellement que 60% de cette valeur comme
garantie.
Dans beaucoup de pays, le terrain a une valeur de garantie entre
80 et 100%. En même temps, les machines, véhicules ou
bâtiments à financer par le crédit peuvent être utilisés comme
garantie. Normalement, les machines et équipements possèdent
une valeur de garantie de 60% du coût d’achat.
Quelques Institutions de crédit, en particulier celles pour le micro
– crédit, acceptent les biens personnels (bijoux, voiture
personnelle, machine à coudre, etc.) comme garantie.
Si l’entrepreneur ne peut pas offrir suffisamment de garanties
pour couvrir le crédit, il doit demander à des amis ou parents de
fournir des garanties ou réduire la taille du projet jusqu’à ce que
le montant du crédit corresponde aux exigences de garantie de la
banque.
4.4 Qu’indique le compte d’exploitation ?
Vous disposez maintenant de toutes les données pour préparer
le compte d’exploitation. Commencez par les ventes que vous
obtenez en multipliant le prix de vente/unité par le volume des
ventes projeté pour l’année. Soustrayez étape par étape des
ventes annuelles toutes les charges annuelles. Celles – incluent
(a) les matières premières, (b) la main d’œuvre direct, (c) les
coûts indirects de production, (d) les frais généraux (hors
intérêts) et de marketing. Ceci vous donne le résultat
d’exploitation. En soustrayant les intérêts, vous obtenez le
résultat net avant taxes et impôts. En déduisant les taxes (et
impôts), vous avez le résultat net après taxes.
Si vous envisagez de prendre un crédit bancaire, la banque exige
généralement que votre compte d’exploitation corresponde avec
la durée du crédit. Si vous voulez rembourser le crédit en cinq (5)
ans, la banque vous demandera de projeter vos chiffres

(projection des ventes, compte d’exploitation, cash-flow, bilan,
tableau de remboursement, etc.) sur la même période.
4.5 Qu’indique le cash-flow ?
Pendant que le compte d’exploitation vous donne les résultats
des transitions financières de votre business pendant une
certaine période, le cash-flow montre les sources (entrées) et
emplois (sorties) de l’argent durant l’année. Le cash-flow exclue
les amortissements pour biens durables et frais préliminaires
étant donné que les amortissements sont des transactions non
monétaires.
Entrées :
 Apports de capitaux propres ;
 Subventions ;
 Crédits ;
 Encaissement ;
(Ventes au comptant, encaissement des créances dues)
Sorties :
 Investissements ;
 Remboursement des dettes ;
 Charges d’exploitation ;
 Frais financiers ;
4.6 Qu’indique le bilan ?
Le bilan donne une vue des avoirs et engagements et montre la
situation financière de l’entreprise à un moment donné, par
exemple à la fin de l’année.
Avoirs (Actifs) :
 Valeurs immobilisées (déduction faite des
amortissements) ;
 Stocks et encours (matières premières, travaux en cours,
produits finis) ;
 Créance à recouvrir ;
 Disponibilité (compte bancaire, caisse) ;
 Frais d’établissement activés ;

Engagements (Passifs) :
 Apports personnels (capital propre) ;
 Bénéfices retenus ;
 Résultats de l’exercice (bénéfice net après taxe réalisé
dans la période actuelle) ;
 Dettes à court, moyen et long terme ;
4.7 Quel est le bilan remboursement ?
Après avoir déterminé le résultat net de l’année, préparez un
tableau de remboursement de crédit. Le tableau ci-dessous-vous
est donné à titre d’exemple. Il s’agit d’un crédit de 1 200 000 GNF
octroyé pour une période de six (6) ans à un taux d’intérêt de
10%.
Montant
Acompte Intérêt Montant
Année encore à
annuel payable total
rembourser
1 1 200 000 200 000 120 000 320 000
2 1 000 000 200 000 100 000 300 000
3 800 000 200 000 80 000 280 000
4 600 000 200 000 60 000 260 000
5 400 000 200 000 40 000 240 000
6 200 000 200 000 20 000 220 000
Total 1 200 000 420 000 1 620 000
4.8 Quel est le seuil de rentabilité (point mort) ?

Il y a plusieurs types de seuil de rentabilité auxquels est faite
référence :
1. Seuil de rentabilité ventes (en GNF) ;
2. Seuil de rentabilité production (volume) ;
3. Seuil de rentabilité pourcentage (%).
Ad 1 : Seuil de rentabilité vente
Il s’agit du montant de vente où ni un bénéfice ni une perte est
réalisée.

Calcul :
Ventes annuelles x coûts fixes annuels
Seuil de rentabilité (Ventes) =
Ventes annuelles – coûts variables annuels
Ad 2 : Seuil de rentabilité production

Il s’agit du niveau de production (volume ou quantité) où
l’entreprise ne réalise ni bénéfices ni pertes.
Calcul :
Seuil de rentabilité (Ventes)
Seuil de rentabilité (Production) =
Prix de vente par unité
Une autre méthode est la suivante :
Seuil de rentabilité (Ventes)
Seuil de rentabilité (Production) =
Prix de vente par unité – coût variable par unité
On appelle marge de contribution la différence entre le prix de

vente par unité et le coût variable par unité :
Marge de contribution = prix de vente/unité – coût variable par
unité
Ad 3 : Seuil de rentabilité pourcentage

Le pourcentage se réfère au pourcentage des ventes annuelles.
Coûts fixes annules
Seuil de rentabilité (Pourcentage) =
Ventes annuelles – coûts variables annuels
Coûts variables : ce sont les coûts qui varient avec le niveau de

production (matières premières, main d’œuvre directe).
Coûts fixes : ce sont les coûts tels que la main d’œuvre indirecte,
les coûts indirects ou frais généraux qui ne varient pas ou
seulement peu quand le niveau de production change.

4.9 Quel est le taux de rentabilité du projet ?

Une question cruciale à répondre avant le démarrage du projet,
est la suivante :
Est – ce que je gagnerai plus avec mon projet qu’en déposant mon
argent à la banque ou en l’investissant en action, etc. ?
Le taux de rentabilité du projet est un des instruments pour
calculer la rentabilité de votre projet (Return On Investment =
ROI)
Bénéfice net
ROI = x 100
Coût total du projet
Une variante de cette mesure de rentabilité est le taux de

rentabilité sur l’investissement du propriétaire (Return On
Owner’s Investment = ROOI)
Bénéfice net
ROOI = x 100
Capital propre
Si ce taux est plus élevé que le taux d’intérêt (long terme) que
vous pouvez réaliser à la banque, le projet paraît être
financièrement viable. S’il est inférieur au taux de la banque, vous
devriez considérer des alternatives, entre autres : augmenter le
niveau de production (supposant que le marché peut absorber
cette augmentation), réduire les coûts ou même abandonner
votre projet.
4.10 Est que le projet est faisable ?
Après avoir répondu à toutes les questions liées aux quatre
grands aspects du projet (Marketing, production, organisation et
management et finances), vous devriez tirer des conclusions
générales sur la faisabilité de votre projet. Est – ce que le bénéfice
de la première année sera suffisante pour rembourser le crédit et
pour payer les intérêts ? Est – ce que vous pouvez surmonter les
problèmes qui peuvent se présenter dans l’approvisionnement
en matières premières ? Comment se développera la rentabilité
si le prix des matières premières augmente de 10% ? Ou si
seulement 80% des ventes projetées seront réalisées ? Répondez
dans ce chapitre à toutes les questions non encore traitées

jusqu’à présent.
Vous avez aussi à décider pour vous-même si le bénéfice que vous
attendez vaut tous les risques que vous prenez en démarrant
votre projet.
De même, en plus du ROI, d’autres analyses financières peuvent
être réalisées pour gagner une image plus claire de votre projet,
entre autres des mesures de solvabilité (par exemple Ratio
Dettes – Capital Propre) :
Total dette
Ratio Dettes – Capital Propre =
Total Capital Propre
Ce Ratio est utile pour les bailleurs de fonds. Un chiffre peu élevé
sera considéré favorablement parce qu’il indique que le projet est
financé en grande partie par le promoteur.
Un autre instrument demandé par certaines banques est
l’analyse de sensitivité. Cela veut dire de soumettre des acteurs
tels que coûts de production, rentabilité, marge de bénéfice aux
effets d’un changement (augmentation) de certaines variables
tels que le prix d’achat des matières premières, le coût de la main
d’œuvre (augmentation de 5 – 10%).
F- DOCUMENTS A METTRE EN ANNEXE
Il est recommandé de prévoir certains documents en annexe

comme le statut, les règlements, les photos, les rapports d’activité
par exemple.

TABLE DES MATIERES Page 91 sur 100
TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS .................................................................................................. 3
INTRODUCTION ................................................................................................. 5
CHAPITRE I : GENERALITE ............................................................................. 6
1- DEFINITION .................................................................................................................................... 6
2- CARACTERISTIQUES DES PROJETS....................................................................................... 8
3- LES TYPES DE PROJET ............................................................................................................. 10
4- LES QUALITES D'UN BON PROJET : ................................................................................... 11
5- LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET ........................................................................................... 11
6- TERMINOLOGIE EMPLOYEE DANS UNE GRANDE PARTIE DES MANUELS ET
FICHES DE PROJETS PROPOSEES PAR LES BAILLEURS DE FONDS ........................... 16
7- FACTEURS DE QUALITÉ D’UN PROJET ............................................................................. 17
CHAPITRE II : IDENTIFICATION D’UN PROJET DE DEVELOPPEMENT
.............................................................................................................................. 21
Section 1. Identification ................................................................................................................ 21
1. La prospection du terrain ...........................................................................................................21
2. But de la prospection ....................................................................................................................21
3. Durée de la prospection sur le terrain ..................................................................................22
4. Résultats de la prospection ........................................................................................................22
Section 2. Etude de faisabilité .................................................................................................... 24
1. Sur le plan du matériel à utiliser .............................................................................................24
2. Sur le plan du personnel ..............................................................................................................24
3. Sur le plan financier ......................................................................................................................24
4. Sur le plan organisationnel........................................................................................................24
CHAPITRE III : CONCEPTION ET ELABORATION D'UN DOCUMENT
DE PROJET ........................................................................................................ 25
Section 1. Présentation générale .............................................................................................. 27
S1.1 Contexte et environnement du projet ...............................................................................27
S1.2 Justifications ................................................................................................................................27
S1.3 Population cible .........................................................................................................................27
S1.4 Cadre Institutionnel .................................................................................................................28
Section 2. Méthodologie et stratégie à développer ............................................................ 28
S2.1 Objectifs globaux .......................................................................................................................28
S2.2 Objectif spécifique .....................................................................................................................29
S2.3 Calendrier (ou plan de travail) ...........................................................................................31
Section 3. Ressources disponibles, assistance sollicitée et budget .......................... 32
S3.1 Ressources disponibles ............................................................................................................32
S3.2 Assistance sollicitée ..................................................................................................................33
S3.3 Budget ............................................................................................................................................34
Section 4. Suivi, rapport et évaluation ................................................................................. 35
S4.1 Suivi du projet.............................................................................................................................35
S4.2 Rapports ........................................................................................................................................35
S4.3 Evaluation ....................................................................................................................................36
Section 5. planification par objectif et approche du cadre logique (acl) ................ 37
S5.1 Qu’est-ce que le cadre logique ? ..........................................................................................37
S5.2 Les limites du cadre logique .................................................................................................38
S5.3 L’Approche du Cadre Logique : Deux étapes .................................................................38
S5.4 Etape d’analyse : Quatre types d’analyse ........................................................................39
Page 92 sur TABLE DES MATIERES
100
S5.5 Etape de planification .............................................................................................................42

S5.6 LA FINALISATION DU CADRE LOGIQUE .........................................................................47
S5.7 LE CADRE LOGIQUE COMME POINT DE DEPART POUR ELABORER LES
CALENDRIERS DES ACTIVITES ET DES RESSOURCES .......................................................50
CHAPITRE IV : METHODES D’EVALUATION ........................................... 52
4.1 Périodicité des Rapports d'évaluation ...............................................................................52
4.2 Personnes chargées de produire les Rapports d'évaluation .....................................53
4.3 La présentation et la forme du rapport d’évaluation ..................................................54
4.4 Sujets et domaines concernés par l’évaluation ...............................................................54
4.5 Evaluation des Ressources .......................................................................................................55
4.6 Conclusions et Propositions ....................................................................................................56
4.7 Le Rapport d’évaluation final ................................................................................................57
CHAPITRE V : DEMARCHE D’ELABORATION D’UN PROJET A
FINALITE ECONOMIQUE (PLAN D’AFFAIRE) .......................................... 59
A- Page de garde ..............................................................................................................................59
B- FICHE PROMOTEUR..................................................................................................................59
C- FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET ..........................................................................................59
D – RESUME .......................................................................................................................................60
E – PRESENTATION DU PROJET : .............................................................................................61
F- DOCUMENTS A METTRE EN ANNEXE ...............................................................................90
TABLE DES MATIERES ................................................................................... 91
ANNEXES : .......................................................................................................... 93
LISTE D’ORGANISATIONS INTERNATIONALES SUSCEPTIBLES D’ETRE
INTERESSEES PAR DES PROJETS D’ONG ...............................................................................93
Conseils pratiques ...........................................................................................................................96
QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR L’ENQUÊTEUR ................................................98
COURS POUR L’IDENTIFICATION DE VOTRE PART DE MARCHE ................................99

ANNEXES : Page 93 sur 100
ANNEXES :
LISTE D’ORGANISATIONS INTERNATIONALES

SUSCEPTIBLES D’ETRE INTERESSEES PAR DES PROJETS
D’ONG
Organisation des Nations Unies
- Organisation des Nations Unies (ONU)

3, United Nations Plaza New York N.Y. 10017 (USA) (se
renseigner auprès des différentes divisions, exemple: division du
développement).
- Office des Nations Unies à Genève (ONUG) Palais des Nations, CH
1211 Genève 10 (Suisse)
Il peut être intéressant de contacter les Commissions
Economiques régionales de l’ONU :
- Commission économique pour l’Europe
Palais des Nations CH 1211 Genève 10 Genève (Suisse)
- Commission économique et sociale pour l’Asie et le Pacifique
United Nations building, Rajdamnern Avenue, Bangkok 10200
(Thaïlande)
- Commission économique pour l’Amérique latine et les Caraïbes
Casilla 179D Santiago (Chili)
- Commission économique pour l’Afrique
P.O. Box: 3001 Addis-Adeba (Ethiopie)
- Commission économique et sociale pour l’Asie occidentale
Plaza Hotel, P.O. Box: 9506 29 Amman (Jordanie)
- Organes et Programmes des Nations Unies

- Bureau du Coordonnateur des Nations Unies pour les
secours en cas de catastrophe (UNDRO/UNCTAD), Palais des
Nations, CH 1211 Genève 10 (Suisse)
- Fonds des Nations Unies pour les Activités en matière de

Population (FNUAP)
220 E42ND Street, New York N.Y 10017 (USA)

Page 94 sur ANNEXES :
100
- Fonds des Nations Unies pour l’Enfance (UNICEF)

3, United Nations Plaza, New York N.Y.10017 (USA), (Des
représentations de l’UNICEF existent dans de nombreux pays).
- Haut-Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés

(HCR) Centre William Rappard, 154, rue de Lausanne,
CH 1202 Genève (Suisse), (Se renseigner auprès des Délégations
du HCR, ouvertes dans de nombreux pays).
- Programme Alimentaire Mondial (PAM) 426 via

Christoforo Colombo, I 00100 Rome (Italie). (Il existe des
Représentants du PAM auprès des Bureau locaux du PNUD).
- Programme des Nations Unies pour l’Environnement

(PNUE) P.O. Box : 30522 Nairobi (Kenya).
- Programme des Nations Unies pour le Développement

(PNUD) 3, United Nations Plaza, New York N.Y.10017 (USA)
(Dans de nombreux pays il existe un Bureau du PNUD. Il est
conseillé de s’adresser directement auprès de ces
Représentations. Il faut noter que le Représentant Résident du
PNUD est généralement habilité à représenter les Agences des
Nations Unies, lorsqu’elles n’ont pas leur propre bureau de
représentation).
Institutions spécialisées des Nations Unies

- Bureau International du Travail (BIT) 4, route des
Morillons, CH 1211 Genève 22 (Suisse)
- Fonds International de Développement Agricole (FIDA)
Via del Serafico 107, 00142 Rome (Italie)
- Organisation Mondiale pour la Santé (OMS) 20, Avenue
Appia, CH Genève 27 (Suisse)
(Il est conseillé de se renseigner auprès des Bureaux de
représentation ou des Bureaux régionaux).

- Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et

l’agriculture (FAO) Via delle terme di Caracalla, 00100 Rome
(Italie)
(La FAI a généralement un Bureau de représentation dans la
plupart des PVD).
- Organisation des Nations Unies pour le Développement
Industriel (ONUDI) Centre International de Vienne, P.O. Box :
300, A 1400 Vienne (Autriche)
- Organisation des Nations Unies pour l’éducation, la
science et la culture (UNESCO) 7, place de Fontenoy, 75700
Paris
(L’UNESCO dispose de Bureaux de représentation et de Bureaux
régionaux. Il est par ailleurs conseillé de se renseigner auprès de
la Commission Nationale pour l’UNESCO).
Institutions financières et Banques de développement
- Banque Africaine de Développement (BAD) 01 B.P : 1387

Abidjan 01 (Côte d’Ivoire)
- Banque Arabe pour le Développement Economique en
Afrique (BADEA) B.P : 2640 Sharaa El Baladia, Khartoum
(Soudan)
- Banque Asiatique de Développement (BAD) B.P : 789 –
2330 Roxas Boulevard, Manille (Philipinnes)
- Banque Interaméricaine de Développement 1300 New
York Avenue N.W, Washington DC 20577 (USA)
- Banque Mondiale, 1818th Street N.W, Washington DC
20433 (USA)
- Fonds Européen de Développement (FED) Commission
des Communautés Européennes 200, rue de la Loi, B – 1049
Bruxelles (Belgique)
Il est conseillé aux initiateurs de projets de prendre
directement contact avec les Représentations, Bureaux ou
Unités Hors Siège de ces organisations. Il revient
généralement à ces entités de recevoir les demandes
provenant du pays (ou de la région) qu’ils couvrent.

100
CONSEILS PRATIQUES
- Dans la plupart des Organisations Internationales, il existe un

Service chargé des relations avec les ONG. Consultez ces services
ils peuvent efficacement vous aider et vous conseiller.
- Il peut être intéressant de consulter les Ambassades et les

Missions de coopération des pays qui entretiennent des relations
diplomatiques, économiques et culturelles avec le pays où votre
organisation est implantée. De nombreux pays étrangers ont des
programmes de coopération avec les ONG.
- Il est vivement conseillé que votre projet obtienne l’agrément

gouvernemental de votre pays. Envisagez la possibilité de
soumettre votre projet à travers un organisme ou une autorité
nationale, voire régionale ou locale.
- Pour les projets à soumettre aux Nations Unies, consultez les

Bureaux des Représentants Résidents PNUD ou ceux des
Institutions Spécialisées. Les conseils et recommandations des
spécialistes de ces bureaux sont utiles. Il est par exemple
important de connaître quels sont les programmes de ces
organisations.
- Dans certains pays il existe un centre d’Information des Nations

Unies (CINU), vous y trouverez des renseignements pratiques
(adresses, publications, officielles, rapports, Résolutions de
l’assemblée Générale des Nations Unies, …)
- Soignez la forme et la présentation de votre document de projet.

En documents annexes (et facultatifs) vous y pouvez peut-être
joindre des cartes, des graphiques, des photographies ou de la
documentation sur votre organisation (ces annexes doivent être
réduites au strict minimum). N’oubliez pas d’envoyer au moins
deux exemplaires de votre document de projet. Pensez
également à conserver un exemplaire.
- Ecrivez toujours une lettre de couverture pour accompagner les

documents de projet que vous soumettez aux organisations
internationales ou nationales.
Etablissement de relations officielles avec des Organisations

Internationales
- L’établissement de relations officielles avec une Organisation

International représente certainement, pour une ONG, une forme
de reconnaissance. C’est incontestablement à partir d’une telle
renaissance qu’une coopération efficace peut se développer.
Les projets présentés par les ONG qui entretiennent des relations
officielles avec des
Organisations Internationales, sont peut-être plus facilement et
rapidement examinées.
- En ce qui concerne l’établissement de relations officielles avec

les Organisations
Internationales, il est conseillé de s’adresser directement auprès
des Sections et Services chargés des relations avec des
Organisations non gouvernementales.
Généralement les Organisations internationales ont leurs
propres conditions et critères pour l’établissement de ces
relations officielles. Il existe par ailleurs trois grandes catégories
de relations officielles entre une Organisation International et
une ONG (par ordre croissant : - relations d’information mutuelle,
- relations d’information et de consultation, - relations de
consultation et d’association).

100
QUELQUES RECOMMANDATIONS POUR L’ENQUÊTEUR
L’enquêteur doit :
 Fixer des rendez-vous là où il est nécessaire ;
 Choisir le moment opportun pour faire l’enquête ;
 Se mettre dans la peau de l’enquêté ;
 Savoir qui enquêter ;
 Maîtriser le sujet ;
 Etre stratège ;
 Saisir les opportunités ;
 Attirer l’attention de l’enquêté ;
 Créer une atmosphère favorable ;
 Savoir créer un climat de confiance ;
 Avoir une bonne écoute ;
 Etre attentif ;
 Savoir observer ;
 Avoir un fil conducteur pour l’entretien ;
 S’avoir suivre une logique ;
 Se présenter et savoir-faire une bonne introduction ;
 Approfondir certaines questions ;
 Chercher la confirmation ;
 Préparer une prochaine rencontre éventuelle ;
 Remercier à la fin de l’entretien ;
 Payer l’information ;
 Prévoir es stratégies pour surmonter des obstacles ;
 Poser des questions claires et précises ;
 Savoir formuler les questions ;
 Planifier le temps et savoir donner la valeur aux réponses ;
Il doit :
 Préparer un questionnaire en cas de besoin ;
 Avoir la logique du questionnaire en tête ;
 Se faire assister par une deuxième personne en cas de
besoin ;
 Utiliser un intermédiaire compétent ;
 Profiter de ses relations pour obtenir des informations.
COURS POUR L’IDENTIFICATION DE VOTRE PART DE

MARCHE
Le cours mentionné ci-dessous est un indicateur pour

déterminer votre part éventuelle du marché. Avant d’être en
position d’utiliser ce cours, il faudrait savoir le nombre total de
votre marché potentiel. Calculez les chiffres de tous les groupes
cibles qui peuvent être intéressés à acheter votre produit ou
prestation.
Il n’est jamais avantageux de surestimer votre marché. Au cas où
il est trop petit, il faut plutôt changer le projet au lieu de le mettre
à exécution (et perdre beaucoup d’argent).
Ma part de
Nombre de Leurs
Leurs tailles marché (en
concurrents produits
%)
Beaucoup Grande Semblables 0 – 2,5
Quelques Grande Semblables 0 – 2,5
Un Grande Semblables 0–5
Beaucoup Grande Différents 0–5
Quelques Grande Différents 5 – 10
Beaucoup Petite Semblables 5 – 10
Quelques Petite Semblables 10 – 15
Beaucoup Petite Différents 10 – 15
Un Grande Différents 10 – 15
Quelques Petite Différents 20 – 30
Un Petite Semblables 30 – 50
Un Petite Différents 40 – 80
Pas de concurrents 100
* Selon la taille moyenne dans la région.

100


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AVANT PROPOS Page 1 sur 100

« Ne me dites pas que ce problème est difficile.

C’est pourquoi, je vous prie de suivre ce qui suit :

Prenez le temps de jouer

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Nous avons jugé utile de produire un travail qui rappelle la

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

A qui est-il destiné ?

Ce que ce cours n'est pas…

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Qu’est-ce qu’un projet ?

D’ores et déjà on peut remarquer qu’un projet, n'a au départ, rien de

Selon le dictionnaire « petit Robert », c’est ce que l’on se propose

En d’autres termes, c’est un ensemble d’activités organisées qui,

Qu’est-ce qu’un projet de développement ?

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Pourquoi projet "de développement " ?

Qui peut monter un projet de développement ?

Une situation améliorée pour les bénéficiaires

Une situation de départ mal vécue par

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

2- CARACTERISTIQUES DES PROJETS

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

 Selon la provenance des fonds : un projet peut être

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

3- LES TYPES DE PROJET

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

4- LES QUALITES D'UN BON PROJET :

5- LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET

La vie d’un projet passe par plusieurs étapes qui se

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Le cycle du projet peut se décomposer de la façon suivante :

Selon la Commission Européenne, Le Cycle du projet se résume

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

1 - Le montage d’un projet

3 - La mise en œuvre ou phase d'exécution

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Les phases du cycle de projet de Commission Européenne

1. Durant la phase de programmation, la situation au niveau

2. Durant la phase d'identification, les idées de projets et

3. Durant la phase de Formulation, les idées de projet

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Les propositions de projet sont examinées par l'autorité

4. Durant la phase de mise en œuvre, le projet est lancé et

5. Durant la phase d'évaluation, le bailleur de fonds et le pays

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

6- TERMINOLOGIE EMPLOYEE DANS UNE GRANDE PARTIE

Coop. Banque Nations Coop.

Conditions désirées à long

Niveau sous-sectoriel. Carte

d’identité du projet. Titre du

projet. Amélioration fournie

mesurable. Effets durables

logique auquel on peut

donner un coût. Choses à

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

7- FACTEURS DE QUALITÉ D’UN PROJET

On peut affirmer qu'un projet est viable lorsqu'il est en mesure

des femmes et des hommes ; si le projet permettra aux femmes

Mr Abel GOEPOGUI Tél.: (+224) 660 01 15 01 / 654 47 47 28 / 624 41 95 33

Tableau : Questions essentielles à se poser pour assurer la

Quelle preuve a-t-on quant au soutien de tous les

Le gouvernement a-t-il établi une politique