Entreprise SELECT SA

Conseils en management

CONSEIL EN
MANAGEMENT
2021

FÉVRIER 2021

Devoir n°02 - SELECT SA

Créé par : GUILHOU MC

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Conseils en management

Table des matières

I. État des lieux et bilan managérial ....................................................................................... 1

II. Le bon candidat................................................................................................................... 2
1. Les compétences techniques et parcours professionnels ............................................ 2
2. Les compétences humaines et la compatibilité avec l’équipe de travail ....................... 2
3. L’avis de ses futurs collaborateurs ............................................................................... 3
4. Le niveau d’enthousiasme des 3 candidats .................................................................. 3
III. Mesure systématique des profils des candidats .................................................................. 4

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I. État des lieux et bilan managérial

Sélect S.A. est une entreprise industrielle employant 400 personnes et fabriquant des produits techniques vendus
à une clientèle industrielle. Elle est dirigée par un jeune Président Directeur Général, Jean Bailly (42 ans)
possédant un diplôme d'école d'ingénieur complété par une formation de gestion à l'IAE de Bordeaux.

Le Comité de Direction se compose de :

 André Comte, Directeur Commercial (53 ans) qui a fait toute sa carrière dans l'entreprise où il est entré
comme vendeur avec un B.T.S. d'Action Commerciale.
 Robert Duca, Directeur Administratif (46 ans) qui possédé un DUT de finance-comptabilité complété par
quelques unités de valeur du DECF et une bonne expérience acquise dans plusieurs entreprises
industrielles.
 Thomas Prigent, nommé par Jean Bailly dès son arrivée chez Sélect S.A. pour moderniser l'outil de
production, revoir le parc de machines et maîtriser les coûts de production.

Jean Bailly a modernisé l’entreprise, a abaissé les prix de revient des produits, a informatisé la gestion
administrative afin de donner une nouvelle impulsion à l’entreprise par le biais d’investissements considérables et
continuels (y compris par autofinancement). Bien que ces changements étaient nécessaires, ceci a eu pour effet
de mettre l’entreprise dans une situation financière risquée (existence de zones d’incertitudes financières) qui ne
possède pas de réserve ni de possibilité de crédit – il n’est donc pas possible de faire face à de quelconques
situations imprévues ou baisses momentanées des ventes.

De plus, à cause du niveau de salaires inférieurs à la moyenne et de conflits entre certains membres de
l'encadrement, le climat chez les plus jeunes salariés n’était pas bon. Jean Bailly a fait le choix de se départir d’1/3
de ses salariés pour rehausser la moyenne des salaires.

La Direction semble surchargée et souffre d'une insuffisance manifeste de cadres moyens valables.

Suivant le bilan qu’il a été dressé de l’entreprise, voici ce qu’il est urgent de mettre en place :

1. Il est urgent de recruter au niveau de la Direction, il y a trop peu de cadres pour gérer 400 personnes. Les
effets sont néfastes sur l’équipe de Direction qui est à bout de souffle et surchargée. Les salariés vont
souffrir d’un manque d’encadrement, d’écoute, ce qui risque d’avoir des répercussions sur le bon
fonctionnement général de l’entreprise. L’équipe de Direction a besoin de pouvoir progresser et de s'ouvrir
à l'extérieur. Ce qui n’est clairement pas possible en gérant à quatre seulement.
2. Le remplacement de l’adjoint du Directeur Commercial est urgent mais ce n’est largement pas suffisant
pour pallier au manque actuel.
3. La volonté d’ouverture vers l’extérieur fait appel à un recrutement supplémentaire d’un Directeur adjoint
externe.
4. La réduction d’1/3 du personnel a permis la réhausse générale des salaires (stratégie de maîtrise de la
masse salariale à court-terme dans le but d’une gestion des rémunérations). Ceci a également permis :
a. D’assurer le climat social général de l’entreprise,
b. De motiver les équipes grâce à des évolutions de rémunération cohérentes,
c. De rendre l’entreprise plus compétitive,
d. D’aller chercher un meilleur équilibre financier puisque la masse salariale représente une part
conséquente des dépenses annuelles de l’entreprise.

Toutefois, qu’en est-il des répercussions psychologiques sur les salariés restants (les "survivants") dans
l’entreprise ? Il apparaît qu’au vue de la charge de travail et la charge mentale que doivent gérer le Comité
de Direction, il est peu probable que cet aspect du problème ait été abordé. Après le plan social mis en
place, il va falloir anticiper d’éventuels troubles pouvant s’installer au sein de la masse salariale (stress,
sentiments d’injustice interactionnelle, décisionnelle, etc.).

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En outre, on s’efforcera de :

 Augmenter les compétences sociales des managers ;

 Fixer des perspectives très claires pour l'avenir de façon à assurer la paix sociale ;
 Encourager le dialogue à tous les niveaux, entre la Direction, les managers
opérationnels, les équipes ;
 Comme il s’agit d’une entreprise de fabrication, il est très facile de constituer un groupe
de travail avec quelques leaders afin d’étudier les possibilités d'amélioration des
postes et conditions de travail. Les managers doivent aussi évoluer au plus près de
leurs équipes pour les écouter. Les entretiens de progrès qui se déroulent
traditionnellement une fois par an peuvent très bien avoir lieu tous les trois mois afin
de mesurer le moral des équipes. Au final, l'entreprise doit réussir à démontrer que
cette décision constitue une opportunité et un progrès ;
 La formation joue un rôle essentiel. Il est fortement conseillé de renforcer le plan de
formation, en développant les formations externes, mais aussi internes. Tout doit être
fait pour accélérer le partage et la transmission des compétences et des savoir-faire.

Les salariés ont besoin de croire en leur entreprise, et donc de se sentir considérés.

5. La situation financière risquée nécessite la mise en place d’un plan de gestion des risques financiers. De
plus, quelques leviers sont également disponibles :

 L’affacturage est une solution pour financer les besoins en fond de roulement ou le
développement de l’activité, si nécessaire. Elle permet de diversifier les sources de
financement à court terme. Elle limite également les risques financiers.
 La mise en place d’un PEE qui pourra permettre d’accroître les fonds propres de
l’entreprise trop endettée pour assainir son bilan.

II. Le bon candidat

Comment faire le bon choix entre les 3 candidats proposés pour un poste d'adjoint du Directeur Commercial ?
Nous allons décliner les éléments essentiels à prendre en considération pour le poste d’adjoint de Directeur
Commercial.

1. Les compétences techniques et parcours professionnels

Les savoirs sont les connaissances théoriques que les candidats ont acquises pendant leurs différents parcours
scolaires et lors de leurs différentes expériences professionnelles.

Candidat n° 01 : incontestablement le plus diplômé et qualifié tant sur les connaissances théoriques que sur les
compétences professionnelles. Tout à fait qualifié au niveau intellectuel pour le poste.

Candidat n° 02 : Le candidat présente des lacunes en tant que chef des ventes modernes, peu diplômé et son
expérience professionnelle n’est pas suffisante pour lui permettre de prendre le poste en main immédiatement.

Candidat n° 03 : l’expérience professionnelle du candidat n°03 est plus riche que celle du n°02 pour diplômes
équivalents avec une envie d’apprendre et de se perfectionner nettement supérieure.

2. Les compétences humaines et la compatibilité avec l’équipe de travail

A ce niveau du processus de recrutement, il devient primordial de se concentrer sur les qualités relationnelles des
candidats car le candidat sélectionné va devoir travailler conjointement avec le Directeur commercial, en
collaboration. Il s’agira d’identifier lequel des candidats possède non seulement les capacités de prise de décision,
mais aussi l’esprit d’équipe, l'empathie, la capacité à manager, le sens de l'organisation ou encore la créativité les
plus solides.

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La compatibilité de la personnalité du candidat avec celle du Directeur Commercial est essentielle pour une bonne
intégration. Un recrutement raté est souvent dû à la mauvaise adéquation entre le candidat et son
manager. Toutefois, il s’agit ici de développer et dynamiser le marché afin de garder le cap qui avait été impulsé
par le prédécesseur adjoint. Il nous faut quelqu’un qui soit à la fois compatible avec le Directeur Commercial mais
complémentaire également.

Candidat n° 01 : il est clair que ce candidat n’est pas du tout compatible avec le Directeur Commercial ni même
avec l’ensemble du Comité de Direction. On va au-devant de conflits latents qui dégénéreront en conflits ouverts
avec la Direction. Il est peu probable que ce candidat supporte d’avoir une hiérarchie n+1 et fera tout pour devancer
son n+1  interférence des comportements qui va nuire au développement du marché intérieur et à la bonne
entente de l’équipe de Direction.
Ce candidat se repose sur un management scientifique (« the one best way ») ce qui serait efficace au vu du type
de production mais peu judicieux au vu du contexte actuel (Direction surchargée et manque d’écoute pour le
personnel, plan social avec perte d’1/3 des salariés). Il est nécessaire de placer un manager humain.
Les deux personnes sont en totale inadéquation de diplômes (ce qui peut créer des tensions de base
chef/subordonné, le second ne supportant pas être dirigé par une personne moins diplômée) et de caractère.

Candidat n° 02 : candidat compatible avec son n+1 et de plus, il plaît au n+1 ce qui n’est pas étonnant car il
présente un profil quasi similaire : intelligence moyenne, impulsif, études courtes. Toutefois, il est question de
diriger toute une branche commerciale. Ce serait une erreur de prendre deux personnes présentant des profils
similaires. Il est plus judicieux d’avoir des personnes complémentaires pour fournir des idées nouvelles et créatives.
Peu probable que ce candidat soit source de conflits au sein de l’entreprise.

Candidat n° 03 : il s'intéresse beaucoup à l'aspect humain de la fonction de chef ; il soutient et aide ses hommes
de sorte qu'il gagne leur respect et leur sympathie. Ce candidat est un manager de type social, ce qui manque à
l’équipe de Direction. Il viendra compléter les carences de la Direction ce qui est un excellent point. Il présente un
profil humain complémentaire et non similaire à son n+1 direct, ce qui est un atout.
Peu probable que ce candidat soit source de conflits au sein de l’entreprise.

3. L’avis de ses futurs collaborateurs

Cela paraît négligeable, et pourtant, cette action vous permet de connaître lequel des 3 candidats est le plus en
harmonie avec les futurs collaborateurs.

Candidat n° 01 : il n’est pas absolument opposé à sa candidature mais se méfie de lui d’emblée.
Candidat n° 02 : très enthousiaste pour cette candidature. Il n’est pas de doute qu’ils s’entendront parfaitement en
tant que chef/subordonné.
Candidat n° 03 : il reste favorable à cette candidature et les 2 profils sont absolument compatibles et
complémentaires.

4. Le niveau d’enthousiasme des 3 candidats

L’enthousiasme vis-à-vis du poste proposé est l’un des facteurs décisifs essentiels. Les candidats dotés d’une soif
de connaissance et qui relèvent de nouveaux défis feront très certainement preuve de la même attitude positive et
volontaire au sein de leur poste.
La motivation d’un candidat pour un poste passe aussi par son intérêt global pour l’entreprise.

Candidat n°01 : n’a pas fait preuve d’un grand enthousiasme pour le poste proposé et demande un salaire plus
élevé que celui proposé. Il serait seulement prêt à accepter le poste. Ce qu’il faut comprendre ici, c’est qu’il n’a pas
trouvé mieux pour l’instant. On peut craindre qu’il ne fasse pas correctement son travail à la vue de son niveau
d’enthousiasme pour le poste. De plus, il souhaite mener au niveau de la Direction et non comme adjoint. Cette
attitude mènerait rapidement à entacher le bon fonctionnement en place du Comité de Direction et à une démission
rapide dudit candidat, soit un recrutement raté.

Candidat n°02 : présente un grand enthousiasme pour le poste mais peu motivé pour combler son manque de
formation. Accepte le salaire proposé. Attention toutefois, il n’est pas sûr sur le long terme.

Candidat n°03 : présente un grand enthousiasme également pour le poste et très motivé pour combler son léger
manque de formation. Ses prétentions salariales sont inférieures à celles du poste. Fiable sur le long terme.

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III. Mesure systématique des profils des candidats

Afin de mieux évaluer les 3 profils sur un pied d’égalité, un graphique en radar a été établi pour le poste d’écrivant
ainsi le profil idéal et 3 graphiques radar, un pour chacun des candidats, suivant leur profil. Ces graphiques
permettent une comparaison selon plusieurs caractères qualitatifs.

Le graphique radar suivant montre le profil idéal pour remplir le poste. Il passe par l'analyse des exigences du
poste de travail aussi bien en termes de compétences professionnelles (hard skills) qu'en qualités personnelles
(soft skills) suivant l’annonce qui a été fournie.

Figure 1 - Graphique radar du poste d’adjoint du Directeur Commercial

En fonction de ce graphique radar de base, les 3 candidats ont été évalués.

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Tableau 1 - Tableau comparatif des profils des candidats suivant le profil type
CANDIDATS
Type de
Tâches inhérents au poste Poste
tâche M. ARNAUD M. BERTRAND M. CREPIN

Élaborer une stratégie commerciale 5 4 3 4

Savoir-faire

Améliorer les résultats financiers 5 4 3 4

Diriger l'équipe commerciale 5 4 2,5 4,8
Être présent tout au long du
5 4,6 3 4,3
processus commercial
Surveiller la concurrence 4 4 3 4
Autonome 4,8 4 3 3,6
Savoir-être

Créativité 4,5 4,5 3 2

Très bon communiquant 5 3 3,5 4
Capacités relationnelles 5 3 4 4,3
Humain 4 2,5 4,5 4,5
Années d'expériences
4,8 4,8 4 3,5
indispensables
Savoir

École ingénieurs ou de commerce 4 4,5 2 2

Intelligent 4 4,6 2,8 4

Motivation pour le poste 5 2 4,4 4,5
Autres

Harmonie avec les futurs

4 2 4,8 4,5
collaborateurs
Disponibilité 5 2 4 4
Moyenne sur 5 4,6 3,6 3,4 3,9

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Inadéquation à risque :
 Sources de conflits latents
 conflit ouvert  effets
négatifs pour l’entreprise.
Inadéquation à risque :
 Compétition individuelle = source de conflits
avec Directeur commercial moins diplômé
pour le dépasser et montrer sa meilleure
valeur que lui ;
 Candidat a objectif propre (être Directeur)
 risque de rentrer en conflit avec la
Direction.
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BILAN :
Ce candidat ne correspond pas au
poste même s’il est diplômé et
expérimenté car il a des aspirations
plus élevées que ce poste (en
termes de salaire et d’évolution),
d’où aucune motivation pour le
mener à bien.
Il n’a pas le bon profil de leadership
(leadership tayloriste alors qu’il faut
un social). Son attitude risque de
déstabiliser l’harmonie existante
dans le Comité de Direction. Au vu
de ce profil, ce candidat n’acceptera
jamais d’être considéré comme un
moyen au service de fins que la
direction fixera. A ce titre, il mettra
plus son énergie à déployer des
stratégies rationnelles afin de
devancer son Directeur plutôt que
de travailler pour développer le
marché intérieur.
CANDIDATURE FORTEMENT
DÉCONSEILLÉE
Inadéquation à risque :
 Besoin d’un manager
humain/social.
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Inadéquation à risque :
 Besoin de formation
pour avoir le poste
bien en main mais
peu enclin à
apprendre. BILAN :

Ce candidat présente beaucoup de

lacunes pour répondre
correctement au poste. Bien que
son expérience professionnelle soit
en adéquation avec le poste, ses
connaissances en ventes modernes
sont très justes et peu motivé pour
acquérir de nouvelles
connaissances. Il risque de mettre
du temps à être autonome et
efficace. Il ne s’attache pas à son
entreprise. Il est humain, ne fera pas
de vague et sera bien perçu. Mais il
reste un risque d’investissements
de temps et d’argent sans résultat
s’il venait à quitter l’entreprise au
bout de 4-5 ans.

CANDIDATURE DÉCONSEILLÉE
Inadéquation moyennement
Inadéquation peu à à risque :
risque :  Son côté humain
 L’expérience contrebalance les
vient pallier le autres lacunes.
déficit en S’entendra bien avec
diplômes. son équipe.

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Inadéquation peu à risque :

 Déficit à combler par
une formation, mais le
candidat est prêt à
apprendre.
BILAN :

C’est le candidat qui présente le

profil le plus en adéquation avec le
poste. Les quelques lacunes de
connaissances peuvent être
facilement comblées par une
formation que le candidat est prêt à
suivre. Son type de management est
ce dont l’entreprise a besoin en ce
moment. Son manque de diplômes
est pallié par son expérience
professionnelle. Il s’entendra très
bien avec son n+1 et viendra
compléter le profil.

CANDIDATURE FORTEMENT
CONSEILLÉE

Inadéquation peu à risque :

Inadéquation peu à  L’expérience vient
risque : pallier le déficit en
1. L’expérience créativité qui devrait se
vient pallier le développer avec la
déficit en formation.
diplômes.