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Entreprise BERTHAUD SA

Conseils en management

CONSEIL EN
MANAGEMENT
2021

FÉVRIER 2021

Devoir n°01 - BERTHAUD SA


Créé par : GUILHOU MC

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Entreprise BERTHAUD SA
Conseils en management

Table des matières

I. Ancienne organisation – L’entreprise familiale sous la direction de Jérôme Berthaud. ........................ 1


II. Pilotage du changement et conseils ............................................................................................................. 3
III. Actions à modifier ou à éviter ........................................................................................................................ 4
1. Ne pas sauter les étapes........................................................................................................................... 4
2. Ne pas imposer à la dure .......................................................................................................................... 4
3. Éviter l’absence de communication ........................................................................................................... 4
4. Impliquer votre équipe de direction – il faut bien s’entourer ..................................................................... 5
5. Surveillance trop étroite et leadership ....................................................................................................... 5
6. Ne pas confondre reconnaissance et récompense ................................................................................... 5
7. L’humain – l’accompagnement – la formation .......................................................................................... 6
IV. En conclusion .................................................................................................................................................. 7

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Nombreuses sont les entreprises qui décident de modifier leur structure organisationnelle étant devenue obsolète
et ne correspondant plus aux contraintes économiques actuelles. Nous parlerons dans ce cas-ci de réorientations
stratégiques. En temps normal, la réussite d'un changement structurel suppose que ce processus soit anticipé,
planifié et collectif. Or ici, ce changement s’est opéré en contexte de "crise", générant ainsi des résistances au
sein des employés. Ce changement de structure a été très difficilement accepté par une grande partie des
membres de l'entreprise créant de nombreuses démissions.
Toutefois, les résistances au changement sont normales en raison de la divergence d'intérêts des différents
groupes au sein de l'entreprise, des habitudes ancrées, etc. qui freinent le changement pour conserver leur marge
de liberté et de pouvoir.
De plus, ce changement radical et imposé n’a pas été réalisé par le dirigeant initial (M Jérôme Berthaud) mais par
un nouveau manager extérieur, en inadéquation avec la stratégie et l’esprit d’entreprise qui avaient toujours été
poursuivis par la direction.

Ce choix d’un intervenant extérieur leur a permis de profiter d’une méthodologie éprouvée par le passé (au niveau
de la division Le Floch qui est devenue la plus rentable et leader dans son secteur d'activité), leur permettant
d’atteindre plus rapidement et plus efficacement leurs objectifs.

Afin de conseiller en termes de management le nouveau dirigeant, il faut tout d’abord comprendre la logique
organisationnelle originelle de l’entreprise.

I. Ancienne organisation – L’entreprise familiale sous la direction de


Jérôme Berthaud.

Spécificités organisationnelles :
- Anciens objectifs et stratégies managériales des dirigeants :

 Politique conservatrice pour protéger sa culture organisationnelle et son identité ce qui influence
grandement sur ses réactions face aux changements de son environnement  comportement
prudent plutôt que des prises de risque. Le dirigeant âgé (M Jérôme Berthaud) a sûrement évité
d’entreprendre des investissements qu’il avait jugé trop risqués ou qui l'obligeaient
personnellement à acquérir de nouvelles compétences d’où son départ à la retraite et l’arrivée de
M Firmin Boulanger.

NB. 1 : Le départ à la retraite de Jérôme Berthaud dénote aussi qu’il est conscient qu'il n'est plus
vraiment le dirigeant de son groupe puisque qu’il a été racheté et constate son échec à maintenir
son entreprise à flots. M Jérôme Berthaud est certes âgé avec beaucoup d’expériences mais n'a
visiblement pas conscience des changements devant être faits (il n'a pas les compétences pour
réaliser les changements nécessaires et le vit comme un échec).

 Climat familial :

- L’organisation de Berthaud SA était menée en corrélation avec les croyances, les valeurs,
les sentimentalités et les rapports sociaux des membres de la familles ("Fondée à
Levallois en 1848, la société Berthaud Frères, a été longtemps une entreprise familiale et
en a gardé non seulement le nom mais aussi la philosophie. Mon grand-père voulait […]
un climat de travail agréable aussi bien pour les travailleurs que pour les cadres. […] la
bible (inadéquation avec la modernité) et le sens de la famille étaient des guides suffisants
pour diriger son entreprise. La foi dans la bonté fondamentale des hommes, dans le
pouvoir de la conciliation et dans l'importance de l'intégrité personnelle et
organisationnelle, est ce qui le caractérisait le plus".).

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 Effet d’altruisme parental du dirigeant amenant à obtenir l’adhésion des membres aux objectifs
de l’entreprise à long terme et Leadership de type paternaliste.

- Développer des produits et un service de qualité (« la théorie de l'intendance ») ce qui


implique que les acteurs de l’entreprise (salariés) construisent leur motivation sur la
satisfaction de leurs besoins d’accomplissement de soi, d’appartenance, etc. et non sur
des considérations monétaires (A. MASLOW – Work ans Motivation – 1954) ≠ théorie de
l’agence (où les "récompenses" monétaires, nécessaires pour réduire les asymétries
d’information et le comportement opportuniste, demeurent les seules motivations).
Ceci étant lourdement favorisé par un climat familial développé par le dirigeant induisant
pour les salariés une priorité pour les buts non financiers - les besoins supérieurs et les
facteurs intrinsèques 1 étant mis en avant, expliquant mieux la motivation.

- Une entreprise qui constitue un moyen de croissance personnelle et une sécurité de


l’emploi (le turnover parmi les responsables était très bas, les responsables considérant
leur travail comme une carrière à vie). Structure managériale basée sur l’attachement
affectif expliquant le peu de turn over malgré les salaires plus bas que la concurrence.

- Solidarité entre les employés et les différents départements (Le climat d'entreprise
chez Berthaud était la fierté de M Jérôme Berthaud. "Nous prenons soin de notre famille").
L’entreprise était divisée en 8 directions principales subdivisée en unité, tout le monde
travaillant en collaboration et non en rivalité pour obtenir le meilleur chiffre.

 Stratégie d’entreprise : attitude conservatrice des dirigeants avec pour objectifs principaux de
conserver la culture de l’entreprise (conservatisme stratégique excessif – protection de l’identité
de l’entreprise qui a lourdement influencé les choix stratégiques) ce qui a provoqué une lenteur
voire même des réticences face aux changements et aux réels besoins d’adaptation face à une
concurrence accrue (Compans) pour adapter son organisation et ses nouvelles stratégies vis-à-
vis des nouvelles exigences internes et externes. La stratégie va être influencée par les intérêts
personnels et familiaux, soit la pérennité (conserver le patrimoine familial), l’indépendance
(où cette indépendance chute fortement en 1995 avec la vente au public de plus de 50% des
actions), la croissance de l’entreprise (finalité en soi) et le clientélisme familial.

 Gestion des Ressources humaines :

- Aucun système de gestion ressource humaine ou quasi inexistant. De plus, en ce


qui a trait au recrutement des dirigeants, les entreprises familiales ont tendance à
privilégier l’emploi des membres de la famille qui n’ont pas toujours les compétences
requises (ex : chiffre d'affaires le plus élevé de l'histoire de l'entreprise, le bénéfice après
impôts le plus bas depuis 20 ans). Or, quoiqu’il en soit, l’incorporation en matière de
direction de dirigeants extérieurs, est une nécessité.

- Pas de politique de rémunération : conservatisme en matière de rémunération, salaire


fixe, pas de prime donc aucune notion de compétitivité entre salarié  Aucune
individualisation des salaires.

- Forte implication des membres de la famille dans le management de leur entreprise


(ex : Aucun employé ayant des responsabilités, même au niveau le plus bas, ne pouvait
être licencié (sauf faute grave ou malhonnêteté) sans un examen personnel de son cas
par Monsieur Berthaud)  Aucune sélectivité avec les salariés les moins performants
(aucun licenciement).

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HERZBERB : la théorie bifactorielle (1966) - Facteurs intrinsèques de motivation (reconnaissance par les autres,
accomplissement d’une tâche difficile...) sources de satisfaction et poussent les individus à faire plus.

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 Esprit de challenge :

- Aucun retour sur les résultats de la direction vers les commerciaux : cet esprit
conservateur n’amène pas d’esprit de challenge (ex : […] discussions commerciales
tournaient autour des résultats commerciaux et du contrôle des dépenses. […]
comparaisons des ventes par rapport au budget. Chaque division commerciale recevait,
sans commentaire, un état trimestriel montrant le nombre d'unités vendues.)  Aucun
retour d’information.

- Aucun intéressement des salariés et managers au capital de l’entreprise : dans le


même ordre d’idée, il n’existe aucun d’intéressement tels que PEE, PEI ou PERCO, etc.,
Berthaud SA ayant sûrement recours à l’autofinancement (ex : Il n’y avait pas de prime et
quelques options d’achats d’actions étaient offertes aux responsables qui ne tenaient pas
à les exercer du fait du prix très bas des actions Berthaud.).  L’absence de ces leviers
dans l’entreprise sont fiscalement défavorables à Berthaud SA. Les employés de
l’entreprise (malgré les salaires moins élevés) restent dans l’entreprise par attachement
affectif, parce qu’ils le veulent (implication affective)  ALLEN et MEYER (1990).

 Inertie stratégique.

Au vu des nombreuses difficultés rencontrés par l’entreprise et de leur inertie face aux nécessités de
changements afin de faire face à l’adversité concurrentielle (ex : chute des bénéfices, concurrents devenus
plus rentables et agressifs, retard en markéting, emballages dépassés, esprit commercial dépassé et peu
agressif jouant sur la réputation seulement, etc.), la direction a fait le choix de faire appel à un nouveau
président extérieur.

II. Pilotage du changement et conseils

Pour Berthaud SA, un changement radical était nécessaire mais il s’avère mal perçu et mal vécu par les salariés
qui se retrouvent poussés hors de leur zone de confort. Ces derniers sont déstabilisés et leur première réaction
est le refus et l’opposition.
Piloter le changement est une mission très délicate car les enjeux sont, ici, de taille. Vous allez devoir :
 Rassurer vos collaborateurs et l’ensemble des équipes ;
 Supprimer les oppositions et les blocages ;
 Assurer le bon fonctionnement de votre équipe et réussir votre projet.

Il va donc falloir manager efficacement le changement de façon à ce qu’il soit accepté par toutes et tous et pérenne
dans le temps.
Dan Millman, auteur du livre Le Guerrier pacifique, suggère ceci :
“Le secret du changement est de concentrer toute son énergie, non pas à combattre ce qui est dépassé, mais à
construire ce qui est nouveau.”

La plus grossière erreur qui a été faite ici est d’avoir installé ce changement de façon brutale et rapide au sein
d’une entreprise familiale dont le fonctionnement est bien différent de ce que vous avez pu avoir l’habitude dans
les autres entreprises. Il n’y a eu aucune étape transitoire.
Nous allons voir les erreurs qui ont été commises et qu’il faut éviter à l’avenir et les nouvelles actions à mettre en
place qui rentreront dans un contexte d’état transitoire pour que vos collaborateurs/équipes entrent dans un état
d’acceptation.

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III. Actions à modifier ou à éviter

1. Ne pas sauter les étapes

Vous êtes arrivé dans l’entreprise d’une manière inattendue pour l’ensemble des collaborateurs en indiquant "un
besoin pressant d’infuser un esprit de lutte et de compétition". On rentre dans un contexte d’ultra-compétitivité
interne. Or, il est impossible de tout révolutionner en une journée.
La conduite du changement est un long processus qui doit être réalisé par étapes. Vous ne pouvez pas détruire
l’esprit Berthaud pour instaurer en si peu de temps une toute nouvelle organisation.
Vous êtes pressé par le temps car vous êtes vous-même sous le joug de résultats et vous sautez les étapes. Ce
processus se solde donc par des échecs qui se traduisent par des démissions massives.
Vos collaborateurs ont besoin de temps pour intégrer ces transformations et changer leurs habitudes. Evitez de
leur mettre la pression et de les bousculer, cela ne fera qu’amplifier leur résistance face au changement.

2. Ne pas imposer à la dure

Vous imposez des tensions énormes à votre équipe afin d’augmenter leur agressivité et cela se révèle nécessaire
pour stimuler la productivité. Il vous a été reproché d’avoir transformé un climat qui était basé sur la coopération
en une vraie jungle afin de vaincre quelques soient les moyens (vols des ventes entre directions, licenciement des
moins productifs malgré leur ancien palmarès, etc.). Bien que ces méthodes aient donné leur fruit à court terme,
gare à ne pas installer un climat délétère qui, au final, va produire l'inverse de l'effet recherché.
Manager des équipes à la dure en se bornant à une logique du toujours plus s’avèrera inefficace à long terme.
Personne n'aurait donc à y gagner. Ni le salarié, ni l'entreprise, ni la société. Un surplus de stress tue la
performance, mais sans stress, personne n'est performant. Il va donc falloir trouver un équilibre.

Imposer le changement ne fera que susciter du rejet et de la résistance. Privilégiez la communication, l’échange
et l’implication de vos collaborateurs pour qu’ils acceptent le changement et finissent par y adhérer.

Il faut rechercher la performance à moyen et long terme. Dans le cas présent, l’entreprise est en train de perdre
les meilleurs éléments qui ont permis de faire les plus gros bénéfices à courts terme. La méthone actuelle ne
s’avère donc efficace qu’à court terme.

3. Éviter l’absence de communication

Maintenir vos équipes dans la performance tout en évitant un surplus de stress nécessite l’atteinte d’un état
d’équilibre :

 La communication : expliquer à ses salariés la stratégie adoptée par l'entreprise.


D’autres directeurs ont réussi comme Emmanuel Vasseneix [LSDH] « Pourquoi un gars accepterait-il que
vous l'emmeniez quelque part si vous ne lui avez pas dit où vous comptiez l'attirer ? » ou Serge Ragozin
lorsqu’il a pris la tête d’Accor Services en 2005 « Plutôt que d'imposer, il a réussi à convaincre qu'un
changement était nécessaire ». Pour cela, réunissez tout le personnel impacté afin de leur exposer les

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véritables enjeux du changement. Soyez transparent, honnête et cohérent. Dressez la liste des avantages
et des bénéfices pour l’entreprise comme pour les salariés, sans oublier d’aborder les aspects moins
attractifs. Rassurez votre équipe et répondez à toutes les questions. Il faut donner un sens au
changement afin de pouvoir l’accepter et y adhérer.

 Mettez en place un système d’information efficace qui va permettre de :

- Faire cesser les rumeurs (qui se développent face au manque d’informations) et de


montrer que le changement est réellement engagé, irréversible et définitif ;
- Mettre en place un système d’échange afin de savoir si vos équipes ont compris les
raisons de la nécessité du changement, les enjeux, les démarches ;
- Recueillir leurs impressions et leur niveau d’adhésion au changement ;
- Une communication dynamique orientée vers l'action en rappelant la situation d'urgence
de changer.

4. Impliquer votre équipe de direction – il faut bien s’entourer

Vous n’êtes pas le seul à être impliqué dans ces changements. Vos collaborateurs sont également directement
impactés. Vous devez donc les solliciter. De plus, certains de vos collaborateurs connaissent l’entreprise depuis
plusieurs années ainsi que son ancien fonctionnement/esprit et auront de bonnes idées pour vous aider à piloter
efficacement le changement. Vous devez donc les intégrer dans la mise en œuvre du changement afin d’obtenir
un excellent levier d’adhésion des équipes. Vous avez donc besoin d’eux en tant que leader d’opinion.

5. Surveillance trop étroite et leadership

Vous devez donner une direction aux équipes mais aussi laisser de l'autonomie pour atteindre ses objectifs. Vous
avez des équipes compétentes qui connaissent leur métier. Ainsi vous continuerez de maintenir la pression sans
risquer l'explosion.

L'absence d'autonomie, de liberté, de s'organiser est l'un des grands facteurs de stress au travail.
Vous êtes sur un management trop directif, bien qu’efficace en cas de situation d’urgence mais qui s’adresse plutôt
à des équipes peu expérimentées. Ce qui n’est pas le cas chez Berthaud SA. Vous devez à présent y associer un
management à la fois persuasif et participatif afin de mettre en avant les avantages des nouvelles mesures
instaurées, de les instaurer, les imposer, tout en élaborant des solutions en commun et en jouant le rôle d’arbitre
ce qui évitera de laisser ce sentiment de jungle.
De plus, l’ancien fonctionnement patriarcal ne laissait que peu de liberté aux employés. Qui dit patriarcat dit
infantilisation, donc on se retrouve à "tout contrôler" (cf. les licenciements). La liberté qu'évoquent les directions
malgré ce climat paternaliste est assez rare et le fait que la nouvelle direction soit dans l'ultra contrôle fait que ce
changement est encore plus mal vécu, car malgré l'infantilisation, on leur laissait quand même des marges de
manœuvre qu'ils n'ont plus.

6. Ne pas confondre reconnaissance et récompense

Encourager le talent par la confiance... mais aussi par la reconnaissance.


"Louis Salmon s'en va. Je lui avais promis le prochain poste de directeur. Son salaire avec prime, et pour Loïc
Tournier c'est la même chose, a augmenté de 30 à 50 % sur l'année dernière."
Vous confondez récompense et reconnaissance.
Les évaluations ont été trop subjectives ce qui a développé des sentiments d’iniquité. En attisant trop fortement la
compétitivité interne, rompant la solidarité interne, développant des comportements individualistes (ex : refus de
partage d’information sur les promotions spéciales Fêtes de Printemps).
Nous sommes récompensés pour ce que nous avons fait, mais reconnus pour ce que nous sommes. Cela n'a
presque rien à voir. La récompense se base sur un constat factuel à un moment donné du temps.

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La reconnaissance demande de prendre en compte la vie tout au long l'année, dans son déroulé objectif comme
dans son épaisseur subjective ; c'est-à-dire que la reconnaissance vient marquer une qualité qui est reconnue à
la personne elle-même, dans son implication et dans son développement.
Ainsi malgré les fortes hausses de salaires et primes, il ne semble y avoir aucun système de mise en valeur des
bons employés, de reconnaissance, etc. Les besoins de base2 des employés ont été amputés.
Le cadre de travail des équipes s’est transformé en un système hyper-compétitif. Vous devez recréer un cadre de
travail agréable en démontrant de la reconnaissance à vos collaborateurs, en remerciant et récompensant leurs
efforts. Ceci fait intégralement partie des éléments de motivation dont les salariés de votre entreprise ont
actuellement besoin.
Voici quelques exemples :
 La reconnaissance par les pairs : Encouragez vos employés à reconnaître les bons coups d’un collègue
lorsqu’il les aide ou qu’il impressionne par la qualité de ses travaux. Trop de gens croient encore que la
reconnaissance au travail doit provenir du gestionnaire. Elle est essentielle évidemment, mais les
collègues sont aussi importants dans l’appréciation des employés.

 Organiser une journée de reconnaissance des employés : La plupart des entreprises offrent une
journée au cours de l’été pour faire des activités d’équipe et créer des liens entre les employés. Pourquoi
ne pas dédier cette journée à la reconnaissance des employés pour leurs efforts ?

7. L’humain – l’accompagnement – la formation

L’esprit Berthaud était accès sur l’humain essentiellement : un fort esprit familial avec une très forte solidarité entre
les employés. Aujourd’hui l’entreprise est perçue comme un match de boxe où l’arbitre serait absent, basée
seulement sur les coûts.
Remettre l'humain au cœur de l'organisation. Des licenciements de collaborateurs moins performants malgré
leur ancienneté et performance passée auraient été opérés. Le facteur humain fait toute la différence dans les
scénarios de réussite. Pourtant, encore trop peu d’entreprises lui accordent le temps nécessaire, au prétexte que
ce temps serait mieux investi ailleurs (clients, nouveaux produits, nouveaux chantiers, évènements, etc.).
La direction doit être vue comme un leadership et non comme un bourreau. Il n'est plus question de supérieurs qui
tapent sur les doigts des collaborateurs lorsque les choses ne prennent pas la tournure souhaitée, mais il faut
montrer l'exemple et, ainsi, encourager les collaborateurs à prendre le même chemin.
Désormais, il vous faudra mener les actions suivantes :
 Prendre connaissance des difficultés et trouver des solutions visant à améliorer les conditions de travail.
Le personnel se sent, ainsi, davantage considéré et aura tendance à vouloir rendre la pareille à
l'entreprise. Rechercher ce qui fait la valeur de la personne plutôt que commencer par pointer ses
insuffisances.

 Accompagner vos collaborateurs dans ces changements. Les changements brutaux qui ont été
engagés dans l’entreprise, bien qu’ils aient porté leurs fruits, sont en train de glisser vers une situation de
crise. Pour éviter une telle situation, il est essentiel d’assurer un suivi, notamment auprès des
collaborateurs ayant le plus de difficultés à accepter ou à faire face au changement. Soyez présent et à
l’écoute, demandez-leur régulièrement où ils en sont et proposez-leur de l’aide ou du coaching.

 Former vos collaborateurs. Tout changement implique un nouvel apprentissage : nouvelles façons de
travailler, nouvelles pratiques, nouveaux outils, nouveaux comportements et nouvelles compétences.
Souvent, les personnes qui s’opposent au changement le font car elles doutent de leur capacité
d’adaptation ou de leur niveau de compétences.

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Pyramide des besoins (A. MASLOW) – besoins physionomiques / de sécurité / d’appartenance / d’estime / d’accomplissement.

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La formation est une nécessité et un excellent moyen de rassurer les collaborateurs réticents au
changement. Cela montre que l’organisation met en œuvre les moyens nécessaires pour que chacun
réussisse et adhère au changement.

IV. En conclusion

Le changement inquiète. Le succès ou l’échec du changement dépend de la façon dont vous le présenterez et
conduirez. Bien que vous ne soyez pas responsable de la gestion antérieure de l’entreprise et que vous n’ayez
aucune obligation vis-à-vis du passé, vous devez tout de même prendre en considération les mécanismes et les
modes de fonctionnements antérieurs afin de les modeler pour intégrer et faire accepter les nouveaux mécanismes.
Pour faire adhérer vos équipes à un changement, il faut les convaincre de sa nécessité et les impliquer.
Ne cédez pas face aux réticents. N’oubliez pas que pour accepter le changement, il faut en comprendre les raisons.
La meilleure façon de faire adhérer vos collaborateurs au changement est donc de communiquer,
d’échanger, de les accompagner et de les former.

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