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CAS I

Sur la base des chiffres du mois de Juin suivants de l'Entreprise "Electro", on vous demande de calculer le coût de
revient des transformateurs C4000.

Ensemble de l'entreprise Commande de 120 transformateurs C 4000

- Production et vente 4950 unités 120 unités


- Heures de fabrication 3000 heures 700 heures
- Lots lancés 10 lots 1 lot
- Commandes clients 1500commandes 45 commandes
- Modèles 6 modèles 1 modèle
- Références composants 650 références 96 références
- Prix d'achat descomposants 126 000 dh 16 800 dh
- Quantité de composants 11700 480
- Main-d'oeuvre directe 65143 dh 15 120 dh

*informations complémentaires

- L'entreprise Electro s'étant convertie à la gestion en flux tendus, il n'y a pas de stock.

- L'entreprise Electro a regroupé dans un même centre toutes les activités qui avaient conservé le même inducteur
après simplification. Chaque centre de regroupement est défini par son inducteur.

Le tableau des centres de regroupement mentionne les ressources consommées, le volume de l'inducteur et son coût
unitaire. Il se présente ainsi :

Ressources Volume de Coût unitaire de


Inducteur d'activité Activités concernées
consommées l'inducteur l'inducteur

- Heures de fabrication Fabrication .................................. 37 900 3 000 12,63

- Lancement des lots Références fournisseurs 600

Manutation achats ....................... 2 400

Manutation production................. 1 600

Maintenance des machines. 5 200

Ordonnancement ......................... 6 000

Total 15 800 10 1 580


……………………………………

Commandes clients Suivi des clients clientèle............. 4 000

Suivi des clients administratifs… 3 200

Facturation clients....................... 600

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Expédition .................................... 3 000

Comptabilité clients..................... 780

Total ............................................... 11 580 1 500 7,72

Modèles Promotion ........................................ 5 200

Études et recherches ................... 7 000

Total ............................................... 12 200 6 2 033

Références composants Passation des commandes............ 3 000

Comptabilité fournisseurs........... 960

Réception des commandes .......... 5 500

Inventaire .......................................... 460

Total .......................................... 9 920 650 15,26

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Cas II
SCK est une chaîne de restaurants de restauration rapide asiatique basée sur le continent européen.
Le directeur général souhaite mettre en place un balanced scorecard, raison pour laquelle il vous engage

Questions :

1 .Vous souhaitez vous rendre à la prochaine réunion pour lui présenter les indicateurs de performance qui
vous semblent cohérents avec la stratégie, et ce, pour chacun des quatre axes.

Suite à une malencontreuse manipulation sur votre ordinateur, vous avez perdu le lien entre certains
indicateurs, les objectifs stratégiques et les axes.
Etablissez l’appartenance de chaque objectif à son axe et de chaque indicateur à l’objectif
stratégique auquel il correspond dans le BSC.

Indicateurs de performance Objectifs stratégiques

Rentabilité comptable des capitaux investis Améliorer la satisfaction des clients

Nombre de commandes passées Personnel motivé et compétent

Heures de formation Augmenter les points de ventes

Taux moyen d’attente des clients Dominer le segment restauration rapide exotique

Marge nette par rapport aux concurrents Accroitre la rapidité et qualité du service aux clients

Nombre de promotions employées Diminuer le temps d’attente des clients

Nombre de points de vente acquis Augmenter le chiffre d’affaires

Total de points « mystery shopping » Maximiser les flux de trésorerie

Degré d’autonomie des gérants de restaurant

Niveau de production

2. Lors de la présentation du balanced scorecard, Mr. Place, responsable notamment de l’agencement


spatial des restaurants, fait la remarque suivante : « On nous a demandé d’améliorer constamment
l’agencement des restaurants pour avoir plus de clients et donc générer plus de profit, et cela
n’apparaît pas dans votre BSC. Cela ne va pas inciter les responsables de restaurants à faire appel à
moi, ni à suivre mes directives efficacement ! Or, certains ont déjà fait d’énormes efforts en
augmentant la superficie table-clients par la réorganisation des cuisines ».
Faites une proposition pour répondre à la préoccupation de Mr. Place.

3. Pour faire face à une rotation très importante du personnel, il a été décidé de changer la manière dont
le personnel était rémunéré et la façon dont il était géré. Le profil des nouvelles recrues change,
avec des personnes aux aptitudes et aux potentiels différents (dont ceux de leadership et
d’organisation). Dés son engagement, ce personnel devait recevoir des formations. Il y’a eu
beaucoup de changements, car les responsabilités se sont accrues pour une partie du personnel.
Pensez-vous que le balanced scorecard établi reflète cette stratégie ?
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