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Université Abdelmalek Essaâdi Séminaires spécialisés : Logistique et Transport.

Ecole Nationale de Commerce Enseignante : RH. BENRREZZOUQ


et de Gestion- Tanger

La planification, pilotage et diagnostic logistique


La planification logistique est définie comme suit :
« Un processus unifié, intégré et complet pour acquérir un avantage compétitif. En créant de
la valeur pour le client et augmenter le service clientèle ; ce processus se fixera un niveau de
satisfaction à atteindre au profit de la clientèle en anticipant la demande future de services
logistiques et en gérant les ressources de l’ensemble de la chaîne de valeur physique ».
Le schéma directeur de la situation cible repose sur cinq pôles :
 La technologie.
 La production.
 Le marketing.
 Le système d’information.
 La logistique.
La logistique peut servir d’infrastructure de coordination de ces cinq pôles. Le
principe fondamental de la planification stratégique de la logistique consiste, dans un
premier temps, à prendre un recul suffisant pour observer la chaîne logistique dans
sa globalité même si, dans un deuxième temps, pour des raisons opérationnelles,
l’analyse se concentre sur un champ d’intervention plus restreint.

Fournisseur Production Entrepôt Plates-formes Pdt/marché

 Quels  Gamme de  Combien ? où ?  Quel réseau ?  Quels marchés ?


fournisseurs. production ?  Quels stocks ?  Positionnement.
 Stocker chez le  Quels
fournisseur ? prestataires ?

Les étapes de l’étude stratégique sont les suivantes :


 La définition des objectifs.
 L’audit de la situation : l’état des lieux, la position par rapport à la
concurrence (benchmarking) et les enjeux.
 La définition du schéma cible, l’élaboration des scénarios.
 La description des moyens à mettre en œuvre et des actions à entreprendre.
 Le contrôle et le suivi.

I. Les phases de l’étude stratégique d’un système d’approvisionnement et de


distribution.
Le système de production et de distribution d’une entreprise est un ensemble
complexe d’éléments en interrelation. Dans le cadre d’un environnement de plus en
plus variable où la demande évolue rapidement et se caractérise par une explosion
du nombre des variantes de produit ( à volume global constant) et une réduction du
délais, l’entreprise doit être capable de s’adapter en faisant preuve de flexibilité.
Un modèle d’organisation s’impose dans lequel l’entreprise est vue comme un lieu
de gestion des flux en continu :
- Flux physiques des approvisionnements des matières premières à la distribution
des produits finis.

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- Flux d’information décloisonnant les différents services par une gestion


commune d’interface et l’exploitation de bases de données dans des architectures
client-serveur.
Les fournisseurs et les clients doivent être considérés comme des partenaires à
l’entreprise.
a. Définition du champ de l’analyse :
L’objectif consiste à bien délimiter et cadrer les décisions de la réorganisation en
fonction des contraintes de l’environnement. Dans la présente phase on précise
donc :
 La nature des décisions à prendre.
 Les contraintes, c'est-à-dire les facteurs de l’organisation et de son
environnement qui ne sont pas à remettre en cause pour cette étude et qui
limitent le champ des actions possibles.
 L’objectif ou les objectifs à atteindre par la réorganisation à mettre en œuvre.
Pour un projet, par exemple, elle consiste à interroger sur ses différents aspects :
 Qui ? (personnels ou catégorie des gens concernés).
 Quoi ? (actions à effectuer)
 Où ? (domaines touchés par le projet, lieu, fonction…)
 Quand ? (programmation dans le temps)
 Comment ? (moyens, méthodes, etc.)
 Combien ? (quantité, budget)
 Pourquoi ? (motifs et objectifs)
Cette méthode permet de regrouper un ensemble d’information pour comprendre les
causes, les effets et les aspects à traiter et de limiter le champ d’action.
b. Diagnostic et évaluation des enjeux :
b.1. Mesure de l’existant :
L’entreprise doit satisfaire son marché, il faut donc s’en faire une idée et analyser ses
types de clients en particulier l’analyse de la demande (en terme de qualité de service
et en terme quantitatifs : volumes, fréquences, délais) doit être menée :
 La qualité de service : on se penche sur la technologie de la clientèle, sa
localisation géographique, les délais demandés, la diversité des produits
demandés, les exigences commerciales, le service après vente…
 L’aspect quantitatif : on étudie les volumes globaux, la fréquence des
commandes, la saisonnalité, les familles de produits commandées liées à ses
approvisionnements : délais des fournisseurs, le nombre de client et leur
poids.
 Pour produire l’entreprise s’approvisionne en matières premières et sous-
traite une partie de son activité, on étudie donc les contraintes liées à ces
approvisionnements : délais des fournisseurs, contraintes de volumes,
conditions économiques.
Il s’agit donc de déterminer :
 Les flux et les stocks liés à la production et la distribution.
 Les ressources matérielles : l’outil de production et de distribution. Il faut
avoir une vue globale sur la localisation des productions et des stocks et sur la
capacité de chaque site ou unité de production.

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 Les ressources humaines : effectifs et qualification pour les différentes


fonctions de chaque site.
 Les règles de pilotage et les flux d’information : il s’agit de spécifier comment
circuler l’information au sein de l’entreprise pour ordonnancer les étapes de la
chaîne logistique afin de mettre à la disposition des clients les produits finis.
b.2. diagnostic :
L’objectif est de mesurer l’adéquation du système étudié aux résultats visés. La
comparaison des différents sites ayant une fonction similaire dans l’entreprise ou
avec une entreprise concurrente peut être très utile.
L’évaluation s’effectuera :
- En termes de qualité de service, délais, service après vente, ruptures de stocks,
litiges, retours.
- En termes de volume d’activité de flux de sortie distribués vers les clients.
- En termes d’écoulement des flux, volume des stocks, ruptures des charges,
fréquence des flux et opérations de déclenchements (flux tirés et poussés).
- En termes de cohérence de l’information traitée et des règles de pilotage.
- En termes d’exploitation des ressources disponibles (ressources matérielles et
humaines).
Cette étape est conclue par :
- L’énoncé des points forts et des faiblesses de l’entreprise.
- La liste des actions à entreprendre à court terme avant toute réorganisation
profonde et l’estimation des enjeux à court et moyens terme.

II. Elaboration des plans et tableaux de bord.


a. conception de scénarios :
Il s’agit de définir trois à quatre scénarios permettant de remédier aux faiblesses
repérées tout en conservant ou en développant les points forts. Cependant, les point
peuvent apporter une qualité de service excessive et coûteuse nullement nécessaire à
la satisfaction de la clientèle (délais de livraison inférieurs aux exigences).

Les scénarios sont les différentes versions du modèle de référence dans le cadre des
contraintes liées à l’environnement de l’entreprise. Il s’agit de préciser :
- L’architecture de l’outil de production.
- L’architecture de l’outil de distribution.
- Les règles de gestion des flux physiques.
- Le dimensionnement des ressources.
- Le système d’information à mettre en œuvre.

b. conception du plan directeur :


Dans la présente phase, on sélectionne le scénario le plus approprié sur la base des
analyses antérieures et on définit un planning d’actions.
b.1. hypothèses d’évolution :
On définit un corps d’hypothèses sur :
- L’évolution de la demande, de flux, de marché, qualité de services…
- L’évolution de l’offre de fournisseurs de matières premières et la prestation de
service.

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- La technologie, moyens de production et système d’information.


- La concurrence.
b.2. Evaluation des scénarios :
Pour chaque scénario, il faut évaluer l’estimation des enjeux à moyens terme et les
inconvénients qu’il risque de générer. Pour les informations quantitatives (stocks,
coûts…) on utilise des modèles qui permettent de trouver la meilleure organisation
de flux pour un corps d’hypothèses fixées.
On peut présenter les résultats dans un tableau synthétique en croisant les scénarios
et les critères d’évaluation des points clés de l’organisation.

situation actuelle
Références :

Scénario 1

Scénario 2

Scénario 3
Points clés

Logistique de distribution :
- Niveau des stocks.
- Délais de livraison.
- Coût de transport.
- Coût d’exploitation.
Production :
- Effectifs
- Productivité.
- Montant des investissements.
- Stocks de production.
Approvisionnement :
- Fournisseurs.
- Flux.
- Coût de transport.
- Stocks des matières premières.
Synthèse :
- Investissements.
- Coût d’exploitation.
- Flexibilité.
- Possibilité d’évolution.
- Complexité de gestion.
Ce tableau est renseigné soit par des évaluations quantitatives soit par des
indicateurs qualitatives ( +, -, ++, - -). Permettant une comparaison des colonnes.

b.3. Proposition du scénario adéquat :


Compte tenu des analyses de l’étape précédentes et des hypothèses d’évolution
adoptées, on sera en mesure de justifier le choix du scénario qui correspond le
mieux aux objectifs fixés. Dans un premier temps on élimine les scénarios qui ne
satisfont pas à un niveau minimum sur au moins un des critères. Le choix se fait
généralement par un arbitrage subjectif.

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b.4. plan d’action :


Il faut définir le calendrier des actions à entreprendre pour atteindre l’organisation
cible :
- Qui fait quoi ?
- Comment ? (méthode, besoin en formation, plan de financement des
investissements liés aux contraintes financières).
- Quand ? (planning).
- Quel délai ?
Il faut désigner un comité de pilotage chargé de la surveillance de l’évolution et de
l’adéquation des actions à la cible visée.

b.5. Elaboration de tableau de bord :


Il est indispensable d’analyser la performance des scénarios choisis par rapport aux
objectifs fixés. Pour ce faire, il faut définir une série d’indicateurs simples
permettant à chaque responsable d’évaluer ses performances.

→ Conclusion
Un plan stratégique de la logistique est constitué de :
- La description générale de la stratégie logistique et de sa relation avec les autres
fonctions.
- Une déclaration de mission et d’objectifs en termes de coût de produit et de
niveau de service clientèle.
- Une description des décisions et des stratégies poursuivies pour les activités
logistiques (stocks, entrepôt, transport, passation des commandes…)
- Un résumé des programmes et des plans donnant suffisamment de détails pour
comprendre son impact sur les coûts, les délais, les capacités, la fluidité des
services.
- Une prévision des besoins en main d’œuvre et en investissement.
- Un état financier détaillant les coûts, besoins de fonds et flux financiers.
- Une description de l’impact de la stratégie logistique sur les résultats financiers,
sur la mesure de performance et la maîtrise des flux dans la chaîne de valeur
physique.