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1.

Le BFR, ou besoin en fonds de roulement


Indicateur avancé de la bonne santé (ou des difficultés) d’une entreprise, la trésorerie résulte
mécaniquement de la différence entre le fonds de roulement (à savoir les ressources
nécessaires pour financer l’activité) et le besoin en fonds de roulement (ou BFR). Ce dernier
désigne les ressources nécessaires pour couvrir les besoins résultant des décalages entre les
flux de trésorerie correspondant aux paiements des fournisseurs, et l’achat des stocks face aux
encaissements clients. La différence entre les actifs et le passif de l’exploitation, en somme.
 
La trésorerie est positive si le fond de roulement est supérieur au besoin en fonds de
roulement. Et donc négative dans le cas inverse : des solutions de financement doivent alors
être trouvées pour faire face à des échéances à court-terme. Travailler sur la réduction du BFR
est donc une possibilité pour améliorer la trésorerie d’une structure. Il est en effet primordial
de bénéficier d’une visibilité sur l’activité à venir. Cela passe par une gestion fine des
prévisions et une activation si nécessaire des leviers de financement les plus adaptés (coûts et
délais). L’idée : anticiper certains manques et prévoir le budget adéquat pour prendre ses
précautions.
 
2. Les créances clients
Votre objectif pour une bonne gestion de votre trésorerie : réduire autant que faire se peut vos
créances clients. A chaque commande reçue, il vous faut établir immédiatement une facture,
spécifiant dans le net à payer les escomptes accordés et leur évolution en fonction de la date
de paiement définie.
Sachez par ailleurs vous adapter à tous les cas de figures qui peuvent se présenter, parmi
lesquels :

 un client qui économise en honorant immédiatement sa dette ;


 des délais de paiement non respectés et la nécessité de relancer le client ;
 la possibilité de régler par tranches pour un client en difficulté de liquidités.
Dans tous les cas, il s’agit pour vous de réagir rapidement pour rentrer dans vos fonds.
Lire aussi : Logiciel de caisse certifié pour une comptabilité contrôlée
 
3. Les dettes aux fournisseurs
Vos engagements doivent eux aussi être réduits au maximum. Pour optimiser votre trésorerie,
différentes possibilités s’offrent à vous :

 bénéficier d’escomptes en payant sans attendre ;


 vous voir octroyer une remise du même type dans le cadre d’un paiement non pas
immédiat, mais selon un délai donné et respecté ;
 payer par avance, si vous le pouvez et que votre trésorerie est positive, pour y voir
encore plus clair dans vos comptes à venir ;
 et, en cas de difficultés de votre part à honorer vos dettes fournisseurs, demander à
allonger les délais de règlement proposés par le fournisseur.
Quoiqu’il arrive, vous devez être en mesure de suivre vos échéances de paiement. Celles-ci
doivent être impérativement conclues officiellement avec votre fournisseur. Un accord signé
permet de s’assurer que l’ensemble des parties prenantes sont bien informées du calendrier de
paiement.
 
4. La solvabilité de vos clients
Un nouveau client se présente, dont vous ne savez strictement rien ? Quand une relation
d’affaires débute, il est primordial de vous renseigner auprès de votre banque ou des sources
officielles quant à sa capacité à honorer les dettes courantes.
Vous ne pouvez en effet pas ignorer la provenance des fonds de votre entreprise. Comprendre
qui sont vos clients est un impératif : vous en connaîtrez la fiabilité en étudiant leur
organisation et la légitimité de leur(s) activité(s). Bien sûr, n’hésitez pas à souscrire à une
assurance-crédit, pour vous prémunir contre le risque qu’un client ne vous paie pas.
 
5. Vos coûts de crédit et d’investissement
Prenez l’habitude de bien surveiller les possibilités de crédit offertes par votre banque.
Surtout, pensez à vérifier les pénalités qui peuvent s’appliquer en cas de difficultés.
Les coûts de vos investissements doivent eux aussi être observés à la loupe. Vous pourriez
vous laisser surprendre par des dépenses incompressibles que vous aviez omises. Mais
également par des rentrées d’argent soudaines qui pourraient occasionner une hausse de vos
investissements. Les coûts engendrés s’avèreraient fatals en cas de nouvelle baisse de votre
chiffre d’affaires.

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