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SEMINAIRE DE MARKETING DES SERVICES

Mawa NDIAYE © 2007


Introduction:

Tendances lourdes, définitions et classifications


 Tendances

 Montée en puissance de l’économie des services


 Le secteur tertiaire est devenu prépondérant dans le monde

Il se passe avec l’industrie, ce qu’il s’est passé avec l’agriculture : croissance de la


productivité et reflux de l’emploi. On assiste à un phénomène de désindustrialisation.

 Définition

A partir des années 30, le tertiaire désigne les activités de services par opposition aux activités
primaires et secondaires. Cette définition est par essence négative puisqu’elle recouvre les
autres activités, celle qui ne peuvent être classés dans les deux autres catégories d’activités.

Ainsi, les activités tertiaires recouvrent :


 l’ensemble des activités d’intermédiation commerciale, relavant de la sphère de
« circulation » (de l’échange) des produits : banque, assurance, commerce et
distribution
 l’ensemble des activités de service public à vocation non marchande : sécurité,
diplomatie, santé, justice…
 l’ensemble des services marchands destinés aux consommateurs (B2C),
entreprises et aux administrations (B2B).

Une définition managériale « standard » : désigne les activités ayant un effet sur des objets ,
des êtres humains, l’information ou des entités institutionnelles, tels qu’ils en perçoivent une
certaine influence sans qu’il y ait pour autant une transformation physique. Ces activités
peuvent aussi concerner l’utilisation ou le fonctionnement des objets qui leur sont soumis,
plutôt que leur transformation effective.
(R. Normann, 1994)

 Classification
On distingue :

le pur service : assurance, banque, avocat, conseil…


le service + le produit :, maintenance, SAV, restauration
le service + le service : transport aérien et bagages
le produit + le service : produit livré
le pur produit : un stylo

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Pourquoi la montée de l’économie des services ?

 Les changements des modes de régulation

Jusque dans les années 70-80, il y avaient des barrières à l’entrée des pays. Elles ont été
levées pour la première fois aux USA, dans les années 70, dans le secteur de l’aérien. Les
autres pays ont suivi. Cette ouverture des marchés a entraîné l’apparition de nouveaux
entrants.

Les privatisations vont de pairs avec la dérégulation, qu’elles soient partielles (France
Télécom), ou totales (privatisation en cours d’Air France et d’EDF).

Cela a pour conséquence donc la mise sur le marché de nouvelles entreprises concurrentes.

La libre concurrence entraîne une nouvelle donne en terme de règles économiques (ex :
rémunération des comptes bancaires), ainsi que l’apparition sur le marché d’opérateurs
européens de services

Exemples : La télévision, les calls centers, les entreprises de transferts d’argents

 L’émergence des nouvelles technologies

 Création de nouveaux services : services par internet (courses en ligne, banque en


ligne…), GPS…

 Nouveaux modes de production de service : e-learning, e-tourism

 Ces nouvelles technologies permettent :

 de développer un avantage concurrentiel, mais qui est vite perdu car on ne


dépose pas de brevet dans le secteur des services. (ex : KLM et
l’enregistrement automatique)
 de faire évoluer le travail des équipes en relation avec le client
 de personnaliser l’offre et de développer le marketing relationnel et le « one to
one ».

 L’industrialisation des services

 Croissance des chaînes et des réseaux de services


 Passage de l’artisanat à l’industrie par rapport au mode de production su service
 Standardisation de la production des services
 Fort développement de la franchise
 Fort maillage du territoire national

Exemples : Mc Donalds, Eléphant Bleu, Accor, Vedior Bis, Sephora, Jacques Dessanges,
UGC, Hertz…

 Développement des couples produits/services

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Auparavant, les services étaient considérés comme des « aides à la vente ». Aujourd’hui, ils
sont associés aux produits comme des éléments de l’offre à part entière. (exemple :
l’automobile et tous les services associés : financement, assurance, maintenance, garantie…).

Les raisons :
o érosion des marges par rapport aux concurrents
o besoins des clients : des solutions plus que des produits
o complexité croissante des produits
o leviers de différenciation et de valeur ajoutée
o personnalisation de l’offre (exemple : en informatique, on intègre des services
à l’offre de base en B to B, pour se différencier).

 La globalisation

 Les transports maritimes, les banques et l’assurance sont depuis longtemps des activités
de services internationalisées.
 De nombreuses activités de services ne se sont internationalisés qu’à partir des 70’s pour
explorer à l’international dans les années 80’s.
 Des chiffres :
échanges mondiaux de services : 360 milliards de $ en 1980
1 500 milliards en 2001
 Qu’est ce qu’un service exporté selon l’OMC?
les dépenses des visiteurs étrangers dans le pays d’acceuil ( business, loisirs)
les filiales des groupes nationaux : Sodexho, Thomas Cook…
les personnes en mission à l’étranger (conseil, ingénierie…)
le e-commerce (sur un site étranger)

 Répartition des exportations mondiales de services :


Tourisme : 31%
Transport : 24%
Services aux entreprises

 Les raisons de la globalisation :


suivre un client à l’étranger
recherche de nouveaux marchés
facteurs liés à la technologie
facteurs de coûts et d’économie d’échelle
 L’externalisation

Il s’agit de sous traiter tout ou une partie d’un service d’une entreprise .
C’est un long mouvement qui va se poursuivre car les entreprises se recentrent de plus en plus
sur leur core business.
Les objectifs de l’externalisation : réduire les coûts, améliorer les coûts, pression des
actionnaires.
Les activités qui s’externalisent ? le nettoyage et la maintenance, la sécurité, la paye, le
recouvrement, l’informatique, les centre d’appels…
En 2003, l’informatique et les télécommunications étaient les premières fonctions
externalisées suivies de :
o distribution, la logistique et les transports
o les services généraux (accueil, gardiennage, restauration…)

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o le marketing et la communication

Exemple : les Galeries Lafayette ont externalisé son service informatique. Coût du contrat 15
Md de $ sur 15 ans ; gains espérés : 15% du coût actuel.

80% des entreprises anglaises externalisent un de ces services contre 25% en France.

Les caractéristiques du marketing des services

 Les services sont intangibles, immatériels ;

 On ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goûter avant l’achat

 Il a des difficultés à l’imaginer avant de l’avoir testé

 Implications : pour réduire les incertitudes, l’acheteur cherche activement des signes qui
témoignent de la qualité du service :
o personnel
o les locaux
o les équipements
o les informations visibles
o les logos
o les prix…

Il est donc capital de tangibiliser le service.

 Le client achète de l’usage : déplacement, repos, lumière…


 Il achète de la connaissance : formation, musée, culture
 Il achète de la facilisation et du gain de temps : web
 Les services sont indivisibles
 Ils sont fabriqués en même temps qu’ils sont consommés
 La qualité du service est donc variable (pas de contrôle qualité en amont)
 Implications :
o importance du personnel en contact avec le client
o importance de l’organisation du service
o importance de la segmentation client
 Les services sont périssables
 Pas de stock
 Implications côté demande :

o travailler à lisser la demande : promo, offres spéciales (happy hours, offres


célibataires…), tarifications variables
o favoriser les systèmes avec réservations obligatoires

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 Implications côté offre :

o travailler à anticiper la demande et adapter l’exploitation (déstresser les


équipes…) : personnel en renfort (ex : les gilets rouge de la SNCF),
extension des locaux (ex : salles de séminaires)
o travailler à organiser les périodes de forte activité (ex : chez Disney avec
le Fast Pass)
ouverture de nouveaux modes de commercialisation (ex : les enchères chez
Nouvelles Frontières pour les invendus)

En conclusion, « un bien est un objet, un instrument, une chose, un service constitue une
action, un geste, une performance, un effort ».
L Berry 1984

I) Spécificités des services


I.I/ Activités de services et activités de production

A/ Différences génériques entre biens et services:

Il y a 4 grandes différences génériques:


 le service est intangible, le bien est concret
 la variabilité du service
 le service est périssable
 la simultanéité entre production et consommation du service. On ne
possède pas un service, on l'a de manière temporaire.

B/ Quelles sont les implications de ces différences?

1/ Les entreprises de services ont de grosses différences au niveau de la structure


organisationnelle.
Certaines entreprises ont un marketing très professionnel(avec fixation de prix, de tarifs,
localisation des cibles et des agences, développement de nouveaux services…)
2/ Il y a relativement peu d'informations sur les résultats concurrents.
D'où l'idée de la veille concurrentielle et la veille sur les futurs besoins des clients.
3/ Problème de la détermination des coûts.
Les coûts qu'ils soient fixes ou variables sont difficiles à déterminer car ils se répartissent
sur plusieurs postes différents. C'est donc la principale responsabilité du responsable
marketing.

I.II/ Comment différencier les services?

A/ Il faut un classement, d'où les critères suivants:

 Le degré de tangibilité (présence physique plus ou moins forte)


 Qui (quoi) est le bénéficiaire du service?
Si c'est "qui", c'est le client directement (coiffeur), dans ces cas là, le client est
fortement impliqué durant la livraison du service.
Si c'est "quoi", cela concerne un bien du client(tonte de pelouse) alors le client est
beaucoup moins impliqué, cela se passe en trois temps: au départ, explicitation du
désir, résultat.

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 Lieu et délai de livraison
Est-ce que le client vient à l’entreprise, mode de livraison(Internet, poste…)
 Adaptation/ Standardisation
Est ce que le service est personnalisé ou standard ?
 La nature de la relation avec les clients
Relation formalisée ou informalisée telle que le Macdo par exemple
 La nature de la demande
Suivant le type de demande, il y a plus ou moins des fluctuations et une service ne se
stocke pas.
 Contact élevé ou faible ?
Trois niveaux de classification du contact : faible, moyen, élevé. Cela s’évalue selon
que l’expérience du client soit caractérisée par une plus ou moins grande importance
de l’entreprise dans l’expérience et une plus ou moins grande importance des
équipements matériels dans l’expérience.
Nous pouvons schématiser cette participation en utilisant une échelle simple
du niveau d’implication et de production :
-1 0 1

niveau d'implication
niveau d'implication négative
niveau d'implication élevé du client, il
du client, il est totalement pris
moyen produit lui même une
en charge = coût élevé
partie du service
 Prenons un exemple simple : Votre client souhaite réserver une place
dans votre moyen de transport (train, avion, bateau)
1. Première solution, niveau d'implication 1 élévé, vous lui
proposez de réserver lui même depuis son ordinateur, son
téléphone. Non seulement, il choisit lui même les dates, etc..
mais en plus il paye les communications (banque et assurance
par télèphone !!!).
2. Deuxième solution, niveau d'implication moyen 0, il se rend à
votre guichet où se trouve un agent qui le renseignera et lui
vendra la bonne prestation.
3. Troisième solution, niveau d'implication faible, votre client à
les moyens financiers, il ne s'occupe de rien, votre plateau
affaires sur simple coup de télèphone de sa part, lui réserve
son moyen de transport et lui apporte son billet.
Attention, votre client peut être ces trois individus en quelques heures, l'avantage et que vous
répondiez à trois besoins et que vous proposiez trois solutions - prestations à des prix
différents. Vous avez trois clients (= 3 segments) et cela correspond à trois revenus possibles.
 Autre exemple : Dans un restaurant qui a pour objectif un service de gastronomie
de terroir, (ce qui implique que le restaurateur espère des clients en plus grand
nombre. Il peut donc négocier de plus grandes quantités avec ses fournisseurs à des
prix plus bas (faire son travail de gestionnaire) et donc réduire ses charges sans
marger sur le VIN, sport national Français !!), nous pouvons avoir les offres
suivantes :
1. Niveau d’implication –1 : la carte et le sommelier.
2. Niveau d’implication 0 : la carte et le pichet.
3. Niveau d’implication 1 : le client apporte sa bouteille (si, si, cela se pratique en
angleterre, dans les pays scandinaves, en australie, au US, etc.)

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Trois clientèles, trois segments donc trois revenus possibles.
 Voici enfin, des exemples dans d’autres structures du tourisme :
HOTEL FERME
ENTREPRISES HOTEL MERCURE OT SI BEACHCOMBE CHAMBR
R MAURICE 5* E D'HOTE
Séjour tout Apprendre
Le buffet petit La borne
SERVICES compris très haut à fabriquer
déjeuner interactive
de gamme un fromage
le client
le client détermine lui
le client fait ses trait,
même les différents le client est
PARTICIPATION DU choix touille,
ingrédients de son entièrement pris
CLEITN directement sur moule et
petit déjeuner et il se en charge
une console mange son
sert
fromage

On distingue par ailleurs les processus qui concernent l’individu Pour bénéficier de
ce type de service, le client doit être physiquement présent dans le système qui
délivre le service, car il n’est pas possible de le faire à la distance. Exemple de
ce type de prestation seraient le transport, le coiffeur, la restauration. Ainsi, pour
bénéficier de ce type de service, le client doit être prêt à y passer du temps et à
coopérer avec l’opérationnel. Les processus intégrant des objets physiques Le
client revendique un service qui soit appliqué sur un bien qui lui appartient, plutôt
que sur lui-même. Réparer la voiture, toiletter le chien, nettoyer la moquette sont
des activités qui ne sous-entendent pas toujours une simultanéité entre
production et consommation et visent à donner une utilité supplémentaire à ces
mêmes objets. De ce fait, les clients sont moins impliqués dans le processus de
fabrication du service et c’est souvent le prestataire de service que se déplace
au lieu du client. Les processus de stimulation mentale Le services qui sont en
interaction avec le mental de l’individu comprennent l’enseignement,
l’information, le conseil, les loisirs. Tout ce qui touche à l’esprit de l’individu a le
pouvoir de transformer les attitudes et d’influencer les comportements. Pour
bénéficier de ces services le client doit investir du temps et n’a pas toujours
besoin de se rendre dans le lieu de prestation du service, car les cours en ligne
et les achats de voyages par Internet lui facilitent la tâche. Le traitement de
l’information est le type le plus intangible de service qu’il puisse exister. Parmi
ces services très dépendants du rassemblement et du traitement de l’information
l’on trouve les services financiers, la comptabilité, le droit. Le degré d’implication
du client dans ces services est bien souvent déterminé plus par la tradition et le
désir personnel de rencontrer le fournisseur que par un vrai besoin du
processus, car dans les secteurs de la banque et des assurances, le contact
personnel n’est pas vraiment nécessaire. Cependant, ce contact en face à face
rassure le client qui a l’impression de mieux connaître son interlocuteur par le fait
de lui mettre un visage

III LEXPERRIENCE DU CLIENT

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Si le client a besoin d’être présent physiquement lorsque le service est fourni, alors il doit
pénétrer dans l’atelier de service adéquat et y consacrer du temps pendant l’opération. Bien
souvent, on lui demandera d’apporter sa participation active à la création et à la fourniture du
service. Même s’il n’a besoin que de venir sur le site pour y laisser, puis venir chercher
quelque chose qui doit être transformé pas le service, il doit toujours consacrer du temps (et
peut-être de l’argent) pour se déplacer jusqu’au lieu et attendre que l’opération soit terminée.
Dans les deux cas, sa satisfaction sera déterminée par plusieurs facteurs :

 le contact avec le personnel ;


 l’apparence extérieure et intérieure des structures ;
 les échanges et interactions avec les machines laissées en libre-service ;
 les caractéristiques et les comportements des autres clients.

Les canaux de distribution électronique, y compris l’Internet, permettent de livrer des services
intégrant de l’information de manière quasi instantanée, à des endroits multiples. Les progrès
réalisés dans les télécommunications et dans la conception d’outils toujours plus conviviaux,
ont joué un rôle important dans le développement croissant de ces canaux. Les banques en
sont un parfait exemple, avec l’utilisation croissante de systèmes électroniques de services
financiers, tels que les distributeurs automatiques de billets dans les aéroports ou les galeries
marchandes, les contrôles électroniques d’approvisionnement de compte dans les boutiques,
et les systèmes de paiement par téléphone.

3.1. La conception des infrastructures du fournisseur

Si les clients sont obligés d’aller jusqu’au site où sera fourni le service, « l’atelier » doit alors
être situé et conçu de façon à pleinement satisfaire le client. Cependant, lorsque la nature de
l’opération permet de fournir le service à distance, l’atelier peut être conçu seulement dans le
but de satisfaire les actions opérationnelles.

Repenser les procédures de fourniture de service pour tous les services, hormis ceux qui
intègrent une opération sur l’individu, peut permettre à l’entreprise de gagner des
consommateurs en dehors du lieu de production du service, et ainsi transformer un service où
le contact est omniprésent en service où le contact est plus faible. Dans les faits, certains
observateurs prédisent que d’ici une dizaine d’années, la banque traditionnelle telle que nous
la connaissons aura cessé d’exister et exécutera la plupart des transactions par l’intermédiaire
de guichets automatiques, du téléphone ou d’ordinateurs et de modems. Les chances de
succès de cette nouvelle voie seront plus importantes lorsque les procédures de connexion
seront devenues plus conviviales et commodes pour le client.

De nombreux services sont proposés en package d’activités, comprenant une activité centrale,
plus un choix de services supplémentaires. Ces activités proposées en accompagnement
peuvent également être classées parmi les quatre catégories déjà citées : par exemple, lorsque
un voyageur fait une demande de réservation à une compagnie aérienne (traitement d’une
information), voyage par voie aérienne (opération directe sur un individu), regarde un film
pendant le vol (processus de stimulation mentale), et lorsque ses bagages sont acheminé
(opération sur des objets). En revanche, c’est le service principal, dans ce cas précis le
transport aérien de passagers en toute sécurité, qui rend les trois autres services possibles.

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3.2. La rencontre avec le client

Le personnel en contact est une interface, une frontière

L’univers du client (caractérisé par ses intérêts) n’est pas nécessairement en harmonie, et dans
certains cas se trouve en nette contradiction, avec celui de l’entreprise. Le personnel se trouve
à l’intersection de deux systèmes d’objectifs souvent opposés. Il est tiraillé, écartelé entre les
deux. Cette situation est difficile à suivre, fatigante, stressante, d’autant plus qu’elle est
répétitive.
Face à cette situation, le personnel peut développer plusieurs stratégies de régulation :

 La Stratégie bureaucratique

Le personnel, dans ce cas, élève des barrières pour se protéger physiquement du client,
toujours avec les meilleures intentions : comptoirs très hauts, hygiaphones, évacuation auprès
de collègues, etc. C’est là un phénomène sur lequel le management se doit d'être très vigilant
car l’effet sur le client est désastreux. Il est mal à son aise physiquement, voit mal son
interlocuteur et a l’impression d’être un intrus.

 La Barrière de la Réglementation

Une autre stratégie de défense consiste à s’abriter strictement derrière la réglementation de


l’entreprise, et à ne répondre à aucune demande qui ne soit pas exactement dans les normes.
On peut se permettre d’autant plus ce comportement qu’on est en situation de monopole.
Le personnel et la direction vivent en circuit fermé, ignorant la logique du client, ses besoins
et ses désirs. Les arbitrages se font au détriment du client et au profit du personnel, du
financier, de l’exploitation, en un mot de l’entreprise.
 La Stratégie laxiste

Une autre stratégie de défense consiste à accéder à toutes les demandes du client, qu’elles
soient conformes aux normes ou pas. Le personnel choisit d’aider le client par tous les
moyens et cède à ses moindres caprices. Cette attitude permet au personnel d’éviter les
conflits et d’avoir des relations humaines agréables. Il sauvegarde ainsi sa tranquillité.
Le personnel travaille au détriment de l’entreprise car ce comportement augmente le temps
passé avec un client, et donc le coût du service ; il diminue la qualité du service car le temps
d’attente des autres clients va augmenter très fortement.
Le management se doit d’être très vigilant par rapport à cette stratégie.

Le management doit veiller à ce que le personnel en contact soit de bon niveau, c'est-à-dire
qu'il ait des aptitudes et une attitude compatibles avec les attentes des clients que l'entreprise
décide de satisfaire. Le personnel de contact doit en particulier savoir faire des arbitrages
selon les situations, entre les intérêts de l’entreprise et ceux du client. Mais ces arbitrages sont
délicats à effectuer. C'est pourquoi il faut un personnel en contact qualifié, motivé, possédant
une bonne expérience et une solide conscience professionnelle.

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4.1. La servuction

Dans le langage utilisé par les entreprises de service, on trouve rarement le mot «production ».
Ce sont plutôt les mots «exploitation » ou « opération » qui sont utilisés. Il s’agit en fait de la
gestion des servuctions (unités de production et de vente de services).
Par le fait de la présence du client, la gestion du système de servuction participe du marketing ;
mais en même temps, elle participe de la fonction production (exploitation).
Ainsi, le système de servuction est une unité de production au même titre qu’un atelier d'une
usine fabricant des biens. Mais ce n’est pas une usine ordinaire car le client participe au
processus, le produit est intangible et il n’y a pas de matières premières. Il y a une autre
responsabilité du manager de la servuction : c’est la gestion quantitative et temporelle des flux
de clients. Les actions sur le flux interne à la servuction concernent l’organisation,
l’agencement du support physique et des règles de fonctionnement de la servuction et la
détermination de la quantité de personnel, pour permettre un passage fluide des clients. Il
s’agit d’organiser et de minimiser les files d’attente.

Le système de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous les éléments


physiques et humains de l’interface client-entreprise nécessaire à la réalisation d’une
prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été
déterminés.

Support Client

Personnel en
Service
contact

 Le Service

Il faut distinguer :

- le service de base : raison principale de l’entreprise, il doit satisfaire le besoin


principal du client (exemple : hébergement pour un hôtel). Il peut y avoir des
services de base dérivés en ce sens qu’ils peuvent constituer pour certains le service
essentiel (par exemple le restaurant, la piscine dans un hôtel) ;
- le service périphérique : service de moindre importance, il accompagne le service de
base qu’il supporte. Un service périphérique peut être supprimé sans que l’offre ne
disparaisse. Les services périphériques d’un hôtel peuvent être le téléphone, les
toilettes, le parking, etc.

Pour bien se positionner, le marketing doit offrir le paquet de service idéal sous forme de
concept, d'une formule censée convenir au segment-cible.

Chaque service élémentaire a sa propre servuction. Mais à côté des servuctions avec le
personnel en contact, il peut y avoir des servuctions automatisées, c’est-à-dire opérées
uniquement par le client.

A cet égard, il peut être intéressant de transformer une servuction classique avec personnel de
contact (guichet de banque par exemple pour les opérations de retrait) en servuction avec

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support physique face au client (distributeur automatique de billets par exemple). Une telle
innovation peut être performante. L’inverse également est possible.

On peut également imaginer une servuction qui met en scène le personnel de contact et le
client, sans support physique. C'est ce qui caractérise le marchand ambulant cherchant à
vendre à un prospect.

 Le Support Physique

Il s’agit du support matériel qui est nécessaire à la production du service et qui comprend :

 les instruments, nécessaires au service : meubles, machines ;


 l’environnement du service : localisation, bâtiments, décor, agencement.

Le support physique, le personnel en contact et la communauté des clients présents dans la


servuction sont la partie visible de l’unité de production de service. Ces deux éléments sont
déterminés par le management de l’unité de service, c’est-à-dire les objectifs visés, les
opérations effectuées, la structure adoptée.

ENTREPRISES Agent de voyages Autocariste Compagnies Aériennes

OFFRE Aller chercher les clients chez eux avant le Eticketing (réserver une place et
départ pour le week-end « Andorre » recevoir en contrepartie un
simple numéro client)

SUPPORT DE Voiture suffisamment spacieuse pour 1- Un service de réservation sur


L’OFFRE recevoir les clients et les bagages, internet qui fonctionne
Conducteur non - pressé respectant les 2- Une protection des virements
horaires de passages, remise d’un Dossier carte bleue
client voyage, café offert, etc.
3- un comptoir qui valide le n°
du client en un billet.

 Le Personnel en contact

Il s’agit des personnes dont le travail requiert d’être en contact avec le client. Le personnel en
contact est au front car c’est lui qui affronte le monde extérieur, l’inconnu. C’est soit un
vendeur, représentant de l’entreprise, qui est en face du client pour prendre des commandes ou
offrir un service quelconque, soit un personnel travaillant dans l’entreprise au sein d’une unité
où il reçoit le client. Cette catégorie de personnel se trouve dans une position importante,
délicate et difficile à gérer. Ce personnel doit servir le client et en même temps représenter,
défendre les intérêts de l’entreprise.

 Le Client

Le client est celui que veut bénéficier du service.


Cependant, il est rare que le service, lorsqu’il s’agit de services grand public, soit offert à un
seul client à la fois. Il y a plusieurs clients au même moment, dans le système de servuction. Il
y a donc une relation physique entre ces clients.

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L’ambiance du système de servuction, élément essentiel pour les services, est principalement
déterminée par la qualité des relations entre clients et celle des relations clients-personnels en
contact et support physique.

Par ailleurs, l’implication du consommateur dans le processus de production du service est


une source de risque pour le consommateur. A ce titre, le client s’attend à savoir le rôle qu’il
doit jouer et le rôle que doit jouer le personnel en contact. Le client veut savoir le scénario
car il prend part au jeu. Lorsqu’il fait partie du système de servuction, le client veut sentir
qu’il maîtrise la situation.
Le cœur du service est l’expérience du consommateur qui a lieu en temps réel, dans
l’entreprise (servuction interne) ou hors de l’entreprise (par exemple vendeur itinérant).

Comme c’est le cas dans une pièce de théâtre, les composantes visibles des opérations de
service peuvent être séparées entre celles qui mettent en scène les acteurs (ou le personnel) et
celles relatives à la scène (les infrastructure et les équipements).
Ce qui se passe en coulisses intéresse peu le client. Comme n’importe quel spectateur, celui-ci
évalue la prestation par rapport aux éléments qu’il a rencontrés. Mais si le personnel qui se
trouve en coulisses (service facturation, passation de commandes, comptabilité) ne fait pas
son travail correctement, ce manquement sera visible aux yeux du client
Les services à niveau de contact élevé impliquant directement le client en tant que personne
physique et nécessitant de la part des consommateurs qu’ils entrent dans « l’atelier » à
service laissent apparaître au grand jour l’élément visible du système d’opérations de service
(bien qu’il puisse y avoir, en coulisses, des activités que ceux-ci ne voient pas).
Les services à niveau de contact moyen, au contraire, nécessitent un engagement moins
substantiel du consommateur dans la fourniture du service. Par conséquent, l’élément visible
de ce système d’opérations de service devient proportionnellement plus petit.
Les services à niveau de contact faible minimisent le contact avec l’entreprise fournisseur, ce
qui fait que l’ensemble des opérations se situe à l’arrière ; quant aux éléments situés à l’avant,
sur la scène, ils se limitent aux contacts par téléphone et par courrier.

Client A

Support Service A
physique

Cœur
technique

Contact Service B
Personnel

Invisible pour Visible pour Client B


le client le client

Relations directes
Relations secondaires

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Source : adapté d’Eric Langeard, John E. Bateson, Christopher H. Lovelock et Pierre Eiglier,
Services Marketing : New Insights from Consumers and Managers, Cambridge, Mass,
Marketing Science Institute, 1981.
4.2. Le système de fourniture et de livraison de service

Le rôle du personnel en contact est double : à la fois produire et vendre le service. Pendant
longtemps, la seule compétence que les firmes de service recherchaient était la compétence
opérationnelle au détriment des qualités commerciales et relationnelles. Cette tendance
disparaît.
Le personnel en contact doit effectuer un certain nombre de tâches précises. A ce titre, il a un
rôle opérationnel. Le rôle opérationnel est constitué par l’ensemble des tâches qui doivent être
effectuées par le personnel. Elles sont traduites par des instructions très précises données par
la hiérarchie : job descriptions (fiche de travail). Mais ces opérations, pour les services, sont
conditionnées par des interactions avec le client.
En effet, le personnel en contact doit effectuer ces tâches en présence, avec l’aide et pour le
compte du client. Il a donc en même temps un rôle relationnel, d’essence marketing et le plus
souvent de vente. Le rôle relationnel est dû au fait que le personnel doive remplir ses tâches
opérationnelles de façon efficiente, mais agréable pour le client. Malheureusement, le rôle
relationnel, marketing, du personnel en contact n'a pas toujours été pris en compte dans la
formation de ce dernier.
Trois ensembles d’éléments constituent le relationnel :

 Le visible
C’est que le client voit : propreté, ordre et bon état du support physique à la disposition du
personnel (propreté, coiffure, habillement, aspects). Tous ces éléments sont qualitatifs et
dépendent du segment visé. Il est essentiel de ne pas les laisser à la discrétion de la bonne
volonté du personnel. Ils doivent faire l’objet d’une conception et d’un contrôle précis et
rigoureux de la part du management.
 Le gestuel
Il s’agit du comportement du personnel : disponibilité pour le client qui se présente, gestuelle
précise et harmonieuse pour les opérations à effectuer, sourire à bon escient (au moins au
début et à la fin de l’interaction).
 Le verbal
Il s’agit du fond et de la forme des expressions verbales du personnel.

Fond : formules de politesse et de courtoisie, expression de bienvenue, concision et précision


de phrases.
Forme : netteté du timbre, justesse et professionnalisme du ton (déférent mais pas servile).

Le personnel en contact apparaît ainsi comme un acteur jouant une pièce avec comme
spectateur le client. Mais le danger est de tomber dans l’automatisme à cause du caractère
répétitif des interactions.
A ce double rôle, il peut s’ajouter un troisième rôle : la vente. Il s’agit non seulement de
recevoir et d’effectuer les transactions normales, mais aussi de profiter de la présence du
client pour le conseiller, lui vendre des produits. La vente, dans certains cas, peut être un
objectif prioritaire.

Mawa NDIAYE © 2007 14


Il y a trois niveaux de qualification pour le personnel en contact :

Niveau I : le personnel répond à des questions, formule des réponses brèves, simples, donne
des informations standardisées.
Niveau II : le personnel écoute attentivement le client, répond à des questions d’une manière
plus élaborée, tente de le convaincre, donne des explications simples, établit une relation
limitée mais durable avec l’acheteur.
Niveau III : le prestataire pose des questions, expérimente des opinions, explique des
questions complexes, tente de convaincre, cherche des réponses créatives aux problèmes des
clients, établit des relations interpersonnelles assez étroites qui le fidélise.
La fourniture et la livraison du service dépendent de diverses questions : où, quand et
comment ce service doit-il être fourni au consommateur ? Comme cela est expliqué sur la
figure suivante, la livraison d’un service comprend non seulement les composantes visibles de
l’opération, les supports physiques, mais également le personnel, visible des autres clients.
Fournir un service par la voie de moyens de télécommunications permet d’offrir au
consommateur plus de confort que lors d’un contact en face à face. Les appareils en libre-
service, tels que les pompes à essence automatiques, les distributeurs de billets ou les boîtes
vocales, partout où elles sont mises à disposition et accessibles, offrent un service 24 heures
sur 24 et 7 jours sur 7. Il subsiste toutefois des inconvénients à ces systèmes. Passer d’un
service assuré par du personnel (appelé parfois « high-touch ») à un service assuré par des
appareils électroniques (« high-tech ») perturbe parfois les clients.
Ainsi, mettre en place un tel changement peut nécessiter la mise en place d’une campagne
d’information ou la présence temporaire de personnel d’accompagnement pour habituer,
voire «former » le consommateur, et naturellement vanter les bénéfices apportés par cette
nouvelle approche.N'étant en mesure de voir les infrastructures, les équipements ni même les
employés, le consommateur doit se faire un jugement sur la qualité du service à partir de la
facilité à joindre quelqu’un par téléphone, ou de la tonalité de sa voix et de sa faculté à donner
des réponses claires. Lorsqu’on utilise l’électronique, très impersonnelle, comme les
distributeurs automatiques, les messageries téléphoniques, il ne reste alors que peu de place
pour le « théâtral ». Tout le monde ne se sent pas très à l’aise avec cette tendance à la
minimisation du contact de service, ce qui explique que certaines entreprises offrent le choix à
leurs clients. Par exemple, certaines banques proposent désormais un éventail d’options :
Aller à la banque en personne et effectuer des transactions face à un guichetier ;e servir d’un
guichet automatique de banque (GAB) ;
Utiliser le clavier du téléphone pour échanger des informations avec la banque en réponse à
des messages préenregistrés ;
Faire de la banque à domicile avec son propre ordinateur, un modem et un logiciel spécial ;
Faire des opérations par ordinateur avec Internet.La responsabilité de mettre en place et de
gérer tous les systèmes de fourniture et de livraison de service revenait traditionnellement au
management opérationnel de l’entreprise. Mais le marketing est lui aussi concerné par cette
question, car comprendre les besoins et les préoccupations des clients est essentiel pour que
le système fonctionne bien. De plus, si l’on a affaire à un type de services où les clients ont
des échanges entre eux – un hôtel, un avion, un bureau de poste… - il faut gérer le
comportement des clients de façon à ce que ceux-ci agissent en parfaite compatibilité avec la
stratégie de l’entreprise.

Mawa NDIAYE © 2007 15


4.3. La qualité du service

La qualité d'un service est définie comme son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs.
Il s'agit de proposer au client une offre satisfaisante. Il n'y a donc pas de qualité absolue car le
caractère satisfaisant de l'offre est relatif dès lors qu'il dépend du niveau d'attente du
consommateur, lui-même lié à ses expériences passées, à ses moyens, à l'image de l'offre, à
ses promesses marketing, aux performances des concurrents, etc.
Le niveau d'attente varie dans le temps et dans l'espace, selon les consommateurs et selon les
scénarios d'achat. D'où la difficulté dans un réseau de services de définir des standards
objectifs, supposés garantir la satisfaction des consommateurs. Cette difficulté est accentuée
par le caractère immatériel de la prestation.
Il est plus aisé de fixer les standards de qualité pour un bien (matériel) pour un service
(immatériel), par nature moins mesurable. L'entreprise de service vend des solutions plus que
les biens qui entrent dans la confection du service. Dans toute servuction, il y a des biens qui
entrent en ligne de compte mais c'est le service qui fait le cœur de l'offre plus que les biens
eux-mêmes. Et puis la participation du client à la production du service fait de chaque
prestation une expérience unique, non renouvelable dans des conditions identiques, donc
difficilement standardisable.

Or les clients aiment la constance de la qualité, ils veulent savoir à quoi s'attendre. Ils veulent
être reconnus et ils valorisent le fait de pouvoir prédire le traitement dont ils vont
bénéficier. La constance suppose une servuction rigoureuse et fiable ainsi qu’une
chaîne de travail sans faille au niveau d’un maillon. C'est pourquoi il faut tendre
vers la standardisation.

La définition de la qualité d’un service est souvent vague au niveau du management. Elle
signifie différentes choses pour différentes personnes à différents moments et endroits. Dans
chaque servuction, le management doit identifier les attributs qui sont importants pour les
clients et qui peuvent servir de critères pour une amélioration mesurable.

Les sources de non-qualité souvent observées sont :

1. Une mauvaise analyse des attentes des consommateurs par l'entreprise.


2. La perception des attentes des consommateurs mal traduites en spécifications, en
définition de l'offre que l'entreprise désire proposer aux consommateurs.
3. La non-concordance entre l'offre en servuction et l'offre idéale définie par l'entreprise.
Toutes les entreprises en souffrent. La plupart d'entre elles mettent la réduction de ces
décalages au premier rang de leurs priorités.
4. La définition de l'offre désirée par l'entreprise fonde également les choix de
communication, c'est-à-dire l'offre promise aux consommateurs. Un décalage entre la
promesse faite aux consommateurs et l'offre.

La qualité de la servuction s’exprime sur trois dimensions :

- Le service au sens strict dans sa capacité à satisfaire les besoins du client ;


- La qualité intrinsèque des éléments de la servuction : modernité, sophistication,
propreté, état de maintenance et facilité d’usage du support physique, efficacité,
qualification, présentation et disponibilité du personnel en contact ; La similarité des
clients, c’est-à-dire appartenance au même segment, et efficacité de leur
participation à la servuction est à ranger sous cette rubrique.

Mawa NDIAYE © 2007 16


- La qualité des éléments de la servuction s’exprime aussi par leur degré de
cohérence entre eux dans le processus, et surtout leur degré d’adaptation au service
recherché, et donc aux attentes du segment (faisabilité et la facilité des interactions,
leur efficacité, leur séquence, et leur degré d’adéquation avec le service recherché
par le client).

Par ailleurs, il est bon de savoir que le client qui achète un service éprouve un fort sentiment
de risque car il possède à priori peu d’informations avant l’acte d’achat. Il n’y a pas beaucoup
de caractéristiques du service qu’il peut évaluer avant l’achat. Même après l’achat, il y a
certains attributs du service qu’il est incapable d’évaluer. Une grande proportion des
caractéristiques du service ne peut être découverte que pendant leur consommation, au
moment de l’acte d’achat. L’expérience que le consommateur a du système de servuction est
donc essentielle dans l’évaluation de la qualité du service.

Parasuraman, Zeithalm et Berry ont établi une liste de 10 déterminants de la qualité d'un
service :

1. La fiabilité, qui implique la consistance et le fait d'être digne de confiance. Cela signifie
aussi que l'entreprise fournit correctement le service au premier coup. Cela signifie aussi
que l'entreprise honore ses promesses. Spécialement, elle implique la sécurité dans la
facturation, la bonne tenue des comptes, offrir le service au bon moment.
2. La sensibilité qui se rapporte à la volonté et à l'empressement des employés à fournir le
service.
3. La compétence, qui signifie la possession des qualifications et le savoir-faire requis pour
fournir le service : connaissances et qualification du personnel de contact, connaissances
et qualifications du personnel de support opérationnel, capacité de recherche de
l'entreprise.
4. L'accessibilité, qui signifie le fait d'être d'un abord facile pour le contact. Elle signifie : le
service est facilement accessible par téléphone (les lignes ne sont pas encombrées et l'on
ne vous fait pas attendre), le temps passé pour avoir accès au service n'est pas excessif, les
heures d'ouverture sont convenables, la localisation du service est confortable.
5. La courtoisie implique la politesse, le respect, la considération et le caractère amical du
personnel de contact (incluant les réceptionnistes, les standardistes, etc.). Elle implique :
la considération des clients en matière de propreté, l'apparence propre et nette du
personnel de contact.
6. La communication, qui signifie le fait de tenir les clients informés dans un langage qu'ils
peuvent entendre et comprendre. Cela signifie que l'entreprise doit ajuster son langage aux
différents clients, augmentant le niveau de sophistication avec les clients bien éduqués et
parlant simplement avec le peuple. Elle implique : expliquer le service lui-même,
expliquer combien le service doit coûter, expliquer les arbitrages entre service et coûts,
assure au client que la problème sera pris en main.
7. La crédibilité, qui implique la confiance, la capacité à convaincre, l'honnêteté. Contribuent
à la crédibilité : la nom de l'entreprise, sa réputation, les caractéristiques individuelles du
personnel de contact, l'absence de vente sous pression dans les interactions avec la
clientèle.
8. La sécurité qui est le fait d'être préservé du danger, du risque ou du doute : sécurité
physique, sécurité financière et confidentialité.
9. La compréhension et la connaissance du client, ce qui signifie faire des efforts pour
comprendre les besoins du client.

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10. Les tangibles qui incluent l'évidence physique du service : aménagements et installations
physiques, apparence du personnel, outils et équipements utilisés pour fournir le service,
représentations physiques du service, autres clients dans la servuction.

Seuls deux des dix déterminants - la tangibilité et la crédibilité - peuvent être connus à
l'avance par le consommateur. Ce qui fait que le nombre d'attributs de recherche peu élevé.
La plupart des attributs essentiels pour les consommateurs sont des attributs d'expérience :
l'accessibilité, la courtoisie, la fiabilité, la souplesse, la connaissance/compréhension du client
et la communication. Chacun de ces déterminants peut seulement être connu quand le
consommateur est entrain d'acheter et de consommer le service. Il est probable que le
consommateur va réévaluer ces déterminants à chaque fois qu'il achète un service du fait du
caractère hétérogène du service.

Il est clair que les responsables du management des services (à but lucratif ou non) doivent
prendre en compte de nombreuses variables essentielles autres que les traditionnels 4 P du
produit (le service), du prix, de la promotion et de la place (la distribution), lorsqu’ils mettent
en place les stratégies et les tactiques marketing. Il y a à considérer l’importance du processus,
des personnes concernées, et aussi de tout ce qui est visible.
Une grosse partie du travail opérationnel est effectuée dans les coulisses, et n’a de rapport
avec le marketing que dans la mesure où il en résulte la fourniture d’un bon « produit ». En
revanche, les opérations se déroulant « devant », là où la fourniture du service a lieu, doivent
être vues sous l’angle plus large du marketing des services dans sa globalité. Le fait que les
consommateurs fassent affaire directement avec le personnel de l’entreprise met en évidence
l’importance des ressources humaines, surtout dans le contexte des services à niveau de
contact élevé.

V) Segmentation, positionnement des services

5. 1 ) Segmentation des marchés des services.

A / La nécessité de segmenter

Il faut développer et maintenir des avantages concurrentiels. D’ou bien segmenter pour bien
cibler.
Segmenter est découper le marché en groupes de consommateurs qui partagent des besoins et
comportements d’achat identiques ou similaires.

B / Les critères de segmentation :

Critères traditionnels
*Géographique
*Sociodémographique ( age, sexe, CSP, taille du foyer, éducation)
*Psychographiques ( personnalité, style de vie)
Critères de segmentation comportementale
* Situation d’achat ( but de la consommation du service)
* Situation d’utilisation ( seul ou en groupe…)
* Avantages recherchés

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* Statut de l’utilisateur ( non-utilisateur, ex-utilisateur, utilisateur potentiel, 1re utilisateur,
utilisateur régulier)
* Niveau d’utilisation ( faible , moyen, fort)
* Fidélité

C / Importance et déterminance des attributs du service :

Le client choisi toujours entre plusieurs offres. Le responsable marketing devra en


permanence changer, innover et rester performant vis à vis de ces concurrents. IDENTIFIER/
COMPARER/ ADAPTER.

5.2) Choix des segments cibles

Le but est d’identifier les segments qui offrent les meilleures opportunités en terme de CA, de
rentabilité.

5.3) Développer une stratégie de positionnement

Le positionnement est la place qu’occupe le service vis à vis du secteur et vis à vis du client.
Distinction entre position réelle et position voulue.
Sur le plan opérationnel, le responsable marketing fait une analyse de l’offre et des offres
concurrentes.

A / Rôle du positionnement dans la stratégie marketing :

Son rôle est central car oblige les managers à faire la synthèse entre trois types d’analyse :
celle du marché ( les différentes forces en présence), celle de la concurrence, celle de l’interne
del’entreprise.

B / Utilisation du positionnement

Outil de diagnostic
Aidant à l’identification des opportunités du marché
Aidant à la décision
C’est d’autant plus stratégique que le service est de nature intangible et que l’évaluation de
la qualité du service par le client se fait par son expérience vécue.

C / Les étapes du développement d’une stratégie de développement (cf. schéma poly)

D / Développement des cartes de positionnement ( MAPPING)

Représentation graphique du positionnements, donc des offres en présence sur le marché en


fonction des attributs déterminants.
L’intérêt est double ; éclaircissement de la situation et voir facilement les opportunités et les
menaces.
VI) Le Mix Marketing des services
6.1. Politique de produit

Une manière de comprendre la tâche du marketing dans le management consiste à le


considérer comme le fait de rendre compatible les besoins du consommateur et les capacités

Mawa NDIAYE © 2007 19


de production de l'entreprise. Dans une entreprise produisant des biens, cette compatibilité est
relativement aisée car les différentes fonctions peuvent être séparées au moyen du diagnostic.

Dans une entreprise de service, le problème est plus difficile. Les aspects les plus significatifs
des opérations constituent le produit, dès lors que ce sont ces aspects qui créent l'expérience
interactive qui fournit les avantages au consommateur. Un compromis réussi entre l'efficience
des opérations et l'efficacité du marketing est, par conséquent, plus difficile à obtenir. Le
succès dans le marketing des services exige une plus grande compréhension des contraintes et
opportunités posées par les opérations.

 Service de base et services périphériques constituent un système formé par chaque service
élémentaire et sa servuction.
 Elaborer une politique de produit consiste à répondre d’abord à la question : quel service
de base et quels services périphériques ? Il s’agit à cet égard de dresser la liste des services
à offrir et de définir la nature de chacun d’eux.
 Les pièges sont :
 de ne pas porter suffisamment d’attention sur les relations qui doivent réunir les
services pour aboutir au service global ;
 de céder à la tentation d’accumuler des services élémentaires avec le temps. Plus il y
a services, plus le risque de ne pas être excellent sur chacun des services est élevé.

Les entreprises de service à succès sont celles qui proposent un nombre limité de services
performants.
 Un second ensemble de décisions à prendre en politique de produit consiste à choisir pour
chaque service élémentaire offert, la servuction correspondante : support physique,
personnel en contact.

Il faut aussi définir le fonctionnement du système, c’est-à-dire les interactions entre le client et
les autres éléments du système, qui aboutit à la production du service élémentaire.
 Il est également nécessaire, rappelons-le, de bien définir le personnel en contact nécessaire
(profil, compétence, effectif, style, look, etc).
 En outre, les organigrammes, diagrammes et fiches de travail doivent être conçus et le
personnel formé et évalué périodiquement.

6.2. Politique de communication

La communication de l’entreprise de service est complexe.

Personnel
en contact

entreprise support
su service physique clients

medias traditionnels

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Par ailleurs, l’entreprise de service s’adresse à deux types de publics : la communication

interne dirigée vers les clients engagés dans le processus de servuction, la communication

externe développée à l’intention des clients actuels et potentiels.

LES MOYENS DE COMMUNCATION

Communication Communication inter


Média personnelle
Communication interne PLV
Signalétique Personnel en contact
Guide d’utilisation
Client
Communication externe Enseigne Force de vente
Panneaux de signalisation Relations publiques
Publicité
Mailing
Plaquettes

6.3. Politique de prix

Le prix dépend du coût, de la perception des clients et de la concurrence.

Le coût unitaire d’un service est difficile à déterminer parce que la proportion des coûts fixes
dans le coût total est forte. Et puis répartir les coûts fixes aux différents services n’est pas
chose aisée.

C’est pourquoi le modèle coût-volume-profit est le plus souvent utilisé comme base de
référence avec la capacité de l’unité de servuction. Les coûts variables étant faibles par
rapport aux coûts fixes, l’entreprise de service peut faire des remises substantielles sans
beaucoup de risque.

Au niveau de la perception du prix par le client, on observe trois phénomènes :


1. Le service étant intangible, le client n’a pas de référent pour apprécier le niveau
raisonnable du prix. C’est pourquoi il a souvent tendance à trouver le prix élevé.
2. Ne pouvant pas souvent justifier le prix ou service, le client peut penser que le service
pourrait être gratuit.
3. Il peut exister une relation entre le niveau du prix et la qualité perçue du produit.
Si l’entreprise de service est dans un secteur concurrentiel, il va de soi que la rivalité limite le
prix autorisé par le marché car la compétition réduit le pouvoir de marché de l’entreprise.

6.4. Politique de distribution

Trois situations types :

1. Multi-localisation et offre d’un nombre limité de services

Mawa NDIAYE © 2007 21


On limite le nombre de service élémentaire pour empêcher la complexité de la servuction. De
cette manière, l'exploitation est simple, standardisable.

La multiplication rapide des unités du réseau permet la mise en place d’un système simple de
contrôle et autorise un taux de croissance élevé pour le chiffre d’affaires et le profit. Plus le
concept est reproductible, plus la stratégie d'expansion est efficace. On dit que le réseau a une
vocation de densité.

2. Grand nombre de services offerts avec un réseau limité

La servuction existe dans une seule unité ou dans un faible nombre d’unités. Il s'agit de réseau
d'un sélectif qui se heurte rapidement à un problème de manque de site adapté ou de
complexité de gestion à partir d'un état-major unique. L’objectif de ce scénario est d’offrir la
meilleure prestation dans le domaine : notoriété et visibilité sont essentielles en cas de
réussite, la croissance du chiffre d’affaires est moyenne (dépend de la capacité de l’entreprise
à lancer avec succès de nouveaux services) et la marge nette est très élevée. Il y a deux cas
possibles pour la croissance : soit on ouvre d'autres unités avec l'internationalisation ou on
grandit sur place en développant et en sophistiquant les unités existantes plutôt que de
chercher à les multiplier

3. Multi-localisation, multiservices

Les entreprises qui sont dans cette situation ont dérivé en ajoutant de plus en plus de services
élémentaires, à partir de la situation 1.
En situation de maturité ou de déclin, la diversité des services offerts les met en position de
généraliste par rapport à des concurrents plus spécialisés. Cela influence négativement la
croissance du chiffre d’affaires.
Par ailleurs, l’importance du réseau s’accompagne souvent d’une grande hétérogénéité des
unités qui ont essayé de s’adapter à leur environnement local.

VII. LA PLACE DU MARKETING DANS L’ENTREPRISE DE SERVICE A RESEAU

Dans une entreprise de service à réseau, la décision marketing ne peut pas être entièrement
déléguée à un état-major de spécialistes marketing, alors que les responsables dans le réseau
seraient déchargés de toute responsabilité.
Les avantages de la centralisation sont nombreux : impact de la politique marketing,
économie d'échelle, présence de spécialistes dans les services fonctionnels, etc. Mais la
centralisation a ses dangers : lourdeur des procédures, inertie et frein à l'innovation, décalage
entre la réalité du terrain et sa perception par les décideurs du siège, inadéquation de l'unité de
servuction aux spécificités de la zone desservie, démotivation du personnel sur le terrain, etc.
L'un des problèmes de la centralisation est de savoir si on peut gérer une unité à distance,
décider de ses stratégies sans être présent sur le terrain. Un réseau centralisé peut se contenter
de reproduire à l'identique un concept sans l'adapter aux zones où sont les unités. Mais les
risques d'inadéquation à la zone sont alors élevés. On peut imaginer également le siège
prendre ses décisions sur la base d'informations locales fournies par les unités. Mais cela ne
garantit pas l'uniformité des solutions suggérées aux unités et puis cela suppose une grande
capacité à faire circuler, à traiter et à interpréter des données.

Mawa NDIAYE © 2007 22


On peut imaginer que s'il est possible de centraliser les décisions concernant une formule
simple, cela devient délicat pour les unités de grande dimension, mettant en œuvre des
processus complexes. Pour ce dernier type d'unité, si une centralisation des décisions
marketing est envisagée, il sera nécessaire de laisser aux unités une certaine marge de
manœuvre pour faciliter une adaptation aux zones desservies. Le degré de centralisation
praticable dépend donc de la complexité de la formule. Ceux qui gèrent les contacts avec la
clientèle doivent largement participer à la décision marketing car le siège social, éloigné du
terrain, planifie mais ne met pas en œuvre. Le marketing efficace est un marketing partagé :

 Un marketing interactif (adaptation des supports physiques, maîtrise des méthodes


marketing par le personnel en contact, gestion de la participation du client) doit être
réalisé dans le réseau car devant être localisé près du terrain.

On peut toutefois envisager l’assistance de spécialistes du quartier général.

 Le marketing fonctionnel (recherche en marketing, gestion des budgets de communication


institutionnelle, audit marketing) doit être un marketing d’état-major, un marketing
centralisé.

 Le marketing-management (élaboration de stratégie marketing, développement de


nouveaux services et de leur servuction) est pris en charge par un responsable unique du
marketing et des opérations ou par deux responsables (un du marketing et un des
opérations) travaillant étroitement ensemble, en concertation permanente.

Par ailleurs, le marketing partagé doit s’accompagner d’un effort permanent de marketing
interne. Il s’agit de consulter, informer tout le personnel (pas seulement les managers) sur les
options marketing, surtout lorsqu’elles affectent leur travail quotidien.
Il faut expliquer, recueillir des points de vue différents, argumenter, modifier, enrichir les
programmes initiaux.

CAS Marketing des services

Mawa NDIAYE © 2007 23


CAS : Hôtel Nopale

L’hôtel Nopale est situé à la pointe des Almadies il est composé de 55


chambres , de trois salles à manger , d’une grande salle de réception , de trois
petits salons , de deux bars.
L’hôtel vise essentiellement la clientèle des hommes d’affaires en visite au
Sénégal et les représentants des grandes entreprises industrielles
internationales de passage pour un court séjour dans leurs filiales au
Sénégal.
Certains congrès de taille moyenne peuvent aussi se tenir dans l’hôtel.
Les salles à manger offrent des repas spéciaux du midi tous les jours de la
semaine et divers types de buffets les soirs de la semaine et de la fin de la
semaine.
Les petits salons ainsi que la grande salle de réception servent de support aux
divers congrès tenus par l’hôtel. Cette salle est aussi fréquemment utilisée
pour les réceptions et les mariages.
Le premier bar est un endroit où les clients se rendent généralement pour une
ou deux consommations avant ou après les repas.
Le deuxième bar ( genre bar rencontre ) occupe un espace deux fois plus
grand que le précédent , il vise essentiellement la clientèle locale recherchant
un endroit paisible et une musique de détente ( ici offerte par un choriste)
pour y prendre un verre et discuter tranquillement.
De récents travaux ont permis de réaménager l’espace hôtelier pour
l’obtention d’un bar supplémentaires et de nouvelles salles à manger.
Mr Abdoulaye Ndour , le Directeur général vous consulte afin d’établir une
stratégie de communication efficace et adaptée aux besoins de l’entreprise.
Travail à faire

1) Quels sont les divers types de services offerts par la SNCM ?


o service de base
o services périphériques ou dérivés

2) Elaborer un schéma du plan marketing de l'hôtel ( objectifs, cibles,


positionnement , marketing mix)

Trame de corrigé

Mawa NDIAYE © 2007 24


Nous sommes chargés par le directeur général de l’hôtel Nopale d’élaborer la stratégie
marketing globale de l’hôtel pour l’année 2003
Résumé de la situation
Situé à la pointe des Almadies l’hôtel Nopale comporte 55 chambres, trois salles à manger ,
une grande salle de réception , trois petits salons et trois bars.
Les services offerts sont l’hébergement, l’organisation d’évènements ( conférences,
organisations de congrès, ) la restauration, la détente.
Les responsables ont pour principale contrainte la prise en compte des besoins et
comportements hétérogènes de groupes clientèles différents dans l’élaboration d’une
stratégie marketing cohérente et efficace.
Les dirigeants doivent retenir que plus le nombre de service est grand , plus sera grand sera le
risque de ne pas atteindre un niveau de service satisfaisant pour chacun d’eux.
1) Quels sont les divers types de service offerts par l’hôtel Nopale ?
o service de base : hébergement les 55 chambres
o services périphériques : le stationnement , la réception , le service de
réception la restauration , la détente, l’organisation d’évènements ( congrès ,
mariages , réceptions)
o services de base dérivés : Les salles à manger , les petits salons , la grande
salle de réception servent de support aux divers congrès tenus par l’hôtel
fréquemment utilisée pour les réceptions et les mariages) le premier bar, le
deuxième bar ( genre bar rencontre ) le bar supplémentaire, les nouvelles
salles à manger. Ces services étant des services périphériques pour la clientèle
qui loge à l’hôtel , des services de base externe pour le restant de la clientèle

2) Elaborer un schéma succinct du plan marketing que vous proposez ?


Méthodologie ( déterminez les cibles, définissez le positionnement , formulez le
marketing mix )
2.1) Objectifs
 Faire connaître l’hôtel sur tous ses composantes
 Augmenter le taux d’occupation des chambres ( service de base)
 Augmenter le taux d’utilisation des différents services périphériques
 Développer l’image de marque de l’hôtel en diffusant les caractéristiques objectives et
subjectives de celui ci (Le positionnement offert par l’hôtel doit être cohérent , il
associe luxe, détente, travail , cadre enchanteur , situation géographique et
gastronomie )
 Stimuler la prescription
 Fidéliser et rassurer les clients actuels quant à l’extension du complexe
 Développer le sentiment de fierté d’appartenir à un hôtel qui se préoccupe des attentes
de tous ses clients
2.3) Choix des cibles
Cibles externes
 Hommes d’affaires ( cœur de cible les étrangers)
 Les personnalités hors hommes d’affaires
 Les milieux gouvernementaux
 Les organismes internationaux , les ambassades, les ONG, les organisations
professionnelles, partis politiques , syndicats
 Les grandes entreprises internationales
 Le grand public
Cible interne :
 le personnel d’encadrement
 Le personnel en contact avec la client

Mawa NDIAYE © 2007 25


Cibles relais : Les agences de voyages , les hôtels étrangers et locaux , les aéroports , les
compagnies aériennes , les tours operators , les courtiers divers

2.3) Positionnement
L’objectif premier étant de créer « le réflexe hôtel Nopale » chez l’audience cible.
L’hôtel Nopalé , situé à 15 minutes du centre de Dakar et à 5 minutes de l'aéroport de Dakar
Yoff , posé à flanc des mamelles , vous offre une vue splendide sur l’océan atlantique.
Doté d'un confort incomparable , l'hôtel vous assure un séjour exceptionnel.
L'hôtel Nopalé c'est aussi un complexe spécialisé dans l'organisation de vos congrès ,
conférences , réception , mariage alliant outils de travail performants, c’est encore un espace
de détente et de restauration.
Nous offrons :
 55 chambres
 trois salles à manger
 une grande salle de réception
 trois petits salons
 trois bars
Positionnement : « L’hôtel qui vous simplifie la vie »

1) Produit
 Les servuctions du service de base et des services périphériques
 Le personnel en contact ( profil, compétence, style , look)
 Les organigrammes , diagrammes et fiches de travail
Il conviendrait d’évaluer à intervalle régulier l’output , les éléments de la servuction et le
processus de la servuction pour adapter l’offre aux attentes de la clientèle. Surtout comment la
clientèle d’hommes d’affaires vit la cohabitation avec les autres cibles. Procéder à un audit
des supports physiques et personnels .
2) Prix :
Les prix doivent être cohérent avec les éléments des services offerts.
Fixer les prix en rapport avec le niveau d’activité
Suivant ce que le marché peut accepter en terme de concurrence
Prix élevé car la perception du prix va avoir un lien avec la satisfaction et la fidélisation de
la clientèle
Utiliser des prix différenciés + promotionnels ;
3) Distribution
Grand nombre de services offerts avec un réseau limité.
Une stratégie de mutilocalisation peut être envisagée
S’appuyer sur les cibles relais : Les agences de voyages , les hôtels étrangers et locaux , les
aéroports , les compagnies aériennes , les tours operators , les courttiers divers ainsi que sur la
force de vente + Internet
pour vendre les services

Mawa NDIAYE © 2007 26


4) Communication

Critères /cibles Internes Externes Relais


Promesse Plus de client , c’est une L’hôtel Nopale est de plus L’hôtel Nopale , le
meilleure qualité de vie pour en plus soucieux de vous véritable partenaire
vous , un plan de carrière

Justification Par son comportement et ses Les caractéristiques du Les caractéristiques du


actions , la direction a ouvert la complexe complexe et la qualité du
voie « L’hôtel grandit , personnel
grandissez avec lui »
Ton Valorisant et rassurant Informatif , rassurant , Informatif et
professionnel
Contraintes La traduction concomitante des Les différentes attentes La multiplicité des
promesses en acquis pour le selon les caractéristiques services offerts
personnel des cibles diversité des La construction d’un
Les promesses passées non cibles argumentaire cohérent
tenues La taille du budget
L’obligation d’utiliser des
médias très différents

Compte tenu de la cible locale large , la TV est recommandée.


Couverture : 90 %
40 spots , heure de grande écoute
Publi reportage
Durée : 30 secondes
Autres moyens :
 Force de vente
 Plaquette d’entreprise
 Communique de presse
 Dossier de presse
 Bulletin d'information
 Voyage
 Presse quotidienne nationale (P.Q.N.)
 Magazines ou presse périodique nationale et internationales
 Evénements sur le site
 Réunions et journal d’entreprise
 Presse technique professionnelle
 Publi reportage
 Radios locales privées
 Radios internationales
 Affichage
 Internet
Il convient de spécifier le moyen privilégié à utiliser pour chaque catégorie de cible à
atteindre , par exemple radio internationales , presse écrite internationale et site Internet pour
les hommes d’affaires . Il convient de préciser aussi les périodes, heures et jour pour les
atteindre.
Attributs des sources
 Directeur de l’hôtel
 Hommes d’affaires

Mawa NDIAYE © 2007 27


 Professionnels du secteur
 Femmes et hommes connus ( leader d’opinion)
 Femmes et hommes inconnus
 Tv : voix off

2.7) Chronogramme

Il sera construit de la manière suivante pour chacun des mois de mise en œuvre du plan :

Dates Mois ….. ….. …. ….. ….. …. ….. Mois


Actions 1 12

Actions publicitaires
------- -------
Actions promotionnelles
Relation publiques
Force de vente
Autres Actions

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(*) Principaux postes budgétaires : création, édition, frais techniques, achat d’espaces, personnel d’animation terrain, etc.
(* *) Principaux postes budgétaires : Échantillonnage enquête consommateurs et distributeurs ,Conception du questionnaire, Duplication
des questionnaires, Briefing ,Rémunération des Enquêteurs, Rémunération des superviseurs, Codification ,Saisie, Traitement Statistique,
Rapport/Secrétariat/Communication, Analyse de l’étude d(impact

Total budget : 50 millions CFA

Budget Mois 1 Mois2 Mois N TOTAL


Télévision
Affichage
Radio
Total des mass médias
Promotions
Publicité directe, éditions
d’imprimés publicitaires
Promotions
Publicité sur le site
Expositions , foires, salons ,
séminaires , etc.
Insertions dans les annuaires
Sponsoring
Force de vente
Relations publiques
Marketing direct ( y compris
Internet)
Total « autres actions de
communication »
Total Actions de
communication (*)
Etudes d’impact (* *)
Budget total 50 000 000 F

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