I-/ Analyses Préalables Au Plan Marketing: Semestre Quatre: Sciences Économiques Et Gestion

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Matière : introduction au marketing

Planification Marketing
PLAN
INRODUCTION
I-/ Analyses préalables au Plan Marketing
1-L’importance de la planification
2-Le plan marketing
3- La définition de la mission et des buts de l’entreprise
4- L’analyse de la situation
5- Modèle SWOT comme outil d’analyse
II-/Construction et Elaboration du Plan Marketing
1. Fixation des objectifs de marketing
2. Formulation des stratégies et plans d’action
3. Elaboration des programmes de marketing
4. Détermination du budget et des mesures de contrôle
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
Semestre quatre : sciences

économiques et gestion
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INRODUCTION
La planification se situe en aval du processus stratégique. La
stratégie générale de l'entreprise et la stratégie marketing ont été
choisies, les marchés cibles, le positionnement et le marketing mix ont
été également définis. Ces différents éléments doivent conduire à
l'élaboration d'un plan de marketing. Il représente un document écrit qui
reprend pour une période donnée toutes les décisions commerciales
retenues par l'entreprise. Il présente la marche à suivre et à respecter
pour les actions stratégiques. Il facilite ainsi la cohérence et le
déroulement des activités relevant du marketing. Le plan constitue donc
à cet égard un document de référence pour tous les intervenants, les
collaborateurs de l'entreprise. Il sert de base de comparaison pour
apprécier les résultats et les performances de la fonction marketing.
Le plan de marketing relève de différents niveaux d'analyse en
fonction de l'objet, de la planification et de son horizon temporel.
L'objet du plan peut concerner un domaine plus ou moins large :
l'ensemble de la fonction marketing, ou bien une gamme, un élément
précis du marketing mix.
Par ailleurs, la planification peut être assimilée à l’agencement de
toutes les décisions de marketing en fonction d’objectifs communs dans le
but de profiter au maximum de l’effet de synergie des efforts fournis. Elle
consiste en un processus d’anticipation des changements dans
l’environnement des marchés et en la mise au point d’un plan d’action
pour une période donnée.
Donc, le présent travail traitera la planification marketing en deux
principaux axes. Le premier sera consacré aux différentes analyses
préalables effectuées par le responsable marketing tout en traitant de
prime abord l’importance de la planification et l’intérêt d’un plan
marketing. Le deuxième s’articulera au tour de la construction et

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l’élaboration du plan marketing. Enfin, ces différentes étapes seront
sanctionnées par un cas d’un projet en cours de création.
I-/ Analyses préalables au Plan

Marketing
1L’importance de la planification
La planification des activités de l’entreprise est sans aucun doute la
plus cruciale des activités que le gestionnaire doit exécuter. Planifier,
c’est mettre sur pied des programmes d’action dans lesquels les objectifs
visés sont clairement définis. C’est également déterminer les modes de
financement prévus et les étapes de la réalisation de ces programmes.
Prévoir les activités futures de l’entreprise, à court et à long terme,
permet au gestionnaire de diriger, d’intégrer et de contrôler le
développement et le fonctionnement de l’entreprise, il est donc de toute
première importance pour la survie et le succès à long terme d’une
entreprise de planifier aujourd’hui ce qu’elle sera demain.
La planification en marketing s’avère d’autant plus importante
qu’elle constitue le lien entre ce que l’entreprise peut offrir pour
satisfaire les besoins et les attentes des consommateurs. Ce type de
planification a donc pour but de prévoir les activités de l’entreprise qui
touchent le marketing et d’instaurer certaines mesures pour en contrôler
les résultats. Le marketing a pour rôle d’aider à réaliser les objectifs
généraux de l’entreprise.
2Le plan marketing

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Le plan de marketing est l’outil le plus utilisé lors du processus de
planification en marketing. Qu’est-ce que le plan de marketing ? Et à quoi
sert-il ?
Le plan Marketing sert d’abord à des fins stratégiques, car il oblige
l’entreprise à analyser périodiquement la situation d’un produit sur le
marché et à en prévoir l’évolution, de même qu’à anticiper les actions des
concurrents. Il permet surtout d’évaluer les avantages concurrentiels
d’un produit et de s’ajuster périodiquement à la lumière des résultats
obtenus. Ensuite, le plan de marketing sert à coordonner les efforts et à
contrôler les actions individuelles.
La réalisation du plan marketing permet donc une meilleure
adaptation de l’entreprise à ses marchés. Ce plan oblige l’entreprise à
examiner les nouvelles possibilités de développement des produits et des
marchés, à reconnaître les changements et les mutations de
l’environnement, et favorise l’utilisation optimale de ses ressources
financières, humaines et matérielles. Le plan de marketing est donc l’outil
de planification indispensable à toute entreprise.
L’élaboration d’un plan de marketing offre plusieurs avantages pour
l’entreprise.
Thuillier, présente ces avantages comme suit :
-obliger la direction de l’entreprise à prendre conscience des
modifications de l’environnement dans lequel elle évolue et auxquelles
elle doit s’adapter si elle veut progresser ;
-permettre de reconnaître les secteurs d’activités qui offrent les
meilleures possibilités pour l’entreprise et leur allouer des ressources
financières, humaines et matérielles ;
-permettre d’éviter le gaspillage des énergies en concentrant les
efforts vers des objectifs communs précis, définis d’avance ;
-permettre de contrôler des activités par comparaison des résultats
obtenus avec les objectifs précédemment établis ;

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-fournir un cadre de référence à la prise de décision et obliger les
responsables à agir pour que les choses arrivent plutôt que réagir aux
événements.
Comme il se veut un outil de travail, le plan de marketing n’est donc
pas un document abstrait, mais plutôt une analyse pratique de la
situation et un engagement pour l’avenir.
3 La définition de la mission et des buts de
l’entreprise
Avant de planifier quoi que ce soit, il est essentiel que les dirigeants
d’une entreprise répondent à la question suivante : quel genre
d’entreprise gérons-nous ? La réponse à cette question définit ce qu’on
peut appeler la mission de l’entreprise. En d’autres termes, la mission
d’une entreprise tend à définir sa raison d’être ; il s’agit en quelque sorte
de la finalité de l’entreprise.
Cependant, il ne s’agit pas seulement de connaître la raison d’être
de l’entreprise, il faut également savoir ce qu’elle est capable de faire et
ce qu’elle espère réaliser dans l’avenir. Pour ce faire, toute organisation
doit définir les buts qu’elle se propose d’atteindre.
On peut résumer la définition de la mission de l’entreprise comme
la réponse aux questions suivantes :
 Quelle sorte d’entreprise souhaite-t-on avoir ?
 Quel marché souhaite-t-on desservir ?
 Quelle sorte de structure organisationnelle souhaite-t-on
obtenir ?
 Quelle direction suit-on ?
 Quels sont les facteurs critiques de succès qui permettent
d’atteindre les objectifs ?

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Exemple :
Une société de transport commun. Quelle pourrait être sa mission ? Ce pourrait
être offrir un service de transport adéquat au public sur tout son territoire, un service
de transport adapté aux besoins des différents groupes d’usagers, tels que
travailleurs, étudiants, handicapés, etc., de rentabiliser ses opérations et de vanter à
la population les avantages d’utiliser le transport public plutôt qu’un véhicule
personnel ou chercher à favoriser l’expansion future de l’entreprise ; et finalement,
l’entreprise pourrait désirer maintenir une image d’honnêteté, de fiabilité et de service
personnalisé.
L’établissement de la mission et des buts que l’entreprise se

propose d’atteindre fait ressortir les différentes options qui s’offrent à
elle. L’orientation subséquente du processus de planification dépend de
cette première étape.
4 L’analyse de la situation
L’étape de l’analyse de la situation est une étape qui consiste à
rechercher de l’information permettant au gestionnaire d’avoir une bonne
connaissance de l’environnement, de la concurrence, du marché et de
l’entreprise elle-même.
4.1L’analyse de l’environnement externe à l’entreprise
L’entreprise évolue dans un environnement externe réglementé et
qui peut parfois être très contraignant. Le responsable du marketing doit
donc connaître ces contraintes. L’environnement externe d’une entreprise
comprend des composantes économiques, technologiques, culturelles,
sociales, démographiques, légales et climatiques. L’entreprise qui veut
s’adapter de façon efficace à son milieu ne peut se permettre d’ignorer
ces diverses composantes ; elle doit donc recueillir le plus d’informations
possibles afin de bien les connaître.
a) L’environnement économique
Les stratégies de marketing d’une entreprise subissent l’influence
du climat économique dans lequel elle évolue : récession, dépression,
reprise économique, prospérité, inflation. L’analyse du PNB, du revenu

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disponible, de la capacité d’emprunter des consommateurs s’avère d’une
importance majeure pour le responsable du marketing.
b) L’environnement technologique
Le directeur du marketing est responsable de l’exploitation des
principales possibilités offertes par le progrès technologique. L’entreprise
utilise-t-elle les plus récentes technologies ? Connaît-t-elle les dernières
techniques ou les derniers procédés utilisables dans son champ
d’activité ? Les intègre-t-elle dans ses activités de production ? Quelles
sont les nouvelles technologies qui risquent d’entraîner l’obsolescence de
ses produits ? Le responsable du marketing doit reconnaître rapidement
les applications commerciales de tout nouveau développement
technologique s’il désire que l’entreprise demeure compétitive.
L’entreprise ne doit pas être devancée par ses concurrents.
Exemple :
Dans l’industrie automobile, la technique de gestion des stocks justeàtemps et la
robotisation de la chaîne de production semblent être les toutes dernières techniques de
production permettant à l’entreprise de demeurer compétitive. De plus, sur le plan de
l’amélioration du produit, on parle d’allumage électronique, de système d’injection, de
système de freins antiblocage, d’ordinateur, de coussins gonflables et de traction intégrale
aux quatre roues.
c) L’environnement socioculturel
Lors de l’élaboration de ses stratégies, le responsable du marketing ne
peut ignorer l’impact de l’environnement socioculturel sur ses décisions
dans l’entreprise. La planification et la gestion des activités exigent qu’il
prenne en considération l’influence exercée sur les comportement du
consommateur par les classes sociales (répartition de la population), la
famille et les groupes sociaux auxquels les personnes appartiennent, les
groupes de référence auxquels elles s’identifient de même que la culture
et les sous-cultures (systèmes de valeurs, attitudes, mœurs).
d) L’environnement démographique

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Il peut également s’avérer important pour le responsable du marketing
de recueillir un ensemble de données concernant la distribution de la
population en fonction de l’âge (pyramide des âges), du sexe, des régions
(rurales ou urbaines), des provinces, de la taille des ménages. Prévoir
l’évolution de la population selon certaines hypothèses (taux de natalité,
de migration) demeure une fonction essentielle à une planification en
marketing adéquate.
e) L’environnement légal
La connaissance des lois, réglementations et juridictions auxquelles
l’entreprise doit se soumettre et se conformer constitue un aspect
essentiel d’une bonne gestion. En particulier, on doit tenir compte des lois
régissant l’importation, l’exportation, la sécurité, l’hygiène les normes de
protection de l’environnement, la réglementation sur l’affichage et sur la
fixation des prix.
f) L’environnement climatique
Le climat est un autre facteur qui peut avoir une grande influence
sur le volume des ventes de l’entreprise. Ainsi, lorsqu’il fait très chaud
l’été, les ventes des boissons gazeuses augmentent de façon considérable.
Par contre, certains produits voient leurs ventes décliner (les livres, par
exemple). Lorsqu’il fait froid, la consommation d’énergie augmente
énormément. L’hiver, si le soleil se fait rare, la demande auprès des
agences de voyages augmente. Bon nombre de boutiques d’équipements
de sport sont soumises à l’influence des conditions climatiques et pour
certaines, c’est une question de survie. Les boutiques d’équipement de
ski en sont un exemple.
4.2L’analyse de la concurrence
Faire face à la concurrence constitue une préoccupation majeure
des directeurs de marketing, car ils essaient tous d’attirer la clientèle.
Les caractéristiques qui définissent les conditions d’existence des
marchés donnent naissance à deux catégories de concurrence : la

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concurrence directe, c'est-à-dire les entreprises qui proposent des
produits ou des services semblables qui répondent aux mêmes besoins
des consommateurs ; la concurrence indirecte, c’est-à-dire les entreprises
qui proposent des produits ou des services différents, mais qui répondent
aux mêmes besoins des consommateurs.
L’analyse de la concurrence consiste à suivre régulièrement les
résultats obtenus par les concurrents directs : chiffres d’affaires, parts de
marché, nouveaux produits en cours de tests, remises pratiques auprès
des distributeurs, présence aux points de vente, prix publics, etc. Ces
informations s’obtiennent à partir des panels ou par une étude
documentaire (relevé de prix sur le terrain, consultation de la presse
professionnelle, etc.). Les informations jugées fondamentales (souvent la
part de marché, le prix et les remises) sont reprisent dans le tableau de
bord commercial et font l’objet de suivis et de contrôles réguliers tout au
long de l’année.
Le panel Sécodip : donne les quantités d’un produit (et de ses variétés)
achetées par ménage, le nombre de ménages acheteurs, la part de

marché du produit, le budget dépensé par les ménages pour chaque
catégorie de produits ; les résultats sont éclatés par régions, par
segments, par marques.
Exemple :
Le budget annuel des ménages était de 17 euros en 2003 pour l’achat des
barres céréalières ; le segment des enrobés au chocolat représentait une part
de marché en volume de 37%, avec pour leader la marque Balisto, qui
totalisent 30,5% des ventes de ce segment, devant Grany, 15.6% et Jump,
9.9%.
Le panel Nielson : couvre la quasi-totalité des catégories de produits
vendus dans les grandes surfaces à dominante alimentaire. Il donne les

parts de marché par marque (ventilées entre leurs différents
conditionnements), les prix de vente facturés aux distributeurs et les prix
de vente publics, le pourcentage de magasins qui référencent la marque,
le poids de chaque canal, etc.

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Exemple :
La part de marché représentée par les colas est de 30% ; cette

catégorie de produits est présente dans 100% des hypermarchés.
La nouvelle génération de panels fondés sur la lecture optique des

code-barres est très puissante : elle permet de suivre, en temps réel,
l’impact d’une promotion sur les ventes en volume, de repérer les canaux
pour lesquels une marque est sous-représentée, etc. L’analyse de toute
cette masse d’informations est délicate. Les gérants des panels facilitent
la tâche des managers marketing en mettant à leur disposition des
systèmes experts directement connectés sur les données du panel.
4.3L’analyse du marché (consommateurs)
En marketing, il est crucial de connaître les acheteurs actuels et
potentiels des produits et des services de l’entreprise.
L’analyse des consommateurs s’appuie de la même façon sur les
résultats des panels et des études de marché. Il importe de suivre les
tendances de la consommation pour identifier les segments en croissance
ou en déclin. La recherche périodique de nouveaux critères de
segmentation permet de détecter de nouveaux créneaux.
Exemple :

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Les constructeurs automobiles combinent plusieurs critères pour structurer
leur marché. Le premier, fondé sur la caractéristique « objet », identifie un
total de six segments répartis en trois grands groupes : « B » correspond au
bas de gamme et se subdivise en « B.1 » (Twingo, Panda, Micra, etc.) et en
« B.2 » (Clio, 106, AX, Polo, Corsa, Fiesta, etc.) ; « M» équivaut au milieu de
gamme et se ventile en « M1 » (ZX, Escort, Golf, Mégane, etc.) et en « M2 »
(Laguna, 406, BX, Passat, Vectra, etc.) ; « H » couvre le haut de gamme avec
« H1 » (Safrane, Espace, 806, XM, Audi 100) et « H2 » (Mercedes classe A,
BMW Série 5, etc.). Le second critère, fondé sur les bénéfices
consommateurs, distingue trois grands types d’attente : fonctionnel (confort,
habitabilité, sécurité), signe (standing, réussite sociale, modernité) et
puissance (performance, motorisation, sensations). Le début des années 90
est marqué par une baisse sensible des deux derniers bénéfices, symbolisée
par l’effondrement des ventes des GTI et des cabriolets. Les nouvelles
attentes combinent le fonctionnel (espace, sécurité) et le plaisir intérieur
(confort, silence, convivialité) : l’étroit créneau des monospaces est devenu un
véritable segment de marché, maintenant occupé par la totalité des
constructeurs généralistes, et même par un spécialiste du haut de gamme
(Mercedes).
Un autre point important est celui qui consiste à comparer
régulièrement l’image de marque des produits de l’entreprise à celle des
marques concurrentes. Cela permettrait de vérifier la conformité de la
marque aux attentes de la cible, et indique au marketing les points à
améliorer.
En général, le directeur du marketing devrait être en mesure de
répondre adéquatement aux questions suivantes :
 Quelle est la taille du marché global ?
Du point de
vue
 Quelle la dimension du marché potentiel ? quantitatif
 Quelle est la taille de chaque segment du marché ?

 Quelle est la part du marché du renouvellement ?
 Quelle est l’évolution de la demande dans les dernières années ?
 Quel est le profil de l’utilisateur ?
Du point de
 Qui décide de l’achat ? vue
qualitatif
 Quel est le processus de décision d’achat ?
 Quelle est l’influence de l’image de marque sur le consommateur ?
 Quel usage fait-on du produit ?
 Quels sont les besoins exprimés par le marché ?

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4.4L’analyse des données internes de l’entreprise
L’analyse des données internes de l’entreprise porte sur les données
caractéristiques de la vie de l’entreprise. Ces données existent et sont
souvent incluses dans les différents documents de l’entreprise. Il s’agit de
les recueillir méthodiquement et d’en faire l’analyse. Le but de cet
exercice est de définir clairement les points forts et les points faibles de
l’entreprise. Par la suite, on doit comparer les contraintes de l’entreprise
aux possibilités du marché. Ces études mènent à la reconnaissance des
facteurs de succès et d’échec pour les produits actuels de l’entreprise. De
plus, cette étape permet de reconnaître des besoins insatisfaits du
marché, et de nouvelles occasions de produits ou de services pour
l’entreprise peuvent en émerger.
Lors de cette analyse, le gestionnaire doit s’efforcer de demeurer le
plus objectif possible. En effet, il n’est pas toujours facile de constater
qu’une situation relevant de son autorité n’a pas été traitée à temps et
qu’elle a eu des conséquences graves.
Donc, au niveau de cette analyse le gestionnaire doit décrire les éléments suivants :
*Les objectifs de l’entreprise : lors de son analyse interne, le
gestionnaire doit recueillir de l’information au sujet des objectifs actuels
de l’entreprise. Dans certaines entreprises, ces objectifs sont écrits et
connus des employés. Dans ces conditions, il est relativement facile de
recueillir l’information.
*Les objectifs de marketing : dans le cadre de l’analyse interne,
le gestionnaire doit recueillir de l’information sur les objectifs actuels de
marketing de l’entreprise.
*L’étude de la clientèle : l’analyse interne de l’entreprise
comprend une étude de la clientèle actuelle. Le gestionnaire du
marketing doit bien connaître sa clientèle s’il veut être en mesure

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d’élaborer des stratégies et des programmes de marketing qui tiennent
compte des besoins particuliers de chacun des groupes de clients.
*l’analyse du produit : le produit est à la base de l’entreprise ;
sans lui il n’y a pas d’entreprise. La valeur du produit est fonction de sa
capacité de répondre aux besoins exprimés par le marché. On peut définir
le produit comme un ensemble de caractéristiques tangibles et
intangibles qui composent l’offre de l’entreprise dans le but de satisfaire
les besoins des consommateurs. Le responsable du marketing doit
connaître l’étape à laquelle chaque produit est rendu dans son cycle de
vie. C’est un facteur qui détermine le type de stratégie à utiliser :
renouvellement, amélioration ou autres. Il faut également analyser le
portefeuille produit.
*L’analyse des éléments opérationnels de l’entreprise : lors de
la planification en marketing, le gestionnaire doit considérer les éléments
opérationnels de l’entreprise. Il ne sert à rien d’avoir des stratégies de
produits vigoureuses si l’entreprise ne possède pas les ressources de
production nécessaires pour répondre à la demande ou encore si elle
n’est pas en mesure de financer les activités. Le gestionnaire se doit de
considérer tant les désirs des clients que les contraintes de l’entreprise
lors de la planification des mesures à prendre. Il devra également
segmenter le marché en conséquence. Par contre, sur le plan de la
production, il faut s’adapter aux besoins du marché.
*l’analyse du système de distribution : la distribution est le
moyen d’amener les produits du lieu de fabrication au lieu où le
consommateur achète. Dans le cadre de l’analyse de la situation interne
de l’entreprise, le gestionnaire doit étudier le réseau de distribution.
Donc, les principales qui doivent se poser sont :
-Quels sont les circuits utilisés pour rejoindre le marché ?
-Quelle est la répartition géographique des distributeurs ?
-Quelles sont les clientèles rejointes par chaque distributeur ?
-quelle est la rentabilité de chacun de ces circuits ? Etc.

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On peut obtenir la plupart des données utiles pour répondre à ces
questions grâce à l’étude des documents internes et, au besoin, par des
entrevues auprès du personnel de vente de l’entreprise. Ces informations
sont nécessaires au gestionnaire ; il doit connaître les contraintes et les
opportunités de l’entreprise en matière de distribution afin d’être en
mesure de planifier les activités de la prochaine période.
*L’analyse de la force de vente : elle constitue un moyen
privilégié de communication entre l’entreprise et sa clientèle. Le
gestionnaire doit bien l’analyser afin d’en déceler les forces et les
faiblesses.
-Quelle est l’importance des ressources employées au service des ventes ?
-Quel est le taux de rotation des vendeurs ?
-Quel est le chiffre d’affaires moyen par vendeur ?
-Quelle est l’importance du budget de fonctionnement de la force de vente par rapport
au chiffre d’affaires de l’entreprise ? Etc.
Ces questions, citées à titre d’exemple, ont pour but d’aider le
gestionnaire à mieux connaître son service des ventes et à lui permettre
de l’apprécier. Enrichi de cette information, le gestionnaire du marketing
sera en mesure de planifier les activités des prochaines périodes.
*La synthèse de l’analyse de la situation : représente une
charge de travail qu’il ne faut pas sous estimer. L’information qu’elle
fournit pour la prise des décisions est si importante qu’elle oblige le
gestionnaire à traiter en profondeur chacun de ces produits. Si le
gestionnaire, pour toutes sortes de raisons, doit traiter de façon plus
superficielle l’un des points de l’analyse, il doit pondérer l’information
qu’il possède au moment de prendre des décisions stratégiques.
A la suite des diverses analyses, il reste à classer l’information et à
en faire une synthèse, idéalement sous forme d’un tableau. Ce tableau
fera ressortir les points forts, les points faibles, les opportunités, les
menaces et les remarques importantes associés à chaque élément étudié,
tous ces renseignements servant à la prise de décision stratégique.

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5 Modèle SWOT : Comme outil d’analyse
5.1 Pourquoi utiliser ce modèle d’évaluation ?
L’analyse SWOT (Strengths- Weaknesses- Opportunities- Threats) ou
AFOM (Atouts - Faiblesses - Opportunités - Menaces) est un outil
d'analyse stratégique. Il combine l'étude des forces et des faiblesses
d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la
définition d'une stratégie de développement.
Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois

les facteurs internes et externes, en maximisant les potentiels des
forces et des opportunités et en minimisant les effets des faiblesses et
des menaces.
La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de

réunions rassemblant des personnes concernées par la stratégie ou des
experts.
5.2Quels usages peuton faire de l’analyse SWOT ?
L’analyse SWOT permet d’identifier les axes stratégiques à développer.
Bien qu'avant tout destinée à la planification, l'analyse SWOT peut
servir à vérifier que la stratégie mise en place constitue une réponse
satisfaisante à la situation décrite par l'analyse. Elle peut être utilisée
en évaluation :
Ex ante pour définir les axes stratégiques ou en vérifier la pertinence (par exemple,
lors de la rédaction de CSP ou de leur évaluation),
Intermédiaire pour juger de la pertinence et éventuellement de la
cohérence des programmes en cours,
Ex post pour vérifier la pertinence et la cohérence de la stratégie ou du
programme, a fortiori si cet exercice n'a pas été fait lors de leur élaboration.
Schéma global de laConditions
mise en d’emploi
œuvre de l’outil
de l’analyse
SWOT

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Conditions d’emploi de l’outil
Choix du niveau d’analyse
Préparation des réunions
Identification et étude des 4
facteurs
Mise en relation des facteurs et
synthèse
5.3Comment identifier et étudier les 4 facteurs ?
L'ordre et la manière d'identifier et d'étudier les 4 facteurs (forces,
faiblesses, opportunités, menaces) peuvent différer considérablement.
5.3.1 Etude des forces

Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation
ou le pays, et sur lesquels on peut bâtir dans le futur.
5.3.2 Etude des faiblesses

Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes
mais qui sont également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des
marges d'amélioration importantes existent.
L'analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par
nature subjective et qualitative. Si l’étude des forces et celle des
faiblesses nécessitent d’être approfondies, deux outils peuvent être
utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit des ressources et
l’analyse des meilleures pratiques (comparaison à l’intérieur d’un pays
entre ce qui fonctionne bien et ce qui fonctionne moins bien suivant
certains indicateurs).
5.3.3 Etude des opportunités
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont on peut
éventuellement tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses

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actuelles. Elles se développent hors du champ d'influence de
l’organisme ou du pays ou à la marge (ex : changement de goût des
consommateurs mondiaux concernant une production du pays,
amélioration de l'économie d'un pays "client", développement du
commerce par Internet, etc.).
5.3.4 Etude des menaces
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures,
qui peuvent empêcher ou limiter le développement d'un secteur (ex :
l'industrie). Elles sont souvent hors du champ d'influence ou à la marge
(ex : désaffection des consommateurs pour un produit, prix de l'énergie
en forte augmentation, baisse généralisée de l'aide au développement,
etc.).
II-/Construction et Elaboration du Plan

Marketing

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Lors de l’analyse de la situation, le gestionnaire a recueilli de
l’information dans le but de faire le portrait de la situation actuelle de
l’entreprise. Dan cette seconde partie du plan marketing, on verra les
différentes étapes à franchir pour bâtir un plan de marketing. Ainsi, la
première partie sert principalement à la collecte des données nécessaires
à la planification, c’est dans la seconde partie que le gestionnaire mettra
effectivement sur pied un plan stratégique pour guider les activités de
marketing de l’entreprise pour les prochaines périodes.
1. Fixation des objectifs de marketing
Tout organisme (firme) doit déterminer les objectifs sur lesquels
reposeront la planification et la direction de l’entreprise. En fait, les
objectifs servent de paramètres à l’intérieur desquels les efforts des
différents acteurs de l’entreprise seront déployés. Ils permettent à
l’entreprise d’établir un certain système de contrôle, donc d’établir des
normes de qualité à atteindre. Finalement, l’entreprise qui a défini ses
objectifs inspire confiance auprès des investisseurs, des institutions
bancaires et du public en général puisqu’elle sait où elle va.
1.1. Condition de fixation des objectifs
Bien connaître les contraintes et les opportunités de
l’environnement, de même que les forces et les faiblesses de l’entreprise,
sont une condition préalable à la détermination des objectifs que
l’entreprise se propose d’atteindre dans le délai fixé. L’établissement des
objectifs de marketing oriente de façon précise le processus de
planification. En effet, il faut savoir ce qu’on veut si on désire y parvenir.
Donc, un objectif a une attitude volontariste face à l’avenir. On
utilise des objectifs pour déterminer des choix dans des domaines qui
dépendent dans une large mesure des actions de l’entreprise.
1.2. Les critères d’un objectif de marketing approprié
Les critères sont les suivants :
o Orientation vers un résultat ;
o Opérationnalisation (objectif mesurable) ;

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o Réalisme ;
o Souplesse ;
o Conformité avec les autres objectifs de l’entreprise.
Les objectifs doivent recevoir l’approbation des personnes concernées et
doivent représenter un défi pour l’entreprise. De plus, ils doivent être
cohérents, c'est-à-dire que l’entreprise ne peut à la fois maximiser son
chiffre d’affaires et ses bénéfices car, pour maximiser le chiffre d’affaires,
on doit souvent sacrifier une partie des bénéfices à court terme.
1.3. Les types d’objectifs de marketing
Les objectifs de marketing peuvent être globaux ou particuliers. Les
objectifs globaux touchent le chiffre des ventes, la rentabilité, la part de
marché ou la croissance. Quant aux objectifs particuliers, ils concernent
le produit, le prix, la distribution ou la communication.
Exemple :
Les objectifs globaux d’une entreprise de meubles pourraient consister à augmenter la
part de marché détenue de 10% au cours de la prochaine année, à obtenir un taux
de rendement du capital investi de 18% ou encore à voir tout investissement se
rembourser en trois ans. Les objectifs particuliers peuvent être les suivants :
*un objectif de communication : que 80% du marché cible connaisse la marque que
l’entreprise distribue d’ici à un an, ou encore la mise en place d’un programme de
formation et de perfectionnement pour les vendeurs d’ici six mois.
*un objectif de produit : ajouter un nouveau produit à la gamme déjà existante tous
les deux ans ; ou encore accroître le chiffre d’affaires de 10% par produit d’ici un
an ;
*un objectif de distribution : développer un nouveau territoire de vente d’ici à deux
ans, avec un volume de ventes de deux millions d’U.M ; augmenter le taux de
rotation des stocks à 4.5% par an ; ou encore augmenter le taux de satisfaction de
la clientèle de manière à atteindre 92% des consommateurs d’ici à la fin de
l’exercice ;
*un objectif de prix : vendre les produits 10% plus cher que la moyenne de toute
l’industrie afin de développer ou de créer une image de prestige, ou encore maintenir
une marge de profit brut moyenne de 40% sur l’ensemble des ventes.

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En même temps qu’ils déterminent des objectifs, les gestionnaires
doivent sélectionner les marchés cibles. Le choix de ces marchés cibles
s’effectue après l’analyse de l’ensemble des marchés potentiels. Les
gestionnaires retiendront les segments de marché qui semblent offrir le
plus de possibilités pour réaliser les objectifs retenus par la firme. De
même, les objectifs retenus tiendront compte des possibilités offertes par
le marché.
2. Formulation des stratégies et plans d’action
La formulation des stratégies vient, dans le plan marketing, tout de suite
après le choix des objectifs. En effet, elles consistent à préciser les
moyens que l’entreprise entend prendre pour atteindre ses objectifs. Les
stratégies proposent le chemin à suivre pour arriver au bon endroit, alors
que les objectifs indiquent l’endroit où on veut aller. La formulation des
stratégies s’inspire fortement de l’information recueillie lors de l’analyse
de la situation. Il est important de se rappeler que les stratégies doivent
toujours être cohérentes avec les objectifs
Ainsi, on peut diviser les stratégies en six grandes catégories, à savoir :
 Les stratégies de croissance
Lorsqu’on opte pour une stratégie de croissance, on anticipe un
développement progressif de l’entreprise. Les résultats généralement
attendus sont l’augmentation de la part de marché et l’augmentation du
chiffre des ventes.
 Les stratégies de stabilité
Une stratégie de stabilité peut s’appliquer lorsque le produit vendu est au
stade de la maturité, que la clientèle est établie depuis longtemps, que le
chiffre de ventes annuel subit une augmentation constante ou que
certains changements dans l’environnement se produisent lentement.
 Les stratégies de retrait
Les stratégies de retrait visent la réduction des coûts, une diminution du
nombre de produits vendus ou de services offerts, l’association avec une
autre compagnie, le contrôle par une autre entreprise ou une baisse des rendements.

21
 Les stratégies de marketing différencié
Une stratégie de marketing différencié vise la satisfaction d’une large
part du marché total, et ce par l’offre de plusieurs produits adaptés aux
différents segments de marché.
 Les stratégies de marketing concentré
Dans une telle stratégie, l’entreprise emploie tous ses efforts à satisfaire
un segment de marché très précis.
 Les stratégies de marketing particulières
Les stratégies de marketing dominantes servent de liens entre les
stratégies fondamentales étudiées précédemment et les stratégies de
marketing particulières qu’on va aborder juste après :
‫ סּ‬La stratégie de produits
La stratégie de produits repose sur deux choses principales : les
opportunités reconnues dans le marché et le potentiel de l’entreprise. Ces
deux choses suscitent de poser quelques questions :
-Quels marchés l’entreprise devrait-elle desservir ?
-A quel besoin de l’utilisateur potentiel le produit doit-il répondre ?
-Quelle est la forme que le produit doit adopter ?
-Aux yeux de qui le produit est-il important ?
Selon certains auteurs (Ansoff et Stewart, Couture et Thuillier), il existe
quatre stratégies fondamentales concernant le produit face au marché.
*La stratégie de pénétration du marché consiste à tenter
d’augmenter les ventes avec les produits actuellement offerts par
l’entreprise, et ce sur les marchés déjà exploités. Cette stratégie permet à
l’entreprise de demeurer sur un marché qu’elle connaît et dont elle a
appris à maîtriser les principales variables. Elle est accessible aux PME,
car elle requiert des investissements moindres. Elle permet également à
l’entreprise d’atteindre une position de domination sur ce marché et
d’obtenir de plus grands bénéfices.
En contrepartie, cette stratégie a comme principal inconvénient que,
advenant une saturation du marché, une modification technologique ou
encore un changement dans les habitudes de consommation, elle peut

22
provoquer le déclin de l’entreprise. En effet, l’entreprise n’a alors pas
d’autres axes de développement sur lesquels elle peut faire porter ses
efforts.
*La stratégie de développement de produits permet à l’entreprise
d’augmenter ses ventes sur le même marché grâce à l’offre de nouveaux
produits. L’entreprise élargit sa gamme de produits et donc étend son
risque sur un plus grand nombre de produits. Sur le plan de la
production, il est possible de réaliser certaines économies grâce à
l’utilisation du même équipement ou encore par la standardisation de
pièces qui peuvent être des composantes de plus d’un produit. A titre
d’exemple, General Motors installe le même moteur dans plusieurs
modèles de voitures. Finalement, la stratégie de développement de
produits peut permettre l’utilisation d’un même réseau de distribution, ce
qui favorise la réalisation de certains gains attribuables à un effet de
synergie.
Par contre, elle présente les trois inconvénients suivants :
*elle exige des sommes plus importantes pour le financement des stocks ;
*elle peut entraîner certaines difficultés quant à la coordination des
activités ; et
*il est fort possible que certains produits concurrencent d’autres biens de
la gamme offerts par l’entreprise.
*La stratégie de développement de marché consiste à
commercialiser les produits actuels de l’entreprise sur de nouveaux
marchés. Elle suppose l’utilisation des connaissances et des moyens de
production dont dispose déjà l’entreprise. Comme avantage, cette
stratégie permet à l’entreprise d’échapper aux aléas qui découlent de
l’exploitation d’un portefeuille de clients trop restreint. Toutefois, le
principal risque de l’utilisation de cette stratégie est l’augmentation des
frais commerciaux entraînés par la conquête de nouveaux marchés, qui
peuvent mettre en péril l’équilibre financer de l’entreprise.
*La stratégie de diversification suppose pour l’entreprise un
développement simultané de ses produits et de ses nouveaux marchés.

23
Exemple :
La compagnie Honda est un exemple d’entreprise qui a adopté une stratégie de
diversification ; de la moto, elle est passée à l’automobile, au chasseneige, au
moteur horsbord et à la génératrice ; du marché japonais, elle a conquis les Etats
Unis, l’Europe, le Canada, l’Afrique.
Cette stratégie offre à l’entreprise la possibilité de disposer d’un

portefeuille bien équilibré dans lequel des secteurs plus sûrs peuvent
soutenir les secteurs à risques plus élevés, ce qui assure une meilleure
stabilité à l’entreprise puisque ces activités ne sont pas toutes exposées
aux mêmes périls. En contrepartie, elle exige une plus grande capacité de
gestion étant donné la complexité des activités de l’entreprise.
‫ סּ‬La stratégie de distribution
La planification de la fonction de distribution permet à l’entreprise
d’accroître sa compétitivité lors qu’elle diminue ses coûts, et ce tout en
améliorant le service qu’elle offre à la clientèle. Le grand nombre
d’activités et de composantes de la distribution physique fait que les
gestionnaires doivent en planifier tous les éléments s’ils désirent en tirer
un effet de synergie. L’objectif est d’évaluer toutes les options possibles,
dans le but de choisir celles qui peuvent améliorer l’efficacité de la
fonction de distribution.
En général, lors de ce processus de planification, il faut d’abord établir
les objectifs et les stratégies du service à la clientèle. Ces éléments
fournissent de bons indices pour déterminer les stratégies ayant trait aux
stocks, à l’entreposage, au transport, à la manutention des marchandises
et au choix des intermédiaires. De là, on procède à l’élaboration d’un
programme d’action, il faut évaluer chaque élément en fonction des
coûts, de la qualité du service à la clientèle et de l’importance des stocks
requis, il importe de connaître toutes les activités faisant partie de la
distribution afin d’être en mesure d’évaluer adéquatement toutes les
options possibles et de sélectionner celles dont les résultats seront
optimaux.

24
De plus, le plan de marketing détermine le type de distribution :
distribution intensive (saturation du marché), sélective (petit nombre
d’intermédiaires) ou exclusive (droits de distribution exclusifs sur un
territoire donné accordé à un intermédiaire). Ces trois modes de
distribution peuvent être utilisés simultanément en fonction d’un
territoire, d’un produit donné.
‫ סּ‬La stratégie de communication
La communication marketing est le processus qui permet d’établir
certaines relations entre le vendeur et l’acheteur.
Les objectifs de cette stratégie sont d’informer, de stimuler la demande,
de différencier le produit aux yeux des consommateurs, de faire ressortir
la valeur du produit ou de sensibiliser les consommateurs. Les stratégies
de communication se composent de plusieurs éléments :
Les stratégies de publicité Le choix d’une stratégie publicitaire doit tenir
compte de la demande pour le produit, de la couverture publicitaire
(locale, régionale, nationale et internationale), de la coopération possible,
du type de message et du média à utiliser.
Les stratégies liées à la vente personnalisée Ces stratégies concernent la
taille et l’organisation de la force de vente à partir d’une estimation de la
productivité du vendeur ou celle de différents secteurs. L’efficacité de la
force de vente est liée à son mode d’organisation par secteur, par produit
ou par catégorie de clients, et à la manière dont les secteurs de vente
sont conçus pour ce qui est de la taille et de la forme.
Les stratégies de publicité gratuite Il s’agit d’inciter les médias à
diffuser certains communiqués concernant les produits et les services
offerts par l’entreprise.
Les stratégies de promotion des ventes Ces stratégies visent à stimuler l’achat
par différents moyens tels que la distribution d’échantillons, les
promotions aux points d’achat, les promotions d’identification, les
démonstrations ou expositions commerciales, les primes, les concours,
etc.
‫ סּ‬La stratégie de prix

25
Les prix représentent une variable très importante du marketing mix, car
ils concourent à la détermination des bénéfices et à l’atteinte d’un certain
rendement sur les investissements effectués.
Ils peuvent également contribuer à l’accroissement de la part de marché
détenue par l’entreprise et au développement d’une image de marque.
Les objectifs de ces stratégies de prix concernent la rentabilité
(maximisation des profits et réalisation des objectifs de rendement), le
volume de ventes (maximisation de ce volume et augmentation de la part
de marché détenue par l’entreprise) ou encore certaines considérations
sociales, morales ou de fidélité aux politiques de l’entreprise.
Une firme peut choisir différentes stratégies de prix :
• Stratégie d’écrémage du marché, ou fixation du prix du produit à un
niveau plus élevé que celui du marché ;
• Diminution des prix en fonction de l’augmentation de la demande ;
• Pénétration du marché, ou fixation du prix d’un produit à un niveau
plus bas que le prix du marché ;
• Concurrence, ou fixation du prix du produit au même niveau que le prix
du marché ;
• Instauration de barrières à l’entrée des concurrents sur le marché, ou
fixation du prix du produit à un niveau tellement bas qu’aucun concurrent
ne sera tenté d’entrer sur le marché en question.
 Remarque : En élaborant sa stratégie, le responsable marketing
s’efforcera de bénéficier du concours des autres fonctions et partenaires
impliqués dans la mise en œuvre du plan : production, achat, finance,
personnel, etc. Par exemple, il contactera les services d’achat et de
production de façon à vérifier que les matières ont été commandées en
quantité suffisante et que les programmes de production sont compatibles
avec les objectifs commerciaux, il s’entretiendra également avec la force de
vente de façon à orienter ses efforts et avec les distributeurs afin de
renforcer leur coopération.

26
3. Elaboration des programmes de marketing
Généralement, on élabore un programme pour chaque variable du mix.
3.1 Programme de produit
Ce programme peut concerner soit l’élaboration de nouveaux produits, la
modification de certains produits ou leur abandon.
‫ סּ‬L’élaboration de nouveaux produits
Ce processus se divise en plusieurs étapes :
• La recherche d’idées : trouver de nouvelles idées pour un nouveau
produit ;
• La sélection d’idées : choix de quelques idées qui feront l’objet d’une
étude ;
• L’analyse commerciale : prévision des ventes, bénéfices et rentabilité du
nouveau produit ;
• Le développement du produit : conversion du projet en un produit
physique, y compris le choix de la marque, de l’emballage et de
l’étiquetage ;
• Le test du marché (essai marketing) : introduction du nouveau produit
sur un marché réduit afin de connaître la réaction des consommateurs à
l’ensemble formé par le produit et son programme de marketing ;
• La commercialisation : mise en marché du produit. Préciser le
programme de marketing : publicité, promotion, force de vente,
équipement et budget global.
‫ סּ‬La modification de produits
Les modifications apportées à un produit peuvent toucher sa qualité, son
usage ou son style. Ces décisions sont généralement prises relativement à
la rentabilité du produit à la phase du cycle de vie dans laquelle il se
trouve, à la part du marché détenue par l’entreprise, à l’efficacité ou au
volume de ventes.
‫ סּ‬L’abandon de produits

27
Ces décisions font suite à l’analyse de la marge de contribution du
produit ; on retire un produit progressivement quand il ne sert plus à
générer de profits ni à faire vendre d’autres produits.
3.2 Programmes de distribution
‫ סּ‬Les décisions relatives au choix des intermédiaires
Elles concernent habituellement le choix des intermédiaires (connaître
leurs caractéristiques et faire une sélection appropriée), leur motivation
(leur vendre la marchandise et les encourager à la distribuer
efficacement), ainsi que leur évaluation en terme de rendement.
‫ סּ‬Les décisions relatives à la distribution physique
L’objectif de la D.P est d’amener un produit à un endroit déterminé, à un
moment donné et au moindre coût possible.
3.3 Programmes de communication
‫ סּ‬Le programme de publicité Les objectifs d’un programme de
publicité peuvent être d’informer, de persuader ou encore de rappeler au
marché cible l’existence du produit.
Les étapes de ce programme sont :
• L’élaboration du budget publicitaire ;
• La création du message ;
• Le choix des médias ;
• La programmation de la campagne ;
• Le contrôle de l’efficacité de la campagne
‫ סּ‬Le programme de vente personnalisée Vise à mettre sur pied une
équipe de vente. Les étapes en sont le recrutement et la sélection des
meilleurs candidats, la formation des recrues, la rémunération, la
motivation, le contrôle et l’évaluation des vendeurs.
‫ סּ‬Le programme de publicité gratuite
• Définition des objectifs visés en ayant recours à ce type de publicité ;
• Développement d’une présentation bien pensée, originale et uniforme ;
• Détermination de l’auditoire qu’on veut atteindre ;
• Choix des médias et des supports appropriés ;

28
• Récompense aux collaborateurs et aux participants.
‫ סּ‬Le programme de promotion des ventes
Peut comprendre les activités suivantes :
• Préparation d’un modèle réduit aux fins de distribution sous forme
d’échantillon ;
• Organisation de concours auprès des clients ;
• Distribution de cadeaux aux clients ;
• Présentation d’un catalogue.
3.4 Programmes de prix
Consistent à mettre en application les décisions relatives à la fixation des
prix. On fixe le prix en fonction de différents éléments :
• Les coûts : le prix de vente est fixé en fonction des coûts (variables ou
globaux), plus une majoration suffisante favorisant un retour équitable
sur l’investissement ;
• La demande : les prix sont élevés lorsque la demande est forte et plus
bas lorsqu’elle est faible, ou aux endroits où elle est faible ;
• La concurrence : les prix peuvent être fixés au même niveau que ceux
des concurrents (prix du marché) ou à un niveau plus faible (prix de
soumission) ou encore à un niveau plus élevé.
3.4 Programme de recherche en marketing
Ce programme comporte les étapes suivantes :
• Reconnaissance des situations nécessitant une investigation ;
• Prise de décision concernant la personne qui fera la recherche ;
• Choix du genre de recherche : exploratoire, descriptive ou causale ;
• Décision concernant l’information à retenir : estimation du marché
potentiel, prévision des ventes, analyse des ventes, de la part de marché,
des supports à la vente ou du mix marketing de l’entreprise.
Le but de ce programme est de résoudre certaines difficultés relatives à
l’innovation dans le domaine des produits et au développement de
marchés, ainsi que des problèmes liés aux différentes étapes du cycle de
vie des produits.

29
4. Détermination du budget et des mesures de contrôle
A ce niveau, on va présenter la notion du budget dans le plan marketing
et le contrôle de ce dernier.
4.1Budget
On peut définir le budget comme un état prévisionnel des revenus et des
dépenses engagées par le plan de marketing établi, il concerne alors les
activités et ressources du plan de marketing et ce pour une période
déterminée.
Donc, comme état prévisionnel, le budget permet de nous donner une
idée sur les produits et les charges. Du coté des produits, ce compte
englobe le nombre d’unités que l’on espère vendre et les prix de vente
nets. Au niveau des charges, on reporte les coûts de production, de
distribution physique et de marketing, eux-mêmes ventilés en un certain
nombre de rubriques ; la différence se présente soit sous forme de profit
soit sous forme de perte prévisionnelle. Parfois, on prépare plusieurs
budgets qui peuvent être le résultat des hypothèses optimistes ou
pessimistes. Une fois confirmé, accepté et approuvé, avec ou sans
modification, le budget devient le document de référence pour l’achat de
matières premières et la programmation de la production, des besoins en
main d’œuvre et des actions commerciales.
4.2Contrôle
Le contrôle est le processus qui permet au gestionnaire de vérifier si les
objectifs fixés au début de l’exercice ont été atteints. Cette dernière
rubrique, du plan marketing, essaye de mesurer l’écart entre les objectifs
de départ et les résultats atteints (voir figure). Le gestionnaire analyse
par la suite les écarts importants dans le but d’en découvrir les causes et
de pouvoir y remédier.
Différents modes de contrôle sont envisagés. Toutefois, les objectifs visés
et les outils requis pour leur application diffèrent (voir tableau).

30
 Figure : Système de contrôle des activités marketing
Objectifs ECART Résultats

de départ obtenus
Analyse
Des écarts
importants
 Tableau : les types de contrôle en marketing

Types Objectifs visés Outils d’application
Contrôle stratégique Analyse de la mesure dans Audit marketing
laquelle l’entreprise respecte
la stratégie qu’elle s’est fixée
Contrôle du plan annuel Analyse du plan annuel Analyse des ventes, de la part
du marché, des attitudes des
consommateurs, analyse par
ration
Contrôle de rentabilité Analyse de la mesure dans Etudes de rentabilité par
laquelle l’entreprise gagne ou produit, par secteur
perd l’argent géographique, par segment de
marché, par circuit de
distribution.
Finalement, un bon système de contrôle prévoit des plans de secours.
Ceux-ci précisent les actions à engager lorsque les obstacles spécifiques
tels qu’une guerre des prix ou une rupture d’approvisionnement
interviennent. L’élaboration de plans de secours oblige le responsable
marketing à anticiper les difficultés qui pourraient contrecarrer sa
stratégie.

31
4.3 Révision, approbation et mise en application du plan
▪ Après avoir terminé les six étapes du plan de marketing, le responsable
de la planification en marketing doit prendre soin par la suite du plan à
travers certaines modifications mineures pour rendre le plan réalisable. Il
s’agit de l’étape de la révision pour corriger les petites anomalies.
▪ Une fois le plan terminé, le responsable de la planification marketing
doit recevoir l’approbation du personnel de la haute direction, il est
normal qu’il en soit ainsi, car le plan de marketing engage l’entreprise
pour l’avenir, et ce sous plusieurs aspects.
▪ Avant la mise en application du plan, le responsable doit expliquer à
chaque participant le contenu du plan et son rôle dans l’atteinte des
objectifs. Cette phase a pour but de s’attirer la collaboration de tout le
personnel concerné de façon à maximiser les chances de réussite.
Le plan entre ensuite en vigueur, il n’est pas question d’omettre une
révision dans le but de permettre une plus grande adaptation aux
possibilités d’évolution du marché.

32
CONCLUSION
La réflexion stratégique de l’entreprise doit se matérialiser par un
programme d’action qui précise les objectifs et les moyens à mettre en
œuvre dans le cadre de la stratégie de développement retenue. A court
terme, le succès d’une entreprise dépend essentiellement de l’équilibre
financier entre les différentes activités dans lesquelles elle est engagée. A
plus long terme, sa survie et son développement tiennent à sa capacité
d’anticiper en temps utile l’évolution des marchés et de modifier en
conséquence la structure et composition de son portefeuille d’activités.
Au plan pratique, pour être efficace, cette réflexion doit être systématisée
de manière à « organiser l’avenir », à préparer les actions à entreprendre
et à communiquer clairement ses choix à ceux qui seront chargés de les
mettre en application. Cette tache est d’autant plus complexe que l’avenir
est incertain.
En fait, en dépit des avantages que présente la démarche de
planification, un certain nombre d’objections sont souvent évoquées par
des dirigeants qui n’en voient pas l’utilité ou qui sont franchement
opposés à la démarche de planification. Les objections habituellement
rencontrées sont de trois types :
 Le manque d’informations ;
 La futilité de la prévision : dans un monde en turbulence, à quoi
bon des prévisions et des plans qui seront contredits par les faits ?
Cette attitude dénote en réalité une mauvaise compréhension du
rôle de la prévision qui est assimilée à un exercice de type « boule
de cristal » ;
 La rigidité du plan : un plan engendrerait une attitude
bureaucratique en mettant l’entreprise sur des rails, alors que,
précisément, l’environnement demande d’être « prêt à tout ».
La planification de l’imprévisible doit être prise en compte par le
responsable marketing.

33
Sans planification marketing, les activités d’une entreprise
ressembleraient à celle d’un chasseur qui court deux lièvres à la fois. Tout
va bien tant que les deux bêtes vont dans la même direction, mais les
problèmes commencent quand elles prennent des directions opposées. Il
en est de même pour l’entreprise.
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
Kotler et Dubois, « Marketing Management », Edition Publi
Union 2000.

34
J.J. LAMBIN, « Marketing stratégique et opérationnel »,
5ème édition DUNO, 2002.
P.AMEREIN, D.BARCZYK, « Marketing, stratégies et
pratiques », édition NATHAN, 2000.
J. Lendrevie & D. Lindon, « Mercator théorie et pratique du
marketing », 4e édition.
marketing : études et stratégies »,

YVES Chirouze, « le
Ellipses, 2003
A.et A. Zeyl, « Plans marketing et d’actions commerciales »,
Librairie, 1991.
Kotler et Dubois, « Marketing Management », 7ème édition,
Edition PubliUnion 1992;
Sites Web
http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Piton-II#II_A
http://www.barnes-richardson.com
http://www.buzzmarketing.com
http://books.google.fr/
http://www.unesco.org/webworld/ramp/html/r8801f/r8801f0
8.htm


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1

Matière : introduction au marketing

I-/ Analyses préalables au Plan Marketing

2-Le plan marketing

3- La définition de la mission et des buts de l’entreprise

5- Modèle SWOT comme outil d’analyse

II-/Construction et Elaboration du Plan Marketing

1. Fixation des objectifs de marketing

2. Formulation des stratégies et plans d’action

3. Elaboration des programmes de marketing

4. Détermination du budget et des mesures de contrôle

Semestre quatre : sciences

Semestre quatre : sciences

I-/ Analyses préalables au Plan

Semestre quatre : sciences

Semestre quatre : sciences

3­ La définition de la mission et des buts de

Semestre quatre : sciences

L’établissement de la mission et des buts que l’entreprise se

Semestre quatre : sciences

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achetées par ménage, le nombre de ménages acheteurs, la part de

Le panel Nielson : couvre la quasi-totalité des catégories de produits

vendus dans les grandes surfaces à dominante alimentaire. Il donne les

Semestre quatre : sciences

La part de marché représentée par les colas est de 30% ; cette

La nouvelle génération de panels fondés sur la lecture optique des

Semestre quatre : sciences

 Quelle est la taille de chaque segment du marché ?

Semestre quatre : sciences

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Semestre quatre : sciences

Semestre quatre : sciences

Le but de l’analyse est de prendre en compte dans la stratégie, à la fois

La plupart du temps cette analyse est conduite sous la forme de

Semestre quatre : sciences

5.3.1 Etude des forces

5.3.2 Etude des faiblesses

Semestre quatre : sciences

II-/Construction et Elaboration du Plan

Semestre quatre : sciences

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Semestre quatre : sciences

Cette stratégie offre à l’entreprise la possibilité de disposer d’un

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 Figure : Système de contrôle des activités marketing

Objectifs ECART Résultats

 Tableau : les types de contrôle en marketing

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J.J. LAMBIN, « Marketing stratégique et opérationnel »,

marketing : études et stratégies »,

Semestre quatre : sciences

3 La définition de la mission et des buts de