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Sommaire

Rubriques Pages

Introduction……………………………………………………………………….....……3

Chapitre 1 : Historique et Définition de la DPO………………………………….…


5

I- Historique…………………………………………………………………………………
6

1- Les relations d’autorité au sien de l’entreprise traditionnelle……….


…………6

2-L’évolution des structures……………………………………….……….


…………….6

II- Définition, mise en œuvre et formes de la DPO …………………………….


……8

1- Définition de la
DPO..............................................................................................8

2- La mise en œuvre de la DPO ………………..………………………………...


…..9

2.1 La définition des


objectifs……………………………………………………………9

2.2 Le système d’information et de gestion…………………………………………


12

3-Les différentes formes de la DPO…………………………………………….……


13

3.1 La DPO axée sur l’individu


efficace................................................................13

3.2 La DPO axée sur l’équipe


…………………………………................................13

III – La Gestion axée sur les résultats ………………………………………….…13

1 - Définition de la gestion axée sur les résultats (GAR)…………………………


13

2 Les Principales techniques de la GAR ………………………………………….14

3-Lien entre la GAR et la DPO……………………………………………………….15

-1-
Chapitre 2 : les avantages et les limites de la DPO ……………………..………
17

2.1 Les avantages ou les effets de la DPO ………………………………………


18

2.2 Les limites de la DPO ………………………………………………………………


19

Conclusion……………………………………………………………………………...24

Bibliographie……………………………………………………………………………..26

INTRODUCTION
La mission première de tout organe de Direction est d’assurer la pérennité
de l’entreprise. Pour ce faire, La direction se doit de rassembler, d’animer
et de gérer toutes les ressources (humaines, matérielles et financières)
nécessaires afin d’atteindre l’objectif principale qui est la réalisation du
projet d’entreprise.

L’une des ressources les plus indispensables et dont la gestion est


difficile, ce sont les ressources humaines. En effet, comme l’a souligné
Etzioni (1961), le succès de l’organisation repose sur sa capacité à
orienter les choix et les comportements des individus vers les objectifs
organisationnels.

Sous ce rapport, plusieurs outils de gestion ont été expérimentés.


Cependant, l’un des systèmes de management les plus efficaces, comme
l’ont reconnu plusieurs experts et qui fait l’objet de la présente recherche,
reste sans conteste la Direction Par Objectifs (DPO).

La Direction par Objectif est en effet une technique d’organisation basée


sur la décentralisation des pouvoirs, qui s’étend aujourd’hui à tous les
secteurs d’activités notamment les services et à toutes les fonctions de
l’entreprise.

L’examen de ce concept se fera sous deux angles principaux :


- une première partie sera consacrée à l’historique et à la définition
de la DPO ;
-2-
- la deuxième partie analysera les avantages ou les effets ainsi que
les limites de la DPO.

-3-
CHAPITRE 1 : HISTORIQUE ET
DEFINITION DE LA DPO

-4-
-5-
I- Historique

1- Les relations d’autorité au sien de l’entreprise traditionnelle

Charpente de tout système d’organisation, le cadre a longtemps été


considéré, comme celui qui planifie l’orientation de l’entreprise. Dans son
édition de 1963, le dictionnaire Littré le définit comme tout membre du
personnel dirigeant de l’entreprise. Il élabore ainsi les plans, les objectifs
et la stratégie de l’entreprise et alloue les ressources en vue de la
réalisation de ces objectifs. Toutes les tâches administratives et de gestion
lui incombent. Il motive, forme et suit l’ensemble du personnel. Il a
également la responsabilité de contrôler le travail et le rendement du
personnel. Il est ainsi subordonné à l’autorité suprême de l’entreprise et
dispose par conséquent d’un grand pouvoir de décision et d’initiative.

Ainsi, au sein de l’entreprise traditionnelle, la structure reste centralisée;


le régime qui règne est un régime autocratique où les objectifs et les
moyens sont définis par le groupe de direction, le reste du personnel
devant se borner à l’exécution des ordres.

Cette conception crée un grand écart entre le personnel dirigeant et les


subalternes qui se sentent dominés. En effet, l’employé n’est qu’un simple
exécutant des décisions ce qui engendre en lui un sentiment qui ne le
pousse pas à donner le meilleur de lui-même ou a prendre des initiatives.

2- L’évolution des structures

L’entreprise a par essence, un caractère dynamique ; c’est la condition


même de son existence que d’être continuellement en mouvement : elle
doit rester concurrentielle c’est –à dire améliorer sans cesse ses produits
tout en restant le plus adéquatement possible proche des besoins. En
effet, la compétitivité de l’entreprise n’est pas due à la compétence
d’hommes isolés mais d’une équipe de personnes travaillant de concert.

Une nouvelle conception de l’autorité s’impose. Il s’agira d’une conception


qui soit fondée sur la dignité et la collaboration à l’antipode du modèle
basé sur la contrainte. D’où la nécessité de mettre en place une nouvelle

-6-
structure qui permette à chaque membre de l’entreprise de se sentir utile
et considéré.

Dans ce cadre, de nouvelles conceptions ont été expérimentées. Il s’agit


entre autres de :

- L’enrichissement horizontal des tâches : qui veut qu’on confie à


l’employé qui avait l’habitude d’exécuter une tâche donnée la
possibilité d’exécuter de nouvelles tâches dans son domaine ; ce qui
lui permettra d’en apprendre davantage.
- L’enrichissement vertical des tâches : on offre la possibilité à
l’employé de participer aux prises de décisions le concernant.

Ces solutions à court terme permettaient certes aux employés de


s’impliquer davantage cependant, le cadre restait toujours perçu comme
le seul maître puisqu’il prenait toujours individuellement les grandes
décisions.

D’où la découverte d’un tout nouveau concept : la Direction Par Objectif


(DPO).

Les principes de la DPO ont été proposés par un Grand théoricien du


management des organisations du nom de Peter Ferdinand Drucker vers
1960, sous le nom de : Management Par Objectif (MPO), pour permettre à
chacun d’élargir ses vues au lieu de « faire le minimum pour se tirer
d’affaire ». Le MPO résulte des études qu’il a eu à effectuer à GENERAL
ELECTRIC. Il permet de mettre en œuvre la décentralisation dans
l’entreprise : la Direction fixe des objectifs qu’elle soumet aux directeurs
des différentes unités pour recueillir leurs avis avant exécution. Dans
cette optique, la fixation des objectifs n’est pas discutée ; ce sont les
moyens accordés qui font l’objet de négociation.

Un autre Théoricien du nom de Octave Gélinier complètera ce système qui


s’appellera désormais la Direction Participative Par Objectif (la DPPO) : les
différents membres du Personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs
qu’ils s’engagent à réaliser. Dans la pratique, la DPO concerne les
objectifs à court terme.

-7-
Elle s’est imposée progressivement dans l’industrie américaine, sous
l’impulsion de grands cabinets de conseil qui l’ont normalisée.

II- Définition, Mise en œuvre et formes de la DPO

1- Définition de la DPO

Dans les souvenirs de P. Drucker, il raconte que petit garçon, il avait une
institutrice qui avait trouvé une méthode pour le rendre responsable de
son travail scolaire. Elle lui demande d’écrire dans un carnet le lundi ce
qu’il compte faire dans la semaine et samedi, il comparera ce qu’il a
réellement appris avec ce qu’il avait prévu. En somme, son institutrice lui
avait appris à 6 ans la DPO.

Pour l’essentiel, la DPO, c’est : définir ce que l’on veut obtenir, le résultat
à produire, décider de l’action à mener pour y parvenir et, à la fin, faire le
bilan des résultats enregistrés et ce que l’on a appris en chemin pour
progresser la prochaine fois.

La Direction par objectifs (DPO), comme son nom l'indique, consiste


pour la direction d'une entreprise ou de toute autre institution à fixer aux
diverses unités de l'organisme, ou a négocier avec elles, des objectifs
quantitatifs ou qualitatifs à atteindre à une échéance donnée (par
exemple annuellement).La mesure de ces performances suppose un
Système d'information de Gestion (SIG) basé sur la comparaison inter-
entreprises (benchmarking).
Aujourd'hui, on parle désormais de la DPPO (Direction Participative Par
Objectifs), concept né au cours des années 1970 où les objectifs
consistent à travailler de manière à la fois intelligente et collective.
Ce dispositif relève du management moderne de gestion participative.

Le management par objectifs permet une vraie responsabilisation des


individus, car, une fois fixé, l'objectif permet à chacun de se prendre en
charge et d'organiser son travail comme il le souhaite

L’idée d’une gestion par objectifs est séduisante : les salariés seront
payés en fonction de ce qu’ils apportent, et ce qu’ils apportent sera
mesuré par rapport à des objectifs.

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2-La Mise en œuvre de la DPO

D’après P. Drucker, pour l’essentiel, la DPO c’est : définir ce que l’on veut
obtenir (l’objectif), décider de l’action à mener (moyens) et , à la fin, faire
le bilan des résultats obtenus (mesures des performances) pour mieux
progresser la prochaine fois.
De cette définition, il ressort que la mise en œuvre de la DPO repose sur
deux principales étapes :
- la définition des objectifs et l’affectation des moyens ;
- la mesure des performances qui suppose la mise en place d’un
système
d’information et de gestion.

2-1 La définition des objectifs


2.1.1 Comment fixer un objectif efficace ?

Un objectif est le chemin à emprunter pour passer d'une situation


insatisfaisante actuelle ou future à une situation satisfaisante. Il comprend
deux éléments :

- d'une part, un point à atteindre, clairement descriptible et mesurable


(formulation de l'objectif) ;
- d'autre part, plusieurs moyens à mettre en œuvre pour l'atteindre
(spécification de l'objectif).

Pour être efficace, l'objectif doit être clairement formulé, motivant, donc
ambitieux pour la personne, et cohérent avec les objectifs du service. Le
résultat à atteindre s'exprime de façon chiffrée (chiffre d'affaires, part de
marché...) ou en termes de comportement observable (ponctualité,
relationnel...) et est toujours associé à un échéancier. Il est lié à une
mission clé: une personne ne saurait poursuivre plus de cinq objectifs en
même temps car avoir trop d'objectifs, c'est ne plus en avoir du tout.
L'objectif doit être compatible avec le degré d'autonomie du salarié afin
que celui-ci dispose d'un réel pouvoir d'action pour atteindre son but.

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Les meilleurs objectifs (les plus efficaces) ne sont pas ceux qui sont fixés
autoritairement mais ceux qui sont négociés. Quand le collaborateur a
donné son accord, il est indispensable de lui fournir les moyens
nécessaires, financiers comme humains.

Le management quotidien génère quatre types d'objectifs principaux :


- objectif de situation : par exemple, augmenter le chiffre d'affaires ;
- objectif d'action : rencontrer 100 prospects au deuxième
trimestre ;
- objectif de résultat : signer 1000 journées de formation le 15
mars ;
- objectif de performance : ramener la sous-traitance à 20% de notre
Chiffre d’affaires.

 La formulation de l'objectif
La formulation de l'objectif décrit le résultat concret à produire et la
mesure qui va permettre de le vérifier. Il ne s'agit pas de la description
d'une activité d'un résultat. L'utilisation d'un verbe pour la formulation est
inadéquate.
La réponse aux trois questions suivantes permet une formulation facilitée
de l'objectif:
- concerne qui ? Par exemple nos 100 clients du secteur de la
distribution ;
- sur quoi ? Recevront une brochure de 60 pages sur nos
compétences en formation commerciale ;
- pour quand ? Avant le 31 décembre.

 La spécification de l'objectif
La spécification permet :
- de répertorier et de décrire les moyens d'actions, outils et
supports ;
- de désigner les responsables ;
- de fixer les échéances intermédiaires.
L'ensemble des informations est regroupé dans le tableau de spécification
d'objectif.

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 Vérification de la formulation et de la spécification
Vérifier la formulation et la spécification à travers six critères: lisible,
pertinent, mesurable, repéré dans le temps, réalisable et accepté

 lisibilité de l'objectif
Le résultat attendu est-il concret, identifiable, compréhensible ? Laisse-t-il
place à l'interprétation?

 la pertinence de l'objectif
Est-il utile pour ma politique, cohérent avec mes autres décisions?

 L'objectif est-il mesurable?


Intègre-t-il des indicateurs de mesure qui le rendent contrôlable?

 L'objectif est-il daté?


L'échéance dans le temps est-elle précisée par une date exacte pour
l'atteinte finale de l'objectif ainsi que pour la réalisation de chaque moyen
d'action?

 L'objectif est-il réalisable?


Les moyens d'actions intermédiaires (phase de spécification) sont-ils
suffisamment précis, les responsables ont-ils la capacité de les réaliser?

 L'objectif est-il accepté ?


L'accord de tous ceux qui sont chargés de la réalisation de l'objectif est-il
réel?

 Contrôler l'objectif
Le contrôle s'effectue par deux moyens principaux : la régulation du
processus, la mesure du résultat.
La régulation du processus concerne la surveillance de la réalisation des
moyens d'actions intermédiaires. Si l'un d'eux ne se réalise pas, l'objectif
ne sera qu'imparfaitement ou pas du tout atteint. (Dans le cas de notre
brochure clients, la non-réalisation d'un des quatre moyens d'actions va
bloquer l'objectif final).

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La mesure du résultat permet d'affirmer que l'objectif a été complètement
atteint. Elle dépend du nombre et de la qualité des indicateurs de mesure
sur place.

2.1.2 Comment négocier les objectifs dans le cadre de la DPO ?

La négociation est la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts


matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs
interlocuteurs, dans un temps limité.

Dans le cadre de la DPO, cette recherche d'accord implique la


confrontation des objectifs que la Direction veut fixer à ceux du Personnel,
en vue de les rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles.

Chaque salarié ayant nécessairement ses propres objectifs, la DPO


consiste donc à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et
ceux de l’entreprise.

Cependant, on ne peut pas dire qu’une entreprise fait de la DPO quand


elle se contente de donner à ses salariés des objectifs d’amélioration,
sans plus de précision. Il faut aussi que tous les objectifs soient chiffrés,
avec des dates d’achèvement. Par exemple quand il s’agit pour un chef
d’atelier de réduire le coût de production, pour un responsable qualité de
réduire le taux de défauts ou pour un vendeur d’augmenter le chiffre
d’affaires, la direction fixe un certain pourcentage d’amélioration qu’il faut
obtenir à la fin de l’année.

La négociation peut aboutir à un échec ou à un accord. Pour qu’elle


aboutisse à un accord, il faut qu’elle se déroule en mode coopératif et non
compétitif ou distributif.

2.2 Le Système d’information et de Gestion

Un système d'information de gestion (aussi système intégré de


gestion, GSI ou encore système de pilotage) repose sur la mise en place
d'indicateurs (tableaux de bord) permettant de suivre en permanence les
- 12 -
principaux résultats des divers secteurs d'activité d'une entreprise
(secteur commercial, production, finance, ressources humaines, etc.) par
rapport aux prévisions, objectifs et budgets.

Il aide aussi à la prise de décision, tant au niveau stratégique qu'au


niveau opérationnel courant.

Il est également de plus en plus utilisé par d'autres institutions que les
entreprises commerciales (administrations, associations...)

Le système sert tant à la direction générale qu'à chaque unité de


l'organisme, par exemple dans une optique de Direction par objectifs.

Un tel système fait largement appel à l'utilisation d'une base de données


de gestion traitée par informatique.

3- Les différentes Formes de DPO

Il est question ici de deux principaux modèles :

3.1 La DPO axée sur l’individu

Ce modèle est basé sur les étapes suivantes :

- la détermination de l’objectif : qui se fait par une définition des buts et


des résultats à atteindre plutôt que sur les règles et les procédures ;
- la participation de l’employé : la liberté est donnée à l’employé de
participer à la détermination des objectifs le concernant ;

- la mise en place : la planification de l’action à mener (moyens) pour


atteindre les objectifs. Une plus grande liberté et davantage de choix
est donné à l’employé ;

- l’évaluation de la performance et rétroaction : il s’agit de la mesure


des performances sur la base des critères préétablis. La prestation
future qui est la prestation actuelle améliorée est ainsi fixée.

3.2 La DPO axée sur l’équipe.

Ce modèle suit la même logique que le modèle axé sur l’individu sauf
qu’ici pour déterminer les objectifs de l’équipe, il faut faire appel à des
groupes de travail entiers au cours desquels les membres du groupe ont
la possibilité de discuter entre eux des objectifs, suggérer des
changements. Ce qui exige un fort désir de la part de tout un chacun des
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membres d’intégration, un esprit de coopération et une grande capacité
en matière de dynamique de groupe.

III – La Gestion axée sur les résultats


1 - Définition de la gestion axée sur les résultats (GAR)

La gestion axée sur les résultats est un mode de gestion centré sur les
résultats à obtenir, une stratégie générale de gestion visant à modifier la
façon dont fonctionne l’entreprise, en mettant l’accent sur les moyens
d’améliorer leur efficacité.

C’est une approche cyclique de gestion qui considère à la fois la stratégie,


les gens, les processus et les mesures, de manière à améliorer la prise de
décisions, la transparence et la responsabilité. Elle mise sur la production
des résultats escomptés, la mesure du rendement, l'apprentissage et
l'adaptation, de même que la production de rapports sur le rendement.

1-1 Planification

La planification comprend la formulation de choix stratégiques à la


lumière du rendement passé et comprend l'identification des moyens que
l'organisation entend prendre afin de respecter ses priorités et de produire
les résultats escomptés.

1-2 Mise en œuvre et surveillance

La mesure continue du rendement et les évaluations périodiques sont des


outils clés qui permettent de jauger les progrès. Ils représentent aussi des
occasions d'apprendre et de s'adapter pour garantir l'atteinte des
résultats escomptés.

1-3Rapports

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La dernière phase du cycle de gestion est celle des rapports, c'est-à-dire
la production de données financières et non financières intégrées sur les
résultats. Cette information sert à la gestion interne. Les rapports sont
aussi, pour les gestionnaires et autres intéressés, l'occasion de considérer
ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné, en d'autres mots
d'apprendre et de s'adapter, un processus qui alimentera le prochain
cycle de planification.

2- Principales techniques de la gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats repose, entre autres, sur les techniques
suivantes :
 Définir des objectifs (résultats) ;
 Choisir des indicateurs pour mesurer les progrès réalisés en vue
d’atteindre chaque objectif ;
 Fixer des tâches précises auxquelles s’appliquera chaque indicateur ;
 Recueillir périodiquement des données sur les résultats pour contrôler
l’exécution des tâches ;
 Examiner, analyser et présenter les résultats obtenus par rapport aux
tâches définies ;
 Regrouper les évaluations de façon à assurer un suivi complémentaire
des résultats ;
 Tirer parti du suivi des résultats en vue d.une responsabilisation, d’un
apprentissage et de la prise de décisions.

3- Lien entre la GAR et la DPO

Il est vrai, la DPO et la GAR sous plusieurs aspects se ressemblent. Elles


sont toutes deux des modes de gestion axés sur les objectifs (ou
résultats). Il s’agit pour l’une comme pour l’autre d’un processus qui est à
introduire progressivement, selon une démarche cohérente qui nécessite
une profonde transformation du style de gestion. Or, changer les
mentalités est une entreprise de longue haleine, qui exige à la fois du
temps et de la persévérance.

- 15 -
Cependant, la mise en place de la GAR nécessite encore plus d’effort et
de persévérance. Ainsi comme il ressort d’observations faites, il faut
plusieurs années pour appliquer efficacement la gestion axée sur les
résultats.

Un tel changement passe par un engagement à tous les niveaux. Celui-ci


doit se manifester par des échanges entre les principaux intéressés et
faire appel à des outils et des mécanismes précis permettant de mettre en
pratique la GAR.

Bon nombre des responsables interrogés ont souligné combien il était


difficile d’internaliser la gestion axée sur les résultats, autrement dit de
veiller à ce que les cadres et le personnel, à tous les échelons, en
connaissent parfaitement les principes et prennent conscience des
obligations qui en découlent dans le cadre de leurs propres activités.

La plupart des organismes qui se sont systématiquement attachés à


mettre en œuvre la GAR ont eu d’emblée recours à des structures
institutionnalisées ayant des attributions claires pour superviser
l’introduction méthodique et mûrement réfléchie de ce type de
gestion dans l’organisme. Au PNUD, par exemple, un comité directeur
(associant le Bureau de la gestion, le Groupe d’appui aux opérations et le
Bureau de l’évaluation) a été chargé de veiller à la cohérence des
mesures prises pour introduire la GAR.

La GAR se différencie de la DPO sous plusieurs autres aspects :


 Dans la pratique, la DPO est un outil de gestion à court terme alors
que la GAR est un long processus cyclique qui s’étend sur toute la
durée de vie du projet. C’est d’ailleurs un outil habituellement
adopté par des Projets et des organismes.
 La DPO vise essentiellement la décentralisation et la
responsabilisation des employés. La GAR va encore plus loin, elle
s’intéresse à la modification du fonctionnement de toute l’entreprise
par un processus d’apprentissage et d’adaptation.

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 L’internationalisation de la GAR contrairement à la DPO demande
beaucoup plus de moyens. En effet, pour réussir la mise en œuvre
de la GAR, il faut à tout pris initier la formation de tout le personnel
avec des supports de formation et d’orientation adaptées aux
exigences de cette méthode (série de CD interactifs sur la GAR,
cours de formation, manuels de formation etc…). Certains
organismes, conscients de cela, ont entrepris à des degrés
différents d’affiner ou d’adapter leurs outils.

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CHAPITRE 2 : LES AVANTAGES ET LES
LIMITES DE LA DPO

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2.1-Les avantages ou les effets de la DPO

La DPO est un système de gestion qui a beaucoup d’effets positifs à la fois


sur l’individu et sur l’entreprise ; en effet elle est un facteur de motivation
et de cohérence ; elle est également un instrument de développement de
l’individu et favorise la créativité chez l’employé.

2.1.1 Facteur de motivation

La théorie de la fixation des objectifs est un processus de motivation;


Locke (1968) pense que le salarié a des buts qu’il essaie consciemment
d’atteindre. Il a conclu que la fixation des objectifs dans une entreprise
améliorait la performance des employés quand elle est faite dans les
conditions idéales que nous verrons plus tard.

2.1.2 Facteur de cohérence

La DPO est un système qui permet d’intégrer toutes les activités d’une
organisation dans un tout cohérent à partir d’objectifs généraux connus,
discutés et acceptés. Grâce à l’analyse détaillée des activités que chaque
membre de l’entreprise ou d’un département devra assumer dans la
poursuite des objectifs, il est facile de découvrir que plusieurs employés
ne savent pas ce qu’ils ont à faire, que certains font un travail qui est
répété ailleurs. Après analyse, il est possible de redéfinir les fonctions de
chacun en éliminant les doubles emplois, en expliquant davantage le
pourquoi et l’utilité de telles fonctions en identifiant la contribution
individuelle de chaque employé.

2.1.3 Instrument de développement de l’individu

Egalement la DPO peut être vue comme un instrument de développement


de l’individu. En effet comme les cadres évaluent régulièrement les
subordonnées, d’une façon formelle ou non, il est possible d’introduire
officiellement un processus continu d’évaluation du rendement des
employés, centré qu’ils doivent accomplir, sur les objectifs qu’ils ont à

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atteindre en rapport avec les résultats qu’ils doivent accomplir, sur les
objectifs qu’ils ont à atteindre en rapport avec les résultats qu’ils ont
obtenus. Les critères qui seront utilisés au moment de l’évaluation du
rendement peuvent être discutés entre le patron et son subordonnée au
début de la période. Vue sous un angle positif, l’évaluation permet
d’analyser les résultats de retirer un enseignement des échecs et de
trouver de correctifs. De plus, elle favorise un tête-à-tête entre un cadre
et ses employés afin de redéfinir les objectifs, les tâches, les critères
d’évaluation, de discuter des résultats et de voir ce que l’employé doit
faire pour mieux accomplir son travail, pour acquérir telle connaissance,
telle habileté, développer telle aptitude afin d’éviter la désuétude ou de
se préparer à une promotion.

2.1.4 Autodétermination et créativité de l’employé

Enfin, la DPO est une philosophie qui vise à assurer à l’employé une plus
grande autodétermination, une plus grande utilisation de ses capacités
d’initiatives, de créativité. Elle veut lui permettre de se réaliser
pleinement à l’intérieur des contraintes de l’organisation, telles que
l’efficacité et les besoins du milieu.
Des études menées aux Etats-Unis ont souligné que la mise en place d’un
système de management par objectifs se soldait le plus souvent par un
échec et, au final, ne se résumait qu’à un système d’évaluation
individuelle de la performance quand cet aspect ne constitue qu’une des
dimensions du management par objectifs (Dinesh et Palmer, 1998). Ceci
prouve que cet outil de gestion a des limites.

2.2 Les limites de la DPO

La DPO n’a malheureusement pas que des effets positifs ; comme tout
concept, elle a des limites qui expliquent le fait qu’elle n’obtienne pas
toujours les résultats voulus dans certaines structures : il s’agit des limites
techniques et des limites liées à la nature de l’activité.

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2.2.1 Limites techniques

Il s’agit des limites engendrées par la nature même des principes de base
de la DPO :

2.2.1.1- Difficulté à définir des objectifs

Anticipation
Le problème peut résider dans la détermination des objectifs: en effet
déterminer un objectif, c’est un peu anticiper dans le futur de l’entreprise
avec les capacités de cette dernière or cette estimation est parfois difficile
à juger.

Pertinence de l’objectif
Pour être efficace, un objectif doit être fiable. Il ne doit pas être trop
ambitieux (c’est à dire non réalisable) pour ne pas créer des situations
mal contrôlées. Cet objectif irréalisable risquera de démotiver rapidement
les salariés et ces derniers ne tiendront plus rigueur de l’objectif initial.
Exemple : il est impossible de demander à une équipe de département de
gagner la coupe du monde (l’objectif n’a pas de proportion et les joueurs
ne seront pas convaincu par cette objectif). Autre exemple, l’obstination
face à un objectif irréalisable. Exemple : si un objectif coût n’est pas
réalisable « doubler la couverture territoriale des points de vente », «
racheter un grand opérateur allemand d’ici 4 ans »... Y a t-il des risques
de ne piloter qu’avec des objectifs ?
Le système sanction – récompense doit être un réel outil de motivation et
non un facteur de dysfonctionnement :
• En vue d’atteindre les objectifs fixés et la récompense qui en découle,
des comportements égoïstes naissent au détriment de la bonne marche
de l’entreprise.
Matelas de sécurité dans les objectifs négociés afin de limiter les risques
et de ne pas compromettre l’obtention des récompenses. Les matelas
budgétaires :
Les opérationnels ont donc tendance à se couvrir, par prudence afin
d’atteindre plus sûrement leurs objectifs (et donc leurs récompenses) :

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-en sous estimant le volume des ventes possibles
-et en surestimant les coûts (personnel et équipement nécessaires, etc…).
Ceci est autant plus important quand les opérationnels sont jugés que
sur le degré d’atteinte de leurs objectifs comptables (Développement
des comportements égoïstes à cause d’un système de sanction –
récompense puissant).
Les matelas importants ont pour conséquence :
-de travailler en dessous de ses capacités, d’où des performances
médiocres, qui peuvent à terme d’éliminer l’entreprise du marché ;
-à subir des défauts de coordination : une sous-estimation des ventes par
le service commercial entraînera une insuffisance d’investissement par la
Production, et l’allongement des délais.
Le climat de confiance entre le supérieur et son subordonné ne doit pas se
détériorer. Un manque de confiance du supérieur envers son subordonné
va entraîner un contrôle accru du premier sur le second pour cause de
méfiance. Les contrôles vont être biaisés par des maquillages de chiffres,
les données, par des rétentions d’informations.
Ainsi qu’une trop forte insistance sur l’atteinte des objectifs budgétaires
peut entraîner des manipulations de l’information sur les réalisations, et
même des actions défavorables pour l’organisation (allant jusqu'à la
fraude).

2.2.1.2 Une trop grande révision des objectifs

La propension à confondre moyens et objectifs, à être incapable de


préserver la stabilité des objectifs dans la durée et à les remettre en
cause au moindre incident en temps réel, biaisent souvent la démarche.
Les moyens correspondent à des plans d’actions approuvés, et à un
engagement des opérationnels à atteindre un objectif : ils ne devraient
donc pas être révisés en cours d’année (si la cible est continuellement
mouvante, comment apprécier si l’archer est plus habile ?). Seuls des
circonstances majeures devraient donc amener la direction générale à
demander une révision des moyens. Ainsi donc, à partir du niveau
d’atteinte des objectifs à un an, déterminé grâce au processus de contrôle
de gestion, la firme sera confrontée parfois à l’alternative suivante :

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• soit revoir les objectifs à long terme qu’elle s’était fixée. Ainsi par
exemple l’entrée sur le marché d’un concurrent imprévu et
particulièrement puissant peut amener l’entreprise à fixer pour le court
terme un nouvel objectif moins ambitieux mais plus réaliste (exemple : le
marché des consoles de jeux, Nintendo avec l’arrivée de Microsoft et Sony
a réduit ses objectifs de vente prévue).

• soit maintenir les objectifs à long terme, mais redéfinir la chronologie


des étapes, c’est à dire le calendrier des mises en œuvre.

2.2.1.3 La performance d’un salarié ne se réduit pas à des


indicateurs chiffrés

Quand un consultant met en place la DPO dans une société de service, il


calcule par exemple des chiffres sur le nombre de clients dont un employé
peut s’occuper en une journée, et sur d’autres activités de même nature,
mais rien sur la qualité du travail, pas une seule suggestion
d’amélioration. Or, le succès de l’entreprise dépend surtout de
l’implication des salariés dans l’amélioration du travail, mais celle-ci ne se
mesure pas.

2.2.1.4 Les objectifs de l’entreprise ne sont pas une addition


d’objectifs individuels

Les objectifs chiffrés individuels sont souvent antagonistes. Par exemple, il


arrive souvent qu’un service achats qui atteint son objectif de réduction
du coût des produits achetés soit la cause d’une détérioration de la
qualité en production.

En outre, les objectifs sont généralement fixés de façon arbitraire. Quand


un directeur donne à un cadre l’objectif d’augmenter la productivité de
son département de 3 % l’année suivante, celui-ci peut se demander :
pourquoi pas 6 % ? Et si c’est possible l’année prochaine, pourquoi ne pas
l’avoir fait cette année ? Les seuls chiffres dont la direction peut
raisonnablement faire état devant le personnel sont ceux qui
correspondent à des actions nécessaires à la survie de l’entreprise.

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2.2.1.5 Le résultat est moins important que la façon de l’obtenir

Le management consiste à encadrer le personnel. Or, pour encadrer


quelqu’un, il faut comprendre son métier. Qui est le client ? Comment le
servir ? Un directeur doit apprendre le métier auprès de ses subordonnés.
Mais il lui est plus facile de renoncer à cet apprentissage en mettant
l’accent sur le produit fini, en demandant des chiffres sur la qualité, les
stocks, les ventes, etc. Oui, c’est facile, mais ce n’est pas ainsi que l’on
peut améliorer une entreprise.

2.2.2- Les limites liées au type d’activité

Au départ, le management par objectifs s’est développé essentiellement


dans les activités de production. Les raisons fondamentales de cette
orientation étaient que les méthodes de mesure étaient plus poussées et
plus faciles à appliquer dans les activités de fabrication que dans les
secteurs commerciaux (Humble, 1970). Puis, l’expérience acquise, dans
l’application du management par objectifs aux fonctions de marketing et
de vente, a montré que cette approche pouvait également s’appliquer aux
organisations commerciales distribuant des produits et des services
diversifiés (Armstrong, 1971).
Nonobstant, l’utilisation de cet outil dans le secteur des services peut
comporter des risques d’avoir dans ses effectifs des salariés qui se
retrouvent « prisonnier de leur grille d’objectifs » et qui sous prétexte
d’objectifs à atteindre sont poussés à vendre à tout prix. « Si on est à
devoir agir en fonction des objectifs qu’on a, on est dans un syndrome
très désagréable pour les clients, où il y a le chargé de clientèle qui le
lundi appelle son client pour lui vendre un plan épargne logement, le
mardi il l’appelle pour lui vendre une carte, le mercredi il appelle […]
attention, le client on va le perdre ».(Témoignage d’un directeur d’agence
d’une banque) Ce qui pousse au crime, c’est qu’en arrière plan, on note
un large consensus des différents acteurs à tous les niveaux de
l’organisation en faveur de l’acceptation du système fondé sur un
réalisme économique agressif de rentabilité, de vente active. Pour éviter
au mieux ce type de dérives, les supérieurs doivent donc suivre et

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soutenir constamment leurs équipes, tel qu’en témoigne le directeur
d’agence interviewé : « C’est vraiment le chef d’agence qui pilote son
unité. C’est à nous, déjà en amont d’être capable d’anticiper les choses, il
y a de l’anticipation aussi dans le métier, par exemple, se dire “je sais que
dans ces objectifs là, ceux là ça va aller tout seul, celui-lui là par contre,
l’objectif il est costaud donc il faut que je mette en place tout de suite les
choses, et qu’en terme d’actions pour le suivi ce soit beaucoup plus
pointu”. Il y a un réel travail, on sait quelles sont les forces et les
faiblesses de l’équipe. Il ne faut pas juste suivre et dire “là il faut faire !”.
Il faut qu’on mette en place et qu’on essaye de faire en sorte que les
chargés de clientèle soient soulagés dans leur façon de faire ».

CONCLUSION
Au cours des années 70, sur la base d’une critique du Taylorisme et de
son autoritarisme, une nouvelle méthode de conditionnement du monde
du travail a été mise en place : la Direction Par Objectifs (DPO). Ce produit
« made in USA » sera lancé en France par O. Gelinier sous une forme plus
améliorée : la Direction Participative Par Objectifs (DPPO) qui veut
décentraliser les pouvoirs dans l’entreprise et la découper en centre de

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profits. Désormais, les collaborateurs se fixent des objectifs à atteindre ; le
contrat de travail ne se repose pas sur une obligation de moyen mais sur
une obligation de résultat ce qui est un facteur très motivant.
La DPO est ainsi à la fois un outil de management et de motivation dont le
but est d’apprécier les résultats et les performances des salariés.

Cependant la DPO n’a pas que des avantages puisqu’elle ne réussit pas
toujours à obtenir des résultats positifs. Ses limites résident d’une part
dans le fait de l’incertitude de ses principes de base : la difficulté à définir
des objectifs efficaces, la performance d’un salarié ne se réduit pas à des
indicateurs chiffrés, les objectifs de l’entreprise ne sont pas une addition
d’objectifs individuels etc..
D’autre part, la mise en œuvre de la DPO se trouve limitée par la nature
de certains types d’activités.

Néanmoins, ce mode de management visant l’implication des


collaborateurs dans l’atteinte des résultats et dans la responsabilité reste
apprécié; il ne peut être efficace que si en aval, il est appuyé par un fort
dispositif d’évaluation rétributif, évolutif, régulier et constant.

BIBLIOGRAPHIE

DINESH D., PALMER E. (1998), « Management by objectives and the


balanced scorecard:
will Rome fall again? », Management Decision, vol.36, n°6, p.363-369.
DRUCKER P. (1957), La pratique de la direction des entreprises, Éditions
d’Organisation.
ETZIONI A. (1961), Comparative analysis of complex organizations, New-
York, Free Press.

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GELINIER O. (1980), Direction participative par objectifs, Éditions Hommes
et Techniques.
GELINIER O. (1963), Fonctions et tâches de direction générale, Éditions
Hommes et
Techniques.
HUMBLE J. W. (1970), Management by objectives in action, McGraw-Hill.

Chasserio Stéphanie et Maeder Anne ‘’UN CAS DE MANAGEMENT PAR

OBJECTIFS DANS LE SECTEUR BANCAIRE FRANÇAIS : REALITES ET PERSPECTIVES


DE RECHERCHE’’
M’BAO Bataskom “SYLLABUS ET COURS DE MANAGEMENT ET
ORGANISATION D’ENTREPRISE ’’

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