Vous êtes sur la page 1sur 135

Management par Objectifs

et
Contractualisation
Samira AFTATI
Experte en Management stratégique
des organisations
aftati.samira@gmail.com
Management par Objectifs
et Contractualisation

Concept du Management
Objectifs et enjeux
Contractualisation
Management par objectifs 1/2

Le management par objectifs a été proposé par le grand


théoricien du management, Peter Drucker, dans son
ouvrage « The Practice of Management », en 1954.

Il s’agit qu’au sein d’une organisation, le management et


les collaborateurs se mettent d’accord sur les objectifs à
atteindre et que chacun puisse comprendre ce qu’il doit
faire pour cela.
Management par objectifs 2/2

Le management par objectif (MPO) se situe dans la


continuité des analyses sur les facteurs de motivation au
travail, qui prônent la participation et la délégation de
pouvoir.

Fixer des objectifs permet d’établir un lien entre la vie de


l’organisation et la performance de chacun de ses
membres, quel que soit son niveau hiérarchique.
Avantages du MPO

– Une dynamisation des groupes


– Une mobilisation de l’intelligence collective
– Donne de l’importance au comportement humain.
– Une mise en place d’une organisation intelligente
– Met l’accent sur l’objectif (ou le résultat) sans se soucier de
l’activité
– D’assurer la cohérence de la stratégie, grâce à des objectifs
en cascade,
– La somme des objectifs partiels est sensée permettre
d’atteindre l’objectif global.
Ce qu’il faut pour le M.P.O

 L’existence d’une VISION,


 Des valeurs à partager,
 La volonté de la Direction (Top Management),
 L’orientation « objectifs » à tous les niveaux et leur
cascade vers les échelons inférieurs,
 La sensibilisation de tous au concept et à ses
implications,
 La confection concertée d’une gestion et d’un suivi
grâce à des indicateurs (tableaux de bord);
LE MANAGEMENT : DU
SPÉCIFIQUE AU GLOBAL

 La notion de management revêt plusieurs acceptations


distinctes

 La fonction de la plus haute autorité hiérarchique


 Désigne l’encadrement
 Correspond au commandement et à l’animation des Hommes

 Donner au management un sens plus global

 Ensemble de démarches, méthodes et processus de conduite,


organisation, allocation de ressources, contrôle, planification,
activation et animation d’une organisation ou d’une unité de travail
DÉFINITION DU MANAGEMENT

Le management humain n'est rien d'autre


que l'aptitude à obtenir du personnel de
l’organisation un comportement
organisationnel que la stratégie économique
de l’établissement rend nécessaire
QU'EST CE QUE LE MANAGEMENT ?

LE MANAGEMENT CONSISTE À

TRANSFORMER LE TRAVAIL D’AUTRUI

EN PERFORMANCE

CETTE TRANSFORMATION EST OBTENUE


PAR L’ADOPTION, PAR LE MANAGÉ,
DE COMPORTEMENTS
PROFESSIONNELS POSITIFS
LES DIMENSIONS DU MANAGEMENT

LE COLLECTIF L’INDIVIDUEL LE STRUCTUREL


 Emmener le groupe, SOI  Apprécier le changement à
l’équipe  Se connaître effectuer
 Orchestrer le plan  S’assumer (structure, procédures,
d’actions, travailler  Connaître ses aspirations culture…)
ensemble et celles de ses  Rester en phase avec son
 Optimiser le collaborateurs environnement
fonctionnement de l’équipe  Favoriser l’autonomie et
 Fixer et faire partager SA RELATIONS AVEC la prise de décision
l’objectif, le projet commun LES AUTRES  Contrôler, déléguer,
 Donner le sens de l’action  Connaître et comprendre décider
 Réguler le l’autre, ses motivations, ses  Intégrer les objectifs de
fonctionnement besoins l’entreprise et les faire
 Anticiper, désamorcer,  Le faire progresser en partager
positiver les conflits tant qu’individu et en tant  Clarifier et mettre en
 Faciliter le travail que responsable de mission œuvre les missions, objectifs
collectif et individuel et actions en phase avec les
orientations de l’entreprise
LES 4 FONCTIONS DU
MANAGER

PLANIFIER

FIXER DES OBJECTIFS


Déterminer les actions adéquates
pour les atteindre

CONTRÔLER ORGANISER

EVALUER LE RENDEMENT ETABLIR DES STRUCTURES ET


Prendre les mesures correctives DES RÉGIMES DE TRAVAIL
qui s'imposent Distribuer les ressources selon
les objectifs

DIRIGER

MOTIVER
Susciter l'enthousiasme – Canaliser les
efforts de chacun vers un objectif commun
LES 10 RÔLES
DU MANAGER EFFICACE

RÔLES INTERPERSONNELS

INTERACTION AVEC AUTRUI


RÔLES INFORMATIONNELS
 Représentation
 Leadership
ÉCHANGE ET TRAITEMENT DE L'INFORMATION
 Liaison
 Collecte et contrôle des données
 Utilisation des données
 Diffusion des données

RÔLES DÉCISIONNELS

UTILISATION DE L'INFORMATION ET
PRISE DE DÉCISION

 Entrepreneuriat
 Gestion des conflits
 Répartition des ressources
 Négociation
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL

Le comportement organisationnel, c'est l'étude scientifique des actions


des individus et des groupes dans l'environnement psychosocial
spécifique des organisations

Porte sur 2 points essentiels

 LE COMPORTEMENT INDIVIDUEL : englobe les notions de


personnalité, d'apprentissage, de motivation …

 LE COMPORTEMENT DE GROUPES : englobe les notions de


normes, de rôles, la constitution et la "vie" des équipes, les conflits …
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL

Parce qu'une grande partie de ce qui se passe dans les


organisations est enfouie – à l'instar d'un iceberg !
Dans les organisations ne sont en généralement visibles
que les aspects les plus formels
Et pourtant juste sous la surface se cachent des
éléments non manifestes mais importants que le
manager doit aussi prendre en compte et comprendre

C'est là le champ d'étude privilégié du comportement


organisationnel
LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL

Aspects visibles
Stratégies, Objectifs, Structures
Règles et procédures
ORGANISATIONNEL

Technologie
L'ICEBERG

Autorité officielle, Lignes hiérarchiques

Aspects cachés
Personnalité, Attitudes et Perceptions
Normes collectives, Pensée groupale
Interactions informelles
Conflits interpersonnels et intergroupes
SCEMA DU COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL
LA GESTION DES GROUPES
 La nature des groupes
 Travail d'équipe et LA GESTION DES INDIVIDUS
équipes hautement performance
 Diversités et différences individuelles
 Perception et attribution
LA GESTION DES PROCESSUS  Motivation et renforcement
 Les systèmes de gestion des R.H
 Leadership et haute performance  Conception de poste et haute performance
 Pouvoir et jeu politique
 Information et communication
 Le processus décisionnel
 Conflits et négociation
 Changement, innovation et stress LA GESTION DES ORGANISATIONS
 Les caractéristiques fondamentales
des organisations
L'ENVIRONNEMENT  Technologies et structure organisationnelle
 Culture d'entreprise et haute performance
 Le comportement organisationnel
 L'organisation hautement performante
 Mondialisation et comportement organisationnel
LE MANAGER EFFICACE

 Préoccupation des travailleurs quant à l'efficacité


 Autonomisation du personnel
 Préoccupation des travailleurs quant à la structure
organisationnelle
 Postes stimulants et / ou travail en équipe
 Rétroaction importante de la part des collègues et
de la clientèle
 Rétribution et reconnaissance
LE MANAGER EFFICACE

 S'adapte facilement
 Respecte la diversité des comportements, des
convictions, des valeurs et des usages
 Peut résoudre les problèmes rapidement dans des
situations nouvelles
 Communique aisément avec les personnes
 Sait instaurer la confiance, le respect et
l'enthousiasme dans ses relations avec les autres
 Possède une expertise poussée dans son domaine
BOUCLE COURTE
Objectifs
Objectifs ministériels
+ Positionnement stratégique propre
(grâce à une nouvelle gouvernance)

Moyens Résultats
Ressources sous Obligation de
rendre des comptes
conditions
INSTITUTION
 Indicateurs de
reporting

Pilotage budgétaire
Développement d’indicateurs de pilotage :
Prévision / Suivi / Evaluation
BOUCLE COURTE

Objectifs

Performance

Moyens Efficience Résultats


BOUCLE COURTE

Le segment entre objectifs et résultats définit l’efficacité


et permet de savoir si l’institution est suffisamment
efficace pour atteindre ses objectifs.

Le segment entre résultats et moyens défini l’efficience et


permet de savoir si l’institution arrive à atteindre ses
objectifs avec moins de coûts et de moyens.

Le segment entre moyens et objectifs désigne la


pertinence et permet de savoir si l’institution s'est munie
des bons moyens pour atteindre ses objectifs.
Différents niveaux
de dialogue
Délégation
de responsabilité

Décideur stratégique

Services
opérationnels ou
fonctionnels

Pilotage et
indicateurs
DEFINITION D’ OBJECTIF

Un objectif est un résultat à atteindre :

 C’est la description du résultat à atteindre


 C’est l’engagement d’atteindre un résultat avec les
moyens négociés, alloués
 Ce n’est pas qu’une simple déclaration d’intention
 Ce n’est pas qu’une simple orientation.
OBJECTIF SMART:

S : spécifique, singulier, simple à comprendre


– M : mesurable, chiffrable avec des
indicateurs
Quantitatifs et ou qualitatifs
– A : ambitieux, motivant, utile, stimulant
– R : réaliste avec identification des moyens
(humains, matériels…) nécessaires
– T : timing, avec des délais précis
OBJECTIF MALIN :

Mesurable
Accessible
Logique
Intelligent
Négociable
OBJECTIFS SMART:
L’objectif pertinent répond aux caractéristiques suivantes :

 • Sa fixation initiale résulte d’une discussion et d’un accord


entre la personne évaluatrice et l’évalué
 • Sa formalisation permet d’envisager un progrès possible
vers une cible à atteindre
 • Sa définition implique un double engagement de l’évalué
(atteindre) et de l’évaluateur (aider à atteindre)
 • Sa formulation s’accompagne d’outils de mesure pour en
évaluer l’atteinte
 • Sa détermination n’est pas définitive, il peut être amené à
évoluer en cours d’année – c’est-à-dire, piloté – d’un commun
accord entre l’évaluateur et l’évalué.
DIFFERNTS OBJECTIFS

 Un objectif quantitatif sont en principe plus facile à


formuler car les critères et les mesures sont souvent
évidents.

 Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit


également être quantifiable (Mesurable). Il faudra
donc au préalable identifier les critères de mesure.

 Un objectif comportemental, tout comme un


objectif qualitatif devra répondre au critère de
mesurabilité.
CARACTERISTIQUES DU MPO :

 CYCLE EN TROIS PHASES : Le cycle du


MPO compte trois phases : la fixation des
objectifs, le suivi de la réalisation du travail et
l’évaluation des résultats obtenus.

 L’AUTOCONTROLE : Chaque manager doit


pouvoir suivre son action et les résultats qu’il
obtient en référence aux objectifs
préalablement définis.
Les 10 règles d’or du MPO

1. Un objectif doit toujours être rédigé de façon simple et précise


2. Un objectif est utile, il décrit un résultat à atteindre
3. Un objectif doit toujours être mesurable, quantifiable et
accompagné d’un délai de réalisation
4. Un objectif doit être ambitieux et réaliste
5. un objectif suppose toujours des moyens à négocier
6. Un objectif quantitatif doit être pondéré par un objectif qualitatif
objectif suppose toujours des moyens à négocier
7. Un bon objectif est accepté et partagé
8. Un objectif individuel doit s’accorder avec le collectif
9. Point trop n’en faut, prioriser est la voie
10. Un objectif sans étapes précises c’est un peu comme un GPS sans
satellite
Définitions

Un indicateur est un élément de mesure qui identifie de façon


qualitative ou quantitative une amélioration ou une dégradation
du comportement soumis à l’examen.

Tableau de bord est la mise en forme synthétique et pédagogique


des indicateurs. C’est un instrument de pilotage.
Rôle des indicateurs et
tableaux de bord

 Les indicateurs ont pour objet de donner des informations sur


les paramètres liés aux processus mis en œuvre,

 Ils permettent à l’encadrement d’analyser les écarts


(+/-) et prendre les décisions de correction ou de prévention
éventuelles.

 Un indicateur naît, évolue et éventuellement meure pour


donner naissance à un indicateur plus adapté à une situation
notamment dans le cas ou les objectifs évoluent.
Rôle des indicateurs et
tableaux de bord

 Les tableaux de bords ont pour objet de regrouper et synthétiser


les indicateurs pour les présenter de façon exploitable par
l’encadrement ;

 Les indicateurs et tableaux de bord sont donc des outils


indispensables au pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un
processus pour atteindre les objectifs visés.
Types d’indicateurs

 Indicateurs communs à toute l’entreprise : par exemple les délais,


la satisfaction client, la productivité des ressources…

 Indicateurs spécifiques au métier, pour un commercial par


exemple: nombre de nouveaux clients, augmentation du CA,
nombre de retours liés à une erreur commerciale…
 Indicateur de gestion : information physique, économique ou
financière qui caractérise de façon significative une activité, une
fonction ou une responsabilité.

 Indicateur qualité : peut s’appliquer en particulier aux délais,


degré de conformité à des spécificités précises, (niveau de
satisfaction des clients, incidents réclamation, litiges, ….)
Principales caractéristiques d’un
indicateur

 Pertinent : l’indicateur doit être exactement approprié au


phénomène à observer
 Précis : c’est une donnée quantitative, qualifiée qui doit fournir
des informations claires exemple : ratio, diagramme, camembert,
dessin….
 Reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable pour
être reproductible.
 Communiqué : sensibilisation et implication du personnel
 Rapide à collecter et à traiter : tableaux, diagrammes….
 Synthétique : facile à établir et pratique à utiliser.
Caractéristiques d’un bon indicateur

SMART
 Specific
 Measurable
 Attaignable (réaliste)
 Relevant (pertinent)
 Trackable (Que l’on peut suivre )
Différents niveaux d’indicateurs

Cinq niveaux d’indicateurs :


 Intrants
 Processus
 Extrants
 Effets
 Impact
Différents niveaux d’indicateurs
Indicateurs d’intrant:
Mesurent les ressources fournies pour exécuter les activités.
Indicateurs de Processus:
 mesurent les activités exécutées
 sont des données quantitatives
Indicateurs d’extrant:
mesurent les produits ou les services offerts
Indicateurs d’effet:
mesurent l’atteinte des objectifs
Indicateurs d’impact:
mesurent le résultat à long terme
Les formes d’indicateurs :

Données brutes
Ratios : Rapport entre deux grandeurs significatives de la structure
d’organisation

Écarts budgétaires : Différence entre Réalisations et Prévisions


Graphiques : Ils servent à visualiser rapidement et directement les
évolutions, et appréhender directement les changements de rythme ou tendanc

Clignotant : Ce sont des seuils limites, des normes (correspondant le plus


souvent à l’objectif)
TYPE D’INDICATEURS
Indicateurs communs à toute l’organisation : délais,
satisfaction client, productivité des ressources…

Indicateurs spécifiques au métier; pour un


commercial : nombre de nouveaux clients,
augmentation du CA, nombre de retours liés à une
erreur commerciale…

Indicateur de gestion : information physique,


économique ou financière qui caractérise de façon
significative une activité, une fonction ou une
responsabilité.
Le rôle des indicateurs
Déclinaison des objectifs
Négociation sur les plans d’action et l’affectation des
moyens
Discussion sur les indicateurs, leur mesure et leur mode
d’utilisation

indicateurs

Contrôle a posteriori: analyse


Maîtrise a priori: on sait où des résultats, discussion sur les
on va (objectifs) et avec mesures correctives ou la
quels moyens pertinence de la mesure
Le rôle des indicateurs
 Coexistence entre :
Indicateurs de reporting (pour le dialogue avec la
direction de l’établissement / le ministère)
Indicateurs de pilotage (intégrés à des tableaux de bord
et à des dispositifs de suivi, pour le dialogue de gestion
opérationnel)
 Question de la fiabilité de l’information : comment sont
renseignés les indicateurs ?
 Effets positifs et risques de la mesure de la performance
réduite à 5 indicateurs
 Risques liés au benchmarking « aveugle »
M. Boitier et A. Rivière - 8 juin 2010
 Les indicateurs peuvent évoluer dans le temps
Le contrat a pour rôle de matérialiser les engagements
réciproques de deux ou plusieurs parties autour d'intérêts
communs. Il constitue à la fois une référence partagée et
une clarification de ces engagements réciproques.

Le contrat induit une meilleure connaissance du rôle de


chaque acteur et des engagements qu'il prend. Bien
entendu, la démarche de contractualisation n'a pas
vocation à interférer avec la répartition des compétences
entre les différents acteurs de l'Etat.
LES FINALITES DE LA
CONTRACTUALISATION

a- Garantir une meilleure visibilité de l'action publique


b- Privilégier une logique de résultats plutôt qu'une
logique de moyens
c - Responsabiliser les acteurs
d- introduire des outils de management
e - L'établissement d'un contrat s'inscrit dans une
démarche de progrès
LES INGREDIENTS D’UN BON CONTRAT

des objectifs, des moyens, un contrôle


de gestion.
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Ministère de la Jeunesse et des Sports


Bouznika, Les 19 et 20 Octobre 2016
L. Jlok
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Styles de Management
De la Vision { l’Objectif
Management par Objectifs
Objectifs et contractualisation
Manager ou Leader ?
Pilotage d’une équipe (S. C. E.)
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Organisation
Management
Objectif et notions apparentées
Contractualisation
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Organisation
QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION ?

Définition

Manière dont quelque chose se trouve structuré et agencé


Groupement, association dont les buts sont définis par un qualificatif : Une organisation syndicale.
Biologie Hétérogénéité structurale, observable à toutes les échelles (molécule, cellule, tissu, organe,
organisme) chez les êtres vivants (végétaux et animaux), sur laquelle repose leur fonctionnement
vital.

C’est :
Un processus (Action) :
La manière et surtout l’art dont on ordonne (ordonnance, organise, agence, arrange, procède,
aménage, répartit, articule, délimite, structure) une activité pour un but donné

Une structure (Résultat) :


Un groupement de personnes non fortuit, non arbitraire dont le but est précisé
CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Toute organisation se caractérise par :

L’unité :
la nécessité de former UN

L’unicité :
la non duplication de l’UN

La diversité endogène :
la présence de différences { l’intérieur du UN
CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Elle est :
Ouverte (système vivant, donc dynamique)
Logique (malgré des imperfections)
Hétérogène (avec une convergence - théoriquement - de vue)

Elle a :
Une taille
Un âge (une histoire)
Une personnalité (… morale)

Elle porte en elle:


Des contradictions (dynamique d’évolution)
De la complexité POUR faire face à la complexité de son environnement
CARACTERISTIQUES D’UNE ORGANISATION

Publique 2 missions : la production du service public et la gestion du domaine public


Associative (à but non lucratif) Satisfaire leurs adhérents
Privée Atteindre des objectifs économiques (et pas seulement le profit)

Elle a :
Un objectif spécifique (But commun) Le Top Management

Une logique propre (Discipline, ordre et valeurs) Le Système d’Autorité

Une régulation des éléments en interaction (Coordination) Le Système d’Organisation

Un code de communication (Circulation de l’information, Animation) Le Système d’Animation


Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Organisation
Management
MANAGER QUOI ET POURQUOI ?

L’organisation comme système est déterminée par :


a) Les constituants
b) Leurs interactions
c) Les frontières (Tout ce qui n’est pas dedans est dehors)

Les constituants sont regroupés en Tâches, Fonctions, Rôles et Responsabilités

Toutes ces composantes sont appelées à :


- travailler ensemble
- œuvrer de concert
- converger vers le but commun de l'organisation

Nécessité de coordonner, d’harmoniser et de piloter


MANAGEMENT

To manage (management) : mesnager, terme hippique


(maneggiare : tenir en main les rênes d'un cheval - manus : la main)

Par extension, mesnager signifie tenir les rênes d'une organisation ({ l’instar du cheval).

Le terme existe encore dans le monde de l’équitation et du cirque : manège.

Ménager et ménagement : éco-nomie


(oikos - nomos) : lois régissant la gestion du foyer.

L'art de gérer les affaires du ménage, l'art de gérer sa fortune, l’art de conduire ses
domestiques de façon réfléchie
MANAGEMENT
Ensemble de techniques d’organisation et de gestion pour conduire (administrer, piloter)
une entité, un groupe, un collectif ……. VERS UN SEUL ET MEME OBJECTIF

Il repose sur
l'organisation, la coordination, l’animation et…
………………le pilotage des composantes internes de l'entreprise
en fonction des composantes de son environnement

De nos jours :
Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire liés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines.
Dimension qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour


Dimension quantitative : comptabilité, Administration et gestion de patrimoine, Contrôle de gestion, etc.
De nos jours :
Management : Ensemble de pratiques et de savoir-faire liés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines.
Dimension qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc.

Gestion : Ensemble de techniques pour conduire les affaires au jour le jour


Dimension quantitative : comptabilité, Administration et gestion de patrimoine, Contrôle de gestion, etc.
MANAGEMENT

En interne
Les investisseurs (Les Dirigeants)
Les ressources humaines (Le personnel)
Les flux physiques (bâtiments, outils, bureaux, etc.)

En externe
Les clients (Réels et potentiels)
Les concurrents (Directs ou indirects
Les fournisseurs (Prestataires)

Comme extra
L’Etat
L’Information
Jeu de rôles

G1: lister les facteurs extrinsèques de motivation

G2: lister les facteurs intrinsèques motivants dans une situation de travail

Restituer
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Organisation
Management
Objectif et notions apparentées
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Un objectif bien défini est à moitié atteint


Abraham Lincoln

« Celui qui ne sait pas où il va, a de


fortes chances d’arriver ailleurs »
Peter Principle
OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF


Finalité

Définition
Caractère de ce qui a «une fin »
Raison d’être d’une organisation, ce pour quoi elle a été créée

Possibilité de subdiviser en 2 dimensions


1) Finalité générale
2) Finalité propre à une partie de l’organisation (Production, Distribution, Finances)
OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF


Mission

Définition
Vocation (fonction, rôle, tâche) confiée à 1 personne (1 comité ou 1 organisme)
Raison d’être; ce pour quoi elle a été créée et qui constitue le fondement de son existence

L’énoncé est, en général, une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison afin qu'elle constitue
un repère stable pour tous.
L’énoncé qui a un effet de mobilisation et d'inspiration n’est ni bon ni mauvais,.

En principe, la mission contient les éléments de réponse aux questions suivantes:


 Pourquoi l'entreprise existe-t-elle?
 Quelle est sa raison d'être?

Mot réservé Initialement aux Organisations à but non lucratif


OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF


Mandat

Définition
Pouvoir conféré { quelqu’un (procuration)
Plus précis, plus restrictif et plus limité dans le temps et dans l’action (vs mission)

1 chargé de projet (de mission) peut confier un mandat à 1 seule personne (à l’extérieur ou {
l’intérieur de son organisation)

Exemple
 Mission à Mr AA : « Introduction du SMQ »,
 Mandat à Mr BB pour évaluer l’impact du SMQ sur les différents départements
OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF


Tâche

Définition
Travail ou ouvrage à faire dans un temps défini décrit par des informations concernant l’Action et
l’Objet
Dans le cadre d’un mandat, il y a plusieurs tâches (+ précises et + délimitées qu’un mandat)
Le mandat demande réflexion et organisation. la tâche est du domaine de l’exécution
C’est une charge durable afin d’effectuer un travail précis (activité / action) en agissant sur une
« chose » (l’objet) en utilisant des moyens.

Exemple
 Mission à Mr AA : « Introduction du SMQ »,
 Mandat à Mme BB pour évaluer l’impact du SMQ sur les différents départements
 Tâche à Melle CC pour lister tous les processus pour une activité
OBJECTIF ET NOTIONS APPARENTEES

QU’EST-CE QUI N’EST PAS UN OBJECTIF


But

Définition
Point pris pour cible
Fin que l'on se propose
Intention animant un acte ou motivant une démarche

En management : Intention lucrative ou non

Exemple
 Entreprise : « gagner de l’argent »
 Administration : « Servir les Citoyens »
 Association à but non lucratif : « Servir les adhérents »
OBJECTIF

Définition
Cible à atteindre
Résultat espéré (en termes qualitatif et/ou quantitatif ) dans un délai précisé
C’est une contrainte que l’on va imposer au projet pour qu’il soit réalisé dans un cadre donné

Exemple
 Entreprise : « se faire un profit de xxxxx Dh en 2016 »
 Administration ou Association à but non lucratif : « Rendre service »
OBJECTIF

Un objectif est un résultat mesurable attendu { une échéance précise grâce { la mise en œuvre
d’actions appropriées

Un projet obéit en général à 3 types d’objectifs


 Qualité
 Coût
 Délai
OBJECTIF

Caractéristiques d’un objectif (S.M.A.R.T.)

 S pecific
– cibler un but spécifique.
 M easurable
– poser un indicateur quantifiable ou comparable.
 A ssignable
– préciser qui en sera responsable.
 R ealistic
– fixer les résultats souhaités, avec des ressources appropriées.
 T ime-related
– fixer un délai butoir
LIENS ENTRE UNE ORGANISATION ET LA NOTION D’OBJECTIF

SINE QUA NON


manager consiste en 1er lieu à fixer des objectifs liés à la finalité de l’organisation

Conduire une organisation suppose fixer des objectifs (finaliser)

Poser un diagnostic et prendre des décisions stratégiques signifient fixer des objectifs

Les finalités et missions des organisations publiques sont définies et encadrées par la
réglementation

Pour les associations, les missions sont principalement définies lors et dans le cadre de l’A.G.
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Organisation
Management
Objectif et notions apparentées
Contractualisation
CONTRACTUALISATION

Contrat

Définition
C’est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'obligent envers une ou plusieurs autres à
accomplir une prestation

Contractualisation

Définition
C’est le fait de mettre sous forme de contrat un engagement
CONTRACTUALISATION

Contrat

M.P.O
C’est l’écrit signé par le manager et par son équipe pour formaliser le processus de fixation des objectifs
précisant les devoirs et les droits de chacune des parties

Contractualisation

M.P.O.
C’est le processus de fixation des objectifs it de mettre sous forme de contrat un engagement
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Rappel des concepts


Styles de Management
Vision et Stratégie
Management par Objectifs
Objectifs et contractualisation
Manager ou Leader ?
Pilotage d’une équipe (S. C. E.)
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Styles de management
Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton
Définition des styles
Quand utiliser un style plutôt qu’un autre
Rôle et mission du Manager
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Styles de management
Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton
STYLES DE MANAGEMENT
STYLES DE MANAGEMENT
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Styles de management
Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton
Définition des styles
STYLES DE MANAGEMENT

(1-1) "Laisser faire" : le partisan du management laxiste.


Ce profil évite toute situation difficile (conflits, confrontations...).
C'est quelqu'un qui ne prend pas position sur les sujets dont il a la responsabilité.
Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des
collaborateurs.

(1-9) "Social" :
Les collaborateurs sont au centre de ses préoccupations, ils sont écoutés, choyés.
C'est également un style que l'on qualifie de participatif.
Les effets : établissement d'une bonne ambiance de travail, mais production en retrait.
STYLES DE MANAGEMENT

(5-5) "Intermédiaire" :
La voie de l'équilibre entre orientation vers l'humain (prise en compte des besoins psychologiques) et
vers l’activité (résultats).
C'est l'homme du compromis.
Les effets : en voulant tout concilier, les résultats demeurent souvent très moyens.
STYLES DE MANAGEMENT

(9-1) "Centré sur la tâche" : un style autoritaire centré sur la production au détriment de la prise en
compte de l'humain.
Ce profil met en œuvre une batterie d'outils pour contrôler ses subordonnés.
Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce qu'on lui
demande et pas plus).

(9-9) "Intégrateur" : optimisation des ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés.
La notion d'équipe est importante.
Le chef adopte une posture démocratique.
Les effets : une orientation qui implique tous les collaborateurs et qui réalisent des performances
élevées.
Jeu de rôles

Quand et comment les mettre en œuvre

Directif
Délégatif
Participatif
Persuasif
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Styles de management
Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton
Définition des styles
Quand utiliser un style plutôt qu’un autre ?
STYLES DE MANAGEMENT

Certaines situations requièrent un management approprié (en cas de fortes difficultés, en cas
d'urgence ou en cas de crise).
Il est salutaire d'adopter un management ……….. pour faire face au pire.
Le dirigeant doit être capable de mener ses troupes dans la tourmente et là les avis comptent peu.

Les équipes ont besoin d'un vrai chef qui sait faire ce qu'il faut et qui prendra les bonnes décisions.

Dans la majorité des cas, le style participatif (plus ou moins) est de mise.
Les collaborateurs donnent leurs avis, peuvent influencer les prises de décision, ils se sentent écoutés et
impliqués dans leurs missions.

Dans l'absolu il n’y a pas de style foncièrement mauvais


Management par Objectifs
et
Contractualisation

Styles de management
Analyse de R.R. Blake et J.S. Mouton
Définition des styles
Quand utiliser un style plutôt qu’un autre
Rôle et mission du Manager
STYLES DE MANAGEMENT

Les rôles et missions du Manager


Les responsabilités du manager sont multiples et multidirestionnelles
Vis-à-vis de la Direction,
Vis-à-vis de ses collègues
et vis-à-vis de ses collaborateurs (son équipe)

Mais la plus importante est de développer l’engagement de ses collaborateurs à réaliser l’objectif
Pour cela, il est appelé à identifier les leviers de motivation

Il doit développer et maîtriser quelques aptitudes basiques :


écoute active, disponibilité, sens des responsabilités, dynamisme, bienveillance, respect etc.

Associées à des qualités de leadership, il aura donc le profil du manager performant.


Management par Objectifs
et
Contractualisation

De la Vision aux valeurs


DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

CAUSE

IDEAL

REVE

SENS DE SA PROPRE VIE

VOLONTE – CONTRIBUTION

Disneyland Être l’endroit sur terre où l’on est le plus heureux


DE LA VISION AUX VALEURS

Vision

C’est une image de l’avenir que le Top management donne à tous.

Elle est dite au présent, comme si elle existait et concrètement, elle donne forme à
l’avenir de l‘organisation.
Elle représente le pourquoi de son existence et décrit ce qu’elle voudrait devenir.

Elle représente un défi pour les parties prenantes,


tout en suscitant leur intérêt et leur enthousiasme.

En résumé, la vision répond à la question suivante :


Comment voit-on notre organisation dans 5 ans, 10 ans …?
DE LA VISION AUX VALEURS

Mission

CAP

DIRECTION

RESPONSABILITE

SENS DE SA PROPRE VIE

APPEL A L’ACTION
DE LA VISION AUX VALEURS

CADRE DE REFERENCE

CIMENT COMPORTEMENTAL
ACTION
PARTAGE

IMPLICATION ET ENGAGEMENT
DE LA VISION AUX VALEURS
Culture organisationnelle

Comportements

Attitudes

Croyances

Valeurs
Jeu de rôles

G1 élabore la liste des éléments constitutifs de la contribution de l’individu


{ l’organisation

G2 élabore la liste des éléments constitutifs de la rétribution de l’organisation


pour l’individu

Partager
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Management par Objectif


Management par Objectifs
et
Contractualisation

Management par Objectifs


Définition
Avantages
Limites
Prérequis pour le M.P.O.
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Définition

Le système M.P.O. est un process par lequel le « supérieur hiérarchique » et ses « subordionnés »
mettent ensemble leurs compétences pour définir les objectifs globaux de l’organisation (collectifs)
pour ensuite les traduire en objectifs individuels et « individualisés »

Ce process démarre toujours du niveau le plus haut

Instaurer un M.P.O. nécessite un grand effort lié à « l’intelligence »

C’est un système ou chaque employé participe à la détermination des objectifs qui le concerne et
des moyens par lesquels il espère les atteindre

C’est un process tend à faire de chaque employé le dirigeant de son travail particulier.
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le premier : plus d’autonomie aux collaborateurs


Ils pourront organiser le travail { leur guise, pourvu qu’ils atteignent les objectifs.

Le travail n’est plus une succession de tâches à exécuter.


Il est traduit en objectifs individuels à réaliser pour arriver au résultat collectif du groupe.

C’est une méthode qui convient dans les cas de management à distance.
En effet, l’évaluation peut se faire à distance (Cellulaire, visioconférence, audioconférence etc.)
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le M.P.O. permet :

– Une dynamisation des groupes


– Une mobilisation de l’intelligence collective
– Donne de l’importance au comportement humain.
– Une mise en place d’une organisation intelligente
– Met l’accent sur l’objectif (ou le résultat) sans se soucier de l’activité
– D’assurer la cohérence de la stratégie, grâce à des objectifs en cascade,
– La somme des objectifs partiels est sensée permettre d’atteindre l’objectif global.
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Avantages

Le M.P.O. permet :

1. Une auto évaluation des réalisations,


2. De cerner les forces et faiblesses
3. D’avoir confiance en soi
4. De Connaître le pourquoi des actions entreprises
5. L’amélioration par soi même
6. De se sentir important au sein de l’organisation
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Limites
La première est le revers de l’autonomisation du collaborateur et la déshumanisation des
relations interpersonnelles (le rapport entre manager et managé se limite aux objectifs).

Il arrive que certaines ou toutes les personnes atteignent leurs objectifs sans pour autant assurer les
résultats du groupe

Les objectifs peuvent freiner la flexibilité et l’exploit et dans un environnement évolutif, les objectifs
annuels freinent la flexibilité de l’entreprise.

La collaboration entre les collaborateurs, motivés par leur prime, est limitée par la prime.
Certains vont même jusqu’{ refuser les tâches qui ne rentrent pas dans leur objectif.

Ce type de management doit être complété par le développement d’un relationnel fort.
MANAGEMENT PAR OBJECTIFS

Prérequis pour le M.P.O.

La direction par objectif (M.P.O.) nécessite :

L’existence d’une VISION


Des valeurs à partager
La volonté de la Direction (Top Management)
L’orientation « objectifs » à tous les niveaux et leur cascade vers les échelons inférieurs
La sensibilisation de tous au concept et à ses implications
La confection concertée d’une gestion et d’un suivi grâce { des tableaux de bord
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Objectifs et contractualisation
Jeu de rôles

Choisir un contexte précis

Proposer et négocier les différents objectifs

Présenter le déroulement de la négociation et expliquer la rationnelle


Specific
OBJECTIF
- Clairement défini
- Exprimé positivement

Temporel Measurable
- Limité dans le temps Objectif - Critères internes ou externes
- Révisable - Quantitatifs et ou Qualitatifs

Assignable
Realistic - Ambitieux
- Motivant
- Tient compte des faits
- Affecté à une personne
- Intègre l’Entreprise, les Individus et les Moyens { allouer
OBJECTIF

Quantitatif (…….. , temps)

Qualitatif ou de progrès
savoir
savoir faire
savoir être
Management par Objectifs
et
Contractualisation

Manager ou Leader ?
LA PERFORMANCE

La performance dépend toujours de 3 groupes d’éléments

1. compétences de
l’individu

Assiduité
Enthousiasme
Persévérance

3. contexte 2. motivation
SIMILITUDES ET DIFFERENCES

Il n’est toujours pas facile de faire le distinguo entre un manager et un leader

Les 2 sont utilisés l’un pour l’autre et cela pose confusion

La différence fondamentale se situe au niveau de l’autorité (le pouvoir) que chacun exerce au sein
de l’entreprise
Le manager est choisi par la hiérarchie
Le leader est désigné par le groupe
SIMILITUDES ET DIFFERENCES

Le manager est un organisateur


Le manager (autorité - pouvoir) hiérarchie.

Dispose d’une équipe formelle, sur laquelle il exerce son autorité.

Son rôle principal est centré sur la tâche.

C’est lui qui fixe les objectifs, organise, coordonne, contrôle l’activité de son équipe
(planification, exécution et reporting).

Le manager est important pour assurer une bonne organisation globale.


LE MANAGEMENT

Contrôler

Recruter

Planifier

Organiser
LEADERSHIP

Rappeler les enjeux

Fixer les objectifs

Donner le cap

Développer les collaborateurs

Motiver l’équipe

Susciter l’enthousiasme
LEADERSHIP

Rappeler les enjeux


1 - Awareness (tous les membres)
Fixer les objectifs
2 – Désir (Desire) de changer (les gains en vue)

Donner
3 – le capdonner le savoir (Knowledge) nécessaire et suffisant
leur

4 –collaborateurs
Développer les Leur assurer l’aptitude (Ability) pour être opérationnels

Motiver l’équipe
5 – Renforcer leur envie de changer (Reinforce)

Susciter l’enthousiasme A.D.K.A.R.


LE LEADERSHIP

Les qualités fondamentales d’un potentiel leader

• Extraverti (Sociable)

• Aimable (Accepté par le groupe)

• Appliqué (Conscience professionnelle)

• Stable émotionnellement (Mature)

• Téméraire (Ouvert aux nouvelles expériences et souplesse)

• Humilité (Simplicité et intégrité)


LEADERSHIP

Les entreprises (pour la plupart) ont une vision claire de leurs devenir futur, mais peu la partagent.

VISION

En partageant sa vision, l'organisation permettra


à ses ressources humaines de :
 Connaître le cap vers lequel ils doivent œuvrer ;
 S’impliquer et ajuster leurs façons de travailler. ACTION

MISSION VALEURS
Ouverture, flexibilité, réactivité, initiative, délégation, humanisme ...
MANAGER OU LEADER ?
Leadership Management
Rappeler les enjeux
Contrôler

Fixer les objectifs


Recruter
Donner le cap

Développer les collaborateurs


Planifier
Motiver l’équipe

Susciter l’enthousiasme Organiser


Leadership & Management
(Kotter, 2001; Gomez-Meija, Balkin & Cardy, 2005)

Motiver
MANAGER OU LEADER ?
LE CHANGEMENT LA COMPLEXITE
Rappeler les enjeux
Contrôler

Fixer les objectifs


Recruter
Donner le cap

Développer les collaborateurs


Planifier
Motiver l’équipe

Susciter l’enthousiasme Organiser


Jeu de rôles

Réfléchir et proposer une liste des différents facteurs de motivation pour un individu dans
une situation de travail

Hiérarchiser ces facteurs

Restituer
MANAGER OU LEADER ?

Un manager Un leader

Prépare les plans et les budgets, fixe les objectifs Développe une vision et une stratégie pour
et gère la complexité. atteindre cette même vision.

S’assure que l’organisation a les capacités Communique la vision et les objectifs aux
nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. membres de l’équipe tout en les impliquant
Aligne les employés à la vision de l’entreprise et à
ses objectifs.

S’assure que le plan est exécuté en contrôlant le Motive et inspire les employés afin qu’ils
travail de l’équipe tout en résolvant au fur et à travaillent pour réaliser cette vision, prend soin
mesure les problèmes. de leurs besoins, valeurs et émotions.

La distinction Kottler entre un manager et un leader


Selon Kottler
MANAGER OU LEADER ?

Les 2 sont utiles au sein d’une équipe pour son bon fonctionnement
Le leader pas meilleur qu’un manager, ni un manager qu’un leader.
Un bon manager assure l’organisation efficace de l’activité.
Un bon leader est utile pour mieux entraîner et motiver l’équipe.

??? Discusion
(manager leader)
ou (manager non leader)
ou (leader manager)
ou (leader non manager)
Management par Objectif
et
Contractualisation

Pilotage d’une équipe (S.C.E.)


Quel(s)
choix ?
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

OBJECTIFS RESSOURCES
(H, F et autres)

Elément le plus instable

CONTEXTE
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Préféré Stress et anxiété Inconnu

Status actuel Stade de transition Situation visée

IL FAUR REUSSIR LA PHASE DE TRANSITION


Important !!!
Le changement amène toujours avec lui des opportunités et des menaces
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Repères

VISION

OBJECTIF STYLE
GLOBAL

Compétences
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Goal setting (Déterminer les objectifs)

 Une vision
 Une mission
 Des valeurs communes
 Une culture de groupe

Fixer des objectifs suppose aussi et encore


 Une intelligence (investigation et information – PESTEL, Veille concurrentielle, S.A.C.)
 Une base de données (savoir)
 La connaissance des compétences (et des limites aussi) des membres du groupe
 Disposer du temps
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Fixation des objectifs


Discuter des objectifs et les situer dans l’objectif collectif
Expliciter la stratégie et la traduire en objectifs opérationnels
Souligner les priorités et établir un plan d’action
1 Informer des liaisons verticales et horizontales avec d’autres objectifs
Identifier les indicateurs appropriés pour chaque type d’activité
Concevoir un tableau de bord pour suivre les indicateurs
Allouer les ressources nécessaires à la réalisation des objectifs

Mise en chantier
Signer le document relatif aux objectifs tels que convenus
2 Arrêter un plan d’action, le rédiger et le distribuer
Dérouler le tableau de bord avec des revues d’objectifs périodiques
Instaurer des réunions de liaison entre ceux qui détiennent des objectifs majeurs
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Accompagnement stratégique
Assurer une relation d’appui et de conseil auprès de ses collaborateurs
Assurer une marge de manœuvre aux collaborateurs
3
Développer le sens de l’initiative
Encourager les échanges transverses

Evaluation
Suivre les indicateurs et les revoir régulièrement
Analyser les performances et les écarts en apportant des actions correctives
4
Coacher l’équipe pour l’aider { atteindre l’objectif
Faire l’état d’avancement en ayant un feed back
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Définition et mise en place d’indicateurs


1- Conception
2- Mise en œuvre
3- Exploitation des informations
4- Examen périodique des indicateurs et tableaux de bord à déterminer

 Limiter le nombre des indicateurs par niveau de pilotage à 5 (max 10);


 Classer les indicateurs par priorité devant servir à prendre les décisions adéquates selon ce qui
est mis sous surveillance;
 Associer les indicateurs car chacun n’a pas de valeur sans l’autre;
 C’est l’analyse de l’ensemble des indicateurs qui importe pour obtenir une bonne visibilité des
points à améliorer.
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

L’indicateur
Un élément de mesure qui représente de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une
dégradation du comportement soumis à l’examen

Son rôle est de donner des informations sur les paramètres liés aux processus mis en œuvre

Il permet { l’encadrement d’analyser les écarts (+/-) de les expliquer et puis de prendre les décisions
de correction et des mesures préventives

Il naît, évolue et finit par disparaître pour donner naissance à un nouvel indicateur plus adapté à une
situation qui a évolué

Un outil indispensable au pilotage d’un organisme, d’une équipe, d’un processus pour se rapprocher
de l’objectif visé
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Types d’indicateurs
Indicateurs communs à toute l’organisation : délais, satisfaction client, productivité des ressources…

Indicateurs spécifiques au métier; pour un commercial : nombre de nouveaux clients, augmentation


du CA, nombre de retours liés { une erreur commerciale…

Indicateur de gestion : information physique, économique ou financière qui caractérise de façon


significative une activité, une fonction ou une responsabilité.

Indicateur qualité : peut s’appliquer en particulier aux délais, degré de conformité { des spécificités
précises, (niveau de satisfaction des clients, incidents réclamation, litiges, ….)
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

Caractéristiques d’un indicateur


Rapide à collecter et à traiter : pour être exploité (décision, tableau, diagramme….)
Synthétique : facile à établir et pratique à utiliser
Pertinent : spécifique et approprié au phénomène à observer
Précis : comme donnée quantitative, qualifiée qui doit fournir des informations claires
exemple : ratio, diagramme, camembert, dessin….
Communiqué : sensibilisation et implication du personnel
Reproductible : la donnée doit revêtir un caractère stable
pour être reproductible.
LE PILOTAGE D’UNE EQUIPE (S.C.E.)

L’indicateur
Un élément de mesure qui identifie de façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une
dégradation du comportement soumis { l’examen

Le Tableau de bord
La mise en forme synthétique et pédagogique des indicateurs.
L’instrument de pilotage par excellence

Les TdB ont pour objet de regrouper et de synthétiser


les indicateurs pour les présenter de façon exploitable
par l’encadrement
Indicateurs Direction générale
1-Indicateurs de Gestion
Prix de revient Indicateurs achat
Chiffre d ’affaire par produit 1-Indicateurs de gestion :
% des marges bénéficiaires % des fournisseurs qualifiés
Nombre de visites fournisseurs
% des réceptions planifiées non réalisées
2-Indicateurs qualité % des commandes planifiées non réalisées
Satisfaction client Nombre de rupture de stock

1-Indicateurs de qualité:
Nombre de réclamations fournisseurs
Nombre de réclamations internes
Indicateurs Département qualité
1-Indicateurs de Gestion
% des procédures actualisées
% des réunions, groupe de travail et audit planifiés non réalisés

2-Indicateurs qualité
% des objectifs qualité atteints par département
% des actions planifiées non réalisées
Indicateurs production
1-Indicateurs de Gestion
Utilisation de la ligne
Rendement
Consommation
Réalisation production

2-Indicateurs qualité Indicateurs commerciaux


Nombre de non conformité de production 1-Indicateurs de Gestion
Réclamation liées à la production % des ventes planifiées réalisées
Part du marché
Nombre de clients perdus
Nombre de nouveaux clients

2-Indicateurs qualité
Réclamation de livraison
% écart commande et livraison/produit
Etre performant c’est bien motiver l’équipe

Motivation
Satisfaction

Absence d’insatisfaction

Insatisfaction

Théorie bi factorielle d’Herzberg : Existence d’un continuum