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LA BOITE A OUTILS du Management 2° édition Avec 5 vidéos d'approfondissement i Patrice STERN I Jean-Marc SCHOETTL DUNOD Des némes aureus La boite 4 outils du Consultant, 2" édition, Dunod, 2012, Patrice Stern La boite 4 outils de la Négociation, avec Jean Mouton, Dunod, 2011. tre plus efficace, Eyrolles, 4° édition, 2012. Le Métier de consultant, avec Patricia Tutoy, Editions d'Organisation, S* Ca démanage!, Editions ICS, 2004, Faciliter la communication de groupe, avec J. P Gruere, Editions d'Organisation, 2002, Le Management politiquement incorrect, Medisterra, 1999, Le Management a ne s'arrange pas!, Mediaterra, 1997, Le Management sans ménagement, Mediaterra, 1996. Cas de consulting commentés, avec Danidle Penneroux, Eyrolles, 2012, dit n, 2005, Jean-Marc Schoett!: Toute a Fonction Consulting, avec Yves Labat, Dunod, 2013. Les outils de la stratégie, avec Jacques Bojin, Editions d Organisation, 2005. Réaliser un benchmarking, insep Consulting Editions, 2003. Lessentiel de la stratégie, avec Jacques Bojin, Eyrolles, 2012, es QR ces Ke lpr pretend cera tes inerac pps dre ct oa, ngegem posts sponsaiité de DUNOD EDITEUR, notre gust au conten dee ts ‘ee Een dy fontiounement 8 rindi acts DUNOD EDITEUR ne eee ‘oles aucune aon es infonations, pro eros oes an ts tr \e pity opi Ope come de apts, poset me ‘tile uw wslthon Son cj ef bose unin dr ch dese Fe Ko tb nes ie foun. ohn gop nepor ‘epraiprl en dele, ‘ecw de er de re eclaenat oneleSoncre (BANGER) rovela dee ir co Eick rhaes eee Sineleterectern Seite ated na Tiga decane Serpe @ on er om ae CELE pete os Repent (EEOME) Fe Ses tie & Sutegp clethot et Cctv gs ‘chon des open it Or cafe pig hot de cope CFG 20, 1 es ‘er gira dor lr ebinemene—Grendrugotn, 73008 For. © Dunod, Paris, 2013 ISBN : 978-2-10-059403.0 2 le Code de lo propriété intlacnele niavorvor, aux termes de Force 5 1225, 2 e 3° a), dure par, que les «copies ov reproductions sricement 8 réserdes 3 asoge privé da copii non desnges & une ulsatoncolecsve > {dure po, que les analyse ls cours cctions dans un bt d exemple ot ‘Tlltraton, «ue reprseraion ov repedacion mkgrle ov porta foe ‘ons le conintomer! de Feuer cu de Ses ovens dr ov eyonts causes! ice» fot L 1224) Cate rertsenction ov reproduction, par qulaueprocéd ue ce so, consive, ra done une contelogonsoncionnde par ls tes L982 ot suvons do Code doo prepii inecroe. Remerciements Ne faut-il pas beaucoup d'inconscience pour proposer aux managers, aux «chefs», une boite 2 outils: sls sont chefs, ne savent-ils pas déja tout? Et pourtant, notre expérience montre quill en existe des excellents comme des trés médiocres! Nos remerciements a tous ces dirigeants qui nous ont fait confiance et sans qui nous ‘vaurions pas pu élaborer cet ouvrage. Pour moi, Patrice Stern, mes hommages appuyés: > 8 Francois Kourilsky (qui fut directeur général du CNRS) et 4 son ambition de vouloir former ces directeurs scientifiques; > 8 Jacques Levy, directeur monde de Sephora pour son habileté a gérer positivement les situations de face a fact > & Jacques Levy (Etam, Lanvin, Kookai), pour la confiance et l’imaginaire quill sait créer > aux directeurs de 'ESCP Europe: Véronique de Chanterac pour son engagement 8 120 %, Pascal Morand pour son imagination qui ne se laisse pas intimider par la contrainte de la réalité! Hommages pleins d'anonymes, contremaitres, chefs d'équipe, tellement supérieurs leurs chefs, Puisse cet ouvrage canvaincre tous les managers que la ressource humaine est vraiment la seule qui valle! Pour moi, Jean-Marc Schoetti, je tiens 8 remercier: > tous ceux qui ont été mes mentors et plus particuliérement le coauteur de ce livre et ‘mon ami Patrice Stern; > mes étudiants, ceux de I'ESC Monpellier, de 'ESCP Europe, de Paris Dauphine, ceux de Long Beach, Lima, Oslo; > tous mes clients dans mon activité de conseil, et notamment ceux du secteur de I'énergie (EDF, GDF SUEZ, etc.). Nos remerciements a Jalil Kadiri pour la mise en scéne des outils de ce livre, & Anne Pecassou pour la correction de nos imperfections grammaticales, a Serena Murdoch-Stern pour la qualité de ses traductions. Avant-propos Encadrant, chef de service ou de département, directeur général ou opérationnel, leader... de nombreuses nominations désignent la fonction «Management ». Fonction ou il s‘agit d’encadrer des personnes, de les motiver, de les orienter pour atteindre des abjectifs, animer son équipe, faire évoluer les collaborateurs, évaluer les performances, créer une dynamique de groupe utile aux personnes. Certains pensent que le management, le leadership est inné. On est ou on n’est pas leader, on nait ou on ne naft pas chef. Rien de plus faux & nos yeux et de plus ridicule que de vouloir ouvrir ou ré-ouvrir un débat sur 'inné ou acquis. Manager: un vrai métier Le métier de manager, de chef, d'encadrant est un vrai métier qui demande outils et méthodes. Ce sont ces outils et ces méthodes que nous présenterons dans cet ouvrage. Ce métier comporte huit problématique: > Le manager face & lui-méme: il s‘agit de mieux se connaitre, sinon de mieux se ‘comprendre. Saisir son propre mode de fonctionnement, sa maniére d'étre et dagir. > Le manager face & I'individu: il s'agit de comprendre toutes les relations de face & face (Wentretien de recrutement, l'entretien d'objectifs, 'entretien d'évaluation, l'entretien de confrontation dans une situation de confrontation et les éventuels conflits). > Le manager face 8 son équipe: il s'agit de faire fonctionner 'équipe, danimer son groupe de travail, de motiver ses collaborateurs, de créer une véritable cohésion entre des personnes ayant des comportements ou des points de vue différents. > Le manager face aux problémes: outre les personnes et son équipe, le manager est face 8 I'ensemble des problématiques de son service. Il faut savoir analyser les problémes, différencier important, 'urgent, trouver les causes et chercher les solutions, étre a I'écoute de l'environnement interne et externe, 8 Un métier & dimensions multiples EB Outre ces face 5 > L’argent (finances): établir un budget, avoir son tableau de bord, calculer la rémunération adéquate, estimer les justes récompenses. ace, le manager doit prendre en compte quatre dimensions: > Le pouvoir: comprendre {a probiématique du pouvoir, organiser la délégation, savoir aifirmer son leadership, gérer sa relation avec sa propre hiérarchie. Copyright © 2013 Dunod, LA BOITE A OUTILS DU NANAGEMENT > Le changement: savoir faire évoluer son service, évaluer les changements nécessaires, définir ces différentes phases, communiquer sur le pourquoi de ce changement et le ‘comment. > Le temps: savoir gérer son temps, comprendre ce qui doit étre alloué aux individus, & Equipe, savoir garder du temps pour soi-méme, pour la réflexion et pour sa formation. LES HUIT PROBLEMATIQUES DU MANAGER, Theme Theme Ces huit problématiques seront le sujet des huit dossiers de ce livre. Chacun d’eux développera {es outils et méthodes correspondants. Sommaire Avant-propos. 4 Dossier 1 Le manager face a Iui-méme 10 Outil 1 L’approche transactionnelie. 2 Outil 2 Les mécanismes de défense 6 Outil 3 Les modes de pensée 18 Outil 4 Les sept habitudes de lefficacité managériale 22 Outil 5 Les fonetions du manager. 24 Dossier 2 Le manager face au collaborateur Outil 6 Les styles de communication: outil DISC... Outil 7 Le face-a-face: outil Mac Neil Le management situationnel soo... on Le fixation des objectifs Outil 10 La conduite de l'entretien de recrutement Outil 11 L'intégration du nouveau collaborateur.... Outil 12 L'entretien d'évaluation. Outil 13. Le coaching Dossier 3 Le manager face & I"EqUIPE 0... cnn ae Outil 14 La construction de I'équipe. 50 Outil 15. La motivation selon Vroom 52 Outil 16 Les facteurs de motivation. 54 Outil 17 Lrorganisation d'une réunion 56 Outil 18 La formulation des messages en 5B Outil 19 L'exposé oral 60 Outil 20 L'organisation des idées 2 Dossier 4 Le manager face aux problémes et a I'environnement.......66 Outil 21. Le diagnostic par approche systémique om) Outil 22 Ltapproche analytique: le «nceud borroméen > re Outil 23 Le modéle de régulation Outil 24 La conduite du brainstorming... on co Outil 25 La recherche des causes: outil d'ishikawa 82 Outil 26 La présentation d'un probleme oo. .nnmn conn ea 3 Outil 27 La compréhension de environnement managérial a6 5 Outil 28 Les dimensions de la veille stratégique ee 8 Outil 29 La culture drentreprise 2 = Outil 30 Les quatre types de culture 96 a Dossier 5 Le manager et la dimension du temps. 2 98 Outil 31 L’analyse de son emploi du temps 100 Outil 32 Le repérage de ses pertes de temps een) Outil 33 La gestion du temps 104 Outil 34 Le gain de temps par la sélection des causes. 106 LA BOITE A OUTILS DU MANAGEMENT Outil 35 Le gain de temps par la recherche de SOIUtIONS ....eennne 18 Outil 36 L’aptitude 3 la délégation 110, Outil 37 Les principes de la délégation 1 Dossier 6 Le manager et la dimension du pouvoir 14 Outil 38 Les zones de pouvoir selon Crozier eee eee) Outil 39 La représentation du pouvoir na. Outil 40 Les cing piges du pouvoir 120 Outil 41 Les styles de pouvoir 122 Outil 42 Les qualités du leader. eae ree) Outil 43 Ltempowerment cnnnennnsnnnnn Se Outil 44 La grille objectifs/contiance. one 130 Outil 45 La méthode ATROCE: la préparation de la négociation, 132 Outil 46 Les roles du manager one IB Outil 47 La pensée circulaire, 138 Dossier 7 Le manager et la dimension de I'argent 140 Outil 48 L’établissement du budget. 142 util 49 La conception du tableau de bord 144 Outil 50 Le calcul du prix de revient: 146 Outil 51 La détermination du seull de rentabilité 143 Outil $2 La lecture du bIlaN cnn nnnnnnnnnnn Outil 53 La lecture du compte de résultat Dossier 8 Le manager et la dimension du changement 158 util 54 La mission et la vision, cne6O Outil 55 Le positionnement des acteurs 162 Outil 56. Les huit étapes du changement EEE 64 Outil 57 Le cycle du changement e.unswnnnnn eee Outil Se La dynamisation du corps social 168 Outil 59 La méthode de progrés continu: POCA 170 Outil 60 Le web management sea Outil 61_Le plotage du changement: es indicateurs de réalisation.......174 util 62 La communication du changement 6 util 63 Le manager agile» v8 3 Outil 64 La génération ¥ aeeeeeveester/ 9 Glossaire 182 Bibliographie 186 La Boite a outils, Mode d'emploi Comment utiliser les QR codes de ce livre ? @ Te¥écharger un lecteur de OR code gratuit et ouvrez Tepplcation de votre smartphone, @ Photooraphier le OR code avec votre mobile @ Découvrez les contenus interactifs sur votre smartphone Les outils sont classés par dossier aa FACE A LUI-MEME L'intérét de la thématique Un menu déroulant vu par un expert des outils Copyright © 2013 Dunod. LA BOITE A OUTILS DU NANAGEMENT La méthode de progrés continu: POCA Lemouiie de réqulation eng A 0 On maT Xela ae a\ew WReN ais ee eee eRe a ee La Fontaine eee Tete eel Manager (Se connaitre) ene RekLCe tl| LES OUTILS approche transactionnell Les mécanismes de défense, Les modes de pensé Les sent habitudes de Iefficacité managériale...p, 22 Les fonetions du manager. p24 L'approche transactionnelle COMPRENDRE SON COMPORTEMENT — eee LACQUIS. LE RATIONNEL LE SENT! enfant Nouricier Normati La logique Adapté Spontané (outient) (critique) Ladonnée (sesoumet) | (se rebelle) En résumé Identifier la structure de sa personnalité par Youtil de analyse transactionnelle (AT a'éric Berne «les états du moi»): = Reconnaitre son état «parent»: ce que l'on ‘a acquis depuis la petite enfance et qui donne soit le comportement nourricier, soit le com= portement critique. a = Reconnaitre son état «adulten: tout ce qui 2 ressort de la logique, du rationnel, de 'infor~ mation. = Reconnaitre son état «enfant»: tout ce qui est de la sphére du «sent» (la joie, la peur, rémotion... et entraine soit un comporte- ment spontané/rebelle, soit un comporte ment adapté/soumis. Insight Identify the structure of one's personality using the transactional analysis too! (Eric Berne’s TA/"the three egorstates"): Recognise one's “parent” state: that which hnas been acquired since childhood and gives elther nurturing or controlling behaviour. Recognise one's “adult” state: which ‘emerges from all that is logical, rational, from information, Recognise one’s “child” state: all that is within the sphere of “feelings” (oy, fear, emo: fons etc), and which brings about either spontaneous/rebellious or the right/submis sive behaviour. -12- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME Pourquoi I'utiliser? Objectif Toute personne fonctionne & partir des trois états du moi: le Parent, Adulte, rEntent. Chaque état se traduit par un comportement dans toutes les situations de la vie quotidienne et professionnelle Elle permet de modifier son comportement et ses actions, et constitue pour le manager un outil précieux pour une meilleure commu- nication avec ses collaborateurs. Contexte Elaborée par Eric Berne aux Etats-Unis dans les années 1960, cette méthodologie inspi- rée de la psychologie freudienne a le mérite d'avoir un langage simple, facilement compré- hhensible et applicabie. Comment I'utiliser ? Etapes Repérer état «Parent » qui content 'ensem- bie des attitudes, prncipes, préjugés, valeurs enregistrées d2s la petite enfance. Crest la sphere de lappris, de acquis > Le parent nourticier cherche & protéger, & €tre oimé, jouer de Faffectivité. Son attitude paternalste est rassurante pour la personne, mais empéche de devenir adulte. > Le parent critique ou normatif juge, évalue en bien/mal, il semble tout savoir, a toujours raison, met en avant ses proores valeurs et ne croit qu‘en elles. Repérer état « Adulte», celui de Ia personne qui saittrater objectiverent les problemes. I fonctionne sur le plan rationnel (sphere de la logique, de la pensée), affectivité nintervient as. Seuls information et I'échange dinfor- mation comptent. Repérer l'état «Enfant, celui de \'émotion, de la joie, de la peur, de la tristesse, de en thousiasme, du sens du jeu. Berne distingue: > Lrenfant soumis ou adapté: il réagit par ta soumission & un environnement qui lui parait malveillant, dangereux. Sa compréhension de lasituation et analyse du rapport de force font quil adopte une attitude de renoncement. > L’enfant spontané ou rebelie: sa réaction est souvent vive, il agit suivant ses impulsions. Ilse laisse aller & ses humeurs, sa joie, son plas! sa colére mais cet «enfant rebelle» apporte beaucoup & lentreprise par sa créativité. Identifier sa personnalité. Cette étape cruciate doit vous permettre d'dentifier votre PAE, de regarder |'équilibre entre les trois dimensions. En reconstituant les dialogues échangés avec vos collaborateurs, identifiez 'étet (Parent, ‘Adulte, Enfant) que contenaient vos questions ‘ou vos réponses, Méthodologie et conseils invest pas facile tre objectif avec soi-méme. Nous vous conseillons de pratiquer le test de Fegogramme qui permettra de positionner plus objectivement votre PAE (8 trouver dans tun ouvrage d’Analyse Transactionnelie). ONE eae -cot-l ULC M- MLE -TtLe LK) -13- ‘Comprendre 3 partir de quel état du moi fonctionne Ja personne. Llapproche transactionnelle L'approche transactionnelle Comment étre plus efficace ? Caractéristiques des états du moi LAT et ses états du moi PAE ne sont pas une recette magique. Il est nécessaire de réfié- chir 8 son positionnement, Chaque état a ses caractéristiques physiques et verbales. Nous donnons ici quelques phrases qui permettent dde mieux appliquer cette approche. Attitudes du Parent Nourricie > J'ai tendance a vouloir m'occuper des affai- res des autres. > II faut alder les gens & faire leur bonheur. > Pour ne pas faire de mal 4 autrul, je suls capable de masquer la vérité. Deux réponses positives indiquent une ten- dance Parent Nourricier. Attitudes du Parent Critique: > Je suis partisan dlune bonne éducation morale. > Je fais souvent des reproches aux autres sur leur comportement. > Mon jugement sur autrui est sor. Deux réponses positives indiquent une ten- dance Parent Critique. Attitudes de I'Adulte: > Jal "habitude de définir mes objectifs avant diacir. > Dans mes affaires, je ne prends que des ris- ‘ques morement réfléchis. > Je prends mes décisions en ayant analysé ensemble des données recues. Deux réponses positives indiquent votre ten- dance Adulte. Attitudes de Enfant Soumis/Adapté: > Je recule souvent instant d'aftronter une situation nouvelle. > Le plus souvent, je me tais devant les situa- tions contflictueles. > Je ne donne mon avis qu’aprés qu'on me I'a demande. Deux réponses positives indiquent votre ten- dance Enfant Soumis/Adapté, Attitudes de I'Enfant Spontané/Rebelle: > Dans une situation de conti, je fonce téte baissée. > Dans ma vie professionnelle, il m'arrive de «piquer des coléres». > Jlessaye de plier les autres & mon désir. Deux réponses positives indiquent votre ten dance Enfant Spontané/Reballe. Analyse des résultats Comparez vos résultats obtenus pour cha que état du moi. Regardez votre ou vos états dominants. Vous sentez-vous en accord avec les résultats? Vous pouvez également analyser les paroles échangées avec vos collaborateurs. Mes phra ses contenaient un jugement de valeur (parent critique), ce jugement était-il nécessaire? Une phrase venant de l'état «Adulte» aurait-elle 6t6 plus efficace? Les comportements de vos collaborateurs sont-ls induits par votre propre attitude (phy sigue ou/et verbale)? Si votre collaborateur est, d'aprés vous, trop «Enfant Soumis», est-ce d0 a votre propre «Parent Critique» trop affirmé ou trop violent? Finalement, il faut apprendre a accepter «son Enfant». Le manager ne doit pas se croire tout puissant mais accepter ses points faibles, ses craintes, ses joies. Apprendre 2 accepter le Parent >: ne pas nier les valeurs, les normes que on véhicule. Donner a son «Adulte» le temps d'écouter et de traiter réellement les informations recues avant de réagir -14- DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME : Induction de comportement Le manager: « Comme & rhabitude, Je al pas recu votre rapport de oS oer Réponse A Enfant sour 4 Sivos données étaient plus justos, cela iat us vite » « place le collabo- vraiment constructive. = FR rateur en phase de rébellion. On imagine le collaborateur quittant fe bureau ou le manager £ essayant de menacer du haut de son autorité. “1s— cc Les mécanismes de défense REDUIRE LES TENSIONS EN SITUATION DE FRUSTRATION i Larégression La justification a a Le déplacement cerca Lacontre-éaction Limaginaire En résumé Dans toutes les situations auxquelles il est confronté, le manager vit toutes sortes de frustrations. A cette frustration, i faut réagir. Ce sont ces formes de réaction qu'on appelle les «mécanismes de défense. Sont présentés neuf mécanismes de défense (la justification, le rejet, le déplacement, la pro- jection, a contre-réaction, la surcompensation, "identification, la régression, limaginaire). Cet util permet au manager d’améliorer son adap- tation aux autres, au monde, a lui-méme. TASIght ‘Managers live through ail kinds of frustration In every situation they are confronted with, and have to react to this frustration. These kinds of reaction are called “defence mechanisms". There are nine defence mechanisms (ratio: nalization, denial/suppression, displacement, projection, reaction formation, repression, intel Jectualisation, regression, sublimation). The tool enables managers to improve their adapta tion to others, to the world, to themselves. ~16- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME Pourquoi I'utiliser? Objectif > Comprendre sa fagon de réagir face aux situations de frustration, > Comprendre les mécanismes de défense les plus utilisés pour avancer dans la connais- sance de sol sans culpabiliser. Contexte Les mécanismes de défense sont des compor- tements parfaitement normaux, ils nous per- mettent de réduire les tensions, les. stress suscités par les frustrations de la vie notam- ment professionnelle. En prendre conscience améliore notre compréhension de nous-méme. Comment utiliser? Etapes Repérez vos mécanismes de défense: > La justification consiste & essayer de don- nner une explication rationnelle mais en se masquant & sorméme et donc aux autres la motivation véritable. Exemple: I! abandonne sa place dans 1a fanfare en prétextant une mou- vaise ambiance. En réaité, sa technique mus cale svére insufisante > Le rejet consiste& repousser hors du champ de sa conscience ce qui est trop pénible 8 sup- porter. Exemple: Un instructeur oubiie toujours la date de rencontre avec les parents. Il a en ‘éalité peur de la confrontation. > La régression consiste, devant une situation @'échec, 3 se réfugier dans des comportements infantis. Exemple: Bien qu’porécié pour son travail il remet immédiatement sa démission & son manager aprés un léger accrachage. > Le déplacement consiste & déplacer, sur tne tierce personne, une pulsion ne pouvant Sexprimer sur soimeme, Exemple: Devant ses mauvais résultats, un directeur commer- cial sien prend au service qui lui fournit les statistiques. > La projection consiste @ ne pas accepter certaines de ses propres tendances en les attribuant aux autres. Exemple: Devant Je lan de Varchitecte prévoyant un mobile tres ‘moderne, un manager de type conservateur dit {que les clients n’aimeront pas ce style. > Liimaginaire consiste a imaginer les person- nes ou les événements comme on désirerait quis soient. Exemple: Un collaborateur insa~ tisfait de ses primes voit son manager et sa nouvelle voiture finir dans le fossé. > L'identification consiste & adopter le com- Portement d'une personne prise comme modéle. Exemple: Un jeune assistant, fasciné ar le patron de agence de pub, s‘habille comme lui, imite ses caractéristiques physi- ques et verbales. > La contre-réaction consiste 8 masquer ses sentiments en exprimant leur contraire, & adopter un comportement opposé a sa pro- pre motivation. Exemple: Se voyant imposer contre son choix un collaborateur, le manager développe son égard une intense activité de formation. Méthodologie et conseils En vous remémorant vos échanges avec vos collaborateurs, prenez conscience de vos incipaux mécanismes de défense. La frus tration est une réalité de la vie profession- nelle, comprendre ses réactions permet c'agir efficacement. = Avantages eag-ter-l Uh (elaoM- MOLE TUT Ley “ae Se connaftre pour rendre ccongruents sa parole et ses actes. es de défense Les méc; 3 Dunod. 20 Copyright ¢ Les modes de pensée — COMPRENDRE SA FAGON DE RAISONNER eee © Crédit photos fotoiacom En résumé Insight Cet outil permet de connattre son mode de pen 'sée pour mieux construire son argumentation, Quatre modes de pensées sont présentés. se style «Leibnitz»: le modéle rationnel, la logique, la déduction. sale style «Kant»: esprit critique, la justiti- cation du raisonnement. sae style «Hegel»: la dialectique, la synthése centre plusieurs voies. Le style «Locke»: observation du terrain, la place & la sensation. Saisir son mode de pensée dominant per- met de mieux se comprendre et de se faire comprendre. This too! enables knowing one’s mindset to build line of argument better. Four ways of thinking are presented, The “Leibnitz” style: the rational mindset, logic, deduction ‘The "Kant" style: critical thinking, justifica tion of reasoning. The “Hegel” style: dialectics, synthesis between several ways. The “Locke” style: observation in the field, room for sensation. Be familiar with one's dominant mindset to Understand oneself and make oneself unders- tod better ~18- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME Pourquoi I'utiliser? Objectif > Mieux conduire son raisonnement. > Mioux comprendre comment le collabora- teur raisonne, > Mieux distinguer les différents systémes de pensée. Contexte Abstrait, concret, déductif, inductf, chronolo- ique, théorique, terrain: les modes de pensée des uns et des autres ne sont pas les memes. Identifier ceux que l'on utilise permet de mieux communiquer. Comment utiliser? Etapes Identifier 4 modes de pensée principaux: > Le style Leibnizin (Leibniz, 1946-1716) met en avant Fabstracton, Vous analyse rationalsez, modélisez; vous étes avant tout un déductif > Le style Kantien ant, 17241804), Vous vous méfiez de la théorie pure. Vous souhate? faire la synthése entre les modeles et les données, votre maitre mot est le mot «critique», chaque chose doit étrejustifée pour étre valde. >Le style Hégélien (Hegel, 1770-817) est essentielement fondé sur la dialectique. La vérité ne peut émerger aue du débat, du choc des idées. Pour vous ily a toujours une anti- these & une thése. La dialectique signifi diar logue et opposition opinions. > Le style Lockien (Locke, 16324704) met en avant le terrain, Essentielement ié&observar tion, i s'oppose au «pur cogito» de Descartes. Laréexion ne peut exster sans les sensations. Crest 8 partir de fexpérience que se forment les idées et se constituent les connaissances. Repérer le sien > Le style «Leibnitz»: «Crest fa théorie qui importe. Pour moi, la veité s'obtient par l'ap- proche analytique. Cest par Yanalyse et la éduction qu'on y arrive.» > Le style «Kant»: «Souvent, je recherche des alternatives et des options nouvelles. Je suis & aise dans la dialectique. Il est impor- tant d'avoir plusieurs points de vue lorsqu'on examine un probleme.» > Le style «Hegel»: «J'accepte volontiers les conflits diidées. Lorsqu’on me présente une idée, je recherche aussitot son contraire. Jaime synthétiser méme des idées au départ paradoxales.» > Le style «Locke»: «Mon mode de pensée est inductif: je vais du particulier au général Ma préférence va vers le recuell des données plutet que vers des modeles. Une affirmation ne se justifie que par la mise en avant de don nées objectives.» Méthodologie et conseils Identifier son mode de pensée demande un véritable sens de lautoranalyse, Cela passe par analyse de ses écrits (comment aije composé mes messages, construit 'argumen- tation), place de la théorie, de 'expérience, de la raison, de la sensation, Avantages eae -totl Uh (olaeM- MOLE ay ~19- ‘Comprendre comment (on ralsonne pour miewx se faire comprendre. Les modes de pensée Les modes de pensée Comment étre plus efficace ? Pour repérer votre mode de pensée domi- nant, nous proposons pour chaque philosophe 3 phases, Notez chacune des phases: 0, 1 ou 3 points: > 0: Aucune tendance. 1: une certaine tendance, > 3: une tendance affirmée. Vos notes. Style «Leibniz»: > Crest la théorie qui est pour moi le plus important, > Pour moi, la vérité s'obtient par approche anaiytique, > Crest par l'analyse et la déduction qu'on y arrive. Total= /9 Style «Kant» > Je propose souvent des alternatives. > de suis & 'aise dans la dialectique. > Il est important d'avoir plusieurs points de vyue lorsqu'on examine un probléme, Total 19 Style «Hegel» > Jlaccepte volontiers le confit 'idées. > Lorsqu’on me présente une idée, je recher- che aussitot son contraire. > Je sais synthétiser des idées qui au départ me semblent paradoxales, Total 19 Style «Locke» > Je suis un inductif: je vais du particulier au général. > Ma préférence va vers le recuell de données plutot que vers des modéles. > Une affirmation ne se justifie que par la mise en avant de données sensibles. Total= /9 Votre calcul Ne répondez pas aux questions en fonction de ce que vous désirez étre, mais bien de la facon dont vous conduisez réellement votre pen sée. Si vous avez répondu sincérement, vous devriez mettre en évidence votre mode de pensée dominant, celui oi! vous avez obtenu le plus grand nombre de points. 7, 8, 9 points indiquent une réelle tendance. 0, 1 ou 2 points indiquent plutét un rejet de ce mode de pensée. Des points dans plusieurs modes de pensée indiquent une pensée diver sifige et adaptative. En fonction des résultats et pour mieux com prendre, vous pouvez vous référer aux textes eux-memes: > Kant: La critique de Ja raison (1788), La cri tique ou jugement (1790). > Leibniz: Nouveaux essais sur Ventendement ‘humain (1704), > Hegel: La phénomologie de Fesprit (1807); La science et fa logique (1812-1816). > Locke: Essais sur fentendement fumain (1690); Lettres sur fa tolérance (1689). ~20- 5 é DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME CAS: Le discours des dirigeants ‘Ce nest pas en restant ‘evant leurs ardinateurs ‘que nos ingénieurs auront és idées rouvales. Quils sortent que diable! Quilsaillent sure terrain.» “4 \y M. Laurent «Votre analyse est Insuffisante, on ne peut Tien déduire de vos données; sur quelle théorie vous appuye2ous 2» xe Ser 8 ll Mme Thomas Dans cet exercice un peu caricatural, on peut dire que les quatre dirigeants emploient quatre modes de pensée: Monsieur Laurent souhalte que les ingé- nieurs sortent sur le terrain, se détachent de leurs ordinateurs, aillent recueillir des. don- nées: M, Laurent est du mode LOCKE. ~ Monsieur Pascal veut des ides et souhaite les ssynthétiser meme si apparaissent des contra dictions: M. Pascal est du mode: HEGEL, «Ces idées sont Intéressantes, méme sielies sont contradictores nous de faire la synthse.» t M. Pascal «laut autres points de ‘yue que ceux de nos Ingénieurs, autres avis alternatifs.> il Mile Michel = Madame Thomas trouve analyse insuffi sante, elle souhaiterait déduire des données et théoriser: Mme Thomas est du mode: LEIBNIZ = Mile Michel souhaite d'autres points de vue, aurait besoin de solutions alternatives: Mlle Michel est du mode KANT. ~ a1 3 Dunod. 20 Copyright ¢ Les sept PROGRESSER A TR, DES SEPT — Victoire 3. Donner Ia priori 2. Ayez les finali a lesprit d&s le 1. Soyez proactit sour Victoire publique habitudes de l'efficacité managériale AVERS LA PRATIQUE HABITUDES See Tt f intérieure ité aux priorités s présentes début re! alapté de S. Covey, The 7 habits of high efficient people En résumé Insight Cette approche globale est basée sur des prin- cipes universels éprouvés, dont le but est 'épa~ nouissement personnel et le développement des relations interpersonnelles. Elle vise & transfor~ mer progressivement le manager de Iintérieur. Articulée autour de sept habitudes: étre réac- til, avoir les finalités présentes & esprit ds le début, donner la priorité aux priorités, penser gagnant/gagnant, chercher d'abord & com- prendre ensuite 8 étre compris, travailler en synergie, aiguiser ses facultés physiques, men- tales, émotionnelies et spirituelles, elle amé- liore notablement les performances. This global approach is based on proven univer- ‘sa! principals, the aim of which is personal ful filment and the development of interpersonal relationships. The aim is to progressively change the mana 4ger from the inside and itis structured around seven habits: be proactive, begin with the end jn mind, put first things first, think Win/Win, ‘seek first to understand then to be understood, synergise, sharpen the saw (physically, men- tally, emotionally and spiritually). This inevitably results in performance improve- ment. 22- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME Pourquoi I'utiliser? Objectifs > Améliorer la capacité & se manager so méme en assumant ses cholx et en se cen- trant sur Vessentiel. > Etablir des relations de confiance mutuelle. > Augmenter implication de chacun pour tra- vailler plus efficacement en équipe. Contexte A la différence des approches managériales Classiques qui s'apparentent souvent a une ins- trumentalisation des collaborateurs, Stephen Covey, dans son best seller mondial, trace de Grandes pistes de nature & transformer de Vintérieur le manager. Crest cette transfor- mation progressive, articulée autour des sept habitudes proposées par I'auteur, qui va finir paar tirer toute son équipe vers le haut. Comment I'utiliser ? Etapes > Soye2 proactt:tendre a contrBler son envir ronnement plutét que de le subir, prendre des initiatives. Antiiper les évolutions. Trans- former les obstacies en alternatives. > Ayez les finalités présentes & esprit das le début: étre capable de voir le résultat desis et de se concentrer sur les a 2 Yatteindre. > Donnez a priorité aux prorités:s‘nterroger constamment sur son aptitude & ire «non» & ce qui n'est pas essential, quelle que soit Fur- gence, et couin a ce quest. Choisir les p tés de facon incépendante sans étreinfluencé par les opinions de tierces personnes. > Pensez gagnant/gagnant:: considérer la vie comme une coopération et non comme une compétition. La plupart des réalisations sont basées sur un effort partagé qui nécessite des solutions gagnant/gagnant pour tous > Cherchez d'abord a comprendre, ensuite & tre compris:avant d'évaluer oud imposer nos propres idées, nous devons écouter les autres avec les oreilles, mais aussi avec le coeur et esprit. L'écoute mane & la compréhension. > Travaillez en synergie: vaioriser les dif- férences entre les personnes, Les solutions 6laborées conjointement sont meilieures que celles concues par un individu seul > Aiguisez vos facultés physiques, mente- les, émotionnelles et spirituelles: apprendre de nos expériences précédentes et savoir se ressourcer. Aucune des dimensions de la vie, physique, mentale, spirituelle, sociale ou émo- tionnelle ne doit étre négligge. Méthodologie et conseils La mise en ceuvre des sept habitudes suppose Une transformation de Vintérieur (so), vers Vrextérieur (les autres) et démarre par une «victoire» sur soi mame: > La victoire intérieure: prendre le leadership sur soiméme, et se prendre en charge soi- meme. > La victoire publique: réussir 8 communi- ‘quer, & comprendre et se faire comprendre, 2 coopérer. > Le renouvellement: assurer sa propre capa- cité & évolver, 8 apprendre, & entreprendre de nouvelles choses. Avantages eaaedotl Utd (laMe MLR TIT Lay -23- Le succés dépend de la concordance entre nos actes et des principes essentiels dui fondent la réussite Les sept habitudes de 'efficacité managériale Les fonctions du manager COMPRENDRE LE CONTENU DE SON METIER — Organiser v en eee Décider Animer Contréler | Anticiper v v BE 7) § Yi cc df Crétits photo ftoiacom En résumé Cette approche met accent sur les cing prin- cipales fonctions du métier de manager: 1 Organiser: mettre en place les structures, les systémes pour atteindre les objectits fixés. = Décider: savoir faire des choix, prendre la décision pour faire faire et faire aair. = Animer: savoir échanger, informer, mettre du lien entre les hommes et entre les enti- tés. = Contréler: évaluer les résultats, les perfor- mances, mettre en place le juste reporting, « Anticiper: imaginer la suite, 'avenir, innover, savoir modifier, changer. Insight This approach underscores the five main func: tions of the manager: Organise: Put structures and systems into place to meet the targets set. ‘Decide: Know how to make choices, make decisions to have things done and have peo: ple act. ss Lead: Know how to exchange, inform, create links between people and between entities ‘Monitor: Assess results, performance, set up accurate reporting. ‘= Anticipate: Imagine what will follow, the future, innovate, know how to modify, change. ~24- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 1 LE MANAGER FACE A LUI-MEME Pourquoi I'utiliser? Objectif Prendre conscience des différentes fonctions contenues dans le métier de manager. Comprendre le contenu de chacune des fonc- tions et jauger sa compétence sur chacune drentre elles. Contexte La réflexion proposée ne parle ni du statut de manager, ni de sa légitimité. Ce qui est proposé est une synthése sur le contenu des cing principales fonctions. A chaque manager de voir comment il remplit ses fonctions et quelle place il congoit pour ses collaborateurs (ct. outil 20. Comment utiliser? Etapes Organiser, par 1a mise en place de sa struct ture et de ses procédures: > définir les postes en fixant objectts et res- ponsabiltés > définir qui peut d&cider quo: > définir les détégatior > définir les moyens 8 procurer aux collabor rateurs. Décider, savoir prendre les décisions, faire des choix entre différentes solutions: > identifier les points communs entre Iintérét individuel et rintéret général; > faire adnérer en fxant les critéres reconnus et en sachant concerter et consulter; > donner aux collaborateurs les moyens et Yrautonomie pour assumer leurs responsabil- ts et atteindre leurs objectts Animer, etre un tien entre les différents eaux hiérarchiques de sa structure: > confronter les points de vue; développer la coopération entre les collaborateurs > prendre en compte les idées et les sugges: tions; > comprendre les motivations personnellies; > faire circuler Ninformation intra et inter- groupes > savoir défendre ses collaborateurs en assu- mant sa propre responsabilité. Controler: > mettre en place les indicateurs qui per- mettent de mesurer lefficacité, la qualité, le contréle des délais, les coats; > apprécier, évaluer et récompenser les contri- butions individuelles et collectives (jouer de \réquité et non de I'égalite) Anticiper: > prévoir les évolutions des métiers; > identifier les données définissant l'avenir; Denvisager les changements et ‘adapter techniquement et humainement; > permettre 8 chacun d'acquérir les compé- fences nécessaires pour suivre les évolutions et gérer un développement de carriére. Méthodologie et conseils Chacune des facettes du métier de mana- ger demande des compétences spécifiques et requiert une adaptation continuelle par rap- port & [a situation (temps stable ou temps de crise) par rapport & la personnalité de chaque collaborateur (sa compétence, son degré diim- plication, cf. outil 8). Avantages LTacterl Ub (elaee- MLK TITeL acy -25- Assumer ensemble de la palette du métier de manager tions du manager Les foni LE MANAGER Pace a COLLABORATEUR 10d, 2013 du Copyright ¢ Evolution objectits Oislesperspectves over renuats Feet ssuctcotenr Contrepartie Ovest-ce ue 'y gogne ? DOSSIER Evaluations Soe Quels sont mes résultats 2 Source: bider Noyer Toutefois chaque collaborateur est_différent ses motivations tui sont propres; ce quil seit faire dépend de son histoire personnelle; un manager doit donc cerner la personnalité de chacun, comprendre le mode de communication qui lul est adapté et surtout adapter son style de management & chaque collaborateur. Ce dossier présente un ensemble droutils per mettant au manager de conduire efficacement le processus de déve~ loppement du collaborateur qui démarre avec Ventretien de recrutement; de mieux cerner la personnalité et la matu: rité professionnelle de chaque collaborateur pour adapter sa communication et son mode de ‘management. 27 ert Je management stuationnel,Insep Consulting Eaton. Les styles de communication: util DISC. Le face-a-face: outil Mac Nell Le management situationnel La fixation des objects La conduite de lentretien de recrutement enn intégration du nouveau collaborateur... Lentretien d'évaluation.. Le coaching... 7.28 p.30 ~P.32 7.36 p-40 se Be AB sn 44 renee AB 3 Dunod. 20 Copyright Les styles de communication: loutil DISC LES QUATRE STYLES DE COMPORTEMENT: DOMINANT, ( INFLUENT, STABLE, CONFORMISTE \ Rationnel Contormiste | ahaa Formel Analytique Prudent Adaptation 3 Retlechi Venvironnement Expansit Enthouslaste Communicatit Démonstratit ay Influent Atfectif En résumé Cet outil identifie quatre styles majeurs de comportements: dominant, influent, confor- iste et stable. Chaque style a des besoins psychologiques et des valeurs spécifiques. Le manager doit donc décoder ces différences de comportement et adapter sa communication fen conséquence, Ul convient donc a la fois de distinguer tes styles, de les reconnaitre pour chaque colla- borateur et d'adapter sa communication en fonction du style de chacun. Insight Four main styles of behaviour are identified in this tool: dominant, influencing, conformist and stable. Each style has specific psychologi- cal needs and values, Thus the manager has to decode behavioural differences and adapt his/ ‘her communication consequently. One should therefore simultaneously distin: uish between styles, recognise them in each colleague and adapt communication depen- «ing on the style of each person. _28- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectif Pour communiquer plus efficacement avec un collaborateur, il est conseillé de s'adapter & son style de comportement. Cet outil permet identifier quatre styles majeurs de compor- tement: le Dominant, le Stable, l'nfluent, le Conformiste. Derriére chacun de ces styles, se cachent des besoins fondamentaux et un systéme de valeurs différent. Contexte Cet outil @ été développé a partir des travaux du professeur Marston. Selon celuici, les ind- vidus sont soit orientés sur les taches, soit tournés vers les autres. Une autre facon de les différencier porte sur leur attitude face 3 leur environnement: certains sont affirmatifs et actif ils veulent modifier ou transformer leur environnement. D’autres, cherchent plu- tot a s‘adapter en acceptant le contexte ol lls se trouvent, Comment I'utiliser ? Etapes Distinguer les styles selon deux grands axes: > ceux tournés vers Fextérieur (plus extraver- tis) versus ceux qui sont tournés vers Finté= rieur (plus introverts), > ceux qui fonctionnent plutat a affect ver- ‘sus ceux qui operent d'avantage sur un mode rationnel, Reconnaitre les différents styles: > Le Dominant éprouve le besoin de prendre des <écisions et catteindre ses objectts. Ses prin- A Yopposé, le Stable, pour sa part, veut sur- tout étre apprécié et accepté. C'est le travail G'équipe et le dialogue qui le font bouger. I est tolérant mais évite de dire des vérités brutales>. > Linfluent ressent la nécessité impérieuse diétre reconnu et félicité. Animé par le défi et la nouveauté, il est ouvert, mais peut parfois sfengager & la légere. > A inverse, le Conformiste a surtout besoin diatre sécurisé et d'acquérir du savoir. Motive par Vexpérience et la connaissance, ilestflable ‘mais attend qu'on vienne a lui ‘Adapter sa communication & chacun des styles de collaborateur. Mieux vaut ainsi etre 6nergique et dynamique vis-2-vis d'un influent, amical et chaleureux vis-a-vis <'un stable, concis et pragmatique vis-d-vis d'un dominant, mesuré et rétiéchi vis-a-vis d'un conformiste. Méthodologie et conseils Quel que soit le style du collaborateur, il importe de manifester de empathie, c'est~ ardire de lui montrer, par des questions, une reformulation et une écoute active, que Ion se met & sa place et qu'on le comprend. m Avantages ag-tot-lUhd (ole MLCT Ley -29- Cet outil permet ‘au manager de décoder les styles de comportement de ses collaborateurs pour mieux les comprendre et adepter sa communication. outil DISC ‘ation Les styles de communi Le face-a-face: PENSER LES REGLES DU FACE-A-FACE ier Pian y Récipro Planification Réalisation de la promesse Réparation Création/restriction du pouvoir loutil Mac Nei Intégrité du rdle Maintien de la relation Flexibilité Harmonisation groupale Harmonisation sociale En résumé Insight Loutil Mac Neil distingue dans la relation de face a face des régles rationnelles (réciprocite, réalisation de la promesse... et des régles rela- tionnelies ((rintégrité du role, la flexibiité.. Diaprés Mac Neil, une relation fructueuse ne peut s'établir que si toutes ces regles sont pré- sentes lors de la confrontation entre les deux parties prenantes. Le manager a tout intérét 2 saisir Mimpact de ces rgles sur la qualité de la relation, Mac Neil's too! distinguishes between rational rules (reciprocity, carrying out a promise..),and relational rules (role integrity, flexibility... in 2 face-to-face relationship. According to Mac Neil a fruitful relationship can only be established if all these rules are present in a confrontation between the two actively involved parties. ~30- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectif ‘Mac Neila étudié le comportement des contrac- tants et des nations d’échange entre deux par- ties prenantes. ll nous a sembié intéressant d'adapter son outil 8 I'échange entre le mana- ger et son collaborateur pour construire ce que Mac Neil appelle une relation fructueuse, Cest-dire une relation de qualité. Contexte La elation manager/managé n'est pas un «one shot», elle se construit petit & petit et s'af- firme dans la durée. L'outil Mac Neil propose une vraie démarche en distinguant des régles rationnelles et des régles relationnelles. Comment Iutiliser? Etapes Déterminer les cing régles rationnelles, ou réchange se limite & ‘aspect rationnel: > La réciprocité: 'échange vart-ll améliorer la position des deux camps? > La planification: la mise en ceuvre du résul- tat de 'échange dans le temps. > La réalisation de la promesse: échange cor~ respond+til au respect des engagements pris? > Laréparation: y att-il réparation sil'échange. ponetuel aboutit & un déséquilibre? > Lacréation/restriction du pouvoir: !’échange vartil créer du pouvoir chez l'un ou l'autre ou restreindre le pouvoir de l'un ou autre? Déterminer les cing régles relationnelles, qui s'appuient sur des valeurs partagées: > Liintégrité du rte: I'échange est-il dans la continuité du réle de l'un et de l'autre (cohé- rence des comportements)? > Le maintien de la relation: 'échange abou- titil & un maintien de |e relation? > La flexibilité: les éventuels et nécessaires. conflits et changements sont-ils harmonieuse- ment réglés? > Liharmonisation groupale: I'échange res- pecte-til les valeurs du groupe (les principes acceptés par 'équipe)? > Liharmonisation sociale au-deld des nor- mes du groupe: harmonisation sociale fait référence aux valeurs de la société globale et au politiquement correct. Méthodologie et conseils L’échange par les normes rationnelles ne suf= fit pas & construire une relation de qualité Seule la réflexion sur les normes relationnelles permet de construire une relation fructueuse. |W sagit pour le manager didentifier les nor- mes relationnelles manquantes et d'essayer de créer leurs conditions d'existence. m= Avantages ag -tor-l Ud (olaMe- MOLE TUT Ltd —31- Savoir appliquer des régles pour une relation fructueuse. 2 = Le face-a-face 3 Dunod. 20 Copyright Le management situationnel ADAPTER SON STYLE DE MANAGEMENT A LA SITUATION = us) Comportement encourageant portement moins fencourageant, moins (moins Lsireti ‘Comportement directif a ‘Comportement plus drectf, moins lencourageant ees Clove Modéré Bas SS Source: adaoté se Paul Hersey et Kenneth H,Blanchara, Management of orgaisatinai behavout En résumé Parce quil gére une équipe composée avant tout dindividualitds, le manager doit adapter son management 8 chacun de ses collabora~ teurs.lIn'y a pas un style de management idéal, mais des styles adaptés 8 diverses situations. Telle est approche de Hersey et Blanchard ul propose de classer les collaborateurs selon deux critéres: la compétence, c'est-dire le savoir, fait de savoirfaire et de potenticl, et engagement, c'est-a-dire le (bon) vouloir, fait cde motivation et de confiance en soi. Lefficacité dépend de la capacité du leader & adopter le style qui convient le mieux & la situation. Running a team which is above all made up of individuaiities, managers have to adapt their management to each of their colleagues. There is no idea! style of management, but dif ferent styles adapted to various situations. This is Hersey and Blanchard’s approach, who sug- ‘gest ranking colleagues according to (wo cri teria: competence, in other words knowledge, ‘made up of know-how and potential: and com: mitment, in other words (good) will, made up ‘of motivation and self-confidence. Efficiency ‘depends on the leader's capacity to adopt the style which best suits the situation. —32- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectif Le management situationnel est un outil qui permet & tout manager de prendre du recul par rapport 8 ses pratiques de management, & tre plus souple et plus en accord avec chaque membre de son équipe. II donne des points de repére au manager pour développer I'autono- mie des personnes dont il ala responsabilité Contexte Les études de Blake et Mouton faisaient rété- rence 8 un style installé (autocrate ou laxiste, social ou intgrateur). Quelle que soit la situar tion ov la personne, Hersey et Blanchard rétu- tent et affirment importance du contexte et de la personnalité du collaborateur. Comment I'utiliser ? Etapes Distinguer quatre niveoux de maturité des collaborateurs. Sera dit « professionnelierent mature» individu capable de stautodiriger dans sa tache, s'en tenant pour responsable et motivé par ses propres résultats, Le degré de maturité dépend donc de la compétence et de Vintérét pour le travail > DI: Maturité «faible»: les collaborateurs ront pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés > D2: Maturité «moyen-faiblen: maloré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motives. > D3: Maturité «moyen-élevé: malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motives. > D4: Maturité «élevé>: les collaborateurs sont & la fois motivés et compétents. Identifier le stade de maturité dun collabora- teur et accompagner dans son évolution. La maturité professionnelle est susceptible d'évo- lution. Comme un éducateur, le manager doit reconnaitre ol se trouve le colleborateur, et ‘accompagner son évolution en adaptant son com- portement: trés présent et exigeant au départ, i doit peu & peu développer I'autonomie. Adapter pour cela son style de manage- ment: > Le manager «directif» encadre de prés les Jeunes collaborateurs peu expérimentés et peu compétents, il donne des ordres précis et des instructions individualisées, Il effectue des controles réguliers. > Le manager « persuasif» peut laisser un peu d'autonomie & la personne. Il explique fe pour- quoi et le comment des choses, et controle tras fréquemment les résultats. > Le manager «participatif» peut laisser encore plus d'autonomie et associer la per- sonne a la prise de décision. > Le manager « délégatit » doit laisser le colla- borateur prendre des décisions et'en informer ensuite. Le contrdle est donc ici a posteriori, dans le cadre d'une délégation formalisée. partage la responsabilité et développe la prise initiative en accordant le droit & erreur. Méthodologie et conseils Le manager doit donc étre tres flexibie et selon les cas, passer du ditectit au délégatit, fen passant par le persuasif et le participalit. Avantages Précautions 4 prendre -33- Un manager doit savoir adapter sson style de management ‘en fonction de la motivation et de la compétence de chacun de ses collaborateurs. agement situationnel Le man; Le management situationnel Comment étre plus efficace ? Vous trouverez ci-dessous différents cas illus- tratifs du management situationnel, car ils demandent en fonction de la situation, un style de management adapte. Cas 1: Répondre aux demandes Vous étes responsable d'un service fonction- nel qui doit répondre trés souvent aux sollicita- tions des différents responsables des services internes lentreprise; votre nouvelle secré- taire travaille depuis un mois avec vous; c'est son premier poste. Elle ne parvient pas 8 faire face aux demandes des autres services et @ accomplir le travall que vous lui demandez. Cas 2: Implanter des terminaux portables Vous dirigez un secteur commercial dans une grande entreprise, les résultats sont bons grace & un engagement personnel réel de Ia plupart des membres de votre équipe; vous souhaitez mettre en place une nouvelle orga- nisation informatique qui permettra aux ven- deurs dutiiser des terminaux portables et de saisir directement les informations sur le terrain, Vous avez évogué cette situation en réunion avec l'ensemble des personnes concernées, et vous avez pu constater que l'accueil de ces idées était en général assez bon, bien que la connaissance technique du systéme échappe 3 ‘a plupart d'entre elles, pew habituées @ util sation de matériel informatique. Le cas est celui d'une équipe dont les membres sont personnellement engages dans le travail, et qui accueille favorablement une nouvelle organisation. La seule réserve porte ici sur les connaissances techniques dans le domaine afin que le groupe alt la compétence pour gérer ccomplétement le projet par iuiméme. Cas 3: Réduire le budget de 15 % Vous étes responsable d'un département qui comprend plusieurs services. Vous venez de passer deux heures avec les autres chefs de département pour préparer le budget de ‘an née prochaine. Les décisions de la direction générale sont impératives: il faut réduire les colts de 15 96 par tous les moyens. Vous saviez quill y aurait des mesures dans ce sens mais 15 % c'est beaucoup! Vous médi tez seul pendant un moment puls vous décidez d'annoncer la nouvelle & vos collaborateurs. II stagit d'annoncer une décision difficile @ lun groupe qui aura probablement des réac tions vives. Les membres du groupe sont eux memes des managers. Cas 4: Lancer un projet ambitieux Cet ingénieur d'étude (30 ans) est arrivé depuis deux ans dans votre service. Vous lui avez confié des activités variées quil a tou: jours accomplies avec sérieux et efficacité, mais avec des méthodes qui vous ont surpris, bien que vous en reconnaissiez aprés coup la valiit Vous avez eu & plusieurs reprises loccasion de vérifier qui travaillat en bonne inteligence avec ses collegues et au'l était trés aporécié pour ses compétences, sa disponiilité et son engagement dans les activités. Il vous a pro: posé une idée qui conduit & réaliser un projet assez ambitieux, dont la réussite serait impor tante pour ensemble du service. Aprés more réflexion, vous avez décidé de lui confer la conduite de ce projet. —34- a i E DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR CAS: Choix des styles de management visi “A fsaitveut Cas1 irectt D [BeBprersuasit D [SB pparticioatit D | Sa foeeoatir Cast Répondre aux demandes Cas2 —_Implanter des terminaux cas Réduire de15 96 cas4 Lancer un projet ambitieux cas 3 (On raconnait dans ce cas la situation d'une per- sonne débutante qui a besoin d'un style direc- tif. I convient donc dans un premier temps de lui expliquer trés clairement les taches qu'elle doit accomplir et de superviser étroitement son travail, pour qu'elle le mattrise mieux. Par la suite, elle pourra gagner progressivement en autonom! cas2 Vous vous associez & un groupe de travail com- prenant des vendeurs et des informaticiens. Vous aidez ensuite le groupe & mettre en rap- port las besoins des uns avec les propositions des autres. Vous vous retirez progressivement pour laisser ce groupe mettre en ceuvre le sys- teme. Vous intervenez aux dates clés de I'opé: ration en cas de dificultés. Vous décidez donc d’adopter un comporte ment explicatif et persuasif pour exposer des ‘mesures qui de toute facon sont déja décidées, et consultatif quant & la maniere de réaliser ce ui est demande. cas 4 Le collaborateur présenté dans ce cas est compatent et mativé. Ses rapports avec envir ronnement de travail sont tons et une oppor tunité se présente de Iui confier une mission importante. Vous décidez donc de lui confer le projet dans son ensemble en restant disponible sa demande pour toute question quill aurait 2 vous soumettre. = —35- La fixation des objectifs SAVOIR FIXER LES OBJECTIFS — Creat se eee Clairement formulé Ambitieux Réaliste En cohérence avec les objectifs de lentité Mesurable En résumé Insight Fixer des objectifs est le principal moyen d'as- surer une vraie responsabilisation des indivi- dus. Une fois fixé,'objectif permet a chacun de se prendre en charge et d'organiser son travail commeillesouhaite, Pour étre efficace, objec- tif doit étre clairement formulé, motivant, donc ambitieux pour la personne, et cohérent avec les objectifs de 'entité. Le résultat a atteindre s‘exprime de facon chiffrée (chiffre d'affaires, part de marché..) ou en termes de comporte- ‘ment observable (ponctualité, relationnel..), et iNest toujours associé 8 un échéancier. Setting objectives is the main tool of ensuring that individuats are made aware of their respon sibilities: once set, an objective alloweds each person to assume its responsibility and orga niise his work as he wishes. To be efficient, the ‘objective should be clear, motivating, and thus ambitious for the person: as well as being in line with the objectives of the entity. The expected result is in mesurable (turnover, market share, etc.), or observable (punctuality, interpersonal relationships, etc), and is always associated with a road map. ~36- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectifs > Donner une orientation: les objectifs consti- tuent une cidle qui focalise les énergies. > Donner des repéres de progression. > Rendre les projets réalisables: les objects permettent de poser des jalons. > Clarifier le réle de chacun: les objectits ati- niissent qui fait quoi dans une équipe. > Donner un sens la vie professionnelle: les objectifs poussent les collaborateurs a se dépasser. Contexte La fixation d'objectts est lige & une mission bien définie, Ltobjectif doit @tre compatible avec le degré d'autonomie du collaborateur, afin que eluici dispose d'un réel pouveir d'action pour atteindre son but. Les meilleurs objectifs (les plus efficaces) sont des objectifs négociés. Quand le collaborateur a donné son accord, Il est indispensable de lui fournir les moyens nécessaires: financiers comme humains. Comment utiliser? Etapes > Faire le point sur le concept d'ebjectf: un cbjectit est le chemin emprunter pour passer <'une situation instisfaisante & une situation future satisfaisante. 1! comprend deux élé- ments: un point & atleindre, clairement repé- rable ou mesurable (formulation de Fobjectt), et les moyens & mettre en ceuvre pour Fattein- dre (spécifcation de 'objecti. > Formuler Fobjectt: celui décrit le résultat concret produire et la mesure qui va permet= tre de le vrifer. I ne s'aait pas de la descrip- tion dune activité, mais dun résuttat. > Spécifier robjectit: la spécitication permet de répertorier et de décrire les moyens d'ac- tions, outiset supports, de désigner iesrespon- sables, de fixer les échéances intermédiaires. > Verifier la formulation et la spécitication de Vobjectif & travers six criteres: lsible, perti nent, mesurable, repéré dans le temps, réali- sable et accepté, > ContrOler la réalisation de objectit par deux moyens principaux: la surveillance de la mobilisation des moyens d'action nécessaires 23 Vatteinte de lobjectif, et la mesure du résul- tat qui permet d'atfirmer que Vobjectif a été effectivement atteint. Méthodologie et conseils > Limiter le nombre dobjectifs: avoir trop drobjectifs, c'est ne plus en avoir du tout > Prétérer des objectifs négociés aux objectits imposés. > Impliquer le collaborateur dans la négocia~ sur le comment faire: délal, moyens, erl- teres d'appréciation, etc. > Evaluer les progras par rapport aux objectifs. PNET tle[19 foie -tet-l Ube (laoM- MOLE Ley _37- Ne pas fixer les objectits, crest envoyer ala mer sans boussole! La fixation des objectifs La fixation des objectifs Comment étre plus efficace ? De nombreux managers ne prennent pas le temps d'établir des objectifs avec leurs colla- borateurs. eux quile font définissent souvent des objec- tifs imprécis, ambigus, irréalistes, impossibles a mesurer, démotivants, et n‘ayant aucun lien avec le projet d'entreprise. Un objectif doit étre SMART: Spécifique, Mesurable ou obser- vable, Ambitieux mais réaliste, Rattaché & un projet, défini dans le Temps et contraint en termes de ressources. En fixant des objec- {ifs SMART avec vos collaborateurs, vous pouvez éviter ces pléges, tout en assurant a progression de votre société et celle de vos collaborateurs. Spécifique Un objectif doit étre spécifique, clair et sans ambiguité. Les propos flous et les platitudes ont pas leur place dans la définition d’ob- jectifs. Lorsqu'un objectif est précis, les colla- borateurs savent exactement ce qu'on attend deux et pour quand. Grace a cette précision, vous pouvez facilement mesurer leur progres- sion vers cet object. Mesurable ou observable Si vous ne pouvez pas mesurer vos objectits, yous ne saurez pas si vos collaborateurs ont Drogressé ou non. De plus, ceux-ci auront des difficultés & rester motivés sils n'ont pas des repates pour évaluer leur progrés. Ambitieux mais réaliste Les objectifs doivent étre accessibles pour les collaborateurs. Dans le meilleur des cas, ils les incitent & dépasser leurs limites, mals ils restent réalistes. Autrement dit, ils ne sont ni hors de leur portée, ni en deca de leurs perfor: mances habituelles. Les objectifs trop (ou trop peu) élevés perdent tout leur sens, car les col- laborateurs finissent par les ignorer. Rattaché a un projet Les objectifs doivent étre des outils impor: tants pour la conerétisation du projet de la société. Il est démontré que 80 % de la pro- ductivité d'un collaborateur provient de 20 % de son travall. Vous imaginez ce que devien nent les 80 % qui restent. Les objectifs perti nents concernent les 20 % d'activités qui ont un véritable impact sur les performances c'en treprise et contribuent & la concrétisation de son projet Défini dans le temps et contraint en termes de ressources Un objectif doit avoir un début, une fin et lune durée déterminge. Les délais intermé- dlaires aident les collaborateurs & concentrer leurs efforts sur objectif pour \atteindre & la date prévue. Sans calendrier précis, es objec tifs ont tendance a étre éclipsés par les cri se5 qui surgissent inévitablement au sein de Vrentreprise. —38- DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR EXEMPLE d'Objectif SMART: I'envoi d'un homme sur la Lune Le 25 mai 1961, le Président John Fitzgerald la décennie Fobjectif consistant & envoyer un Kennedy formule Vobjectif suivant: «Cette homme sur la Lune et le ramener sain et sauf Nation s'engage a atteindre avant la fin de sur Terre.>m@ Lobjectit est objectf «Lune» est extrémement simple, et compréhensible par tous, alors spécifique qu'il s'agit sans doute du projet le plus complexe jamais mis en couvre. Des millers de personnes, pendant des années, vant accomplir des millions de taches, définies par des cizaines de miliers c'objectifs partiels tous algnés sur le résultat utime, Et pendant ce temps le plus modeste alusteur ou programmeur, outre quit sait ce quil dot produit, sat aussi pourquot: permettre a cet homme dller sur a Lune et en revenir vivant. Motivant, non? Lobjectif est Clairement, fobjectif «Lune n’est pas quantitatit.En revanche, lest mesurable ou parfsitement observable: les pas de Nell Armstrong sur la Lune sont sans doute observable ‘ne des images les plus célebres du 1 site, Un homme marche sur la Lune: cela se volt sur les éerans de télévision du monde entier. I revient: cela s2 voit {USS Sain et saut: cela se voit encore et s’analyse médicalement, Lobjectit est Lobjectif «Lune» est extrémement ambitieus, mais accessible. Le Président ‘ambitieux mais Kennedy et ses conseillers auraient pu, lors d'une conférence, éécider quelque ‘accessible ‘hose du type: «Enrichissons notre programme spatial», ou toute autre {déclration beaucoup moins engageante. Les estimations des sclentifiques sur les chances de succes de la mission lunaire, en 1961, étaient partagées (50/50). En ce temps-la, un engagement aussi audacieux état donc trés ambitioux. Mais est un des mécanismes puissants qui firent passer los Etats-Unis des années 1950, de Vere Eisenhower, 8 un Etat toujours plus vigaureur. Lobjectif est En 1960, «derriére Fobjectt «Lune», ily avait la compétition avec 'URSS rattaché a un projet pour la conautte spatiale, dans le contexte dela Guerre froide. I y avait eu Spoutnik le premier satelite atificil, mis sur orbite par les Sovitiques en ‘octobre 1957. I alat y avoir Gagarine, premier homme dans espace, en ‘avril 196), moins d'un an apres le pari de Kennedy. Foire marcher un homme sur la Lune, dans ce contexte, ne relevat pas seulement de explot scientifique. C’étalt «un grand pas pour humanité», ‘accompli par un Américain, C'étalt, pour les Etats-Unls affirmer leur puissance et leur prestige & a face du monde, Dol importance, itale, de a précision: ‘et le ramener sain et saut! LLobjectif est imité Dans se défiition raccent est trés fortement mis sur échéance: «avant la fin ‘dans le temps: de la décernie». Un sentiment o'urgence est ains cré, tendant 3 mobiiser les fetcontraint par éneraies. En revanche, il ne spécife pas les ressources engagées. ‘es ressources Le Congres amércain donna son accord te 25 mal 196!, pour la somme de '549 millions de dollars imméciatement et des miliares dans les cing années qui suivirent J repradueton non autora est und © Dunod Tou La fixati -39- La conduite de I'entretien de recrutement SAVOIR MENER UN ENTRETIEN AVEC METHODE — ea i ea Préparer Démarrer entretien Ventretien En résumé Insight Lentretien de recrutement est un moment €lé pour le manager qui engage l'avenir. I doit tre conduit avec méthode pour s‘assurer de Vadéquation du candidat au poste et attirer les meilleurs éléments. D’ou les six étapes sui- vantes: préparer 'entretien, démarrer lentre- tien, découvrir le candidat, présenter le poste, évaluer les chances de réussiteet la motivation, conclure sans rien omettre. Par ailleurs, lentretien exige des capacités d'écoute et de discernement pour apprécier le potentiel d'un candidat, An interview is a key moment for a manager, {an undertaking for the future. It is to be car: ried out with method to be sure the applicant is appropriate for the position, and to attract the best elements. Hence the six following steps: Prepare the interview, begin the interview, find ‘out about the applicant, present the job, assess the likelihood af success and motivation, bring to.an end without leaving anything out. ‘Moreover, an interview requires listening capa- city and judgement fo assess the applicant's potentiat. ~40- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectifs > Verifier que le candidat remplit toutes les aualifications et compétences du poste d pourvoir. > Contribuer a recruter des éléments de valeur. > Evaluer la motivation du candidat. > Découvrir Ia partie invisible de la candida ture: ouverture desprit, affirmation de soi, tc. > Sassurer que le candidat s‘intégrera bien dans Fentreprise. Contexte Lentretien de recrutement a lieu suite une présélection des candidats sur la base de leur lettre de motivation et de leur curriculum vitae. Comment I'utiliser ? Etapes Préparer Ventretien. Le manager analyse la candidature et liste les interrogations, points 2 verifier, themes & approfonair et le pour- quoi des choix de carriére réalisés. ll concoit un canevas drentretien et prévoit un endroit tranguille pour la rencontre. Démarrer Tentretien. L'échange commence par une présentation du manager, méme limi- tée & son nom et sa fonction, et par annonce du déroulement de Fentrotien. Lobjectif est de mettre le candidat & Vaise afin de faciter échange. Découvrir le candidat. Le candidat se pré- sente, argumente autour des informations qui 2 mentionnées dans sa candidature papier, puis répond aux questions du manager recru- teur. I! ‘agit de rechercher ses motivations et de clarifier certains points particulers Présenter le poste. Le manager présente 'en- {reprise =i la situe dans son conteste écono- mique, en donne les chifres clés et les faits marquants -, et le poste & pourvir (titre ou <énomination duposte, service, responsabilité du titulaire, description des fonctions exer- cées, environnement, cadre de travail, et.) Evaluer les chances de réussite et la motiva~ ton. Le manager recruteur pose les questions et répond clairement aussi bien sur le contenu du poste et les taches a effectuer que sur les conditions de travail. C'est pour ui le moment de Vévaluation objective et subjective, notam- ‘ment de la motivation, du candidat. Conclure sans rien omettre. Lientretien se conclut par une reformulation de ce qui a été dit par le manager recruteur, le candidat syn~ thétisant, quant & lui, ce qui le motive dans le poste. La question des prétentions salariales ne doit pas étre occultée, mais ne doit survenir qu’a la fin, Les échéances et le déroulement de la suite du processus de recrutement sont clairement spéciiés. Méthodologie et conseils > Mettre le candidat en confiance. > Cibler les questions sur les critéres objectits et subjectifs définis pour le poste. > Nepposer que des questions ouvertes ou semi- ouvertes, qui ne biaisent pas les réponses. > Réserver un moment spécifique aux ques- tions du candidat pour mieux le comprendre et déceler ses véritables attentes. > Ecouter réellement le candidat. > Reformuler les points pour permettre au candidat de réajuster si nécessaire. = PN tea -cer-l Odo) INLe Ly aie Lentretien de recrutement, {qui conditionne Iargement les talents dont va bénéficier entreprise, gagne 2 étre condult avec méthode. rutement onduite de l'entretien de rec La L'intégration du nouveau collaborateur LES DIX ETAPES DU PROCESSUS D'INTEGRATION — Mobiliser les ressources Annoncer sson arrivée Le présenter ‘aux collaborateurs Assurer un suivi Sea En résumé Insight Réussir l'intégration d'un nouveau collabora~ teur, cst respecter un processus qui débute avant son arrivée et se poursuit ensuite. Colui-ciconsiste a préparer I'équipe a accueillir le nouveau venu, donner & ce dernier tous les éléments nécessaires pour s'investir efficace- ment, mais aussi suivre pas a pas les différen- tes phases de son intéoration pour s'assurer quil correspond bien aux besoins du poste. Les dix étapes du processus sont: mobiliser les ressources, annoncer son arrivée, prendre du temps pour 'accueilir, réactualiser sa compréhension de rentreprise, revenir sur le périmetre de son poste, éviter les procédures, le présenter aux collaborateurs, Impliquer \'équipe, assurer un suivi, le mobilise. ‘Succeeding in the integration of new collea ‘ues means respecting a process which begins before their arrival and then keeps going. It consists of preparing the team to welcome the new arrival, giving the latter all the elements they need to put a lot into the job efficiently, ‘but also following the different phases of inte gration step by step to be sure that the person is right for the needs of the job. The ten steps in the process are: organise resources, announce his arrival take time for welcoming him, update his knowledge of the ‘company, come back to his work area, avoid procedures, introduce him to colleagues, involve the team, make sure of follow-up, set him to work. = Ate 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectifs > Optimiser dés le départ les chances de moti- ver et de favoriser I'engagement du nouveau collaborateur. > Favoriser son intégration. > Ne pas déstabiliser l'équipe existante. Contexte Le processus d'intégration doit étre systémar tiquement appliqué pour chaque nouveau recrutement. Tout est «étrange» pour ce nouvel arrivant. Lui faire comprendre tous les éléments du contexte de I'entreprise est primordial, Comment I'utiliser ? Etapes > Mobilser les ressources: avant méme que votre nouveau collaborateur arrive, mettez en place les ressources nécessaires: ligne de té- phone, poste de travail, bureau, ordinateur, connexion Internet si besoin est, et. > Annoncer son arrivée: prévenir équipe de son artivée, de son poste et sa fonction, pour quielle ne seit pas prise au dépourvu > Prenore du temps pour raccueiir: en tant ue manager ou responsable higrarchiave, blo- quer une plage horaire, d'une heure ou deux, voir plus, ou méme un déjeuner, pour mettre en place un len avec le nouvel arivant. > Réactualiser sa compréhension de I'entre- prise par la reprise a'éléments abordés penr dant Fentretien de recrutement: visite de Fétablisement, ambiance de Tentreprise, sa vision, ses activités, et > Revenir sur fe périmétre du poste: il est important de détnir 4 nouveau le territoire de votre nouveau collaborateur et quels sont les éléments de motivation. > €viter les procédures: le livret d'accueil, méme bien fet, est loin d'étre le meilleur moyen pour faire prendre conscience a quel- qu'un des enjeux de sa mission. > Le présenter aux collaborateurs: pas trop t0t, pour éviter des situations délicates. > Impliquer I’équipe: sachez déléguer et impli- quer votre équipe: remontée d'information sur Vintégration et le travall du nouveau collabo- rateur, et appui si celui-ci a besoin de consei's ou de renseignements. > Assurer un sulvi: dans les premiers temps tout du moins, vous devez rester en soutien du nouveau collaborateur au cas ol Il aurait des questions, rencontrerait des problemes, > Le mobiliser: rien ne sert de bien accveilir une nouvelle recrue si vous n‘avez pas planifié les premiéres taches qui lui incombent. Méthodologie et conseils > Définir 4 nouveau le territoire de votre nou- veau collaborateur et les éléments de moti- vation: richesse du poste et de la fonction, sa mission et son rdle dans lentreprise, son engagement, ses objectifs 8 six mois, un an... > Lui confier des taches: une t&che de fond permet de l'intégrer activement & 'entreprise. Une tache de moindre envergure permet, elle, dévaluer rapidement le travail effectué et donc la sulte & donner: le lancer de piain-pied dans sa mission, ou le former. m Avantages Précaution a prendre ~43- Intégrer clest réaliser Ja symblose entre le nouvel arrivant, réquipe en place et Fensemble des problématiques de Fentreprise. n du nouveau collaborateur Liintégrat 3 Du L'entretien d’évaluation ASSIMILER LES ETAPES DE L'ENTRETIEN — ee Les étapes i Ouverture En résumé Lentretien d’évaluation est un moment privilé- dgié de rencontre et d’échange constructif entre un manager et son collaborateur. Au cours de cet entretien, le collaborateur va faire son pro- pre bilan, confronter son analyse avec celle de son manager, discuter de ses objectifs, de ses conditions de travail, de ses aspirations, de ses trustrations, Compte tenu de cette dimension humaine et économique, le manager doit donc aborderI'entretien d'évaluation avec méthode. Un bon entretien ne peut se faire sans une pré= paration méthodique de part et dlautre. Insight ‘An appraisal interview is a special moment to meet and hold constructive exchanges bet: ween manager and colleague. During this inter: view, employees do their own assessments, compare their analyses with their manager's, talk over their objectives and working condi- tions, their hopes and their frustrations. In View of this human and econamic dimension, ‘managers should tachle appraisal interviews ‘methodically. <44e 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectifs » Faire fe point sur les performances, les qua- lités professionnelle, les axes de progression, les besoins de formation du collaborateur. > Permettre son adaptation & evolution de son poste, > Servir de base & une bonne gestion prévi sionnelle des emplois et des compétences. Contexte Savoir maltriser un entretien d’évaluation est bien évidemment utile pour conduire annuel- lement ce type dentretien, mais la maitrise de rentretien est applicable dans bien d'autres occasions: il peut en effet étre pratiqué de facon plus informelle tout au long de année, Comment I'utiliser ? Etapes > Ouverture: indiquez la durée probable de ‘entretien, rappelez ses buts ou lobjectif du jour. > Evaluation densemble: commences par les éléments positifs; soulignez et analyse2 les bonnes performances; indiquez les principales lacunes, comparez objectifs et résultats; argu- mente? objectivement et précisément > Points de progres: laissez votre collabora tour sfexpliquer; faitesui dScouvrir par lui mame les causes de ses défciences; résumez les éléments dlaccord; discutez de vos diver- gences dFopinion. > Plan d'amélioration: demandez-tui son avis sur les possiblités d'emélioration; évoquez vos propres attentes, proposez des solutions; fixez des objectts de résultats et de compor- tement; établisez les mesures nécessaires pour les atteindre (ex: formation) > Conclusion: récapitulez les décisions; encouragez vos collaborateurs, souhaitez-leur succes et réussite: assurez-les de votre sour tien et de votre disponibilté. Méthodologie et conseils Llentretien doit étre bien préparé. Sinon, les vrais problémes ne seront pas évoqués et Vexercice tournera a un dialogue superficial Analysez avec un maximum dobjectivité les causes des succts et des échecs > Ne pas hésiter & pointer les faiblesses en évi- tant de tomber dans le piége du r2glement de comptes, > Aborder l'avenir. On identifiera notamment les compétences 8 développer si un paint fai- ble a été repéré, > Formaliser par écrit '6valuation de la perfor- mance. Il est utile que cette formalisation soit signée par les deux parties. Avantages LTacterl Ub (elaee- MLK TITeL acy 45 - Aurdela de Iévaluation, Ventretien permet de cerner Te niveau dalliance entre manager et collaborateur. L'entretien d’évaluation Le coaching APPLIQUER LES PRINCIPES DU COACHING ee Réalisation des objects Entretien de présentation Elaboration Gu processus de coaching CContrat de coaching Source: adepté de Baio Booster En résumé Insight Le coaching est occasion de contribuer & la progression d'une autre personne. Cest une relation ol. le manager échange renseigne- ments et expériences pour permettre & la per- sonne «coachée» d'atteindre ses cbjectifs et de réaliser tout son potentiel. Le coaching est un processus permanent que on peut décom- poser en trois temps: sla préparation et le cadrage, sla conduite de la séance, ‘= forganisation du suivi. Coaching is the opportunity to contribute to ‘someone else's progression. It is a relationship where information and experience are passed ‘on so that the "coached" person can reach their objectives and fulfil thelr potential. Coaching is 2 continuous process which can be broken up into three stages: '=Get ready and organise. ‘= Run the session and support. ‘=Follow-up systematically. 46 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 2 LE MANAGER FACE AU COLLABORATEUR Pourquoi I'utiliser? Objectifs Le coaching permet d'aider un collaborateur 8 ‘optimiser ses points forts, surmonter des obs- tacles personnels, acquérir de nouvelles com- pétences, se préparer a assumer de nouvelles responsabiltés, identifier ses objectifs et trax vailler & les réaliser. Pour résumer, atteindre son plein potentiel Contexte Le coaching est permanent. I est conduit lorsque le besoin sen fait sentir ou quand occasion se présente. Le plus souvent, il reste informel et s‘effectue lors des échanges quotidiens avec les collaborateurs. Parfois, des situations particulidres conduisent 3 mettre en place des sessions formalisées de coaching. Comment utiliser? Etapes Se préparer et cadrer: > Si vous étes & Forigine de a proposition de coaching, déterminez quels sont les besoins. Dans le cas contraire, demande? & la personne concernée des précisions sur ses attentes. >Gardez toujours & esprit les résultats souhaités. > Soyer clair sur le but et sur les grandes lignes de fa session. > Informer la personne coachée de la maniére dont vous entendez procéder. Mener la session et accompagner > Mettez accent sur le falt que cest une cpportunité de progres. > Assurez-vous que vous et votre interlocu- teur avez la méme comprénension des objec- tifs de la session, > Soulignez votre volonté de sider. > Echanger vos points de vue sur la situation ou Fopportunité qui sore. > Exposez les éléments utiles que vous avez recueills en observant la personne. > Ecoutez attentivement son point de vue et ses explications. > Faites part de vos consells et suggestions. > Donnez & votre interlocuteur occasion de présenter ses idées et de réagir aux votres. > Accordez-vous sur les résultats désirés, > Etablissez un plan d'action visant 8 amélio- rer la performance. > Obtenez engagement de la personne concernée & respecter le plan d'action, Effectuer systématiquement un sui > Convenez d'une date pour un entretien de suivi et faites en sorte de la tenir. > Vérifiez /es progrés accomplis. > Continuez d'observer et d'aider. > Demandez 8 la personne concemée com ment elle s‘en tire et ce que vous pouvez faire pour I'aider. > Identifiez les modifications possibles du plan draction Méthodologie et conseils > Faites du coaching informel, spontané, 3 occasion d'une conversation ou devant un comportement particulier. > Ne vous attendez pas a régler un probleme fen une seule fois. Avantages feUgeterl Ube (elaMe- MOLE Ly ~a7- Le coaching est un outil pulssant pour aicer un collaborateur Gatteindre tout son potentiel. coaching Le maT Xela. FACE A L'EQUIPE Ce eR eS aa eS Res COT Tous eure Po eae Orchestrer Stele LLC ad LES OUTILS La construction de équipe .. La motivation selon Vroom .. Les facteurs de motivation. organisation d'une réunion. La formulation des messages... exposé oral 20 Liorganisation des id€25ocnnnnnennnnn La construction de I'’équipe Copyright © 2013 Dunod, I]! S'APPUYER A LA FOIS SUR LA TECHNIQUE. ET SUR LA RELATION ae Construire ta a ame En résumé intervention de plusieurs collaborateurs demande une réflexion sur la construction de \"équipe. La méthodologie proposée ici repose sur plusieurs principes compiémentaires: s expertise technique, expertise relationnelle, expertise négociatrice, expertise projet, expertise décisionnelle. Léquipe du manager se construit sur la crédi- bilité et a légitimité. Insight The intervention of several members calls for careful consideration in building the team, The ‘methodology proposed here is based on several ‘complementary principles: ‘= Technical expertise, sulnterpersonal expertise, saNegotiating expertise, Project expertise, s=Decision expertise. The management team is built on credibility and legitimacy. -s0- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif Savoir construire une équipe est essentiel pour le manager: c'est réussir 'adéquation entre une approche cabinet (quelle équipe pour quelle synergie?) et une approche entre- prise (quelle équipe pour quel client 7). Contexte test nécessaire que la construction de ’équipe ait ét8 pensée pour éviter toute lutte de pou- voir interne, pour s‘adapter a la culture de Ventreprise, et pour réussir. Comment I'utiliser? Etapes Profiler le manager. Le chef de ’équipe pilote Vopérationne! dans le cadre stratégique fixé par le contrat. Son réle est de réussir le chan- ‘gement en trouvant dans |'entreprise les bons leviers d'action et en coordonnant et animant réquipe constituée. A chaque étape, il étudie les risques et veille au budget, au planning, & radéquation des méthodes. Velller & la complémentarité des réles. L’équipe doit posséder: > expertise relationnelle (gestion constante de la relation avec le client), > V'expertise technique pour réagir & ensem- ble des problématiques techniques, > expertise décisionnelie pour, en accord avec le chef d’équipe, décider des régulations nécessaires, de la maintenance, des suites ou de V'arrét de la mission, > lexpertise négociatrice pour gérer les conflits avec interne, avec les personnels de lentre- prise cliente, avec les fournisseurs et tous les sujets externes avec lesquels I'entreprise est en relation et qu'elle ne peut pas ignorer. Organiser les délégations. La responsabilité de chacun dans l'équipe, le «qui fait quoi, doit étre clairement précisée. Quelle est la délégation accordée & chacun? Délégation qui précise le champ, le temps, le reporting et les Indicateurs de succes. Méthodologie et conseils Les principes de construction doivent reposer sur la légitimité et ia créatbilité: > Ce qu’on propose & nos clients externes esti crédible? > Les managers sont-is \égitimes par leurs compétences, leurs expériences? Une Equipe gagnante pour une mission don- née peut ne pas létre pour une mission ditfé- rente: le principe sportif «ne changeons pas une équipe qui gagne» nest pas toujours vala~ ble dans lentreprise. = ONE Tall foTactor-lU ido) M- METS LEY —si- Pour W'équipe: complémentarité et synergie. Pour le client: 1égitimité et créaibitité, ‘équipe La construction de Copyrig! La motivation selon Vroom COMPRENDRE LE PROCESSUS MOTIVATIONNEL Valence (V) Cela vaut-il la peine ? VXIXE Expectation © aD ‘Suis-je capable ? ‘iy gagne? En résumé Insight Vroom affirme que la force motivationnetle dépend de trois facteurs: Expectation: 'attente de pouvoir réaliser des objectifs; se penser capable d'atteindre les objectits «= Instrumentalité: Ia probabilité d’tre récom pensé en fonction de la performance. «= Valence: lattraitressenti vis-a-vis des obiec- tifs fixés; quelle valeur le collaborateur leur accorde-til? ‘Vroom propose I'équation suivante: Motivation (M) = V xx E. Si Yun des facteurs V, | ou E est négatif, Ia motivation est nulle. Vroom states that MF (motivational force) depends on three factors ‘Expectancy: the expectation of being able to meet objectives, thinking oneself able to reach the objectives. ‘instrumentality: the probability of being rewarded depending on performance. ‘=Vatence: the appeal of fixed objectives: what value does the colleague give them? Vroom proposes the following equation: Motivation (M) = Vx Ix. Hone of the Vor E factors is negative, there's ‘no motivation, —52- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif Comprendre que 1a motivation dépend d'un processus complexe 3 3 dimensions: 1a valence, expectation, l'instrumentalité. 1! faut déterminer la valeur de chacune de ces trois dimensions pour le collaborateur. Contexte approche Vroom dépasse les classiques réflexions sur la satisfaction des. besoins. Elle va au-dela de I'approche de Maslow avec les 5 étages de sa pyramide des besoins (de la survie 3 la réalisation de soi) et au-dela de lapproche Herzberg avec les facteurs d'hygiéne et les facteurs moteurs. Comment I'utiliser ? Etapes > Déterminer le niveau de I'expectation (E). L’expectation est ('attente de pouvoir réali- ser les objectifs. Le manager doit sentir si le collaborateur, grace aux efforts qu'il va four- nir, s‘attend réeliement réaliser les objectits. fixés. Cela signifie aussi que des objectifs per- ‘Gus par le collaborateur comme inatteignables. créeront de la motivation, > Déterminer le niveau de la valence (V). La valence est lattrait ressenti 8 'égard des objectifs visés. Le manager doit sentir la valeur que le collaborateur accorde aux objec- tifs. Ces objectifs ont-ils un sens pour le colla- borateur, autrement dit, les objectifs valent-ils la peine quill va se donner, valent-is Ia peine auil s'active? > Déterminer le niveau de linstrumentalité (0). Linstrumentalité est "évaluation de la récom- pense en fonction des objectifs réalisés, de la performance réussie. Le manager doit viser une instrumentalité équitable. Cette instrumentalité peut n‘avoir rien a voir avec la notion de justice, elle est celle ressentie par le collaborateur, ce que lui ressent comme équitable! Méthodologie et conseils Appliquez I'équation de Vroom sur la motiva- ion M =V x 1x E, Les attentes quant a la réalisation des objectifs de performance grace aux efforts fournis déterminent la motivation au travail, Ces attentes inciteront le collabo- rateur a agir s'l pergoit I'instrumentalité de son action, c'est-ardire la possibilité de rece~ voir une récompense «significative». Les attentes et 'instrumentalité « produiront » de la motivation si le collaborateur ressent un attrait 8 égard des objectifs fixés. Méme si ces deux dimensions recouvrent une « évalua- tion» forte, une dimension faible fera considé- rablement baisser, voire annuler la motivation, |i s‘agit bien d'une multiplication de chaque facteur et non dune addition. Avantages ieTectet-l Uh (olaM- MOLE Lay —53- Motiver: donner du sens 3 son action et obtenir une récompense juste. La motivation selon Vroom Les facteurs de motivation REPERER LES SOURCES DE MOTIVATION — See Autonomic Influence sur la prise de décsion change sur les enjeux du travail Déroulement de carrére Rémunération adaptée Conditions de traval, bien-étre ‘Communication sur la stratégie Objectits partagés avec échéancesprécises Soutien N+1 Reconnaissance Relation de conflance autre. | Développement des compétences Objectifspartagés et planitiés Evaluation équitable des performances f Délégation adaptée En résumé Insight Le listing permet de repérer les principales sources de motivation et de démotivation dans lentreprise, générées par des réponses organisationnelies cohérentes ou non, adap- tées ou inadaptées aux besoins des individus, ll permet de classer: sles motivations liées au travail lui-méme, sles motivations liges & organisation de V'en- treprise, sles motivations liges a la relation de la per- sone avec sa higrarchie, Listing is used to identify the main sources of ‘motivation or de-motivation in the company. Motivation or de-motivation is generated elther by coherent or non coherent organisational responses, or by responses that have been adapted or not to the needs of individuals. With this listing, you can classify: ‘= Motivations related to the work itself ‘= Motivations related to the comoany organisation ‘Motivations related to the person's relation: shig with their hierarchy. —54- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif Se rendre compte des sources de motiva- tion ou de démotivation des membres de son équipe (personnel et encacrant) Le repérage de ces sources est une action primordiale, qui permet ensuite de trouver les leviers d'action nécessaires. Contexte Partant des réflexions de Maslow, Herzberg et McGregor, Christian Lujan propose au mana- er ce listing qui permet d'interroger les per- sonnes de l'entité sur leurs conditions de ‘motivations intrinséques ou extrinseques. Comment utiliser ? Etapes Ce listing peut étre ut duel. Repérage, Proposer & chacun de repérer > quelles sont les sources de motivation aujourd'hui dans son poste de travail? > quelles sont les sources de démotivation présentées? Notation. Chaque personne note: > ce quiluiparft important a garder (cette mot vation existe et elle est importante pour mod; > parmi es sources de démotivation actueles, celles qui sont partculigrement importantes & ses yeux. ‘Analyse. Les différentes réponses sont regrou- pées en sources de motivation ou de démoti- vation et analysées. Diagnostic: > des motivations de type structure! (com- runes 8 ensemble des personnes); > des motivations de type conjoncturel (la source existe dans tel service mats pas dans un autre); > des motivations de type personnel (seul tel vida ressent la source isé en collectif ou en Recommandations. & partir de analyse et du diagnostic, établir: > sur des motivations de type structurel, des actions de réqulation organisationnelles; > sur des motivations de type conjoncturel, des actions de régulation managériales; > sur des motivations de type personnel, des actions de type coaching, Méthodologie et conseils Le listing est utile pour distinguer les motiva- tions et pour les classer. On peut faire appel ‘aux traditionnelles classifications de Maslow (pyramide) et d'Herzberg (facteurs a'hy giene/tacteurs moteurs). Les théories X et Y de McGregor peuvent expliquer en quoi la conception que les dirigeants ont de homme 2 un impact sur organisation et donc sur te systéme de motivation. lI faut aussi prendre conscience que les facteurs de réalisation de soiet d'accomplissement ne peuvent atre satis- faits par de seules références individuelles, mais par des ressources organisationnelles. Avantages foTector= lhe (eae MOET Lacy —55- Repérer ce qui motive ou démotive et trouver des solutions. Les facteurs de motivation L'organisation d'une réunion LES ETAPES DE LA REUSSITE DE LA REUNION Rendre la réunion productive Garder une trace des échanges ea oun En résumé Insight Pour un manager, matriser la conduite des réunions est un outil clé, compte tenu du temps qui y est consacré et de leur impact. I s'agit pour lui d'assurer une bonne prépare tion de la réunion, de la mener efficacement et de veiller & son Suivi. D'oU les cing étapes de organisation d'une réunion: 1 Fixer un cadre précis pour la réunion. 1 Choisir judicieusement le lieu ‘= Batir un scénario pour la réunion. ‘= Organiser la prise de parole, ‘= Assurer un suivi de la réunion Le manager ne doit organiser une réunion que sicest le moyen le plus efficace pour atteindre son objectif et échanger. Controtling meetings Is a key too! for 4 mana ger, given the time which is spent and the subsequent impact. This means preparing the meeting properly, running it efficiently and ensuring the follow-up. Thus the five steps for organising a meeting: ‘Set a specific framework for the meeting ‘=Chose the setting carefully ‘= Build-up a scenario for the meeting ‘= Organise the speakers ‘= Ensure follow-up of the meeting. A manager should not organise @ meeting Uniess itis the most efficient means of reaching an objective and exchanging views. —56- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectifs > Gagner du temps. > Rendre la réunion productive. > Développer rimplication des participants. > Garder une trace des échanges. Contexte La plupart des décisions (60 8 80 %) sont prises au cours de réunions; un cadre passe en moyenne un quart de sa semaine en réunion; les réunions sont de plus en plus fréquentes mais aussi percues comme non efficaces, d'ou Venjeu de les conduire avec méthode, Comment utiliser ? Etapes Fixer un cadre précis. Une réunion doit béné- ficler d'un cadre le plus étroit possible, d'un objectif & atteindre et d'une durée de temps limitée. Systématiser la réalisation d'un ordre du jour avec les themes & traiter. Choisir judicieusement le lieu. Le lieu est déterminant pour la qualité des échanges. Batir un scénarlo. L'introduction et Ia conclu- sion sont les éléments clés d'une réunion. Liintroduction doit mettre en confiance les participants, la conclusion doit veiller 8 ce que tous les participants partagent la méme per- ception des décisions prises. Aprés introduc tion, toujours poursuivre par les points les plus importants ou délicats. Organiser Ia prise de parole. Le réle de ran mateur est central. 1I assure le respect de ordre du jour, notamment la durée prévue pour chaque théme, mais aussi le rythme de la prise de parole en permettant & chaque participant de s‘exprimer. 1| doit s'imposer, en douceur et par I'humour. Assurer_un suivi, Une des étapes les plus négligées consiste a s‘assurer que les réunions. débouchent bien sur des actions concrétes. Le compte rendu constitue le moyen de syn- thétiser la réunion. II clarifie les responsa bilités sur les actions @ engager. 1! donne le sentiment que quelque chose a réellement été i. ll permet aussi diinformer les per sonnes intéressées des décisions ciés et de sfassurer que la compréhension est partagée. Méthodologie et conseils > Formuler clairement \'objectif de la réunion un des probleémes les plus tréquents est absence d'objectifs ou leur mauvaise for- mulation, trop abstraite. > Viser une durée de rordre de 90 minutes: au- dela, la motivation décrott. Pour des réunions plus longues, des pauses sont indispensables, > Ne réunir que les personnes véritablement concernées. m Avantages Précautions —57- Animer une réunion, c'est donner de la Vie & une rencontre entre des personnes souhaitant échanger leurs opinions et rendre les réunions constructives, une réunion Liorganisation d' La formulation des messages Liinformation Lranalyse SAVOIR PRESENTER SON MESSAGE Le message En résumé Insight Un message est un ttre actif du type «Les ven- tes ont triplé en cing ans», par opposition & untitre neutre « Evolution des ventes au cours des cing derniéres années». Il apporte de la valeur ajoutée par rapport & une information brute. II accrott impact de la communication fen intéressant le lecteur. ll doit étre rédigé & travers une phrase courte, un vocabulaire sim ple, précis et concret, et en utilisant un style direct, La méthode des messages permet d'extraire la signification d'une information et de mieux communiquer. ‘A message is an active title such as "Sales have tripled in five years" as opposed to a neutral title such as "Evolution of sales over the last five years". It provides added value unlike raw information. It increases the impact of the sta tement by captivating the reader. It must be uritten using short sentences, simple, precise and concrete vocabulary and a direct styl. Message method enables extracting the mea- ring of information and better communication, —58- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif > Extraire la signification d'une information brute en lui apportant de la valeur ajoutée, > Mieux communiquer en intéressant le per- sonnel concerné. Contexte Lrusage le plus courant des messages se trouve dans les présentations visuelles. Les messages ‘apparaissent notamment en haut de chaque visuel et dans les sous-points du visuel. Toutefois, les possibiltés d'utilisation sont beaucoup plus étendues; de fat, les messages trouvent leur piace dans tous les documents régigés par un manager: compte rendu, rap- port, sommaire, mail, etc. Le recours aux mes- sages augmente significativement impact des documents, Comment I'utiliser ? Etapes > Extraire la signification de données brutes 8 partir d'un travail d'analyse. Celurci peut porter sur des graphiques, des tableaux de chiffres, du texte, etc. Le but est identifier la ou les idées clés que Fon peut trer des don- nées étudiées. > Choisir le type de message que ton veut faire passer. Ce peut étre un simple constat qui traduit une évidence du type: «les ven- tes ont augmenté de 15 %>. Ce peut étre une opinion qui exprime un jugement de valeur du type: «avec 15 9% de croissance, lentreprise a réalisé de bonnes performances». Ce peut re tune recommandation qui exprime un besoin action du type: «lentreprise doit maintenir son rythme de croissance actuel>, > Rédiger le message choisi pour le rendre clair et percutant. Pour cela la phrase doit tre courte, dans idéal inférieure 813 mots. Le vocabulaire doit étre simple, précis et concret en évitant le «jargon». Le style doit tre direct. West préférable d'écrire: «ce nouveau procédé réduit de 20 9 le coOt de production» plutét que «si ce nouveau procédé était introduit dans la ligne de fabrication, il réduirait signif cativement le codt de production». > Stassurer que les différents messages s'en- chatnent de facon logique et convaincante. De fait, les différents messages doivent «racon- ter une histoire» qui soit structurée de fagon logique et claire pour emporter ladhés lecteur. Méthodologie et conseils La clarté des messages est révélatrice d'une bonne compréhension et maitrise du sujet. ‘A un message correspond une phrase: ne pas chercher 4 vouloir multiplier les idées dans tune méme phrase. Mettre des éléments de démonstration en appui du message (arguments, citations d’entretiens dgraphiques, schémas) le rend crécible. ON Ela 1¢ (5) foTactor-lU ido) M- METS LEY -59- Formuler ‘ses messages pour apporter de la valeur ajoutée at renforcer Vimpact de sa ‘communication. La formulation des messages L'expos REUSSIR SA PRESE é oral NTATION ORALE Parca Crag Ext Berner 7, Donner du rythme erie cea) jin et Dunand,OtesYeavee des messaces Ei En résumé exposé oral est un «moment de vérité» dans lavie professionnelle d'un manager, ilest déter rminant sur impact des travaux réalisés. Aussi faut-ll le conduire avec méthode en adoptant différents principes: préparer exposé, planter le décor, maitriser le trac, soigner Tintroduc- tion, exploiter le langage non verbal, donner du rythme, jouer sur la volx, utiliser les aides visuelles, maitriser le débat apres exposé, Le manager, par la qualité de son intervention orale, mettra en valeur les travaux réalisés ou 8 réaliser, Insight ‘An oral presentation is a “moment of truth’ in business relations with a strong impact on the work carried out. It must be conducted metho- ically by adopting different principles: prepa ration of the presentation, setting the scene, controling stress, taking extra special care in presenting the introduction, exploiting non ver bal language, setting a rhythm, playing on voice, Using visual aids, mastering the debate following the presentation. The quality of the oral presen tation wil enable the manager fo show the work done or to be done, to its best advantage. ~60- 10d, Copyright © 2013 Du © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L'EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif > Bien présenter ses idées: la qualité de loral doit étre en ligne avec celle de la présentar tion visuelle > Etre convaincant, crédible, et compréhensible. > «Vendre» son message 3 lauditoire. Contexte Le recours & exposé oral est fréquent dans une activité professionnelle: réunion de travail, comité de décision, etc. II s'agit de «moments de vérité» déterminants dans le succés d'une carrigre, Comment I'utiliser ? Etapes > Préparer exposé. Plusieurs répétitions ewvent étre nécessaires pour préparer un exposé, elles vient & maitriser le contenu, tra- valle es transitions et contréler sa durée, > Planter le décor. I s'zit de s‘assurer, avant la présentation orale, que les problemes maté- riels sont traités. Cest-d-dire préparer la salle avec la disposition des participants et véritier le bon fonctionnement des équipements: ordi- nateur, projecteur, ete > Mattriser le trac. Le trac est souvent inévi table maisil faut éviterquil poralyse. Plusieurs moyens aident & le surmonter: préparation, forme physique, vision mentale positive de exposé, relaxation, contréle de la respirar tion, ete. > Soigner Tintroduction. Veiler 8 bien peser les mots et & structurer Tintroduction pour préparer Vauditoire & Fexposé, > Exploiter le langage non verbal. La posi- tion du corps, les déplacements, les gostes, expression du visage, le regard sont autant de signaux qui reflétent la personnalité,'en- gagement, assurance. Ces signaux peuvent contredire ou renforcer impact du message. > Jouer sur la volx. La voix joue un réle clé dans exposé. Etre attentif la qualité de son expression orale, c'est montrer du respect son public. > Donner du rythme. Le rythme du discours consiste jouer sur les pauses, implication de Vauditoire, le dynamisme des phrases (phrases courtes et bien enchainées, vocabulaire concret, etc.) et le style de lorateur (engagement, pré= sence, chaleur, etc.) > Utiliser les aides visuelles. Annoncer les ‘ues avant de les montrer et faire des commen- taires correspondants aux vues présentées. Méthodologie et conseils Aprés I'exposé, il est nécessaire de maitriser le débat. Pendant le débat, le manager change de réle, il devient animateur. II doit anticiper les résistances potentielles, lancer et animer la discussion, répondre aux questions et gérer les «bavards» éventuels. m Avantages Précautions a prendre ~e1- Maitriser les techniques de communication orale pour accroitre son impact. L'exposé oral Dun L'organisation des idées CONSTRUIRE UNE CARTE MENTALE. Source: Organiser vos es avec le mingmapping, Delage, Le Bihar, Monin, Rebaue, Ourod, 2004 En résumé Une carte mentale est un schéma utilisé pour représenter des mots, des idées ou des taches ou tout autre sult. Ces éléments sont reliés entre eux et orga~ nisés par différents lens autour d'une Idée centrale ou d'un mot cl, situés au centre du schéma, La carte se présente sous forme de branches et de sous-branches qui trouvent leur source au niveau central. Ses utilisations sont mul- tiples dans l'activité d'un manager, depuis la résolution de problémes 8 la prise de notes. Insight ‘A mind map is a diagram used to represent words, ideas or tasks, or any subject. The elements are linked to one another and arranged around a central key word or idea, focated in the centre of the diagram. The map is organized into branches and sub- branches which radiate out from the centre of te map. For manager, mind maps have various applications from problem solving to note taking. ~62- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L"EQUIPE Pourquoi I'utiliser? Objectif > Représenter et organiser de maniére graphi- ue univers d'un concept, tel quil est percu par une ou plusieurs personnes. La carte men- tale permet de visualiser, structurer et classi- fier les idées. > Fournir une image plus parlante pour les- prit quand le langage écrit et parlé atteint ses limites descriptives et stimuler la génération d'idées originales (réflexion out of the box, créative, non conventionnelie) > Faciliter 'epprentissage et appropriation des concepts difficile. Contexte Les cartes mentales sont utiles dans de nom- breux contextes: mise a plat et/ou résolution d'un probleme, aide & la décision, conduite de projet, préparation d'un exposé, d'une réu- tion, prise de notes. Comment I'utiliser ? Etapes > Commencez par le centre de la carte: I'éla~ boration d'une carte (mind mapping) débute avec un mot ou une image qui symbolise le ‘sujet que l'on veut traiter, placé au centre de lacarte. > Soyer eréatit: écrivez ou dessine2 les pre- riers éléments qui vous viennent & "esprit lorsque vous pensez aux différents themes en relation avec le sujet central; personnes, objectifs, objets. Ne vous censurez pas. > Associez les idées entre elles: au fur et & mesure que le idées émergent, €crivez un ou deux mots qui décrivent idee sur des lignes ui se ramifent & partir du point central. > Ne vous mettez pas de contraintes: pensez hors des schemas mentaux traditionnels». Tout est permis dans le dessin dela carte. Ne jugez pas trop vite. > Maintenez le mouvement du dessin: flux des idées se ralentit, dessinez des lignes vides et laisser votre esprit générer les idées pour les remplir. > Etablissez les relations et connexions: parfois elles apparaissent immédiatement et Von peut ajouter des «sous-branches». Dans d'autres cas, ce lien n’apparalt pas, connectez alors lide au théme central, L'organisation des idées vient par la suite. La premiére exi gence est de faire jailir les idées de votre cer- vveau et de les poser sur le papier. Méthodologie et conseils Aurdela de Ia créativité, les idées doivent étre regroupées par branches et sous-branches ‘autour du theme central. Cest la structuration et le lien entre elles qui favorisent la commu nication et la mémorisation des idées, PET le (9 cecot lide MLE TUTe Ley -63- La carte mentale pour présenter ses idées par tune visualisation aisément compréhensible. Llorganisation des idées L'organisation des idées Comment étre plus efficace ? Une prise de note active La prise de notes est une activité clé pour lun manager, qu'il utilise notamment pendant les entretiens et réunions. Une prise de notes réussie doit permettre de ne perdre aucune Information pertinente, de relire facilement ses notes sans devoir les déchiffrer, de consa- rer le plus de temps possibie & 'écoute plutat qu’ la prise de notes proprement dite, de pas: ser le moins de temps possiie 8 rédiger des comptes rendus. Pour y parveni, la prise doit étre active: il s‘agit d'utilser les notes pour faire travailler esprit, cest-d-dire assimiler, comprendre, retenir lidée essentielle, mémoriser certains détails. La prise de notes doit séparer lessentiel de accessoire pour ne garder que I'essentiel, en évitant deux écueils: une prise de notes trop abondante qui limite 'effort intellectuel ou au contraire une prise de notes insuffisante, qui ne permet pas de fixer attention. Par ailleurs, on note en fonction d'un but ou d'un théme qui permet un tri efficace et or- ganisation des idées. Dans la prise de notes, ‘I convient de noter la pensée de autre mais aussi ses propres réactions, de {acon 8 recréer et assimiler. Une prise de notes active exige donc de reformuler ce qui est dit avec ses pro- pres mots et selon sa propre visée. C’est donc un exercice exigeant. Le recours & la carte mentale facilite rexer- cice d'une prise de notes efficace: elle force 4 comprendre ce que nous percevons afin de pouvoir écrire les mots clés correspondants ou dessiner Image adéquate sur la carte. Ensuite elle permet d'ordonner les idées selon notre propre logique et non pas suivant ordre induit par le flux de paroles ou la lecture. Une plus grande liberté > Liberté de noter davantage d'informations, pas seulement les idées percues mais aussi le fruit de notre propre réflexion menée en paral lele ou encore notre ressenti > Liberté de devenir plus critique par rap: port aux sujets abordés. Nous ne sommes plus obligés de suivre un argumentaire dans lor: dre oli! nous est présenté en réordonnant les Informations différemment. Nous disposons au contraire d'un autre point de vue: liberté de faire une synthése parfaitement structu r6e exhaustive & tout instant. Les idées sont organisées en temps réel, au fur et & mesure veelles sont écrites et tout tient en une seule page. > Liberté de conduire ou suivre un meme entretien. A partir d'une carte contenant les points abordés, nous pouvons compléter spontanément celle-cl ou orienter la discus: sion par une question inspirée d'une branche vide de la carte. Finias les interviews ol les personnes ont Impression 'étre «cuisinges» par un auditeur. Place aux entretiens «semi directits. 5 i i DOSSIER 3 LE MANAGER FACE A L'EQUIPE Cette carte présente la démarche & sulvre our prendre des notes en utilisant une carte mentale. Les premiéres branches mettent accent sur des grands thémes: = importance de la prise de notes; = approche classique avec ses écvells; ~ approche heuristique avec ses avantages; = utilisation de la carte heuristique; ~ les avantages associés. Cchacune des branches est déclinge en «sous- branches» correspondant & des idées en rela tion avec le théme présenté, Dans certains cas, la déclinaison est poussée plus avant, pour faire apparaitre des idées de deuxiéme ou de troisiéme ordre. L'ensemble constitue un schéma extrémement visuel, ati culant et hiérarchisant ensemble des idées. ~65- maT Xela FACE AUX ; PROBLEMES ET A L'ENVIRONNEMENT eee ee RULE ie eee ele) LES OUTILS 21 Le diagnostic par approche systémique 22 Lapproche analytique: le « noeud borroméen 23 Le modéle de régulation. 24 La conduite du brainstorming, 25 La recherche des causes: outil d'ishikawa.. 26 La présentation d'un probléme.. 27 La compréhension de environnement managérial... 28 Les dimensions de la velle stratégique... 29 Lacculture d'entreprise. 30 Les quatre types de culture. BCC RIC ug de Pury es Le diagnostic par l’'approche systémique ANALYSER SON SERVICE PAR LE MODELE DU 7 «S» Source: Peters and Philp, Structure nt organization, McKinsey Gute, Eté 20 En résumé Une organisation est un ensemble de variables interconnectées, qui conditionnent sa perfor- mance et ses capacités de changement. Pour McKinsey, il existe sept variables qui ‘commencent chacune par un «S»: la stratégie (strategy), a structure (structure), les systemes (systems, procédures formelies ou informelles), le style de management (style) les savoir-faire (skill), las ressources humaines (staff) et les valeurs partagées (shared vafues). Une organisation atteint sa performance maxi male lorsque toutes les variables fonctionnent de facon cohérente. Insight An organisation is a set of interrelated variables which provide the conditions for performance and ability to change. According to McKinsey, there are seven varla- bles each beginning with the letter "S*: stra: tegy, structure, systems (formal or informal procedures), style of management, skills, staff ‘and shared values. ‘An organisation develops maximal performance hen all variables work coherently. ~68- 10d, © Dunod ~The repeuction nn autora et un dt Copyright © 2013 Du DOSSIER 4 LE MANAGER FACE AUX PROBLENES ET A L'ENVIRONNEMENT Pourquoi I'utiliser? Objectif > Mettre en évidence la multiplicité des leviers dont dépend Tefficacité d'une organisation (service, département, business unit). > Prendre en compte les liens entre variables, ‘notamment dans les opérations de changement. > Montrer la complémentarité entre les variar bles, notamment entre les variables «dures > et les variables «maliéables». Contexte Le modéle des 75 a de multiples utilisations: présentation de son entité; diagnostic orga- nisationnel; mise en ceuvre d'un plan a'amé- lioration, conduite du changement avec les membres de son équipe, acquisition ou parte- nariat; conduite du changement, etc. Comment I'utiliser ? Etapes L’analyse par les 75 est a faire en situation dans le contexte propre 8 chaque entité. Ainsi pour conduire un diagnostic de son service, on peut procéder de la facon suivante > Batir un questionnement autour des sept variables: = la stratégie, ~ la structure, = les systemes, ~ le style de management, ~ les ressources humaines, = les savolr-faire, = les finalités et valeurs. > Recueillir les informations pour cerner les. ues de chaque variable. > Apprécier les points forts/points faibles sur chacune des variables. > Vérifier la conérence et s‘assurer des renfor- cements mutuels entre variables, > Proposer des voies de progrés pour amélio~ rer la performance de chacune des variables et/ou renforcer la cohérence de l'ensemble. Méthodologie et conseils analyse par le modéle dit des 7S peut étre également conduite en groupe, par exemple, au sein d'une équipe de direction. On demande & chaque membre de I'équipe de se pronon- cer sur les points forts et les points sensibies de chacune des sept variables. Les résultats sont mis en commun et le groupe s‘interroge sur la cohérence de ensemble, sur les éven tuelles perceptions communes ou différentes. Le groupe établira un pian d'action pour ren- forcer les points forts et améliorer les points sensibles! ONE Précautions Tester Vefficacité de son organisation par interaction de sept dimensions. systémique Le diagnostic par l'approche Le diagnostic par l’approche systémigque Comment étre plus efficace ? 1. Faire le diagnostic d'une entreprise Une entreprise dans le secteur du luxe cherche {mettre & plat son organisation. Le diagnostic est conduit autour des sept variables > La stratégie: choix, compte tenu de Iévo- lution anticinée de environnement et de la = des domaines dans lesquels entreprise s'engagera, -de la nature et de Iintensité de cet engagement, = des avantages concurrentiels & acquérir ov 2 développer. > La structure: elle définit les taches & accom- plir les regroupements, es liens d'autorite, de coopération et d'information qui unissent les individus. Les structures se différencient par le degré de décentralisation qu‘elles adoptent et les moyens de coordination auxquels elles, font appel. > Les systémes: ensemble de procédures, for: relies et informelies, qui permettent le fone: tionnement de organisation au jour le jour: budgets, contréle de gestion, comptabilité analytique, systémes d'information, logistique, mais aussi réunions, reporting. > Le style de management: maniére dont les dirigeants sont percus dans la poursuite des objects et dans la maniére dont ils se com- portent avec leur personnel. > Les ressources humaines: tous les aspects de Ia gestion des ressources humaines de lor ganisation, comment elles sont acquises, déve- loppées et valorisées. Ceci inclut aussi bien ~le «hard»: modes de recrutement, pro- grammes de formation, systémes d'évalua: tion et de rémunération, déroulement de carribre: ~ le «soft»: moral, attitudes, motivation et comportement, > Les savoir-taire: ce que la société fait le mieux, mieux que ses concurrents en particulier. > Les valeurs partagées: ensemble de valeurs et d'aspirations, écrites ou non, qui vont au: dela des objectifs et forment le ciment de organisation. 2. Repérer les points forts et les points faibles 3. Indentifier les améliorations possibles (décisions immédiates, groupes de travail, appel a I'expertise) -70- 3 Duni 5 i i omy DOSSIER 4 LE MANAGER FACE AUX PROBLENES ET A L'ENVIRONNEMENT CAS: Diagnostic de |'entreprise X par les 7S Points forts Stratégie ‘Objects de croissance élevés ‘Communication sur la strategie lobale Structure Bonne colonne vertébrale Bonne communication descendante Systemes Mise en place de nouveaux systemes Style Disponibilité des managers de management Acces 8 de nouveaux outils {entretiens d valuation) Savoir-faire Personnel passionné creativité Richesse de Fexpérience Finalités Fierté d'appartenance et valeurs Créatvité partagées. Exigence/pertection Enthousiasme Ressources Ecoute des managers humaines Implication des équipes Richesse des individus Ce tableau présente une synthése des conclu- sions du diagnostic d'une organisation & partir du modéle des 7S. Il reprend les sept variables: stratégies, structures, systémes, styles de management, savoir-faire, finalités et valeurs partagées, ressources humaines et met en évidence pour chacune les points forts et les points c'amélioration. Deux points sembient particullérement inquié- tants: le manque de transversalité entre les différents services et de communication (notamment sur les objects qui n’apparaissent ni clairement édictés, ni vraiment pergus). Points d'amélioration Toute ta stratégle repose sur un homme, c'est dangeroux Orientations changeantes Probléme de communication entre Mangue de transversaité Systeme dlinformation peu performant Trop de pression Manque c'écoute et de clarté sur les obiectfs Mangue de disponibilité pour la transmission du savolrtaire [Absence de formation aux valeurs et dintégration des nouveaux colaborateurs Heritage, patrimoine non exploité Probleme de réactivite des RH Mangue de personnel Investissements en formation limités Un autre probleme concerne les valeurs: le nouveau personnel saurart-il intégrer les valeurs de entreprise (exigence, perfection, enthousiasme)? Existe-til un risque de clivage entre les anciens et les nouveaux? entreprise aura aussi intéret, sous peine de conséquences facheuses 4 court terme, & ne négliger ni les investissements formation ni la transmission des savoir-faire, et & créer Un climat de confiance pour que les anciens appréhendent de maniére positive cette dernigre, -n-