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NORME

ISO 9001 VERSION 2015

SYSTÈMES DE MANAGEMENT
DE LA QUALITE - Exigences

QUALITY MANAGEMENT
SYSTEMS - Requirements

SOMMAIRE
I. Les principes de management de la qualité
II. La structure de la norme
III. L’approche risque
IV. Le contexte de l’organisme
V. La responsabilité de la direction
VI. La planification du SMQ
VII. Le support
VIII.La réalisation des activités opérationnelles
IX. L’évaluation des performances
X. L’amélioration

1
Les définitions du présent support
sont issues de la norme
ISO9000:2005
Systèmes de management de la qualité
Principes essentiels et vocabulaire

LES PRINCIPES DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
Chapitre 1

2
LES PRINCIPES DE MANAGEMENT
DE LA QUALITE
La qualité repose sur 7 principes de management:

I. Orientation client
II. Prise de décision fondée sur des preuves
III. Responsabilité de la direction
IV. Implication du personnel
V. Approche processus
VI. Gestion des relations avec les parties intéressées
VII.Amélioration

ORIENTATION CLIENT

• Les organismes dépendent de leurs clients et doivent pour


cette raison comprendre leurs besoins présents et futurs.

• L’entreprise possède une expertise qu’elle met au service


du client. Cette expertise se manifeste notamment par sa
capacité à identifier les besoins du client en lui apportant
une aide dans la formulation et la formalisation de ces
derniers.

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PRISE DE DECISION FONDEE SUR
DES PREUVES
• Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données
et d’informations.

• L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à


une plus grande objectivité et à la réduction de l’effet
d’incertitude.

• Plus la direction possède d’éléments tangibles et plus la


prise de décision est qualitative.

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

• Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de


l’organisme.

• Ils doivent créer et maintenir un environnement interne


dans lequel les personnes peuvent s’impliquer
entièrement dans l’atteinte des objectifs de l’organisme.

• L’engagement de la direction est le principal facteur de


succès d’une démarche qualité. C’est la direction qui
donne « le cap » par la définition de la politique
d’entreprise. C’est aussi la direction qui crée un
environnement de travail qui soit favorable à
l’implication des personnes

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IMPLICATION DU PERSONNEL

• Une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs


aptitudes au profit de l’organisme.

• Pour gérer un organisme de façon efficace, il est


important d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les
niveaux et de respecter chacun des individus.

• La reconnaissance et l’amélioration des compétences


facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des
objectifs qualité de l’organisme.

APPROCHE PROCESSUS
• Un système de management est constitué de processus qui
interagissent les uns avec les autres.
• Le pilotage de ces interactions permet à un organisme d’atteindre
ses objectifs par la compréhension des conséquences de ces
interactions sur les autres processus.
• Un résultat escompté est atteint avec plus d’efficacité et d’efficience
si les activités et les ressources afférentes sont gérées comme un
processus.
• Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un
système contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à
atteindre ses objectifs.

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APPROCHE PROCESSUS

1. QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

2. PROCESSUS ET MACRO PROCESSUS

3. TYPOLOGIE DES PROCESSUS

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1- QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

Selon l’ISO 9000

Un processus est un système d ’ activités corrélées ou


interactives qui transforme des éléments d ’ entrée en
éléments de sortie

Note 1 : les éléments d’entrée dans un processus sont généralement les éléments
de sortie d’autres processus.
Note 2 : les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en
œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.

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1- QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

Dans la chaîne des clients/fournisseurs internes de


l’entreprise, les processus représentent donc la somme
des interfaces (entrées/sorties) contribuant à la
réalisation des produits/services destinés en final au
client externe.

ON

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1- QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS ?

Un processus n’est pas :

• Un produit ou un service en tant que tel.


• Une simple série de tâches ou d’actions.

Il rend toujours compte d’une succession de fonctions


et/ou d’opérations reliées entre elles au sein d’une chaîne
finalisée.

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7
2- PROCESSUS ET MACRO PROCESSSUS

On peut considérer qu’il y a


deux grandes catégories de
processus

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2- PROCESSUS ET MACRO PROCESSSUS

Les macro-processus qui sont des enchaînement des


processus qui vont des Clients vers les Clients.
( De l ’ écoute et des premiers contacts jusqu ’ à la livraison, la
facturation et la perception de leur niveau de satisfaction )

Ils constituent des fondements même de l’entreprise.

Exemple :
Pour une société d’ingénierie :
§ Macro processus de conception.
§ Macro processus réalisation.

16

8
2- PROCESSUS ET MACRO PROCESSSUS

Ceux qui, étant une déclinaison des précédents, correspondent


concrètement au processus constituants chaque macro
processus . On peut les qualifier du « simple » en égard au
faible nombre de fonctions impliquées .

Exemple :

Pour une société d’ingénierie


§ Macro processus réalisation peut se décomposer en :
û Processus Lancement de l’affaire.

û Processus Étude.

û Processus Approvisionnement .

û Processus Livraison.

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

« Il convient que les processus nécessaires au système de


management de la qualité comprennent les processus
relatifs aux activités de management, à la mise à
disposition des ressources, à la réalisation des produits et
aux mesures »

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

Cependant, bien que la norme donne un début de


typologie de processus :

• Elle n’en exige pas l’application,


• Elle ne demande pas expressément qu ’ une
typologie soit établie,
• Cette typologie est donnée à titre indicatif pour
mieux faire comprendre l’exigence.

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

Typologie normative des processus :


D ’ après le fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par
l'AFNOR en Juin 2000, on distingue trois grandes familles de processus :

Type de processus Résultats


Les processus de réalisation Produit, prestation

Les processus de support Ressources

Les processus de management Décision

Les processus de mesure Mesure

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

1. Processus de management
(Appelés aussi processus de pilotage, de direction)
Ces processus permettent principalement :
• De conduire et guider l ’ organisme pour
améliorer sa capacité à évoluer positivement,
• De vérifier si les décisions prises sont cohérentes
avec les objectifs visés,
• D’anticiper sur l’environnement de l’entreprise.

Exemples :
• Définir la stratégie de l’entreprise,
• Piloter ses activités.

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

2. Processus de réalisation
(Appelés aussi processus opérationnels, cœur de métier)

• Ces processus contribuent directement à la


réalisation du produit depuis la détection du besoin
du client jusqu’à sa satisfaction.
• Ils regroupent les activités liées au cycle de vie du
produit.

Exemples :
• Conception du produit,
• Production.

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11
3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

3. Processus support
(Appelés aussi processus de soutien, processus ressources)

Ces processus contribuent au bon


fonctionnement des autres processus en leur apportant
les ressources nécessaires.

Exemples :
• Gestion du système d’information,
• Achats.

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

4. Processus de mesure

Ces processus contribuent :


• À la maîtrise et à l’amélioration des autres processus
et du SMQ,
• Au pilotage des processus et du SMQ, en fournissant
des mesures par rapport à des objectifs préalablement
définis.

Exemples :
• Mesurer la satisfaction client,
• Mesurer l’efficacité des processus.

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

. EXERCICE 1
Afin de vous exercer à manier les processus et leur
typologie, nous vous proposons l’exercice suivant :

• Identifier la typologie des processus dans

la liste de la page suivante.


• Faites l ’ exercice dans le cas d ’ une

entreprise manufacturière.
Voir Annexe 1

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3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS


TYPOLOGIE

NOM DU PROCESSUS
Opérationnel
Management

Support

Mesure

Concevoir et développer des produits nouveaux


Gérer les ressources humaines
Piloter les activités de l’entreprise
Acheter
Communiquer en interne et en externe
Établir une offre
Expédier
Gérer les situations anormales
Mesurer la satisfaction de la collectivité
Identifier les besoins et attentes des clients
Vendre le produit
Réaliser une revue de direction
Maintenir les installations des équipements
Gérer les compétences
Auditer

26

13
3- TYPOLOGIE DES PROCESSUS

TYPOLOGIE

Opérationnel
Management
NOM DU PROCESSUS

Support

Mesure
Concevoir et développer des produits nouveaux x
Gérer les ressources humaines x
Piloter les activités de l’entreprise x
Acheter x
Communiquer en interne et en externe x
Établir une offre x
Expédier x
Gérer les situations anormales x
Mesurer la satisfaction de la collectivité x
Identifier les besoins et attentes des clients x
Vendre le produit x
Réaliser une revue de direction x
Maintenir les installations des équipements x
Gérer les compétences x
Auditer x

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APPROCHE PROCESSUS
• L’approche processus s’appuie sur une définition et un
management systématiques des processus et de leurs
interactions de manière à obtenir les résultats prévus
conformément à la politique qualité et à l’orientation
stratégique de l’organisme.

• L’approche processus assure:


• La compréhension et la satisfaction régulière des exigences
• La prise en compte des processus en termes de valeur ajoutée
• L’obtention d’une performance effective des processus
• L’amélioration des processus sur la base d’une évaluation de
données et d’informations.

28

14
GESTION DES RELATIONS AVEC LES
PARTIES INTERESSEES
• Les parties intéressées ont un impact sur les performances
de l’entreprise.
• Aussi il s’agit de piloter ces relations de façon a assurer la
conformité de la prestation ou du produit.
• Des performances durables sont plus susceptibles d’être
obtenues lorsque l’organisme gère ses relations avec toutes
les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur
ses performances.
• La gestion des relations avec ses réseaux de fournisseurs et
partenaires à une importance particulière.

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AMELIORATION

• Il convient que l’amélioration continue de la performance


globale soit un objectif permanent de l’organisme.
• L’amélioration est l’activité visant à améliorer les
performances pour satisfaire aux exigences du client et
accroitre la satisfaction du client.

Démarche d’amélioration continue:


1. Identification des non conformités
2. Identification des causes
3. Identification des solutions
4. Suivi de l’efficacité des solutions

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15
LA ROUE DE DEMING
Agir- Planifier le processus-
Apporter des (l’étendue de la planification
améliorations, dépend du RISQUE)
Interactions avec d’autres processus

Interactions avec d’autres processus


si nécessaire

Eléments Réaliser- Mettre Eléments


d’entrée en œuvre le de sortie
processus

Vérifier-Surveiller/mesurer
les performances des processus

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LA ROUE DE DEMING

Le management des processus et du système dans son ensemble peut être


réalisé en appliquant le concept de la roue de Deming.

Planifier: établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les
ressources nécessaires pour fournir les résultats correspondant aux
exigences des clients et aux politiques de l’entreprise.

Réaliser: mettre en œuvre ce qui a été planifié

Vérifier: surveiller et mesurer les processus et les produits et services


obtenus par rapport aux politiques, objectifs et exigences, et rendre
compte des résultats

Agir: entreprendre les actions pour améliorer les performances des


processus si nécessaire

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16
LA STRUCTURE DE LA
NORME
Chapitre 2

33

LE SOMMAIRE

• Chapitre 4 – Contexte de l’organisme


• Chapitre 5 – Responsabilité de la direction
• Chapitre 6 – Planification du système de management de
la qualité
• Chapitre 7 – Support
• Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles
• Chapitre 9 – Evaluation des performances
• Chapitre 10 - Amélioration

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17
LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure
• L'intégration du système de management dans les processus
métier ;
• Approche du management des risques ;
• Résultat basé sur l’approche du cycle de vie ;
• La performance durable est augmentée en mettant en
évidence une compréhension globale du contexte de
l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes ;
• Approche systématique de la gestion du changement.

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LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure
• Les principaux objectifs du cadre commun sont la
normalisation pour plus d’efficacité dans l’élaboration
des normes (notamment pour les comités techniques de
l’ISO), et le renforcement de l’alignement et de la
compatibilité des normes.

• Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la


structure HLS, avec 10 chapitres principaux et sous-
chapitres, le texte de base identique pour ces chapitres
communs, les termes courants et les définitions de base.
Chaque norme de système de management ajoutera à la
structure HLS les exigences spécifiques nécessaires.

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18
LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure
• L'intégration du système de management dans les
processus métier:
q Quand on décrit un processus métier, il ne faut pas
oublier qu’on a un système de management qui n’est pas
décorrélé . C’est à l’intérieur des processus métier que le
système de management est intégré. Les processus
métier sont élaborés avec les processus qualité de
l’entreprise. On n’a pas d’un coté ceux qui travaillent et
ceux qui font de la qualité. C’est quelque chose qui n’est
plus à coté mais qui est imbriqué.

• Approche du management des risques

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LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure

• Résultat basé sur l’approche du cycle de vie :

qLe cycle de vie comprend l’ensemble des étapes de la


conception à la valorisation (du premier jour de
conception, fabrication, exploitation, disparition,
recyclage).

qOn demande à l’entreprise de calculer son résultat en


tenant compte de l’ensemble des coûts et processus de la
conception au recyclage. Coûts directs et indirects. (ex :
le coût de pollution d’un camion).

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19
LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure
• La performance durable est augmentée en mettant en évidence une
compréhension globale du contexte de l'entreprise et une
identification des attentes des parties prenantes :

qPerformance durable (résultat mesurable): les actions qui sont menées


dans le cadre de la qualité sont des actions de long terme qui
permettent d’obtenir des résultats durables.

qDans cette configuration là, l’entreprise crée de la performance avec


l’ensemble de ses parties intéressées qui ont un impact direct sur le
niveau de qualité soit parce qu’elles participent directement à
l’élaboration du produit soit parce qu’elles expriment leurs besoins
quand au niveau de performance attendu.

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LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure

• Approche systématique de la gestion du changement:

qL’entreprise pour être performante et le rester doit


prendre en compte l’ensemble des changements inhérents
à son environnement quelles qu’en soit sa nature et ses
parties intéressées.

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20
LA STRUCTURE DE LA
NORME
Chapitre 2

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LA STRUCTURE HLS –
High Level Structure
• Les principaux objectifs du cadre commun sont la
normalisation pour plus d’efficacité dans l’élaboration
des normes (notamment pour les comités techniques de
l’ISO), et le renforcement de l’alignement et de la
compatibilité des normes.

• Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la


structure HLS, avec 10 chapitres principaux et sous-
chapitres, le texte de base identique pour ces chapitres
communs, les termes courants et les définitions de base.
Chaque norme de système de management ajoutera à la
structure HLS les exigences spécifiques nécessaires.

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Structure de la HLS
Elle repose sur 10 articles:
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Soutien
8. Fonctionnement
9. Évaluation des performances
10. Amélioration

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Les 10 articles de la HLS

Les 3 premiers articles sont relativement généraux et ne


contiennent pas d’exigences:
1.Domaine d’application
2.Références normatives
3.Termes et définitions

Les 7 suivants peuvent


être regroupés selon le
modèle PDCA ( Roue
de Deming ) :

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22
Art. 4 – Contexte de l’organisme

45

Définitions
• Organisme: ne se limite pas aux sociétés: les institutions, associations
caritatives et mêmes les travailleurs indépendants sont des organismes.
• Enjeux: tout ce qui peut découler de l’environnement juridique,
concurrentiel, culturel, social, économique,.. extérieur et interne à
l’organisme.
• Parties intéressées: On pense bien sûr au client, mais il faut aussi
considérer l’environnement, les fournisseurs, transporteurs, banquiers, la
réglementation et même la norme sur le système de management. Les
besoins et attentes des parties intéressées sont regroupés sous forme
d’exigences.

Résumé
• L’idée est de prendre de la hauteur, de regarder le contexte pour définir le
périmètre du système de management. Pour ce faire l’organisme prend en
compte ses propres enjeux, ainsi que les exigences des parties
intéressées.

46

23
Art. 5 – Leadership

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Définitions
• Direction: personne(s), au plus haut niveau de l’organisme, qui
oriente et contrôle les activités. Une partie de l’autorité peut être
déléguée (aux chefs de services, au responsable qualité,…).
• Ressources: ressources humaines bien sûr, mais aussi
matérielles, naturelles, financières,…
• Politique: expression des intentions et des orientations de
l’organisme, sous forme d’engagements.

Résumé
• Ce chapitre met en avant le rôle de la direction, il est d’ailleurs
intitulé “Responsabilité de la direction” l’ISO 14001,
contrairement au ISO9001:2015 conserve le terme Leadership.
• La direction définit la politique, assure la disponibilité des
ressources et de manière générale promeut le système de
management et s’assure de sa bonne mise en oeuvre.

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24
Art. 6 – Planification

49

Définitions
• Objectif: le résultat à atteindre
• Risque: se caractérise par sa probabilité d’apparition, son
origine, ses conséquences.
• Opportunité: une occasion d’améliorer le système de
management
• Action: une tache, planifiée

Résumé
• En plus de la planification des objectifs, l’organisme planifie
les actions mise en place pour réduire les risques et saisir les
opportunités.
• Au sens du texte, planifier demande de définir: ce qui doit être
fait, les ressources nécessaires, les responsabilités, les
modalités de mise en oeuvre, les échéances et les moyens
d’évaluation de l’efficacité.

50

25
Art. 7 – Soutien

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Définitions

• Compétence: aptitude à mettre en pratique des connaissances / un savoir faire


• Communication: obtenir et ou fournir des informations, en interne tout comme avec
l’extérieur
• Information documentée: information qui nécessite d’être contrôlée et tenue à jour

Résumé
Le soutien aux activités de l’organisme s’articule autour :
• Des ressources
• Des informations
• De la communication

Comme vu dans l’article 5, les ressources sont multiples. Dans le cas des ressources
humaines les compétences doivent être définies et prouvées. L’article insiste sur la
sensibilisation du personnel, qui doit se sentir impliqué.

• La notion d’information documentée permet à l’organisme de gérer ses connaissances.


• Par rapport à la norme ISO 9001:2008, les procédures documentées sont maintenant
des informations documentées à tenir à jour, les enregistrements deviennent des
informations documentées à conserver.
• Remarque: le FDIS ISO 9001:2015 utilise le terme “support” plutôt que “soutien”.

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26
Art. 8 – Fonctionnement

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Définitions
• processus: une activité, qui prend en compte des éléments d’entrée pour
produire des éléments de sortie. Les services d’une entreprise sont
souvent construits autour d’un processus.
• critère: références pour effectuer une comparaison

Résumé
• L’organisme découpe ses activités en processus (internes et externes) sur
lesquels sont posés des critères.

• Le fonctionnement dépend énormément de la discipline considérée


(management de la qualité, management de environnement,…) l’article 8
est donc très succinct dans la HLS et beaucoup plus détaillé dans les
normes, c’est là où l’on retrouve les nombreuses exigences sur la
“réalisation des activités opérationnelles” de l’organisme (c’est d’ailleurs
le titre de l’article 8 dans les normes).

• L’ISO 9001:2015 pose des exigences sur les produits et services:


détermination et revue des exigences, conception et développement,
production, livraison,…

• L’ISO 14001 développe des exigences autour des situations d’urgence


environnementale.

54

27
Art. 9 – Évaluation des performances

55

Définitions
• Revue de direction: examen du système de management,
réalisé par la direction
• Audit interne: audit réalisé par l’organisme

Résumé
• L’organisme définit les activités de surveillance, de mesure,
d’analyse et d’évaluation (quoi, quand, comment).

• Des audits internes sont pratiqués pour avoir une bonne vision
du système de management (conformité aux exigences,
efficacité,…).

• Lors des revues de direction, la direction procède à la revue du


système de management, en tenant compte des enjeux de
l’organisme, des informations sur les performances, des actions
en cours,…

56

28
Art. 10 – Amélioration

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Définitions
• Non-conformité: non respect d’une exigence
• Action corrective: action qui vise à éliminer les cause d’une non-
conformité
• Amélioration continue: vise à continuellement améliorer les
performances

Résumé
• L’organisme s’inscrit dans une dynamique d’amélioration continue.

• En cas de non-conformité, l’organisme doit la maîtriser, la corriger et


faire face aux conséquences. Si les causes de la non conformité
peuvent se reproduire l’organisme devra mener une action corrective
pour les éliminer, avec un impact potentiel sur le système de
management.

• Remarque: avec cette nouvelle structure la notion d’action préventive


disparaît, elle est en fait englobé dans le traitement des risques.

58

29
Listes des informations documentées
obligatoires
• Périmètre du système de management
• Politique de l’organisme
• Liste des objectifs
• Preuves de compétence des personnes
• Planification des processus
• Résultats des surveillances et mesures
• Mise en oeuvre et résultats des audits internes
• Conclusions des revues de direction
• Nature des non-conformités, action corrective et
résultats
59

L’APPROCHE RISQUE
Chapitre 3

60

30
L’APPROCHE RISQUE
Définition

Le risque est l’effet d’incertitude sur un résultat escompté.

• Un certain niveau d’exposition aux risques est inévitable


si l’on souhaite remplir les objectifs que l’on s’est fixés.

• Outil de pilotage et d’aide à la décision stratégique

• Outil qui permet des innovations mesurées introduites


régulièrement et accompagnées des changements
organisationnels correspondants

61

L’APPROCHE RISQUE

La version 2015 intègre l’approche risque dans les


exigences relatives à l’établissement, la mise en
œuvre, la maintenance et l’amélioration continue
du SMQ.

Différentes méthodologies existent pour identifier


les risques.
èl’AMDEC, l’Ishikawa, le diagramme en arbre,
le brainstorming …

62

31
L’APPROCHE RISQUE

ØUne fois les risques identifiés selon les modalités définies


préalablement, on va classer ses risques selon des critères
de gravité/criticité et de probabilité.

ØA chaque risque identifié, on attribue un niveau de


gravité/criticité sur une échelle de 1 à 4 (ordonnée/faible,
moyenne, élevée, très élevée)

ØA chaque risque identifié, on attribue un niveau de


probabilité de 1 à 4 (abscisse/faible, moyenne, forte, très
forte)

63

L’APPROCHE RISQUE
ØLes coordonnées des risques sont ensuite positionnées
selon la cartographie suivante :

64

32
L’APPROCHE RISQUE
ØEn fonction de leur position sur la cartographie, on définit
les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à
suivre, risque négligeable.

Cet outil permet donc de prioriser les actions en matière


de gestion des risques.

ØUn plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces


résultats : des actions préventives de façon à limiter
l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives
pour le cas où le risque deviendrait réalité.

65

L’APPROCHE RISQUE:
EXEMPLE 1/3

Gravité : Fréquence
Niveau 5 : Catastrophique : > 6% d'EBE (excédent brut d'exploitation) Niveau 5 : Très vraisemblable : 1 par mois

Niveau 4 : Préoccupant : entre 3% et 6% de l'EBE Niveau 4 : Vraisemblable : 1 par trimestre

Niveau 3 : Significatif : entre 0,5 et 3% de l'EBE Niveau 3 : Possible : 1 par semestre

Niveau 2 : Mineur : entre 0,1 et 0,5 % de l'EBE Niveau 2 : rare : moins d'une fois par an

Niveau 1 : Négligeable : inférieur à 0,1% de l'EBE Niveau 1 : exceptionnel : supérieur à un an

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33
L’APPROCHE RISQUE:
EXEMPLE 2/3
n° du Risque Libellés des Risques RSE Taux de fréquence Taux de gravité Evaluation du risque
Inadéquation avec les attentes des parties
1 2,2 2,1 4,62
prenantes
Processus de recrutement d'accueil et
2 3,5 3,4 11,9
d'intégration défaillant
3 Discrimination au recrutement 2 1 2
4 GPEC défaillante 4,2 2 8,4
Processus de formation dont DIF et VAE
5 3,1 2 6,2
défaillant
6 Risques psychosociaux accrus 4,4 3,8 16,72
7 Absentéisme et turn over accrus 2,6 2,4 6,24
8 Recrutement précaire plutôt que CDI 2,4 2,1 5,04
9 Non respect du droit du travail 3,2 3,2 10,24
10 Non respect du droit syndical 2,1 2,9 6,09
11 Inégalité de traitement 2 1,87 3,74
Non respect de la législation en faveur des
12 3,2 3,1 9,92
travailleurs handicapés
13 Non respect vie privée des consommateurs 2,5 3,4 8,5
Promotion de la diversité et l'égalité des
14 2,7 1,5 4,05
chances défaillante
15 Manque d'expression des salariés 5 3,4 17
16 Délit d'entrave 1,8 3,1 5,58
17 Bien être limité des salariés 3 2,8 8,4
18 Pollution (cartouches, piles, déchets DEEE) 1,8 2,7 4,86
19 Gaspillage 2,2 2,3 5,06
20 Corruption 0,7 2,3 1,61
21 Harcèlement 2,1 2 4,2

67

L’APPROCHE RISQUE:
EXEMPLE 3/3
Risques RSE

4
6

3,5 13 2 15
9
16 12
3 10
17
18

2,5 7

20 19 8
5
2 4
11 1

14
1,5

3
1

0,5

0
0 1 2 3 4 5 6

68

34
CONTEXTE DE L’ORGANISME
(PLAN)
CHAPITRE 4

69

CONTEXTE DE L’ORGANISME
4.1 Compréhension de l’organisme et de son
contexte
- déterminer les enjeux externes et internes pertinents
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des
parties intéressées
- déterminer les parties intéressées qui sont pertinentes
4.3 Détermination du domaine d’application du
système de management de la qualité
- déterminer les limites et l’applicabilité du système de
management de la qualité afin d’établir son domaine
d’application

70

35
CONTEXTE DE L’ORGANISME

4.4 Système de management de la qualité et processus


associés
- établir, mettre en œuvre, tenir à jour et de manière
continue améliorer un système de management de la
qualité, y compris les processus nécessaires et leurs
interactions.
- tenir à jour les informations documentées justes
nécessaires et les conserver pour avoir l’assurance que les
processus sont mis en œuvre comme prévu

71

RESPONSABILITE DE LA
DIRECTION
(PLAN)
CHAPITRE 5

72

36
RESPONSABILITE DE LA DIRECTION

5.1 Responsabilité et engagement de la direction


• 5.1.1 Responsabilité et engagement de la direction relatifs au
système de management de la qualité

La direction de l’entreprise doit démontrer son engagement

• 5.1.2 Orientation client

La direction de l’entreprise doit être « orientée client »

73

RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
5.2 Politique qualité
• 5.2.1 La direction doit établir, revoir et tenir à
jour une politique qualité

• 5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de


l’organisme

• La direction attribue les responsabilités et


autorités des rôles pertinents et s’assure qu’elles
soient comprises dans l’entreprise.

74

37
PLANIFICATION DU SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
(PLAN)
CHAPITRE 6

75

PLANIFICATION DU SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE
6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques
et opportunités
• 6.1.1 Déterminer les risques et opportunités qui
nécessitent d’être pris en compte :
a) Atteinte des résultats escomptés
b) Prévention
c) Amélioration continue
• 6.1.2 « L’organisation doit planifier :
Les actions à mettre en œuvre relatives aux risques
et opportunités

76

38
PLANIFICATION DU SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE

6.2 Objectifs qualité et planification pour les


atteindre

• 6.2.1 « L’organisme doit établir des objectifs


qualité, aux fonctions, niveaux et processus
pertinents.

77

PLANIFICATION DU SYSTÈME DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE

6.3 Planification des modifications

• Les modifications doivent être réalisées de façon


planifiée et systématique.

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39
SUPPORT
(PLAN)
CHAPITRE 7

79

SUPPORT
7.1 Ressources
• 7.1.1 Généralités
• Identifier et fournir les ressources nécessaires à
l’établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et
l’amélioration continue du système de management de la
qualité.

• 7.1.2 Ressources humaines


- Fournir les ressources humaines nécessaires au
fonctionnement efficace du système de management de la
qualité, y compris les processus requis.

80

40
SUPPORT
7.1 Ressources
• 7.1.3 Infrastructure
- Déterminer, fournir et maintenir l’infrastructure
nécessaire à la mise en œuvre des ses processus pour
obtenir la conformité des produits et services.
• 7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des
processus
Déterminer, fournir et maintenir l’environnement
nécessaire à la mise en œuvre de ses processus et à
l’obtention de la conformité des produits et services. »

81

SUPPORT
7.1 Ressources
• 7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure

- Déterminer les ressources nécessaires pour assurer des


résultats de surveillance et de mesure valables et fiables.
Conserver les informations documentées appropriées
démontrant l’adéquation des ressources pour la surveillance
et la mesure. »

82

41
SUPPORT
7.1 Ressources
• 7.1.5 Ressources pour la surveillance et la mesure
« Lorsque la traçabilité de la mesure est une exigence légale ou règlementaire, une attente
des clients ou des parties intéressées pertinentes, ou lorsqu’elle est considérée par
l’organisme comme un élément essentiel visant à donner confiance dans la validité des
résultats de mesure, les instruments de mesure doivent être:
• Vérifiés ou étalonnés à intervalles spécifiés, ou avant l’utilisation, par rapport à des
étalons de mesure pouvant être reliés à des étalons de mesure internationaux ou
nationaux. Lorsque de tels étalons n’existent pas, la référence utilisée pour
l’étalonnage ou la vérification doit être conservée sous forme d’information
documentée
• Identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de leur étalonnage
• Protégés contre les réglages, les dommages ou les détériorations susceptibles
d’invalider l’étalonnage et les résultats de mesure ultérieurs.
Lorsqu’un instrument s’avère défectueux lors de sa vérification ou de son étalonnage
planifié(e) ou lors de son utilisation, l’organisme doit déterminer si la validité des
résultats de mesure antérieurs a été compromise et mener l’action corrective appropriée, si
nécessaire.

83

SUPPORT
7.1 Ressources
• 7.1.6 Gestion des connaissances
- Déterminer les connaissances nécessaires à la
mise en œuvre de ses processus et à l’obtention de
la conformité des produits et services.

84

42
SUPPORT
7.2 Compétences
« L’organisme doit:
- Déterminer les compétences nécessaires de la ou des
personnes effectuant, sous son contrôle, un travail qui a une
incidence sur les performances en matière de qualité
- S’assurer que ces personnes sont compétentes sur la base
d’une formation initiale ou professionnelle ou d’une
expérience appropriées
- Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les
compétences nécessaires et évaluer l’efficacité de ces
actions
- Conserver des informations documentées appropriées
comme preuves de ces compétences.

85

SUPPORT
7.3 Sensibilisation
« Le personnel effectuant un travail sous le contrôle de
l’organisme doit être sensibilisé à la politique qualité, aux
objectifs qualité pertinents, à leur contribution à l’efficacité
du SMQ, y compris aux effets positifs d’une amélioration
des performances en matière de qualité, aux implications
des non conformités avec les exigences du système de
management de la qualité.

86

43
SUPPORT

7.4 Communication
- Déterminer les besoins de communication interne
et externe pertinents pour le SMQ :
• Sur quels sujets communiquer
• À quels moments communiquer
• Avec qui communiquer
• Comment communiquer »

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SUPPORT
7.5 Informations documentées
• 7.5.1 Généralités

Le SMQ doit inclure:


• Les informations documentées exigées par la présente
norme
• Les informations documentées que l’organisme juge
nécessaires pour l’efficacité du SMQ

Définition information documentée:

Information qui nécessite d’être contrôlée et tenue à


jour par un organisme et le format sur lequel elle est
contenue.

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44
SUPPORT
7.5 Informations documentées
• 7.5.1 Généralités

Conservation des informations documentées


(enregistrement):

Il s’agit de tracer toutes les informations apportant


la preuve de la bonne réalisation du produit ou du
service.

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45