Illustration des cas

Comment les briquets Bic résistent

aux Chinois
 Le problème : les briquets jetables
sont un marché où la concurrence
est féroce. Les produits chinois
sont 30% moins chers et
menacent Bic, jusqu’ici leader.
 La solution : le groupe français a
revu sont marketing. Surtout, un
lobbying intensif aboutit à
l’interdiction des produits de
moindre qualité 1
 Les résultats : malgré une
offensive chinoise qui ne faiblit
pas, les parts de marché et les
ventes de briquets Bic
remontent.

2
 Dans l’usine Bic de Redon, en
Bretagne, deux millions de
briquets sont produits chaque
jour
 Tous sont contrôlés, inspectés,
testés une 50 de fois au cours
de leur fabrication
 Les briquets dont la hauteur de
flamme est trop importante
vont immédiatement au rebut
3
 Ceux qui ne s’éteignent pas ou
s’éteignent trop lentement, ceux qui
ne résistent pas à une chute de 3
mètres connaissent le même sort
 « Alors que la norme autorise 2

secondes, tous nos briquets sont

contrôlés avec un temps d’extinction
de 0,3 seconde, indique le P-DG
 …si un briquet dépasse cette limite,

il n’est pas commercialisé et fait

l’objet d’une analyse en laboratoire »

4
 Les ouvriers consacrent 25% de leur
temps à ces contrôles
 Pendant une 15 d’années, cette

exigence de qualité suffisait à faire

vivre l’activité
 Depuis la fin des années 80, Bic doit

composer avec des concurrents

agressifs, les chinois,
particulièrement sur le marché
américain
 Quand ils arrivent par containers sur

port de new-york, les briquets chinois

coûtent 5 cents 5
 En bout de chaîne, ils sont proposés
aux fumeurs à 70 cents. Bic se vendent
à un dollar
 Comment les chinois peuvent-ils casser

les prix? (il y aurait les aides de Pékin)

 Les briquets asiatiques sont souvent

vendus en dessous de leur prix de

fabrication…
 Les bureaux de tabac ont souvent

intérêt à vendre des briquets chinois,

sur lesquels ils font davantage de
marge
6
 Les asiatiques ont donc pris
d’importantes parts de marché
 Depuis 1999, les importations

d’orient ont augmenté de 50%. Le

made in china représente la moitié
des marchés européen et américain
 Aux USA, la part de marché de Bic

est tombée de 44% en 1996 à 34%

en 2001. en France, le mouvement
est le même
 Pour riposter, il a fallu faire feu de

tout bois 7
 Le premier volet de Bic est le
lobbying
 Depuis 2002, Bic commence à
convaincre les pouvoirs publics
que les briquets chinois, de
qualité médiocre, sont dangereux

 Dans un premier temps, les

fabricants européens de briquets
se sont dotés d’une norme de
sécurité volontaire ISO 9994
8
 A chaque fois ils exposent les
résultats de tests réalisés entre 1999
et 2001 par les laboratoires
européens indépendants (mais
financés par la fédération européenne
des fabricants de briquets)
 Des tests édifiants : les trois quarts
des briquets chinois présenteraient
un danger réel pour le consommateur
 Souvent la flamme est trop haute, ou
elle bouge, ou bien elle ne s’éteint
pas…
9
 L’acheteur peut donc se brûler
gravement
 Les efforts de la direction de Bic
portent leurs fruits. La norme de
qualité est entrée en vigueur à l’été
2004. leurs produits y répondent,
pas ceux des concurrents chinois
 Deuxième volet, le groupe a musclé
son marketing. Il s’agit de valoriser
la marque Bic, jusqu’ici gravée sur
la partie métallique du briquet, elle
n’était pas assez visible
10
 Un logo en couleurs figure sur la
partie plastique du briquet,
parallèlement, Bic a différencié
son produit en lançant de
nouveaux coloris de briquets,
rayures, tons pastel…
 Peu après la sortie du film, Bic
proposait des briquets aux
couleurs de Terminator 3

11
 Troisième volet : la
sensibilisation des détaillants et
des distributeurs, aux USA, Bic à
joué sur la peur, en soulignant
les risques au cas où un de leurs
clients aurait un accident avec
un briquet. Un tel problème peut
donner lieu à des millions de $
de dédommagements

12
 Bic a pu convaincre Wal-Mart, le
leader mondial de la grande
distribution, de cesser de vendre les
briquets chinois
 En France, où les risques de

poursuites sont minimes, Bic

emploie une manière plus douce. Le
groupe informe les entreprises de la
grande distribution, fidélise les
marchands de tabac ; quand ils
vendent des briquets Bic, ils
accumulent des points et grâce à ces
points, ils gagent des voyages
13
 Cette stratégie de défense est
onéreuse
 Se différencier, offrir des voyages
augmente le prix unitaire,
l’impression du logo Bic sur la partie
plastique du briquet représente 1,5
centime d’euro par unité soit tout de
même 2 à 3 % du coût de production
 Mais les résultats sont là! Aux USA,
les ventes sont reparties à la hausse,
en France depuis 5 ans, sa part de
marché en grande surface remonte
14
 Comment Paul a croqué la
boulangerie traditionnelle
 Le problème :
le métier historique de Paul, la boulangerie,
est en déclin depuis des décennies, le nombre
de boutique baisse, les clients s’en
désintéressent
 La solution :
l’entreprise a fait le pari de produits
différents, conforme à la tradition ainsi qu’aux
nouveaux goûts du public. Des efforts de
publicité rédactionnelle (accroître l’intérêt)
 Résultats : Paul est le leader français de la
boulangerie artisanale, le CA en 10 ans a triplé

15
 Le groupe de boulangerie Paul est
un véritable bulldozer : parti de 20
magasins voici une 20 d’années, il
en compte aujourd’hui plus de 300
en France et à l’étranger 300 dans
l’hexagone, 30 à l’international
(Turquie, Liban, Espagne, Maroc,
Dubaï, Tokyo, Hollande, Koweït,…)
 Auxquels s’ajoutent des
boulangerie à l’enseigne Saint
Preux (une trentaine) et une
dizaine salons de thé Ladurée
16
 Crée en 1889 appartenant à la
famille Paul, à partir des
années 70, un problème de
désintéressement des français
pour le pain
 Le consommateur boude le pain
blanc produit par les artisans
 Entre 1970 et la fin des années
80, le nombre de boulangerie a
baissé d’un quart
17
 Les boulangerie Paul ont cherché à
retrouver les saveurs d’antan (un
produit qui leur rappelle les goûts et
sensations qu’ils avaient connus des
années plutôt)
 Des articles de presse font démontrer
« le pain de tradition se dote d’une
identité, il témoigne d’un passé et
c’est cette authenticité qui rassure »
 Des articles de presse sur les
tendances de la consommation
(bienfait du pain artisanal)
 Chez Paul « le pain n’est plus un aliment
anonyme, ce qui est très sécurisant
18 pour
 Le client a l’impression de payer une baguette
qui vient d’être confectionner sous ses yeux
 Une autre technique consistée à multiplier
l’offre (42 variétés produites régulièrement)
 Sans compter les innovations chaque mois ;
pain aux abricots ou à la figue « collection de
pain »
 Le succès de Paul passe aussi par
l’aménagement des boutiques, bons choix en
matière de distribution, matériaux nobles qui
font revivre les atmosphères d’autrefois, le
client est prêt à payer quelque centimes en
plus pour s’offrir de quelques minutes dans
un autre univers
19
 La qualité des emplacements fait aussi la
différence (malgré que ça coûte cher)
 Le groupe s’intéresse aussi aux
consommateurs qui bougent (un
partenariat avec Elior, l’un des leader de la
restauration collective) permet à Paul de
s’emparer de site stratégiques dans les
gares, les aéroports mais aussi les
autoroutes
 L’ensemble de la marchandise est cuit sur
place, 3 personnes parviennent à fabriquer
25000 pain au chocolat à l’heure (génie de
Paul!)
 Il arrive à concilier la qualité et l’industriel
20
 Comment le texto a fait la
fortune de SFR
 Le problème :
faute de recruter assez d’abonnés
supplémentaires, SFR devait augmenter
les services (et les factures) des abonnés
existants
 Les solutions :
SFR étudie les pratiques des premiers
adeptes du SMS pour s’approprier leur
langage, des offres adaptées sont lancées
 Les résultats :
Fin 2003, SFR est le premier opérateur
pour le trafic global et l’usage de messages
21
 Pour le nouvel an 2004, les chinois se
sont envoyé près de 10 milliards de
messages via le mobile
 En Asie, ces SMS (Short Message
Service) ont pris une telle importance
qu’ils ont servi à faire tomber un
président
 C’était aux Philippines, en janvier
2001, un million de manifestants
s’étaient donné rendez-vous par SMS
pour une manifestation à Manille,
quelque heures plus tard, le président
Estrada était destitué 22
 SFR a fait les SMS une priorité
 Dans le hall de l’entreprise, de

gigantesques compteurs affichent le

nombre de messages envoyés depuis
le début d’année
 Dés le milieu des années 90, SFR

avait pu tester le potentiel de

l’échange de messages (les
appareils s’appelaient Tam tam)
 SFR voulait exploiter le service SMS

 Comment s’emparer de cette

opportunité? 23
 La première : des équipes ont
observé l’utilisation que les jeunes
faisaient de cette possibilité
 Ils ont découvert la création d’un

langage
 Les accros ont inventé des mots

( 2m1 pour
« demain »), le phénomène se
répond vite
 Au point un roman, écrit dans le

langage SMS, sort en librairie

24
 Pour se faire reconnaître, SFR ira
jusqu’à faire écrire un livre
(parlez-vous Texto?), en
collaboration avec un professeur
de linguistique
 SFR eu l’idée de créer le mot Texto

 Des conférence de presse sont

organisées pour promouvoir le

livre, des articles de presse,…
 Le groupe mise à plein sur la

publicité-média
25
 Le but : éduquer les 20-30 ans pour
qu’ils deviennent, des adeptes de ce
mode de communication
 Les SMS ne sont pas compris dans
les forfaits, l’opérateur propose un
forfait « méga texto » qui offre 500
SMS pour 7 à 11 euros, pour
favoriser l’échange de messages ;
des messages gratuits de 18 à 20
heures, SFR commercialise aussi
des recharges de carte prépayées
uniquement pour les texto26
 Des démonstration sont
organisées, vise les plus de 40 ans
pour leur apprendre à « texter! »
 Une fois l’utilisation du texto

devenue « facile », il ne reste plus

qu'à rendre ce service
incontournable
 Un peu plus tard apparaissent les «

SMS + » : un texto permet de voter

en direct pour choisir la chanson
diffusée au cours d’une émission…
27
 Le système prend son essor au
moment des émissions télévisées
« Loft Story 2 » et « Star Academy
»
 SMS dégage des marges les plus
importantes
 Pour SFR, « 60% de nos clients en
envoient au minimum un message
par semaine »

28
 Comment BMW a fait renaître
la Mini
 Le problème : faire revivre Mini, une
Le problème : faire revivre Mini, une
marque légendaire mais correspondant
à un produit unique et dépassé, et lui
donner une nouvelle pérennité
 La solution : dessiner une voiture qui
rappelle l’ancienne Mini, mais
résolument contemporaine et
communiquer plus sur la marque
 Les résultats : la nouvelle Mini a reçu
un accueil très favorable, la notoriété
de la marque s’est améliorée et les
ventes dépassent les prévisions
29
 Réussir la nouvelle Mini, c’était pour
BMW une double opportunité, il
s’agissait d’abord de sauver l’honneur
du constructeur après le fiasco de sa
campagne d’Angleterre, le rachat de
Rover
 Revendre Rover et Land Rover et
conserver une seule marque Mini qui
apporte à BMW un petit modèle,
considéré comme deuxième
opportunité
 L’intérêt est d’attirer une clientèle
plus jeune (Mercedes avec la Smart et
la classe A) 30
 La Mini, créée en 1959 par le British
sir
 La nouvelle Mini a un design anglo-

allemand : gris chromée à l’avant,

calandre, phares ronds, toit blanc,
tout rond (un design moderne réussi)
 BMW a transféré la production de
l’usine de Birmingham, au centre de
l’Angleterre, à celle d’Oxford, prés de
Londres, qui fabriquait jusqu’ici la
R75, un modèle haut de gamme de
Rover
31
 En janvier 2001 le premier
prototype était fabriquait, les
employés méditent la règle d’or
BMW, la qualité, un immense
panneau « Quality First » leur
rappelle à l’entrée de l’atelier de
montage (un immense travail de
communication interne fut
adopté par BMW)
 « la qualité repose en priorité sur
le savoir-faire de nos employés »,
lance le directeur de BMW
32
 Ils ont suivi des programmes de
formation, quelques-uns ont mêmes
eu le privilège de faire un petit
séjour dans les usines du groupe en
Allemagne, la totalité des employés
vraiment impressionnés par le
comportement des dirigeants «
l’entreprise bénéficie d’une bonne
renommée »
 BMW imprime une nouvelle culture

dans les usines (venue d’Allemagne)

33
 La direction communique beaucoup
par courrier interne ou voie
d’affichage
 Dans les ateliers, on peut lire les

derniers articles presse parus sur la

Mini
 Le succès a un coût, BMW a investi

374 millions d’euros dans la

modernisation de l’usine, pour
reconstruire les bâtiments, installer
infrastructures et nouveaux
équipements
34
 Les salariés travaillent dans les
meilleures conditions et peuvent
ainsi se concentrer sur la qualité
 BMW a axé sa communication sur la

marque, sur ses nouvelles valeurs

 BMW s’est beaucoup appuyé sur

Internet
 Des événements ont été créés, dans

les cinq plus grandes villes de

France, des personnalités locales
ont été invitées à des soirées Mini
35
 La voiture a également fait un
tour de France des cités
balnéaires
 La voiture plait et, malgré un
prix assez élevé pour la
gamme, les ventes sont bonnes

36
 Comment Carrefour gagne
bonheur et prospérité en
Chine
 Problème :
Carrefour voulait s’implanter sur le marché
chinois et y gagne de l’argent rapidement
 Solution :
Pour mieux comprendre les mentalités,
l’enseigne
a fait appel à des salariés taiwanais. Ainsi,
ses hypermarchés sont bien adaptés aux
goûts chinois
 Résultats :
Carrefour a ouvert en Chine plus de
magasins et son activité y est bénéficiaire
37
 L’enseigne et arrivée en Chine en 1995,
actuellement il compte 55 magasins dans 25
villes
 Plus que le n° 1 mondial Wal-Mart, qui a une
trentaine, ou Auchan avec 10 hypermarchés
 Carrefour a planté son drapeau dans les
grandes métropoles (Pékin, Shangaï,
Shenzhen, Canton...)
 En 2002, un CA de 1,2 milliard d’euros
 Lors de son débarquement quelques règles
ont été appliquées
 Carrefour avait monté sur place une équipe
à forte coloration chinoise (taiwanais, car ils
connaissent la culture locale)

38
 A chaque ouverture d’un magasin dans une
nouvelle ville, Carrefour a choisi un
partenaire local différent (en s’associant
avec un acteur régional, on obtient plus
rapidement les autorisations d’ouverture)
 En 2000, le gouvernement chinois a haussé
le ton. Il a reproché a Carrefour d’avoir
ouvert des points de vente sans consulter
les autorités centrales
 Carrefour a fait le yeux doux aux autorités
(visites, réunions, négociations, …)
 Carrefour cède des participations dans des
joint-ventures et tout est rentré dans l’ordre
39
 Sans oublié de séduire le consommateur
( des adaptations permettent de coller aux
goûts locaux)
 D’après le directeur d’un hypermarché «
nous vendons tout sous le même toit avec
des pris bas et un concept de libre-service »,
« …c’est un plus qui plaît aux chinois… »
 C’est la présentation des articles qui
surprend ; les poissons sont dans un
aquarium et les consommateurs les pêchent
eux-mêmes
 C’est surtout sur l’assortiment que Carrefour
a marqué les caractères de la civilisation
chinoise
 Plus de 90% des articles sont fournit
localement
40
 Un rayon entier est rempli de couettes
(une nouveauté qui a fait fureur en Chine)
 Les produits sont référenciés suivant les
villes
 Depuis l’épidémie de SRAS qui a réveillé
les peurs alimentaires, Carrefour a
introduit les produits bio
 Carrefour a imaginé une série de services
très pratiques : des bus gratuits affrétés
par le groupe amènent dans les magasins
les ménagères qui n’ont pas de voiture
 Un distributeur automatique est installé
au cœur de l’hypermarché ( l’argent
liquide étant le moyen de paiement
privilégié des chinois) 41
 Les hypermarchés sont ouvert tous
les jours jusqu’à 20 heures minimum
 Une formule que les chinois n’ont
pas fini de découvrir
 Le groupe prévoit l’ouverture
d’autres hypermarchés

42
 Comment La Vache qui rit a
fait son lifting
 Problème :
Maintenir l’attrait d’une marque
octogénaire
 Solution :
Communiquer massivement, moderniser la
petite boîte ronde et lancer de nouveaux
articles pour continuer à attirer l’attention
du consommateur
 Résultats :
La Vache qui rit reste une des marques
préférées des français avec un taux de
notoriété assisté de 100%
43
 En France 50% de part de marché
devant Kiri et Babybel, deux autres
marques préférés en France
 10 millions de portions sont

englouties chaque jour dans le

monde, soit prés de 2500 toutes les
20 secondes
 À 86 ans, la Vache qui rit, présente

dans 80 pays, n’a pas pris une ride,

comment à t-elle parvenue?

44
 Une communication importante et
fidèle aux valeurs de la Vache qui rit
 Le premier film de promotion diffusé
au cinéma au milieu des années 50,
campagnes d’affichage
 En 1968, la marque est l’une des
premières à s’installer dans les
écrans publicitaires à la TV qui
viennent d’être autorisées en France
 La Vache qui rit parraine quelques
émissions et événements sportifs : le
tour de France d’abord, puis
intervilles au début des années
45
90
 Des bandes dessinées
promotionnelles, les panoplies
d’écoliers, les lignes de vêtements à
la fin des années 90
 9 millions d’euros ont été consacré
à la communication en 2001, des
campagnes en continuité qui
véhiculent les valeurs de la marque
 La simplicité, l’enfance, le partage
et convivialité
 D’après la Vache qui rit : Le contrat
passé avec le consommateur n’a
jamais été rompu 46
 Rompre le contrat c’est prendre
des risques et disparaître
 Certains éléments demeurent
inchangeables, ils font partie
intégrante de la marque
 Jamais la Vache qui rit ne
retirera ses boucles d’oreille,
jamais elle ne perdra son teint
rouge

47
 Pas question de renoncer aux
petites vignettes contenues dans
les boites et pas question non plus
de modifier l’emballage des
portions en aluminium (le fiasco
du Carré frais Gervais)
 Des modifications ont été menées
(le visuel de la vache), elle avait au
départ, « un petit air diabolique
qui a été gommé au fil du temps »
 Les cornes ont été raccourcies à
deux reprises, son visage s’est
arrondi et le regard a été 48adouci
 Deux petites révolutions ont été
conduites en 20 ans, en 1980, un
nouveau système d’ouverture des
portions
 En 2000, le fameux fil rouge qui

permet l’ouverture facile de la boîte

en carton est remplacé par un large
ruban adhésif
 Multiplier le lancement de nouveaux
produits (boîte ronde aromatisée au
chèvre, jambon, barquette de
fromage fondu pour les femmes…)
49
 La Vache qui rit ne fera jamais de
yaourt (elle reste dans l’univers du
fromage)
 Le risque d’un label, d’être tellement

connu ; les consommateurs finissent

par ne plus le voir et
donc ne plus l’acheter (il faut amener
le consommateur à prendre possession
de la marque)
 La vocation de la campagne lancée

depuis avril 2001 et intitulée «

pourquoi la Vache qui rit rit? »
50
 Des dizaines de milliers de
consommateurs se sont connectés
au site Internet afin de donner
une réponse…
 En Europe, le produit totalise 25%

de part de marché, des points ont

été marqués au Moyen-Orient,
Australie, Japon, USA
 La marque est universelle (des

traductions qui n’ont pas marché

au Japon et en Australie)
51
En attendant, on ne sait
toujours pas pourquoi la
Vache qui rit rit…

52
 Comment Harley-Davidson
roule vers le succès
 Problème :
La marque était au bord du
gouffre, il fallait relancer les
ventes, mais sans modifier
l’allure des motos : leur
apparence traditionnelle les rend
uniques sur le marché

53
 Solution :
L’entreprise suscitait un formidable
attachement, elle a misé sur le
renforcement de la fidélité de la part
de ses clients, distributeurs et
salariés
 Résultats :

Le sauvetage est devenu une

référence. De 1992 à 2001 les ventes
de Harley-Davidson ont progressé de
17% en moyenne chaque année et le
bénéfice net de 25% 54
 Des concerts de rock et de
country music, visitent des
expositions, une tournée
mondiale (Atlanta, Barcelone,
Los Angeles,Toronto, Dallas…)
 Cette opération est la tournée du
centenaire de Harley-Davidson
 Une grande fête (manifestation)
s’est déroulée au siège historique
de l’entreprise (tous les hôtels
étaient réservés à 150 Km à la
ronde)
55
 Véritable campagne de relations
publiques fût un succès, et
pourtant Harley-Davidson avait
bien failli disparaître dans les
années 80 (fuites des moteurs, la
direction manquait de stabilité,
l’allure des motos avait cessé de
séduire…)
 L’entreprise sera sauvée de la

faillite grâce à son rachat par une

10 de cadres, en 1982, depuis son
retour en force est un modèle
56
 Quel en a été le ressort ? La fidélité, la
loyauté à la marque, bâtir des relations
mutuellement bénéfiques avec tous les
partenaires : clients, concessionnaires,
salariés,…
 Amélioration de la fiabilité des
machines (conformes aux normes
antipollution)
 Changement de fournisseur (fabricant
de moteur) et établir de bonne relation
avec lui
 Nous avons tout changé sans rien
changer (DG) 57
 Le constructeur a mis l’accent sur ce
qui se voit (améliorer les finitions, pour
embellir peintures et vernis), car le
conducteur d’une Harley accorde
beaucoup d’importance au look de sa
moto
 Principe de base, il faut montrer le
moteur (pièce maîtresse esthétique), si
elle ne brille pas, une Harley n’est pas
une Harley
 la relation avec la clientèle a franchi un
nouveau cap, grâce à la « customisation
», veut dire la possibilité pour chaque
client de personnaliser sa moto, afin
qu’elle soit unique
58
 Harley à également développée
des « produits dérivés » tels que
les vêtements, tenues de cuir…
 Sur une moto vendue en
moyenne 15.000 euros, le client
dépense en plus pour 2000 euros
d’à-côtés par an (en France, USA
c’est le double)
 Des relations sont tirées avec les
distributeurs (encouragement
par la politique de prix) 59
 L’entreprise organise des
manifestations nationales, comme
le rallye de Saint-Tropez, qui
accueille plus de 15.000 motos
 Visites d’entreprises, barbecues… il
ne se passe pas une semaine sans
qu’il y ait une action
 Un club est créé regroupent plus de
650.000
 Les managers et salariés
participent à ces manifestations au
moins trois à quatre fois par
60 an
 De nombreux programme de
formation pour les distributeurs
furent lancés : technique, vente,
management, marketing…
 Créer des relations positives avec
les salariés
 Étude (en commun) sur
l’implantation d’une usine, la
maîtrise des coûts, la qualité,une
garantie de l’emploi tant que
l’usine reste profitable, partage
des bureaux entre le personnel
61
 Respect de la liberté vestimentaire,
on croise peu de costumes-cravates
dans les couloirs su siège
 La tenue de rigueur est plutôt le
jean -ceinturon et la casquette
Harley
 Le redressement de Harley-
Davidson se lit ainsi : 80% de
clients se disent prêts à racheter
une Harley, en 20 ans, le CA a
progressé de plus de 16% par an,
avec un bénéfice en hausse 62
 Depuis 3 ans, la marque s’est fixé
un nouveau défi : rajeunir la
clientèle, séduire les femmes et,
surtout développé le marché
européen
 Un siège a été créé en GB, de
nouveaux modèles ont un design
futuriste et des moteurs plus
performants

63
 Des Harley Davidson sur les
routes d’Alger
 C’est à un événement exceptionnel a
eu lieu le 23 Mai 2007 à Alger. Vingt-
cinq motocycles de type Harley
Davidson qui sillonnaient les rues et
les ruelles de la capitale
 Une trentaine de motards de
nationalités française et suisse, arrivés
dans la matinée dans le cadre d’un raid
dans le Sud algérien (Raid Harley
Davidson 2007), a tenu à parcourir «
Alger la blanche ». 64
 C’est depuis le Sanctuaire des martyrs, à El
Madania, sur les hauteurs d’Alger que les
journalistes ont été invités à une balade à
bord des fameuses Harley Davidson
 Bien escortés par ceux de la sûreté nationale,
les motards ont parcouru la rue Didouche
Mourad, la Grande-Poste, la place des
Martyrs, Bab El Oued jusqu’aux hauteurs de
Bologhine
 Ils ont été accueillis d’une manière
exceptionnelle tout au long de leur parcours,
par les passants et les riverains qui
immortalisaient la scène à l’aide de leurs
téléphones portables ou appareils photos
numériques
65
 Il y a même des femmes qui
lançaient des youyous depuis leurs
balcons. Après une petite pause, le
cortège a pris la route du front de
mer vers Aïn Bénian, accompagné
par une troupe de zornadjiya
 Accueil chaleureux dans un
quartier à Aïn Bénian, déjeuner
dans le restaurant familial El
Yasmina, puis direction l’hôtel
Safir Mazafran de Zéralda
66
 « Nous voulons par cet événement découvrir
l’Algérie et mettre un terme à la
désinformation colportée par certains
médias européens, selon laquelle l’Algérie
est un pays à risque », avoue Ryan Fezouine,
organisateur de ce raid Harley Davidson
2007 en compagnie de l’agence de voyages
Jade Voyages
 Pour Jean-Marc Chapel, l’autre organisateur,
le but de ce raid est de faire de la moto tout
en admirant le paysage paradisiaque de
l’Algérie.
 Le groupe devra prendre la route tôt ce
matin en direction de Bou Sâada. Bonne
route.
Source EL Watan 24/05/2007
67
 Comment l’Oréal s’ouvre à
toutes les couleurs
 Problème :
Le marché traditionnel des produits der
beauté est très concurrentiel et proche de
la saturation. Or on ignore un milliards
de consommateurs qui n’ont pas la peau
blanche
 Solution :
Faire des produits « ethniques » un relais
de croissance. D’abord en rachetant des
marques, puis en y appliquant les
méthodes maison
68
 Résultats :
l’Oréal a fait de sa marque
spécialisée, Soft Sheen-Carson,
le leader des produits capillaires
aux USA. La stratégie est
dupliquée avec succès en Afrique
de Sud

69
 L’Oréal (le numéro 1 mondial des
cosmétique) est présent depuis une
quinzaines d’années aux USA, mais ce n’est
qu’à partir de 1998 que la clientèle des noirs
américains, est devenue l’objectif n°1
 Le groupe estimé qu’on peut pas être leader
mondial en oubliant un milliard de
personnes
 D’autant que le marché principal centré sur
les peaux et cheveux clairs dans les pays
occidentaux, est le théâtre d’une
concurrence féroce et coûteuse
 Les femmes afro-américaines consomment
trois fois plus de produits pour leurs cheveux
que les consommatrices à la peau claire
70
 Un marché est estimé à plus de 1,7 milliards de
$
 L’Oréal s’intéresse au sujet sur les soins pour
les cheveux, devenu l’une des préoccupation
pour nombre de femmes noires et métisses «
leurs cheveux sont dans un état qu’elles ne
peuvent faire autrement que de porter des
extensions »
 Il a fallu mettre au point une stratégie nouvelle
 Rachat d’une marque existante, disposant à la
fois de la compétence technique et d’un
référencement auprès des canaux de
distribution
 La rachat du nom Soft sheen et Carson (98% du
marché américain), des méthodes maisons ont
été appliquées
71
 Inauguration de l’institut de recherche sur
la peau et les cheveux ethniques (centre
dédié aux cheveux et peaux noires)
 Des communiqués de presse ont été
déclenchées
(couvrir cet événement)
 Des recherches sur les cheveux d’origines
africaines, font l’objet de pas mal d’articles
de presse
 Le groupe est devenu un acteur de poids
auprès de la communauté scientifique qui
s’intéresse aux pathologies propres aux
peaux et aux cheveux des noirs et des métis
72
 L’Oréal sponsorise un symposium
international sur le sujet (les effets du
défrisage des cheveux et comment réduire
les dommages causés à la chevelure…)
 D’autres événements sont créés, une
récompense attribuée à un coiffeur
virtuose sur chevelure féminine noire,
lancé en Afrique du Sud en 1998 et dans
20 pays africains a été dupliqué en Europe
depuis 2003
 Parrainage d’une exposition parure de
tête, qui a mis en scène en 2003 de
magnifique sculptures et parures
africaines au musée Dapper à Paris
73
 Des tournées sont organisées à
travers l’Europe, avec distribution
d’échantillons et démonstrations
grandeur nature

74
 Comment Dessange impose la
french touch
au monde

 Problème :
Sortir d’un marché français
devenu trop concurrentiel en
développant une marque de
coiffure de luxe dans des pays où
le concept n’existe pas

75
 Solution :
Confier l’implantation de l’enseigne à
un « master franchisé » dans chaque
pays et l’obliger à dupliquer les
recettes qui font le succès en France.
Et contrôler de prés ses performances
 Résultats :
Dessange a ouvert 320 salons dans 38
pays. Les ouvertures se multiplient et
la notoriété décolle. La marque a le
statut de leader mondial sur le haut
de gamme
76
 La Tahlia Avenue de Djedda est l’équivalant
des Champs Elysées version saoudienne
 Des femmes vêtues de leur « abaya » noire,
le tchador local, font la queue devant la
luxueuse galerie commerciale
 Un salon Dessange ouvre ces portes en
2000, 500 mètres carrés, que du personnel
féminin
 Chaque matin, 4 chauffeurs viennent
chercher les coiffeuses françaises qui
résident dans une villa dans la banlieue chic
de la ville, elles sont payées trois fois plus
qu’en France, elles ont du personnel de
maison, TV par satellite et partent tous les
10 jours en vacances en Egypte ou Dubai
77
 Dessange est installé dans 38 pays (Inde,
Qatar, Dubaï et le Koweït), a ouvert 320
salons de coiffures et inauguré cent
boutiques de maquillage. En 2002,
l’enseigne recevait 44.000 clientes par jour,
devenu le leader mondial de la coiffure de
luxe
 Au début des années 90, Dessange est
confronté à la stagnation du marché en
France ; l’étranger devient
incontestablement intéressant
 Dans certains pays comme la Russie, le
concept de coiffure pour dame n’existe pas
 À Hongkong, les clientes dépenses 500
euros par visite! Dessange à industrialisé
son métier 78
 L’enseigne se base sur trois leviers : la «
master franchise », la duplication de ses
méthodes de travail et la surveillance de
ses coiffeurs
 Dessange a été le premier à lancer des «
masters franchisés » dans la coiffure, il
confie la responsabilité totale de son
développement dans un pays à un
responsable local (investisseurs financiers)
 Aux USA la marque est au mains de la
richissime Dominique Folloroux-Ouattara,
épouse d’un vice-président du FMI, à
milan, Enrico Bregolin est un ancien
commercial qui a fait fortune chez l’Oréal,
à Moscou, Alexeï Voltchkof ex-KGB
79
 Les masters franchisés ont une lourde
liste de tâche à remplir (ouverture d’une
école de formation, de vendre du
maquillage et de lancer Camille Albane, la
seconde marque du groupe, positionnée
moins haut de gamme
 L’installation d’un salon Dessange exige
l’existence d’une classe aisée et que les
autres marques de luxe comme Chanel ou
Givenchy s’y installe aussi
 Au pays à faible pouvoir d’achat comme la
pologne où les dépenses moyennes chez le
coiffeur est de 15 euros, le groupe installe
des salons Camille Albane. En Italie c’est
le contraire
80
 Les masters franchisés paye à la famille
Dessange « droit d’entrée », obligation de
se fournir auprès de la centrale d’achat
Dessange (brosses et les barrettes…)
 Le master franchisé doit s’imprégner de
la culture d’entreprise, des méthodes,
décoration des salons, les couleurs (tous
les salons doivent avoir la même
structure architecturale)
 Dessange travail à obtenir une
certification ISO 9001
 Les peignoirs sont toujours neufs et leur
enveloppe sous cellophane est déchirée
devant la cliente ; les brosses sont
stérilisés entre chaque cliente 81
 Une adaptation aux us et coutumes locaux,
en Arabie Saoudite, l’espace entre les
fauteuils et deux fois plus large qu’en
France (les clientes tiennent à leur intimité)
 Des formations en terme de gestion et
d’approche de la clientèle sont suivies
régulièrement (comment dire bonjour,
penser à servir un café, se vouvoyer entre
coiffeurs…)
 Création des écoles de formation où chaque
coiffeur est tenu de venir deux fois par an
 Pour son lancement dans des pays nouveaux,
Dessange se rapproche auprès des
magazines spécialisées afin d’associée la
coiffure à l’hygiène
82
 Comment Nivea prend soin
des hommes
 Problème :
Nivea pressentait un marché des
cosmétiques pour hommes. Mais ni sa
gamme ni son image, très familiales, ne
s’y prêtaient
 Solution :
Lancer ses produits liés au rasage, dans
des gammes existantes, et n’introduire
que progressivement les soins de beauté
 Résultats :
Les ventes ont doublé en deux ans, sur un
marché masculin en forte hausse
83
 Vendre des crèmes de beauté aux hommes!
était une idée irréalisable voici une quinzaine
d’années
 Nivea était la seule à prendre le risque
 Sa gamme de soins pour la peau destinée aux
hommes et commercialisée en grande
distribution a été lancée en 1989 comme un
pari
 Nivea for men avait bien ces raisons, elle est
bien réussi, dans cette conquête la France a
servi de test (les ventes y sont en forte
croissance)
 Nivea avait remarqué que, dans l’intimité des
salles de bain, les comportements des
hommes ont changés ; les hommes consacrent
de plus en plus de temps à leur toilette
84
 Enfermée à double tour dans leur salle de
bain, beaucoup d’hommes chipent de temps
à autre un peu de crème dans les pots de
leur épouse
 Beaucoup avaient des lotions après-rasage
très alcoolisées, ils étaient à la recherche de
produits plus doux pour la peau
 En catimini, les hommes prenaient donc des
soins de leur visage, sans se l’avouer
vraiment
 Ils avaient envie de se faire beaux, mais les
freins restaient forts
 Nivea a fait des efforts dans deux directions
 D’abord, sur le choix des premiers produits
de la gamme ; sera lancée à partir des
accessoire rasage 85
 Parallèlement une communication à pas
comptés fût évoluer (dans les pubs la femme
sera présente pendant dix ans avant de
s’éclipser en douceur)
 Contrairement à Gilette, Mennen ou Brut,
Nivea n’a aucun historique vis-à-vis des
hommes
 « C’était une marque familiale née de la
fameuse crème en boîte métallique bleue »
 Pour entrer sur ce marché, Nivea décide de se
donner une légitimité en s’installant sur les
rayons de mousse à raser et d’après rasage
 Une campagne de sensibilisation pour
convaincre les grandes surfaces, très réticente
à l’époque, présentation les bienfaits des
crèmes et lotion…
86
 En 1995, Nivea for men s’enrichit d’un soin
complet, une crème qui nettoie, hydrate et
nourrit la peau (crème en tube plus difficile
d’utilisation)
 En 1997, une ligne pour les peaux sensibles
baptisée « sensitive » voit le jour
 Trois ans plus tard, c’est un produit contre les
« points noirs », c’est un patch, une sorte
de sparadrap
 Sans le savoir l’homme franchit la ligne jaune,
il passe de la crème de soin au produit de
beauté
 Il fallait rassurer les hommes à utiliser ce
produit, et aussi convaincre…les femmes de
l’acheter, car se sont elles qui font les courses
87
 Des articles sur les nouveaux magazines
masculins, pour inciter à l’utilisation des
crèmes afin de changé les mentalités
masculine
 Au même temps, de fort messages
publicitaires, où une femme est présente
au côté de l’homme. Dans un spot télévisé
diffusé en 1993, une jolie blonde applique
à un mannequin un baume après rasage, «
grâce à la présence de la femme, l’homme
qui regardait la pub a eu le sentiment
d’avoir le feu vert de celle qui partageait
sa vie »
 Quant aux femmes, elles pouvaient penser
qu’un homme utilisant des produits de
soin n’en était pas diminué pour 88 autant
 Le lancement de la crème revitalisant
Q10 à eu un succès inattendu est
impressionnant, 150.000 unités
vendues en 2001, un flacon est
acheté toutes les 90 secondes en
2005

89