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Gestion de projet

Table des
matières

Introduction 5

I - Gestion de projet - partie 1 7

A. Définition d'un projet....................................................................................7


1. Définitions........................................................................................................................7
2. Certifications....................................................................................................................8
3. Principales caractéristiques d'un projet.................................................................................9
4. Les parties prenantes d'un projet......................................................................................14
5. typologie des projets.......................................................................................................16

B. Les actions à mener lors de ces grandes phases.............................................24


1. La phase d'avant-projet...................................................................................................24
2. Exemple d'études de faisabilité.........................................................................................24
3. La phase de définition du projet........................................................................................26
4. La phase de réalisation du projet ......................................................................................32

Solution des exercices rédactionnels 37

3
Introduction

5
Gestion de projet
I -

I
- partie 1

Définition d'un projet 7


Les actions à mener lors de ces grandes phases 24

A. Définition d'un projet

1. Définitions

Définition
"Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et
progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n'a pas encore d'équivalent"
(AFNOR)
« Le projet est un ensemble d'actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié
non seulement un début, mais aussi une fin. »
AFITEP, Dictionnaire de management de projet [1996]
« processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but
d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que des
contraintes de délais, de coûts et de ressources »
[ISO10006, 1997]

Remarque
Il existe une contradiction dans le projet entre la novation, l'inconnu, le risque
d'une part, et la nécessité d'une méthode, d'une rigueur, bref d'une conduite
d'autre part.
La notion d'objectif est clairement explicitée (Afitep et Iso)
La notion d'ensemble d'activités ou d'actions est retenue mais il faut tout de même
distinguer le projet d'un ensemble d'opérations.

Les principales distinctions sont que les activités ou actions d'un projet
sont temporaires et présentent un caractère d'unicité.

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Gestion de projet - partie 1

Exemple
Un grand constructeur automobile produit 2000 véhicules par jour, il s'agit
d'opérations, par contre s'il envisage de fabriquer une voiture de "formule 1" on
parlera de projet.
Bien que les produits finaux soient des automobiles le caractère d'unicité prévaut
dans le cas du projet alors que dans le cas des opérations il s'agit plutôt d'actions
répétitives.
D'autres caractéristiques distinctives apparaissent avec cet exemple, notamment le
caractère original pour le projet qui induit de fortes incertitudes quant au produit
final.
Par exemple lorsqu'un constructeur automobile décide de produire un nouveau
modèle, au début du projet, l'incertitude est forte car les formes, la motorisation,
les versions etc. ne sont pas définies.
Par contre aussitôt que la fabrication série débute le projet est fini et l'on rentre
dans une phase d'opérations pour laquelle l'incertitude est moindre car toutes les
caractéristiques du véhicule sont définies.

Remarque
Temporaire ne signifie pas de courte durée.
Certains projets peuvent durer plusieurs années mais ils ont tous une fin prévue
lorsque les objectifs du projet sont atteints.
Si les objectifs ne peuvent être atteints alors le projet est abandonné.

Activités Projet Activités opérations

Non répétitives Répétitives

Décisions irréversibles Décisions Réversibles

Incertitude forte Incertitude faible

Influence forte des variables externes Influence forte des variables internes

Tableau 1 Différences entre Activités « projet » et Activités « opération »

2. Certifications

Ce cours ne vise aucune certification, il est plutôt destiné à donner les bases de la
gestion de projet .
Toutefois il existe un grand nombre de certifications dans le monde qui utilisent des
méthodologies spécifiques.
Nous ne les citerons pas toutes mais il est bon de connaître les principales.

a) PMI
Le Project Management Institute propose plusieurs certifications basées sur ses
différents standards, tous d'abord le CAPM(r), ou Certified Associate in Project
Management, qui ne nécessite aucune expérience professionnelle mais uniquement
d'avoir suivi une formation de préparation, puis le plus connu, le PMP(r) ou Project
Management Professional, qui en plus de la formation (35h) nécessite de pouvoir

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Gestion de projet - partie 1

justifier de 4500h au moins de pratique en management de Projets.


Ces deux certifications sont basées sur le PMBOK Guide(r), A guide to the Project
Management Body of Knowledge.

b) Prince2
(PRojects IN Controlled Environnements) : Prince2(tm) est la méthodologie de
Project Management éditée par l'OGC britannique (Organization of Governmental
Commerce).
Elle comporte deux niveaux : Prince fondamental qui valide les connaissances de
base de la méthode et Prince 2 praticien qui certifie une maîtrise parfaite de la
méthode .

c) IPMA
L'IPMA, International Project Management Association, basée en Suisse, est une
fédération d'associations locales (1 par pays), dont par exemple l'AFITEP est le
représentant pour la France, la GPM pour l'Allemagne, ou la SMP pour la Suisse,
etc.
Le programme de certification se présente de la manière suivante :
- Level D : équivalent au CAPM (r) du PMI (r) ou au Fundation de Prince2 (tm).
- Level C : Chef de Projets, un cas à présenter sur un projet.
- Level B : Directeur de Projets.
- Level A : Directeur de Programmes.
Puis des certifications spécifiques sur les domaines suivants :
- Planification.
- Estimation.
- Coutenance. (maîtrise des coûts)

3. Principales caractéristiques d'un projet

Il existe une telle variété d'activités regroupées sous le nom de projet que nous
allons essayer de définir les principales caractéristiques communes à la majorité
des projets.

a) Caractère d'unicité
Le produit ou le service d'un projet est unique ou a un caractère d'unicité.

Remarque
Le produit ou le service peut être unique même s'il fait partie d'un ensemble très
important. Citons comme exemple : un appartement dans une résidence
immobilière.
Les appartements sont tous uniques car ils n'ont pas le même propriétaire et/ou le
même emplacement.
b) Durée limitée
Tout projet a un début et une fin explicite.

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Gestion de projet - partie 1

c) Objectifs
Chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui
permettent la satisfaction d'un besoin spécifique et particulier.

Exemple
Exemple de problèmes rencontrés dans un projet où les objectifs finaux n'avaient
certainement pas été clairement définis.
Le projet consiste à mettre en place de nouvelles passerelles au dessus d'une voie
ferrée.
Problèmes rencontrés (réels) :
mauvais gabarits des passerelles : les wagons ne passent pas.
Une 1ére fois modifiées, les contrepoids tapaient dans les conduites.
Une 2éme fois modifiées elles se positionnaient mal sur le dôme.
Une 3éme fois modifiées, les pieds ne tombaient plus sur les massifs, suite aux
dernières modifications, elles ne remontaient pas assez haut ....
d) Novation
La novation est toujours présente dans un projet car le produit du projet est
toujours nouveau.
La novation peut être partielle si le produit final de deux projets est similaire mais l'
exécution du projet peut être complètement différente.

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Gestion de projet - partie 1

Exemple : Construction d'une autoroute


Si une autoroute n'est pas une chose nouvelle en soi, ce qui est nouveau à chaque
fois ce sont les particularités des terrains traversés (couches géologiques, accidents
naturels tels que rivières, collines ..., type d'habitat rural, citadin, etc..) qui font de
chaque autoroute un projet nouveau.
e) De l'incertitude
Dans tout projet il y a une part d' incertitude liée au caractère unitaire mais aussi à
l'environnement extérieur qui peut être difficile à appréhender.

Exemple : Réalisation d'un tunnel


Il est difficile de prévoir exactement à l'avance la dureté des matériaux que l'on va
rencontrer et cela donne une incertitude sur la vitesse d'avancement des travaux.
f) Des contraintes : de délai, de qualité et de coût

Schéma
Sur le schéma l'objectif est situé au centre de gravité du triangle ce qui veut dire
que les contraintes(coût,qualité, délai) sont équivalentes mais cela peut diverger
suivant le type de projet .

Schéma

Exemple
Dans le cas où le projet doit se faire à une date fixe (manifestation) le centre de
gravité va se déplacer plus vers le sommet du triangle « délai ».

Un travail d'équipe multi-compétences


Il est très rare de trouver un projet ne comportant qu'un seul métier, dans de
nombreux cas la réalisation d'un projet mobilise plusieurs corps de métier ou
plusieurs compétences.

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g) Irréversibilité forte
La capacité d'action est très forte au début mais au fur et à mesure que le projet
avance et que des décisions sont prises, elle diminue car les choix faits en début de
projet limitent les possibilités d'action en fin de projet.

Schéma

Exemple : Un nouveau produit


Au début du projet tout (ou presque) est ouvert et la capacité d'action est très
forte; en revanche la connaissance du produit final est très faible. Au fur et à
mesure de l'avancement du projet la conception et la définition du produit avancent
et des décisions sont prises qui limitent ensuite les choix et la capacité d'action
(voir schéma de Midler 1993). Par contre la définition du produit est de plus en plus
précise.
h) Exercice rédactionnel
L'entreprise Sacavano a décidé de réaliser un nouveau produit et de le présenter au
prochain grand salon professionnel dans un an. L'entreprise compte sur la
nouveauté de ce produit qui va la démarquer de la concurrence en prenant de
l'avance et lui permettre ainsi de dynamiser ses ventes.
Une enveloppe budgétaire de 600.000 € a été prévue pour le projet.
L'investissement consenti dans ce nouveau produit représente pour l'entreprise une
très forte charge et ne peut être dépassé. Toutefois afin de pouvoir rivaliser avec
les produits concurrents déjà existants qui sont de qualité irréprochable, le nouveau
produit devra être réalisé avec des normes qualité très strictes.

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Gestion de projet - partie 1

Question
[Solution n°1 p 35]
Dans l'exemple de projet ci dessus classer par ordre d'importance les contraintes
suivantes : contraintes de qualité, contrainte de coût, contrainte de délai.

4. Les parties prenantes d'un projet

Suivant la nature du projet il peut exister plusieurs types de parties prenantes qui
peuvent avoir des intérêts parfois divergents.
Dans certains projets certaines parties prenantes peuvent jouer plusieurs rôles à la
fois.
Nous allons présenter les principales parties prenantes qui peuvent être des
individus ou des organisations.

a) Le maître d'ouvrage (ou Porteur du projet ou


Commanditaire)

Définition
Personne physique ou morale pour le compte de qui l'objet du projet est réalisé,
responsable de la définition des objectifs du projet et de la décision d'investir dans
le projet.

Le terme maître d'ouvrage est issu des projets de construction de bâtiments ou de


génie civil, il s'est répandu dans des projets de tous ordres (développement
informatique,campagne commerciale..)
Le porteur du projet peut être :
• un client externe
• l'entreprise elle-même qui décide de réaliser le projet pour son propre compte

b) Le maître d'œuvre du projet (ou Réalisateur)

Définition
Personne physique ou morale qui, pour sa compétence, est chargée par le maître
d'œuvre de la réalisation du projet.

Le chef de projet choisit l'équipe projet et l'anime, organise le projet et le conduit; il


est responsable du résultat du projet devant le maître d'ouvrage.

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Gestion de projet - partie 1

Schéma

c) L'équipe projet
Elle est choisie par le chef de projet.
Elle comprend les personnes prenant une part active dans la réalisation du projet,
les responsables de lots de travaux ou de tâches.
Elle doit être limitée en taille (une dizaine de personnes par exemple).

d) Les responsables hiérarchiques


Lorsque les membres de l'équipe sont «mis à disposition» pour la durée du projet,
ils dépendent de leurs responsables hiérarchiques.

e) Partenaires
Le chef de projet peut avoir besoin de partenaires en plus des membres de son
équipe projet qui peuvent être des fournisseurs, des sous-traitants ou des
laboratoires de recherches ou tout autre partenaire utile au projet.

f) Le comité de pilotage
Il intervient pour des décisions «politiques» importantes que le chef de projet ne
peut prendre seul.
Il est choisi par le maître d'ouvrage.

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Gestion de projet - partie 1

5. typologie des projets

a) Taille des projets


Les méthodes de gestion de projets vont bien sûr dépendre de la taille des projets
et aussi de la complexité des projets.
Taille du projet Equipe projet Budget Moyen Durée moyenne Exemple
Grand projet >100 personnes Quelques Geuros Quelques années Tunnel sous la manche
Projet moyen De 10 à 100persones Quelques Meuros Quelques mois Lancement d'un nouveau modèle d'équipements
Petit projet 1à10 Quelques Keuros Quelques semaines Informatisation d'une procédure de gestion
Management de projet 3 Gidel et Zonghero

Tableau 2 Tableau

b) Les structures organisationnelles


Les organisations peuvent être classées en deux types :
- Les organisations gérées par projets :
C'est le cas des entreprises ayant adopté le management par projets ou celles dont
l'activité consiste essentiellement à réaliser des projets pour d'autres entités
comme des cabinets d'architectes,des sociétés d'ingénierie, des entreprises de BTP.
- Les organisations dont la structure ne se réfère pas aux projets :
Comme le sont les manufactures, les usines de montage, et qui ont rarement un
système de gestion convenant effectivement et efficacement aux besoins de
projets.
Les organisations ou les entreprises ont des structures organisationnelles couvrant
une large gamme de structures qui va depuis le type fonctionnel (hiérarchique)
jusqu'aux organisations par projet.

Schéma

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Gestion de projet - partie 1

L'organisation fonctionnelle classique repose sur la hiérarchie, où chaque employé a


un supérieur bien identifié.
Elle est organisée autour de grandes fonctions telles que bureau d'études,
production, marketing, finance.

Exemple
Si le développement d'un nouveau produit est entrepris dans une organisation
purement fonctionnelle. La conception sera réalisée par le bureau d'études, si une
question se pose au niveau de la production il faut remonter au responsable du
bureau d'études qui posera la question au responsable production.
La réponse sera transmise par le responsable du bureau d'études au chef de projet
nouveau produit du bureau d'études.
Il n' y a pas de communication transversale.

Schéma
A l'autre bout de la gamme se trouve l'organisation par projet dans laquelle les
membres de l'équipe projet sont souvent regroupés dans un même local. Le
pouvoir hiérarchique des chefs de projet est plus important ainsi que leur
autonomie.

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Gestion de projet - partie 1

Schéma
Dans une structure matricielle, la structure par fonctions est conservée mais la
coordination du projet peut se faire en partie transversalement via un
coordonnateur ou chef de projet sans passer par toute la structure hiérarchique.
Les différences entre les types de structure matricielle (faible à forte) viennent
principalement du rôle du chef de projet, de la part de personnel affecté au projets
ainsi que la part de l'équipe de gestion affectée aux projets (voir tableau).

Structure mixte
Toutefois il est possible de retrouver, dans une entreprise de culture foncièrement
hiérarchique, et lorsque le projet est critique pour la survie de l'entreprise, une
équipe spécialement affectée à ce projet.
Cette équipe aura beaucoup de caractéristiques d'une organisation par projet
(travaillant à plein temps sur le projet,en autonomie par rapport au système
hiérarchique).

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Gestion de projet - partie 1

Tableau résumant les principales caractéristiques des différentes


catégories de structures.
Type d'organisation Matricielle
Fonctionnelle Organisation par projets
Caractéristique du projet Faible Équilibrée Forte
Autorité du chef de projet Faible ou nulle Limitée Faible à modérée Modérée à forte Forte à presque totale
Par de personnel affecté aux projets Pratiquement pas 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Rôle du chef de projet Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps Plein temps
Affectation de l'équipe de gestion Temps partiel Temps partiel Temps partiel Plein temps Plein temps
Source: PMBOK
Tableau 3 Tableau

c) Les grandes phases d'un projet

Il existe une grande variété de modèles de description des phases d'un projet
(modèle en V, en spirale....) qui varient en fonction du type de projet s'il s'agit par
exemple de la conception d'un nouveau produit, de la construction d'un bâtiment,
d'un produit pharmaceutique, du développement d'un logiciel.
i Exemples

Exemple : Exemple de cycle en V utilisé en programmation de


logiciels

Schéma

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Gestion de projet - partie 1

Exemple : Exemple de cycle en spirale

Schéma
1. détermination des objectifs, des alternatives et des contraintes
2. analyse des risques, évaluation des alternatives
3. développement et vérification de la solution retenue
4. revue des résultats et vérification du cycle suivant.

Chaque spécialité (bâtiment, automobile, pharmacie..) va définir un cycle type de


vie du projet. Afin de simplifier nous allons définir un ensemble de phases pouvant
s'appliquer à un grand nombre de petits projets.
Ces phases peuvent être découpées en sous-phases comme par exemple dans la
phase d'avant-projet on peut trouver une phase d'avant-projet sommaire puis une
phase d'avant-projet détaillée.
L'achèvement d'une phase de projet est en général marqué par la réalisation d'un
ou plusieurs livrables. Un livrable est un résultat réel produit directement par le
projet cela peut être par exemple une étude de faisabilité, un prototype...
En général une revue de projet est réalisée à la fin de chaque phase, elle permet de
décider si le projet doit passer à la phase suivante mais aussi de vérifier et
d'approuver les livrables de la phase.
Toutefois lorsque les risques sont jugés suffisamment faibles certaines phases
peuvent se chevaucher et la phase amont débuter avant la validation des livrables
de la phase aval.

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Gestion de projet - partie 1

Principales phases dans un petit projet


On retrouve souvent dans un petit projet 4 grandes phases. Ces phases peuvent
être découpées en sous-phases comme par exemple dans la phase d'avant-projet
on peut trouver une phase d'avant-projet sommaire puis une phase d'avant-projet
détaillée.
Plus la taille du projet sera importante plus la partie avant projet sera détaillée, elle
pourra comporter une étude d'opportunité évaluant et sélectionnant les différentes
idées de projet.
Cela donne la possibilité au maître d'ouvrage (client) de réaliser des choix de façon
progressive et avec une meilleure connaissance du projet étant donné les
investissements plus importants.
De même la phase de réalisation est souvent découpée en plusieurs phases
correspondant généralement à des jalons importants du produit du projet.
Par exemple pour un produit nouveau on retrouvera les phases de conception, de
production d'essais/mise en place du produit.

Schéma
ii La phase d'avant-projet
Permet de passer de l'idée initiale au projet formalisé elle aboutit à la décision du
maître d'ouvrage de démarrer ou non le projet.
Le maître d'ouvrage doit vérifier la faisabilité de l'idée en réalisant ou en
faisant réaliser une étude de faisabilité technico-économique ; si la
décision de poursuivre est prise, un cahier des charges plus précis doit être
établi.

Schéma
iii La phase de définition du projet
Est celle de la mise en place du projet, de l'organisation du projet et des outils de
gestion associés.
Le maître d'ouvrage a décidé de démarrer le projet, il a choisi un maître d'œuvre et
le chef de projet a été désigné.
Celui-ci doit constituer l'équipe projet, préciser le contenu du projet et élaborer le

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Gestion de projet - partie 1

référentiel de gestion ou le plan du projet qui servira de guide tout au long du


projet.
Cette phase est parfois négligée pour pouvoir débuter plus rapidement la phase de
réalisation du projet mais c'est une erreur car la réalisation du projet va forcément
prendre du retard s'il n'est pas correctement défini au départ.

Exemple

Schéma
Dans le cas du projet 1 c'est-à-dire sans phase de définition du projet le projet
prendra inévitablement des retards car on n'aura pas anticipé par exemple des
tâches ayant des durées incompressibles telles que la commande de fournitures ou
alors pas prévu des actions permettant de pallier des aléas courants ou prévisibles.
Dans le cas du projet 2 la phase de réalisation du projet débute après la phase de
définition mais le projet progressera beaucoup plus vite et rattrapera le projet 1.
iv La phase de réalisation du projet
La phase de réalisation est pour le chef de projet, une phase de pilotage à l'aide du
référentiel ou du plan de projet élaboré dans la phase de définition.
Il supervise l'exécution des différentes tâches nécessaires à la réalisation du projet
et gère les modifications qui apparaissent au fur et à mesure de la réalisation.
v La phase de clôture
Livraison et réception du produit du projet, transfert aux utilisateurs, prévision du
reclassement des membres de l'équipe clôture des contrats avec les fournisseurs et
sous-traitants capitalisation.
Un bilan doit être réalisé en fin de projet, afin de capitaliser les savoir-faire et
l'expérience acquise.
Souvent négligée cette phase est très importante pour l'organisation car elle
permet pour les projets futurs de capitaliser à la fois sur les erreurs à éviter pour de
futurs projets similaires et aussi sur de bonnes pratiques ou de bonnes solutions.

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Gestion de projet - partie 1

B. Les actions à mener lors de ces grandes phases

1. La phase d'avant-projet

L'objectif de cette phase étant de disposer d'informations pertinentes pour éclairer


la décision de démarrer ou non le projet. Ces informations sont techniques et
permettent de savoir si les compétences et les moyens techniques de l'organisation
(ou du groupe d'organisations) qui mènent le projet sont mobilisables en interne ou
en externe.
Elles sont aussi économiques et permettent de définir le bilan économique du projet
en terme de retour sur investissement mais elles donnent aussi des précisions par
rapport au marché.
Le résultat de cette phase est généralement une étude de faisabilité technico-
économique.
Lorsque plusieurs projets sont en concurrence les méthodes utilisées peuvent être
des méthodes d'évaluation du profit ou des méthodes d'optimisation des
contraintes afin de définir le projet le plus rentable.
Le futur chef de projet peut être sollicité pour participer à ces études en tant
qu'expert.

2. Exemple d'études de faisabilité

Ce projet de construction d'un nouveau modèle de voiture est décliné tout au long
du cours (toute ressemblance avec une entreprise existante ou ayant existé serait
fortuite).
C'est un projet long (plusieurs années) qui connaîtra des évolutions successives.
La plus grande partie des termes utilisés sera précisée ultérieurement.

1. Présentation du projet
Le Conseil de direction d'une grande entreprise automobile a arbitré, en janvier
2006, entre plusieurs projets :
1. Lancement d'une nouvelle version d'un modèle en cours de déclin
2. Rachat d'une entreprise concurrente, dans un pays éloigné, et lancement de
modèles bon marché.
3. Déclenchement d'un nouveau modèle de voiture.
Après des débats argumentés (que nous retrouverons dans la partie financière), la
troisième solution a été retenue, compte tenu des prévisions de forts changements
dans le secteur de l'automobile.
Une grande partie de l'année 2006 est consacrée à préciser le cahier des charges
qui est arrêté en octobre.
Le véhicule sera :
- une voiture familiale (5 places), de milieu de gamme
- consommation moins de 4,5 litres pour 100 km, un moteur hybride est souhaité
- normes de pollution les plus basses de sa catégorie
- 90 % recyclable
- Prix inférieur à 10000 €
- Fiabilité haute
- Vitesse maximum 150 km/h, avec une accélération convenable

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Gestion de projet - partie 1

- L'habitabilité doit permettre le transport de 4 personnes avec des bagages


Chaque point est précisé et décliné avec des indicateurs précis.
L'objectif est de disposer de cette berline en octobre 2012, dans le cadre d'un
budget maximum de 25 millions d'euros et avec un niveau de qualité de 90 %.
Monsieur Roupie, ingénieur confirmé, est nommé chef de projet

2. Analyse des objectifs


Dès sa nomination, Monsieur Roupie s'interroge sur le calendrier, la démarche, les
grandes étapes et la faisabilité.
Il dispose d'un délai de 2 mois pour fournir un avant-projet qui sera examiné par le
conseil de direction.
Le délai de 6 ans sera-t-il suffisant ? le budget conviendra-t-il ? pourra-t-on
atteindre tous les objectifs ?
Quelle est la priorité ? Respecter les délais ? Respecter le budget ? Respecter les
caractéristiques ?
Application 1 : dans cet exemple, il est possible (on le verra plus tard) que la mise
au point d'un moteur hybride fiable exige un budget total de 25 M € et 8 ans de
mise au point ou 40 M€ et 5 ans de mise au point.
(dans les triangles, le point se déplace).
Si on renonce au moteur hybride, peut-on tenir les autres objectifs de qualité
(pollution, consommation, ...) en restant dans les délais et le budget ?

3. Constitution de l'équipe projet


L'urgent pour le chef de projet est de constituer autour de lui une équipe projet
compétente.
Dans un premier temps il a besoin de plusieurs spécialistes :
a. Un spécialiste moteur qui viendra d'une usine du Sud
b. Un spécialiste carrosserie qui vient d'une usine de l'Est
c. Un expert châssis qui arrive du Sud
d. Un habitué des transmissions qui est déjà dans la région
e. Un architecte d'intérieur qui travaille sur les prototypes
f. Un dessinateur qui travaille en CAO qui viendra des bureaux d'études de l'Ouest.
Cette équipe de 7 personnes se consacrera à temps plein au projet et une réunion
projet est programmée tous les lundis à 15 h.
Application 2 : l'équipe projet est transversale (ses membres arrivent de directions
fonctionnelles différentes).
Cette équipe sera complétée ultérieurement selon les besoins.
L'équipe projet dispose de 2 mois et d'un budget de 300 000 € pour remettre une
étude de faisabilité.
Chaque responsable de tâche se voit confier un objectif précis.

4. L'étude de faisabilité
Tous obtiennent des résultats en accord avec les objectifs, sauf le motoriste qui,
comme on le pressentait, se heurte à des obstacles.
Le rapport remis au comité de direction présente plusieurs hypothèses :
a. Un délai supplémentaire de 3 ans sera nécessaire (octobre 2015)
b. Un budget de 42 M€ sera envisagé
c. On renonce à un moteur hybride et aux objectifs en matière de pollution
d. On propose de développer ce moteur hybride avec un partenaire (partage des

23
Gestion de projet - partie 1

coûts)
e. On propose d'acheter un moteur hybride existant à un concurrent
Application 3 : avantages et inconvénients de chaque solution ?
Réponses :
a) délai trop long,
b) budget trop grand,
c) projet perd de l'intérêt,
d) le moteur ne sera pas unique, donc moins vendeur,
e) on ne maîtrisera pas la technologie ni les développements ultérieurs et on sera
dépendants.
Compte tenu des contraintes financières en cette fin d'année 2006, la direction
refuse les solutions c, d, e.
La décision est prise de modifier le budget et le calendrier. On fixe le budget à 30
M€ avec une sortie du prototype pour décembre 2013.
L'avant projet doit être rendu pour le 30 juin 2007.La décision de lancer la
réalisation de l'avant projet est prise sur cette base.

3. La phase de définition du projet

Objectifs
L'objectif de cette phase est de définir complètement le
référentiel du projet en développant les concepts définis
dans la phase d'avant projet en détaillant suffisamment
pour passer à la phase de réalisation.
Les principaux éléments du référentiel du projet sont :
- la note de clarification (contenu du projet)
- la structuration du projet
- le planning de référence
- le budget de référence
- analyse des risques
- système d'information
- plan de management de la qualité

a) La note de clarification (contenu du projet)


Elle est rédigée par le chef de projet dès le lancement du projet pour toutes les
personnes appelées à travailler sur le projet, ainsi que la hiérarchie, les chefs de
service concernés, c'est un document de référence à usage strictement interne pour
les informer sur l'objet du projet, ses enjeux, ses objectifs, ses contraintes, ses
risques,...
Elle comporte :
- Les éléments de contexte précisant l'origine du projet, les enjeux et la demande
du marché ou d'un client ou tout autre élément ayant incité le lancement du projet.
- On peut y trouver aussi des documents d'entrée tels que des études antérieures,
des expériences analogues, des documents de projets antérieurs.
- L'objet du projet doit y être détaillé : périmètre et phasage du projet et définition
du produit du projet.

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Gestion de projet - partie 1

- La description du produit issu du projet présente les caractéristiques du produit ou


du service pour la création duquel le projet est entrepris. Elle doit prendre en
compte les éléments qui ont généré le lancement du projet. Même si le produit du
projet évolue au cours du projet la description du produit doit être la plus précise
possible afin de permettre la réalisation du projet. Elle comprend la liste des
livrables du projet.
- Les objectifs du projet doivent être précisés sans ambiguïté : coût, performances
(indicateurs qualité) et délai du projet.
- Les parties prenantes du projet maître d'ouvrage, maître d'œuvre, partenaires
etc...
- Les contraintes telles que normes, règlements, brevets, pénalités de retard etc...
- Evaluation des principaux risques.

b) La structuration du projet
WBS : Work Breakdown Structure
La structure de découpage du projet (WBS :Work Breakdown Structure ou
organigramme des tâches OT) organise et définit la totalité du contenu d'un projet.
Elle se présente sous forme d'organigramme dont le premier niveau est le projet
entier, dans les niveaux suivants le projet est découpé de façon arborescent et
hiérarchique. Les éléments du deuxième niveau sont souvent les livrables et le
management de projet mais on peut trouver d'autres formes de découpage telles
des fonctions du produit, des zones géographiques ou des étapes du cycle de vie du
projet.
Les éléments qui se trouvent au niveau inférieur de la WBS sont appelés lots de
travaux et correspondent à des résultats livrables du projet.
Ce découpage simplifie le projet mais aussi affecte à chaque lot de travaux un
responsable, un code unique. Cela permet d'améliorer la précision des estimations
de coût, de délais et de ressources, d'établir une référence de base pour toutes les
parties prenantes du projet de faciliter l'affectation claire des responsabilités.
La structuration du projet dépend de nombreux paramètres (type de management,
complexité du projet, la structure de l'organisation, la disponibilité des
ressources ...) mais l'objectif est de découper le projet en éléments plus petits donc
plus faciles à gérer afin que l'on puisse définir des coûts et des durées pour chaque
élément ainsi que des résultats tangibles et mesurables.
Bien que chaque projet soit unique beaucoup de projets réalisés par la même
organisation sont similaires et peuvent utiliser la même WBS. Dans certaines
organisations des WBS standard sont utilisées comme modèles.

c) Exemples de WBS
Création d'un MBA
Si par exemple une université a le projet de créer un MBA. Chaque cours sera une
tâche à réaliser par un seul professeur responsable. Il y a néanmoins plusieurs
façons d'organiser le contenu du projet.
La première est de découper le projet en lots de travaux : s'il y a 30 cours dans le
programme du MBA et que chaque cours est réalisé par un professeur alors il y
aura 30 lots de travaux.

25
Gestion de projet - partie 1

Schéma
Une autre façon de réaliser le découpage est de regrouper tous les cours par
grandes disciplines : Finances, Grh, Comptabilité ...

Schéma
Une troisième option pour le chef de projet est de diviser le travail à réaliser en
séparant les cours de première et de deuxième année et ensuite de séparer par
grandes disciplines.

Schéma
Dans les trois structures (WBS ou OT) les 30 tâches sont présentes au niveau le
plus bas de l'organigramme et réalisées par des professeurs. Cependant chaque
WBS induit une approche différente d'organisation du projet.
Dans le premier cas, il n'y a que deux niveaux et du point de vue organisationnel

26
Gestion de projet - partie 1

chaque professeur est en lien direct avec le chef de projet qui doit gérer, assurer la
cohérence et intégrer 30 cours.
Dans le deuxième cas, il y a un niveau intermédiaire où pour chaque discipline
différente il y a un comité de professeurs qui est responsable de l'intégration et de
la cohérence des cours.
Dans le dernier cas, il y a un niveau supplémentaire pour gérer l'intégration des
cours.
Cet exemple simple montre que pour un même contenu de projet il peut y avoir
plusieurs structures qui vont changer les modes de gestion et d'organisation d'un
projet. En effet les responsabilités, la planification et le contrôle vont être différents
en fonction de la structure du projet.

Exemple de wbs pour la conception et lancement d'un nouveau


produit

Schéma

d) Les lots de travaux


Le lot de travail est le plus petit niveau de la WBS il doit au minimum être défini par
les éléments suivants :
- Objectifs : une liste de ce qui doit être réalisé lorsque le lot de travail est terminé.
Ce sont des éléments tangibles et vérifiables telle que la réalisation réussie d'une
partie d'un produit, mais aussi des réalisations intangibles comme l'apprentissage
d'un nouveau langage informatique.
- Responsabilité : une personne ou un groupe de personnes doit être désigné pour
assurer la responsabilité de la bonne réalisation de chaque lot de travaux.
- Livrables : chaque lot de travaux a des livrables qui peuvent être des composants
mécaniques ou électroniques,des rapports,des logiciels,des études,des analyses
économiques, des recommandations ....
- Données d'entrée : informations,documents et tout autre élément nécessaire à la
réalisation du lot de travaux.
- Ressources : le responsable de l'exécution du lot de travaux devra estimer les
ressources pour le réaliser (heures de travail,équipement,fournitures ..)
- Durée : de même le responsable de l'exécution du lot de travaux devra estimer le

27
Gestion de projet - partie 1

temps de réalisation en prenant en compte les disponibilités/capacités des


ressources.
- Budget : un budget prévisionnel devra être établi pour chaque lot de travaux
prenant en compte les ressources allouées et la durée de travail.
- Performance : chaque lot de travaux doit comporter des indicateurs de
performance et/ou de respect aux normes et standards qui seront utilisés lors du
suivi de la phase de réalisation.

e) Liste des tâches


Pour établir la liste des tâches (ou des activités ) il faut partir de la WBS et
notamment décomposer chaque lot de travaux en tâches. Il est possible lors de
l'établissement de la liste des tâches que l'équipe projet trouve des livrables
manquants ou mal définis, la WBS doit alors être corrigée en conséquence.
Une tâche est un ensemble d'opérations élémentaires indispensables à l'obtention
du contenu du projet défini dans la WBS.
La liste des tâches doit comprendre un descriptif de chaque tâche explicitant le
travail à réaliser et qui peut prendre la forme d'une fiche de tâche(voir exemple).

Exemple
Dans l'exemple de création d'un MBA chaque lot de travaux est la réalisation d'un
cours.
Les tâches associées à ces lots de travaux peuvent être par exemple :
- écriture d'un syllabus
- écriture d'un polycopié de cours
- réalisation d'un fichier powerpoint de présentation du cours
- réalisation d'un cours pour le web.

Date de création :
PROJET
Date de mise à jour :
FICHE DE tâche
N° du Lot de travaux dans la WBS : :

Nom de la tâche :

Responsable :
TRAVAUX A REALISER

Objectif :
Descriptif des travaux à réaliser :
Données d’entrée (documents, matériel,...) :
Données de sortie (résultats mesurables):
DELAIS RESSOURCES ET COUTS

Date de début (ou tâche antécédente ) :


Date de fin (ou successeur) :
Durée :
Jalons intermédiaires :
Ressources nécessaires et durée d'utilisation:

Budget : dont heures :

VISAS
Responsable de la tâche Chef de projet Chef de service

Tableau 4 Fiche de tâche

28
Gestion de projet - partie 1

f) Planification
La planification sera détaillée dans la deuxième partie du cours.
Elle consiste à établir dans un premier temps le graphe du projet. Il est souvent
appelé PERT (acronyme de Program Evaluation and Review Technique) et permet
d'obtenir le délai du projet .
Pour obtenir le PERT du projet il faut établir les liaisons qui existent entre les
tâches.
Ces liaisons définissent les liens temporels qui existent entre les tâches comme par
exemple les liens d'antériorité mais aussi les liens avec des contraintes et
événements extérieurs.
Le Pert ne prend pas en compte la disponibilité des ressources, aussi en fonction du
Pert il faut ensuite établir le diagramme Gantt pour établir le calendrier/planning
qui tient compte à la fois des contraintes comme les jours fériés les congés ainsi
que la disponibilité des ressources.
Ce planning de référence servira tout au long du projet.

Exemple de planning

Exemple de PERT

g) Budget
L'établissement du budget sera détaillé dans la troisième partie du cours.
Le budget de référence du projet sera établi à partir de la liste des activités, des
ressources associées et du planning de référence.

h) Analyse des risques


L'analyse des risques est détaillée dans la partie 4 du cours.

29
Gestion de projet - partie 1

4. La phase de réalisation du projet

La phase de réalisation est l'aboutissement des phases précédentes car c'est dans
celle-ci qu'est réalisée le produit du projet pensé et décrit dans la phase de
définition.
Le chef de projet et son équipe doivent respecter le référentiel de gestion du projet
en mesurant les écarts dans deux domaines clés : la maîtrise des délais et la
maîtrise des coûts.
Ils doivent aussi s'assurer de la maîtrise de la qualité de la réalisation du projet et
de la conformité du produit du projet par rapport aux cahiers des charges ainsi que
de la gestion des modifications et de la gestion documentaire du projet.
La maîtrise des délais et des coûts nécessite la mise en place d'un suivi intégré et
ne peut se contenter d'une transmission formelle de l'information.
Elle nécessite la mise en place d'outils et de méthodes pour le recueil de l
'information sur l'avancement du projet, l'analyse des écarts, des tendances et de
la valeur acquise (total des sommes dépensées à une date donnée) ainsi que pour
la diffusion de l'information.
Le chef de projet organisera avec l'équipe projet et les partenaires externes
concernés des réunions de suivi d'avancement régulières.
Il doit aussi planifier des revues de projet (avec le maître d'ouvrage) à la fin de
chaque phase de la réalisation qui correspond en général à l'obtention d'un jalon
important du projet.

a) Maîtrise des délais


Le planning de référence du projet est distribué à tous les acteurs.
Le chef de projet recueille l'information sur l'avancement réel du projet et
enregistre le début, le pourcentage d'avancement et/ou la fin de chaque tâche du
projet dans un logiciel de gestion de projet.
Le recueil de l'information peut se faire par la transmission au chef de projet via les
responsables de lots de travaux de fiches de suivi d'avancement physique des
tâches à des intervalles de temps réguliers (chaque semaine par exemple ).
Lors des réunions de suivi d 'avancement programmées par le chef de projet
doivent être analysés les écarts entre la situation réelle et le planning de référence.
Les logiciels de gestion de projets gardent en mémoire le planning de référence et
peuvent aussi recalculer le planning en fonction des dates réelles permettant ainsi
de voir les conséquences de l'état actuel du projet sur les tâches futures.
Certains logiciels montrent par une ligne brisée symbolisant la date du jour les
retards/avances des différentes tâches du projet.
Lors des réunions de suivi d'avancement le chef de projet et son équipe mettent en
place des actions correctives permettant de corriger les écarts à condition que
celles-ci ne dépassent pas les prérogatives du chef de projet définies dans sa
mission.
Ces actions correctives peuvent être des modifications du planning, si les
modifications du planning interviennent sur le chemin critique d'autres actions
peuvent être envisagées afin de ne pas modifier la date de fin du projet.
Par exemple l'augmentation des ressources affectées à une tâche afin de rattraper
le retard constaté peut être une action corrective, la réalisation de la tâche par un
partenaire extérieur, la réalisation de la tâche en plusieurs parties ...

30
Gestion de projet - partie 1

Exemple : Fiche d'avancement


PROJET
Demoaunege Semaine
Responsable : du 15 novembre
CG au 19 Novembre
N° Tâche Intitulé Temps passé (heures) % Avancement Charge restante (heures)
2 - Conception détaillée 40 100% 0
3 - Cahier des charges technique 24 100% 0
4 - Réalisation d'un prototype 3,2 10% 29
7 - Définition gamme de produits 32 100% 0
Tableau 5 Fiche avancement

31
Gestion de projet - partie 1

b) Maîtrise des coûts


Lors des réunions de suivi d'avancement le chef de projet peut utiliser la méthode
du coût total prévu.
Elle consiste à recueillir les engagements réalisés et à estimer le reste à engager
calculé en fonction du reste à faire.
Le reste à faire est mesuré en fonction de l'avancement physique des tâches.
Coût total prévu = engagements + reste à engager.
Le coût total prévu comparé au budget de référence permet d'analyser et
d'anticiper des écarts ainsi que d'identifier les causes de dépassement.
L'analyse des causes de dépassement va conduire le chef de projet à mettre en
place des actions correctives :
S'il s'agit d'une mauvaise évaluation des coûts et des délais, revoir à ce moment-là
avec le maître d'ouvrage (client) les prévisions des travaux à terminer ou à
modifier.
S'il s'agit de méthodes de travail inadaptées (mauvaise organisation, utilisation des
ressources non optimale...) mettre en place les actions correctives afin d'éliminer
les causes.

Exemple : Suivi budgétaire


Dans l'exemple ci -dessous le suivi budgétaire est réalisé à partir des dépenses
engagées et des dépenses prévues pour l'achèvement.
Le budget de référence du début de projet a été changé suite aux modifications
survenues depuis le début du projet pour aboutir au budget révisé.
Après la réunion de suivi d'avancement de novembre 2012 le chef de projet a les
montants des coûts engagés à cette date, l'avancement physique des tâches ainsi
que le reste à engager pour l'achèvement des tâches. Il devra analyser les causes
des écarts pour les tâches (en rouge dans le tableau) où le coût total prévu dépasse
le coût du budget révisé.
Suivi budgétaire du projet 11/2012
Budget reference Budget révisé Budget engagé 11/2012 Reste à engager Cout total prévu
Heures Euros Heures Euros Heures Euros vanct PhysiqHeures Euros Euros
Dépenses internes
Conception et prototypage
- Conception détaillée 110 45 4950 120 45 5400 96 45 4320 80,00% 60 45 2700 7020
Cahier des charges technique 50 40 2000 70 40 2800 49 40 1960 70,00% 21 40 840 2800
-Réalisation d'un prototype 200 50 10000 200 50 10000 182 50 9100 91,00% 25 50 1250 10350
-test du prototype 40 60 2400 40 60 2400 27,2 60 1632 68,00% 12,8 60 768 2400
400 195 19350 430 195 20600 352,6 195 68757 82,00% 77,4 195 15093 83850
Commercialisation
-Définition gamme de produits 75 45 3375 80 45 3600 20 45 900 25,00% 70 45 3150 4050
-fichiers prospect 80 60 4800 90 60 5400 18 60 1080 20,00% 72 60 4320 5400
Communication commerciale 100 80 8000 120 80 9600 12 80 960 10,00% 108 80 8640 9600
-réseau de distribution 50 60 3000 50 60 3000 5 60 300 10,00% 45 60 2700 3000
305 245 19175 340 245 21600 0 245 0 340 245 83300 83300
Industrialisation 0
-Gammes de fabrication 200 45 9000 210 45 9450 21 45 945 10,00% 189 45 8505 9450
-Mise en place production 300 60 18000 300 60 18000 0 60 0 0,00% 300 60 18000 18000
-organisation sous traitance 150 50 7500 160 50 8000 32 50 1600 20,00% 150 50 7500 9100
-formation opérateurs 100 120 12000 120 120 14400 0 120 0 0,00% 120 120 14400 14400
750 275 46500 790 275 49850 53 275 2545 759 275 48405 50950

Total général 1455 715 85025 1560 715 92050 405,6 715 71302 82,00% 1176,4 715 146798 218100

Budget référence : estimation faite lors de l’établissement du budget prévisionnel de référence, à


partir des fiches de tâche
Budget révisé en vigueur : budget initial, dans lequel ont été intégrées les modifications prises en compte
en cours de réalisation
Engagé : dépenses déjà engagées à la date du suivi

Reste à engager : il est évalué en fonction du % d’avancement physique et prend en compte


les coûts du “ reste à faire jusqu'à achèvement ”

Cout total prévu = Budget engagé+reste à engager

Tableau 6 Suivi budgétaire

32
Gestion de projet - partie 1

La méthode des en cours ou analyse de la valeur acquise peut être utilisée, elle est
détaillé dans la troisième partie du cours : elle permet d'analyser les écarts entre le
coût réel des travaux réalisés et le coût budgétisè des travaux prévus . Cette
analyse va différencier les surcoûts dus à des retard de planning et ceux dus à des
dérives budgétaires.

c) Maîtrise de la Qualité
Le management de la qualité doit concerner à la fois le produit du projet
(conformité aux spécifications ou au cahier des charges) et le management du
projet.
Le plan de management de la qualité établi dans la phase de définition précise la
manière dont l'équipe projet met en œuvre la politique de la qualité.
Le plan de management de la qualité décrit la structure organisationnelle, les
responsabilités, les procédures et les ressources nécessaires au management de la
qualité.
Sont aussi définies toutes les activités planifiées mises en œuvre dans le cadre du
système de la qualité pour assurer le respect des standards de qualité exigés par le
projet.
L'assurance qualité peut être réalisée en interne ou par une structure externe non
impliquée dans la réalisation du projet.
Elle s'exerce tout au long du projet et doit aboutir à l'amélioration de la qualité qui
englobe les actions décidées afin d'améliorer l'efficacité et l'efficience du projet.
Ces actions conduisent à réaliser des demandes de modifications ou à mettre en
place des actions correctives.

d) Maîtrise des modifications


Les demandes de modifications peuvent apparaître sous plusieurs formes et
conduire à un élargissement ou à une limitation du contenu.
Elles sont le résultat d 'événements extérieurs tels qu'un changement de
réglementation ou un changement demandé par le client, d'erreurs ou d'oublis dans
la définition du contenu du produit ou dans la structure du projet (WBS).
Ces demandes de modifications doivent être traitées grâce à un ensemble de
procédures écrites formalisées qui définissent comment les documents du projet
peuvent être modifiés ainsi que les niveaux d'approbations nécessaires pour
autoriser les modifications.

e) Maîtrise des risques


La maîtrise des risques permet d'identifier, de quantifier, de réduire et de suivre les
risques.
Ces processus interviennent tout au long de la vie du projet et seront détaillés dans
la partie 4.

33
Solution des
exercices
rédactionnels

> Solution n°1 (exercice p. 13)


1 Contrainte de délai
Il est important de se positionner sur le marché et de présenter le nouveau produit
au salon.
Le lancement commercial des produits se fera au moment du salon.
Si le nouveau produit n'est pas présenté au salon le projet est gravement en
danger car le produit ne pourra être présenté que l'année d'après. Il sera peut être
dépassé à ce moment là par un produit concurrent.
2 Contrainte de coût
Compte tenu de la capacité financière de l'entreprise, il est important de respecter
ce budget afin de pouvoir rentabiliser rapidement cet investissement.
3 Contrainte de qualité
L'objectif de l'entreprise est de se différencier des concurrents par les performances
du produit. Il faut donc concevoir et industrialiser une gamme de produits ayant au
moins des performances identiques à celles obtenues pour le prototype.

35
Gestion de projet

GÉRARD CASANOVA - DENIS ABÉCASSIS


Table des
matières

Introduction 5

I - Gestion de projet - partie 2 7

A. Recueillir et structurer les informations...........................................................7


1. Objectifs..........................................................................................................................7
2. Recueillir et structurer les Informations................................................................................7
3. Exemple.........................................................................................................................10
4. Application.....................................................................................................................11
5. Exercice.........................................................................................................................12

B. Réaliser le diagramme PERT........................................................................13


1. Objectifs........................................................................................................................13
2. Réaliser le diagramme de PERT.........................................................................................13
3. exemple.........................................................................................................................23
4. Application.....................................................................................................................32
5. Exercices.......................................................................................................................33

C. Calcul des dates et calcul des marges...........................................................34


1. Objectifs........................................................................................................................34
2. Calcul des dates et calcul des marges................................................................................34
3. Exemple.........................................................................................................................50
4. Application.....................................................................................................................54
5. Exercices.......................................................................................................................57

D. Contrainte, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons..............................58


1. Contraintes, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons.................................................58

E. Calcul Probabiliste......................................................................................66
1. Principes du pert probabiliste............................................................................................66
2. Incertitudes sur la durée de chaque tâche..........................................................................67
3. Durée du chemin critique.................................................................................................68
4. Exemple.........................................................................................................................68
5. Corrigé de l'exemple........................................................................................................69
6. Exercice rédactionnel.......................................................................................................72

F. Diagramme de Gantt..................................................................................72
1. Objectifs........................................................................................................................72
2. Le diagramme de Gantt...................................................................................................73
3. Exemple.........................................................................................................................74
4. Application.....................................................................................................................76
5. Exercices.......................................................................................................................76

G. Lissage des ressources...............................................................................78


1. Lissage des ressources.....................................................................................................78
2. Exemple.........................................................................................................................80
3. Exercice rédactionnel.......................................................................................................82

H. Logiciel de gestion de projets......................................................................82


1. Différentes fonctions dans un logiciel de gestion de projet....................................................82
2. Etapes de création d'un projet..........................................................................................83

3
3. Autres vues....................................................................................................................89

I. Exercice rédactionnel..................................................................................92

Solution des exercices rédactionnels 95

4
Introduction

5
Gestion de projet
I -

I
- partie 2

Recueillir et structurer les informations 7


Réaliser le diagramme PERT 13
Calcul des dates et calcul des marges 35
Contrainte, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons 61
Calcul Probabiliste 69
Diagramme de Gantt 75
Lissage des ressources 81
Logiciel de gestion de projets 88
Exercice rédactionnel 100

A. Recueillir et structurer les informations

1. Objectifs

Déterminer la liste et l'organigramme des tâches.


Définir les lots de travaux.
Déterminer les ressources associées aux tâches.
Déterminer les antériorités des tâches.

2. Recueillir et structurer les Informations

a) Cours : Déterminer les ressources associées aux tâches


L'organigramme des tâches
Avant la réalisation du Planning d'un projet, il est nécessaire de définir
complètement le contenu d'un projet.
Pour faciliter cette définition nous allons décomposer le projet en sous-ensembles
qui seront plus faciles à gérer et les présenter sous forme
d'organigrammes(organigrammes des tâches :OT, ou Work Breakdown
Structure:WBS).

7
Gestion de projet - partie 2

Projet
Le dernier niveau (niveau 3) correspond aux lots de travaux, il est possible de
descendre l'arborescence jusqu'aux tâches élémentaires mais cela alourdirait
inutilement le schéma.

Dans l'exemple ci-dessus on s'intéresse à la nature de l'activité (fabrication , études, marketing.....)


mais il existe d'autres possibilités de construction :
· Par fonction (issue de l'analyse fonctionnelle utilisée lors de la conception de
nouveaux produits).
· Géographique .
· Par métier (maçonnerie, électricité, peinture ...).
· Par produit .

Durée des tâches


On doit obligatoirement déterminer la durée de chaque tâche.Chaque tâche
nécessite pour être réalisée des ressources (hommes,machines...) , de la quantité
de ces ressources va dépendre la durée de la tâche .

Exemple
Supposons que pour réaliser une tâche de terrassement on ait besoin d'une
quantité de travail de 200 hommes.heures, si l'on dispose de 4 ouvriers
(ressources) pour réaliser cette tâche.
La durée sera alors de : durée= 200 hommes.heures / 4 hommes =50 heures.

8
Gestion de projet - partie 2

Antériorités des tâches


Certaines tâches ne peuvent commencer que lorsque d'autres sont terminées.
Aussi lorsque l'on recueille des informations il faut définir les antériorités de la
tâche, c'est à dire les tâches qui doivent se réaliser avant.
Il peut arriver que certaines tâches ne débutent pas précisément à la fin des tâches
qui leur sont antérieures.
Exemple
On ne peut pas commencer la peinture avant d'avoir fini les plâtres. Il est aussi
possible de chevaucher les tâches et plusieurs types de chevauchements sont
possibles. Par exemple lors de l'usinage et du contrôle d'un lot de 20 pièces on peut
commencer le contrôle sur les premières pièces usinées sans attendre la fin de
l'usinage des 20 pièces.
Soit une tâche A antérieure à trois tâches B, C, E .
· Dans le premier cas entre A et B il existe une contrainte relative CR de 2 jours,
avant de pouvoir débuter A.
· Dans le deuxième cas la contrainte relative est nulle, la tâche C débute aussitôt la
fin de la tâche A
· Dans le troisième cas la contrainte relative est négative, la tâche E débute trois
jours avant la fin de la tâche A

Exemple tâches

Logique de chevauchement
Le troisième cas représente une logique de chevauchement du type fin début car il
existe une contrainte entre la fin de la tâche antérieure( A) et le début de la tâche
postérieure ( E).
Mais il existe d'autres logiques de chevauchement :
Celles qui lient le début de la tâche antérieure et le début de la tâche postérieure :
Début -Début.
Celles qui lient le début de la tâche antérieure et la fin de la tâche postérieure :
Début Fin.
Celles qui lient la fin de la tâche antérieure et la fin de la tâche postérieure : Fin-
Fin.

9
Gestion de projet - partie 2

3. Exemple

a) Exemple
L'exemple qui est traité en parallèle est celui d'un événement (fête,
commémoration etc...)
Après avoir recueilli les informations concernant le projet "événement" vous devez
obtenir un tableau de ce type. La première chose à réaliser est d'établir la liste des
tâches, dans un tableau en indiquant les tâches antérieures aux autres.

Lettre Nom taches durée(jours) Taches antérieures ressources


A Définition du budget 4 5
B Selection thème,date, lieu 3 A 5
C Embauche traiteur 3 B 5
D Annonce interne 3 B 8
E Annonce de presse 4 D 2
F Selection menu 2 C 2
G Location des équipements 4 C. E 3
H Embauche personnel 4 G 4
I Préparatifs 5 G 4
J Evènement 1 I. H. F. 10
Tableau 1 Tableau

10
Gestion de projet - partie 2

4. Application

a) Recueillir et structurer les Informations


Réalisation
Préalablement à l'établissement d'un planning il est nécessaire de recenser
l'ensemble des tâches à réaliser dans le projet, leur durée ainsi que l'enchaînement
de ces tâches.

Simulateur
Pour ce faire, vous allez être mis en situation.
Vous allez prendre les fonctions de directeur de projet pour le nouveau produit de
l'entreprise.
Vous devez dans un premier temps découvrir les différents secteurs (marketing,
fabrication, bureau d'études) de l'entreprise et recueillir des informations sur les
différentes tâches du projet.
b) Les différents secteurs
Marketing
La première des tâches à réaliser est l'étude de marché, sa durée est estimée à 2
jours. Nous mettrons en place la politique publicitaire pendant 3 jours, elle peut
commencer aussitôt que l'avant-projet est terminé.
Pour estimer les coûts (durée probable : 2 jours) nous devrons attendre que l'étude
de faisabilité soit terminée.
Dès que la réalisation des prototypes est terminée nous pourrons les présenter aux
clients, nous avons estimé que cette présentation durerait 3 jours.
La détermination du prix du produit se fera lorsque seront terminées l'étude de
marché et la définition de la politique publicitaire, 4 jours seront nécessaires.
L'évaluation du chiffre d'affaires suivra tout naturellement l'évaluation du prix du
produit cela prendra 2 jours...
La dernière tâche que nous aurons à réaliser est le rapport de synthèse (2 jours)
avant le lancement de la série, pour cela il faudra que soient terminées :
- l'estimation des coûts
- la présentation des prototypes aux clients
- l'évaluation du chiffre d' affaires.
Après la réalisation du prototype nous pourrons le présenter au client (durée
estimée environ 3 jours ).
Aussitôt l'étude de marché et la politique publicitaire terminées nous pourrons nous
atteler à la détermination du prix du produit (4 jours).
Le prix du produit déterminé on peut évaluer le chiffre d'affaires,cette tâche est
estimée à 2 jours.
La dernière tâche attribuée au service marketing est le rapport de synthèse
(2jours), mais nous ne pourrons l'effectuer que lorsque l'estimation des coûts, la
présentation des prototypes aux clients et l'évaluation du chiffre d'affaires seront
terminées....

Fabrication
Ici nous devons réaliser les prototypes, la durée de cette tâche est estimée à 5
jours mais elle ne peut pas commencer avant que l'avant-projet du produit soit
terminé.

11
Gestion de projet - partie 2

Bureau d'études
Ici nous devons tout d'abord réaliser l'avant projet du nouveau produit (environ 6
jours) aussitôt après nous pourrons réaliser l'étude de faisabilité qui devrait durer 3
jours

c) Exercice rédactionnel
Vous devez maintenant établir un tableau avec la liste des tâches, leur durée ainsi
que leurs antériorités et les ressources associées.
Il est inutile de réaliser l'organigramme des tâches, il est réservé à de grands
projets.

d) Exercice rédactionnel
Vous devez maintenant établir un tableau avec la liste des tâches, leur durée ainsi
que leurs antériorités et les ressources associées.
Il est inutile de réaliser l'organigramme des tâches, il est réservé à de grands
projets.

e) Exercice rédactionnel
Vous devez maintenant établir un tableau avec la liste des tâches, leur durée ainsi
que leurs antériorités et les ressources associées.
Il est inutile de réaliser l'organigramme des tâches, il est réservé à de grands
projets.

5. Exercice

a) Exercice rédactionnel
Etablissez sous forme de tableau la liste des tâches, leur durée, leurs
antériorités. (prévoir 1 heure)
Cas DUCRU SA Objet : préparation du Planning de mise en place de la production
des sauces aillou.
La mise en place de la production d'aillou ne pose pas de problème particulier dans
la mesure où les pots de conditionnement de ce nouveau produit restent dans la
gamme des pots de notre fournisseur habituel (ou de modèles similaires proposés
par la concurrence).

Question
[Solution n°1 p 95]
Les éléments demandés sont les suivants :
D'après la direction commerciale, les études de choix du conditionnement (pot,
étiquette, boite individuelle) devraient durer une dizaine de jours ouvrables et
devraient pouvoir débuter aussitôt que le feu vert est donné pour cette opération.
Notre imprimeur, GUTEMB S.A., a été contacté et s'engage à fournir les étiquettes
dans les 8 jours ouvrables suivant le dépôt des maquettes à l'imprimerie et les
cartons d'emballage individuels, 5 jours ouvrables plus tard (du fait de la sous-
traitance des opérations découpe par l'imprimeur).
L'opération d'étiquetage des pots devrait pouvoir s'effectuer en 3 jours pour
disposer d'un stock de 6 000 pots, stock suffisant pour lancer en production une
série permettant de satisfaire une demande de sauce aillou de 400 à 600 unités
(suivant la contenance du conditionnement retenu).

12
Gestion de projet - partie 2

L'approvisionnement des matières premières (extraits de parfum, alcool, ... ) doit


demander 10 jours ouvrables mais la livraison ne peut s'effectuer qu'une fois
réaménagé le petit magasin (aile B) où seraient entreposés les liquides nécessaires
à la fabrication d'aillou ainsi que les pots vides ou remplis.
L'approvisionnement des pots, si l'on table sur le choix d'un modèle courant et d'un
approvisionnement chez BSNA , devrait s'effectuer dans les 6 jours ouvrables
suivant notre commande téléphonique.
Le réaménagement de l'aile B consiste en :
Une réorganisation sur deux niveaux de l'aire de stockage des pots vides (livrés par
palette sous film thermo-rétractable) , le mobilier industriel nécessaire pouvant être
livré et monté en 5 jours ouvrables, si la commande est passée au moins dix jours
avant.
Et en une amélioration de la sécurité du bâtiment (dans lequel aucun inflammable
n'était entreposé jusqu'ici) qui n'interfère pas avec la réorganisation de l'aire de
stockage ; à première vue, ces travaux pourraient être confiés à CLEENMAIN S.A.,
entreprise spécialisée dans la serrurerie industrielle qui demanderait 8 jours mais,
compte tenu de ce qui s'est passé l'an dernier, il me semble raisonnable de tabler
plutôt sur 12 jours ouvrables.
L'accroissement de la charge de travail consécutive à l'introduction d'aillou rend
nécessaire l'embauche d'un P2 et d'un P1, ce qui conduit à un travail de prospection
d'une quinzaine de jours. Toutefois l'étiquetage peut s'effectuer avec les effectifs
actuels
Le remplissage de 6 000 pots (préalablement étiquetés ) est une opération qui
demande 5 jours de travail et la mise des pots en boite individuelle demande un
peu moins de 7 jours de travail mais peut débuter très peu de temps après le début
du remplissage.

B. Réaliser le diagramme PERT

1. Objectifs

Réaliser le diagramme PERT


Etablir les niveaux grâce à la matrice des antériorités
Tracer le PERT

2. Réaliser le diagramme de PERT

Il existe deux grandes familles de diagramme Pert, le Pert potentiel-étapes et le


Pert potentiel tâches. La première (potentiel-étapes) est la plus ancienne, nous n'en
présenterons que le principe car elle est moins souple et moins utilisée, par contre
nous travaillerons surtout sur la deuxième (potentiel tâches).
Pour établir le diagramme Pert nous allons utiliser une méthode : la matrice des
antériorités, celle-ci n'est pas obligatoire mais bien utile car elle permet de répartir
les tâches en niveaux.
Cette répartition préfigure le Pert et facilite son élaboration.
Puis nous utiliserons une deuxième représentation : le graphe sagittal, il s'agit
simplement de représenter le diagramme Pert sans les dates. Il représente le
"squelette" du Pert et est bien pratique en phase d'élaboration du Pert.

13
Gestion de projet - partie 2

a) Cours : matrice des antériorités


Pour établir cette matrice nous allons créer un tableau à deux entrées identiques :
la liste des tâches, suivie d'un tableau comportant des colonnes de niveaux.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A
O B 1
U C
R D
E
F
F 1 1
A
G
I
R H
E I
J
Tableau 2 Tableau
L'entrée horizontale correspond aux tâches antérieures. Le remplissage de la
matrice se fait de la façon suivante:
A l'aide de la liste des tâches et de leurs antériorités compléter ligne par ligne en
plaçant des"1" dans les colonnes où les tâches sont antérieures .
Supposons que la tâche E soit antérieure à la tâche B nous allons donc placer un
"1" à l'intersection de la ligne B et de la colonne E
Supposons que la tâche F soit directement postérieure à D et à E nous allons donc
placer un "1" à l'intersection de la ligne F et de la colonne D et un "1" à
l'intersection de la ligne F et de la colonne E.
Idem pour les autres lignes.
Avec une liste des tâches et de leur antériorités par exemple :

Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir fait E E A A D,E B G J,C,H,F A
Tableau 3 Tableau
cela donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A
O B 1
U C 1
R D 1
E 1
F
F 1 1
A
G 1
I
R H 1
E I 1 1 1 1
J 1
Tableau 4 Tableau
remarque : la tâche A n'ayant pas de tâches antérieures elle ne comporte pas de
"1" sur sa ligne.
Nous allons réaliser un ensemble de deux étapes que nous allons répéter n fois, n
étant le nombre de niveaux.

14
Gestion de projet - partie 2

b) Cours (suite)

Première étape de l'ensemble


Reporter la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau i (i variant de 1 à n)

Deuxième étape de l'ensemble


Déterminer quelles sont les tâches de niveau i : tout simplement ce sont les tâches
pour lesquelles la somme trouvée précédemment est nulle.
Éliminer les "1" de chaque colonne de niveau i.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1
U C 1 1
R D 1 1
E 1 1
F
F 1 1 2
A
G 1 1
I
R H 1 2
E I 1 1 1 1 4
J 1 1
Tableau 5 Tableau

Nous avons réalisé la première étape ci-dessus en reportant la somme par ligne des
"1" dans la colonne de niveau 1(i étant =1)
pour la deuxième
la tâche de niveau 1 est donc la tâche A car la somme des "1" de la ligne A est
nulle.
Nous allons donc éliminer tous les 1 de la colonne A

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1
U C 1 1
R D 1 1
E 1 1
F
F 1 1 2
A
G 1 1
I
R H 1 1 2
E I 1 1 1 1 4
J 1 1
Tableau 6 Tableau

15
Gestion de projet - partie 2

ce qui donne le tableau ci-dessous :

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1
U C 1 1
R D 1
E 1
F
F 1 1 2
A
G 1 1
I
R H 1 1 2
E I 1 1 1 1 4
J 1
Tableau 7 Tableau

Nous avons recommencé la première étape ci-dessous en prenant i = 2 et en


reportant la somme par ligne des "1" dans la colonne de niveau 2.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1 1
U C 1 1 1
R D 1 0
E 1 0
F
F 1 1 2 2
A
G 1 1 1
I
R H 1 2 1
E I 1 1 1 1 4 4
J 1 0
Tableau 8 Tableau

Pour la deuxième étape les tâches de niveau 2 sont donc les tâches D,E et J car la
somme des "1" de leur ligne est nulle.
Nous allons donc éliminer tous les "1" des colonnes D,E et J.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1 1
U C 1 1 1
R D 1 0
E 1 0
F
F 1 1 2 1
A
G 1 1 1
I
R H 1 2 1
E I 1 1 1 1 4 3
J 1 0
Tableau 9 Tableau

16
Gestion de projet - partie 2

ce qui donne :

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A 0
O B 1 1
U C 1 1
R D 1 0
E 1 0
F
F 2 1
A
G 1 1 1
I
R H 1 2 1
E I 1 1 1 1 4 3
J 1 0
Tableau 10 Tableau
En répétant ces deux étapes :
pour le niveau 3 on trouve B,C et F
pour le niveau 4 on trouve G
pour le niveau 5 on trouve H
pour le niveau 6 on trouve I
ce qui nous donne une table des niveaux :

niveaux 1 2 3 4 5 6
tâches A D.E.J B.C.F G H I
Tableau 11 Tableau

c) Cours (suite)
3 Graphe sagittal
31 Pert potentiel-étapes
Nous allons établir le graphe sagittal pour le Pert potentiel étapes.
Dans cette méthode chaque tâche est représentée par un vecteur orienté dans le
sens du déroulement du temps mais de longueur arbitraire.
Chaque vecteur part d'une étape pour arriver à une autre c'est une liaison entre
deux tâches.
La succession de vecteurs constitue un chemin.
Remarque la numérotation des tâches est arbitraire.
Prenons l'exemple précédent pour lequel la répartition des tâches en niveaux est :

niveaux 1 2 3 4 5 6
tâches A D.E.J B.C.F G H I
Tableau 12 Tableau

et la liste des tâches et de leurs antériorités :

Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir fait E E A A D,E B G J,C,H,F A
Tableau 13 Tableau

17
Gestion de projet - partie 2

Nous allons débuter le graphe avec les tâches de premier niveau dans notre cas il
s'agit de la tâche A :

Ensuite les tâches D,E, et J les tâches de deuxième niveau, elles ont toutes les trois
la tâche A pour antécédent. Elles peuvent donc débuter en même temps cela se
représente sur le graphe par des vecteurs en parallèle.

Graphe
Puis nous allons placer les tâches de troisième niveau B,C et F sachant que B et C
ont pour antécédent E et que F a pour antécédent D et E.

Graphe

Remarque
pour indiquer que F a pour antécédent D et E nous avons été obligés d'introduire
une tâche fictive F' cette tâche est de durée nulle. Elle indique simplement que pour
démarrer F il faut avoir fini D mais aussi E.

18
Gestion de projet - partie 2

d) Cours (suite)
Niveau 4
Nous avons simplement la tâche G qui a pour antécédent B.

Graphe

Niveau 5
Nous avons simplement la tâche H qui a pour antécédent G.

Graphe

Niveau 6
Nous avons une seule tâche : I mais elle a quatre antécédents J,F,C et H.

Graphe

19
Gestion de projet - partie 2

e) Cours (suite)
3 graphe sagittal
32 Pert potentiel tâches
Nous allons établir le graphe sagittal pour le Pert potentiel tâches . Dans cette
représentation les tâches sont représentées aux sommets (potentiels) du réseau.
Les vecteurs liant les sommets et toujours orientés dans le sens du défilement du
temps représentent pour leur part les relations de dépendance existant entre les
tâches.

Reprenons l'exemple précédent :

Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir fait E E A A D,E B G J,C,H,F A
Tableau 14 Tableau

Nous pouvons conserver la répartition par niveaux établie grâce à la matrice des
antériorités.

niveaux 1 2 3 4 5 6
tâches A D.E.J B.C.F G H I
Tableau 15 Tableau

Nous débutons le graphe avec les tâches de premier niveau ici la tâche A.

Les trois tâches D,E et J sont de niveau deux et ont pour antécédent la tâche A,
elles vont donc débuter en parallèle juste après A.

Graphe

20
Gestion de projet - partie 2

Les trois tâches B,C et F sont de niveau trois sachant que B et C ont pour
antécédent E et que F a pour antécédent D et E.

Graphe

Remarque
Contrairement à la méthode précédente il n'est pas nécessaire d'introduire une
tâche fictive.
f) Cours (suite)

Niveau 4
Nous avons simplement la tâche G qui a pour antécédent B.

Graphe

21
Gestion de projet - partie 2

Niveau 5
Nous avons simplement la tâche H qui a pour antécédent G.

Graphe

Niveau 6
Nous avons une seule tâche : I mais elle a quatre antécédents J,F,C et H.

Graphe

Remarque
On peut noter sur ce graphe les contraintes qui peuvent exister entre deux tâches.
Supposons que pour réaliser I il faut attendre deux jours après la fin de J, il s'agit
d'une contrainte de type fin-début=2 entre la fin de J et le début de I.

22
Gestion de projet - partie 2

On peut la représenter sur le graphe :

Graphe

3. exemple

a) Exemple 1
L'exemple qui est traité en parallèle est celui d'un événement (fête,
commémoration etc...)

Méthode
La première chose à réaliser est d'établir la liste des tâches, dans un tableau en
indiquant les tâches antérieures aux autres.

Lettre Nom taches durée(jours) Taches antérieures ressources


A Définition du budget 4 5
B Sélection thème,date, lieu 3 A 5
C Embauche traiteur 3 B 5
D Annonce interne 3 B 8
E Annonce de presse 4 D 2
F Sélection menu 2 C 2
G Location des équipements 4 C. E 3
H Embauche personnel 4 G 4
I Préparatifs 5 G 4
J Evénement 1 I. H. F. 10
Tableau 16 Tableau
Ensuite il faut réaliser la matrice des antériorités afin de déterminer les niveaux et
placer les tâches à l'intérieur de ceux-ci.
b) Etape 1
Compléter ligne par ligne en plaçant des "1" dans les colonnes où les tâches sont
antérieures.
exemple ligne B : la tâche B a pour tâche antérieure la tâche A donc je place un "1"
à l'intersection de la ligne B et de la colonne A.
Idem pour les autres lignes.
exemple ligne G : la tâche G a pour tâches antérieures les tâches C et E donc je
place un "1" à l'intersection de la ligne G et de la colonne C et un autre "1" à
l'intersection de la ligne G et de la colonne E.

23
Gestion de projet - partie 2

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
P A
O B 1
U C 1
R D 1
F E 1
A F 1
I G 1 1
R H 1
E I 1
J 1 1 1
Tableau 17 Tableau

c) Etape 2

J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 1.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 1 dans ce
cas, il s'agit de la tâche A

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 1
O C 1 1
U D 1 1
R
E 1 1
F
F 1 1
A
G 1 1 2
I
H 1 1
R
E I 1 1
J 1 1 1 3
A
Tableau 18 Tableau

24
Gestion de projet - partie 2

d) Etape 3
J'élimine tous les "1" contenus dans les colonnes des tâches de premier niveau : ici
tous les "1" de la colonne A.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 1
O C 1 1
U D 1 1
R E 1 1
F
F 1 1
A
G 1 1 2
I
H 1 1
R
E I 1 1
J 1 1 1 3
A

ce qui donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1
O C 1 1
U D 1 1
R E 1 1
F
F 1 1
A
G 1 1 2
I
R H 1 1
E I 1 1
J 1 1 1 3
A
Tableau 19 Tableau

e) Etape 4
J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 2.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 2 dans ce
cas, il s'agit de la tâche B.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1 1
U D 1 1 1
R E 1 1 1
F
F 1 1 1
A
G 1 1 2 2
I
H 1 1 1
R
E I 1 1 1
J 1 1 1 3 3
A B
Tableau 20 Tableau

25
Gestion de projet - partie 2

f) Etape 5
J'élimine tous les "1" contenus dans les colonnes des tâches de deuxième niveau :
ici tous les "1" de la colonne B.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1 1
U D 1 1 1
R E 1 1 1
F
F 1 1 1
A
G 1 1 2 2
I
H 1 1 1
R
E I 1 1 1
J 1 1 1 3 3
A B

ce qui donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1
U D 1 1
R E 1 1 1
F
F 1 1 1
A
G 1 1 2 2
I
R H 1 1 1
E I 1 1 1
J 1 1 1 3 3
A B
Tableau 21 tableau

g) Etape 6
J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 3.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 3 dans ce
cas, il s'agit des tâches Cet D.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 1
F
F 1 1 1 1
A
G 1 1 2 2 2
I
H 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1
J 1 1 1 3 3 3
A B C,D
Tableau 22 Tableau

26
Gestion de projet - partie 2

h) Etape 7
J'élimine tous les "1" contenus dans les colonnes des tâches de deuxième niveau :
ici tous les "1" des colonnes C et D.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 1
F
F 1 1 1 1
A
G 1 1 2 2 2
I
H 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1
J 1 1 1 3 3 3
A B C,D

ce qui donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1
F
F 1 1 1
A
G 1 2 2 2
I
R H 1 1 1 1
E I 1 1 1 1
J 1 1 1 3 3 3
A B C,D
Tableau 23 Tableau

i) Etape 8
J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 4.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 4, dans ce
cas il s'agit des tâches E et F.
il faut avoir terminé niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 1 2 2 2 1
I
H 1 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1 1
J 1 1 1 3 3 3 3
A B C,D E,F
Tableau 24 Tableau

27
Gestion de projet - partie 2

j) Etape 9
J'élimine tous les "1" contenus dans les colonnes des tâches de deuxième niveau :
ici tous les "1" des colonnes E et F.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 1 2 2 2 1
I
H 1 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1 1
J 1 1 1 3 3 3 3
A B C,D E,F

ce qui donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1
I
R H 1 1 1 1 1
E I 1 1 1 1 1
J 1 1 3 3 3 3
A B C,D E,F
Tableau 25 Tableau

k) Etape 10
J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 5.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 5 dans ce
cas, il s'agit de la tâche G.

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
H 1 1 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1 1 1
J 1 1 3 3 3 3 2
A B C,D E,F G
Tableau 26 Tableau

28
Gestion de projet - partie 2

l) Etape 11
J'élimine tous les "1" contenus dans les colonnes des tâches de deuxième niveau :
ici tous les "1" de la colonne G.
il faut avoir terminé niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
H 1 1 1 1 1 1
R
E I 1 1 1 1 1 1
J 1 1 3 3 3 3 2
A B C,D E,F G

ce qui donne

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
R H 1 1 1 1 1
E I 1 1 1 1 1
J 1 1 3 3 3 3 2
A B C,D E,F G
Tableau 27 Tableau

m) Etape 12
J'effectue les sommes par ligne et je les reporte dans la colonne de niveau 6.
Je repère les tâches où les sommes sont nulles, elles seront de niveau 6 dans ce
cas, il s'agit des tâches H et I.
il faut avoir terminé niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
H 1 1 1 1 1 0
R
E I 1 1 1 1 1 0
J 1 1 3 3 3 3 2 2
A B C,D E,F G H,I

on s'aperçoit qu'il reste une tâche de niveau 7: la tâche J

il faut avoir terminé niveaux


A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
R H 1 1 1 1 1 0
E I 1 1 1 1 1 0
J 3 3 3 3 2 2 0
A B C,D E,F G H,I J
Tableau 28 Tableau

29
Gestion de projet - partie 2

n) Exemple 2
Etape 1
La matrice des antériorités nous permet de classer les tâches par niveau.
il faut avoir terminé niveaux
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
A 0
P B 1 0
O C 1 1 0
U D 1 1 0
R E 1 1 1 0
F
F 1 1 1 0
A
G 2 2 2 1 0
I
H 1 1 1 1 1 0
R
E I 1 1 1 1 1 0
J 3 3 3 3 2 2 0
A B C,D E,F G H,I J
Tableau 29 Tableau
il est possible de résumer dans un tableau les résultats :

niveaux 1 2 3 4 5 6 7
s A B C.D E.F G H.I J
Tableau 30 Tableau
En nous aidant de ce tableau et de la liste des tâches et de leurs antériorités, nous
allons pouvoir établir le graphe sagittal.

o) Etape 2
La solution proposée n'est pas unique car il est possible de positionner les tâches de
façon différente mais quelles que soient les positions des tâches.
Le graphe sagittal doit obligatoirement respecter les antériorités des tâches et rien
qu'elles (il ne doit pas représenter des antériorités qui n'existent pas).
Un projet ayant un début et une fin , nous débutons le graphe par un début.
Puis en nous aidant du tableau des niveaux, on s'aperçoit que la tâches A est de
premier niveau,elle débutera le projet suivie immédiatement de la tâche B qui est
de niveau 2.

Les tâches Cet D sont des tâches de niveau trois et ont toutes les deux la tâche B
pour antécédent.

Graphe

30
Gestion de projet - partie 2

p) Etape 2 (suite)
Les tâches Fet E sont des tâches de niveau quatre, F a pour antécédent C et E a
pour antécédent D.

Graphe
La seule tâche de niveau cinq est la tâche G, elle a deux antécédents C et E.

Graphe

q) Etape 2 (suite)
Les tâches H et I sont des tâches de niveau six, elles ont toutes deux pour
antécédent G.

Graphe
La tâche J est la dernière tâche, elle a pour antécédents F, H et I.

Graphe
Voici donc un exemple d'établissement de graphe sagittal où l'on s'aperçoit que la
définition des niveaux au préalable peut s'avérer une aide précieuse.

31
Gestion de projet - partie 2

4. Application

a) Réaliser le diagramme PERT


Préalablement à l'établissement d'un planning il est nécessaire de recenser
l'ensemble des tâches à réaliser dans le projet, leur durée ainsi que l'enchaînement
de ces tâches.
Ce travail a déjà été réalisé dans une leçon précédente.
Votre travail consiste à partir des informations sur les tâches à réaliser le
diagramme Pert.

b) Exercice rédactionnel
Introduction :
Afin de réaliser le Pert vous allez dans un premier temps établir la matrice des
antériorités , elle permet d'ordonner les tâches dans des niveaux, cette étape n'est
pas obligatoire mais elle facilite grandement l'établissement du PERT.
En vous aidant du tableau résumant l'ensemble des tâches et leurs antériorités,
établissez la matrice des antériorités :

Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures


A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Défiinition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 31 Tableau
Matrice des antériorités
pour toutes les tâches directement postérieures à A placer un "1" dans la colonne A
et dans la ligne correspondant à ces tâches, puis faire de même avec les autres
tâches,
cliquez sur le lien pour réaliser l'exercice.

c) Exercice rédactionnel
tableau résumant l'ensemble des tâches et leurs antériorités

Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures


A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 32 Tableau
Complétez cette matrice des antériorités en plaçant les tâches dans les différents
niveaux,

32
Gestion de projet - partie 2

d) Exercice rédactionnel
Les répartitions des tâches par niveau préfigurent le diagramme PERT, elles sont
résumées dans un tableau.

niveaux 1 2 3 4 5
taches A,B C,D,E F,G,H I J
Tableau 33 Tableau
En vous aidant de ce tableau et de celui des tâches et de leurs antériorités

Lettre Nom taches durée(jours) Taches antérieures ressources


A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 3 A
F Estimation des coûts 2 C
G présentation des prototypes au client 3 D
H Détermination du prix produit 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant lancement de la série 2 F,G,I.
Tableau 34 Tableau
Vous avez à réaliser le graphe sagittal qui est le "squelette" du diagramme PERT.
cliquez sur le lien pour réaliser l'exercice.

5. Exercices

a) Exercice rédactionnel
L'entreprise Ordoméca met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de
produits.
Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les lettres A à I et
dont les caractéristiques sont les suivantes :

tâche durée Antécédent


A 5 D
B 2 G.H
C 5 B
D 4
E 2 G.H
F 4 E.I
G 3
H 2 D
I 6 A
Tableau 35 Tableau

Question
[Solution n°2 p 96]
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réaliser le graphe sagittal potentiel-étapes.

b) Exercice rédactionnel
La direction d'un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs.

33
Gestion de projet - partie 2

Ce projet comporte 12 tâches distinctes repérées par une lettre.


L'effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tâche), la durée des tâches
ainsi que les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous.

Tâche Durée (jours) Effectif Antécédents


A 3 5
B 1 2 A
C 5 3 A
D 6 2 B
E 4 4 B
F 2 3 C.D.I
G 9 4 E.F
H 5 4
I 8 4 H
J 2 2 H
K 3 2 I
L 7 4 J.K
Tableau 36 Exercice

Question
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réalisez le graphe sagittal potentiel tâches.

C. Calcul des dates et calcul des marges

1. Objectifs

Calcul des dates et calcul des marges


- Calculer les dates au plus tôt, au plus tard
- Calculer les marges libres, les marges totales
- Déterminer le chemin critique

2. Calcul des dates et calcul des marges

a) Introduction
Il existe deux grandes familles de diagramme Pert,le Pert potentiel-étapes et le Pert
potentiel tâches. La première (potentiel-étapes) est la plus ancienne, nous ne
présenterons que le principe du calcul des dates car elle est moins utilisée,par
contre nous travaillerons surtout sur la deuxième (potentiel tâches).
Méthode : Il existe deux méthodes utilisant les potentiels tâches
La méthode des potentiels.
Créée en 1958 par M.B. Roy, sous le nom de méthode MPM (Méthode des Potentiels
Metra), elle utilise systématiquement des relations d'ordre initiales (Début- Début).
Elle fait partie des méthodes dites "potentiel-tâches" où les Activités (tâches)sont
représentées par les sommets et les relations d'ordre entre activités successives
par des liaisons .

34
Gestion de projet - partie 2

La méthode des antécédents ou méthode PDM.


La méthode PDM (Precedence Diagram Method) a été créée ultérieurement pour
compléter la méthode des potentiels. Elle prend en compte les liaisons Fin-Début,
mais aussi Début-Début, Début-Fin, et Fin- Fin. L'expression du graphe utilise,
comme pour la méthode des potentiels, des rectangles représentant des
activités(tâches) et des flèches représentant les liaisons.

Bien qu'elle n'apporte pas d'évolution majeure nous utiliserons la méthode des
antécédents car c'est la plus récente.

b) PERT à potentiels étapes


Les données du projet sont transcrites sous la forme d'un réseau ou graphe sur
lequel apparaissent clairement les cheminements liant les tâches les unes aux
autres.
Chaque tâche est représentée par un vecteur orienté dans le sens du déroulement
du temps mais de longueur arbitraire. La succession de vecteurs constitue un
chemin.

Remarque
La numérotation des tâches est arbitraire.
Sur la figure ci-dessus ,on peut noter que : Les tâches A et B sont en parallèle.
Elles peuvent débuter en même temps .Les tâches C et D ne peuvent commencer
que si A est terminée.
La tâche F' est une tâche fictive (c.à.d. ne demandant aucun temps) qui traduit le
fait que F doit être terminée pour commencer G.
c) Introduction des temps d'exécution
Données des temps (en jours )
A :5 ;B :3 ;C :2 ;D :4 ;E :7 ;F :6 ;F' :0 ;G :1 ;H :2 ;H' :0
Une étape représente à la fois, la fin des tâches qui lui sont directement antérieures
et le début des tâches qui lui sont directement postérieures.

35
Gestion de projet - partie 2

Schéma
L'étape 3 représente à la fois la fin des tâches B et C et le début de la tâche F.
Généralement, les dates comptent à partir de la première étape qui possède une
date nulle.

d) Durée de la tâche
Date au plus tôt
La date au plus tôt d'une étape quelconque est obtenue en calculant le temps le
plus long nécessaire pour parvenir à cette étape.

Exemple
pour parvenir à l'étape 3 deux chemins sont possibles :
1 3 temps correspondant : 3 jours (la durée de l'étape B)
1 2 3 temps correspondant : 5+2=7jours (la durée de l'étape A et de l'étape C)

La date au plus tôt de l'étape 3 est donc le temps le plus long : 7 jours.

Date au plus tard


La date au plus tard est obtenue en partant de la dernière étape, en retranchant de
la date au plus tôt de cette étape le temps correspondant au chemin le plus long
pour remonter jusqu'à l'étape considérée. (la date obtenue doit donc être la plus
petite)

36
Gestion de projet - partie 2

Exemple : calcul du temps au plus tard de l'étape 6.

Schéma
Deux chemins sont possibles
7 5 6 temps correspondant 1+0=1jour (temps de la tâche G et de la tâche F')
7 8 6 temps correspondant 0+2=2 jours (temps de la tâche H'et de la tâche H)
la date au plus tard est donc de 17 -2=15 jours
ce qui correspond à la date la plus petite

e) Remarque
La différence entre la date au plus tard et la date au plus tôt porte le nom de
flottement ou marge.
Sur le chemin le plus long n'apparaît évidemment aucun flottement.
Il est nécessaire de respecter chaque date de ce chemin pour être certain d'arriver
à la dernière étape à la date prévue.
Chaque chemin de cette nature ,donc non réductible, s'appelle LE CHEMIN
CRITIQUE. Il fera l'objet d'une attention particulière, en effet chaque retard pris sur
l'une des étapes du chemin critique retardera d'autant la fin de projet.

f) PERT à potentiels tâches


Cette méthode étant plus souple et plus utilisée que la précédente nous
n'utiliserons plus que celle-ci.
Les sommets du réseau ne représentent plus les étapes mais les tâches.
Les vecteurs liant les sommets et toujours orientés dans le sens de défilement du
temps, représentent pour leur part, les relations de dépendance existant entre les
différentes tâches.

37
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Sur l'exemple ci-dessus, on remarque que la tâche B conditionne le début de la
tâche C qui est aussi conditionnée par la tâche A.

g) Introduction du temps
Chaque tâche comporte deux éléments importants : son début d'exécution et sa fin
d'exécution.

A chaque sommet, c.à.d. à chaque tâche on affecte le temps correspondant à la


durée d'exécution de la tâche.

Nous allons utiliser la méthode des antécédents avec laquelle nous supposons que
sauf indications contraires la liaison entre deux tâches successives est une liaison
fin-début=0.

Ce qui veut dire que la date de fin de la tâche précédente est confondue avec la
date de début de la tâche suivante .

Schéma
Si une tâche B a pour antécédent une tâche A et que la fin de A est de 10
(heures,jours,semaines) cela signifie que le début de B est aussi de 10.
Attention la plupart des logiciels, si A se termine en semaine 10 (sous-entendu fin
de semaine) font démarrer la tâche B semaine 11 (sous-entendu début de
semaine) si l'on compare nos calculs intermédiaires avec ceux d'une machine il
faudra en tenir compte.
De la même manière nous allons démarrer nos projets à la date 0, un logiciel qui
traduit directement en date calendaire va démarrer le premier du mois, ou la
semaine une mais en aucun cas le jour ou la semaine 0.

38
Gestion de projet - partie 2

h) Conventions
Afin de faciliter les calculs de date et d'obtenir des résultats homogènes nous allons
représenter une tâche sur le réseau Pert de cette manière.

MT DTA ML
DTO DTA FTO
NOM FTA s

Les informations sur la tâche sont :

MT Marge Totale DTA Début au plus Tard ML Marge Libre


DTO Début au plus Tôt D Durée FTO Fin au plus Tôt
NOM de la tâche FTA Fin au plus Tard s écart-type de la durée
Tableau 37 Tableau
Cette convention n'est pas du tout normalisée et on retrouvera des représentations
plus ou moins détaillées de la tâche.

i) Calcul des dates


Il consiste à définir en unités de temps ouvrées ,cumulées depuis l'origine du
réseau,la date de début au plus tôt (DTO) et la date defin au plus tôt (FTO) que l'on
peut prévoir pour chaque tâche.
En prenant comme hypothèse que toutes les tâches précédentes ont été réalisées
au plus tôt et que les liaisons entre les tâches sont du type fin-début de délai nul.
Prenons l'exemple de quatre tâches A,B,C et D de durées respectives 5,2,3 et 4
jours . B ayant pour antécédent A,C ayant pour antécédent A et B, D ayant pour
antécédent C.
Le graphe sagittal est donc le suivant :

Schéma
calculons dans un premier temps les dates au plus tôt de la tâche A :
elle se trouve au début de projet la date de début au plus tôt (DTO) sera donc de 0,
pour déterminer la date de fin au plus tôt (FTO) :
FTO = DTO + D
FTO (A) = DTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5
D étant la durée de la tâche

39
Gestion de projet - partie 2

Schéma
calculons les dates au plus tôt de B et C

Schéma
calcul des dates de B :
DTO (B) = FTO (A) car nous sommes dans l'hypothèse que les liaisons entre les
tâches sont du type fin-début de délai nul.
pour calculer FTO (B) le principe est identique à celui de A :
FTO (B) = DTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7
calcul des dates de C :
C a deux antécédents A et B sa date de début au plus tôt peut donc être la date de
fin au plus tôt de A ou de B.
Comme elle ne peut débuter que lorsque A (et, ou) B sont finies sa date de début
au plus tôt sera donc la plus grande des deux dates de fin au plus tôt :
DTO (C) = FTO (B) = 7
pour calculer FTO (C) le principe est identique à celui de A :
FTO (C) = DTO (C) + D (C) = 7 + 3= 10

40
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Sur le diagramme précédent il est évident que la tâche C ne peut commencer avant
la fin de B (7 jours à partir du début) et que la DTO (C) = FTO (B).
En résumé la technique de calcul des dates au plus tôt est la suivante :
Partant de la tâche de début, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite les
dates au plus tôt pour cela il suffit de respecter les deux règles :
- la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de
fin au plus tôt des tâches qui la précèdent.
- la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche
à sa date de début au plus tôt.
Reprenons l'exemple du cours précédent où à partir du tableau des antériorités
nous avons établi le graphe sagittal.

Pour faire A B C D E F G H I J
Il faut avoir fait E E A A D,E B G J,C,H,F A
Tableau 38 Tableau
graphe sagittal :

Schéma
Grâce aux durées des tâches nous allons pouvoir réaliser le Pert .

41
Gestion de projet - partie 2

Tâches A B C D E F G H I J
Durée en jours 1 6 3 2 8 2 5 7 2 4
Tableau 39 Tableau
En reprenant le principe de calcul des dates au plus tôt cela donne le schéma :

Schéma

Remarque
Seules les tâches F et I ont plus d'un antécédent, leur date de début au plus tôt est
donc la plus grande des dates de fin au plus tôt des tâches précédentes
(respectivement 9 et 27).
Pour toutes les autres tâches la date de début au plus tôt est la date de fin au plus
tôt de la tâche précédente.
Le projet sera donc fini au plus tôt 29 jours après le début.
Si plusieurs tâches n'avaient pas comme I de tâches suivantes, elles ne
deviendraient pas d'autres tâches de fin car un projet n'a qu'une fin.
j) Calcul des dates au plus tard
Il consiste à définir la date de début et la date de fin à ne jamais dépasser pour
chaque tâche si l'on veut respecter l'objectif temps de la fin de projet.
Partant de l'hypothèse (révisable éventuellement par la suite) que la date de fin de
projet trouvée lors du calcul des dates au plus tôt est acceptée par le client ou la
hiérarchie.
Cette date de 29 jours devient alors la fin au plus tard de la tâche I dans notre
réseau.
On peut calculer le début au plus tard de la tâche I en soustrayant la durée de la
tâche : à la fin au plus tard
DTA (I)= FTA (I) - D (I) = 29 - 2 = 27

42
Gestion de projet - partie 2

Schéma

Remarque
Si plusieurs tâches n'avaient pas comme I de tâches suivantes, la fin au plus tard
de ces tâches serait la plus grande valeur des fins au plus tôt.

En poursuivant le calcul des dates au plus tard on obtient :

Schéma
La date de fin au plus tard des tâches J,F,C et H est la date de début au plus tard
de la tâche suivante I : 27.
Pour calculer les dates de début au plus tard de J,F,C et H il suffit de soustraire des
dates de fin au plus tard leur durée et on obtient respectivement 23,25,24 et 20
Les dates des autres tâches sont calculées de la même manière.

43
Gestion de projet - partie 2

Remarque
Les tâches E et A ont plus d'une tâche suivante .La date de fin au plus tard de ces
tâches est la plus petite date de début au plus tard des tâches suivantes.
Pour la tâche E par exemple qui a pour tâches suivantes F,C et B la date de début
au plus tard sera choisie entre les dates 25,24 et 9 ; la date retenue étant la plus
petite E aura pour date de fin au plus tard 9.

Schéma
B débutant au plus tard à la date 9 et E devant être terminée avant le début de B :
E doit donc être finie au plus tard à la date 9.
En résumé la technique de calcul des dates au plus tard est de partir de la fin et de
calculer en allant de la droite vers la gauche les dates au plus tard en respectant les
deux règles :
- La date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de
début au plus tard des tâches qui lui succèdent.
- La date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la
tâche à sa date de fin au plus tard.

k) Marge totale
La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre
DTA et DTO) d'une même tâche.
Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de
projet.
Appliquons le calcul à l'exemple précédent :

44
Gestion de projet - partie 2

Schéma

Exemple : Pour la tâche J


MT (J) = FTA (J) - FTO(J) = 27 - 5 =22
ou MT (J) = DTA (J) - DTO (J) = 23 - 1= 22

Remarque
Au début du projet on ne peut pas trouver de marge négative (la date est toujours
plus grande que la date au plus tôt) mais il peut arriver au cours du déroulement
du projet des retards qui peuvent amener à calculer une date de fin au plus tôt
supérieure à la date de fin au plus tard calculée au début du projet.
Cette marge négative met en évidence le retard qui sera pris en fin de projet.
l) Chemin critique
C'est le (ou les) chemin(s) critique(s) dont la durée est la plus longue entre le
début ou la fin du réseau. Il est composé de tâches du réseau dont la marge totale
est la plus faible.
Il existe toujours au moins un chemin critique. La connaissance du chemin critique
est fondamentale pour la gestion des délais.
Si toutes les marges des tâches du chemin critique ont une valeur nulle alors tout
retard sur l'une de ces tâches implique un retard sur la fin du projet (si aucune
action corrective n'est entreprise). Aussi ces tâches sont donc à surveiller en
priorité.
De plus si l'on veut réduire la durée totale du projet c'est sur les tâches du chemin
critique qu'il faudra agir en priorité.
Dans notre réseau la MT la plus faible calculée est nulle le chemin critique sera donc
: A,E,B,G,H et I.

45
Gestion de projet - partie 2

Schéma

m) Marge libre
La marge libre est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches
immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée.
La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa
positon au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une quelconque de
ses tâches immédiatement suivantes.
La connaissance de la marge libre est intéressante lorsque l'exécution des tâches
relève de responsabilités différentes car elle représente la latitude dont dispose le
responsable d'une tâche pour ne pas affecter le plan de travail des autres
responsables.
La marge libre ne peut être qu'inférieure ou égale à la marge totale.
Afin de comprendre le principe de la marge libre prenons un exemple :

46
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Calculons les dates de début au plus tôt de C,D et E :
la date début au plus tôt de la tâche est égale à 22 car on a le choix entre 19 +1
(car il s'agit d'une liaison fin début = 1 entre A et C) et 22 ,la plus grande des deux
dates est retenue.
De la même manière on détermine la date de début au plus tôt de D (24) et de
E(28).

Schéma

47
Gestion de projet - partie 2

On s'aperçoit que B est la tâche qui impose les dates de début au plus tôt de C,D et
E, isolons cette tâche par une coupe fictive S.
On se pose ensuite la question suivante : de quel délai peut-on retarder la tâche A
sans modifier les dates de début au plus tôt des tâches directement postérieures ?
En recalculant les nouvelles dates de début au plus tôt de C,D et E avec l'isolation
de B grâce à la frontière fictive S on détermine respectivement 20,19 et 18 (car fd
= -1)
On trouve donc comme réponse à la question :
pour la tâche C une marge de 22-20=2
pour la tâche D une marge de 24 -19=5
pour la tâche E une marge de 28 - 18 = 10

Schéma
La marge libre de la tâche A est la plus petite de ces marges et est égale à 2 cela
correspond au retard que peut prendre A sans décaler le début au plus tôt de C.
En reprenant l'exemple du cours nous allons calculer les marges libres de chaque
tâche.

Schéma

48
Gestion de projet - partie 2

Le calcul ne présente pas de difficultés particulières il suffit de soustraire au début


au plus tôt de la tâche suivante la fin au plus tôt de la tâche considérée et lorsqu'il
existe plusieurs tâches suivantes de choisir la plus petite valeur trouvée.
Ainsi par exemple pour D : le début au plus tôt de la tâche suivante F est 9 et la fin
au plus tôt de la tâche D est 3 on trouve donc ML (D) =9 -3 = 6.
En ce qui concerne F on trouve trois valeurs identiques et nulles :ML (F) = 9 - 9 = 0
Si ces valeurs avaient été différentes il suffisait de choisir la plus petite.

n) Cas particuliers
Nous avons pris comme hypothèse pour tous les calculs précédents que les liaisons
entre les tâches étaient du type fin-début à délai nul.
Les calculs se font de manière analogue et nous allons prendre un exemple.
Cas où la liaison fd=+2. Appelons fd le délai entre la fin de A et le début de B.

Schéma

49
Gestion de projet - partie 2

La date de début au plus tôt de B est égale à la date de fin au plus tôt de A plus
fd :
DTO (B) = FTO(A) + fd = 5 + 2 = 7
si fd était négative (-2 par exemple) DTO (B) serait égale à DTO (B) = 5 - 2 = 3
La date de fin au plus tard de A est égale à la date de début au plus tard de B
moins fd :
FTA (A) = DTA( B) - fd = 8 - 2 = 6
La marge libre de A est égale à la date de fin au plus tôt de B moins fd et moins la
date de fin au plus tôt de A :
ML (A) = DTO (B) - fd - FTO (A) = 7 - 2 - 5 = 0

3. Exemple

a) Etape 1
Prenons l'exemple d'un événement (fête,commémoration....) dont voici la liste des
tâches :

Attention
Il existe une petite différence avec l'exemple de la leçon précédente : la tâche D a
pour antécédent A.

Lettre Nom taches durée Taches antérieures ressources


A Définition du budget 4 5
B Sélection thème,date, lieu 3 A 5
C Embauche traiteur 3 B 5
D Annonce interne 3 A 8
E Annonce de presse 4 D 2
F Sélection menu 2 C 2
G Location des équipements 4 C. E 3
H Embauche personnel 4 G 4
I Préparatifs 5 H 4
J Événement 1 I. H. F. 10
Tableau 40 Tableau
Après avoir établi la matrice des antériorités, le graphe sagittal suivant est obtenu :

Schéma

50
Gestion de projet - partie 2

Dans un premier temps nous allons placer la durée des tâches avec la convention
du cours :

MT DTA ML
DTO D FTO
NOM FTA s

Les informations sur la tâche sont :

MT totale DTA Début au plus TArd ML Marge Libre


DTO Début au plus TOt D Durée FTO Fin au plus TOt
NOM de la tâche FTA Fin au plus TArd s écart-type de la durée
Tableau 41 Tableau

Schéma

b) Etape 2
Dans un deuxième temps nous allons calculer les dates au plus tôt en partant du
début et en allant de la gauche vers la droite et en respectant les deux règles :
• la date de début au plus tôt d'une tâche est égale à la plus grande des dates de
fin au plus tôt des tâches qui la précèdent.
• la date de fin au plus tôt est ensuite obtenue en additionnant la durée de la tâche
à sa date de début au plus tôt.
Pour les tâches G et J qui ont plus d'une tâche antérieure, on choisit la plus grande
des dates de fin au plus tôt des tâches antérieures comme date de début au plus
tôt, ce qui donne respectivement 11 et 24.

51
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Nous prendrons comme hypothèse que la date au plus tôt de fin de projet est égale
à la date au plus tard. Puis nous calculerons les dates au plus tard en partant de
droite vers la gauche et en respectant les règles suivantes :
• La date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de
début au plus tard des tâches qui lui succèdent.
• La date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la
tâche à sa date de fin au plus tard.

Schéma
Les tâches A,C et H ont plus d'une tâche suivante, on choisit pour leur date de fin
au plus tard la plus petite des dates de au plus tard des tâches suivantes, ici
respectivement 4,11 et 19.

52
Gestion de projet - partie 2

c) Etape 3
Nous allons calculer la marge totale de chaque tâche avec la formule : MT = FTA
-FTO ou MT = DTA – DTO

Schéma
On peut déterminer facilement les tâches du chemin critique A,D,E,G,H,I et J, ce
sont celles qui ont la plus petite marge totale dans notre cas elle est nulle.
Le moindre retard pris sur une de ces tâches se répercute sur la fin du projet car
ces tâches n'ont pas de marge et un retard sur l'une d'entre elles entraîne un retard
sur la suivante et ainsi de suite.
Nous allons terminer la réalisation du Pert par le calcul de la marge libre de chaque
tâche. La marge libre étant égale à la différence entre la plus petite des DTO des
tâches immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée.

Schéma
La tâche C a deux tâches immédiatement suivantes. La valeur de la marge libre
sera donc la plus petite des deux différences entre le début au plus tôt de la tâche
suivante et la fin au plus tôt de la tâche C, dans notre cas ML(C)=10- 10=0 et non
pas 11-10 qui est plus grande.
La tâche F peut prendre un retard de 12 unités de temps (des jours ) sans décaler
le début au plus tôt de J la tâche immédiatement suivante. La marge libre étant
égale à la marge totale un retard dépassant les 12 jours retarderait la fin du projet.

53
Gestion de projet - partie 2

4. Application

a) Calcul des dates et des marges


Vous êtes dans un module d'apprentissage de la gestion de projets.
Vous avez à réaliser la planification d'un projet.
Préalablement au calcul des dates il est nécessaire de réaliser le graphe sagittal qui
est le "squelette " du diagramme PERT. Ce travail a déjà été réalisé dans une leçon
précédente.
Vous allez en vous aidant du graphe sagittal réaliser le calcul des dates de chaque
tâche du projet.

Conseil
Afin de vous aider, vous avez accès en permanence à un cours et à un exemple
traité en parallèle.
b) Introduction
Afin de réaliser le Pert et en vous aidant du graphe sagittal et de la table des
durées des tâches vous allez dans un premier temps calculer les dates au plus tôt,
puis les dates au plus tard et enfin les marges sur chaque tâche.Toutes les liaisons
entre les tâches sont des liaisons fin-début à délai nul.

Méthode
Afin d'obtenir des résultats homogènes utilisez la représentation d'une tâche non
normalisée mais établie dans le cours

MT DTA ML
DTO D FTO
NOM FTA S
Tableau 42 Tableau
MT = Marge totale
DTO = Délai au plus tôt
NOM = Nom de tâches
DTA = Début au plus tard
D = durée

54
Gestion de projet - partie 2

FTA = Fin au plus tard


ML = Marge libre
FTO = Fin au plus tôt
S = Ecart type

Conseil
Il est fortement recommandé de consulter le cours et l'exemple traité en parallèle
puis de réaliser le Pert avec le calcul des dates et des marges avant de comparer
vos résultats avec la solution proposée.
c) Exercice rédactionnel
Table des durées et des tâches
Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures
A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 43 Tableau

Question
Complétez le Pert en indiquant les durées des tâches

d) Exercice rédactionnel
Table des durées et des tâches
Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures
A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 44 Tableau

Question
Calculez pour chaque tâche les dates au plus tôt (début au plus tôt et fin au plus
tôt)
en partant de la gauche vers la droite FTO = DTO + D
DTO = FTO (tâche précédente). En cas de choix, prendre la plus grande valeur pour
DTO.

55
Gestion de projet - partie 2

e) Exercice rédactionnel
Table des durées et des tâches
Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures
A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 45 Tableau

Question
Calculez pour chaque tâche les dates au plus tard (début au plus tôt et fin au plus
tard)
hypothèse la date de fin au plus tôt du projet est égale à celle au plus tard
en partant de la droite vers la gauche DTA = FTA - D
FTA = DTA (tâche suivante). En cas de choix, prendre la plus petite valeur pour FTA

f) Exercice rédactionnel
Table des durées et des tâches
Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures
A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 46 Tableau

Question
Calculez pour chaque tâche la marge totale : MT = DTA-DTO = FTA-FTO

g) Exercice rédactionnel
Table des durées et des tâches
Lettre Nom tâches Durée en jours tâches antérieures
A Avant-projet 6
B Etude de marché 2
C Etude de faisabilité 3 A
D Réalisation 5 A
E Définition de la politique publicitaire 6 A
F Estimation des coûts 2 C
G Présentation des prototypes aux clients 3 D
H Détermination du prix des produits 4 B,E
I Evaluation du chiffre d'affaires 2 H
J Rapport de synthèse avant le lancement de la série 2 F,G,I
Tableau 47 Tableau

56
Gestion de projet - partie 2

Question
Calculez pour chaque tâche la marge libre
La marge libre étant égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches
immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée.

5. Exercices

a) Exercice rédactionnel
L'entreprise Ordoméca met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de
produits.
Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les lettres A à I et
dont les caractéristiques sont les suivantes :

tâche durée antécédent


A 5 D
B 2 G.H
C 5 B
D 4
E 2 G.H
F 4 E.I
G 3
H 2 D
I 6 A
Tableau 48 Tableau
si vous avez déjà résolu les premières questions passez directement à la question
3.

Question
[Solution n°3 p 97]
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réaliser le graphe sagittal potentiel-étapes.
3 - Tracer le pert potentiel tâches avec les dates au plus tôt, au plus tard, les
marges libres et totales.

b) Exercice rédactionnel
La direction d'un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs.
Ce projet comporte 12 tâches distinctes repérées par une lettre.
L'effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tâche), la durée des tâches
ainsi que les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous.

57
Gestion de projet - partie 2

Tâche Durée (jours) Effectif Antécédent


A 3 5
B 1 2 A
C 5 3 A
D 6 2 B
E 4 4 B
F 2 3 C.D.I
G 9 4 E.F
H 5 4
I 8 4 H
J 2 2 H
K 3 2 I
L 7 4 J.K
Tableau 49 Tableau
Si vous avez déjà résolu les premières questions passez directement à la question
3.

Question
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réaliser le graphe sagittal potentiel tâches.
3 - Réaliser le Pert potentiel tâches en calculant les dates au plus tard, au plus tôt,
les marges libres et totales et en déterminant le chemin critique.

D. Contrainte, chevauchement, attente entre 2


tâches, jalons

1. Contraintes, chevauchement, attente entre 2 tâches,


jalons

a) Objectifs
Contrainte, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons
Intégrer les notions de chevauchement et d'attente entre deux tâches successives.

b) Chevauchement
Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les tâches dans un projet peuvent ne pas
se suivre directement c'est-à-dire que la tâche postérieure débute dès que la tâche
antérieure est terminée.
Il peut par exemple exister des contraintes spécifiques pour certaines tâches par
exemple dans la construction d'une maison il faut attendre que le béton coulé dans
une dalle soit sec avant de poser le carrelage ou que la première couche de
peinture soit sèche avant de passer la deuxième.
D'autres " contraintes " peuvent apparaître si l'on veut par exemple diminuer la
durée d'un projet.
Pour diminuer la durée d'un projet une solution peut être qu'il existe un
chevauchement ou un recouvrement des activités.
Par exemple si l'on réalise une fabrication puis un contrôle afin de diminuer la durée
de l'ensemble des deux tâches on peut très bien décider de commencer le contrôle
avant la fin de la fabrication.

58
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Représentation suivant la méthode utilisée :
Contrainte, chevauchement, attente entre 2 tâches, jalons · Intégrer les notions de
chevauchement et d'attente entre deux tâches successives. Dans la méthode
développée par Mr Roy (MPM) la liaison entre deux tâches est toujours du type
début-début. Afin de définir la liaison début-début entre deux tâches il est possible
de la décomposer en deux contraintes.

c) Contrainte totale, contrainte relative


La contrainte totale (CT) est définie comme étant fonction à la fois de la durée (D)
de la tâche antérieure et d'événements relatifs à un phénomène extérieur de durée
Δ.

Schéma

59
Gestion de projet - partie 2

La durée de la tâche A est de D, la contrainte totale entre A et B est :


ΑCTΒ=D+Δ
Cette contrainte D est appelée contrainte relative elle peut être positive ou
négative.

d) Chevauchement avec la méthode des antécédents


Avec la méthode des antécédents le chevauchement ou le recouvrement d'activités
peut se représenter grâce à quatre sortes de liaisons.
Liaison fin début (fd) début-début (dd) fin-début (fd) début-fin (df) et fin-fin (ff)
chaque liaison étant associé à un délai minimum à respecter.
Afin de comprendre le fonctionnement de chaque type de liaison nous allons les
utiliser sur un exemple de chevauchement identique avec deux tâches A et B.

A B
Durée 7 5
Début 0 4
Fin 7 9
Tableau 50 Tableau

60
Gestion de projet - partie 2

Schéma

Schéma

61
Gestion de projet - partie 2

Schéma
Implicitement si rien n'est précisé la liaison habituelle est une liaison fin-début qui
est égale à zéro c'est à dire que les deux tâches se suivent et que la tâche
postérieure débute dès que la tâche antérieure est terminée.

e) Chevauchement et fractionnement

schéma
Dans le premier cas (entre A et B) la contrainte relative est positive donc il y a une
attente entre les deux tâches ; c'est par exemple l'attente que la peinture soit
sèche avant de commencer la tapisserie.
Dans le deuxième cas (entre A et C) la contrainte relative est nulle, la contrainte
totale est égale à la durée de la tâche il y a succession directe des tâches.
Dans le troisième cas (entre A et E) la contrainte relative est négative ; il y a
recouvrement des tâches.
Par exemple lors de l'usinage et du contrôle d'un lot de 100 pièces on peut
commencer le contrôle sur les premières pièces usinées sans attendre la fin de

62
Gestion de projet - partie 2

l'usinage des cent pièces.


Afin de réduire le temps total du projet et lorsque des produits passent d'une tâche
à l'autre, il est possible de réaliser des chevauchements et aussi en fractionnant les
tâches.
Prenons l'exemple de la production de 800 pièces sur 4 machines M1, M2, M3 et
M4.
Les capacités des machines sont :
M1 : 200 pièces à l'heure
M2 : 100 pièces à l'heure
M3 : 400 pièces à l'heure
M4 : 200 pièces à l'heure

Le planning sans chevauchement est le suivant :

Schéma
Le temps total pour réaliser les 800 pièces est de 18 h.
Si ce temps est jugé trop important on peut réaliser un chevauchement en
fractionnant les lots.
Supposons un fractionnement du lot en quatre autrement dit les lots sont de 200
pièces.

63
Gestion de projet - partie 2

On obtient le diagramme suivant :

Schéma
On gagne donc pratiquement la moitié du temps puisque l'ensemble des pièces est
réalisé en 10h30 au lieu de 18h.
Si l'on diminue la taille du lot à une seule pièce on arrive à gagner encore plus de
temps par contre la machine M3 travaille en discontinu il serait peut-être plus
intéressant de la faire travailler en continu.
Supposons que la taille du lot soit réduite à une pièce.
Nous allons représenter le nombre de pièces réalisées en fonction du temps.

Schéma

64
Gestion de projet - partie 2

La pente des droites correspond à la cadence de production : pour M1 200 pièces à


l'heure.
On démarre la production sur M 2 juste après le début de celle de M1 (1/200 h) Par
contre pour M 3 on finit la production (1/400h ) après celle de M2 et connaissant la
pente de M 3 on peut calculer son début.
Même raisonnement pour M4 si on néglige les temps de 1/200 et de1/400 h le
temps total est approximativement de 10h mais les machines M3 et M4 travaillent
en continu.
Influence des chevauchements sur le calcul des dates

f) Exemple d'un diagramme Pert

Schéma
Supposons que les tâches E et C aient une relation de type fin début = -2 alors les
valeurs des différentes dates et marges deviennent :

Schéma
On remarque que le début au plus tôt devient 9-2=7.
Les marges totales et libres sont augmentées d'autant et passent à 17.

65
Gestion de projet - partie 2

E. Calcul Probabiliste

1. Principes du pert probabiliste

La durée de chaque tâche i est incertaine


La durée, Di, est une variable aléatoire, ce qui signifie que Di peut prendre
plusieurs valeurs, selon une distribution de probabilité. A partir de ces valeurs on
pourra calculer la durée moyenne, la variance et l'écart type.

Remarque
Dire que la durée est incertaine, ne signifie pas qu'elle peut prendre n'importe
quelle valeur, mais certaines valeurs connues avec plus ou moins de précision.
Ainsi, des travaux de peinture prendront 6 jours, en principe, mais selon l'état des
murs, la durée sera plus courte ou plus longue, tout en restant dans une certaine
fourchette, par exemple entre 4 et 9 jours.

Exemple : Variable aléatoire avec sa distribution de probabilité


Il s'agit de la durée en heures d'une tâche de peinture, la tâche A.
Durée Possible : Di Probabilité corespon-dante Pi Moyenne = E(D) = somme des Pi Di Variance = somme des Pi ((Di - E(D))^2
21 0,2 4,2 4,23
25 0,4 10 0,144r
28 0,3 8,4 1,73
30 0,1 3 1,94
Total 1 25,6 8,04

Durée moyenne = E(D)= 25,6


Variance = V(D) = 8,4 = σ(D)2
écart-type = σ(D) = 2,84
Tableau 51 Tableau

La durée du projet durée sera toujours la durée du chemin le plus


long
Si la durée d'une tâche se trouve accrue, la durée du projet pourra changer et le
chemin critique se déplacer.
La durée d'un chemin est égale à la somme des durées des tâches du chemin : Sd
= Σ Di pour toutes les tâches du chemin.
La somme des durées, Sd, est une variable aléatoire, qui peut prendre plusieurs
valeurs selon une distribution de probabilité

Exemple
Somme de deux variables aléatoires (A et B) avec sa distribution de probabilité
A correspond à la durée en heures d'une tâche de peinture,
B au travail préalable de préparation du mur.
Exemple de somme de 2 variables

Durées Possibles de A : Da Probabilité correspondante Pi pour A Durées possibles de B : Db Probabilité correspondante Pi pour B
21 0,2 10 0,1
25 0,4 11 0,4
28 0,3 13 0,3
30 0,1 14 0,2
Total 1 1
Tableau 52 Tableau

66
2. Incertitudes sur la durée de chaque tâche

Toute tâche i peut prendre une ou plusieurs durées, dans le cadre de sa distribution
de probabilités.
- Si on connaît cette distribution de probabilité on peut calculer la durée moyenne
E(Di ) ou encore mDi et la variance Var Di de la tâche i.
- Si la distribution de probabilité n'est pas connue il faudra l'estimer, selon les
informations connues, à l'aide d'une méthode appropriée.
- En gestion de projets, une estimation est généralement (dans les livres et les
logiciels) proposée par défaut, elle suppose de disposer de trois durées : durée
optimiste (Dopt), durée probable (Dpr) et durée pessimiste (Dpess).

67
Gestion de projet - partie 2

Estimations de la durée moyenne d'une tâche (E(Di)) et de son écart-


type (σ (Di))

Dopt + 4Dpr + Dpess


E(Di) = _________________
6

Dpess - Dopt
σ (Di) = __________
6

Var (i) = σ² (Di)


Tableau 54 Formule
Ce qui revient à considérer que la durée probable se réalise quatre fois plus souvent
que la durée optimiste ou que la durée pessimiste. Ce ne sera généralement pas le
cas, mais ces estimateurs sont sans biais et convergents, c'est-à-dire que les écarts
avec la réalité seront tantôt minorés, tantôt majorés, mais sur un grand nombre de
tâches, l'écart sera faible.

3. Durée du chemin critique

Durée d'un chemin = somme des durées des tâches du chemin.


La somme de durées aléatoires, Sd, est une variable aléatoire dont on calculera la
moyenne et la variance.
E(Sd) = Σ E(Di)
Var(Sd) = Σ Var (Di)
Si n est grand (> 30) , la Loi suivie par la somme, tend vers une Loi
Normale de moyenne E(Sd) et de Variance Variance Var(Sd) (Théorème
central Limite)

4. Exemple

A partir du tableau précédent :


1. Calculez la durée moyenne et l'écart type pour chaque tâche.
2. Tracez le graphe du projet
- A l'aide des durées moyennes, trouvez les débuts au plus tôt des tâches, les
débuts au plus tard, les marges totales et les marges libres
- Tracez le chemin critique.
3. Calculez la probabilité que ce projet soit terminé en 32 jours.
4. Calculez la durée du projet avec une probabilité de 90 %.

68
Gestion de projet - partie 2

Tableau

5. Corrigé de l'exemple

1. Calculez la durée moyenne et l'écart type pour chaque tâche.


Calculez la durée moyenne et l'écart type pour chaque tâche

taches antec optimiste + probable pessimiste moyenne écart type variance variances chemin critique
A I,L 1 3 6 3,17 0,83 0,69
B / 4 5 7 5,17 0,5 0,25 0,25
C B,L 3 6 8 5,83 0,83 0,69
D C,K 1 1 2 1,17 0,17 0,03
E D,F 2 4 5 3,83 0,5 0,25 0,25
F A,G,H 2 4 5 3,83 0,5 0,25 0,25
G I,L 7 10 13 10 1 1 1
H C,A 1 2 3 2 0,33 0,11
I B 5 8 10 7,83 0,83 0,69 0,69
J B 1 1 2 1,17 0,17 0,03
K J 2 4 7 4,17 0,83 0,69
L / 1 2 3 2 0,33 0,11
somme variances 2,44
Tableau 55 Tableau

69
Gestion de projet - partie 2

2. Tracez le graphe du projet


Tracez le graphe du projet Tracez le chemin critique.
Début  A l'aide des durées moyennes, trouvez les débuts au plus tôt des tâches, les débuts au plus tard, les marges totales et les marges libres. fin
10,00 15,17 0,00 4,83 21,00 4,83

5,17 5,83 11,00 4,83 17,83 0,00 16,17 2,00 18,17

C 21,00 13,00 3,17 16,17 H 23,00

A 21,00 0,00 23,00 0,00

23,00 3,83 26,83

11,00 11,00 F 26,83

0,00 2,00 2,00

L 13,00 0,00 26,83 0,00

14,66 25,66 14,66 26,83 3,83 30,66

0,00 13,00 0,00 11,00 1,17 12,17 E 30,66

0,00 5,17 0,00 13,00 10,00 23,00 D 26,83

5,17 7,83 13,00 G 23,00

I 13,00

0,00 0,00 0,00

0,00 5,17 5,17

B 5,17

15,15 20,32 0,00 15,15 21,49 0,49

5,17 1,17 6,34 6,34 4,17 10,51

J 21,49 K 25,66

Tableau 56 Graphe

3. Calculez la probabilité que ce projet soit terminé en 32 jours.


variance du projet = 2,44
écart type du projet = 1,56
changement de variable : (32-30,66)/1,56= 0,86
probabilite que la durée du projet soit de 32 jours = 80,51%

Formule

70
Gestion de projet - partie 2

0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
0.0 0.5000 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5319 0.5359
0.1 0.5398 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5714 0.5753
0.2 0.5793 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6103 0.6141
0.3 0.6179 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6480 0.6517
0.4 0.6554 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6844 0.6879
0.5 0.6915 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7190 0.7224
0.6 0.7257 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7517 0.7549
0.7 0.7580 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7793 0.7823 0.7852
0.8 0.7881 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8106 0.8133
0.9 0.8159 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8365 0.8389
1.0 0.8413 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8599 0.8621
1.1 0.8643 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8810 0.8830
1.2 0.8849 0.8869 0.8888 0.8906 0.8925 0.8943 0.8962 0.8980 0.8997 0.9015
1.3 0.9032 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9162 0.9177
1.4 0.9192 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9306 0.9319
1.5 0.9332 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9429 0.9441
1.6 0.9452 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9535 0.9545
1.7 0.9554 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9625 0.9633
1.8 0.9641 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9699 0.9706
1.9 0.9713 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9761 0.9767
2.0 0.9772 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9812 0.9817
2.1 0.9821 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9854 0.9857
2.2 0.9861 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9887 0.9890
2.3 0.9893 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9913 0.9916
2.4 0.9918 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9934 0.9936
2.5 0.9938 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9951 0.9952
2.6 0.9953 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9963 0.9964
2.7 0.9965 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9973 0.9974
2.8 0.9974 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9980 0.9981
2.9 0.9981 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9986 0.9986
3.0 0.9986 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9990 0.9990
3.1 0.9990 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9993
3.2 0.9993 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995
3.3 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997
3.4 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998
3.5 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998
3.6 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.7 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.8 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999
3.9 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

Tableau 57 Tableau

Schéma

71
Gestion de projet - partie 2

4. Calculez la durée du projet avec une probabilité de 90 %.


variance du projet = 2,44
écart type du projet = 1,56
changement de variable : (32-30,66)/1,56 = 0,86
probabilite que la durée du projet soit de 32 jours = 80,51%

6. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°4 p 97]
1. Représentez le graphe ci-dessous.
2. Calculez la durée moyenne du projet.
3. Trouvez la probabilité pour que ce projet soit terminé en 32 jours (on
considérera que le nombre de tâches est très grand).
4. Déterminez la durée avec une probabilité de 98%.
5. Les durées de la tâche H sont modifiées. Des informations plus précises
indiquent que la moyenne est 9 et l'écart type 5. Cette modification a-t-elle des
conséquences sur les résultats des questions 3 et 4 ?

Tâches Antéc. Durées


Optimiste Plus prob. Pessimiste Moyenne écart-type variance
A F ,E 1 2 3
B A ,G 1 3 5
C B 1 3 4
D E 12 13 14
E J 3 5 8
F I ,J 2 6 8
G H 7 8 10
H I 6 9 12
I L 1 2 3
J L, K 4 5 6
K ……… 3 6 9
L …….. 1 3 5
Tableau 58 Tableau

F. Diagramme de Gantt

1. Objectifs

Etablir le diagramme de Gantt à partir du PERT.


Définir les besoins en ressources à l'aide du diagramme de Gantt.

72
Gestion de projet - partie 2

2. Le diagramme de Gantt

a) Le diagramme de Gantt ou diagramme à barres


Etabli par Henry Gantt en 1885 c'est une représentation très pratique et très
utilisée.
Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des
antériorités entre les tâches,de la disponibilité des moyens matériels...
Ce diagramme (ou planning) présente un certain nombre d'avantages :
- lecture simple et accessible à tous.
- le suivi peut s'effectuer facilement lors du déroulement du projet en comparant
les dates prévues et les dates réelles.
- les dates de début et de fin de chaque tâche sont lues directement sur l'échelle de
temps.
- il permet en affectant les ressources aux tâches d'établir le plan de charge.
Par contre il possède un désavantage important:pas de mise en évidence des
relations d'antériorité existant entre les tâches.
Cela entraîne les inconvénients suivants :
- en cours de déroulement du projet si une tâche prend du retard on ne peut
déterminer si cela aura une influence sur la fin du projet.
- lors de la mise à jour du planning on décale les tâches en retard vers la droite on
ne peut déterminer quelles sont les tâches.

Remarque
Le temps de travail ne comportant pas les week-ends la tâche 8 ne démarre que le
lundi.

73
Gestion de projet - partie 2

3. Exemple

a) Diagramme de Gantt
Reprenons l'exemple de l'évènement, le diagramme Pert était le suivant :

Schéma
Pour réaliser le diagramme de Gantt au plus tôt il suffit de reporter pour chaque
tâche, sur un diagramme avec une échelle de temps des barres dont la longueur
est proportionnelle à la durée et dont le début de la barre coïncide avec la date de
début au plus tôt.

74
Gestion de projet - partie 2

b) Diagramme de Gantt (suite)


pour la tâche A elle a une durée de 4 jours son début au plus tôt est 0

Schéma

Pour l'ensemble du Projet le diagramme de Gantt sera :

Schéma

75
Gestion de projet - partie 2

4. Application

a) Diagramme de Gantt
Vous êtes dans un module d'apprentissage de la gestion de projets.
Vous avez à réaliser la planification d'un projet.
Préalablement au diagramme de Gantt il est nécessaire de réaliser le diagramme
PERT.
Ce travail a déjà été réalisé dans une leçon précédente.
Vous allez en vous aidant du diagramme PERT réaliser le diagramme de Gantt.

Conseil
Afin de vous aider, vous avez accès en permanence à un cours et à un exemple
traité en parallèle.
b) Exercice rédactionnel
Après avoir réalisé le PERT Potentiels Tâches et calculé les dates au plus tôt,au plus
tard ainsi que les marges (ce qui a été réalisé dans une leçon précédente) il est
nécessaire de réaliser un diagramme de type "planning" ou diagramme de Gantt.

Schéma

Question
En vous aidant du PERT Potentiels Tâches ci-dessus établissez le diagamme de
Gantt "au plus tôt".
Cliquez sur le lien pour réaliser l'exercice

5. Exercices

a) Exercice rédactionnel
L'entreprise Ordoméca met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de
produits.

76
Gestion de projet - partie 2

Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les lettres A à I et


dont les caractéristiques sont les suivantes :

tâche durée antécédent


A 5 D
B 2 G.H
C 5 B
D 4
E 2 G.H
F 4 E.I
G 3
H 2 D
I 6 A
Tableau 59 Tableau
Si vous avez déjà résolu les premières questions passez directement à la question
4.

Question
[Solution n°5 p 100]
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réalisez le graphe sagittal potentiel-étapes.
3 - Réaliser le pert potentiel tâches avec les dates au plus tôt, au plus tard, les
marges libres et totales.
4 - A partir du Pert potentiel tâches réalisez le diagramme de Gantt (ne pas tenir
compte des jours fériés), positionnez les marges sur le diagramme de Gantt.

b) Exercice rédactionnel
La direction d'un hôpital décide de mettre en place un service de soins palliatifs.
Ce projet comporte 12 tâches distinctes repérées par une lettre.
L'effectif (personnel nécessaire à la réalisation de la tâche), la durée des tâches
ainsi que les antériorités nécessaires sont indiquées ci-dessous.

Tâche Durée (jours) Effectif Antécédents


A 3 5
B 1 2 A
C 5 3 A
D 6 2 B
E 4 4 B
F 2 3 C.D.I
G 9 4 E.F
H 5 4
I 8 4 H
J 2 2 H
K 3 2 I
L 7 4 J.K
Tableau 60 Tableau
Si vous avez déjà résolu les premières questions passez directement à la question
4.

Question
1 - Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2 - Réalisez le graphe sagittal potentiel tâches.
3 - Réalisez le Pert potentiel tâches en calculant les dates au plus tard, au plus tôt,
les marges libres et totales et en déterminant le chemin critique.
4 - Réalisez le diagramme de Gantt relatif au Pert potentiel tâches.

77
Gestion de projet - partie 2

G. Lissage des ressources

1. Lissage des ressources

Objectifs
Réaliser le lissage ou le nivellement du diagramme de
Gantt par rapport aux ressources

a) Effectuer les tâches du projet, ressources nécessaires


Pour effectuer les tâches du projet, des ressources sont nécessaires.
Or les ressources d'une entreprise ne sont jamais illimitées, de plus les ressources
utilisées pour un projet sont souvent transversales et appartiennent souvent à des
services différents et sont affectées momentanément au projet.
On peut aussi vouloir répartir de façon relativement homogène les ressources dans
le temps afin d'éviter d'effectuer des heures supplémentaires à un moment donné
et ensuite se trouver en sous-charge d'activité.
Ce sont deux types de gestion des ressources qui amènent à des opérations
différentes :
La première, le lissage qui consiste à supprimer lorsque c'est le cas des
dépassements de ressources.
La deuxième, le nivellement qui consiste à répartir de façon à peu près égale
l'utilisation des ressources tout au long du projet.
Ces deux opérations doivent respecter autant que possible la date de fin de projet.
(pour certains projets cette date est impérative exemple commémoration)
Prenons un exemple pour expliquer le nivellement et supposons que l'on représente
l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

Schéma

On s'aperçoit que la ressource est très utilisée entre le 1 ° et le 33 ème jour ainsi
qu'entre le 57 ème et 76ème jour mais qu'elle est sous-utilisée le reste du temps.

78
Gestion de projet - partie 2

calculons la valeur totale ressource-jour utilisée :


90x25 +(33-25) x83 +(47-33) x20 +(57-47) x12 +(76-57) x90 +(97-76) x12 =
5276
La moyenne utilisée lors du projet est de :

Schéma
Aussi il est plus rationnel d'obtenir un histogramme de ce type où l'on répartit de
façon plus régulière l'utilisation de la ressource.

Schéma
Pour réaliser le nivellement, il faut décaler les tâches dans la limite de leur marge.

b) Le lissage
Prenons un exemple pour expliquer le lissage et supposons que l'on représente
l'utilisation d'une ressource par un histogramme.

Schéma

79
Gestion de projet - partie 2

75 représente la capacité maximum de la ressource.


Nous allons donc procéder au lissage c'est-à-dire décaler les tâches dans la limite
de leur marge afin que les ressources associées soient utilisées plus tard.
Il faut bien sûr vérifier que cela est possible sans décaler la fin du projet.
Il faut vérifier que le nombre de ressources-jours maximum est supérieur à celui
dont on a besoin.
Nombre maxi = 75 fois 97 =7275 qui est bien supérieur à 5276. (voir calcul
nivellement)

Schéma

2. Exemple

a) Exemple 1
Reprenons l'exemple de l'évènement et supposons que le nombre des ressources
soit limité à 10.

Lettre Nom taches durée Taches antérieures ressources


A Définition du budget 4 5
B Selection thème,date, lieu 3 A 5
C Embauche traiteur 3 B 2
D Annonce interne 3 B 4
E Annonce de presse 4 D 6
F Selection menu 2 C 7
G Location des équipements 4 C. E 3
H Embauche personnel 4 G 4
I Préparatifs 5 G 4
J Evènement 1 I. H. F. 10
Tableau 61 Tableau

80
Gestion de projet - partie 2

En réalisant la somme des besoins en personnel sur le diagramme de Gantt, on


s'aperçoit qu'il existe une période entre le dixième et le onzième jour où deux
tâches (E,F) se déroulent simultanément et nécessitent plus de dix personnes.

Schéma

b) Exemple 2
Pour éviter de dépasser la ressource maxi autorisée nous allons effectuer un
lissage. Les deux tâches impliquées sont E et F avec E étant une tâche du chemin
critique c-à-d n'ayant pas de marge. Nous pouvons donc décaler la tâche F.

Schéma

81
Gestion de projet - partie 2

En décalant la tâche F d'une journée (E et F ne sont plus simultanées) on ne


dépasse plus la limite autorisée des ressources et on ne décale pas non plus la fin
du projet, mais bien sûr on diminue la marge totale et libre de F.

3. Exercice rédactionnel
L'entreprise Ordoméca met à l'étude le lancement d'une nouvelle gamme de
produits. Ce lancement nécessite la réalisation de tâches repérées par les lettres A
à I et dont les caractéristiques sont les suivantes :

tâche durée antécédent ressources


A 5 D 2
B 2 G.H 3
C 5 B 3
D 4 3
E 2 G.H 3
F 4 E.I 3
G 3 3
H 2 D 3
I 6 A 3
Tableau 62 Tableau
Si vous avez déjà résolu les premières questions passez directement à la question
5.

Question
[Solution n°6 p 101]
1° Etablissez la matrice des antériorités et classez les tâches par niveaux.
2° Réalisez le graphe sagittal potentiel-étapes.
3° Réalisez le Pert potentiel tâches en calculant les dates au plus tard, au plus tôt,
les marges libres et totales et en déterminant le chemin critique.
4° Réalisez le diagramme de Gantt au plus tôt relatif au Pert potentiel tâches.
5 ° Effectuez un lissage sachant qu'on ne peut utiliser au maximum que 6
ressources mais que les ressources sont polyvalentes et peuvent être affectées à n
importe quelle tâche.

H. Logiciel de gestion de projets

1. Différentes fonctions dans un logiciel de gestion de


projet

Il existe plusieurs centaines de logiciels de gestion de projets (voir cxp.fr) avec


différentes fonctions :
- La gestion des propositions et contrats
- La gestion d'affaires et de budgets
- La gestion de projets & planification
- La gestion des ressources & compétences
- La gestion des temps et des frais

82
Gestion de projet - partie 2

- La gestion des achats et des articles


- La gestion des appels et de la maintenance
- La Facturation & règlements
- Le Suivi d'encours et interface comptable
- Les Analyses & tableaux de bord
- La gestion documentaire
L'utilisation d'un logiciel de gestion de projet sera étudiée essentiellement pour la
fonction de planification.
Pour cette étude nous utiliserons le logiciel «OpenProj» celui-ci a été choisi car il est
«open source» et donc téléchargeable et utilisable par n'importe qui.

2. Etapes de création d'un projet

a) Ouverture d'un nouveau projet


Le seul champ obligatoire est le nom du projet. La date de début du projet sera
automatiquement la date d'aujourd'hui (ou le jour ouvré suivant la date du jour)
par défaut, mais vous pouvez le modifier.
L'ordonnancement basique est de type début à fin, c'est-à-dire que vous choisissez
une date de début du projet, et les dates suivantes sont calculées dans le futur, en
fonction des durées affectées aux tâches.
Vous pouvez modifier toutes les valeurs et les dates en allant dans la boîte de
dialogue : Informations sur le Projet.
Après avoir entré les détails, un diagramme de Gantt vide apparaîtra, où vous
pourrez commencer à créer des tâches.

écran

83
Gestion de projet - partie 2

b) Création des tâches


Le Tableau des Tâches montre la Work Breakdown Structure(WBS) de votre projet,
avec les lots de travaux, les tâches dans les niveaux inférieurs.
Vous pouvez créer une hiérarchie des tâches directement en sélectionnant des
lignes de tâches et en cliquant sur les boutons Abaisser/Hausse.
Le menu contextuel obtenu en cliquant avec le bouton droit vous permet aussi
d'atteindre ces options.
Pour créer de nouvelles tâches, il vous suffit de taper le nom de la tâche dans la
colonne, et de valider en pressant le bouton Entrée.
Ceci va créer une tâche d'une journée qui démarrera au jour de démarrage du
projet.
La durée de cette nouvelle tâche s'affichera comme 1j?.
Le ? signifie que la durée est estimée.
Vous pouvez entrer une nouvelle valeur pour cette durée (et ainsi l'allonger), ou
modifier la durée à l'aide de la souris.

écran

c) Lier des tâches


Les tâches à l'intérieur d'un projet sont très souvent dépendantes des tâches qui les
précèdent.
Au lieu d'entrer des dates de démarrage pour vos tâches, utilisez la souris pour
créer des liaisons entre les tâches, et laisser le logiciel calculer les dates pour vous.
Une méthode alternative pour créer des liens de ce type dans la ou les tâches

84
Gestion de projet - partie 2

précédentes consiste à taper le numéro de la tâche précédente dans la colonne


Prédécesseur.

d) Diagramme de Gantt
La partie diagramme de la Vue Gantt est composée d'un axe de temps en haut, et
de barres horizontales qui représentent les tâches dans le tableau des tâches. Par
défaut, le diagramme applique les conventions suivantes :

Caractéristiques Standard du Gantt


- Hierarchie WBS : Les tâches-mères sont représentées par des barres noires avec
des pointes au début et à la fin. Elles sont d'une durée égale à la durée totale de
leurs tâches-filles.
- Les tâches normales (sans filiation) sont représentées avec une simple barre, qui
montre leur période d'activité.
- Statut Critique/Non-Critique : les tâches critiques sont en rouge, les tâches non-
critiques sont en bleu.
- Liens de tâches antécédentes : Des flèches indiquent les dépendances entre les
tâches.
- Un arrière-plan montre des zones grisées pour les jours non-travaillés stipulés par
le calendrier du projet.
- Une étiquette à droite de chaque tâche montre les ressources assignées, ou dans
le cas de jalons, leur date.

Caractéristiques Additionnelles du Gantt


- Planification.
- Les lignes de planification apparaîtront automatiquement si vous sauvegardez un
Suivi.
- Comme elles utilisent de la place, les lignes de planification vont augmenter
l'espace entre les barres des tâches.
- Barres pour les attributions des ressources.

Modifier l'apparence du Gantt


- En cliquant droit sur le Gantt vous ferez apparaître le menu contextuel du Gantt,
ce qui vous permettra de choisir de faire apparaître ou disparaître la partie
supérieure du Gantt.
- Vous pouvez zoomer ou dézoomer, et ainsi modifier l'axe de temps, en utilisant
les boutons loupes dans la barre d'outils.
- Vous pouvez utiliser les menus Filtres, Tris et Groupes pour modifier l'apparence
des tâches, et leur organisation.

Imprimer le Gantt
- L'impression utilisera votre axe de temps courant, ainsi que vos configurations de
filtres, groupes, tris et feuillets actuels.
- Si vous le désirez, vous pouvez imprimer uniquement le tableau des tâches ou
juste le diagramme, au lieu d'imprimer les deux.
Il n'y a pour l'instant aucune option "s'adapter à la page". Cependant, vous pouvez
contrôler ce qui sera imprimé en zoomant l'axe de temps et en modifiant les
colonnes affichées dans le tableau des tâches. Vous pouvez aussi replier les tâches
que vous ne souhaitez pas imprimer.

85
Gestion de projet - partie 2

e) Animation vidéo
Cliquez sur le lien pour voir l'animation

f) Gestion des ressources


Table des ressources
La table des Ressources est constituée d'un tableau contenant les ressources
disponibles pour votre projet :
- Les rangées de ressource teintées en vert sont assignées au projet courant.
- Les ressources humaines doivent être assignées au type de ressources "Travail".
- Les machines et matériels sont assignés au type de ressources "Matériel".
- Les ressources "Travail" participent en heures, tandis que les ressources
"Matériel" participent en quantité. Par exemple, une tâche qui nécessite un ouvrier
pendant une semaine nécessite aussi 20 sacs de la ressource matériel "Ciment".

écran

Affectation des ressources aux tâches


La boîte de dialogue Affecter des ressources est un peu différente des autres car
elle reste toujours visible à l'écran même lorsque vous cliquez dans d'autres
fenêtres. Elle vous permet de sélectionner une tâche dans le diagramme de Gantt
pour ensuite lui affecter une ressource, puis de répéter cette opération pour une ou
plusieurs autres tâches. L'affectation se passe comme suit :
1. Cliquer sur la tâche dans le diagramme de Gantt (à faire avec la boîte de
dialogue "Affecter une ressource" ouverte)

86
Gestion de projet - partie 2

2. La liste des ressources apparaît dans la boîte de dialogue


3. Cliquer sur la ressource choisie
4. Cliquer sur "Affecter" (La ressource choisie devient verte, ce qui indique que
cette ressource a été affectée)
5. Sélectionner éventuellement le % utilisé de la ressource par la tâche

écran

L'histogramme des ressources


Grâce à l'histogramme, les managers visualisent graphiquement les détails des
assignations des ressources. En utilisant cette vue, les managers peuvent visualiser
les détails d'allocations de n'importe quelle ressource ou groupe de ressources. La
Vue Histogramme fournit des détails sur la charge des ressources pour les tâches
sélectionnées du projet en cours.
Quand une tâche (ou plusieurs) est mise en surbrillance et qu'une ressource est
sélectionnée dans l'arbre de l'histogramme, le graphe d'histogramme montre les
détails d'assignation de la ressource sélectionnée, en relation avec la tâche
sélectionnée en bleu.

87
Gestion de projet - partie 2

écran
Diagrammes
Les Diagrammes sont similaires à l'histogramme des ressources mais peuvent
donner des informations sur les coûts (à condition que les coûts des ressources
aient été préalablement renseignés dans la table des ressources.

écran

88
Gestion de projet - partie 2

g) Animation vidéo
Cliquez sur le lien pour voir l'animation

3. Autres vues

a) Réseau
Il y a d'autres façons de visualiser et analyser vos projets. Les deux vues
principales pour les vues et leurs relations sont le diagramme de Gantt et le
diagramme Réseau. Le diagramme Réseau est également appelé Diagramme de
PERT.
Chaque type de boîte correspond à un type de tâche.
Les tâches Résumé apparaissent comme ceci sur le Diagramme Réseau :

écran
Les tâches critiques sont représentées par des rectangles rouges

écran
Les tâches non-critiques sont représentées par des rectangles bleus

écran
Les jalons de projet sont représentés ainsi

écran

89
Gestion de projet - partie 2

écran

b) WBS Work Breakdown Structure

écran

90
Gestion de projet - partie 2

Utilisation des taches

écran

Utilisation des ressources

écran

91
Gestion de projet - partie 2

I. Exercice rédactionnel
Vous êtes responsable de production de l'entreprise SANAVACO sous–traitante de
l'industrie automobile.
Vous êtes chargé de mettre en place le planning de réalisation d'un nouveau
produit et de gérer le suivi de ce projet.
Le tableau ci-dessous résume les différentes tâches à réaliser pour parvenir à la fin
du projet.
Les lettres représentent les différentes tâches du projet.

REP ANTERIORITES NOMBRE DE PERSONNES


Dop Dpv Dpe De
A 3 4 8 2
B A 5 6 10 4
C 8 10 12 3
D 17 19 27 4
E C 8 17 20 5
F C 3 4,5 9 4
G D ,F 4 6 8 6
H B, G 6 7,5 12 7
I H 4 5,5 10 3
J E,H 1 2 3 6
Tableau 63 Tableau
Il existe une contrainte de type Fin Début de 4 jours entre B et H ,et de 5 jours
entre E et J
Données complémentaires

MT DTA ML
DTO D FTO
N FTA σ
Tableau 64 Tableau
Symbolisation à utiliser pour le PERT :
D : durée ; MT : marge totale ; ML marge libre ; DTO début au plus tôt ; FTO : fin
au plus tôt ; DTA : début au plus tard ; FTA fin au plus tard ; N : repère de : la
tâche ; σ : écart-type de la tâche.
Les durées notées Dop et Dpe sont respectivement les durées optimistes et
pessimistes qui correspondent à la durée la plus courte (longue) de chaque tâche.
La durée Dpv (plus vraisemblable) correspond à la durée attendue celle que l'on
aurait placée naturellement si on n'avait pas parlé de Dop et de Dpe.
Afin de déterminer la durée estimée qui est une pondération de ces trois durées il
suffit d'appliquer la formule : De = (Dop+4*Dpv+Dpe)/6

Question 1
[Solution n°7 p 101]
1°partie
1-1) Quelles sont les tâches n'ayant pas d'antériorités ? Expliquer ce que cela
implique pour ces tâches.
1-2) Calculer les durées estimées pour chaque tâche.
1-3) Etablir la matrice des antériorités.
1-4) Tracer le réseau PERT potentiel tâches.
1-4-1) Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard de chaque tâche.
1-4-2) Déterminer les marges libre et totale de chaque tâche.

92
Gestion de projet - partie 2

1-4-3) En choisissant une tâche ayant une marge libre différente de la marge totale
expliquer précisément les implications sur le projet d'un retard supérieur à la marge
libre survenant à la tâche choisie.
1-4-4) En choisissant une tâche expliquer précisément les implications sur le projet
d'un retard supérieur à la marge totale survenant à la tâche choisie.

Question 2
[Solution n°8 p 103]
2°partie
2-1) Réaliser le diagramme de Gantt au plus tôt.
2-1-1) Représenter les marges totales, les marges libres et la contrainte fin début.
2-1-2) Représenter les besoins en personnes en bas du diagramme de Gantt.
2-1-3) Vous ne disposez que de 12 personnes, réaliser un diagramme de Gantt
lissé en respectant la date de fin de projet.

93
Solution des
exercices
rédactionnels

> Solution n°1 (exercice p. 12)

N° Nom de la tache Durée Prédécesseurs


1 étude conditionnement 10j
2 Impression étiquettes 8j 1
3 Impression cartons 13j 1
4 étiquetage 3j 8;2
5 Commande matières premières 10j
6 Livraison matières premières 0j 5;9;11
7 Commande de flacons 6j 1
8 Livraison des flacons 0j 7;10;11
9 Commande du mobilier industriel 10j
10 Réorganisation de l'aire de stockage 5j 9
11 Amélioration sécurité aile B 12j
12 Embauche 15j
13 Remplissage de flacons 5j 6;12;4
14 Mise en boite des flacons 7j 3;13DD
Tableau 65 Tableau

Remarque
Les taches 6 et 8 sont des tâches jalons, elles ont une durée nulle mais elle doivent
être terminées pour réaliser d'autres tâches.
Par exemple pour remplir les flacons il faut que la livraison des matières premières
ait été faite.
13DD signifie 13 début début et que la tâche 14 a pour antécédent la tâche 13 mais
qu'elle peuvent commencer en même temps car leur début coïncident. (au
remplissage d'un flacon près)

95
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°2 (exercice p. 33)


1 - matrice

IL FAUT AVOIR TERMINE NIVEAUX


P A B C D E F G H I 1 2 3 4 5
O A 1
U B 1 1
R C 1
D
F E 1 1
A F 1 1
I G
R H 1
E I 1

IL FAUT AVOIR TERMINE NIVEAUX


P A B C D E F G H I 1 2 3 4 5
O A 1 1 0
U B 1 1 2 1 0
R C 1 1 1 1 0
D 0
F E 1 1 2 1 0
A F 1 1 2 2 2 0
I G 0
R H 1 1 0
E I 1 1 1 0
D,G A,H B,E,I C,F
Tableau 66 Tableau

2 - graphe sagittal

Diagramme sagittal

96
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°3 (exercice p. 57)

DEBUT FIN

0 0 0 0 4 0 0 9 0 0 15 0
0 4 4 4 5 9 9 6 15 15 4 19
D 4 A 9 I 15 F 19

6 10 0
4 2 6
9 9 3 H 12
0 3 3
G 12

7 13 7
6 2 8
E 15

6 12 0 6 14 6
6 2 8 8 5 13
B 14 C 19

Tableau 67 Graphe

> Solution n°4 (exercice p. 72)


Corrigé exercice 1

Tâches Antéc. Durées


Optimiste Plus prob. Pessimiste Moyenne écart-type variance
A F ,E 1 2 3 2,00 0,33 0,44
B A ,G 1 3 5 3,00 0,67 1,11
C B 1 3 4 2,83 0,50 0,75
D E 12 13 14 13,00 0,33 0,44
E J 3 5 8 5,17 0,83 1,53
F I ,J 2 6 8 5,67 1,00 2,00
G H 7 8 10 8,17 0,50 0,75
H I 6 9 12 9,00 1,00 2,00
I L 1 2 3 2,00 0,33 0,44
J L, K 4 5 6 5,00 0,33 0,44
K ……… 3 6 9 6,00 1,00 2,00
L …….. 1 3 5 3,00 0,67 1,11
Tableau 68 Tableau

97
Solution des exercices rédactionnels

0,00 16,17
16,17 13,00 29,17
D 29,17

0,00 11,00 0,00


11,00 5,17 16,17
E 16,17
4,67 21,34 3,50
0,00 6,00 0,00 16,67 2,00 18,67
6,00 5,00 11,00 A 23,34
J 11,00
4,67 15,67 0,00 1,17 23,34 0,00 1,17 26,34 1,17 Fin
11,00 5,67 16,67 22,17 3,00 25,17 25,17 2,83 28,00 29,17
0,00 0,00 0,00 F 21,34 B 26,34 C 29,17
0,00 6,00 6,00 1,17 4,17 0,00
K 6,00 3,00 2,00 5,00
I 6,17
1,17 1,17 0,00 1,17 6,17 0,00 1,17 15,17 0,00
0,00 3,00 3,00 5,00 9,00 14,00 14,00 8,17 22,17
L 4,17 H 15,17 G 23,34

Tableau 69 Graphe

Corrigé exercice 2
Durée moyenne du projet = 29,17
Corrigé exercice 3
Calcul de la variance du projet : 4,42
écart type du projet = 2,10
changement de variable moyenne : 32-26,17 = 2,83
changement de variable écart type: 2,83/2,1 = 1,35
probabilité pour que le projet soit fini avant 32 jours : 91,15%

Formule

0.00 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.08 0.09
 0.0   0.5000   0.5040   0.5080   0.5120   0.5160   0.5199   0.5239   0.5279   0.5319   0.5359 
 0.1   0.5398   0.5438   0.5478   0.5517   0.5557   0.5596   0.5636   0.5675   0.5714   0.5753 
 0.2   0.5793   0.5832   0.5871   0.5910   0.5948   0.5987   0.6026   0.6064   0.6103   0.6141 
 0.3   0.6179   0.6217   0.6255   0.6293   0.6331   0.6368   0.6406   0.6443   0.6480   0.6517 
 0.4   0.6554   0.6591   0.6628   0.6664   0.6700   0.6736   0.6772   0.6808   0.6844   0.6879 
 0.5   0.6915   0.6950   0.6985   0.7019   0.7054   0.7088   0.7123   0.7157   0.7190   0.7224 
 0.6   0.7257   0.7291   0.7324   0.7357   0.7389   0.7422   0.7454   0.7486   0.7517   0.7549 
 0.7   0.7580   0.7611   0.7642   0.7673   0.7703   0.7734   0.7764   0.7793   0.7823   0.7852 
 0.8   0.7881   0.7910   0.7939   0.7967   0.7995   0.8023   0.8051   0.8078   0.8106   0.8133 
 0.9   0.8159   0.8186   0.8212   0.8238   0.8264   0.8289   0.8315   0.8340   0.8365   0.8389 
 1.0   0.8413   0.8438   0.8461   0.8485   0.8508   0.8531   0.8554   0.8577   0.8599   0.8621 
 1.1   0.8643   0.8665   0.8686   0.8708   0.8729   0.8749   0.8770   0.8790   0.8810   0.8830 
 1.2   0.8849   0.8869   0.8888   0.8906   0.8925   0.8943   0.8962   0.8980   0.8997   0.9015 
 1.3   0.9032   0.9049   0.9066   0.9082   0.9099   0.9115   0.9131   0.9147   0.9162   0.9177 
 1.4   0.9192   0.9207   0.9222   0.9236   0.9251   0.9265   0.9279   0.9292   0.9306   0.9319 
 1.5   0.9332   0.9345   0.9357   0.9370   0.9382   0.9394   0.9406   0.9418   0.9429   0.9441 
 1.6   0.9452   0.9463   0.9474   0.9484   0.9495   0.9505   0.9515   0.9525   0.9535   0.9545 
 1.7   0.9554   0.9564   0.9573   0.9582   0.9591   0.9599   0.9608   0.9616   0.9625   0.9633 
 1.8   0.9641   0.9649   0.9656   0.9664   0.9671   0.9678   0.9686   0.9693   0.9699   0.9706 
 1.9   0.9713   0.9719   0.9726   0.9732   0.9738   0.9744   0.9750   0.9756   0.9761   0.9767 
 2.0   0.9772   0.9778   0.9783   0.9788   0.9793   0.9798   0.9803   0.9808   0.9812   0.9817 
 2.1   0.9821   0.9826   0.9830   0.9834   0.9838   0.9842   0.9846   0.9850   0.9854   0.9857 
 2.2   0.9861   0.9864   0.9868   0.9871   0.9875   0.9878   0.9881   0.9884   0.9887   0.9890 
 2.3   0.9893   0.9896   0.9898   0.9901   0.9904   0.9906   0.9909   0.9911   0.9913   0.9916 
 2.4   0.9918   0.9920   0.9922   0.9925   0.9927   0.9929   0.9931   0.9932   0.9934   0.9936 
 2.5   0.9938   0.9940   0.9941   0.9943   0.9945   0.9946   0.9948   0.9949   0.9951   0.9952 
 2.6   0.9953   0.9955   0.9956   0.9957   0.9959   0.9960   0.9961   0.9962   0.9963   0.9964 
 2.7   0.9965   0.9966   0.9967   0.9968   0.9969   0.9970   0.9971   0.9972   0.9973   0.9974 
 2.8   0.9974   0.9975   0.9976   0.9977   0.9977   0.9978   0.9979   0.9979   0.9980   0.9981 
 2.9   0.9981   0.9982   0.9982   0.9983   0.9984   0.9984   0.9985   0.9985   0.9986   0.9986 
 3.0   0.9986   0.9987   0.9987   0.9988   0.9988   0.9989   0.9989   0.9989   0.9990   0.9990 
 3.1   0.9990   0.9991   0.9991   0.9991   0.9992   0.9992   0.9992   0.9992   0.9993   0.9993 
 3.2   0.9993   0.9993   0.9994   0.9994   0.9994   0.9994   0.9994   0.9995   0.9995   0.9995 
 3.3   0.9995   0.9995   0.9995   0.9996   0.9996   0.9996   0.9996   0.9996   0.9996   0.9997 
 3.4   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9997   0.9998 
 3.5   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998   0.9998 
 3.6   0.9998   0.9998   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999 
 3.7   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999 
 3.8   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999   0.9999 
 3.9   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000   1.0000

Tableau 70 Tableau

98
Solution des exercices rédactionnels

Corrigé exercice 4
98% correspond à une valeur compris entre 2,05 et 2,06 après interpolation on
obtient 2,054 écart types ce qui correspond à 4,34 autrement dit à une durée de
projet de 33,50
Corrigé exercice 5
Variance de H = 25
calcul de la variance du projet sur le chemin L,I,H,G,B,C
29,17
écart type du projet = 5,40
changement de variable moyenne : 32-28 = 4
changement de variable écart type 4/5,4 - 0,74
probabilité pour que le projet soit fini avant 32 jours = 77,03%
98% correspond à une valeur comprise entre 2,05 et 2,06 après interpolation on
obtient 2,054 écart types ce qui correspond à 11,09 autrement dit à une durée de
projet de 39,09

Remarque
La probabilité que le projet soit fini avant 32 jours est beaucoup plus faible
(76,73%) et on obtient une durée de projet réalisée avec 98% de chance plus
grande (39,14)

99
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°5 (exercice p. 77)

DEBUT FIN

0 0 0 0 4 0 0 9 0 0 15 0
0 4 4 4 5 9 9 6 15 15 4 19
D 4 A 9 I 15 F 19

6 10 0
4 2 6
9 9 3 H 12
0 3 3
G 12

7 13 7
6 2 8
E 15

6 12 0 6 14 6
6 2 8 8 5 13
B 14 C 19

TACHES

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TEMPS E

légende
marge libre tache chemin critique
marge totale tache

Tableau 71 Schéma

100
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°6 (exercice p. 82)


Corrigé exercice lissage des ressources

Gantt avant lissage


TACHES

A 2

B 3

C 3

D 3

E 3

F 3

G 3

H 3

I 3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TEMPS EN JO
ressources 6 6 6 3 5 5 8 8 5 6 6 6 6 3 3 3 3 3 3

dépassement de capacité

Gantt Lissé
TACHES

A 2

B 3

C 3

D 3

E 3

F 3

G 3

H 3

I 3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TEMPS EN JO
ressources 6 6 6 3 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 3 3 3 3

Tableau 72 Schéma

> Solution n°7 (exercice p. 92)


1-1) Les tâches n'ayant pas d'antériorités. Implication pour ces
tâches.
Les tâches qui n'ont pas d'antériorités sont A, C et D. Cela veut dire que ces tâches
peuvent commencer au début car elles n'ont pas d'antécédents .

1-2) Calcul des durées estimées pour chaque tâche. (De)


REP ANTERIORITES NOMBRE DE PERSONNES
Dop Dpv Dpe De
A 3 4 8 4,5 2
B A 5 6 10 6,5 4
C 8 10 12 10 3
D 17 19 27 20 4
E C 8 17 20 16 5
F C 3 4,5 9 5 4
G D ,F 4 6 8 6 6
H B, G 6 7,5 12 8 7
I H 4 5,5 10 6 3
J E,H 1 2 3 2 6
Tableau 73 Tableau

101
Solution des exercices rédactionnels

1-3) La matrice des antériorités.

il faut avoir terminé niveaux


p
o tâches A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5
u A 0
r B 1 1 0
C 0
c D 0
o E 1 1 0
m F 1 1 0
m G 1 1 2 1 0
e H 1 1 2 2 1 0
n I 1 1 1 1 1 0
c J 1 1 2 2 1 1 0
e
r A,C,D B,E,F G H I,J
Tableau 74 Tableau

1-4) Le réseau PERT potentiel tâches, les dates au plus tôt et au


plus, les marges libre et totale de chaque tâche.

Attention pour les fins au plus tard de E et B la contrainte fin début est prise en
compte :
Exemple pour E FTA(E) = DTA (J) 38 - contrainte (5) = 33
De même la marge libre est diminuée par la contrainte
Exemple : ML(E) = DTO(J) 34 – FTO(E) 26 - contrainte 5=3
Le chemin critique est D, G, H et I.

102
Solution des exercices rédactionnels

Remarque
Dans l'énoncé les contraintes fin début sont positives et indiquent qu'il faut laisser
un délai entre la fin de la tache précédente et le début de la suivante.
Si la valeur de la contrainte avait été négative (FD= - 5 par exemple) cela aurait
signifié un chevauchement de 5 entre les deux tâches.

Schéma

1-4-2) En choisissant une tâche ayant une marge libre différente de la marge
totale, les implications sur le projet d'un retard supérieur à la marge libre survenant
à la tâche choisie.
Si on prend la tâche E qui a pour marge libre 3 et marge totale 7
• le retard de la tâche E est supérieur à 3 jours mais ne dépasse pas la marge
totale de 7 jours.
Exemple le retard de E est de 4 jours
La tâche suivante est J avec une contrainte de 5 jours de type Fin Début (J ne peut
débuter que 5 jours après la fin de E).
Exemple : pour un retard de 4 jours (1 jour de plus que la marge libre), la durée de
E devient 20 ; DTO de J devient 35 et FTO (J) = 37
Mais tant que le retard ne dépasse pas la marge totale, la date de fin de projet ne
sera pas modifiée. Plus la durée du retard se rapproche de la marge totale, plus la
tâche considérée a tendance à devenir critique.
1-4-3) En choisissant une tâche, les implications sur le projet d'un retard supérieur
à la marge totale survenant à la tâche choisie
• le retard de la tâche E est supérieur à la marge totale 7.
Exemple, pour un retard de 8 jours, la durée de la tâche E passe à 24 jours. DTO
de J devient 39 et FTO de J passe à 41 jours toujours en tenant compte de la
contrainte Fin Début entre E et J.
La marge totale de J passe à 0 elle devient une tache critique.
La date de fin de projet passe à 41 jours.
La date de fin de projet est modifiée.

> Solution n°8 (exercice p. 93)


2- 1) Le diagramme de Gantt au plus tôt, les marges totales ; les marges libres et
.la contrainte fin début.
Les représentations des contraintes peuvent se faire avant ou après les marges.

103
Solution des exercices rédactionnels

Schéma
2-1-3) Lissage pour un total de ressources de 12 personnes.
Pour éviter de dépasser la ressource maximum autorisée nous allons effectuer un
lissage. Les trois taches impliquées sont E et F et D.
D faisant partie du chemin critique, on ne pourra pas la décaler sauf à retarder la
fin du projet.
Décaler F ne sert à rien car elle sera toujours simultanée avec D et E.
Il faut donc décaler E en tenant compte de la contrainte fin-début qu'elle a avec J
(5jours).
On va donc la décaler de 5 jours, durée supérieure à sa marge libre mais qui
préserve une partie de sa marge totale.
On est aussi obliger de décaler la tâche J car on a dépassé la marge de E.

Schéma
Il n ‘existe pas de méthodologie parfaitement définie pour réaliser un lissage.
La méthode employée ici en manuel à été longtemps employée avant l'utilisation de

104
Solution des exercices rédactionnels

l'informatique, mais elle reste fastidieuse surtout si l'on considère plusieurs


ressources qui ne sont pas polyvalentes.
Les logiciels de gestion de projets permettent de réaliser un lissage sans que l'on
sache vraiment exactement comment le logiciel effectue ses calculs , certains
d'entre eux permettent toutefois de définir des paramètres prioritaires.
Par exemple faire le lissage sur une ressource prioritaire, autoriser les heures
supplémentaires, privilégier le coût par rapport aux délais etc...
Mais comme les algorithmes sont plus ou moins des secrets de fabrication...

105
Gestion de projet

GÉRARD CASANOVA - DENIS ABÉCASSIS


Table des
matières

Introduction 5

I - Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet 7

A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement.........................7


1. Recensement des besoins et avant-projets...........................................................................7
2. Les modes de financement d'un projet.................................................................................8
3. Échéancier des financements..............................................................................................9
4. Exercice rédactionnel.......................................................................................................10

B. Critères de décision....................................................................................10
1. L'actualisation.................................................................................................................11
2. La Valeur Actuelle des cash flows......................................................................................11
3. Le taux interne de rentabilité ou taux de rentabilité interne..................................................13
4. L'indice de profitabilité.....................................................................................................13

C. Analyse économique du projet.....................................................................13


1. Analyse économique du projet..........................................................................................13
2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilité interne...............................................................14
3. Calcul de temps de retour sur investissement.....................................................................14

D. Analyse financière du projet........................................................................15


1. Analyse financière du projet.............................................................................................15
2. Quel projet financer ?......................................................................................................15

E. Calculs des coûts.......................................................................................16


1. Calculs des coûts............................................................................................................16
2. Maîtrise des coûts...........................................................................................................16
3. Coût total d'une tâche......................................................................................................17
4. Coût fixes, coûts variables................................................................................................18
5. Évaluation des coûts variables..........................................................................................18
6. Coûts des équipements....................................................................................................19

F. Suivi budgétaire du projet...........................................................................21


1. Trésorerie et engagements financiers.................................................................................21
2. La gestion financière du projet..........................................................................................21
3. Gestion économique et pilotage économique du projet.........................................................22
4. Estimation du budget.......................................................................................................22
5. Exercice rédactionnel.......................................................................................................23
6. Exercice rédactionnel.......................................................................................................23

G. Suivi économique et financier par la méthode des encours...............................24


1. Méthode des encours.......................................................................................................24
2. Gestion des recettes et des coûts......................................................................................24
3. Exercice rédactionnel.......................................................................................................25
4. Exercice rédactionnel.......................................................................................................26
5. Suivi dans le temps et budgétisation..................................................................................28
6. Exercice rédactionnel.......................................................................................................28
7. Projection à l'achèvement.................................................................................................28
8. Exercice rédactionnel.......................................................................................................28
9. Exercice rédactionnel.......................................................................................................29

3
10. Suivi des écarts et revues d'avancement..........................................................................29

H. Etude de cas.............................................................................................30
1. Etude de cas...................................................................................................................30
2. Corrigé de l'étude de cas..................................................................................................31
3. Exercice rédactionnel.......................................................................................................31
4. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32
5. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32
6. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32
7. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32
8. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32
9. Exercice rédactionnel.......................................................................................................32

Solution des exercices rédactionnels 33

4
Introduction

5
Gestion de projet
I -

I
- partie 3 -
financement d'un
projet

Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix d'investissement


7
Critères de décision 10
Analyse économique du projet 13
Analyse financière du projet 15
Calculs des coûts 16
Suivi budgétaire du projet 22
Suivi économique et financier par la méthode des encours 25
Etude de cas 32

Tout projet est avant tout un choix pour l'avenir et constitue à ce titre un
investissement. L'entreprise peut choisir entre plusieurs projets ou choisir de ne
rien faire et d'attendre. Dans la plupart des cas la décision de commencer un projet
sera partiellement irréversible car certaines dépenses ne seront pas récupérables si
le projet est interrompu. La décision de lancer le projet est donc lourde de
conséquences et fera l'objet d'une analyse formelle.
Dès la décision de lancer l'avant projet prise, la maîtrise des coûts constitue un
enjeu essentiel et c'est l'une des responsabilités principales du chef de projet,
certainement celle qui occupe la plus grande partie de son temps.

A. Besoins de l'entreprise, avant-projets et choix


d'investissement

1. Recensement des besoins et avant-projets

Toute entreprise dispose en permanence d'un large éventail de projets qui


constituent le portefeuille de projets. Une entreprise sans projets est appelée à

7
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

disparaître à plus ou moins brève échéance. Certains projets concernent des


améliorations de produits existants, d'autres sont d'importance majeure et certains
peuvent concerner le devenir de l'entreprise et déterminer ses orientations
stratégiques.
L'entreprise commence par identifier des besoins, son portefeuille de projets, puis
choisira parmi ces besoins ceux qu'elle décide de satisfaire et ceux qui seront
différés. Il s'agit d'une démarche d'ensemble, pas d'une simple juxtaposition
d'opérations de toutes natures. Ces projets doivent être en cohérence avec la
stratégie de l'entreprise, le niveau des ressources disponibles (internes et externes)
et le calendrier des projets.

Exemple
1. Modification d'un porte-gobelet dans un modèle de voiture à l'exportation vers
les pays asiatiques, durée estimée 4 mois, coût estimé 40 K€
2. Adaptation d'une boîte de vitesse à un 4x4, durée 10 mois, coût 300 K€
3. Proposition d'une nouvelle version d'un modèle de voiture existant, durée 3 ans,
coût 60 M€
4. Rachat d'une usine en Roumanie et aménagement de cette usine en vue de
fabriquer des véhicules électriques : durée 2 ans et coût 950 M€
5.......
2. Les modes de financement d'un projet

Pour une présentation complète et détaillée des modes de financement, on pourra


se reporter au cours de finances d'entreprise.

L'autofinancement
L'autofinancement est le financement d'un investissement par des moyens internes
à l'entreprise. La capacité d'autofinancement est égale au montant que l'entreprise
peut dégager, pour financer des investissements. Une entreprise qui dispose d'une
forte capacité d'autofinancement peut rapidement dégager des moyens lorsqu'une
opportunité d'investissement se présente (rachat d'une entreprise concurrente, ...).
L'entreprise peut augmenter sa capacité d'autofinancement en faisant appel à de
nouveaux actionnaires qui entreront dans le capital de l'entreprise. Cette opération
conduira à une dilution du pouvoir des actionnaires actuels et, si elle se renouvelle,
à la prise de contrôle de l'entreprise par ces nouveaux acteurs. De plus, une
augmentation de capital n'est envisageable que pour une entreprise en bonne
santé, très peu d'actionnaires (sauf pour des raisons stratégiques) n'entreront dans
le capital d'une entreprise en difficulté.
L'entreprise peut aussi demander à ses actionnaires de contribuer au financement
de ses investissements en apportant de nouveaux capitaux. Ces apports peuvent
être réalisés en compte courant ou en augmentation de capital. Cette solution, qui
a des conséquences sur la rentabilité des fonds propres, se heurte fréquemment à
l'incapacité (ou au refus) de certains actionnaires.

Le recours à l'emprunt
Il consiste à trouver des capitaux auprès de tiers, pour une durée déterminée.
L'emprunt peut être souscrit auprès d'un organisme financier (banque, organisme
de crédit, ...) et peut être soumis à des conditions (garanties, ...).
L'emprunt peut également être souscrit auprès d'autres agents économiques
(emprunt obligataire), il consistera alors à proposer au public, des obligations à
rendement déterminé, pour une durée déterminée. Les obligations sont
généralement émises par des grandes entreprises qui présentent des garanties
suffisantes pour obtenir la confiance du public.

8
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

La capacité d'endettement d'une entreprise est cependant limitée, le taux


d'endettement étant un critère important de la santé et de la stabilité d'une
entreprise. Une entreprise trop endettée deviendra fragile si le marché se rétrécit.

Le crédit-bail (aussi appelé leasing en anglais)


C'est un crédit permettant l'acquisition d'un bien en échange de redevances (loyer)
et avec option d'un droit de propriété à l'échéance (option de rachat).
Le système est particulièrement utilisé pour l'achat de véhicules, le matériel
informatique et industriel, notamment parce que ce type de contrat permet
d'inclure des garanties de maintenance et le financement de la TVA. Le crédit-bail
permet aux entreprises et aux particuliers de disposer de biens, sans s'endetter, en
présentant un bilan équilibré.

Les aides publiques


En France, comme dans tous les pays, il existe une multitude d'aides publiques
susceptibles d'accompagner un projet d'investissement. Ces aides évoluent dans le
temps et l'espace ; une veille réglementaire est donc nécessaire.
Ces aides peuvent être déclinées selon leurs origines :
- Les aides locales (communes, départements, régions) sont souvent accessibles
pour des projets de création ou de développement d'activités, telles que la création
d'une usine, l'extension d'une entreprise... mais peuvent également concerner la
reprise d'une entreprise (en difficulté) ou le maintien d'une activité. Elle peuvent
prendre des formes variées, subventions, exonérations...
- Les aides de l'état prennent des formes voisines de celles des collectivités
territoriales, mais comportent des aides spécifiques notamment pour les projets
innovants (crédit d'impôt recherche, aides à l'innovation...) ainsi que pour le
recrutement de certaines catégories de personnels.
- Les aides de l'Union Européenne, peuvent compléter les aides précédentes dans
des circonstances précises. Les financements possibles sont accessibles par le lien
suivant :
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/finance/index_fr.htm

3. Échéancier des financements

Selon la durée du projet (et son importance), le niveau de décision des


financements peut varier. Pour les projets les plus importants, la décision relève de
la direction générale de l'entreprise. Pour des projets modestes, la direction
d'ouvrage peut être confiée à des responsables intermédiaires.
De plus la faisabilité d'un projet dépend souvent de l'échéancier de financement,
l'entreprise étant susceptible d'étaler le financement sur une période.

Exemple
La création d'un nouveau modèle de voiture (coût estimé1 500 millions d'euros) ne
peut être envisagé l'année prochaine car l'entreprise ne dispose pas de
financements suffisants. Cependant, le projet ayant une durée de réalisation de 5
ans, l'entreprise pourra envisager un financement étalé sur plusieurs années (200
millions l'année prochaine, 400 l'année suivante et 300 par an les trois années
suivantes).
La décision de lancement vaut accord de principe sur la totalité du financement,
sauf changement d'orientation ou décision de suspendre le projet, mais l'entreprise
étalera son financement, ce qui rend le projet réalisable.

9
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

L'entreprise doit déterminer avec précision le calendrier des dépenses et des


recettes prévues pour le projet. Les documents concernés permettront le suivi du
projet.

4. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°1 p 33]
Calculez les besoins financiers pour chaque année d'une entreprise qui s'engage
dans un très gros projet, sachant que le coût de la ressource X est de 20 K€ par
mois et celui de la ressource Y de 30 K€ par mois et que les tâches sont
programmées au plus tôt.

Tâches Antécédents Durée en mois Coûts fixes K € Quantité de ressource X Quantité de ressource Y
A / 12 8000 10 5
B A 8 5000 0 8
C A 4 7000 12 6
D B 4 8000 5 1
E C,D 4 7000 14 2
F E,G 4 5000 2 8
G C 4 3000 5 4
Tableau 1 Tableau

B. Critères de décision

Investir revient à engager de l'argent dans un projet maintenant en acceptant un


certain risque afin d'accroître ses revenus, de réduire ses dépenses ou de conserver
ses parts de marché plus tard.
L'entreprise doit comparer ses différents projets car elle ne peut les mener tous
simultanément. Ses capacités d'investissements seront limitées par plusieurs
critères tels que : sa capacité d'endettement, ses choix stratégiques, le niveau de
risque accepté...
- Afin d'être considéré comme rentable, un investissement doit rapporter plus qu'il
ne coûte, c'est-à-dire générer des bénéfices actualisés (voir plus loin) supérieurs au
montant investi.
- Le temps écoulé entre la dépense et les recettes est neutralisé par l'actualisation
des données (1000 € aujourd'hui n'ont pas la même valeur que dans 5 ans).
- Le taux d'actualisation de l'entreprise peut varier selon le type de projet
(stratégique, de remplacement, de capacité...), il correspond de fait au taux de
rendement minimum attendu d'un investissement pour la période en question.
- Si la différence entre les montants investis et le retour attendu s'avère positif,
alors le projet est considéré comme rentable, dans le cas contraire il est moins
rentable que le minimum attendu.
Un investissement doit créer de la VALEUR pour l'entreprise

10
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

1. L'actualisation

Fondamental
L'actualisation a pour objectif de rendre comparables des sommes versées ou
perçues à des dates différentes. Elle est calculée à l'aide d'un taux d'actualisation.

Le principe que nous retiendrons est celui d'un taux d'actualisation constant sur la
période, avec un calcul d'intérêts composés. Le taux d'actualisation utilisé peut être
: le Coût moyen du Capital, le rendement minimum escompté de projets alternatifs
ou un taux arbitraire considéré par l'entreprise comme un minimum.

Exemple
Avec un taux d'actualisation de 10 %, 1000 € aujourd'hui sont équivalents à 1100 €
dans un an et à 1210 € dans deux ans.
La formule utilisée est la suivante : S aujourd'hui est équivalent à S (1+i)n, dans n
années (i étant le taux d'actualisation)
Inversement :
Une somme de 2000 € perçue dans un an est équivalente à 2000/(1,1), soit 1818 €
aujourd'hui.
Si elle est perçue dans deux ans, elle est équivalente à 2000/1,21, soit 1653 €
aujourd'hui.
On dira que 2000 € dans deux ans valent 1653 € aujourd'hui.
(au taux d'actualisation de 10%)
2. La Valeur Actuelle des cash flows

Définition
Un flux de trésorerie (cash flow au sens original anglosaxon) est la différence des
encaissements (recettes) et des décaissements (dépenses) générés par l'activité
d'une organisation.

L'actualisation permet de comparer des cash-flows générés par l'investissement, on


parlera de la valeur actuelle nette.

Exemple : projet 1
Pour un investissement à durée de vie courte.
Valeur résiduelle = 0 €, c'est-à-dire que l'investissement n'a plus aucune valeur à la
fin de l'année 2013
Le taux d'actualisation retenu est de 5 %

Année 2010 2011 2012 2013


Dépenses 100000 50000 0 0
Recettes 0 30000 80000 120000
Valeur actuelle des flux de trésorerie -100000 -19048 72562 103661
Calculs - 20000 / 1,05 80000/ (1,05)2 120000/ (1,05)3
Tableau 2 Tableau
Somme des valeurs actuelles des flux de trésorerie :
= - 100 000 – 19 048 + 72 562 + 103 661 = 57 175 €
57175 € est la valeur actuelle nette du projet au taux de 5 % = Van (5%)
Aujourd'hui si l'entreprise dépense 100 000 € sur ce projet, il coûtera encore 20
000 € nets l'année prochaine (19048 actualisés) et rapportera 80 000 € dans deux

11
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

ans (72562 actualisés) et 120 000 € dans trois ans (103 661 actualisés).
L'entreprise obtiendra donc plus que l'investissement initial :
103 661 + 72 562 - 19 048 – 100 000 = 57 175 €

La rentabilité du projet dépend du taux d'actualisation

Exemple : Au taux d'actualisation de 10 %, pour le même projet 1


:

Valeur actuelle -100000 -18182 66116 90158


Calculs - 20000 / 1,1 80000/ (1,1)
2 120000/ (1,1)
Tableau 3 Tableau
Somme des valeurs actuelles : 38 092€ = valeur actuelle nette au taux de
10 % (Van(10%))

Remarque
La valeur actuelle nette est une fonction décroissante du taux d'actualisation pour
ce projet :
la VAN au taux de 20 % = 8333 €
la VAN au taux de 23,41 % = 0 €

Schéma
Un projet est considéré comme rentable si la Valeur Actuelle Nette (VAN) est
positive.
Si la VAN est positive on considère que le taux de rentabilité du projet est supérieur
au taux d'actualisation.

12
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

3. Le taux interne de rentabilité ou taux de rentabilité


interne

Le choix entre plusieurs projets repose sur plusieurs critères. L'un des critères est
la rentabilité du projet.
La rentabilité d'un projet peut être mesurée par le taux interne de rentabilité (Tir)
ou taux de rentabilité interne (Tri). Plus le Tir est élevé, plus le projet est rentable.

Définition
Le Tir est égal au taux d'actualisation qui annule la VAN.

Remarque
Le Tir n'est pas le seul critère de choix, d'autres critères financiers peuvent être
retenus.
Le retour sur investissement peut présenter un caractère prioritaire dans une
conjoncture incertaine (on retiendra les projets pour lesquels on récupère le capital
investi rapidement)
4. L'indice de profitabilité

L'indice de profitabilité est une mesure du taux de rendement du capital investi.


C'est le rapport entre le cumul actualisé des flux de trésorerie (cash flows) et le
capital investi. En fait c'est le rapport entre la valeur actuelle nette des cash flows
futurs et le capital investi

Exemple
Exemple projet 1 précédent : Somme des valeurs actuelles : 38 092 € valeur
actuelle nette au taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 100 000 € Indice de
profitabilité = 38 % ou encore rentabilité égale à 38 %, avec un taux d'actualisation
de 10 %.
Dans un projet 2 : Somme des valeurs actuelles : 58 092 € valeur actuelle nette au
taux de 10 % (Van(10%)) Capital investi : 200 000 € Indice de profitabilité = 29 %
ou encore rentabilité égale à 29 %, avec un taux d'actualisation de 10 %.
C. Analyse économique du projet

1. Analyse économique du projet

- La rentabilité est un critère décisif pour choisir l'investissement, elle est


mesurable à l'aide de certains paramètres tels que la valeur actuelle nette, l'indice
de profitabilité, le délai de récupération du capital investi et l'avantage relatif.
- Les différents critères ne sont pas toujours convergents. Le critère du taux
Interne de rentabilité peut parfois être en contradiction avec le critère de la valeur
actuelle nette. On peut trouver deux investissements A et B tels TRIAA > TRIBB et
VANB > VANA pour certains taux d'actualisation.
- Temps de retour sur investissement, le délai au bout duquel on récupère le capital
investi, peut se trouver en opposition avec la VAN pour certaines valeurs du taux
d'actualisation.
Exemple : Comparaison de deux projets
Le projet 1 (le précédent) a un taux interne de rentabilité supérieur, cependant, si
le taux d'actualisation est inférieur à 11 %, le bénéfice du projet 2 est supérieur.

13
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

2. Valeur actuelle nette et taux de rentabilité interne

Schéma

3. Calcul de temps de retour sur investissement

année 0 1 2 3
Mouvements actualisés de l'année -100000 -18182 66116 90158
Solde actualisé à la fin de l'année -100000 -118182 -52066 38092
Tableau 4 Projet 1 au taux d'actualisation de 10 %
Le retour sur investissement pour ce projet sera réalisé au cours de la troisième
année.

Temps de retour sur investissements différent pour deux projets


Si le capital investi a une durée de vie à la fin de laquelle il peut encore présenter
une valeur résiduelle. Cette valeur résiduelle sera comptabilisée en recette.

14
De même, si à la fin d'un projet, une machine en état de fonctionnement est
conservée par l'entreprise, cette machine entrera en inventaire et sa valeur
résiduelle sera comptabilisée, comme ce serait le cas si la machine avait été vendue
à un tiers.

Exemple
Amortissement linéaire dans le but de simplifier les calculs.
Une machine achetée 200 000 € a une durée de vie de 5 ans. Le projet se termine
en deux ans et l'entreprise décide de conserver la machine.
Sur le coût total, seuls 80 000 € seront imputés au projet, le solde (120 000 €) sera
inclus dans les investissements de l'entreprise.
D. Analyse financière du projet

1. Analyse financière du projet

Dans sa décision d'investir, l'entrepreneur compare le coût de l'investissement (I)


et la somme des valeurs actualisées des rentrées de trésorerie obtenues grâce à
l'investissement (R).
L'entreprise choisira d'investir dans des projets rentables, en sélectionnant des
projets selon ses priorités.
Le projet d'investissement ne sera jamais réalisé si R < I, c'est-à-dire si les
rentrées financières (actualisées) sont inférieures aux sorties, dans ce cas le projet
n'est pas rentable.
Certains projets non rentables seront quelques fois retenus, s'ils présentent un
intérêt particulier sur d'autres plans : présenter une gamme complète, améliorer
l'image de l'entreprise...
Souvent l'effort de l'entreprise sera réparti entre des projets d'importance très
différente, des grands projets et des projets plus modestes.

Exemple
Projet de voiture haut de gamme ou sportive, non directement rentable mais dont
l'objectif est d'offrir une gamme complète et d'afficher une image et un savoir-faire
qui permettront d'améliorer les ventes d'autres modèles.
2. Quel projet financer ?

Préalablement à tout investissement l'entreprise doit s'interroger sur ses priorités et


sur le financement de ses investissements.
En effet, une entreprise ne peut jamais réaliser tous ses projets simultanément, elle
doit choisir et retenir les projets quelle considère comme prioritaires, soit du point
de vue de la rentabilité, soit du point de vue stratégique. Elle sera limitée par sa
capacité à financer les projets, par ses choix stratégiques ainsi que par des priorités
telles que : garder le contrôle de son capital, maintenir une certaine capacité
d'endettement, ne pas dépasser un niveau d'endettement maximum souhaité, ne
pas s'engager dans des projets trop incertains ou trop risqués, le caractère urgent

15
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

ou non de certains investissements, ..


Pour un projet donné, différentes sources de financement interviendront
séparément ou simultanément. L'entreprise devra s'assurer, dès la phase d'avant
projet, qu'elle dispose des ressources financières suffisantes, en utilisant les
différentes possibilités : l'autofinancement, le recours à l'emprunt, les aides
publiques (en particulier pour la recherche), l'augmentation de capital ou en fonds
propres, en ayant recours au crédit bail (ou leasing). Elle pourra aussi décider de ne
pas investir (dans un projet industriel) ou de différer son programme
d'investissements.

E. Calculs des coûts

1. Calculs des coûts

Le calcul des coûts consiste en un exercice exigeant et délicat qui sera affiné
pendant toute la phase préparatoire du projet. La principale source de difficultés est
liée à l'estimation d'un produit nouveau, encore mal défini et qu'il faudra pourtant
chiffrer. Le maître d'œuvre doit connaître le coût du projet avant d'être trop engagé
dans sa réalisation, de manière à pouvoir réorienter ses choix, ou renoncer à son
projet.
Dans la phase de faisabilité du projet, il s'agira de donner des fourchettes de coûts
plus que des coûts précis. Ces fourchettes devront cependant éviter d'être sous-
évaluées ou sur-évaluées. En effet, si le coût est trop élevé, l'entreprise peut
renoncer au projet, alors que celui-ci est effectivement rentable, à l'inverse, avec
un coût sous-évalué, le chef de projet risque d'être amené à demander des
rallonges budgétaires importantes, pendant la phase de réalisation du projet, qui le
mettront en difficulté.

2. Maîtrise des coûts


La maîtrise des coûts suppose une grande discipline et commence dès :
1. La phase de faisabilité du projet.
Dans un premier temps, la technique utilisée est une estimation analogique, c'est-
à-dire une estimation à partir de projets analogues (combien coûte la construction
d'une maison de 150 m² habitables ? Entre 150 K€ et 300 K€, soit 1000 à 2000 € le
m²).
2. Dans la phase d'avant-projet, le projet est détaillé, des choix techniques sont
arrêtés ou proposés, la méthode paramétrique sera utilisée (maison de deux
niveaux, avec sous sol, deux salles de bain, matériaux nobles, isolation renforcée,
six pièces, trois salles de bain, deux WC... Le coût sera affiné avec un degré de
précision plus grand (la maison coûtera entre 240 et 280 K€). A la fin de la phase
d'avant-projet, les derniers choix techniques doivent être confirmés (types
d'équipements de la salle de bain et de la cuisine, nature des revêtements...).
3. Avant de démarrer le projet, le chef de projet construira le budget initial détaillé,
méthode analytique, en s'appuyant sur des devis ou sur des estimations
argumentées et précises. Ce budget servira de référence pour évaluer
ultérieurement les dérives éventuelles lors du suivi du projet. Il s'agit d'une
estimation contractuelle qui lie le chef de projet et le donneur d'ordre.
4.Tout au long de la réalisation, le niveau des dépenses sera comparé au niveau
prévu et quelques fois des actions correctives seront proposées (voir plus loin le
suivi économique et financier).

16
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Exemple : Sur les différentes phases


Un grand constructeur automobile envisage la création d'un nouveau modèle de
voiture familiale à moteur bi-énergie : électricité et essence, consommant moins de
trois litres pour cent kilomètres. Plusieurs options s'offrent à lui pour la mise au
point du moteur, pour lequel il n'a pas encore d'expérience industrielle : fabriquer
un moteur original, acheter un moteur existant et l'adapter, conclure un partenariat
avec un autre constructeur et mettre au point un moteur commun.
1. Dans la phase de faisabilité, le projet est estimé entre 100 et 200 M€ (chiffres
non contractuels). L'entreprise donne son accord sur la base de 150 M€.
2. Dans la phase d'avant-projet, les coûts évalués sont les suivants : châssis (20
M€), carrosserie (30 M€), intérieur (30 M€), accessoires et divers (20 M€) soit 100
M€, sans le moteur. Le moteur original coûtera 110 M€, l'achat d'un moteur (20
M€), un moteur en partenariat (60 M€). L'entreprise se trouve devant un portail,
selon la direction choisie, le projet reviendra entre 120 M€ et 210 M€.
3. Après avoir choisi l'option moteur original, le chef de projet construit alors
l'estimation détaillée qui constituera le budget de référence (ou budget initial, 212
M€).
4. En cours de réalisation du projet, le chef de projet, aidé par le contrôleur de
gestion, assurera un contrôle des coûts (voir plus loin la méthode des encours). Il
comparera les coûts réalisés aux coûts prévus. Il informera le maître d'oeuvre de la
situation et en cas d'écarts, proposera des actions correctives. Il fera les calculs du
coût des actions restantes et du coût total. Ainsi, si la réalisation du moteur original
présente des incertitudes en terme de coût ou de fiabilité, on sera amené à
augmenter le budget ou à modifier le projet en recourant à un moteur existant.
3. Coût total d'une tâche

Le calcul des coûts de chaque tâche est réalisé par le responsable de projet, avec
l'aide du responsable de la tâche ou sur la base d'un devis.

Remarque
Il convient de comptabiliser les dépenses réalisées en interne par l'entreprise.

Définition : Coût total


On appellera coût total (CT) la somme des coûts de tous les facteurs de production
utilisés.
CT = Σ pi fi

Avec : pi = prix d'une unité de facteur i


fi = quantité de facteur i.
Toutes les dépenses de l'entreprise sont considérées comme servant à produire et
sont donc des facteurs de production.
Σ = somme pour tous les facteurs utilisés

Exemple
Une tâche A dure 4 jours. Elle est réalisée par 3 maçons, 2 manœuvres et 2
plombiers et nécessitera des fournitures pour un montant de 800 €.
Quel est le coût de cette tâche ?
Sachant que :
Le coût journalier d'un maçon est de 130 € (dans une société d'intérim)
Le coût journalier d'un manœuvre est de 100 € (dans une société d'intérim)

17
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Le coût journalier d'un plombier est de 180 € (dans une société d'intérim)
Réponse :
800 + 4 ( 3*130 + 2*100 + 2*180 ) = 4720 €
Coûts fixes plus 4 fois (4 jours) les coûts quotidiens pour les personnels.
4. Coût fixes, coûts variables

La distinction entre les coûts fixes et les coûts variables est principalement liée au
terme envisagé.

Définition : Les Coûts Fixes (CF)


Les Coûts Fixes (CF) sont des coûts indépendants des quantités produites

Les coûts fixes sont les coûts des facteurs fixes à court terme, tels que les loyers,
les charges locatives, les assurances, les frais liés aux remboursements
d'emprunts, certains salaires, ....
Dans l'exemple, les coûts fixes sont : CF = 10 000 Euros.
A long terme les coûts fixes deviennent variables :
- on peut déménager, choisir un local plus grand ou plus petit,
- modifier les contrats d'assurance, ....

Définition : Les Coûts Variables (CV)


Les Coûts Variables (CV) sont les coûts des facteurs variables, c'est-à-dire des
facteurs de production dont les quantités varient avec la quantité produite.

Les coûts variables sont fonction des quantités produites.

5. Évaluation des coûts variables


Les coûts sont rarement fixes ou proportionnels. Pour la plupart des facteurs
utilisés dans la production, les coûts devront être évalués avec précision.

Coûts de facteurs variables


a) Coûts proportionnels (douze vis par table), prix constants

Schéma
b) Coûts dégressifs (électricité pour les machines, chauffage, matières premières...)
: les prix varient selon la quantité totale utilisée

18
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Schéma
c) Coûts dégressifs puis progressifs : les prix diminuent puis augmentent, si la
quantité utilisée dépasse un certain niveau (exemple photocopieur...)

6. Coûts des équipements

Les coûts des facteurs fixes posent un problème d'évaluation sur une période, car
généralement leur durée de vie (ou les engagements correspondants à ce facteur)
sont supérieurs à la durée étudiée (mois, année, ...). Il faudra donc évaluer le coût
de chaque facteur fixe sur la période.

a) Amortissement
L'amortissement est une méthode comptable qui consiste à étaler le coût d'un bien
sur sa durée de vie ou sur sa période d'utilisation.
Deux modes de calculs sont proposés en comptabilité :
L'amortissement linéaire qui consiste à calculer le coût annuel en divisant la valeur
du bien par sa durée de vie :
- exemple une machine qui coûte 100 K€ fonctionnera pendant 5 ans elle coûte 20
K€ par an.
L'amortissement dégressif qui consiste à amortir une part plus importante au
début, puis plus faible ensuite, sur la même durée. Le calcul est modifié car il s'agit
d'appliquer un taux double sur la valeur résiduelle et en appliquant un taux
proportionnel en fin de période (lorsque le taux proportionnel sur la période

19
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

restante devient supérieur au taux dégressif).


- Dans l'exemple, une machine au coût de 100 K€, l'amortissement sera
respectivement de : 40 – 24 – 14,4 – 10,8 – 10,8.
Année Amortissement de l'année (40% de la valeur résiduelle de l'année précédente) Valeur résiduelle à la fin de l'année
1 40 % de 100 K€ = 40 K€ 60 K€ (100 - 40)
2 40 % de 60 K€ = 24 K€ 36 K€ ( 60 - 24)
3 40 % de 36 K€ = 14,4 K€ 21,6 K€ (36 – 14,4)
10,8 K€
4 50 % de 21,6 sur les deux dernières années 10,8 K€
5 10,8 K€ 0
Tableau 5 Tableau
D'un point de vue comptable et fiscal la seconde solution est préférable, elle l'est
d'un point de vue économique également car le bien perd généralement plus de
valeur en début de vie, et ses coûts d'entretien augmentent avec son âge. Le coût
total du bien (amortissement et entretien) sera donc plus stable avec un
amortissement dégressif.

Exemple : Coût annuel d'un matériel pour un coût d'achat de 100

année Amortissement Entretien Coût Total


1 40 2 42
2 24 19 43
3 14,4 26 40,4
4 10,8 31 41,8
5 10,8 32 42,8
Tableau 6 Amortissement dégressif et coût d'entretien

Schéma

b) Loyer fictif
Le coût d'utilisation d'un matériel propriété de l'entreprise ne peut être considéré
comme nul, sous peine de conduire à des gaspillages ou à des abus. Pour réduire
ce risque, les entreprises (à l'exception des toutes petites), utilisent souvent le
principe du loyer fictif, également employé en comptabilité analytique.
Le tarif du loyer fictif est établi en référence au coût extérieur à l'entreprise ou au
nombre de journées d'utilisation du matériel au cours de l'année.

20
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Exemple
Un bulldozer qui coûte 50 000 € par an (amortissement + entretien) est utilisé 100
jours par an. L'entreprise peut évaluer le loyer fictif à 500€ par jour.
Si le coût de location, chez un loueur de matériel, est inférieur, l'entreprise aura
intérêt à louer plutôt qu'à acheter.
Si le coût de location, chez un loueur de matériel, est plus élevé, par exemple
supérieur à 700 €, l'entreprise peut fixer un loyer fictif intermédiaire (de l'ordre de
600 €).

Remarque
D'autres paramètres sont à considérer, tels que : la saisonnalité, la disponibilité, les
difficultés d'acheminement, ...

c) Coût d'opportunité
L'achat d'une machine, d'un local ou d'un matériel entre en conflit avec d'autres
projets de l'entreprise qui devra arbitrer.
Ainsi, faut-il acheter une machine à 500 000€ ou placer cet argent au taux de 4% ?
L'entreprise considérera qu'au coût direct d'usage de cette machine il faut ajouter le
manque à gagner dû à l'immobilisation des fonds.
Dans l'exemple précédent, il faut ajouter 20 000 € par an.
Si l'entreprise peut louer la même machine 110 000 € par an (frais d'entretien
inclus), elle a intérêt à louer car son coût d'opportunité est de 120 000 € par an.
Bien évidemment, si l'achat de la machine suppose un emprunt bancaire, le coût de
cet emprunt sera ajouté au prix de la machine pour déterminer le coût pour
l'entreprise.

F. Suivi budgétaire du projet

1. Trésorerie et engagements financiers

Il existe de grandes différences et souvent des calendriers très éloignés entre


engagement de dépenses et sortie de trésorerie.
Une entreprise est engagée dès qu'elle passe une commande. Cela signifie qu'un
contrat qui précise que lorsque la commande sera exécutée, l'entreprise aura une
dette.
Lorsque la commande est livrée, l'entreprise doit une certaine somme, mais la
sortie de trésorerie peut se réaliser plusieurs mois après, souvent 60 jours en
France. La sortie de trésorerie est le moment où la somme est versée au
fournisseur.
Il y a donc des décalages importants entre engagements et payements (les mêmes
écarts sont constatés entre la vente et l'encaissement).
L'existence d'un solde financier important sur le compte du projet peut signifier que
le niveau de dépenses est plus faible qu'il n'avait été prévu ou que les recettes sont
arrivées plus tôt, ou encore que les règlements sont retardés.

2. La gestion financière du projet

Consiste à suivre les recettes et les dépenses du projet à partir des informations

21
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

enregistrées dans les systèmes comptables.


Elle est obligatoire et indispensable pour suivre les engagements, les règlements et
pour déclencher des appels de fonds.
Elle est déconnectée de la vie du projet (avancement physique) et ne permet pas
de repérer les dérives positives ou négatives en termes de coûts ou de délais.
Est inadaptée pour évaluer la situation à la fin du projet

3. Gestion économique et pilotage économique du


projet

La gestion économique a pour objectif de maîtriser les dépenses et d'anticiper les


dérives.
Quel est le coût constaté (état des dépenses engagées compte tenu de
l'avancement physique) ?
Quels sont les risques de dérives ? A quoi sont dus les écarts ? Comment les
combler ?

Fondamental : La gestion économique consiste :


- à évaluer les dépenses et à les comparer à ce qu'elles auraient dû être, si le
projet s'était déroulé conformément aux prévisions.
- à analyser les écarts et à mesurer les dérives : cause des écarts, conséquences,
nécessité de modifier le projet ?
- à projeter ces écarts sur la suite du projet.
4. Estimation du budget

Coûts par tâche et coûts par projet


Le calcul des coûts par tâche peut majorer les coûts, car certaines économies
potentielles, telles que l'utilisation de certaines ressources sur de longues périodes,
seront masquées.

Exemple
Plusieurs tâches consécutives utilisent le même engin de chantier :
la tâche A, qui dure 4 jours, la tâche B qui dure 3 jours, la tâche C qui dure 3 jours.
Le tarif de location de l'engin est de 300 € par jour ou de 2500 € pour une période
de 10 jours.
Dans le calcul du coût par tâche, l'engin coûtera 1200 € pour A, 900 € pour B et
900 € pour C, soit un total de 3000 €
alors que le coût sur l'ensemble du projet peut être limité à 2500 €

22
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

5. Exercice rédactionnel
Une entreprise envisage le projet suivant :

Tâches Antécédents Durée en jours Coûts fixes K € Nombre de camions Quantité de maçons
A / 5 1000 3 5
B A 8 5000 2 8
C B 3 7000 2 6
D A 2 8000 4 1
E B,D 2 7000 3 2
F D 5 5000 3 8
G C 5 3000 2 4
H E,G 8 1000 3 2
I G,H 4 2000 4 2
J F,H 5 2000 1 6
K I 2 1000 0 1
Tableau 7 Tableau

Question 1
[Solution n°2 p 34]
1. Calculez la durée du projet, les marges et le chemin critique.

Question 2
[Solution n°3 p 34]
2. Quel est le coût initial du projet au plus tôt, sachant qu'un maçon de l'entreprise
coûte 120 € par jour et un camion loué, avec chauffeur, coûte 300 € par jour. On
calculera le coût par tâche.

Question 3
[Solution n°4 p 34]
3. Un camion loué 10 jours consécutifs coûte 2500 €. Calculez le coût minimal des
camions et expliquez les différentes économies réalisées.

6. Exercice rédactionnel
A partir de l'exemple précédent :

Tâches Antécédents Durée en jours Coûts fixes K € Nombre de camions Quantité de maçons
A / 5 1000 3 5
B A 8 5000 2 8
C B 3 7000 2 6
D A 2 8000 4 1
E B,D 2 7000 3 2
F D 5 5000 3 8
G C 5 3000 2 4
H E,G 8 1000 3 2
I G,H 4 2000 4 2
J F,H 5 2000 1 6
K I 2 1000 0 1
Tableau 8 Tableau

Question 1
[Solution n°5 p 35]
1. Reprendre la durée du projet, les marges et le chemin critique calculés
précédemment.

23
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Question 2
[Solution n°6 p 35]
2. L'entreprise a recours à une société d'intérim. Le coût qu'un maçon n'est plus de
120 € par jour mais de 130 € par jour. Calculez le nouveau coût du projet et la
dérive financière qui en découle.

Question 3
[Solution n°7 p 35]
3. En outre, les maçons, tous extérieurs à l'entreprise, sont plus lents, par manque
de connaissance du fonctionnement et chaque tâche dure un jour de plus. Quelles
sont les conséquences sur la durée du projet et sur son coût ?

G. Suivi économique et financier par la méthode des


encours

1. Méthode des encours

La méthode des encours constitue une approche complémentaire pour permettre le


pilotage économique du projet.
Elle consiste à mettre les moyens « dépensés » en regard de l'avancement du
projet afin de repérer les dérives. En d'autres termes, de comparer la planification
des dépenses au planning des travaux afin d'anticiper les dérives et de proposer
des actions correctives.
La méthode des encours repose sur cinq indicateurs (que l'on retrouve dans la
plupart des logiciels de gestion de projets).
1. Le Budget Planifié (ou budget initial) : Coût Budgété des travaux prévus
(CBTP). Il est calculé à l'origine du projet par l'estimation du coût des tâches. Il
permet de programmer les appels de fonds.
2. Le coût budgété des travaux réalisés (CBTR) à combien reviendrait ce qui a
été réalisé au prix utilisé pour construire le budget planifié.
3. Le Coût Réel des travaux réalisés (CRTR), c'est-à-dire le montant des
dépenses engagées pour les travaux déjà réalisés.
4. Le Reste à Faire (RAF) : à combien reviendront les travaux restants en
intégrant les modifications connues.
5. Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût réel
Constaté et du Reste à Faire.

Attention
Compte tenu du point de situation et des analyses prévisionnelles, quelle sera la
situation de fin du projet ?
2. Gestion des recettes et des coûts

Lorsque l'on parle des courbes de coûts, prévus, au plus tôt, au plus tard ou des
coûts réels, on utilise souvent l'image de courbes en S.
En effet dans la plupart des projets, les dépenses sont assez faibles au début, la
première période étant consacrée aux études, puis elles s'accélèrent, la seconde
période étant consacrée à la réalisation proprement dite, et connaissent un
ralentissement à la fin du projet, la dernière période permettant de réaliser les
finitions du projet.

24
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

On trouve donc une courbe ayant l'allure d'un S.


Au bout de n années dépenses totales (K€)
0 0
1 20
2 50
3 200
4 500
5 580
6 590
7 600
Tableau 9 Exemple de courbe en S

Schéma

3. Exercice rédactionnel
Cet exercice sera le fil conducteur de ce chapitre

Question
[Solution n°8 p 35]
Calculez le coût total de chaque tâche et du projet dans son ensemble

Schéma

25
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

4. Exercice rédactionnel
Calcul des dépenses au plus tôt
Début au plus tôt des tâches :

Schéma
Hypothèse 1 :dépenses proportionnelles sur la période

Hypothèse 2 : dépenses en trois tranches (une au début, une au


milieu, une à la fin)

Schéma

26
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Diagramme de Gantt au plus tôt et coûts prévus

Schéma
Coût total au plus tôt

Schéma
Coût total au plus tôt et au plus tard

Schéma

27
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Question
Suite de l'exercice de courbe des coûts :
Question 2 : Tracez le CBTP au plus tôt du projet,
Question 3 : Tracez le CBTP au plus tard

5. Suivi dans le temps et budgétisation

Le Coût Budgété des travaux prévus (CBTP) constitue le budget initial, c'est à dire
le montant budgétaire qui permettra le suivi financier de l'ensemble du projet.
A tout moment : si le montant total engagé est supérieur, il y a un dépassement
financier. Si le montant total est inférieur, le budget n'est pas dépassé.

Coût budgété et coût réel des travaux réalisés


Les écarts entre coût budgété et coût constaté à un certain moment doivent être
analysés au regard des travaux effectivement réalisés.
En effet les coûts sont liés à un état d'avancement du projet et donc à un ensemble
de tâches réalisées.
C'est en comparant le coût des tâches réalisées au coût prévu de ces mêmes tâches
que l'on déterminera les dérives éventuelles.

6. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°9 p 36]
Question 3 : Au bout de 12 mois, le Coût Réel des Travaux Réalisés (CRTR) est de
76,6 K€.
Que pensez vous de la situation financière ?
Que pensez-vous de la situation économique ?

7. Projection à l'achèvement

Les écarts précédents doivent être analysés de manière à anticiper la suite des
dérives financières éventuelles du projet. Il est essentiel de s'intéresser à la
« traçabilité » des dérives, c'est-à-dire identifier les causes de ces dépassements et
leurs conséquences en terme de coût, de calendrier et éventuellement sur les
spécifications techniques du projet.
- Si ces dérives sont accidentelles, elles ne devraient pas avoir de conséquences sur
la suite du projet.
- Si les dérives sont dues à une mauvaise estimation d'un facteur, les budgets
alloués à toutes les tâches utilisant ce facteur doivent être corrigés.
- Si les dérives concernent toutes les tâches, une nouvelle tendance sera calculée.
- Si les informations sur l'état d'avancement des tâches ne permettent pas une
traçabilité satisfaisante, il est possible de faire une projection budgétaire sur la
période.

8. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°10 p 38]
Question 4 : Calculez la projection budgétaire linéaire des dépenses

28
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

9. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°11 p 38]
Question 5 : Calculez le reste à faire et le coût estimé à terminaison à partir de la
projection budgétaire linéaire des dépenses

10. Suivi des écarts et revues d'avancement

Actualisation des prévisions, état d'avancement, écarts


Régulièrement, à des dates prédéfinies, il faut prévoir les revues d'avancement,
notamment à des moments importants (dates butoirs, jalons, portails...) :
Connaître l'état d'avancement du projet, c'est-à-dire disposer d'informations fiables
sur chacune des tâches.
Actualiser les prévisions (tenir compte des retards éventuels et repérer les îlots
d'incertitude et les risques).
Corriger le projet afin de respecter les objectifs en durée et en moyens
(propositions de modifications de spécifications techniques).
Les revues d'avancement
- Prévoir : le contenu (objet), les participants, les critères d'évaluation (check-list).
- Enregistrer :
Les informations techniques expliquant les écarts (anomalies, accidents,
difficultés...).
Les évènements calendaires (dates).
Les ressources réellement affectées à chaque tâche.
L'état des dépenses comptables (engagements).
Situation de trésorerie (payements).

Traçabilité des écarts, causes et conséquences


S'assurer que la réalisation est conforme aux prévisions (techniques, financières,
calendaires).
S'il y a des écarts, déterminer les causes et les conséquences quantitatives de ces
écarts.
Traçabilité (identification des causes)
Conséquences sur les coûts et les calendriers.
S'appuyer sur des informations fiables, (chaque intermédiaire doit collecter, mettre
en forme et transmettre des informations), mais ne pas consacrer plus de 10 % du
temps de gestion.
Interpréter les informations sur les écarts réalisés pour améliorer les prévisions et
projeter les résultats à l'achèvement pour déterminer les écarts de calendrier, les
écarts de coûts et d'éventuelles corrections sur les spécifications techniques du
projet.

Rapport final et analyse financière et économique du projet


Le projet constitue un tout, mais c'est aussi une expérience de l'équipe projet qu'il
convient de capitaliser.
Avant de clore le projet, dans ses aspects financiers, il faudra : clore les contrats
avec les fournisseurs et sous-traitants, le cas échéant prévoir des provisions pour la
fin de contrat (exemple payement d'une machine sur trois ans) ou pour la gestion
des contentieux éventuels (désaccord sur une facture, produit défectueux...).

29
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

Au moment de la clôture :
1. Recenser l'ensemble des évènements ayant eu des conséquences économiques
ou financières.
2. Comparer le budget initial et le budget final, au regard de la réalisation effective.
3. Calculer la rentabilité du projet terminé.

H. Etude de cas

1. Etude de cas

Durée
TÂCHES Antécédent (en mois) Coûts fixes Charge X Charge Y
A / 4 5000 4 2
B A 8 8000 0 6
C A 12 4000 4 4
D B 12 4000 0 3
E C, D 8 6000 4 4
F E, G 4 6000 0 5
G C 4 1800 0 2
Tableau 10 Tableau
1. Tracez la courbe de coût total au plus tôt correspondant à ce graphe ; le coût
mensuel d'une unité de la charge X est de 300 €, et celui de la charge Y est de 500

2. L'entreprise envisage de consacrer un budget total inférieur à 60 K€ au bout de
la première année et à 90 K€ au bout de la deuxième année. Quelles sont les
conséquences de cette décision sur le déroulement du projet ?
3. Une possibilité de sous-traitance est envisagée, dans ces conditions les coûts
fixes sont divisés par 2, pour toutes les tâches, mais le coût unitaire de X est de
800 € par mois.
Que pensez-vous de cette solution ?
Quelles sont les conséquences sur la durée du projet, avec les contraintes du 2°.

Après négociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le coût de X à


500 € par mois.
4. Calculez les nouveaux coûts
5. L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constaté au bout d'un an une
dépense de 60 000 € , qu'en déduisez-vous ?
6. Les tâches réalisées au bout d'un an étaient A et la moitié de B, qu'en pensez-
vous ?
7. L'analyse de la situation montre que les tâches utilisant X ont une durée
doublée, et que le coût de Y est de 1000€ par mois. Réalisez la projection à
l'achèvement du projet, compte tenu de ces constats.

30
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

2. Corrigé de l'étude de cas

Calcul du coût total


Tâches Antécédent Durée Fixe X (300E) Y (500E) Coût Fixe/2, X 800
A / 4 5000 4 2 13800 19300
B A 8 8000 6 32000 28000
C A 12 4000 4 4 42400 64400
D B 12 4000 3 22000 20000
E C, D 8 6000 4 4 31600 44600
F E, G 4 6000 5 16000 13000
G C 4 1800 2 5800 4900
163600 194200
Tableau 11 Tableau

Schéma

date Coût total au plus tôt (coûts proportionnels) €


0 0
4 13800
12 74066,67
16 95533,33
20 108666,67
24 116000
32 147600
36 163600
Tableau 12 Tableau

3. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°12 p 38]
Courbe de coût total au plus tôt

31
Gestion de projet - partie 3 - financement d'un projet

4. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°13 p 39]
L'entreprise envisage de consacrer un budget total inférieur à 60 K€ au bout de la
première année et à 90 K€ au bout de la deuxième année. Quelles sont les
conséquences de cette décision sur le déroulement du projet ?

5. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°14 p 39]
Une possibilité de sous-traitance est envisagée, dans ces conditions les coûts fixes
sont divisés par 2, pour toutes les tâches, mais le coût unitaire de X est de 800 €
par mois.
Que pensez-vous de cette solution ?
Quelles sont les conséquences sur la durée du projet, avec les contraintes du 2°.

6. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°15 p 41]
Après négociations, l'entreprise obtient du sous-traitant de ramener le coût de X à
500 € par mois.
Calculez les nouveaux coûts

7. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°16 p 41]
L'entreprise a fait appel au sous traitant, elle a constaté au bout d'un an une
dépense de 60 000 €, qu'en déduisez-vous ?

8. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°17 p 41]
Les tâches réalisées au bout d'un an étaient A et la moitié de B, qu'en pensez-
vous ?

9. Exercice rédactionnel

Question
[Solution n°18 p 41]
L'analyse de la situation montre que les tâches utilisant X ont une durée doublée, et
que le coût de Y est de 1000€ par mois. Calculez le reste à faire et réalisez la
projection à l'achèvement du projet, compte tenu de ces constats.

32
Solution des
exercices
rédactionnels

> Solution n°1 (exercice p. 10)


Le coût de chaque tâche sera égal aux coûts fixes plus les coûts variables (voir plus
loin). Ainsi pour la tâche A le coût sera (en K€) = 8000 + 12 ((20 * 10)+ (30 * 5))
= 12 200 K€
Tâches Antécédents Durée en mois Coûts fixes K € Quantité de ressource X Quantité de ressource Y coût par tâche
A / 12 8000 10 5 12200
B A 8 5000 0 8 6920
C A 4 7000 12 6 8680
D B 4 8000 5 1 8520
E C,D 4 7000 14 2 8360
F E,G 4 5000 2 8 6120
G C 4 3000 5 4 3880
Coût total 54680
Tableau 13 Tableau
Le coût total est donc de 54,68 millions d'Euros, mais pour connaître l'échéancier il
faut construire le graphe du projet.
Au plus tôt :
La première année seule la tâche A sera réalisée : besoin de financement = 12,2
millions
La deuxième année, les tâches B, C, D et G seront réalisées = 28 millions
La troisième année E et F seront réalisés = 14,48 millions

Remarque
En choisissant les dates au plus tard pour la réalisation des tâches, il était possible
de retarder les besoins de financement.

33
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°2 (exercice p. 23)

Schéma
Le projet dure 30 jours

> Solution n°3 (exercice p. 23)

Tâches Antécédents Durée en jours Coûts fixes K € Nombre de camions Quantité de ressource Y Coût Coût des camions par tâche
A / 5 1000 3 5 8500 4500
B A 8 5000 2 8 17480 4800
C B 3 7000 2 6 10960 1800
D A 2 8000 4 1 10640 2400
E B,D 2 7000 3 2 9280 1800
F D 5 5000 3 8 14300 4500
G C 5 3000 2 4 8400 3000
H E,G 8 1000 3 2 10120 7200
I G,H 4 2000 4 2 7760 4800
J F,H 5 2000 1 6 7100 1500
K I 2 1000 4 1 3640 2400
108180 38700
Tableau 14 Tableau
Le coût total est de 108 180 €
Le coût des camions s'élève à 38 700 €

> Solution n°4 (exercice p. 23)


En réalisant l'histogramme on constate :
1. que l'on a besoin de 2 camions pendant toute la durée du projet (30 jours), ce
qui représente un coût de 2*3*2500 = 15 000 €
2. En plus, 1 camion pour 10 jours avec H et I
3. Que si l'on commence la tâche D le 6ème jour et la tâche F le 8 ème jour, elles
seront suivies de la tâche E, ce qui représente 3 camions pendant 9 jours, que l'on
a intérêt à louer pour 10 jours (gain net de 200 €)
4. Qu'en déplaçant G (début en 19), le même camion pourra servir pour I et K, soit
des plages de 10 jours.

34
Solution des exercices rédactionnels

5. Il faudra compléter ces locations longue durée par des locations journalières pour
couvrir l'ensemble des besoins (13 * 300 €).
Le coût total des camions s'établira alors à : 12 * 2500 + 13 * 300 = 33 900 €

La gestion financière ne répond que partiellement aux questions


posées par le pilotage économique.
- Quel est le coût constaté (consommation des engagés compte tenu de
l'avancement physique) ?
- A quoi sont dus les écarts ? Comment les combler ?
- Quels sont les risques de dérives ?
- Peut-on redistribuer certaines ressources ?
- Compte tenu du point de situation, et des prévisions, quelle sera la situation de
fin du projet ?

> Solution n°5 (exercice p. 23)


Voir précédemment.

> Solution n°6 (exercice p. 24)

Tâches Antécédents Durée en jours Coûts fixes K € Nombre de camions Quantité de maçons Coût initial Maçons à 130 €
A / 5 1000 3 5 8500 8750
B A 8 5000 2 8 17480 18120
C B 3 7000 2 6 10960 11140
D A 2 8000 4 1 10640 10660
E B,D 2 7000 3 2 9280 9320
F D 5 5000 3 8 14300 14700
G C 5 3000 2 4 8400 8600
H E,G 8 1000 3 2 10120 10280
I G,H 4 2000 4 2 7760 7840
J F,H 5 2000 1 6 7100 7400
K I 2 1000 4 1 3640 3660
108180 110470
Tableau 15 Tableau
Le coût augmente à 110 470€, soit environ 3 %

> Solution n°7 (exercice p. 24)


Le projet durera 6 jours de plus (36 au lieu de 30) et son coût sera de 125 620 €,
soit plus de 16 % d'augmentation

> Solution n°8 (exercice p. 25)


Coût total = 131 600 €

Schéma

35
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°9 (exercice p. 28)


L'écart financier s'élève à 76,6 – 51,4 = 25,2 K€
La situation financière est dégradée, car les dépenses sont supérieures aux
prévisions.
Sans informations sur les travaux réalisés au cours des douze mois, il n'est pas
possible d'apprécier la situation économique.

Schéma
Analyse des écarts à partir de l'exemple :
Écart entre les travaux prévus et les travaux réalisés :
Travaux prévus au bout de 12 mois :
La tâche A doit être totalement réalisée, la tâche B totalement réalisée et la tâche C
doit être réalisée aux deux tiers (CBTP = 51,4 K€).

Schéma
Travaux réalisés au bout de 12 mois : la tâche A est totalement réalisée, la tâche B
totalement réalisée, la tâche C n'est pas commencée, aucune autre tâche n'a été
commencée.

36
Solution des exercices rédactionnels

Les coûts budgétés des travaux réalisés : CBTR = le coût de A + le coût de B = 23


800 €

Schéma
Les dépassements de coûts apparaissent extrêmement importants.
Les écarts de coûts peuvent alors être décomposés en deux parties : un écart par
rapport aux prévisions financières et un écart causé par des retards dans la
réalisation des tâches.

Schéma
51 400€ = Coûts budgétés des travaux prévus ( a )
76 600€ = Coûts réels des travaux réalisés ( b )
23 800€ = Coûts budgétés des travaux réalisés ( c )
Ecarts des coûts :
Coûts réels des travaux réalisés - coûts budgétés des travaux réalisés :
( b – c ) = 76 600 – 23 800 = 52 800 €
= [ b – a ] (Ecart sur le budget) + [ a – c ] (Ecart sur le planning)
(76 600 – 51 400) + (51 400 - 23 800) = 52 800 €
écart budgétaire + écart dû à des retards = écart total

37
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°10 (exercice p. 28)


76,6 K€ au bout d'un an, cela fera 229,8 K € en trois ans. Selon cette projection le
budget est accru de 75 %. Un accord du maître d'ouvrage est indispensable.
Projection des dépenses :

Schéma

> Solution n°11 (exercice p. 29)


Le Reste à Faire (RAF) (à combien reviendront les travaux restants en intégrant
les modifications connues) est ici de 229 800 – 76 600, soit 152 200 €. Dans
l'exercice proposé en fin de chapitre, d'autres RAF seront calculés.
Le Coût Estimé à Terminaison (CEAT) : il s'agit du cumul du Coût réel Constaté
et du Reste à Faire; Dans l'exemple précédent, il est égal à 229 800 €.

> Solution n°12 (exercice p. 31)

38
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°13 (exercice p. 32)

Schéma
Il manque 14 K€ la première année (au bout de 12 mois) et 26 K€ au bout de 24
mois.
74 + 60 = 14 K€
116 - 90 = 26
Pour le premier point il suffit de décaler C de 4 mois (C a une marge) , on
déplacera 14 K de la première année sur la deuxième année
Pour la deuxième année il n'y a pas de solution sans retarder la fin du projet.
Il faudra décaler G de 8 mois (5,8 K)
Il faut encore économiser 20,2 K € sur les deux premières années.
Le plus satisfaisant est de décaler C et D sur la troisième année. De combien de
mois ?
C et D coûtent : 42,4 et 22 = 64,2 K €, soit 5,35 K par mois. Il faut réaliser 4 mois
de C et de D pendant la troisième année.
On décale C de 12 mois et D de 4 mois. Le projet sera retardé de 4 mois.

> Solution n°14 (exercice p. 32)


date Coût total au plus tôt (coûts proportionnels) € budget maximum
0 0 0
4 19300
12 90233,33 60000
16 118366,67
20 129933,33
24 136600 90000
32 181200
36 194200 163600
Tableau 16 Tableau

39
Solution des exercices rédactionnels

Schéma
Au cours de la première année on peut réaliser A + B + une partie de C
on dispose de 60 K€, A + B coûtent 47,3 K€ (19,3 + 28), il reste 12,7 K€ à
consacrer à C.
C coûte 64,4, il dure 12 mois, soit 64,4/12 = 5,4 par mois.
On ne pourra réaliser que 2 mois de C au cours de la première année. C sera donc
retardé de 10 mois.
Au bout de la deuxième année, on aura réalisé A et B, mais il faudra retarder C et D
et G
90 – 47,3 = 42,7 K€
C et D coûtent 84,4 (64,4 + 20).
Il faut réaliser 6 mois de C et D au cours de la troisième année.
Le projet est retardé de six mois.

40
Solution des exercices rédactionnels

> Solution n°15 (exercice p. 32)

Tâches Antécédent Durée Fixe X (300E) Y (500E) Coût Fixe/2, X 500


A / 4 5000 4 2 13800 14500
B A 8 8000 6 32000 28000
C A 12 4000 4 4 42400 50000
D B 12 4000 3 22000 20000
E C, D 8 6000 4 4 31600 35000
F E, G 4 6000 5 16000 13000
G C 4 1800 2 5800 4900
163600 165400
Tableau 17 Tableau
le coût total est de 165 400 €

> Solution n°16 (exercice p. 32)


Il est difficile de se faire une idée sans savoir ce qui a été réalisé.

> Solution n°17 (exercice p. 32)


Le coût budgété était de 28 500 € (14 500 + 28 000/2)
La situation est extrêmement alarmante, on a dépensé 60 000 au lieu de 28 500.

> Solution n°18 (exercice p. 32)

Tâches Antécédent Durée Fixe X (300E) Y (500E) Reste à faire Fixe/2, X 500, Y =1000
A / 8 5000 4 2 0 34500
B A 8 8000 6 26000 52000
C A 24 4000 4 4 146000 146000
D B 12 4000 3 38000 38000
E C, D 16 6000 4 4 99000 99000
F E, G 4 6000 5 23000 23000
G C 4 1800 2 8900 8900
340900 401400
Tableau 18 Tableau
Le reste à faire est de 340 900
Le coût total à l'achèvement est de 401 400
et en plus on aura des années de retard.

41
Gestion de projet

GÉRARD CASANOVA - DENIS ABÉCASSIS


Table des
matières

Introduction 5

I - Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques 7

A. Risques et chaînes critiques...........................................................................7


1. Définition du risque...........................................................................................................8
2. Identification et caractérisation des risques..........................................................................8
3. Evaluation des risques (la quantification)..............................................................................9

B. Réduction et suivi des risques......................................................................12


1. Réduction des risques......................................................................................................12
2. Déterminer les risques à suivre (dès le lancement du projet)................................................12
3. Capitaliser les expériences................................................................................................13

C. Exercice rédactionnel..................................................................................13

D. Les chaînes critiques (rechercher une utilisation optimale des ressources sur un
ensemble de tâches ou de projets)....................................................................15
1. Principaux problèmes rencontrés pour manager le projet......................................................15
2. Mode opératoire habituel..................................................................................................16
3. Marges de sécurité par tâche et par projet..........................................................................16
4. Incertitudes, estimations réalistes et réalité........................................................................18
5. Différents types de tampons.............................................................................................19
6. Principes de mise en œuvre des Chaînes Critiques (CC)........................................................19
7. Management des incertitudes par l'allocation de ressources multi-projets, multi-tâches ou par le
découpage de tâches............................................................................................................20
8. Exercice rédactionnel.......................................................................................................21
9. Corrigé de l'étude de cas..................................................................................................22

Solution des exercices rédactionnels 25

3
Introduction

5
Gestion de projet
I -

I
- partie 4 -
Risques et
chaînes critiques

Risques et chaînes critiques 7


Réduction et suivi des risques 12
Exercice rédactionnel 13
Les chaînes critiques (rechercher une utilisation optimale des
ressources sur un ensemble de tâches ou de projets) 15

A. Risques et chaînes critiques

Tout projet, du fait même de son caractère unique, comporte une part de risques
dont la nature peut être très variée, techniques, juridiques, réglementaires,
sociaux, humains, et dont les conséquences ont généralement toujours une
dimension financière et en terme de délais.
La gestion de projet ne peut donc se passer d'une approche en terme de risques.
On ne retiendra cependant que les risques particuliers liés au projet. Certains
risques non fondés ou acceptables, ne seront pas pris en considération, de même
que les risques majeurs peu probables (tels que tremblement de terre, révolution,
cyclone, ...) extérieurs au projet, sauf si des informations précises laissent penser
que ce risque a une probabilité significative de se réaliser.
En d'autres termes : tout projet comporte des évènements imprévus. Il convient
d'adopter une démarche structurée de management des risques dont l'objectif est
de réduire l'impact d'évènements négatifs et à l'inverse de profiter des opportunités
qui se présentent (voir ISO 03).

7
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

1. Définition du risque

Définition
Le risque est un aléa, un événement indésirable dont l'apparition n'est pas certaine,
ayant pour conséquence la possibilité que le projet n'aboutisse pas conformément
aux objectifs de :
– Date d'achèvement
– Coûts
– Spécifications (techniques, qualité, performance, fiabilité...)
– Autres : Image de l'entreprise, environnement, juridique, social...

• Le risque peut mettre en danger le projet, les écarts aux prévisions le rendant
peu acceptable ou totalement inacceptable.
• On distingue les risques exogènes (extérieurs à l'entreprise ; fournisseurs,
évolution de la réglementation, politiques, sociaux, météorologie...) et les risques
endogènes (internes à l'entreprise ; organisation du projet, mauvaises estimations,
incapacité de certains services à répondre aux exigences du projet, choix de
l'entreprise...)

Remarque
Il existe une apparente contradiction entre l'inconnu, l'incertitude, le risque d'une
part, et la nécessité d'une méthode, d'une rigueur, d'un management du risque
d'autre part.
Le management du risque conduit à l'examen critique de l'ensemble du projet dans
un but de repérer et d'évaluer les évènements susceptibles de perturber le
déroulement du projet.
Les incertitudes peuvent provenir d'évènements de nature variée. Les normes
françaises distinguent les imprévus, les aléas, les risques et les problèmes (NFX50-
117).
1. Imprévu : événement virtuel non identifiable
2. Aléa : événement virtuel identifiable mais non quantifiable
3. Risque : événement virtuel identifiable et quantifiable
4. Problème : événement virtuel déjà réalisé
Le management des risques s'attache aux risques identifiables et quantifiables.

Les imprévus ne doivent pas être sous-estimés car ils génèrent des coûts ou des
retards par rapport aux estimations initiales. Ces imprévus feront généralement
l'objet d'une évaluation grossière - par exemple par une majoration de 10 % du
temps et des coûts du projet – et quelque-fois par la souscription d'une police
d'assurance.
Ces éléments sont intégrés dans le coût du projet, par le chef de projet, dans le
cadre de l'enveloppe des frais généraux du projet.

2. Identification et caractérisation des risques

Cette étape consiste à répertorier les risques potentiels ainsi que tous les
événements générateurs de risques pour le projet, pouvant conduire au non
respect des objectifs.
Ce recensement des risques est réalisé par l'équipe projet, dès le début du projet,
en fonction des objectifs, des exigences et du contexte du projet : contraintes de

8
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

délais et de budget, environnement, organisation.... L'équipe projet s'appuie sur le


suivi des risques dans les retours d'expériences des projets antérieurs de même
nature.
Pour chaque risque, il faudra déterminer :
1. Les déclencheurs (évènements, conditions, ...)
Exemple
A partir des expériences antérieures il est possible que savoir que la location de
certains matériels peut être plus délicate à certaines saisons (pelleteuses au
printemps, ...) ou que de fortes intempéries retarderont les travaux extérieurs, ce
qui retardera la tâche et décalera les tâches suivantes.

2. La nature du risque :
Exemple
Climatique, technologique, juridique, ...

3. Origine du risque
Exemple
Délais de livraison, inexpérience des remplaçants, découverte d'un sol pollué ou de
vestiges archéologiques, contexte réglementaire instable, ...

4. Conséquences du risque :

Exemple
Retards, coûts supplémentaires, modification des spécifications, ....

5. Définir des actions correctives (préventives et curatives)

Exemple
Anticiper les commandes, prévoir des pénalités de retard, diversifier les sources
d'approvisionnement ; faire réaliser des sondages dans le sol ; s'informer sur
l'agenda législatif français et européen, .....
3. Evaluation des risques (la quantification)

Évaluer ou quantifier un risque consiste, pour chaque risque, à mesurer :

La probabilité d'occurrence et estimer cette probabilité ou proposer


une échelle
Sur un chantier extérieur, des retards sont possibles en raison d'intempéries. Il est
possible d'estimer, plusieurs mois à l'avance, une probabilité à partir d'informations
sur la région, la date prévue des travaux et les archives météorologiques. On
pourra ainsi savoir que, dans le Limousin, il y a généralement quatre jours
d'intempéries en mai, ce qui devra être pris en considération. On peut aussi savoir
que la probabilité d'un jour supplémentaire d'intempéries est de 8 % et de deux
jours de plus de 3 %.
Cette probabilité évoluera avec le temps (2 jours avant la date des travaux, les
prévisions seront plus précises et permettront d'évaluer une probabilité plus précise
et d'en prévoir les conséquences).
La probabilité d'occurrence varie donc avec la date d'estimation et devra être mise
à jour. Dans certains cas la réalisation deviendra certaine (probabilité = 100%)
alors que dans d'autres cas l'évènement ne se réalisera pas (probabilité = 0%)

9
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Exemple : échelle de probabilités


1 : très peu probable
2 : rare, peu probable
3 : risque occasionnel, peut se réaliser
4 : risque fréquent, a de fortes probabilités de se réaliser

La gravité des conséquences et les estimer ou proposer une échelle


Dans le prolongement précédent, il sera possible d'estimer la gravité pour notre
chantier, pour un jour de plus ou pour deux jours de plus.
Dans l'exemple précédent, le coût supplémentaire sera de 5 K€ pour un jour et de
20 K€ pour deux jours de retard.

Exemple : échelle de gravité


1 : conséquences mineures, insignifiantes
2 : conséquences sans gravité (courte durée, faible coût)
3 : conséquences majeures, significatives (en coûts, délais, ...), qui demanderont
généralement l'accord du Maître d'oeuvre)
4 : conséquences importantes, catastrophiques, qui peuvent mettre en question
l'ensemble du projet et nécessiteront de grandes interventions (l'accord du Maître
d'oeuvre est indispensable).
5 : conséquences lourdes, qui dépassent le projet, qui peuvent mettre en danger
des personnes ou mettent en danger l'entreprise.

La déterminabilité
Il s'agit de savoir s'il est possible de prévoir la réalisation du risque à l'avance, et
dans quels délais.

Exemple
Toujours dans la situation précédente, la météorologie peut nous permettre de
prévoir la réalisation du risque, plusieurs mois à l'avance.
Ainsi, sur le chantier d'un barrage, on pourra déterminer deux mois à l'avance un
faible risque de pluie au mois de juin, mais la semaine précédente, la météo peut
annoncer du mauvais temps, il sera alors possible de s'organiser en tenant compte
de ces informations nouvelles (mettre les matériels sensibles à l'abri, décaler
certaines tâches, faire appel à des prestataires,...)

Les informations connues modifient la déterminabilité d'un projet. Une information


aléatoire de réalisation d'un risque peut devenir certaine quelques heures avant,
dans le cas de la météorologie. Dans ce cas les conséquences seront limitées.
A l'inverse, une probabilité importante de non détection du risque, accroît la gravité
des conséquences.

Exemple
Si on détecte un dysfonctionnement très tôt, il sera plus facile à corriger et ses
conséquences seront moins graves que si on le détecte au moment de la livraison.
De même, si on détecte un début d'incendie, les conséquences seront moindres que
si la détection est tardive.

10
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Exemple : échelle de déterminabilité


1 : réalisation du risque totalement détectable très tôt, permet de prendre des
dispositions à temps pour réduire ses conséquences.
2 : réalisation du risque détectable tôt, des corrections seront apportées mais
certaines conséquences seront inévitables et entraîneront des coûts peu importants
et/ou de faibles retards.
3 : réalisation du risque est faiblement détectable ou détectable au début de la
tâche. Les conséquences importantes en terme de coût et/ou de délais qui peuvent
mettre en question l'ensemble du projet.
4 : risque non détectable, devient un problème aux conséquences lourdes qui
peuvent dépasser le projet et mettre en danger l'entreprise.

Remarque
Certains risques pourront être souscrits par des polices d'assurance, cependant le
coût de ces polices ou leurs modalités peuvent être dissuasives.

Cotation de la criticité du risque


La criticité d'un risque sera mesurée selon la méthode AMDEC utilisée en gestion de
la qualité.

Définition : AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
(méthode d'analyse AMDEC appliquée aux risques) est une technique d'analyse
exhaustive et rigoureuse. Il s'agit d'un travail en groupe, très efficace par la mise
en commun de l'expérience et de la compétence de chaque participant du groupe
de travail.

Définition : Criticité
La criticité est calculée par le produit de trois facteurs :
probabilité d'apparition
gravité
probabilité de non détection
C = (probabilité d'apparition) x (gravité) x (probabilité de non détection)

L'AMDEC est très utilisée dans le secteur de l'automobile, de l'aéronautique, du


ferroviaire et du matériel médical, tout au long du processus de conception.
Il existe de nombreux logiciels d'analyse des défaillances et de gestion des risques.
Certains sont couplés à d'autres logiciels de gestion de projet.

Exemple : Cotation de la criticité


Criticité = probabilité x coût x probabilité de non détection
1 à 4 : criticité très faible : le projet ne devrait pas subir de conséquences
significatives de la réalisation du risque : exemple 2 x 1 x 2 (peu probable,
conséquences mineures, détectable tôt). Criticité de niveau 1
5 à 8 : criticité faible : risque maîtrisable ayant de faibles conséquences, sans
danger pour le projet : exemple 2 x 2 x 2 (peu probable, conséquences légères,
détectable tôt). Criticité de niveau 2
9 à 12 : criticité moyenne : aura des conséquences sur les objectifs du projet :
exemple : 2 x 3 x 2 (peu probable, conséquences majeures, détectable tôt).
Criticité de niveau 3

11
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

13 à 16 : criticité forte : aura des conséquences majeures sur le projet : exemple :


2 x 4 x 2 (peu probable, conséquences catastrophiques, détectable tôt). Criticité de
niveau 4
17 et plus : criticité très forte : ce niveau de prise de risque relève du Maître
d'oeuvre qui peut décider d'interrompre le projet, de le délocaliser ou de le faire
couvrir par une assurance. Exemple : 3 x 3 x 3 (risque occasionnel, conséquences
majeures, faiblement détectable). Criticité de niveau 5
B. Réduction et suivi des risques

1. Réduction des risques

Il s'agit de mettre en œuvre des dispositions appropriées visant à rendre les risques
acceptables pour le projet.

Exemple : Ces dispositions peuvent être de différents types


1. Suppression des causes. Exemple : la mise au point d'un nouveau moteur a une
criticité élevée, on décide d'utiliser un moteur existant.
2. Révision du projet. Un risque trop important peut conduire à modifier le projet.
Exemple : abandon d'un projet de moteur à énergie nucléaire pour une voiture,
compte tenu des incertitudes et de l'ensemble des risques non maîtrisés, au profit
d'une autre énergie.
3. Partage ou transfert de responsabilités. La livraison de certains composants a
subi d'importants retards lors de projets précédents, on trouve un deuxième
fournisseur et on impose des pénalités de retard dissuasives. La qualité des
livrables peut se révéler insuffisante, on fait procéder , en cours de fabrication, à
des contrôles qualité par un organisme extérieur.
4. Limitation des conséquences. Exemples : risques de retard de livraisons,
constitution d'un stock tampon coûteux ; risque de panne informatique, installation
d'un ordinateur de secours ; risques de pannes mécaniques sur le parc de
machines, embauche d'un technicien pendant la durée du projet...
5. Acceptation du risque tout en le surveillant. Exemples : mise en place de
détecteurs d'incendie et déclenchement automatique de jets d'eau ; détecteurs de
température sur certaines machines ; jalonnement très serré pour la réalisation
d'un nouveau moteur, pour évaluer au plus vite les dérives de coût et de délais...
6. ...

Toutes les actions préventives sont coûteuses et doivent faire l'objet d'arbitrages.
Le choix des actions préventives à engager est le résultat d'un calcul économique
comparant les coûts de leur mise en œuvre de l'action avec les coûts des
conséquences du risque, en tenant compte de leur probabilité d'apparition. Il
s'agira d'engager des dépenses à bon escient tout en évitant de sur-investir.

2. Déterminer les risques à suivre (dès le lancement du


projet)

On traitera en priorité les causes des modes de défaillance présentant les plus
fortes criticités (3, 4 ou 5)
La détermination des risques à suivre commence dès le lancement du projet, par
l'établissement de la table des risques et se répétera à intervalles réguliers (tous
les mois ou toutes les semaines) tout au long de la réalisation du projet.

12
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Méthode : Pour chaque risque il faudra :


1. Recenser les points critiques à suivre (lieux et/ou moments ou la probabilité
et/ou la gravité sont mesurables et/ou peuvent évoluer).
2. Mettre en place des alertes (prévoir de relancer le fournisseur trois jours avant la
livraison prévue, détecter le dépassement d'une certaine température sur certaines
machines).
3. Suivre les alertes et mettre en place des parades (envoyer une lettre
recommandée au fournisseur, si annonces de retards, prévoir l'arrêt de certaines
machines pendant plusieurs heures).
4. Evaluer la pertinence et l'efficacité des parades (effet de la lettre sur le
fournisseur -heures supplémentaires, niveau de baisse de la température de la
machine après une heure d'interruption).
5. Décider de déclencher les parades en cas de besoin.
6. Suivre la probabilité d'apparition de chaque risque (stable, à la hausse, à la
baisse).
7. Suivre l'évolution de la criticité du risque en cours de projet (stable, à la hausse,
à la baisse).

Méthode : Et aussi, régulièrement :


1. Repérer l'émergence de nouveaux risques
2. Capitaliser les retours d'expérience
3. Réviser la table des risques
4. Evaluer les risques résiduels
5. Si nécessaire, mettre en place un observatoire des risques
3. Capitaliser les expériences

La gestion de projet ne se termine pas lorsque le projet est fini. Encore faut-il que
l'expérience acquise serve, aussi bien aux acteurs du projet, lors de projets
similaires qu'à l'entreprise, pour d'autres projets.
La capitalisation de l'ensemble des expériences, des incidents et des solutions
trouvées sera riche d'enseignements pour des phases professionnelles ultérieures.

C. Exercice rédactionnel
Un chef de projet a analysé les risques liés à son projet de construction d'une
citerne de produits chimiques, fortement réglementés, sur un site industriel.
La législation est susceptible d'évoluer et le calendrier des travaux est imposé.

Question
[Solution n°1 p 25]
Après avoir analysé l'ensemble des risques (voir tableaux ci-dessous), le chef de
projet vous demande de prévoir des actions de réduction des risques.

13
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
1 CONTEXTE
Facteur de risque : Incertitude sur la 2 2 1 1 Risque coûts Coût
réglementation supplémentaires.
Risque : Ouvrage réalisé non conforme
dans un avenir proche
Facteur de risque : Le début des 3 3 1 2 Un projet prioritaire en Coût
travaux est conditionné par une tâche cours de réalisation a
qui est du ressort d'un autre projet pris du retard
Risque : Retard du projet Si le retard dépasse un
mois, les projets
risquent de se
chevaucher
Facteur de risque : Le début des 3 3 2 3 Pressions et pénalités Délai
travaux est conditionné par une de retard fortes sur le
livraison fournisseur
Risque : Retard du projet
Facteur de risque : L'expérience 2 4 1 2 Allongement de la Délai
montre que les sondages du sous-sol durée des travaux
sont insuffisants pour garantir la qualité
du sous-sol
Risque : Découverte d'un sol pollué

Facteur de risque : Les plans du sous- 1 3 1 1 Allongement de la Délai


sol sont incomplets durée des travaux.
Risque : Découverte d'une
canalisation de gaz ou d'un
fourreau électrique en service.
Facteur de risque : zone inondable en 2 4 1 2 Retard des travaux et Délai
cas de forte averse commande de
Risque : Subir une inondation matériels inutilisables Coût
durant les travaux Coût supplémentaire

Tableau 1 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
2 ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS
Facteur de risque : La nouvelle 2 3 2 3 Retards dans les Délai
organisation des achats avec la commandes sur le chemin
logistique n'est pas encore critique
opérationnelle
Risque : Retard dans le traitement
des réservations et/ou des
commandes
Facteur de risque : Lancement d'un 2 3 2 3 Retards dans les Délai
appel d'offre pendant la période des commandes sur le chemin
grandes vacances critique
Risque : appel d'offre infructueux Retard de lancement des
travaux

Tableau 2 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
3 PRODUIT ET TECHNOLOGIE
Facteur de risque : Incertitude sur le 2 2 2 2 Faire un alignement sur Délai
standard sur une fourniture du projet l'offre technique, retarder
Risque : Devoir modifier la la consulation achat
specificité d'une commande qui est
déjà partie.

Tableau 3 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
RESSOURCE
4

Facteur de risque : Accés hors heures 3 3 3 4 Allongement des travaux Délai


ouvrées, durée effective de travail des
entreprises limitée à 6h/jour (en zone Coût de gardienage Coût
en exploitation) supplémentaire
Risque : Non accés des entreprises
Facteur de risque : Maladie ou 3 3 2 4 Qualité prestation ? Coût,
indisponibilité du responsable d'une Qualité
tâche
Risque : Pas de contrôle des
travaux, ni de pilotage projet

Tableau 4 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
5 CHANGEMENT
Facteur de risque : Indécision de 3 3 2 4 Délai
l'exploitant
Risque : modification du projet

Tableau 5 Tableau

14
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
ORGANISATION ET PILOTAGE DE L’OPERATION
6

Facteur de risque : L'organisation 2 3 3 4 Reprise des études et Délai


comporte deux particularités : la sous- décalage des réquisitions
traitance d'études de détail et
l'éloignement géographique du chef de
projet
Risque : Equipes travaillant sur des
documents différents

Facteur de risque : changement de 2 3 1 2 Qualité


poste d'un acteur du projet
Risque : inexpérience du
remplaçant

Tableau 6 Tableau

D. Les chaînes critiques (rechercher une utilisation


optimale des ressources sur un ensemble de
tâches ou de projets)

Depuis plusieurs années des techniques nouvelles sont expérimentées dans le but
de mieux utiliser les ressources et de réduire la durée et le coût d'un projet.
Les chaînes critiques font partie de ces techniques, elles tiennent compte des
incertitudes dans le projet et s'appuient principalement sur la recherche d'une
utilisation optimale des ressources sur un ensemble de tâches ou de projets, en
segmentant les tâches lorsque c'est nécessaire.
Il s'agit d'appliquer la théorie des contraintes à la gestion de projets, en
commençant par le recensement des principales difficultés.

1. Principaux problèmes rencontrés pour manager le


projet

Un projet, en raison de ses caractéristiques d'unicité, d'incertitudes..., ne se


déroule jamais de façon idéale.
Le chef de projet se heurte donc en permanence à des difficultés qu'il est utile de
recenser.

Attention
1. La fin du projet ne se produit jamais à la date prévue à l'origine.
2. Les arbitrages entre différents projets sont source de conflits internes à
l'entreprise.
3. Les spécificités du projet sont fréquemment modifiées, ce qui entraîne des
corrections du projet initial et modifie les calendriers et les coûts.
4. Le budget initial est généralement dépassé.
5. Un grand nombre de tâches doivent être reprises.
6. L'efficacité du projet est limitée par au moins une contrainte (un goulot
d'étranglement).

15
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

2. Mode opératoire habituel

Le chef de projet doit respecter ses engagements d'ensemble auprès du maître


d'ouvrage, c'est-à-dire faire en sorte de respecter le calendrier et le budget fixés.
Pour cela :

Conseil
1. Il prend une marge sur le planning (si les calculs indiquent que le projet doit
durer 30 jours, il annoncera 33 jours de manière à disposer d'un délai pour gérer
les imprévus et les aléas).
2. Il cherche à obtenir que chaque responsable de tâche respecte les dates de son
planning pour que les tâches suivantes puissent commencer à la date prévue.
3. Le suivi du projet se concentre sur le travail réalisé, sur le budget engagé, et sur
le reste à réaliser ou à dépenser et rarement sur l'utilisation optimale des
ressources.
4. Pour éviter les problèmes ultérieurs, chaque responsable de tâche se protège en
gardant une marge de sécurité, en majorant la durée, et le coût de manière à
couvrir les imprévus qui pourraient survenir lors du déroulement de sa tâche.
5. Pour réduire les incertitudes on complique le planning et on ajoute des
contraintes qui rigidifient l'ensemble et accroissent les problèmes en cas d'imprévu

Remarque
Les tâches terminent rarement en avance ou moins cher que prévu. Quel que soit le
temps dont on dispose, on attend le dernier moment pour s'y mettre...« Une
tâche nécessite toujours tout le temps dont on dispose pour l'effectuer »,
cette loi a été énoncée en 1958 par le professeur C. Northcote Parkinson.
En effet, si une tâche dure en moyenne 8 jours, le responsable de la tâche
annoncera 10 jours de manière à couvrir 80% des cas. Cette situation devrait
aboutir à terminer avant la date annoncée dans 80% des cas, or c'est exceptionnel.
Le responsable de la tâche utilisera le temps disponible pour avancer d'autres
tâches ou d'autres projets.
De même, si le coût annoncé a été calculé de manière à couvrir certains
impondérables, même si le projet se déroule au mieux, il restera peu de reliquats,
« Une tâche nécessite toujours tout le budget dont on dispose pour
l'effectuer », cette loi est énoncée ici.
3. Marges de sécurité par tâche et par projet

En prenant une marge de sécurité pour chaque tâche, on majore l'ensemble des
données initiales du projet, ainsi que la réalisation finale.

Exemple
Distribution de probabilité de la durée de deux tâches (A en rouge et B en bleu), si
on prend une sécurité de 80 % on majore la durée totale beaucoup plus qu'avec
une sécurité de 65 % et beaucoup plus qu'avec les durées moyennes.

Ainsi, si les tâches A et B se suivent dans un projet, la durée moyenne de A étant


20 jours et la durée moyenne de B étant 22 jours, le chemin A B devrait durer en
moyenne 42 jours.

16
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Durées moyennes

Si les responsables des tâches prennent une sécurité de 65 %, ils majorent les
durées, qui deviennent (voir graphique plus loin), soit une durée du chemin de 46
jours.

Durées à 65%

Enfin, avec une sécurité de 80 %, la durée du chemin devient 52 jours.

Durées à 80%

17
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Graphique

4. Incertitudes, estimations réalistes et réalité

Même si une grande incertitude subsiste dans l'estimation de la durée de chaque


tâche, il n'y a aucune raison pour que toutes les tâches rencontrent des difficultés
et se déroulent dans un calendrier allongé, comme il n'y a aucune raison pour que
toutes les tâches se déroulent dans les meilleures conditions.
Il existe donc des marges de sécurité masquées.
Le premier principe adopté par la méthode des chaînes critiques consiste à créer
des tampons, qui absorberont l'ensemble des aléas du chemin.

18
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Schéma
La durée du chemin sera au maximum de 47, en prenant l'hypothèse que A ou B
peuvent connaître des aléas correspondant à 80 % des cas, mais pas les deux en
même temps, ce qui est vraisemblable.
La méthode consistera donc, en partant d'estimations de durée réalistes
(correspondant à la durée moyenne de chaque tâche) à regrouper les incertitudes
dans un tampon en fin de chemins.
Les estimations de durée de chaque chemin prendront donc en considération les
aléas pour l'ensemble du chemin.
Enfin en cours de réalisation du projet le tampon évoluera en absorbant les aléas.
Ainsi, si A a une durée réelle de 24, le tampon sera réduit de 4 unités, et il restera
un tampon de 1 pour B.

5. Différents types de tampons

On distingue trois types de tampons


1. le tampon pour le projet dont le but est de protéger la chaîne critique pour
l'ensemble des activités du projet.
2. les tampons pour les chemins secondaires du projet qui permettent de s'assurer
qu'un chemin qui n'était pas critique ne devienne critique.
3. Des tampons pour les ressources qui permettent de libérer les ressources
identifiées comme étant des ressources critiques qu'ils devront travailler sur une
activité de la chaîne critique.

6. Principes de mise en œuvre des Chaînes Critiques


(CC)

1. La CC intègre les dépendances des ressources et ne change pas pendant le


projet. Elle constitue des chaînes d'activités.
2. La CC utilise les probabilités de réalisation à 50 % et agrège l'incertitude dans
des marges temporelles placées en fin des chaînes d'activités (les tampons)
3. Les marges temporelles sont utilisées comme outil de contrôle de la
programmation du projet.
4. Le comportement des équipes est modifié par l'encouragement de l'achèvement
avancé et l'élimination du mauvais multi-tâches.
5. Planifier le projet à partir de la date de fin cible. Lors de la planification du
projet, la date de livraison cible sera utilisée pour planifier votre projet à rebours.
Le suivi du projet s'effectue alors exactement comme pour la méthode classique du
chemin critique, en considérant que la date de fin de projet est fixe tant que le
tampon de projet n'aura pas été complètement absorbé.
La gestion des tampons constitue un élément essentiel du suivi du projet selon la

19
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

chaîne critique. Chaque tampon pourra être divisé en trois zones. La première est la
zone verte, le seconde la zone jaune, et la troisième la zone rouge. Si les retards se
limitent à la zone verte, le projet n'est pas menacé. S'il atteint la zone jaune, il faut
évaluer le problème et réfléchir à une action éventuelle sur cette chaîne. S'il atteint
la zone rouge, il faut agir immédiatement car tout nouveau problème peut entraîner
un retard du projet. On cherchera des moyens d'achever plus tôt les tâches de la
chaîne non terminées, ou des façons d'accélérer des tâches futures de la chaîne
pour sortir de la zone rouge.

7. Management des incertitudes par l'allocation de


ressources multi-projets, multi-tâches ou par le
découpage de tâches.

Un autre aspect à prendre en compte, en relation avec l'analyse des chaînes


critiques, est l'impact de la pratique du multi-tâches. En fait, lorsque l'on effectue
une planification, il est souvent possible de scinder les activités, ce qui rend
possible une meilleure utilisation des ressources.
Il s'agit d'attribuer les ressources selon certaines priorités, sur les activités
critiques, avec pénétration dans le tampon du projet ou dans le tampon de la
chaîne critique,

Schéma
Ainsi, si A dispose d'une grande marge, que l'on souhaite maintenir le calendrier
initial de B et que l'on souhaite terminer C plus tôt, on pourra procéder de la
manière suivante :

Schéma

20
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

8. Exercice rédactionnel
Soit un projet simple représenté par le graphe suivant.

Schéma
Dans ce projet, D représente le début et Fin, la fin.
A1, A2, B1, B2, C1 et C2 représentent les tâches.
TA, TB et TC représentent les tampons des chemins A, B et C respectivement.
Les durées et les ressources sont données par le tableau suivant :

Ressource 1 Ressource 2
Tâche Durée Moyenne
Peintres Techniciens
A1 22 5 4
A2 25 6 8
B1 31 4 8
B2 21 3 4
C1 20 5 6
C2 27 8 8
Tableau 7 Tableau
La durée du projet est de 52 jours, le chemin critique est le chemin B.
Les chemins A et C ont chacun une marge de 5 jours.
A l'issue du projet on constate que le projet s'est terminé avec 5 jours de retard, en
raison d'un retard de 10 jours sur le chemin A qui est devenu critique

Schéma

21
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

Question
1. Proposez une solution pour respecter la durée initiale du projet, en tenant
compte de la possibilité de déplacer les ressources d'une tâche à l'autre et de la
possibilité de scinder les tâches.
On supposera que les avances et les retards sur un chemin se répartissent à part
égale entre les tâches et que la durée d'une tâche est inversement proportionnelle
au total des effectifs impliqués.
On choisira une durée des tampons de chaque chemin égale à la marge du chemin.
2. Est-il possible de réduire la durée du projet par une utilisation judicieuse du
multi-tâches

9. Corrigé de l'étude de cas

1. Respect de la durée initiale


• Si on avait utilisé les ressources du chemin C sur le chemin A et B, en priorité, on
aurait réduit le retard.
• Lorsque l'on constate que le chemin C est en avance, on déplace les ressources
sur le chemin qui est en train de réduire son tampon.

Schéma

Ressource 1 Ressource 2
Tâche Durée réelle
Peintres Techniciens
A1 22 + 5 5 4
A2 25 + 5 6 4
B1 31 + 1 4 8
B2 21 2 4
C1 20 – 04 5 6
C2 27 – 04 8 8
Tableau 8 Tableau
On constate que le tampon du chemin A est entièrement consommé à la fin de la
tâche A1, soit le 27ème jour.
Une solution consistera à interrompre la tâche C2 (qui commence le 17ème jour)
après le 32 ème jour (soit après 15 jours de tâche C2) pour reporter les ressources
sur les tâches A2 et B2.
On doublera les ressources de la Tâche A2 pendant 10 jours, ce qui fera gagner 5
jours, et celles de la tâche B2 pendant 2 jours, pour gagner 1 jour.
La tâche C2 qui dure désormais 23 jours, disposera donc de toutes ses ressources
pendant 15 jours, d'aucune ressource pendant 2 jours et de 6/16 de ses effectifs

22
Gestion de projet - partie 4 - Risques et chaînes critiques

pendant 10 jours (il lui manque 10/16 attribués à A2.


La tâche C2 aura donc pris (2 jours + 10/16) de retard pendant les 12 jours
suivants, soit 8 jours ¼ de retard, comme cette tâche est en avance, son tampon
reste égal à 4,75 jours.

2. Gagner du temps
On pourra utiliser le tampon restant de la chaîne C pour avancer les tâches A et B.
La tâche C2 utilisant autant de ressources que les tâches A2 et B2 réunies, un jour
de tampon C utilisé fait gagner 1 jour sur la chaîne A et sur la chaîne B.
On peut donc gagner plus de deux jours sur le projet. (4,75/2).

23
Solution des
exercices
rédactionnels

> Solution n°1 (exercice p. 13)

Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
1 CONTEXTE
Facteur de risque : Incertitude sur la 2 2 1 1 Risque coûts Coût Suivi de la réglementation en vigueur (alerte) et des
réglementation supplémentaires. éventuelles évolution (veille)
Risque : Ouvrage réalisé non conforme Anticiper la réglementation en réalisant des ouvrages
dans un avenir proche aux normes sécuritaires les plus avancées.
Facteur de risque : Le début des 3 3 1 2 Un projet prioritaire en Coût S'assurer que le retard du projet prioritaire n'excède
travaux est conditionné par une tâche cours de réalisation a pas un mois .
qui est du ressort d'un autre projet pris du retard
Risque : Retard du projet Si le retard dépasse un
mois, les projets
risquent de se
chevaucher
Facteur de risque : Le début des 3 3 2 3 Pressions et pénalités Délai Vérifier que le matériel a été livré trois jours avant le
travaux est conditionné par une de retard fortes sur le commencement des travaux.
livraison fournisseur
Risque : Retard du projet

Facteur de risque : L'expérience 2 4 1 2 Allongement de la Délai Sondages du sous sol commandés


montre que les sondages du sous-sol durée des travaux
sont insuffisants pour garantir la qualité
du sous-sol
Risque : Découverte d'un sol pollué

Facteur de risque : Les plans du sous- 1 3 1 1 Allongement de la Délai Demande des plans du sous-sol à la mairie
sol sont incomplets durée des travaux.
Risque : Découverte d'une
canalisation de gaz ou d'un
fourreau électrique en service.
Facteur de risque : zone inondable en 2 4 1 2 Retard des travaux et Délai Prévoir le matériel nécessaire pour vider les fouilles,
cas de forte averse commande de le faire prendre en charge par l'entreprise qui réalise
Risque : Subir une inondation matériels inutilisables Coût les travaux (l'intégrer dans le cahier des charges)
durant les travaux Coût supplémentaire

Tableau 9 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
2 ENGAGEMENT OU RISQUES CONTRACTUELS
Facteur de risque : La nouvelle 2 3 2 3 Retards dans les Délai Anticiper les commandes de quelques jours. Vérifier
organisation des achats avec la commandes sur le les livraisons
logistique n'est pas encore chemin critique
opérationnelle
Risque : Retard dans le traitement
des réservations et/ou des
commandes
Facteur de risque : Lancement d'un 2 3 2 3 Retards dans les Délai Prévoir une marge de délai plus importante pour
appel d'offre pendant la période des commandes sur le l'appel d'offre, car notre projet commence en juillet.
grandes vacances chemin critique
Risque : appel d'offre infructueux Retard de lancement
des travaux

Tableau 10 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
3 PRODUIT ET TECHNOLOGIE
Facteur de risque : Incertitude sur le 2 2 2 2 Faire un alignement sur Délai Prévoir une marge pour ce type de problème
standard sur une fourniture du projet l'offre technique,
Risque : Devoir modifier la retarder la consultation Contacter un spécialiste et sous-traiter la ou les
spécificité d'une commande qui est achat nomenclatures
déjà partie.

Tableau 11 Tableau

25
Solution des exercices rédactionnels

Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
4 RESSOURCE
Facteur de risque : Accès hors heures 3 3 3 4 Allongement des Délai Prévoir dans le CPP , la prise en charge du
ouvrées, durée effective de travail des travaux gardiennage par la sociétè prestataire
entreprises limitée à 6h/jour (en zone Coût
en exploitation) Coût de gardiennage
Risque : Non accès des entreprises supplémentaire
Facteur de risque : Maladie ou 3 3 2 4 Qualité prestation ? Coût, Prévoir un remplaçant potentiel pour les postes clé
indisponibilité du responsable d'une Qualité
tâche
Risque : Pas de contrôle des
travaux, ni de pilotage projet

Tableau 12 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
5 CHANGEMENT
Facteur de risque : Indécision de 3 3 2 4 Délai Faire valider chacune des étapes de réalisation par
l'exploitant l'exploitant
Risque : modification du projet

Tableau 13 Tableau
Détermi Nature du
N° Risques & Facteur de risques Probabilité Gravité Criticité Impacts Action de réduction des risques
nabilité risque
6 ORGANISATION ET PILOTAGE DE L’OPERATION
Facteur de risque : L'organisation 2 3 3 4 Reprise des études et Délai Définir des règles de communication entre le CDP et
comporte deux particularités : la sous- décalage des la sous traitance
traitance d'études de détail et réquisitions
l'éloignement géographique du chef de
projet
Risque : Equipes travaillant sur des
documents différents

Facteur de risque : changement de 2 3 1 2 Qualité Prévoir une période suffisante de recouvrement du


poste d'un acteur du projet poste ou déléguer les tâches au remplaçant prévu
Risque : inexpérience du initialement
remplaçant

Tableau 14 Tableau

26