Cartographie Des Processus

30/07/2001
Titre du dossier :
PROCESS PERF®
SUJET 2
CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

ET PROCESSUS CLES
Auteur : Marc Roure

SOMMAIRE
1. INTRODUCTION............................................................................................................ 3
1. Finalités ...................................................................................................................3
2. Public cible ..............................................................................................................3
3. Pré-requis ................................................................................................................3
2. CONCEPT ET PRINCIPES ........................................................................................... 4

3. GLOSSAIRE DES TERMES LIES AU CONCEPT DE CARTOGRAPHIE............. 10
4. METHODE .................................................................................................................... 16
Schéma logique : .............................................................................................................16
Etape 1 : Définir la mission fondamentale de l’entité ...................................................17
Etape 2 : Définir les missions principales et les résultats attendus ...........................18
Etape 3 : Identifier les macroprocessus ........................................................................20
Etape 4 : Identifier les processus constitutifs des macroprocessus..........................23
Etape 5 : Affecter les maturités cible et les pilotes des processus clés ....................25
Etape 6 : Evaluer la maturité actuelle des processus clés et fixer les priorités ........26
5. DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE........................................ 28

6. REFERENTIELS DE LA METHODE ........................................................................ 30
7. ETUDE DE CAS................................................................................................................ 31
7. BIBLIOTHEQUE.......................................................................................................... 59
8. FICHES OUTILS.......................................................................................................... 60
FICHE OUTIL 1 : ...............................................................................................................61
« DEFINIR ET IDENTIFIER LES MACROPROCESSUS DE REALISATION » ................61
FICHE OUTIL 2 : ...............................................................................................................64
« DESSINER UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS » ............................................64
2
1. INTRODUCTION
2. Finalités
Cette méthodologie a pour objet :

- de décrire le mode de fonctionnement et l’organisation interne d’une entité en
tant que système ;
- de définir le système de management des processus de l’entité à partir de sa
raison d’être ;
- d’identifier les processus clés à optimiser en priorité ;
- d’améliorer le fonctionnement des processus retenus.
Elle permet entre autres finalités possibles :

- de centrer l’organisation sur ses clients ;
- de s’assurer que l’organisation est bien alignée sur ses missions et la recherche
de la satisfaction des besoins de ses clients ;
- de mettre en place ou faire évoluer une organisation à partir d’une nouvelle
mission qui lui est assignée ;
- d’améliorer la performance de l’entité pour relever ses enjeux et réaliser ses
objectifs stratégiques ;
- de mettre en place la maîtrise des risques et l’assurance de la qualité.
3. Public cible
Cadres, managers, responsables Qualité et responsables Organisation qui veulent :

appuyer une démarche qualité (ISO 9004, EFQM), d’organisation ou de
déploiement stratégique sur le système des processus de l’entité ;
comparer leur organisation à d’autres organisations performantes.
4. Pré-requis
La compréhension de ce sujet requiert d’avoir suivi le module de sensibilisation à

l’analyse des processus
3
5. CONCEPT ET PRINCIPES
DE LA MISSION FONDAMENTALE AU PROCESSUS
Niveau Caractérisation
Entité Mission Formulation concise de la raison d’être d’une
fondamentale entité, qui définit à la fois sa vocation, son cœur
de métier et sa finalité.
Décomposable en missions principales
Composantes Mission Elément décliné de la mission fondamentale,
de l’entité principale1 caractéristique d’un ou des métiers de l’entité
et des résultats attendus qui lui ou leur sont
associés.
Macroprocessus Processus de niveau le plus élevé contribuant
directement à la réalisation d’une mission
principale de l’entité et à l’atteinte des résultats
attendus associés
Décomposable en processus
Processus Suite ordonnée et répétitive d’actions destinées
à produire un résultat conforme aux besoins de
clients, en consommant des ressources.
Décrit dans une procédure.
Peut être décomposé en sous-processus de
niveau inférieur, selon la complexité des
activités de l’entité.
Selon contexte Action Ensemble homogène de tâches, d'opérations
interne ou de gestes permettant de produire un résultat
évaluable.
Peut être décrit dans une procédure ou un
mode opératoire
Selon contexte Tâche Ensemble homogène d'opérations simples ou
interne de gestes, généralement affectés à un individu,
nécessitant la mise en œuvre d'un procédé
spécifique (5 M2), pour contribuer à la
transformation d'informations, de données, de
1
ou encore « missions de base » selon la norme ISO 9000. Mais nous voulons bien distinguer
les deux niveaux de mission en les nommant « mission fondamentale » et « missions
principales » (fondamentale = de base au sens étymologique des termes).
2
5M = Main d’œuvre, Machine, Matières, Méthode, Milieu
4
l'état d'une chose (dossier, objet) ou d'une
personne.
Peut être décrit dans un mode opératoire
Selon contexte Opération Action simple réalisable par un seul opérateur
interne Peut être décrit dans une gamme
POURQUOI UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ?
Outil stratégique pour aligner le fonctionnement d’une entité sur les besoins et
la satisfaction de ses clients
A partir des décisions ou des options stratégiques prises par la Direction, la

cartographie permet de décrire le système des processus à mettre en place pour
assurer les missions de l’entité et obtenir les résultats attendus pour satisfaire les
besoins de ses clients.
Elle permet en outre de délimiter de manière cohérente le champ de son système de
management de la qualité et/ou d’amélioration de sa performance, en associant aux
macroprocessus les risques et les enjeux liés à sa stratégie et aux évolutions de son
environnement (concurrence, produits nouveaux, supply chain…).
Outil opérationnel pour mettre en place un mode de fonctionnement flexible

La cartographie permet d’améliorer le fonctionnement interne de l’entité, de clarifier
les interfaces et les responsabilités, de fixer des objectifs collectifs et individuels
clairs et cohérents, ainsi que d’évaluer les moyens et les ressources mis en œuvre.
A l’échelle de l’entité, plusieurs utilisations sont possibles:
Permettre un fonctionnement global plus cohérent ;
Configurer les processus à fort enjeu stratégique en les déclinant jusqu’au niveau
opérationnel de chaque unité et service. A partir de chaque processus identifié
dans la cartographie, chaque unité / service dispose d’une vision d’ensemble et
de la capacité de détailler ses processus opérationnels jusqu’au niveau individuel
en déroulant la méthode d’analyse des processus (réf. Sujet 3 du thème
« processus »)
Identifier les processus clés à mettre sous contrôle et sous pilotage interne serré
en fonction de leur contribution à la performance globale de l’entité.
Garantir l’harmonisation des pratiques entre les unités de l’entité.
Au niveau opérationnel, la cartographie et les documents associés permettent
d’adapter le mode de fonctionnement l’entité à la réalité de chaque unité ou service.
5
COMMENT SE SERVIR DE LA CARTOGRAPHIE DES MACRO-PROCESSUS ?
Une représentation schématique du mode de

fonctionnement de l’entité…
MISSION FONDAMENTALE
La cartographie représente de manière
schématique l’ensemble des macro-processus
que l’entité met en œuvre pour assurer les Macroprocessus managériaux RE
M SUL
missions qui lui sont confiées. Elle permet de I
positionner ces macroprocessus dans un cadre TAT
S S
logique et cohérent, selon leurs contributions aux S Macroprocessus de réalisation
différentes missions de l’entité et aux résultats I
attendus. Ces macroprocessus sont soit des O
processus déjà existants au sein des unités de N
l’entité soit des processus à créer ou à adapter S Macroprocessus de soutien
au nouveau contexte de l’entité.
… à lire selon une double logique de management par les processus et de

satisfaction des clients
La cartographie offre deux modes de lecture possibles :
De haut en bas, selon la logique du management d’une organisation par les

processus :
1. processus de management contribuant au pilotage de l’entité (au sommet de
la cartographie) ;
2. processus de réalisation contribuant à la production de l’entité (au cœur de la
cartographie) ;
3. processus de soutien assurant le support des activités de production (à la
base de la cartographie).
De gauche à droite, selon la logique du management des processus alignés sur

les besoins et la satisfaction des clients :
1. résultats attendus, visant à satisfaire les besoins et les attentes des clients ;
2. macroprocessus contribuant à la production des résultats attendus, ordonnés
selon un enchaînement logique ;
3. missions, fixant les objectifs pour répondre aux besoins des clients.
6
COMMENT SE SERVIR DU TABLEAU D’IDENTIFICATION DES PROCESSUS ?
Une identification des processus pour préciser le mode de fonctionnement de

l’entité
Ce tableau décompose chaque macroprocessus représenté sur la cartographie en

processus constitutifs, selon un ordre logique, et précise leurs principaux liens
fonctionnels.
Il fournit l’identification de chaque processus selon six éléments caractéristiques3 :

intitulé rappelant la finalité du processus ;
fournisseurs et processus situés en amont ;
données d’entrée ;
pilote du processus ;
productions et données de sortie ;
clients et processus situés en aval.
Le tableau d’identification des processus est une entrée pour :

l’analyse des processus clés retenus afin d’être optimisés en priorité ;
les règles de fonctionnement des composantes de l’entité ;
la carte des grands flux d’information ;
l’organisation à mettre en place.
7
QUELLE LOGIQUE DE DECLINAISON DES PROCESSUS ?
Concevoir PR1- Vendre Distribuer

des Fabriquer
Cartographie des processus chariots des chariots
PR11- PR12-Fabriquer PR13-

Fabriquer les les pièces Assembler les
grilles embouties chariots
Tableau d’identification des processus
intitulé/fournisseurs/entrants/pilote/sortants/clients
Activités mis en oeuvre dans les unités

Opérations
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©Groupe XL 8
Dossier thématique process perf sujet 2 cartographie des processus
COMMENT DEPLOYER LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ET LA

MAINTENIR ?
Un outil à déployer dans les unités de l’entité pour :
mettre en œuvre la démarche stratégique en s’appuyant sur une organisation

performante (claire et comprise, transparente et mesurable) ;
identifier les processus critiques vis-à-vis des enjeux de l’entité et des exigences
liées à chacune de ses missions ;
réaliser efficacement les missions et les résultats attendus définis dans le
business plan de l’entité ;
configurer les processus clés et améliorer le fonctionnement des processus
existants.
Un outil à maintenir à différents niveaux :
au niveau stratégique, pour assurer la cohérence du fonctionnement global de

l’entité ;
au niveau des managers, pour garantir l’emploi optimisé des ressources mises à
disposition ;
au niveau opérationnel, pour adapter le mode de fonctionnement des services
aux réalités du marché.
©Groupe XL 9
6. GLOSSAIRE DES TERMES LIES AU CONCEPT DE CARTOGRAPHIE
Entité
Ensemble homogène de ressources organisées autour d'une finalité évaluable en
termes économique, social et/ou financier.
L’entité peut recouvrir une organisation socio-économique dans son ensemble, par
exemple une entreprise, ou bien l’une de ses composantes (direction, département,
division, unité ou service).
Mission4
La mission définit un résultat mesurable et quantifiable qu’une entité doit atteindre
en mobilisant un ensemble de ressources et d’activités pour répondre à un besoin.
Processus organisationnel5
Suite ordonnée et répétitive d’actions destinées à produire un résultat conforme aux
besoins de clients, en consommant des ressources.
Processus de management
Les processus de maangement permettent à une entité de concevoir, déployer et
piloter sa politique et sa stratégie, et de piloter l’ensemble de ses activités et ses
processus. Exemple : définition de politique, élaboration de stratégie, marketing
stratégique, business planning, planification/programmation du déploiement d’une
stratégie, revues de direction, retour d’expérience...
Processus de réalisation
Les processus de réalisation contribuent directement à la réalisation des missions
d’une entité et à la satisfaction de ses clients. Leurs résultats constituent la valeur
ajoutée de l’entité. Exemple : conception de produit, fabrication, vente (pour une
entité industrielle), conception de service, approvisionnement et déploiement de
moyens, vente, réalisation du service (pour une entité de service)...
4
La mission est nécessairement définie en relation étroite avec la vocation de l’entité (cf.
glossaire des termes du management). Sa formulation débute toujours par un verbe actif.
5
Un processus organisationnel ordonne généralement des actions pouvant relever chacune
d’une ou plusieurs activités différentes.
©Groupe XL 10
Processus de soutien
Les processus de soutien permettent à l’entité de gérer les ressources communes,
d’optimiser le fonctionnement des autres processus et de traiter l'information
nécessaire à la gestion de l'entité. Exemple : formation, informatique, comptabilité,
maintenance, qualité (pour une entreprise industrielle)...
Processus clé
Processus dont la production contribue directement à relever les enjeux
stratégiques de l’entité - soit internes (maîtrise des coûts, productivité, rendement…),
soit externes (satisfaction des clients, gain de marchés…) – et dont la performance
impacte de manière certaine la réalisation d’un objectif stratégique.
Macroprocessus
Un macroprocessus est un processus organisationnel du plus haut niveau
d’agrégation possible qui est à la fois spécifique de l’entité, c’est à dire
caractéristique d’un métier ou d’un ensemble d’activités de l’entité et homogène,
c’est à dire recouvrant, soit des processus en série, soit des processus en parallèle,
produisant des données de sortie homogènes, soit les deux à la fois.
Produit / Service / Production

Ce qui résulte du fonctionnement d’un processus (out put), ou d’une de ses parties
(produit ou production intermédiaire).
Action
Ensemble homogène de tâches, d’opérations ou de gestes permettant de produire
un résultat évaluable.
Terme générique utilisé dans l’analyse des processus pour recouvrir plusieurs
situations, procédés, tâches, opérations... ou autres termes relevant du langage de
l’organisation.
Interface
L’interface permet de délimiter,
soit deux actions au sein d’un même processus,
soit deux processus distincts entre eux,
en spécifiant de part et d’autre les entrants et les sortants.
Cartographie des processus

Représentation schématique du système des processus d’une entité, identifiés
avec leurs principaux liens fonctionnels.
©Groupe XL 11
Lien fonctionnel
Relation organique ou d’information entre deux processus qui précise la nature de
la transaction.
Propriétaire de processus
Personne responsable de la définition du processus, de la gestion de la
documentation associée et de ses standards de performances. (Réf. Définition
EFQM).
Pilote de processus
Personne responsable du fonctionnement du processus, de l’animation des acteurs

et de la mise en œuvre de l’ensemble des moyens et ressources nécessaires à
l’atteinte des résultats du processus (Réf. Définition norme ISO 9001).
Responsable d’étape
Personne ayant en charge la bonne réalisation d’une étape du processus et de la

production des données de sortie de l’étape.
Intervenant, acteur de processus
Personne contribuant à la réalisation d’une action ou d’une tâche ou en charge de

l’exécution d’une opération ou d’un geste, dans le cadre d’une étape du processus.
©Groupe XL 12
Glossaire lié aux méthodologies d’analyse stratégique et d’analyse des risques
Définition Typologie Critères d’appréciation
Force Elément objectif caractérisant l’entité, Leadership Réf. barème RADAR du système
qui la distingue positivement d'une Politique et stratégie d’auto-évaluation EFQM
autre entité et qui est susceptible de lui Personnel
procurer un avantage dans le jeu Ressources
concurrentiel Processus
Résultats
Faiblesse Elément objectif caractérisant l’entité, Leadership Réf. barème RADAR du système
qui la distingue négativement d'une Politique et stratégie d’auto-évaluation EFQM
autre entité, et qui est susceptible de lui Personnel
procurer un désavantage dans le jeu Ressources
concurrentiel. Processus
Résultats
Opportunité Evénement extérieur dont l'apparition Politique et juridique
aurait pour conséquence de favoriser la Marché
réalisation ou la création d’un métier, Fournisseurs et partenaires
d'une activité, d'une mission ou d'une Technologie
tâche, ou l'atteinte d'un objectif. Environnement
Menace6 Evénement extérieur dont l'apparition Politique et juridique
6
Voir aussi risque qui peut être externe (= menace) ou interne
©Groupe XL 13
aurait pour conséquence d’empêcher Marché
ou de compromettre la réalisation ou la Fournisseurs et partenaires
création d’un métier, d'une activité, Technologie
d'une mission ou d'une tâche, ou Environnement
l'atteinte d'un objectif.
Enjeu Ce que l’entité peut gagner (ou perdre) Internes Niveau d’impact sur le marché
dans l’accomplissement d’une mission. Externes Niveau d’impact sur les
L’enjeu peut donner lieu à un défi à Stratégiques ressources (efforts nécessaires)
relever par l’entité. Niveau d’impact sur l’efficacité
interne
Risque Evénement dont l’apparition aurait pour Politique et juridique Gravité de l’impact sur les
conséquence d’empêcher ou de Humain (défaillance) délais, les coûts, les
compromettre la réalisation d’une Economique et financier performances
mission / d’un objectif Matériel et technologique Probabilité d’occurrence
Environnemental Indétectabilité
Fournisseurs
Exigence Besoin ou attente formulée, Relative :
habituellement implicite ou imposée Au produit/service
Au fonctionnement (coût, délais…)
Au management de la qualité
(organisation, documentation)
Aux moyens
Aux fournisseurs
Contrainte Contexte et élément à prendre en Externes/Internes Niveau d’impact sur les
compte pour accomplir une mission ou Politique et juridique ressources
réaliser un objectif Humain Niveau d’impact sur l’efficacité
Economique et financier interne
©Groupe XL 14
Matériel et technologique
Environnemental
©Groupe XL 15
7. METHODE
Schéma logique :
Périmètre de l’entité
concernée délimité
Décrire
le système de 1 Définir la mission fondamentale
management
des processus
2 Définir les missions principales et les
résultats attendus
3 Identifier les macroprocessus
4 Identifier les processus constitutifs

des macroprocessus
Evaluer 5 Définir les maturités cibles et les pilotes

et prioriser de processus clés
6 Evaluer la maturité actuelle des

processus clés et fixer les priorités
d’optimisation
7 Elaborer le plan d’optimisation des

processus
cartographie à plat et tableau d’identification des

processus
cartographie en relief
liste des processus à optimiser en priorité
plan d’amélioration et plan de communication associé
©Groupe XL 16
Etape 1 : Définir la mission fondamentale de l’entité
Objectif : Valider ou reformuler -selon le cas- la mission fondamentale de l’entité.
Données de sortie : Formulation de la mission fondamentale de l’entité, validée et

partagée par l’équipe de Direction.
Définition de « Mission fondamentale (mission statement) » :

Elément fondateur qui assure la cohésion et la cohérence de l’entité et de ses
ressources humaines.
Formulation concise de la raison d’être d’une entité.
Méthode :
1) Etablir à partir des documents fondateurs (statuts, objet social, projet d’entreprise
pour un organisme privé ou traité, texte législatif ou réglementaire fondateur, projet
de service pour un organisme public) la raison d’être de l’entité qui définit le sens et
la finalité de l’action collective dans son domaine d'activité.
2) Formuler cette raison d’être de manière concise, en exprimant si possible dans
une même phrase, la vocation, le cœur de métier et la finalité de l’entité ( « mission
statement »).
Ex : « Fournir à l’Union européenne (finalité) un service d’information statistique de
qualité (vocation et métier) »
« Fournir des matériels contribuant à l’amélioration de la santé et du bien être de
tous les êtres humains (vocation et finalité), notamment par la mise en œuvre de
techniques préventives dans les domaines cellulaire, moléculaire et énergétique
(métier) »
Ex cas d’étude LSM : mission fondamentale de l’entreprise LSM
« Procurer à la grande distribution les matériels de manutention et de présentation
conçus par LSM, dans la zone Europe du sud »
Conseils pratiques :
La mission fondamentale se définit avec un verbe d’action en identifiant au minimum
la production ou la prestation principale fournie par l’entité et ses clients génériques,
auxquels on peut éventuellement ajouter des exigences ou des contraintes
caractéristiques liées à sa prestation.
Ex : « garantir à tous les producteurs et consommateurs d’électricité un accès sûr et
économique au réseau de transport (finalité) dans des conditions de transparence,
d’équité et de confidentialité (exigences clients). »
Supports de réalisation de l’étape : néant
©Groupe XL 17
Etape 2 : Définir les missions principales7 et les résultats attendus
Objectif : décliner la mission fondamentale de l’entité en missions principales et en

résultats attendus associés
Données de sortie : plusieurs missions principales caractéristiques et

représentatives d’un ou des métiers de l’entité, validées par les Directions
fonctionnelles et opérationnelles
Définition :
La mission principale se définit comme l’un des résultats qu’une entité doit atteindre
dans le cadre de sa mission fondamentale pour satisfaire un type de besoins client
identifié tout en prenant en compte les contraintes qui lui sont associées.
Méthode :
Identifier les missions principales à partir des produits/services que l’entité fournit
pour satisfaire les besoins de ses clients dans le cadre de sa mission fondamentale.
Pour cela :
1) lister les clients de l’entité par famille/marché
2) identifier les différents types de produits/services que l’entité doit fournir pour
satisfaire les besoins des clients (= résultats attendus)
4) définir la mission principale associée à chaque type de produit/service
Ex cas d’étude LSM : 4 missions principales
• Fabriquer les chariots et gondoles définis par la stratégie du groupe LSM
• Fabriquer des composants pour le groupe LSM
• Vendre les produits
• Distribuer les produits du groupe et les produits de négoce dans la zone définie
par le groupe LSM
1) Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement
évidentes : concevoir, produire, vendre…
2) Pour les entreprises de service, c’est en général un peu plus compliqué. Le suivi
rigoureux des 3 étapes ci-dessus est fondamental. La profusion de productions et de
missions associées qui peut en résulter nécessitera de regrouper et de synthétiser
les missions.
7
ou encore « missions de base » selon la norme ISO 9000. Mais nous voulons bien distinguer
les deux niveaux de mission en les nommant « mission fondamentale » et « missions
principales » (fondamentale = de base au sens étymologique des termes).
©Groupe XL 18
3) Pour le cas particulier du secteur public (marchand et non marchand), il est utile
de suivre la méthode exposée ci-dessous pour bien concilier la spécificité de la
mission de service public et ses obligations associées avec les notions de clients, de
produits et de services.
Dresser d’abord le sociogramme8 de toutes les parties prenantes (entités
extérieures) avec lesquelles l’entité est en relation. Placer les parties prenantes
identifiées sur le sociogramme autour de l’entité, puis regrouper par grandes
familles : clients, donneurs d’ordre, pouvoirs publics, fournisseurs, partenaires,
riverains...
Tracer et qualifier ensuite les relations existantes entre l’entité et chaque famille :
direction, sens, nature et volume de la relation/transaction en terme de produit,
service, contribution, rétribution.
Retenir enfin les véritables clients /utilisateurs des produits/services fournis par
l’entité.
Pour chaque type de client, définir les résultats attendus de la part de l’entité :
produit, service, information, contribution, état de système, que nous appelons
«produit/service » ou « production » de manière générique, ainsi que les contraintes
et exigences associées.
Faire la synthèse de tous les produits : regrouper en produits/services principaux
(destinés à satisfaire le besoin d’un client externe de l’entité), déclinés en
produits/services associés (que l’on ne peut fournir indépendamment d’un
produit/service principal) voire en produits/services dérivés (dont la fourniture ne
relève pas de la mission fondamentale de l’entité).
Associer une mission principale à chaque produit/service principal (résultat attendu
de la part du client).
Supports de réalisation de l’étape : voir en annexe les exemples Eurostat et XL
8
Voir exemple de sociogramme en annexe
©Groupe XL 19
Etape 3 : Identifier les macroprocessus
Objectif : Identifier les composantes du système de management des processus de

l’entité
Données de sortie : cartographie à plat et liste des macroprocessus
Définition de « macroprocessus» :
Un macroprocessus est un processus organisationnel du plus haut niveau
d’agrégation possible qui est à la fois :
spécifique de l’entité, c’est à dire caractéristique d’un métier ou d’un ensemble
d’activités de l’entité ;
homogène, c’est à dire recouvrant :
soit des processus en série ;
soit des processus en parallèle, produisant des données de sortie
homogènes ;
soit des processus en série et en parallèle.
Méthode :
1- Principe de base
Définir les macroprocessus de réalisation nécessaires pour obtenir les résultats
attendus associés à chaque mission principale puis les processus de soutien et
de management nécessaires pour supporter et piloter les macroprocessus de
réalisation. Puis dresser la cartographie des processus de l’entité.
Chaque processus est défini par un intitulé comprenant un verbe d’action (fournir,
produire, élaborer, concevoir, définir …) et identifiant si possible sa donnée de sortie
(produit, service, information, état de système…).
Mission Résultats CLIENTS

Besoins Processus de réalisation
principale attendus Satisfaits
CLIENTS
Cartographie
2- Démarche
2.1- Définition des macroprocessus de réalisation
Définir le ou les macroprocessus nécessaires à la réalisation de chaque mission

principale à partir des résultats finaux attendus, des métiers et activités et /ou
des productions intermédiaires nécessaires pour les réaliser.
©Groupe XL 20
Pour cela :
A partir de la mission principale, des résultats attendus et des contraintes
associées (enjeux, finalités, exigences), lister tous les métiers et activités et/ou
toutes les productions intermédiaires nécessaires pour obtenir les résultats
attendus en satisfaisant les contraintes.
Bien trier et ordonner de manière logique les productions intermédiaires, en
éliminant en fin d’étape les productions de support (méthodes, ressources,
documentation opératoire, maintenance des moyens…) ou de management
(doctrines, politiques, stratégies, orientations…).
A partir des productions intermédiaires retenues, définir ensuite les
macroprocessus de réalisation nécessaires pour les fournir, en ajustant de
manière itérative le contour et le niveau selon les critères de définition d’un
macroprocessus (spécifique, homogène et opérationnel).
Ex cas d’étude LSM : 5 macroprocessus de réalisation
• PR1 Fabriquer des chariots
• PR2 Fabriquer des gondoles
• PR3 Fabriquer des composants
• PR4 Vendre les produits
• PR5 Livrer les clients
2.2- - Définition des macroprocessus de soutien et de management

Définir :
les processus de soutien opérationnels, qui sont dédiés à la mise en œuvre de
processus de réalisation.
Ex : études techniques, maintenance, analyses d’événement… ;
Ex cas d’étude LLSM :
− PS2 Approvisionner les matières et les composants
− PS5 Gérer les évolutions du produit et du procédé industriel
les autres processus de soutien qui mettent à disposition les ressources
communes nécessaires à la mise en œuvre de tous les processus de l’entité, tels
que : gestion des RH, formation, communication, S.I, comptabilité, gestion de la
qualité…
Ex cas d’étude LSM :
− PS1 Mettre à disposition les ressources humaines
− PS3 Mettre à disposition l'information
− PS4 Mettre à disposition l'outil de travail
− PS6 Gérer les flux financiers
les processus de management tels que : analyse stratégique, conception,

planification et revue de la stratégie, retour d’expérience, définition et
déploiement des différentes politiques.
©Groupe XL 21

− PM1 Concevoir et déployer la stratégie
− PM2 Piloter les opérations
− PM3 Piloter l'amélioration continue
2.3- Dresser la cartographie

Identifier les principaux liens fonctionnels entre les macroprocessus, jugés utiles
pour clarifier le mode de fonctionnement global de l’entité.
Le niveau de la granulométrie des processus de la cartographie se trouve par
itérations successives lors de l’identification des processus et de leur décomposition
en processus de niveau 2.
Piège à éviter : caler la cartographie sur l’organisation fonctionnelle existante (décrite
sur un organigramme), en « régularisant » a posteriori la mission fondamentale de
l’entité et ses missions principales.
L’organisation fonctionnelle de l’entité doit découler logiquement de son mode de
fonctionnement (système de processus) qui découle de sa mission. Il s’agit in fine
de garantir le bon alignement des ressources sur les processus, des processus sur
les missions opérationnelles, des missions opérationnelles sur les résultats attendus
(satisfaction des besoins clients), et de l’ensemble sur la mission fondamentale de
l’entité (raison d’être).
Supports de réalisation de l’étape :

Fiche outil 1 «définir et identifier les macroprocessus de réalisation »
Fiche outil 2 «dessiner une cartographie des processus »
Bibliothèque des modèles de cartographie (sous Word, sous Visio, sous
Qualigramme)
Formulaire de cartographie et de tableau d’identification des processus
©Groupe XL 22
Etape 4 : Identifier les processus constitutifs des macroprocessus
Objectifs : Définir chaque macroprocessus en identifiant et en caractérisant les

processus de niveau 2 qui le constituent.
Données de sortie : tableau d’identification des processus
Méthode :
Décliner s’il y a lieu chaque macroprocessus en processus nécessaires pour obtenir
le résultat du macroprocessus. Ces processus sont disposés :
soit en série : processus “ chaînés ” au sein du macroprocessus ;
soit en parallèle : processus produisant des données de sortie homogènes
qui constituent la production globale du macroprocessus concerné (pour
réaliser les résultats attendus et assurer la mission principale) ;
soit en matriciel : mixte série / parallèle.
Le tableau d’identification reprend l’ensemble des macroprocessus de la

cartographie en décomposant chacun en processus de niveau 2, selon un ordre
logique. Il fournit pour chaque processus six caractères d’identification9 :
intitulé du processus rappelant l’objectif ;
fournisseurs et processus situés en amont ;
données d’entrée ;
pilote du processus ;
données de sortie ;
clients et processus situés en aval.

Intitulé. Fournisseurs et Entrants Pilote Sortants Clients et
processus amont processus aval
PR21- PM21 Composants Socles conformes Ligne
Fabriquer les PS2 et disponibles. d'assemblage
socles PR3 Socles conformes Administration
stockés des ventes
Centre de
distribution
9
Voir note de bas de page 7
©Groupe XL 23
PR22- Usiner PM21 Corps bruts Corps usinés Ligne

les corps PS2 conformes et d'assemblage
PR3 disponibles. Administration
Corps usinés des ventes
conformes stockés Centre de
distribution
PR23- PM21 Composants Cimaises Ligne
Fabriquer les PS2 assemblées d'assemblage
Cimaises conformes
disponibles
PR24- PM21 Socles Gondoles Administration
Assembler les PS2 Corps usinés conformes des ventes
gondoles PR21 Cimaises stockés Centre de
PR22 assemblés Gondoles distribution
Autres conformes Ligne câblage
composants disponibles pour la
ligne de câblage
PR25- Câbler PM21 Gondoles Gondoles câblées Administration
les gondoles PS2 conformes conformes et des ventes
PR24 Câbles stockées Centre de
Composants distribution

Mode opératoire de définition des processus PCP1.21 Continuité des flux,
Cartographie type par domaines PCP1.12D
Formulaire de cartographie et de tableau d’identification des processus
©Groupe XL 24
Etape 5 : Affecter les maturités cible et les pilotes des processus

clés
Objectifs : définir les cibles d’amélioration de la performance et de mise sous

contrôle
Données de sortie :
Maturité cible des processus fixée,
Cartographie en relief des processus
Propriétaires des processus désignés
Méthode :
Avoir mené préalablement une analyse stratégique de type FFOM pour définir les
enjeux, risques et défis de l’entité (voir glossaire chapitre 5)
Identifier les processus clés qui sont les processus contribuant directement à
relever les enjeux stratégiques de l’entité : soit internes (maîtrise des coûts,
productivité, rendement), soit externes (satisfaction des clients, gain de marchés)
ou dont la non performance compromet de manière certaine la réalisation d’une
mission ou l’atteinte d’un objectif de l’entité.
Définir pour chaque processus clé le niveau de maturité cible de chaque

processus selon la grille de maturité de référence (cf. Kompetis sujet 5)10 :
1 = processus aléatoire
2 = processus basé sur de bonnes pratiques professionnelles
3 = processus décrit et analysé
4 = maîtrisé (efficace + boucle PDCA)
5 = processus optimisé (efficient + innovation)
6 = processus excellent (meilleures performances du secteur)
Désigner les pilotes de processus

Glossaire terminologique lié au management stratégique
Grille des niveaux de maturité de processus PCP1.31
Formulaire de cartographie en relief des processus PCP1.12
10
Coter à 0 un processus identifié dans la cartographie qui n’existe pas encore et à mettre en
place
©Groupe XL 25
Etape 6 : Evaluer la maturité actuelle des processus clés et fixer les

priorités
Objectifs : identifier les processus clés à optimiser en priorité
Données de sortie : profil de maturité actuel et points d’amélioration de chaque

processus clé prioritaire
Méthode :
Analyser chaque processus prioritaire et évaluer sa maturité actuelle selon la
grille de maturité
Mesurer les écarts maturité cible – maturité actuelle
Fixer les priorités d’optimisation en fonction des écarts à combler pour mettre le
processus au niveau de sa maturité cible

Matrice de maturité des processus PCP1.31
Grille d’évaluation de la maturité PCP1.41
Rapport de diagnostic PCP1.42
©Groupe XL 26
Etape 7 : Elaborer le plan d’optimisation des processus
Objectifs : élaborer le plan d’actions pour améliorer la performance et mettre sous

contrôle les processus clés prioritaires
Données de sortie : plan d’action, plan de communication associé, planning général
Méthode : sans objet

- Planning type de la journée PCP1.51
- Plan de communication type PCP1.61
- Plan d’action par processus PCP1.62
©Groupe XL 27
8. DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE
Méthode Démarche de mise en œuvre

0 Préparer le déploiement de la Désigner un chef de projet apte à gérer la
méthode dimension stratégique de la méthode
Constituer une équipe projet dont la
composition doit couvrir toutes les
missions de l’entreprise
Mandater officiellement l’équipe projet
Sensibiliser l’équipe aux concepts et
principes du management des processus
Présenter et expliquer la méthode
1 Définir la mission fondamentale Le chef de projet conduit cette étape qui
relève du niveau de la Direction
2 Définir les missions principales et L’équipe projet réalise cette étape au

les résultats attendus cours d’une séance de brainstorming
3 Définir les macroprocessus Cette étape est conduite dans la foulée
de la précédante, au cours d’une même
réunion de travail
4 Identifier les processus constitutifs Cette étape fait l’objet d’une réunion de
des macroprocessus travail distincte de la précédante.
Il est parfois nécessaire de compléter ou
de préciser l’identification de certains
processus en contactant quelques
acteurs concernés
La cartographie et le tableau
d’identification doivent être envoyés à
l’équipe de direction trois jours avant
l’étape 5
5 Affecter les maturités cibles et les Le Comité de Direction assure cette
pilotes des processus clés étape qui relève de son pouvoir
6 Evaluer la maturité actuelle des Les membres de l’équipe projet doivent
processus clés et les priorités systématiquement se rendre sur le terrain
d’optimisation et rencontrer au minimum le propriétaire
du processus
Un diagnostic d’écart de maturité est
dressé au terme de l’étape pour identifier
les priorités d’optimisation
7 Elaborer le plan d’optimisation des Cette étape est conduite en 2 temps :
processus 1) Réunion d’une journée avec le Comité
©Groupe XL 28
de Direction pour valider de manière

définitive la cartographie, désigner les
processus à optimiser, définir le plan
d’action et le plan de communication
associé
2) Décliner le plan d’action par
processus, établir et diffuser le
planning général de mise en œuvre,
désigner les équipes d’analyse de
processus
Ressources :
L’ensemble du processus doit durer moins de 5 semaines et représente 2,5 jours au
maximum pour chaque membre de l’équipe projet
Rôle du chef de projet :
− élabore et conduit le projet dans le respect des objectifs de performance, coût et
délais validés par la Direction ;
− anime les réunions de l’équipe
− présente les productions d’étape à la Direction pour validation
− assure la promotion du projet en interne
Rôle des membres de l’équipe projet :
− contribuent à définir les missions, à identifier et évaluer les processus
− valident sur le terrain auprès des responsables concernés le résultat des travaux
de l’équipe
Rôle de la Direction :
− valide le cahier de charges du projet : objectifs de performance, coût et délais
− valide les éléments stratégiques de l’approche : missions, processus clés,
maturités cibles
©Groupe XL 29
9. REFERENTIELS DE LA METHODE
Ce que la norme ISO 9001 version 2000 demande en matière de représentation

des processus :
« L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sien
d’un organisme, ainsi que l’identification, les interactions et le management de ce
processus.
L’un des avantages de l’approche processus est la maîtrise permanente qu’elle
permet sur les relations entre les processus au sein du système de processus, ainsi
que sur leurs combinaisons et interactions.
Lorsqu’elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette
approche souligne l’importance :
− de comprendre et de satisfaire les exigences ;
− de considérer les processus en terme de valeur ajoutée ;
− de mesurer la performance et l’efficacité des processus ;
− d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. »11
« L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de
management de la qualité et en améliorer en permanence l’efficacité conformément
aux exigences de la norme.
L’organisme doit :
(a) identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et
à leur application dans tout l’organisme ;
(b) déterminer les séquences et l’interaction de ces processus. »12
Ce que la norme AFNOR FDX 50-176 demande en matière de représentation

des processus : à compléter par LV
Ce que le modèle EFQM d’excellence demande en matière de représentation

des processus (critère 2D du modèle EFQM) : à compléter par LV
11
Réf. norme ISO 9001 §0.2
12
Réf. norme ISO 9001 §4.1
©Groupe XL 30
7. ETUDE DE CAS
CAS D’ETUDE LSM COMPLET
TYPE DE CARTOGRAPHIE entreprise moyenne industrielles filiale

d'un groupe multinational
EFFECTIF 500 personnes
ACTIVITÉ fabrication, livraison à des sociétés

commerciales filiales du même groupe
MATURITÉ certifié ISO 9001 depuis 5 ans, 400
points EFQM
PROJET D'ENTREPRISE conserver un leadership sur le marché
français, position de n° 2 dans le groupe
LSM , renforcement de la rentabilité, 500
points EFQM en 2002
GROUPE 17.000 personnes, siège en Allemagne
©Groupe XL 31
ψξ ψ CARTOGRAPHIE GÉNÉRALE DES PROCESSUS
LSM France DE LSM France
Mission fondamentale :
Procurer à la grande distribution les matériels de manutention et de présentation conçus par LSM, dans la zone Europe du sud
Missions de base
• Fabriquer les chariots et gondoles définis par la stratégie du groupe LSM
• Fabriquer des composants pour le groupe LSM
• Vendre les produits
• Distribuer les produits du groupe et les produits de négoce dans la zone définie par le groupe LSM
1- PROCESSUS DE RÉALISATION
clés REF INTITULE
PR1 FABRIQUER DES CHARIOTS Satisfaire
PR2 FABRIQUER DES GONDOLES les besoins
PR3 FABRIQUER DES COMPOSANTS des clients
PR4 VENDRE LES PRODUITS
PR5 LIVRER LES CLIENTS
©Groupe XL 32
2- PROCESSUS DE SOUTIEN
clés REF. INTITULE
PS1 METTRE A DISPOSITION LES RESSOURCES HUMAINES Procurer les
PS2 METTRE A DISPOSITION LES MATIÈRES ET COMPOSANTS moyens
PS3 METTRE A DISPOSITION L'INFORMATION Aux processus
PS4 METTRE A DISPOSITION L'OUTIL DE TRAVAIL de réalisation
PS5 GÉRER LES ÉVOLUTIONS DE PRODUIT / PROCESS
PS6 GÉRER LES FLUX FINANCIERS
3- PROCESSUS DE MANAGEMENT
Clés REF INTITULE
PM1 CONCEVOIR ET DÉPLOYER LA STRATÉGIE Déployer
PM2 PILOTER LES OPÉRATIONS Et piloter
PM3 PILOTER L'AMÉLIORATION CONTINUE les stratégies
©Groupe XL 33
ψξ ψ
DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
LSM France
PROCESSUS DE RÉALISATION
LSM France
PR1 : FABRIQUER DES CHARIOTS
PR lien Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Propr. Maturité
DES PM2 PR11 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • Barres • grilles conformes et BV 2 3
01/0 1? grilles disponibles, non stockés
1 PS2
2
DES PM2 PR12 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • composants • Pièces embouties BV 1 3
02/0 1? pièces conformes et disponibles,
1 PS2 embouties non stockés
AM PM2 PR13 Assembler les • Administration des • grilles, pièces • chariots assemblées, BV 2 4
01/0 1 chariots ventes embouties conformes, stockées.
1 PR3 CONTIFOUR • Centre de • autres
PR1 distribution composants
1
PR1
2
PS2
2
©Groupe XL 34
DES PM2 PR14 Assembler les • Administration des • grilles et • chariots assemblées, VB 2 3
02/0 1 autres chariots ventes composants conformes, stockées.
1 PR3 • Centre de
PR1 distribution
1
PR1
2
PS2
2
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible à deux ans
1= Processus aléatoire, 2= Processus décrit, 3= Processus maîtrisé, 4= Processus optimisé, 5= Processus excellent
©Groupe XL 35
PR2 : FABRIQUER DES GONDOLES
PM2 PR21 Fabriquer les • Ligne d'assemblage • composants • socles conformes et MR 2,5 4
AM
02/0 1 socles • Administration des disponibles.
1 PS2 ventes • socles conformes stockés
PR3 • Centre de distribution
PM2 PR22 Usiner les • Ligne d'assemblage • corps bruts • corps usinés conformes et MR 1 3
AM
01/0 1 corps • Administration des disponibles.
1 PS2 ventes • corps usinés conformes
CTRL PR3 • Centre de distribution stockés
FINAL
DES PM2 PR23 Fabriquer les • ligne d'assemblage • composants • cimaises assemblés MR 2 3
04/0 1 Cimaises conformes disponible
1 PS2
PM2 PR24 Assembler les • Administration des • Socles • gondoles conformes MR 3 4
AM
02/0 1 gondoles ventes • Corps usinés stockés
1 PS2 • Centre de distribution • Cimaises • gondoles conformes
PR2 • Ligne câblage assemblés disponibles pour la ligne de
1 • Autres câblage
PR2 composants
2
PM2 PR25 Câbler les • Administration des • gondoles • gondoles câblés conformes MR 3 4
AM
02/0 1 gondoles ventes conformes et stockés
1 PS2 • Centre de distribution • câbles
PR2 • composants
4
PR : priorité d'optimisation, les liens sont en amont, Maturité : Réelle/ Cible
©Groupe XL 36
©Groupe XL 37
PR3 : FABRIQUER DES COMPOSANTS
AMG PM2 PR31 Injecter des • Lignes d'assemblages • matière première • pièces injectées conformes MR 3 3
1 pièces PR32, PR33 • composants et stockées
02/01
PS2 plastiques • Administration des
ventes
• Centre de distribution
• Service planning
AMG PM2 PR32 Préparer les • Lignes d'assemblage • pièces injectées • corps finis, conformes MR 1,5 3
02/0 1 corps chariots et gondoles • composants disponibles
1 PS2
PR3
1
AMG PM2 PR33 Fabriquer les • Lignes d'assemblages • pièces injectées • roues et poignées MR 2 3
02/0 1 roues et chariots • composants assemblées conformes
1 PS2 poignées • Administration des stockées
PR3 ventes
1 • Centre de distribution
©Groupe XL 38
PR4 : VENDRE LES PRODUITS
PR liens Réf. Intitulé Clients Entrées Sorties Pilote Maturité
Des PM1 PR41 Visiter un client • client externe • planning de visite • visite effectuée, CM 2
01/0 2 • prospect • demande du client • CR de visite diffusé
1 • réclamation client à • Actions promises
traiter réalisées
GAP PR4 PR42 Traiter un appel • Client externe • appel d’offre reçu • commande reçue DF 3
02/0 1 d’offre France • Usines qui traiteront
1 l’A/O
GAP PR4 PR43 Traiter un appel • Client externe • appel d’offre export • commande reçue GH 3
02/0 1 d’offre export • Usines qui traiteront reçu
1 l’A/O
©Groupe XL 39
PR5 : LIVRER LES CLIENTS
GAP PR51 Livrer un lot à • Client final • commande client • Livraison réceptionnée par MF 2 4
01/0 un • Société acceptée le client
1 hypermarché commerciale • stock disponible • Éléments de facturation
validés
GAP PM2 PR52 Réceptionner • stock • commande envoyée MF 2 4
01/0 1 les • • Livraison mise en stock
1 PS2 marchandises • Éléments de facturation
validés
GAP PR53 Traiter un • Société • produit retourné par • produit remis en stock ou MF 1 4
01/0 retour client commerciale le client disponible pour analyse
1 • avoir transmis au client
•
©Groupe XL 40
DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
ψξψ 10. LSM France
LSM France PROCESSUS DE SUPPORT
PS1 : Mettre à disposition les ressources humaines
DES PS1 PS11 Gérer les • le personnel • Souhaits d'évolution • Plan de formation FC 1 3
5 compétences • le service • besoins de formation accepté
01/01
PM1 demandeur identifiés • Plan de recrutement
1 • Le plan stratégique • Plan d'évolution de
PM3 carrière
0 PS1 PS12 Réaliser une • le personnel • Plan de formation ou • Compétence acquise FC 2 3
1 action de • le service demande ponctuelle • Qualification validée
formation demandeur
DES PS1 PS13 Recruter un • service demandeur, • besoin de personnel • collaborateur intégré GD 1 3
02/0 1 collaborateur • les candidats
1
DES PS14 Organiser le • Salarié • Décision de départ • départ DG 1 2
04/0 départ d'un • DRH • calendrier de départ • savoir faire transféré
1 collaborateur • remplacement organisé
GAP PS15 Réaliser les • Le personnel, • calendrier des • Les objectifs N+1 sont GD 1-3 3
01/0 entretiens • Le hiérarchique entretiens, fixés
1 d'évolution • Les RH • performance de • CR d'entretien transmis,
l'année • Souhaits d'évolution et
• le CR d'entretien N-1 de formation identifiés
©Groupe XL 41
©Groupe XL 42
PS2 : Mettre à disposition les matières et composants
DES PM1 PS21 Introduire un • Service demandeur • besoin exprimé • un nouveau couple produit / WF 1,7 2
01/0 nouveau par un service fournisseur homologué et
1 fournisseur référencé
• contrat accepté par le
fournisseur
GAP PS2 PS22 Approvisionner • lignes de fabrication • plan directeur de • les matières et produits AD 2 4
01/0 1 en matières et • service planning production sont disponibles pour la
1 PM2 produits • administration des • commandes fabrication
ventes clients • les produits sont
disponibles pour la vente
DES PM2 PS23 Réaliser une • lignes de fabrication • plan directeur de AD 1 3
03/0 1 opération de • service planning production • Les pièces sont
1 PS2 sous-traitance • administration des • besoin de sous- réceptionnées, conformes
1 ventes traitance identifié et stockées
PR3 • centre de distribution • composants
1 disponibles pour
ss traitant
0 PS24 Faire • centre de distribution • planning • stocks remis à jour, 2 3
l'inventaire des • service d'inventaire • écarts d'inventaires
stock approvisionnent documentés
• service comptabilité
finance
©Groupe XL 43
PS3 : mettre à disposition l'information
DES PM1 PS31 Concevoir le • Tous les • Besoins en • Plan de communication TI 1 2
01/0 1 plan de collaborateurs communication validé
1 communication • Plan stratégique
interne • Exigences
légales
DES PS32 Réaliser une • demandeur du • demande ou • la demande est réalisée et BA 1,5 3
01/0 demande changement contrainte de validée par le client et
1 informatique • utilisateur changement documentée
DES PM1 PS33 Organiser la • comité de • plan de veille • information stratégiques FC 1 2
03/0 2 veille coordination • événements mise à disposition
1 stratégique •
DES PS34 Réaliser une • Utilisateurs du résultat • Plan • Résultat de Benchmarking CF 1 2
04/0 opération de Benchmarking exploité
1 Benchmarking
DES PS35 Enrichir le • Collaborateurs • Expériences • Base de données du savoir CF 0 2
2002 savoir faire vécues enrichi
collectif
PR : priorité d'optimisation - Maturité : Réelle/ Cible
©Groupe XL 44
PS4 : mettre à disposition l'outil de travail
DE PS41 Qualifier un • utilisateur de • cahier des charges • nouvel équipement ou AR 1 3
S nouvel l'équipement • ligne d'investissement système qualifié.
01/ équipement ou • demandeur • documentation validée
01 système • environnement • utilisateurs formés
de l'équipement
DE PS42 Maintenir ou • utilisateur de • planning de maintenance • opération réalisée TP 1,7 2
S modifier un l'équipement • dysfonctionnement • équipement opérationnel
01/ équipement de constaté • documentation mise à jour
01 fabrication • décision d'amélioration
DE PS4 PS43 Mettre à • utilisateur du • décision de créer ou • document opératoire AR 1,5 2
S 1 disposition la document mettre à jour le validé et disponible
01/ documentation document •
01
DES PR4 PS44 Planifier les • administration • commande client • moyens de transport CB 1,5 2
03/ 1 moyens de des ventes, • plan de livraison disponibles le moment
01 PR4 transport • centre de venu
2 distribution
• transporteur
O PS45 étalonner les • Production • Plan d’étalonnage • Équipement qualifié et ZA 3 3
équipements de étalonné
mesure • Enregistrement associé
DE PS46 installer un • Utilisateur • Décision • Équipement qualifié et JF 1,5 3
S équipement de d’investissement étalonné
01/ fabrication • Enregistrement associé
01
©Groupe XL 45
©Groupe XL 46
PS5 : Gérer les évolutions de produit / process
AM PS51 Mettre en • Lignes de fabrication • note d'évolution • les modifications sont AR 2 3
01/0 œuvre une • Service planning reçue mises en œuvre et validées
1 évolution de • Administration des
produit ventes
PS52 Industrialiser • marketing, • La décision de • Le nouveau produit est JF 2,2 3
AM
01/0 un nouveau • sociétés lancement est disponible pour la
1 produit commerciales prise, commercialisation
• centre de distrib. • Les
spécifications
sont définies
PS53 Valider une • Lignes de fabrication • change note • les modifications sont ZA 2,8 3
AM
01/0 modification • Service planning reçue mises en œuvre et validées
1 • Administration des • nouveau • VPC approuvée,
ventes fournisseur • Documentation validée
• nouveau • Utilisateurs formés
équipement
©Groupe XL 47
PS6 : Gérer les flux financiers
PR5 PS61 Facturer • société • éléments de • paiement encaissé EP 3 3
0
1 commerciale facturation
PR5 • client extérieur récupérés(PR41 et
2 • actionnaire PR42)
AM PS62 Payer les • fournisseur • facture fournisseur • fournisseurs payés EP 2,5 3
01/0 fournisseurs reçue
1
DES PS63 Engager une • LSM • Besoin d’achat • commande passée PE 2,5 3
01/0 dépense
1
©Groupe XL 48
ψξ ψ DÉCLINAISON DES MACROPROCESSUS EN PROCESSUS
11. LSM France
LSM France PROCESSUS DE MANAGEMENT
PM1 : Concevoir et déployer la stratégie
DES PS3 PM11 Concevoir le • Comité de • plan stratégique du • plan stratégique validé FC 1,5 2
03/0 3 plan coordination groupe
1 stratégique • Actionnaires • performances
réalisées
• projet d'entreprise
DES PM12 Déployer la • tous les acteurs de • plan stratégique • Plan stratégique FC 1 2
01/0 stratégie la stratégie validé communiqué
1 • Plans par services validés
• indicateurs de pilotages
associés
0 PM13 Concevoir le • Comité de • plan stratégique • budget de frais généraux, EP 2 2
budget coordination validé d'effectifs et
• Conseil • hypothèses d'investissement approuvé
d'administration budgétaires
©Groupe XL 49
PM2 : Piloter les opérations
GAP PM21 Planifier la • Services de • PDP précédent • plan directeur de AD 1 3
01/0 fabrication production • Plan industriel et production revu
1 • Services support commercial • Les ordres de
• Les besoins de fabrication sont lancés
fabrication est
identifié
DES PM22 Définir le planning • Opérateurs de • plan directeur de • planning de charge VB 2 3
02/0 de charge de MOD production affiché incluant les
1 fabrication • Service planning • événements heures
• données de gestion supplémentaires et
des effectifs l'organisation des
postes
DES PM23 Définir le planning • Opérateurs du • plan de livraison • planning de charge RK 2 3
03/0 de charge centre de • organisation affiché incluant les
1 distribution commerciale heures
supplémentaires et
l'organisation des
postes
DES PM24 Piloter les • actionnaires, • flux financiers • reporting approuvé EP 3 3
01/0 ressources • direction générale • décisions de pilotage
1 financières • tous les services prises
contributeurs
©Groupe XL 50
PM3 : Piloter l'amélioration continue
PM31 Élaborer le • Comité de • mesures effectuées • Indicateurs collectés et FC 2 3
DES
04/0 tableau de bord coordination • objectifs définis mis en forme
0 de LSM • Chefs de services
• Tout le personnel
PM3 PM32 Réaliser une • Comité de • indicateurs collectés • Situation analysée FC 2 3
DES
1 revue de coordination et mis en forme • Plan d'action défini
01/0
1 Direction • Chefs de services • CR diffusé
PM33 Réaliser la • La Direction • Audits de processus • Situation analysée AR 0 2
DES
04/0 revue des Générale réalisés • Plan d'action défini
1 processus • Les propriétaires • Performances des • CR diffusé
des processus processus mesurées
PM34 Évaluer la • Les collaborateurs • Enquête précédente • Résultats d'enquête GD 2 3
DES
01/0 satisfaction des • Les clients • Politique de LSM • Plan d'action
1 collaborateurs • La direction d'amélioration
Ou clients
AM PM35 Réaliser une • Toutes les • NC détectée ou • Action d'amélioration ZA 2 4
03/0 action personnes potentielle réalisée et validée
1 d'amélioration concernées par • Besoin d'amélioration
l'amélioration détecté
AM PM36 Réaliser un • LSM Clients • Questionnaire d’audit • CR Audit diffusé ZA 1,5 3
01/0 audit système, • Planning d’audit • Actions planifiées
1 processus ou
produit
©Groupe XL 51
PLAN D’ACTION
Trim. PAS D’ACTIONS DESCRIPTION AMÉLIORATIONS AMÉLIORATIONS GAP
GÉNÉRIQUES
04/00 PM31
01/01 PS12 PR11 PR13 PR41
PS24 PS11 PR22 PR42
PS45 PS21 PR25 PR43
PS62 PS23 PS51 PS15
PM13 PS31 PS52 PS22
PM25 PS32 PS53 PM21
PS41 PS62
PS42 PM36
PS43
PS46
PM12
PM24
PM32
PM34
02/01 PR12 PR21 PR31
PR14 PR24 PR32
PS13 PR33
03/01 PS33 PM35
PS44
PM11
PM23
04/01 PR23
PS14
PS34
PM33
2002 PS35
©Groupe XL 52
©Groupe XL 53
CAS D’ETUDE SUD PETROLE
TYPE DE CARTOGRAPHIE entreprise publique industrielle

EFFECTIF 5 000 personnes
ACTIVITÉ Acheminement de pétrole

MATURITÉ En cours de certification ISO 9001
PROJET D'ENTREPRISE Etre compétitif face à la concurrence
GROUPE 30.000 personnes, siège à Paris
Mission « Garantir à tous les producteurs et consommateurs de pétrole un

fondamentale accès sûr et économique au réseau de transport dans des
conditions de transparence, d’équité et de confidentialité » (vocation
+ finalité = exigences au sens SUD PETROLE)
Décomposable en 3 missions principales selon une logique de marché :
• Gérer les transactions entre les acteurs du marché de la distribution
• Exploiter le réseau régional
• Développer et maintenir le réseau régional
Mission principale « Exploiter le réseau en garantissant la sûreté du système de flux, le
Résultats attendus moindre coût de fonctionnement du réseau et la qualité de fourniture »
associés (mission principale + contraintes )
« Equilibre offre/demande » (résultat attendu)
« Satisfaction de la demande en qualité » (résultat attendu)
Décomposable en deux missions opérationnelles :
• conduire le système de flux énergétique
• préparer l’accès au réseau et conduire les ouvrages
Macroprocessus Le macroprocessus «etablir et modifier les schémas opérationnels
d’exploitation du réseau régional » contribue à la mission opérationnelle
«préparer l’accès au réseau et conduire les ouvrages »
Processus Le macroprocessus est décomposable en 2 processus :
« Elaborer les informations nécessaires à l’élaboration des schémas
prévisionnels d’exploitation »
« Approuver les schémas prévisionnels d’exploitation »
Identifier les macroprocessus liés à la mission principale : « exploiter le réseau régional

en contribuant à garantir la sûreté du système de flux énergétique, le moindre coût de
fonctionnement du réseau et la qualité de fourniture »
Déroulement de la méthode
©Groupe XL
Définition des résultats attendus et des contraintes associées

Quels sont les résultats attendus par nos clients ? satisfaction de la demande en quantité et
qualité
Quels sont les enjeux ? Externes ? ex : sûreté du système de flux énergétique. Internes
? rentabilité de l’exploitation du réseau
Quels sont les exigences client en terme de performances techniques, coût, délais, qualité ?
ex : qualité de fourniture
Quels sont les exigences techniques et organisationnelles en interne ? ex : moindre coût de
fonctionnement, équilibre offre / demande assurée, sûreté d’acheminement
Contraintes = Σ (enjeux/finalités + exigences) = garantir la sûreté du système de flux
énergétique, le moindre coût de fonctionnement du réseau, la sûreté de cheminement et la
qualité de fourniture
Définition des métiers/activités et résultats intermédiaires
Quelles sont les activités génériques et les métiers à mettre en œuvre pour obtenir les résultats
attendus par nos clients en satisfaisant les contraintes associées ?
Pour satisfaire les clients en quantité et qualité ? 1ère liste du 1er brainstorming :
- Connaître les besoins d’énergie en quantité et qualité (prévoir la consommation)
- Appeler le flux énergétique nécessaire (contractualiser avec les producteurs,
conduire le système de flux énergétique)
- Transporter = acheminer l’énergie des producteurs aux consommateurs
(conduire les ouvrages de transport)
Pour garantir la sûreté du système de flux énergétique (équilibre offre / demande), le moindre
coût de fonctionnement du réseau, la sûreté de cheminement et la qualité de fourniture ? 2ème
liste du 1er brainstorming :
- Prévoir la demande
- Programmer la production
- Programmer l’exploitation (préparer l’accès au réseau)
- Assurer la sûreté de fonctionnement (élaborer la documentation opérationnelle)
et la qualité
Quels sont les principaux résultats intermédiaires à produire pour obtenir les résultats
attendus en satisfaisant les contraintes ? Résultat du 2ème brainstorming :
- Prévisions de consommation (prévoir la demande et définir les besoins d’énergie en
qualité et qualité)
- Ordres d’appel (conduire le système de flux énergétique)
- Ordres de manœuvre (conduire les ouvrages de transport)
- Conventions et règlements techniques d’exploitation
- Programmes d’indisponibilité de la production
- Plans de production et d’échanges
- Programmes d’indisponibilité du réseau
©Groupe XL
- Réglage en tension
- Schémas prévisionnels d’exploitation
- Objectifs de performance du réseau et niveaux de qualité attendus
- Documentation opérationnelle d’exploitation
Croiser les listes et vérifier l’exhaustivité : relations de nature a priori « injective » entre les
résultats intermédiaires et les activités/métiers.
Compléter éventuellement :
Liste des activités métiers Liste des résultats intermédiaires nécessaires

Connaître les besoins d’énergie en Prévisions de consommation (prévoir la demande
quantité et qualité (prévoir la et définir les besoins d’énergie en qualité et
consommation) qualité)
Appeler le flux énergétique nécessaire Ordres d’appel (conduire le système de flux

(contractualiser avec les producteurs, énergétique)
conduire le système de flux énergétique
Transporter = acheminer l’énergie des Ordres de manœuvre (conduire les ouvrages de
producteurs aux consommateurs transport)
(conduire les ouvrages de transport)
Prévoir la demande Prévisions de consommation (prévoir la demande
et définir les besoins d’énergie en qualité et
quantité)
Programmer la production Plans de production et d’échanges
Programmes d’indisponibilité de la production
Programmer l’exploitation (préparer Conventions et règlements techniques
l’accès au réseau) d’exploitation
Programmes d’indisponibilité du réseau
Réglage en débit
Schémas prévisionnels d’exploitation
Garantir : Documentation opérationnelle d’exploitation
- la sûreté du système de flux énergétique
- l’équilibre offre / demande
- la sûreté d’acheminement
Garantir la qualité de fourniture Objectifs de performance du réseau et niveaux
qualité attendus
Garantir le moindre coût de fonctionnement Exigence interne à intégrer de manière
du réseau transversale dans les processus majeurs
(étude de criticité à suivre)
Quel enchaînement logique de production de ces résultats intermédiaires ?
Contrats d’accès, Objectifs de

d’utilisation et performance du réseau
d’échange et niveaux de qualité
attendus
Règlements Programmes Prévisions de Ordres d’appels
techniques d’indisponibilité de consommation
production Plans de production
©Groupe XL
Plannings Schémas Ordres de manœuvres

d’indisponibilité du prévisionnels
réseau d’exploitation
Elaborer la
documentation
opérationnelle
Définition des macroprocessus
Quels processus de votre entité produisent ces résultats intermédiaires ?

- Organiser l’accès au réseau, contractualiser les services liés à son utilisation et les
échanges transfrontaliers
- Elaborer les conventions et les règlements techniques d’exploitation
- Contribuer à élaborer, et valider les programmes d'indisponibilité de la production
- Consolider et finaliser les prévisions de consommation
- Consolider et finaliser les plans de production
- Consolider et finaliser les plans d’échanges transfrontaliers (de N-1 à J-1)
- Elaborer et transmettre les ordres d’appel aux producteurs/transporteurs
- Gérer les échanges transfrontaliers pour assurer l’équilibre P-C
- Préparer le réglage en débit du réseau régional
- Elaborer et valider les plannings d'indisponibilité du réseau régional
- Etablir et modifier les schémas prévisionnels d’exploitation du réseau régional (du MT à
J-1)
- Conduire les moyens de transport de la région pour assurer la sûreté d’acheminement et
la qualité de fourniture
- Elaborer la documentation opérationnelle (consignes d’exploitation, schémas, plans de
situation de crise…)
- Passer et gérer des conventions avec l’opérateur transport régional sur les objectifs de
performance du réseau et les niveaux de qualité attendus
Parmi ces processus lesquels contribuent directement à réaliser la mission ? (macroprocessus

de réalisation ) ?
Tous sauf :
performance du réseau et les niveaux de qualité attendus
- Organiser l’accès au réseau, contractualiser les services liés à son utilisation et les
échanges transfrontaliers
situation de crise…)
©Groupe XL
Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens, méthodes et
informations nécessaires pour mettre en œuvre ces macroprocessus majeurs ? macroprocessus
de management et de soutien ?
performance du réseau et les niveaux de qualité attendus : management
situation de crise…) : soutien
Ces macroprocessus majeurs identifiés sont-ils de même niveau ? Test « SHO » Spécificité ;
Homogénéité ; Opérationnalité )
Agréger les trois processus suivants (niveau inférieur, actions « chaînées » au sein d’un même
« procédé intellectuel » relevant d’un même pilote) :
- «Consolider et finaliser les prévisions de consommation »
- « Consolider et finaliser les plans de production"
- « Consolider et finaliser les plans d’échanges transfrontaliers »
Agréger les deux processus suivants (homogénéité du processus de conduite du système de

flux énergétique – actions relevant d’une même tâche opérationnelle non décomposable) :
« Elaborer et transmettre les ordres d’appel aux producteurs/transporteurs »
« Gérer les échanges transfrontaliers pour assurer l’équilibre P-C »
Repasser l’ensemble au test des critères « SHO »

Faire valider
©Groupe XL
Parmi ces processus lesquels contribuent directement à réaliser la mission ?

(macroprocessus de réalisation ) ?
Tous sauf :
- Passer et gérer des conventions avec l’opérateur transport régional sur les
objectifs de performance du réseau et les niveaux de qualité attendus
- Organiser l’accès au réseau, contractualiser les services liés à son utilisation et
les échanges transfrontaliers
- Elaborer la documentation opérationnelle (consignes d’exploitation, schémas,
plans de situation de crise…)
Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens,
méthodes et informations nécessaires pour mettre en œuvre ces macroprocessus
majeurs ? macroprocessus de management et de soutien ?
- Passer et gérer des conventions avec l’opérateur transport régional sur les objectifs
de performance du réseau et les niveaux de qualité attendus : management
- Elaborer la documentation opérationnelle (consignes d’exploitation, schémas, plans
de situation de crise…) : soutien
Ces macroprocessus majeurs identifiés sont-ils de même niveau ? Test « SHO »

Spécificité ; Homogénéité ; Opérationnalité )
Agréger les trois processus suivants (niveau inférieur, actions « chaînées » au sein
d’un même « procédé intellectuel » relevant d’un même pilote) :
- «Consolider et finaliser les prévisions de consommation »
- « Consolider et finaliser les plans de production"
- « Consolider et finaliser les plans d’échanges transfrontaliers »
Agréger les deux processus suivants (homogénéité du processus de conduite du

système électrique – actions relevant d’une même tâche opérationnelle non
décomposable) :
« Elaborer et transmettre les ordres d’appel aux producteurs/transporteurs »
« Gérer les échanges transfrontaliers pour assurer l’équilibre P-C »
Repasser l’ensemble au test des critères « SHO »

Faire valider
©Groupe XL 58
12. BIBLIOTHEQUE
Cartographie à plat EDF/RTE sous Visio (importé dans Word)

Cartographie à plat EDF/GRT sous Word
Cartographie à plat ALTIS sous Word
Cartographie à plat LSM et tableau d’identification associé sous Word
Cartographie en relief industrie sous Excel
Tableau d’identification EDF/GRT sous Word
Sous réserve d’accord des clients concernés
©Groupe XL 59
13. FICHES OUTILS
©Groupe XL 60
FICHE OUTIL 1 :
« DEFINIR ET IDENTIFIER LES MACROPROCESSUS DE
REALISATION »
Objectif : Définir le ou les macroprocessus de réalisation nécessaires pour obtenir le
résultat attendu associé à chaque mission principale
Méthode :
« Construire à rebours la chaîne des productions intermédiaires nécessaires pour
produire les résultats attendus”.
Conduire 2 séances de brainstorming successives pour répondre aux questions
suivantes :
Quelles sont les activités génériques et les métiers à mettre en œuvre pour
obtenir les résultats attendus par nos clients et satisfaire les contraintes
associées ?
Quels sont les principaux résultats intermédiaires à produire pour obtenir les
résultats attendus ?
Croiser les données de sortie : activité-métier x résultat(s), compléter, trier et
ordonner les résultats sur un diagramme en faisant apparaître l’enchaînement
logique des productions intermédiaires.
Puis répondre aux questions :
Quels processus de votre entité produiront les résultats
intermédiaires identifiés ?
Parmi ces processus lesquels contribuent directement à réaliser la
mission concernée ? définir les macroprocessus de réalisation
Lesquels fournissent soit les ordres de pilotage, soit les ressources, moyens,
méthodes et informations nécessaires pour mettre en œuvre ces
macroprocessus majeurs ? définir les macroprocessus de management et de
support
Toutes les productions intermédiaires retenues font-elles l'objet d’un
macroprocessus pour les produire ? un macroprocessus = une ou plusieurs
productions intermédiaires
Ajuster ensuite le niveau des macroprocessus identifiés selon la check list suivante :
Contrôle Action
Les processus de réalisation identifiés Sinon agréger les processus de niveau
sont-ils de même niveau ? inférieur relevant d’actions logiquement
« chaînées » et d’un même pilote
Sont-ils homogènes en activité/métier Sinon désagréger
mis en œuvre ?
Sont-ils spécifiques aux métiers de Sinon spécifier et descendre d’un niveau
base de l’entité ? le cas échéant.
Les opérationnels reconnaîtront-ils leurs Reformuler l’intitulé
métiers ?
©Groupe XL 61
métiers ?
Le choix de processus est-il cohérent Remettre en question
avec les options stratégiques ?
Procéder par au moins deux itérations successives :

passer chaque macroprocessus de réalisation au filtre des 3 critères de définition
“ SHO ” (spécifique, homogène, opérationnel)
ordonner logiquement les macroprocessus de réalisation identifiés en validant
les relations clients-fournisseurs ;
faire valider par un groupe “miroir ”
ajuster
En voulant définir un macroprocessus, il faut faire attention à ne faire la confusion

avec :
une mission : le macroprocessus recouvre les moyens mis en œuvre pour

atteindre le but désigné par la mission (= résultat attendu).
une activité, un métier ou une fonction de l’entité : le macroprocessus de

réalisation est orienté vers les résultats attendus par les clients. Pour atteindre
ces résultats, le macroprocessus met à contribution en tout ou partie les activités
(ensemble homogène de compétences et mobiliser le savoir-faire relevant d’un
même métier générique), les métiers et les fonctions de l’entité.
un département, une unité ou un service : la cartographie des macroprocessus

n’est pas l’organigramme caché de l’entité
Le risque est de ne pas identifier le bon type de processus (processus de support et

de management), le bon processus (prestation fournie non pertinente…) au bon
niveau (macro-, méso-, micro-, tâches ou gestes). Il faut pour cela :
En amont, s’assurer de la validité et pertinence des données d’entrée de l’étape 3

(missions principales, résultats attendus) en les faisant valider par des managers
de niveau “ stratégique ” ;
Au cours de la méthode, garantir l’exhaustivité des productions intermédiaires

identifiées en croisant les résultats de deux brainstorming ;
Au cours de la méthode, procéder de manière itérative pour tester les

macroprocessus selon les critères SHOC et faire valider leurs pertinence et
spécificité par des opérationnels ;
©Groupe XL 62
En aval, valider de manière définitive les macroprocessus identifiés à l’issue de

leur décomposition en processus (ou “ mésoprocessus ”).
La validation définitive des macroprocessus identifiés ne pourra se faire qu’à l’issue

de la décomposition de chaque macroprocessus en processus (ou
“ mésoprocessus ”) qui se rapprochent plus de la réalité des opérations à mener.
©Groupe XL 63
FICHE OUTIL 2 :
« DESSINER UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS »
Objectif : Réaliser le schéma "cartographie" visualisant tous les processus et leurs

principaux liens
Méthode :
La cartographie peut se dessiner en respectant les conventions suivantes :
processus de management : blocs textes horizontaux, orientés vers la droite et
délimités en rouge, placés sur la partie supérieure de la cartographie ;
processus de réalisation : blocs textes horizontaux, orientés vers la droite et
délimités en bleu, placés sur la partie centrale de la cartographie, alignés de
manière ordonnée entre la mission opérationnelle et le résultat attendu auxquels
ils contribuent ;
processus de support : blocs textes verticaux, orientés vers le haut et délimités
en jaune, sur la partie inférieure de la cartographie.
Chaque processus est affecté d’un identifiant qui peut comporter un bigramme
rappelant la mission à laquelle il contribue et un chiffre (processus de niveau 1)
ou deux (processus constitutif de niveau 2).
En voulant dresser la cartographie des processus de l’entité, attention à ne pas
produire :
le logigramme général des macroprocessus de l’entité ;
la carte présentant les interfaces entre les différentes activités ou fonctions de
l’entité ;
une planification des activités de l’entité selon l’axe du temps ;
un organigramme des départements et des services de l’entité.
Veiller à ne pas rendre confuse la représentation schématique, notamment en ne
faisant figurer que les liens interfonctionnels essentiels pour la compréhension du
fonctionnement d’ensemble.
©Groupe XL 64

Cartographie Des Processus

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30/07/2001

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Auteur : Marc Roure

2. CONCEPT ET PRINCIPES ........................................................................................... 4

5. DEMARCHE DE MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE........................................ 28

Cette méthodologie a pour objet :

Elle permet entre autres finalités possibles :

Cadres, managers, responsables Qualité et responsables Organisation qui veulent :

La compréhension de ce sujet requiert d’avoir suivi le module de sensibilisation à

DE LA MISSION FONDAMENTALE AU PROCESSUS

POURQUOI UNE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ?

A partir des décisions ou des options stratégiques prises par la Direction, la

Outil opérationnel pour mettre en place un mode de fonctionnement flexible

Une représentation schématique du mode de

… à lire selon une double logique de management par les processus et de

La cartographie offre deux modes de lecture possibles :

De haut en bas, selon la logique du management d’une organisation par les

De gauche à droite, selon la logique du management des processus alignés sur

Une identification des processus pour préciser le mode de fonctionnement de

Ce tableau décompose chaque macroprocessus représenté sur la cartographie en

Il fournit l’identification de chaque processus selon six éléments caractéristiques3 :

Le tableau d’identification des processus est une entrée pour :

Concevoir PR1- Vendre Distribuer

PR11- PR12-Fabriquer PR13-

Activités mis en oeuvre dans les unités

COMMENT DEPLOYER LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS ET LA

Un outil à déployer dans les unités de l’entité pour :

mettre en œuvre la démarche stratégique en s’appuyant sur une organisation

Un outil à maintenir à différents niveaux :

au niveau stratégique, pour assurer la cohérence du fonctionnement global de

6. GLOSSAIRE DES TERMES LIES AU CONCEPT DE CARTOGRAPHIE

Produit / Service / Production

Cartographie des processus

Personne responsable du fonctionnement du processus, de l’animation des acteurs

Personne ayant en charge la bonne réalisation d’une étape du processus et de la

Intervenant, acteur de processus

Personne contribuant à la réalisation d’une action ou d’une tâche ou en charge de

3 Identifier les macroprocessus

4 Identifier les processus constitutifs

Evaluer 5 Définir les maturités cibles et les pilotes

6 Evaluer la maturité actuelle des

7 Elaborer le plan d’optimisation des

cartographie à plat et tableau d’identification des

Etape 1 : Définir la mission fondamentale de l’entité

Objectif : Valider ou reformuler -selon le cas- la mission fondamentale de l’entité.

Données de sortie : Formulation de la mission fondamentale de l’entité, validée et

Définition de « Mission fondamentale (mission statement) » :

Supports de réalisation de l’étape : néant

Etape 2 : Définir les missions principales7 et les résultats attendus

Objectif : décliner la mission fondamentale de l’entité en missions principales et en

Données de sortie : plusieurs missions principales caractéristiques et

Supports de réalisation de l’étape : voir en annexe les exemples Eurostat et XL

Etape 3 : Identifier les macroprocessus

Objectif : Identifier les composantes du système de management des processus de

Données de sortie : cartographie à plat et liste des macroprocessus

Mission Résultats CLIENTS

Définir le ou les macroprocessus nécessaires à la réalisation de chaque mission

2.2- - Définition des macroprocessus de soutien et de management

les processus de management tels que : analyse stratégique, conception,

Ex cas d’étude LSM :

2.3- Dresser la cartographie

Supports de réalisation de l’étape :

Etape 4 : Identifier les processus constitutifs des macroprocessus

Objectifs : Définir chaque macroprocessus en identifiant et en caractérisant les