Vous êtes sur la page 1sur 17

Management d’équipe projet

Collection « L’essentiel pour agir »


Management d’équipe projet
Le chef de projet, un manager

Édition 2011

Ouvrage conçu et réalisé sous la direction de Catherine FOURMOND

Auteur :
Yves SOTIAUX

Suivi éditorial, conception graphique : GERESO ÉDITION


Photo de couverture : © Kemter/Istockphoto.com

© GERESO ÉDITION 2008, 2009, 2011


26 rue Xavier Bichat – 72018 Le Mans Cedex 2 – France
Tél. 02 43 23 03 53
Fax 02 43 28 40 67

www.la-librairie-rh.com
e-mail : edition@gereso.fr

Reproduction, traduction, adaptation interdites


Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957

Dépôt légal : décembre 2011


ISBN : 978-2-35953-082-7
EAN 13 : 9782359530827

GERESO SAS au capital de 160 640 euros – RCS LE MANS B 311 975 577
Siège social : 28 rue Xavier Bichat – 72018 Le Mans Cedex 2 – France
Dans la même collection
• Comment faire d’une PME une entreprise performante

• Crédit et stratégie commerciale

• Discriminations en entreprise

• L’emploi des travailleurs handicapés

• L’entreprise au cœur du développement durable

• L’épargne salariale

• La gestion de crise en entreprise

• La gestion des risques en entreprise

• La gestion du risque crédit client

• La protection sociale en 200 questions

• La retraite des agents du secteur public

• La retraite des artisans commerçants

• La retraite des professions libérales

• La retraite des salariés

• Learning Management System pour l’entreprise

• Le contrat à durée déterminée

• Le départ négocié

• Le droit du travail en 360 questions

• Le management interculturel

• Les accidents du travail

• Prévention et santé au travail

• Risques stratégiques et financiers de l’entreprise

www.la-librairie-rh.com
Introduction

Objectifs

Cette introduction permet :


• de placer le management d’équipe projet dans le contexte des
projets ;
• de poser les bases du vocabulaire et, comme au début de chaque
projet, de se mettre d’accord sur ce que l’on met derrière les mots
ou les expressions.

Contenu

C’est dans cette optique que nous allons aborder les thèmes suivants,
sous forme de questions, afin de planter le décor :
• qu’est-ce qu’un projet ?
• quels sont les acteurs du projet ?
• qu’est-ce que le mode projet ?
• qu’est-ce que le management de projet ?
• qu’est-ce que la conduite de projet ?
• qu’est-ce que le management d’équipe projet ?
• qu’est-ce que le développement personnel du chef de projet ?
• qui est le chef de projet ?

25
MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

Qu’est-ce qu’un projet ?

Un projet répond à un besoin unique dans un contexte particulier. Le


résultat est un produit. Il implique un objectif et des ressources. Il est
toujours cadré dans le temps par un début et une fin.

Le projet débute par le passage de la commande. Elle formalise le


besoin spécifique du « client » et décrit le produit à fabriquer. Celui-ci
peut être matériel (objet, construction...) ou immatériel (un service, une
démarche, un rêve...).

Cette commande tient compte de la situation particulière dans laquelle


le projet se déroule.

Le projet est contraint par les objectifs et les ressources, liés à la réa-
lisation du produit.

Les objectifs se décomposent en trois catégories :

• Les objectifs de coûts. Ils représentent ce que le client est prêt à


mettre en termes de moyens financiers pour obtenir son produit.

• Les objectifs de qualité. Ces règles composent les performances que


le produit doit atteindre.

• Les objectifs de temps. Il s’agit de l’agenda que le projet doit


respecter.

Il est important de rappeler que ces trois objectifs sont dépendants les
uns des autres. En effet, si nous changeons une caractéristique de l’un
d’entre eux, au moins un des deux autres objectifs est modifié. Si, en
cours de projet, le produit doit être livré plus tôt que prévu, il faut soit
baisser sa qualité, soit augmenter le coût.

Enfin, il est utile de considérer une série de critères, lors de la clarifi-


cation et du suivi d’un objectif. Il doit être :

• Mesurable, c’est-à-dire quantifiable. L’objectif, une fois atteint, doit


être égal à la cible initiale.

• Réalisable, c’est-à-dire atteignable. Cela paraît d’une grande évi-


dence mais ce n’est pas toujours le cas.

26
INTRODUCTION

• Négociable. L’objectif doit être traité, discuté, en vue de trouver un


accord entre le commanditaire et le chef de projet mais aussi entre
celui-ci et les membres de son équipe, qui exécutent les tâches.
• Partageable. L’ensemble des acteurs doit avoir cet objectif en com-
mun. Il doit être compris et assimilé de manière identique par tous.
• Individualisable. L’objectif doit pouvoir être distribué de façon dis-
tincte entre les tâches du projet et les membres de l’équipe.

Les ressources principales attachées à la fabrication du produit sont :

• Les ressources humaines. Ce sont les personnes qui participent à


l’exécution des tâches à entreprendre pour accomplir le projet.
• Les ressources financières. Il s’agit du financement des actions mis
en place pour finaliser le produit.
• Les ressources matérielles. Ce sont tous les équipements néces-
saires à la bonne réalisation du projet.

Le projet, encadré par le besoin, les objectifs et les ressources,


consiste à fabriquer le produit. Le tout est borné par une date de début
et une date de fin.
f:\2000\image\140248\12

Le système projet

27
MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

Quels sont les acteurs du projet ?

Nous allons distinguer deux équipes, l’une officielle et l’autre non


officielle.

L’équipe officielle

L’équipe officielle est le groupe qui travaille directement sur le projet.


Dans la plupart des projets courants, les membres de l’équipe ne sont
pas dédiés à plein-temps au projet. Ils peuvent être parfois des per-
sonnes extérieures à l’entreprise qui commandite le projet. L’équipe
est constituée principalement de quatre catégories d’acteurs :
• le commanditaire ;
• le chef de projet ;
• les experts ;
• les ressources.

Le commanditaire a le plus d’intérêt dans la réussite du projet. C’est


lui qui initie le projet en passant la commande. Il est appelé, dans
certaines organisations, sponsor. Cet acteur est garant, tout au long
du projet, du but à atteindre. Il est décisionnaire et se charge de la
promotion du projet. Il ne s’implique pas directement dans les détails
opérationnels.

Le chef de projet est en charge des tâches d’accompagnement du


projet et de management de l’équipe projet. Il passe un contrat avec
le commanditaire sur la base des objectifs et des ressources définis.

Les experts possèdent un savoir et/ou un savoir-faire que le chef de


projet ne maîtrise pas ou qu’il ne peut assurer dans le cadre du projet.
Le plus souvent, ceux-ci viennent en appui au chef de projet dans les
tâches de réalisation. Très fréquemment, ces experts possèdent une
équipe propre dans leur domaine de compétences. Ces équipiers inter-
viennent alors sur le projet en tant que ressources en fonction des
besoins.

Les ressources exécutent les tâches définies pour la fabrication du


produit. Elles peuvent être assimilées à des prestataires de services
(internes ou externes).

28
PRÉSENTATION DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

Quel est l’apport d’une méthodologie ?

Une méthodologie apporte, pour un domaine particulier, un ensemble :


• de méthodes ;
• de techniques.
Les méthodes, elles-mêmes, apportent :
• un langage commun ;
• une démarche logique ;
• une protection pour les utilisateurs ;
• une garantie de reproductibilité ;
• une possibilité de consolidation des données entre utilisateurs de la
même méthode.
Un langage commun. Le fait de formaliser les choses méthodiquement
oblige le rédacteur à décrire chaque action précisément et donc à
codéfinir chaque terme utilisé. Les acteurs qui utilisent ce langage com-
muniquent entre eux avec les mêmes termes et ainsi se comprennent
plus facilement. Cette organisation de la communication rend les
acteurs plus efficaces.
Une démarche logique. La méthode structure, de manière cohérente
et avec bon sens, la façon de faire et de voir les choses. Elle capitalise
sur les expériences antérieures. Elle permet d’être immédiatement opé-
rationnel, et ainsi de gagner du temps, au lieu de « réinventer la roue »
à chaque nouvelle utilisation.
Une protection pour les utilisateurs. Une méthode est un fil rouge, un
guide, qui évite à son utilisateur de se laisser polluer par mille et une
actions parasites. De plus, la méthode le conduit pas à pas vers l’objec-
tif à atteindre.
Une garantie de reproductibilité. La méthode a mûri avec l’accumula-
tion de bonnes pratiques. Ces pratiques assurent l’utilisateur de tou-
jours arriver au résultat, prévu par la méthode, pour chaque produit à
fabriquer même s’il est unique.
Une possibilité de consolidation des données entre utilisateurs de la
même méthode. Dans le cas des projets, l’utilisation de la méthode
permet, par exemple, de consolider l’état d’avancement d’un porte-
feuille de projets, au sein d’un tableau de bord unique, et ainsi d’avoir
une vision globale au niveau de l’entreprise.

45
MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

Les techniques associent :


• des outils ;
• un savoir-faire.
Des outils : les techniques permettent de mettre en œuvre la méthode.
Elles s’appuient sur des outils. Ceux-ci par leur utilisation génèrent des
livrables.
Un savoir-faire : c’est la connaissance du mode opératoire, de l’utili-
sation de l’outil et de sa mise en pratique. Le professionnel, avec un
réel savoir-faire, sait quand il faut éviter d’utiliser l’outil.

La mise en œuvre de la méthodologie est consommatrice de temps.


Elle représente entre 15 et 30 % de l’énergie totale du projet. En contre-
partie, la méthodologie permet d’augmenter de 50 % le taux de réus-
site des projets. Le gain se fait sur les trois axes du projet : délai, qualité
et coûts.

La méthodologie est donc un investissement très rentable. En échange,


il faut accepter d’investir du temps au départ du projet et de ne récu-
pérer les fruits de cet investissement qu’à la fin du projet.

Quelle est la méthodologie retenue dans le cadre du manage-


ment d’équipe projet ?

La méthodologie de management d’équipe projet se décompose en :


• Une méthode elle-même décomposée en :
• Phases,
• Étapes.
• Des techniques qui donnent lieu, au travers d’outils, à des :
• Livrables.

Des phases

Ce sont les grands moments de la vie du management d’équipe projet.


Elles sont au nombre de deux :
• la phase Animer ;
• la phase Accompagner.

Nous avons choisi d’appeler cette méthode de management d’équipe


projet, la méthode « 2A » pour rappeler ces deux phases.

46
PRÉSENTATION DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

La phase Animer est la phase la plus longue. Elle consiste à faire en


sorte que l’équipe soit la plus « en forme » pour amener le projet à bon
port. Elle court depuis le début du projet jusqu’à ce que celui-ci soit
en vue de fin de réalisation (du produit à fabriquer). Cette phase d’ani-
mation est composée de six étapes qui sont réutilisées autant de fois
que nécessaire pendant cette période.

La phase Accompagner consiste à accompagner la fin de vie de l’équipe


f:\2000\image\140248\20

projet. Elle démarre lorsque la fabrication du produit touche à sa fin et se


termine lorsque tous les membres de l’équipe projet retrouvent une autre
activité. Cette phase d’accompagnement est composée de deux étapes.

La méthode « 2A » de management d’équipe projet

Des étapes

Elles permettent de découper la vie du management de l’équipe projet


avec une maille plus fine que les phases. Dans la suite de cet ouvrage,
ces étapes sont détaillées sous forme de guide, composé de fiches et
de listes d’actions à entreprendre pour faciliter sa mise en œuvre.

Les étapes, de la phase Animer, sont les suivantes :


1. analyser la complexité technique du projet ;
2. observer les acteurs ;
3. mettre en place une stratégie ;
4. accélérer le développement de l’équipe ;
5. gérer l’efficacité de l’équipe ;
6. maintenir l’équipe motivée.

Les étapes, de la phase Accompagner, sont les suivantes :


7. démanteler l’équipe ;
8. faire le bilan humain du projet.

47
f:\2000\image\140248\36

Étape 5 : Gérer l’efficacité de l’équipe

Acteur qui réalise l’étape :


- Le chef de projet.

Acteurs destinataires du livrable :


- Le chef de projet.
- L’expert.
- Le commanditaire.

Livrable matériel :
- Le compte rendu de réunion.

Livrable immatériel :
- Une équipe efficace.

Actions à effectuer :
• Tirer le meilleur du groupe lorsqu’il est réuni.
• Rendre les réunions productives.
• Être efficace avec des équipes à distance.
• Créer, maintenir et contrôler la communication.
• Créer des systèmes d’alerte préventive.

Nota Bene :
• Gérer l’efficacité d’une équipe renvoie à l’écologie des
hommes qui la compose. C’est un travail quotidien.

114
Étape 5
Gérer l’efficacité de l’équipe

Le chef de projet veille, au quotidien, à ce que les ressources qui


sont utilisées sur le projet soient les mieux gérées possible. L’éco-
nomie des ressources humaines a, bien entendu, des conséquences
sur le coût du projet mais aussi sur le moral des troupes. En effet,
si le chef de projet évite à ses membres de perdre du temps dans
des réunions inutiles, par exemple, cela leur permet de se consacrer
à d’autres tâches. Les personnes dédiées au projet passent à de
nouvelles actions. Les personnes qui travaillent à temps partiel sur
le projet, se consacrent alors à leurs autres activités. Dans tous les
cas, ces personnes sont reconnaissantes au chef de projet de leur
avoir fait gagner du temps et de leur avoir évité, in fine, une sur-
charge de travail.

Le temps d’une équipe se répartit entre le temps consacré à la partie


opérationnelle du projet, à celui employé pour la régulation de l’équipe
(voir étape précédente) et à celui investi dans la formation (voir étape
précédente). Le temps d’une équipe s’organise comme les autres
tâches du projet, selon les besoins réels.

Tirer le meilleur du groupe lorsqu’il est réuni

Il est important de savoir pour quelle raison l’équipe se réunit. Il existe


trois grands types de réunion :
• la réunion d’information ;
• la réunion de travail ;
• la réunion de décision.

115
MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET

La réunion d’information

Le groupe est réuni pour être informé. Il n’y a pas de débat. Seules les
questions en vue d’éclaircir la compréhension de l’information donnée
sont acceptées. La personne en charge de communiquer cette infor-
mation veille à ce que son message soit bien compris. Il le vérifie au
fur et à mesure de son intervention. C’est le cas de la réunion de lan-
cement des tâches opérationnelles, par exemple.

La réunion de travail

Quelques experts se sont regroupés pour travailler à la résolution d’un


problème. L’utilisation du partage des représentations, vue à l’étape
précédente, est une façon très efficace de résoudre une problémati-
que. Le brainstorming est une alternative pour générer un maximum
d’idées. Dans tous les cas, ces personnes font preuve de créativité.
C’est le cas des groupes de travail.

La réunion de décision

Une personne rapporte une problématique ET des solutions à un


groupe de personnes qui a la capacité de décider.

Le rapporteur a l’expertise nécessaire pour trouver des solutions mais


il n’a pas le pouvoir de décider.

Les décideurs ne se sont pas réunis pour trouver des solutions au


problème car ils ne sont plus experts ou sont moins experts que le
rapporteur vis-à-vis du problème à solutionner.

C’est le cas du comité de pilotage, par exemple.

Au-delà des objectifs premiers de ces types de réunions, se réunir


permet notamment de :
• forger l’identité du groupe ;
• maintenir la cohésion ;
• développer les sentiments d’appartenance et de paternité de cer-
taines solutions ;
• renforcer les synergies ;
• libérer l’énergie créatrice des forces vives qui travaillent sur le projet ;
• fêter les réussites tout au long du projet et pas seulement à la fin de
celui-ci.

116
GÉRER L’EFFICACITÉ DE L’ÉQUIPE

Conseils :

• Il n’est pas efficace de mélanger plusieurs types de réunion au sein


d’une même réunion.
• Dans une réunion d’information, il faut veiller à ce que le processus
de communication ne se fasse pas que dans un sens, de l’émetteur
vers le récepteur. L’émetteur doit être impérativement à l’écoute des
messages de compréhension ou d’incompréhension émis, en retour,
par le récepteur.
• Une personne qui a un problème ne vient jamais voir son décideur
sans solutions (au moins deux, pour que le décideur ait le choix de
la solution). Cette règle s’applique à n’importe quel niveau de
l’équipe du projet. Ceci permet notamment au chef de projet de ne
pas se retrouver noyé par tous les problèmes du projet apportés par
les experts alors qu’ils ont les solutions (mais pas le pouvoir de
décision).

Rendre les réunions productives

Pour être productive, une réunion est :


• préparée et ;
• structurée.

Préparée

L’animateur de la réunion veille à ce que les participants soient


informés de la date, de l’heure, de la durée, du lieu, des thèmes
abordés et de la durée qu’il leur est alloué, du type de réunion et des
prérequis. Il vérifie aussi que chacun comprend clairement ce qu’on
attend de lui. À partir de ces éléments, chacun des participants pré-
pare sa contribution.

Structurée

Trois rôles doivent être assurés lors de la réunion en plus du rôle de


participant : un rôle d’animation, un rôle de gardien du temps et un
rôle de rapporteur. Ces trois rôles sont distribués à des personnes
distinctes. Cette organisation procure des avantages : meilleure tenue
des rôles en comparaison d’une personne « multicasquette » ; respon-

117
Livrable 3 : La carte du projet

Livrable réalisé :
- La carte du projet.

Acteur qui réalise le livrable :


- Le chef de projet.

Descriptif simplifié du livrable :

La carte du projet caractérise le projet d’un point de vue tech-


nique et humain.

Elle est réalisée par le chef de projet à partir des livrables no 1


et no 2.

L’analyse de ce document oriente la stratégie à déployer pour


f:\2000\image\140248\46

la suite du projet.

À quelle étape le livrable est-il réalisé ?

170
Livrable 3
La carte du projet

Aide à la mise en œuvre

• Utiliser le résultat de l’analyse du degré de complexité technique du


projet. Il est élaboré au cours de l’étape 1 et formalisé par le livrable
no 1.

• Placer sur l’axe des ordonnées, le degré de complexité technique


globale du projet.

• Tirer profit de l’analyse du degré de complexité humaine du projet.


Elle est étudiée au cours de l’étape 2 et formalisée par le livrable
no 2.

• Reporter sur l’axe des abscisses, le degré de complexité humaine


du projet, c’est-à-dire le ratio du nombre d’opposants et de celui
des alliés.

• Déterminer le degré de difficulté du projet à l’intersection des deux


valeurs. Ceci positionne l’emplacement du curseur.

• Baisser, autant que faire se peut, le degré de difficulté du projet en


découpant, par exemple, le projet en sous-projets de moindre
contrainte.

• Renouveler ce travail pour chaque sous-projet.

171
MANAGEMENT D’ÉQUIPE PROJET
f:\2000\image\140248\47

Descriptif détaillé

Complexité technique : Elle est déterminée au vu des mesures effec-


tuées sur les différents critères techniques au cours de l’étape 1. Elle
reprend le degré de complexité technique global du projet.

Complexité humaine : Elle est définie par le ratio du nombre d’oppo-


sants et du nombre d’alliés au cours de l’étape 2.

Stratégie par les tâches : Elle se concentre essentiellement sur l’orga-


nisation précise des tâches. L’aspect humain est relégué au second
plan. Seules la quantité et la qualité des personnes sont un sujet de
préoccupation. L’enjeu principal est de définir, dans le détail, chacune
des tâches du projet : la personne qui la réalise et le temps qu’elle a
pour l’exécuter.

Stratégie par les acteurs : Elle se focalise prioritairement sur les rela-
tions humaines. La façon de réaliser les tâches passe après. L’objectif
primordial se dirige sur les acteurs qui font ou qui empêchent les tâches
de se faire afin d’en rallier le maximum à notre cause.

Curseur : Il matérialise la position du projet sur la carte. Il oriente alors


la stratégie vers les tâches ou vers les acteurs. Bien entendu, il existe
un continuum de solutions entre ces deux stratégies.

172