Lean FR (Avec SS) 2jours V822

Lean
LEAN THINKING
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
Contenu de ce module:
• Philosophie Lean
• Différentes idées et méthodologies
• Outils Lean les plus utilisés
• Capable d’appliquer ces outils vous-même
• Capable de résoudre un problème de processus dans
la pratique, à l’aide du management par A3
1
Lean
Agenda
Jour 1 Jour 2
• Histoire du Lean • Flux
• Takt Time
• Lean en perspective, cycle PDCA, Six
Sigma, Théorie des Contraintes • Line balancing
• Valeur ajoutée pour le client, valeur ajoutée • Flux tiré (Pull)

pour l’entreprise et sources de gaspillage • Loi de Little
• Process Cycle Efficiency
• Tableaux d’amélioration
• Simulation : 3ème tour

• Simulation : 1er et 2ème tour
• 5S, Poka Yoke, management visuel,
• Value Stream Mapping - VSM événement Kaizen, 5 x pourquoi?
• Gestion du changement
• Examen
Lean Enterprise / Lean Thinking
6σ Lean
Visual TOC
Mgt
Kaizen
Poka Waste
Yoke
VSM Pull
JIT Kan
ban
4
2
Lean
Pourquoi le Lean ?
Objectif primaire
“Produire/livrer la bonne quantité de bons produits/services au bon moment,
pour répondre exactement à la demande du client”
Objectif secondaire
 Contrôle de la quantité: possibilité d’adapter le système afin que les
fluctuations quotidiennes et mensuelles des quantités de produits /
services ne posent pas de problèmes.
 Contrôle de la qualité: veiller à ce que tout processus ne livre que des
unités sans défauts aux étapes suivantes du processus.
 Utilisation optimale des ressources: possibilité d’utiliser toutes les
compétences du personnel, afin de réduire les coûts et d’atteindre les
objectifs.
L’origine et les caractéristiques du Lean

Origine : TPS (Toyota Production System)
• Focus sur les processus et non pas sur les produits / services
• Elimination des 7 sources de gaspillage (7 Wastes)
• L’utilisation du “Value Stream Mapping”
• Focus sur le “flux”
• Utilisation des idées d’amélioration des collaborateurs
Une manière de penser et de travailler efficace et efficiente, avec les résultats suivants :
• Réduction du leadtime
• Augmentation de la productivité, réduction des coûts
• Participation/engagement des collaborateurs
• Plus de clients satisfaits
3
Lean
L’histoire du Lean
1921 1940-1945 1951
Automatic Loom Taiichi Ohno

Seconde Guerre Mondiale 1986
Jidoka 7 types de gaspillage
Peu de fonds disponibles
Sakichi Toyoda JIT - Flow
Marché intérieur petit J.P. Womach
Livre - Lean Thinking
Le Lean est né par nécessité Lean dans le ‘monde occidental’
1920 1930 1940 1950 1960 1970 1970 1980 1990 2000
1930 1950 1986 2001
Edward Deming Six Sigma - Motorola J.K. Liker

Automatic Loom
Vendu à €100.000 à Penser en termes de qualité Toyota way
J. Welch - General Electric 14 principes de
Platt Brothers PDC A : le cercle de qualité
Six Sigma dans le ‘monde occidental’ management
1936 2002
Fondation de Toyota M.L. George

Kiichiro Toyoda C ombining Six Sigma
quality with Lean speed
Lean Six Sigma

9
Des méthodologies liées
1. Lean
2. Plan Do Check Act
3. Six sigma
4. Théorie des Contraintes
11
4
Lean
PDCA – la Roue de Deming
Plan – Formuler une hypothèse

• Déterminer le problème dans la situation actuelle
Act Plan • Fixer l’objectif
• Définir les actions à prendre pour atteindre
l’objectif
Check Do Do - Expérimenter
• Implémenter et tester l’hypothèse
Check – Etudier et réfléchir
• Mesurer les résultats
• Qu’est-ce que nous avons appris ?
Cycle de management basé sur
une méthode scientifique, Act - Adapter et standardiser
développée par W. Edward • Déterminer le nouveau processus, standardiser et
Deming. stabiliser (créer une routine)
12
PDCA – la Roue de Deming

• Stimuler les ‘rapid improvement cycles’
• Le PDCA, c’est ‘learning by doing’
• Le but de l’organisation : l’apprentissage continu à
l’aide du PDCA
Act Plan
• Pour s’améliorer, il faut expérimenter
• Le monde est trop complexe pour comprendre tout à
Check Do partir de votre bureau
• ‘Testing’ avant ‘talking’
• Il n’y a pas d’expériences fautives.

• Il y en a seulement avec des résultats inattendus.
Responsabilité • Même dans ce cas, nous avons appris quelque chose
Senior Leadership de nouveau.
Suivre le principe du PDCA ?
• Les résultats attendus ne confirment que ce que vous
saviez déjà.
13
5
Lean
Le Lean Thinking et la TDC
Lean Thinking Théorie des Contraintes

• Le Lean est une philosophie de
• Issue de la pensée systémique : le
management, qui a pour but de
succès d’un système (d’une
livrer exactement ce que les clients
organisation ou d’un processus) est
attendent, tout en éliminant toutes
déterminé par un seul facteur
les sources de gaspillage.
contraignant (la “contrainte”) dans
le système.
• Les améliorations sont réalisées par
la mise en œuvre de standards
• En gérant l’organisation sur la base
reconnus, la résolution continue de
de ce facteur contraignant unique et
problèmes par la management
en utilisant les principes de la TDC,
direct et l’amélioration des
il est possible de réaliser des
standards.
améliorations significatives.
14
La Théorie des Contraintes (TDC)

Qu’est-ce que c’est ?
• Cette méthode est avant tout une méthode basée sur le bon sens
pour gérer une organisation;
• Une contrainte est définie comme tout ce qui peut vous limiter sur
votre chemin vers le BUT.
Quel est le BUT ?

• Selon le Dr. Eliyahu Goldratt, le but d’une entreprise de production
est de :
• “gagner (plus) d’argent, maintenant et au futur”
Comment atteindre ce but ?

• En considérant l’ “output” (Throughput), le Stock (Inventory) et les
Coûts (Operating Expenses) comme des unités de mesure.
15
6
Lean
TDC : un processus en 5 étapes

1. Choisir la phase du processus que vous voulez optimiser – cherchez le goulot
d’étranglement (bottleneck)
• Examiner et mesurer le processus pour être sûr de votre choix
• Discussion en groupe pour faire le bon choix
2. Optimiser la capacité du bottleneck
• Veiller à ce que le bottleneck ne se retrouve pas sans ressources & ne bloque
pas le processus à cause d’activités secondaires
• Mesurer et évaluer la production du bottleneck
• Se mettre bien d’accord sur la répartition des tâches
3. Adapter l’organisation en fonction du bottleneck
• Ne pas prendre de l’avance, mais suivre le rythme du bottleneck
4. Améliorer le bottleneck
• Axer tous vos efforts (et priorités) sur l’amélioration de la performance du
bottleneck
5. Recommencer
16
TDC: une vision, deux perspectives
Unité de mesure Coûts Output/Résult.

Output 3e 1e
Stock 2e 2e
Coûts opérationnels 1e 3e
Coûts Output/Résultats
Gestion du processus total Gestion du bottleneck
Règles, systèmes, formation Bon sens
Inertie / lenteur Levier / renforcement
Common practice Philosophie (TQM, JIT, etc …)
Manage the many Manage the few
17
7
Lean
LEAN et SIX SIGMA

Lean Six Sigma
• Accent sur la vélocité du processus • Accent sur l’élimination de défauts
• Réduction des temps d’attente • Réduction des variations
• Accent sur les activités qui ajoutent de la • Utilisation de la statistique

valeur • Accent sur la qualité
• Outils pour gérer la complexité • Outils pour résoudre des problèmes
• Réduction des coûts liés à la complexité • Décisions basées sur des données
• Elaboration d’une structure pour avoir un flux • Elaboration d’une structure pour obtenir des
de processus flexible (flow) résultats durables
• Agit surtout sur l’efficacité • Agit surtout sur l’efficience
• Les problèmes sont généralement évalués en • Les problèmes sont généralement évalués en
fonction du temps (sec.) fonction du “nombre de pièces”/”unités”
19
La “caisse à outils” Lean & Six Sigma

Soft skills Define Measure Analyse Improve Control
Charter Data collection Sources of Select solution Control plan
Leadership benefits current state variation implementation Monitor results
Project management SIX SIGMA

Project review techniques Process DOE
VOC Risk Analysis Control Charts
Analysis Regression
Being change agent SIPOC Piloting Standardization
Gage R&R Hypothesis
Effective presentation Charter FMEA SPC
Data Displays Testing
Interpersonal relationships Process Sigma Chi2, T-test,
Anova
Pareto
LEAN MANUFACTURING
Value stream Process mapping Value add Proc. Cross-training
mapping Volume variety analyses Redesign Visual mgmt.
Charter Takt & cycle JIT Poka Yoke
Muda walk
Pull Standard work
Team launch time
Floor
Safety stock Kaizen
6S
Kanban levels
20
8
Lean
Les 5 principes du Lean

1. Définir la valeur du client
• Définitions VA/NVA/BVA
• Les 7 types de gaspillage
2. Cartographier la chaîne de valeur
• VSM 1986
J.P. Womack
3. Mettre du ‘flux’ dans vos processus
• Process Flow
• Takt Time
• Process balancing
4. Passer d’un système “Push” vers un système “Pull”
• Kanban et WipCap (ou "ConWip")
5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs
• Tous les collaborateurs, tous les jours
21
Toutes les étapes du processus nécessitent du

temps et de l’argent. Quelques-unes seulement
ajoutent de la valeur !
Customer
Non
Value
Value
Add
Add
Business
Value Add
22
9
Lean
Déterminer la classification des valeurs

Customer Value Add (CVA) Business Value Add (BVA) Non Value Add (NVA)
• Atout pour le produit ou le • Réduction du risque financier ? • Si le client en était au courant,

service ? • Nécessaire pour le reporting demanderait-il d’omettre cette
financier ? activité pour faire des
• Avantage compétitif (prix plus
économies?
bas, service plus rapide, • Le processus de production ou
moins de défauts) ? de livraison de services serait- • L’activité peut-elle être classée
il moins fluide si on omettait dans une des deux autres
• Le client sera-t-il prêt à payer
cette activité? catégories ?
un supplément pour cette
activité, ou optera-t-il pour • Cette activité est-elle • Puis-je éliminer cette activité ?
nous et non pour la obligatoire selon une
concurrence grâce à cette réglementation en vigueur ?
activité?
Activités CVA typiques : Activités BVA typiques : Activités NVA typiques :

• Fabrication, impression, Traitement des commandes,
•
• Comptage, inspection, transport,
assemblage, emballage, offres, … achats, purification des eaux, stockage, ‘rework loops’,
ventes/marketing, réglementation, approbations, signatures
rapports (financiers), obligations
légales
23
“Temps à valeur ajoutée” : définition

Te m ps
De m ande Produit/Service
initiale prê t
Traditionnellement, le % de ‘temps à valeur
ajoutée’ n’est qu’un % limité du leadtime
total, réparti sur le processus total.
Les activités d’amélioration traditionnelles

Généralement, les entreprises mettent mettent l’accent sur ce point
l’accent sur la réduction du ‘temps à valeur
ajoutée’ (10%) et non sur la réduction du Produit/Service
“temps à non-valeur ajoutée’ (90%). De m ande Te m ps prê t
initiale
10%
La théorie Lean souligne qu’il est possible de
réaliser des améliorations significatives si vous
ne vous limitez pas au ‘temps à valeur ajoutée’, La méthode Lean met l’accent sur les deux:
mais si vous essayez surtout de réduire le les activités NVA et VA
nombre d’activités qui n’ajoutent pas de
valeur.
Non-valeur Valeur ajoutée
ajoutée
24
10
Lean
Valeur ajoutée / Non-valeur ajoutée
Réaliser une réduction de 10 % du temps à NVA demande moins

d’efforts que de réaliser une réduction identique
en améliorant le temps à VA.
Exemple :
• 100 heures - 10 heures à VA et 90 heures à NVA
• Réduction de 10 % du temps à VA = 1 heure de moins
• Réduction de 10 % du temps à NVA = 9 heures de moins
10% 90%
Les activités La méthode Lean met l’accent

d’amélioration sur les deux :
traditionnelles mettent les activités à NVA et à VA
l’accent sur ce point
25
Plan d’attaque – Réduction du gaspillage
Process step
Non Value
Add
Customer Business
Waste
Value Add Value Add
3. Improve 2. Reduce 1. Eliminate
26
11
Lean

• VSM 1986
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
27
Gaspillage – 7 types + 1
1. Transport (de matériel)

Toute activité qui n’ajoute pas de 2. Inventaire (Stock)
valeur pour le client, toute
activité pour laquelle le client 3. Mouvement (de personnes)
n’est pas prêt à payer.
4. Waiting (Temps d’attente)
5. « Overproduction » (Surproduction, trop, trop tôt)
6. « Overprocessing » (processus trop complexe,
Waste
fonctions inutiles)
Muda
Gaspillage 7. Défauts
8. Skills (Sous-exploitation du talent ou des
compétences du personnel)
28
12
Lean
Exercice: reconnaître les sources de

gaspillage
Si vous demandez à un de vos collaborateurs comment il fait son travail, il peut
apparaître très efficace. Par contre, si vous regardez le processus de plus près,
vous remarquerez que celui-ci contient beaucoup de gaspillage.
① Notez les gaspillages, pas les solutions
② Notez au min. 1 exemple par type de gaspillage
③ Discussion sur ce que nous avons vu
29
Exercice: le gaspillage dans la pratique
Le monde est plein de gaspillages. Il faut juste apprendre à les voir.
Regardez un peu vos propres processus. Vous y voyez des gaspillages ?
① Notez ces gaspillages, pas de solutions (5 min)
② Commentez ces gaspillages
+ indiquez leur type
30
13
Lean

Cartographier
2. la chaîne de valeur
• VSM 1986
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
31
T eam: Agenda TPI T PI T PI Te bespreken
1 Tableaux d’amélioration
Waar loop j e Borgen
tegenaan?
2
① TPI - Team Performance Indicators
Acties
3 6
② Gaspillage – Qu’est-ce qui nous dérange ?
A3 management
4 5
③ Que faire ?
Afd elings-
overstijgen d
• < 2 heures / dans votre propre cercle d’influence
④ A3 (petits projets)
• Dans votre propre département / cercle d’influence
• Les compétences nécessaires pour le projet A3 sont
présentes dans l’équipe
• Le management coordonne les projets A3
⑤ Hors du cercle d’influence

• ‘Escalation’
⑥ Garantir le respect des accords conclus
32
14
Lean
Une structure stratifiée

Dép. A Dép. B Dép. C
Te
a m: Ag e d
na TP I TP I T
PI Te b e
spree
kn
Te
a m: Ag e d
na TP I TP I T
PI Te b e
spree
kn Te
a m: Ag e d
na TP I TP I T
PI Te b e
spree
kn
Wa ar lo p j e Bo g
ren
te g e
naan?
Wa ar lo p j e Bo g
ren Wa ar lo p j e Bo g
ren
te g e
naan? te g e
naan?
Des tableaux d’amélioration au niveau des

Ac e
it s
Ac e
it s Ac e
it s
A 3 ma
nag
e me
nt
A 3 ma
nag
e me
nt A 3 ma
nag
e me
nt
Af e
d li g
ns-
ve
o r s jit g e
nd Af e
d li g
ns- Af e
d li g
ns-
départements
ve
o r s jit g e
nd ve
o r s jit g e
nd
Pour toutes les équipes, tous les jours :

• Est-ce que nous atteignons les objectifs de notre
équipe ?
• Qu’est-ce qui nous dérange ?
• Que devons-nous faire pour éviter cette contrainte
demain ? T
e a m: Ag e d
na TP I TP I TP
I T
e e
bs p
r ee
kn
Des tableaux d’amélioration au niveau des unités

Bo g
r en
Wa a
rl opj e
t eg
enaan?
‘Escalation’ des
Ac
tei s
A3 ma n a
g e me
nt
Pour le Team manager, toutes les semaines : gaspillages qui ne

Af
d e li g
ns-
oe
v r st ji g
end
• Est-ce qu’on atteint les objectifs de l’unité (TPI) ? peuvent pas être résolus
• Qu’est-ce qui nous dérange ? Est-ce que cela dépasse la au sein du département
responsabilité de notre département ?
• Quelles seront les mesures à prendre ?
33
Value Stream Mapping (VSM)
35
15
Lean
Un “Value Stream Map” ?
Un “Value Stream Map” est une cartographie de processus contenant des

données pertinentes pour entamer un projet d’amélioration
Méthode traditionnelle Value Stream Map
Informations
Product Flow
Matériel
36
Le “Value Stream Mapping”
• Outil utilisant « un papier et un crayon », dont le résultat

est une visualisation de toutes les étapes d’un processus,
ainsi que du matériel et des flux d’informations.
• Le VSM vous aide à avoir une vue d’ensemble du flux d’un
processus, du matériel et des informations pour toute la
chaîne de processus d’un produit ou d’un service.
• La méthode du “Value stream mapping” comprend
l’assemblage et la présentation de données d’ ‘‘une seule
famille’’ de produits et services.
• Elle part de la situation actuelle – en listant les étapes à
valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée.
37
16
Lean
Le ‘Value Stream Mapping’

Le VSM est utilisé comme :
• outil de communication
• outil de planification commerciale
• outil de gestion du changement
• N’oubliez pas : Le but est de changer la manière dont nous faisons les
choses !
Processus du
Value Stream Map
Dessinez la Dessinez la
Famille de Plan
situation situation
produits d’actions
actuelle future
38
Value Stream Mapping : quelques astuces

 Rassembler des informations sur la situation actuelle en parcourant le
processus physiquement (“Go See“)
 Commencer par un “tour des gaspillages” pour vous faire une idée du
processus et des leadtimes nécessaires
 Prendre votre chronomètre avec vous – méfiez-vous des temps de

référence du passé
 Dessiner le VSM à la main, à l’aide d’un crayon ou de post-it
The value Processus 1 Processus 2 Processus 3 Client

stream
manager
39
17
Lean
Value Stream Mapping : Exemple

SUPPLIER Annual order & Deliv ery Schedule CUSTOMER Annual order & Deliv ery Forecast CUSTOMER
LOGISTICS PRODUCTION SERVICE
Long term contract

Annual order
MRP MRP MRP quarterly update
Weekly delivery
Per deliv ery:
shipment 2 pieces
18 pieces
Daily
Schedule
I I I I I I I
Acceptance 1 Acceptance 2 Intern Head Notary Dep Customer Acceptance 2 Notary
fte:1 1 fte 8h/day 1 fte 8hrs/day 1 fte 4hrs/day 3 fte 2hr/day 1 fte 1hr/day 2fte 4/7day
eff 88% s.r.15% eff 88% s.r. 5.8% eff 88 % s.r. 5.8% eff 88 % s.r. 5.8% eff 72% s.r. 4.5% eff 88% s.r. 5.8% eff 58% s.r.15%
y= Partly checked request Y=fully checked req. y=prep. offer Y= Validated Offer y=Mortgate Request y=checked acc off y=Closed loan
x= Request for Offer x=Partly checked Request x=fully checked req. x=Prepared offer x=Offer x=acc offer x=acc offer
P/T = 35 s P/T=95 s P/T = 24 sec P/T = 26 sec P/T = 20 sec P/T= 5 sec P/T = 54 sec
Uptime 95% Uptime 90% Uptime 90**% Uptime 90**% Uptime 72% Uptime 90% Uptime 95%
Yield 90% Yld 77 %* Yield 100% Yield 88% Yield 45% Yld 95% Yield 100%
35 s 95 s 24 s 26 s 20 s 5s 54s P/T= 260 s

PLT = 678 s
5s 160 s 26 s 50 s 13 s 55 s 20 s 90 s
40 PCE = 38% 40
Value Stream Mapping - exemple
42
18
Lean
Exemple Value Stream Mapping: “as-is” / “to-be”
43
Le Value Stream Mapping en 5 étapes
Etape 1 : Déterminer le produit/processus à cartographier et le niveau de

détail
Etape 2 : Dessiner le flux du processus
Etape 3 : Ajouter les flux du matériel et des informations
Etape 4 : Ajouter les données du processus dans les “databox”
Etape 5 : Ajouter les données de temps pour chaque étape du processus
et leur leadtime
44
19
Lean
Etape 1. Déterminez la famille de

produits/processus et le niveau de détail
Etapes du processus
1 2 3 4 5 6 7 8
A X X X X X
B X X X X X
C X X X X X
Les produits
D X X X X X X
‘‘E’’ et ‘‘F’’ font
E X X X X X
partie de la
F X X X X X
même famille
G X X X X X
de produits
45
Etape 1. Déterminez la famille de

produits/processus et le niveau de détail
Process Level
La
Business Unit Level cartographie
des processus
Complete Organisation peut se faire à
différents
More than one organisation
niveaux (vue
hélicoptère)
46
20
Lean

détail
et leur leadtime
47
Etape 2 : Exemple de flux du processus
SUPPLIER CUSTOMER
I I I I I I I I
50
21
Lean

détail
et leur leadtime
51
Après l’étape 3
Annual order & Deliv ery Schedule CUSTOMER Annual order & Deliv ery Forecast
LOGISTICS PRODUCTION
SERVICE
SUPPLIER CUSTOMER
Long term contract
Annual order
Weekly delivery
Per deliv ery:

shipment 2 pieces
18 pieces
Daily
Schedule
I I I I I I I I
52
22
Lean

détail
et leur leadtime
53
Etape 4 : les “databox”

SERVICE
SUPPLIER
Long term contract CUSTOMER
Annual order
Weekly delivery
Per deliv ery:

shipment 2 pieces
18 pieces
Daily
Schedule
I I I I I I I I
y= Partly checked request Y=fully checked req. y=prep. offer Y= Validated Offer y=Mortgate Request y=Checked proposal y=Closed loan
54
23
Lean
Etape 4 : les types de données à rassembler

Données du flux de matériel Données
des stocks
I
En nombre
Fréquence
de pièces
Temps ET/OU en Données
Données du processus
Distance fonction du du client
Assemblage temps
Coûts
# Opérateurs
# équipes Client
# hr/équipe
Takt Time
Temps de processus
Taille du lot
Leadtime
Temps de changement Variation
# Défauts
55
Etape 4 : Rassembler les données du

processus
Processus: étape 4
Notez les données du processus :
• # Opérateurs & Equipes
• Temps de processus (P/T) 3/shift, 2x8 hr shifts
• Temps de changement P/T = 16 Sec/stk

• Uptime ou Downtime (équipement) SetUp = 4 Min
• Taille des lots Uptime = 82%
• Déchets % (ou Yield%) Taille du lot = 250 pcs
• Efficacité (collaborateur) Yield = 97%
Rassemblez les données concernant le stock Eff = 70%
• WIP (en nombre de pièces ou en fonction du temps)
Data Box
Notez les données additionnelles du processus
• Temps de production disponible (heures par équipe)
• Coûts par unité
I
• Etc. 1000 pièces
56
24
Lean
Etape 4 : rassembler les données du

processus
• N’oublier pas de déduire le temps des pauses, des réunions organisées et du
nettoyage des heures prévues pour obtenir le temps de travail
(production) disponible par équipe.
• Si possible, utiliser la même unité de temps pour les temps de processus, les
leadtime et les temps de production.
• Faites bien la distinction entre le temps de processus, le leadtime et le takt
time.
57

détail
et leur leadtime
58
25
Lean
Après l’étape 5 : Value Stream Map

SERVICE
CUSTOMER
SUPPLIER Long term contract
Annual order
quarterly update
MRP MRP MRP Weekly delivery
Per deliv ery:

shipment 2 pieces
18 pieces
Daily
Schedule
I I I I I I I I
y= Partly checked request Y=fully checked req. y=prep. offer Y= Validated Offer y=Mortgate Request y=Checked proposal y=Closed loan
35 s 95 s 24 s 26 s 20 s 5s 54s P/T= 260 s

PLT = 678 s
5s 160 s 26 s 50 s 13 s 55 s 20 s 90 s
PCE = 38% 59
Etape 5 : Ajoutez les données de temps des

processus et de leadtime
Temps de Le temps nécessaire pour produire une unité/un produit
processus
Leadtime Le temps réel pour qu’une unité/un produit passe par une étape
(Process Lead intermédiaire, donc le temps de processus + le délai d’attente à cette
Time ou PLT)
étape intermédiaire.
Takt Time Les heures de production disponibles / la demande du client en ce laps de
temps
Uptime % 100% - downtime %
Setup Time Le temps nécessaire pour passer la production d’un bon produit à un
(ou Changeover autre bon produit après un setup/changement
C/O)
Temps de Le total d’heures disponibles par équipe (sans le downtime, comme le

production lunch, les pauses, les entretiens prévus, etc)
disponible
Loi de Little Le Leadtime du début de la production jusqu’au produit fini peut être
calculé comme suite :
Leadtime (PLT )= Work in Progress (WIP) (#)
(Exit Rate) (#/temps)
60
26
Lean
Agenda
Jour 1 Jour 2

• Histoire du Lean • Flux

• Lean en perspective, cycle PDCA, Six
Sigma, Théorie des Contraintes
•
•
Takt Time
Line balancing

• Valeur ajoutée pour le client, valeur ajoutée • Flux tiré (Pull)
• Loi de Little
pour l’entreprise et sources de gaspillage

• Tableaux d’amélioration
• Process Cycle Efficiency

• Simulation : 1er et 2ème tour
• Simulation : 3ème tour

• Value Stream Mapping - VSM
• 5S, Poka Yoke, management visuel,
événement Kaizen, 5 x pourquoi?
• Gestion du changement
• Examen
61

1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
63
27
Lean
Obtenir un flux ‘continu’ dans votre processus
Au cœur du Lean Thinking Lisa,

Dès que vous avez identifié et Please write out ‘‘I will not chew gum in
éliminé les gaspillages, les étapes class’’ 200 times. Thank you, the teacher.
restantes (à valeur ajoutée) I will not chew
forment un flux de processus du I will not chew
début à la fin.
I will not chew
I will not chew
I will not ch
I will not
I will not Nous avons appris
I will not à travailler en lots
I will not depuis le plus
jeune âge …
64
One Piece Flow
Pour une production en “one piece flow”, il est nécessaire que tous les processus
en amont (upstream) soient synchronisés pour pouvoir produire à la vitesse
demandée.
Les avantages du One Piece Flow:

 Les stocks intermédiaires et finaux sont plus bas
 Amélioration de la qualité
 Les erreurs ne sont pas transmises à la prochaine étape
du processus
 Des collaborateurs polyvalents
 Moins de temps de changement (SMED)
 Production selon le TT (Takt Time)
 Moins de turbulence
65
28
Lean
Batch
vs
One piece
Flow
66
Processus et le Flux
Plusieurs machines
I I
Muda Muda
Plusieurs processus Cellule de travail en U
Muda
67
29
Lean

Cartographier
1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
68
Le Takt Time
Takt est un mot allemand désignant

le rythme / tempo
Il s’agit du rythme auquel nous devons produire

les produits pour répondre à la demande du client.
Le takt time ne dépend

Temps Disponible
Takt Time = takttijd
Takt Time == du Client
Demande !
klantvraag in die
pas du nombre de
personnes qui travaillent
tijd dans un processus
69
30
Lean
Exercice : calculer le Takt Time

Effectieve beschikbare tijd
takttijd =
Exercice klantvraag in die tijd
• Une équipe = 7,5 heures x 60 minutes / heure = 450 minutes.
• Moins le lunch = 45 minutes / équipe
• La demande du client est de 920 unités par jour
Exercice
• Calculez le takt time
de ce processus ? Temps Disponible
Takt Time =takttijd
Takt Time ==
Demande du Client
70
Exercice : calculer le Takt Time

takttijd =
Exemple klantvraag in die tijd
• Une équipe = 7,5 heures x 60 minutes / heure = 450 minutes
• Moins le lunch = 45 minutes / équipe
• La demande du client est de 920 unités par jour
Temps Disponible
Takt Time =
Demande du Client
Calcul
Une équipe * 405 min. * 60 sec. 24.300 sec

= = 26 sec.
920 unités 920 unités
71
31
Lean
TAKT TIME
PROCESS TIME
72
Process Time, Takt Time et MUDA
Temps de processus
Le nombre standard de minutes (ou de secondes) pendant lesquels
chaque processus (ou étape de processus) produit une partie du produit
ou du service.
Pour réduire le gaspillage/Muda, le temps de processus doit s’approcher

le plus que possible du takt time, mais doit en tout cas rester sous le
takt time.
73
32
Lean

Cartographier
1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
74
Process balancing
Nivelage des processus (et les lignes)
“Niveler le processus” est l’étape suivante de l’amélioration du flux de

processus.
Dans cette phase, on fait concorder certaines étapes du processus en
termes du temps.
Attention : il ne s’agit pas ici de l’effort ou de la complexité, mais du
temps.
On utilise des outils de “process balancing” quand le processus se

déroule dans une zone limitée, par exemple :
• Le service “achats”
• Le service “traitement des commandes”
• Une cellule de production (ex. réception + support)
75
33
Lean
Niveler les processus (et les lignes)
Les outils importants pour le balancement de processus sont : l’étude

du temps; la graphique du takt time; les “skills matrix”.
Les techniques de “process balancing” ne sont pas seulement utiles pour

les processus en “one-piece flow” – il y a parfois besoin de travailler en
petits lots pour passer d’une étape à une autre – mais le but final de
ces outils de “process balancing” est de diriger votre processus vers le
“one-piece flow”.
76
Process balancing : “la situation actuelle”
Les temps individuels par tâche (temps de processus) ne sont pas lissés.
Il y a des contraintes (constraints) et/ou des goulots (bottlenecks).
Process Time
Takt Time
77
34
Lean
Process balancing : “la situation actuelle”
Les temps individuels par tâche (temps de processus) ne sont pas lissés.
Il y a des contraintes (constraints) et/ou des goulots (bottlenecks).
Line Balancing – activities per cell
Takt Time
78
Process balancing : “Le monde parfait”
• Eliminer toutes les Line Balancing – no more waste – BVA

tâches à NVA (non reduced to a minimum
valeur ajoutée)
• Combiner les tâches
• Balancer les tâches
restantes vers le takt
time (ou juste en
dessous)
Takt Time
• Maintenir cette
situation par une
bonne gestion
opérationnelle
79
35
Lean
Process balancing : “La réalité”

En réalité, nous essayons de réduire le plus que possible le temps à NVA
et de combiner les tâches en les répartissant entre les différentes
opérations, de sorte que nous obtenons un équilibre entre les temps des
tâches restantes qui restent sous le Takt Time.
Line Balancing – Improved situation
Takt Time
80
Process balancing – Principes de base
• Minimiser la taille des lots/le montant de travail à passer/le WIP

• Minimiser/stabiliser le leadtime
• Optimiser l’efficacité
• Optimiser les # postes de travail/étapes du processus
• Niveler les tâches/ le travail sur les postes de travail
• Maximiser l’utilisation de l’espace disponible
• Minimiser la variation du côté des demandes
• Minimiser les tâches à NVA (déplacements et mouvements/marcher)
• Minimiser les variations de volume (combiner les demandes de
produits/catégorie)
81
36
Lean
Process balancing – Principes de base
Le secret d’un processus parfaitement balancé/nivelé est la

stabilité (donc une variation minimale), qui est atteinte par une
connaissance approfondie de l’input et de l’output du processus,
par une bonne planification et, bien entendu, par la formation du
personnel !
Pour niveler un processus, on applique

les outils d’amélioration du flux de processus à un niveau
plus “approfondi”.
82
Besoin d’une meilleure

EX 1 : Process productivité, pour le même
balancing output
Plusieurs opérations par

Une opération par collaborateur collaborateur
60 Sec 30 Sec 90 Sec
Temps CVA+BVA+NVA = 180 sec par unité Temps CVA+BVA+NVA = 180 sec par unité
Bottleneck = 90 sec par unité Bottleneck = 90 sec par unité
Output Rate = 40 unités/heure Output Rate = 40 unités/heure
ou 13.3 unités/heure/collaborateur ou de 20 unités/heure/collaborateur
RESULTAT + augmentation de la productivité de 50 % - le même output

-/- Beaucoup de déplacement = gaspillage
-/- Peut-être des problèmes de sécurité / d’ergonomie
83
37
Lean
Besoin d’une meilleure

EX 2: Process productivité, pour le même
balancing output
Plusieurs opérations par

Une opération par collaborateur
collaborateur
60 Sec 30 Sec 90 Sec 30 Sec
60 Sec 90 Sec
ou 13.3 unités/heure/collaborateur ou 20 unités/heure/collaborateur
RESULTAT + augmentation de la productivité de 50 % - même output

-/- Beaucoup de déplacement = gaspillage
-/- Peut-être des problèmes de sécurité / d’ergonomie
84
EX 3 : Process Besoin d’une meilleure

productivité, pour le même
balancing output
Opérations combinées entre les

Une opération par collaborateur collaborateurs
90 Sec 90 Sec
RESULTAT + augmentation de la productivité de 50% - même output
Il n’y a plus de risques de sécurité et d’ergonomie.

85
38
Lean
EX 4: Process Besoin d’une meilleure

productivité et d’une
balancing augmentation de la
production !
Une opération par collaborateur Une opération par collaborateur
60 Sec 30 Sec 90 Sec 60 Sec 60 Sec 60 Sec
RESULTAT + augmentation de la productivité de 50 %

+ augmentation de l’output de 50 %
86
EX 5: Process Deux approches différentes du

balancing balancement de processus
Temps de processus identique

Création (forcée) d’un goulot
pour chaque tâche
Toutes les tâches sont à peu près identiques : Toutes les tâches, sauf une, sont à peu près identiques
 Les goulots d’étranglement évoluent selon que les  Cette approche donne un goulot d’étranglement “forcé”,
opérateurs/opérations individuelles vont plus ou typiquement au point le plus critique du processus
moins vite  Le Takt Time du goulot est typiquement inférieur au Takt
 Le gestionnaire de la ligne est forcé de “contrôler” Time de la demande du client
le goulot pour gérer l’output – difficile à superviser  Le gestionnaire de la ligne peut se concentrer sur un seul
 Bon choix s’il s’agit de temps de tâches TRÈS opérateur/ une seule opération pour gérer l’output – plus
prévisibles (basse variation) facile à superviser
 Besoin de ressources de réserve  Bon choix pour des temps de tâches variés
 Besoin de ressources supplémentaires
87
39
Lean

Cartographier
1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
88
Système Pull (Kanban)
Méthode “Push”
• Le planning pilote les postes de
travail
• Chaque poste de travail se
concentre sa propre productivité
Méthode “Pull”
• La demande du client détermine le
rythme de production
• "Exit triggers start"
89
40
Lean
De “push” à “pull”
• Réduction substantielle des stocks (produits prêts et WIP)
• Pas de production de stocks qui ne seront peut-être jamais vendus
(conséquence : trop de stocks qui doivent être “jetés”).
• Eviter des actions “de ventes d’urgence à prix réduit » qui réduisent la marge et
qui polluent le marché.
• Réduire la surface nécessaire pour le stockage et la gestion du matériel et de
l’équipement.
• Eviter de devoir gérer des livraisons en retard.
• Eviter des systèmes incontrôlables et désordonnées, ainsi que des processus
“en attente”.
90
La planification selon Pull / JIT
Objectif
Fournir le produit demandé par le client, au bon moment et en

minimalisant les coûts.
Ne réagir qu’à la demande du client !
91
41
Lean
“Just In Time” ou le “Système Pull Générique”

Efficace
• Le même “exit rate” (production) qu’un système “push”, avec moins de WIP (et
donc un leadtime plus court).
Facile à contrôler
• Contrôle au niveau du WIP.
Plus robuste
• Les systèmes “Pull” contiennent moins d’erreurs au niveau du WIP, par
rapport aux erreurs liées à la vitesse de production dans les systèmes “Push”.
Meilleure qualité
• Force la résolution de problèmes et facilite plus rapidement le feedback et les
cycles d’apprentissage.
92
Les systèmes “Pull” génériques
Les systèmes “Pull” génériques réduisent le “Work-In-Progress” afin

de contrôler le leadtime.
Principe de pilotage :
Le point de sortie pilote le
point de départ.
93
42
Lean
Système “Pull” Générique

Process Lead Time
Départ Produits
finis
Catalyseur
Un Système “Pull” Générique définit un “WIP-cap” (plafond)

(ou une quantité maximale de WIP dans un processus).
Afin de maintenir ce “WIP-cap”, les produits finis (point de sortie) sont le
catalyseur pour de nouveaux départs du processus.
La détermination et le respect du “WIP-cap” sont capitaux

pour une réduction réussie du Leadtime !
94
Projets en cours
L’approche traditionnelle: L’approche “Pull” :
Tous les projets en même temps. Minimiser le nombre de projets
Répartition du temps de travail des simultanés : ici, les 4 ressources sont
4 ressources sur les projets. 2 réparties en travaillant à 2 au projet
projets de 30 journées de travail prioritaire jusqu’à ce que celui-ci est
par ressource : fini :
Répartition des ressources : Focus des ressources
Attendre longtemps pour avoir du résultat Vous obtenez plus vite un résultat
8 8
7 7
6
6
5
Projets
5
Projets
€ 4
4 gagnés 3 €
3 gagnés
2
2
1
1
0 10 20 30 40 0 10 20 30 40
Mois Mois
95
43
Lean
Exercice : Push - Pull - Flow

Contexte Produit
• Vous faites partie d’une seule • Voici le produit final
entreprise
• 4 départements
• Regardez vos positions • Chaque département est responsable d’une
figure / 1 couleur
3 2 • Suivre l’ordre suivant
1à2à3 à4
4 1
Tour 1 : Push – tout le monde travaille de son mieux

Tour 2 : Pull - WIP max. d’un produit par département
Tour 3 : Flow – à améliorer vous-mêmes
96
Comment calculer le WIP-cap ?
1. Déterminez le leadtime actuel (Process Lead Time)
WIP
PLT = Loi de Little
Exit Rate
2. Déterminez le “Process Cycle Efficiency” (PCE) actuel
Customer Value Added (temps)

PCE = * 100%
Process Lead Time
97
44
Lean
Comment calculer le WIP-cap ?
3. Déterminez votre PCE attendu (“Target PCE”)

4. Calculez le PLT attendu en fonction de ce PCE.
5. Calculez le WIP maximal (WIP-cap)
98
WIP
La Loi de Little PLT =
Exit Rate
WIP-cap
PLT (max) =
Exit Rate
La détermination et le respect du WIP-cap forment la clé d’une

réduction réussie du Leadtime !
99
45
Lean
Déterminez le “Target PCE”

Tableau des “Process Cycle Efficiency Benchmarks”
Low End PCE High End PCE

Application
(PCE typique) (PCE mondial)
Métallurgie 1% 20%
Usines 10% 25%
Assemblage en lots 15% 30%
Assemblage en One-Piece-Flow (continu) 30% 80%
Business Process (transactionnel) 10% 50%
Business Process (créatif/cognitif) 5% 25%
Règle pratique :
• Si le PCE actuel < 1/10 du Low End, multipliez le PCE par 10 (un ordre de grandeur plus élevé) pour l’utiliser comme
Target PCE.
• Si le PCE actuel < le Low End, utilisez le “Low End” comme Target PCE.
• Si le PCE actuel ≅ ou > le Low End, utilisez le High End comme Target PCE.
• Si le PCE actuel > le High End, évoluez petit à petit vers un one-piece flow.
100
Le niveau WIP actuel est plus élevé que le niveau WIP-Cap

Bereiken
à Il faut établirvan depour
un plan WIP-Cap
réduire ce WIP graduellement vers le WIP-
cap, afin de pouvoir résoudre les problèmes éventuels.
Exemple : Plan d’action pour la réduction du WIP

Temps Value Add Exit Rate WIP PLT PCE
(heures) (unités/jr) (quantité) (jours)
Aujourd’hui Mois 0 1.5 20/jour 100 5 4.0%
Etape 1 Mois 1 1.5 20/jour 80 4 5.0%
Etape 2 Mois 2 1.5 20/jour 60 3 6.67%
Etape 3 Mois 3 1.5 20/jour 40 2 10.0%
Etape 4 Mois 4 1.5 20/jour 20

1 20.0%
1 jour = 7½ heures de travail

101
46
Lean
Comment résorber le WIP dans un système “Pull”

générique ?
La logique pour résorber le WIP dans les systèmes “Pull” génériques
1. Comptez le WIP dans votre processus

2. Déterminez si vous pouvez accepter un nouveau travail / de nouvelles
unités dans votre système ou non
• Si le WIP >= le WIP-cap : n’acceptez pas de nouveau travail/nouvelles
unités
• Si le WIP < le WIP-cap : acceptez assez de nouveau travail pour revenir

au niveau du WIP-cap.
102

• Le processus a une vitesse de sortie de 10 unités par journée de travail de 8 heures
• Le WIP actuel est de 200 unités
• Le temps à valeur ajoutée pour le client = 8 heures
• Processus = demande d’un crédit
• 1 shift (service) - 5 jours par semaine
• 1 journée de travail = 8 heures = “1 shift”
Si j’installe un système ”pull” générique ?

• Quel est mon WIP-cap (en unités) si je vise un PCE de 10 % ?
• De combien je dois diminuer le WIP de mon processus avant de pouvoir accepter une
nouvelle charge de travail ?
103
47
Lean

Répondez aux questions suivantes, sur la base du WIP-cap calculé
précédemment:
 Le niveau de WIP actuel est de 110 unités et mon responsable planning /

système MRP me demande d’accepter 5 nouvelles unités dans mon
processus / ma ligne de production. Que faire ? Et pourquoi ?
 Le niveau de WIP actuel est de 95 unités et mon responsable planning /

système MRP me demande d’accepter 5 nouvelles unités dans mon
processus / ma ligne de production. Que faire ? Et pourquoi ?
104
Application Kanban
En utilisant des techniques

visuelles très simples, vous
contrôlez vos stocks et vous ne
connaissez plus de “stress lié
aux stocks”.
105
48
Lean
Matière Produit/service fini

première/ pour le client
demande
MAUVAIS CHANGEMENTS PROBLEMES DE LONG LIGNE MANQUE

PLANNING TECHNIQUES QUALITE TEMPS DE NON NIVELEE D’ENTRETIEN
PREPARATION
GRANDES
SERIES
LONG DELAI
VARIATIONS RUPTURE DE PROBLEMES DE
DE
DE STOCK MACHINES COMMUNICATION
TRANSPORT
PROBLEMES
FOURNISSEURS
106
Si nous réduisons les stocks, le flux de production sera interrompu en

cas de problèmes.
La solution ?
Matière Produit/service
première/ fini pour le client
demande
MAUVAIS CHANGEMENTS PROBLEMES LONG LIGNE MANQUE

PLANNING TECHNIQUES DE QUALITE TEMPS DE NON D’ENTRETIEN
PREPARATION NIVELEE
GRANDES
SERIES
LONG
VARIATIONS RUPTURE PROBLEMES DE
DELAI DE
DE STOCK DE MACHINE COMMUNICATION
TRANSPORT
PROBLEMES
FOURNISSEURS
107
49
Lean

Cartographier
1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
• Les 5S
• Kanban et WipCap (ou "ConWip") • Le management visuel
5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs • Le Poka Yoke
• Les événements Kaizen
121
Les 5S : l’organisation du lieu de travail

1. Séparer
Supprimer
Feuille de route pour vous assurer que :
1. le lieu de travaille ne contient que les

2. Situer
matériaux et les machines nécessaires, 5.
Stimuler Mettre en
ordre
2. le lieu de travail est propre et sans risque,
3. chaque chose a sa place,

5s
4. Immédiatement visuel s’il manque
3. (Faire)
quelque chose. 4. Scintiller
Standardiser
Nettoyer
122
50
Lean
Pourquoi une approche 5S ?
Nous perdons beaucoup de

temps à chercher les
informations et les matériels WASTE
nécessaires
Il s’agit d’une méthode Continu v erbete ren
appropriée qui permet Na j a ge n P roj ec t m at i g

v e rbe t er en
Da ge l ij k s
v er bet e re n Concerne tous les
d’intégrer un maximum de
D
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lc
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s
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Kenm erk e n Kenm e rke n Ke nm erk e n
collaborateurs dans la culture

n “Bra nd je s b lus se n” n Eenm alig e v e rbe te rsla g n “Elk e da g ei ts be te r”
n Sym p too m be s trijd ing n Sta f-ex p er ts n Direc t sig nale ren e n o p los se n
n Ee nm alig e n ko rte te rm ji n
Cons eq uenties Co ns eq ue ntie s Conse q uenties
d’amélioration continue
n Pr ob lem e n k e ren te rug n Stils ta nd a s
l e r ge e n p ro je ct n Sne lle v erb e te rin g e n m e t
is zichtb aa r re s ulta at
n Bep e rk te b e tro kk e nhe d
i n Gro te b e tro kk e nhe d i –
m ed e we rke rs e
i d er ee n, elk e d a g, o v era l
Les 5S sont considérés comme une première étape
123
Les avantages des 5S

1.
Séparer
1. Un lieu de travail propre et sans
risque Supprimer
2. Moins de gaspillage
2. Situer
3. Besoin de moins de place 5.
Stimuler Mettre en
4. Une meilleure autodiscipline ordre
5. Des collaborateurs satisfaits 5s
6. Nécessaire pour une culture
d’amélioration continue
3. (Faire)
4. Scintiller
Standardiser
Nettoyer
124
51
Lean
Etape 1
Séparer
Supprimer
Grâce au tri, seul ce dont vous avez vraiment besoin (matériel,
immobilier, etc.) reste sur le lieu de travail.
• Déterminez des critères pour ce que vous considérez comme “nécessaire" sur
votre lieu de travail,
• ex: Débarrassez-vous de tout ce qui n’a pas été utilisé depuis plus d’1 an
• ex: Attachez une “étiquette rouge” à tout ce qui n’a pas été utilisé depuis plus
de 6 mois
• Jetez à la poubelle tout ce dont vous n’avez plus besoin.
• Mettez de coté les articles munies d’étiquettes rouges.
125
Etape 2
Situer
Mettre en ordre
Situer : chaque chose nécessaire doit avoir sa propre place
logique, afin de pouvoir voir immédiatement si tout est là.
• Choisissez une place fixe pour chaque chose
• Ex : Vous en avez immédiatement besoin – sur votre uniforme
• Ex : Vous en avez besoin toutes les 30 minutes – à moins de 3 mètres
• Ex : Vous en avez besoin 5 fois par jour – à moins de 10 mètres
• Ex : Vous en avez besoin 1 fois par jour – à moins de 25 mètres
• Dessinez le contour des outils, déterminez comment vous allez remplir les
éventuels manquements
• Documentez le lay-out, les règles, etc.
126
52
Lean
5S – étape 1 à 3 dans la
pratique
Avant l’étape ‘‘Situer’’ Après l’étape ‘‘Situer’’
127
128
53
Lean
129
Etape 3
(Faire)
Scintiller
Nettoyer
Faire scintiller – Nettoyer le lieu de travail et le garder en bon
état.
• Tout le monde préfère travailler dans un lieu propre

• L’entretien nécessaire est documenté
• On s’est mis d’accord sur l’organisation du nettoyage et de
l’entretien
130
54
Lean
Etape 4
Standardiser
Standardiser – Tout le monde sait ce qu’on attend de lui.
• Les standards sont clairs pour tout le monde.

• Les déviations sont immédiatement visibles et discutées
• Les 5S font partie de la routine quotidienne
• Des accords sur le ‘self-auditing’ (au sein d’une équipe)
131
Etape 5
Stimuler
Stimuler / suivre – S’assurer que les 5S ne constituent pas une action

unique, mais s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue
• Mettez-vous d’accord sur des audits périodiques – analysez le résultat de ces

audits
• Visualisez le résultat des audits périodiques par le management visuel
• Intégrez le résultat des audits dans les objectifs de performance de l’équipe
• Les standards actuels sont le point de départ pour les améliorations suivantes
132
55
Lean
Le management visuel
133
Quel message est le plus clair?
134
56
Lean
Quel message est le plus clair?
135
“Une image vaut mille mots"

Visualiser le processus pour :
Soutien
• visualiser les sources de gaspillage du processus
• visualiser les défauts
Amélioration
• stimuler la standardisation des résultats
• éviter les erreurs
• augmenter l’engagement des collaborateurs
136
57
Lean
Le management visuel ?
Les bonnes informations au bon moment, au bon endroit

et facilement accessibles :
Le comportement des gens doit changer de manière durable,
sinon le changement n’a pas de sens.
Types d’informations : Informations à tous les niveaux :

• Procédures • Secteur
• Priorités • Entreprise
• Performances • Département
• Problèmes • Equipe
• Suggestions
• Plans
137
Les informations/données doivent être :

Pertinentes
• Dans un lieu de travail, les collaborateurs doivent être capables
d’influencer les résultats, et d’utiliser les informations.
Compréhensibles
• ‘‘En un coup d’œil’’ : une image vaut mille mots
Attrayantes
• Attrayantes et colorées
A temps
• ‘‘vivantes’’ : en effet, on ne conduit pas une voiture en
regardant dans le rétroviseur !
Change notre comportement de manière durable
• Elles doivent induire le comportement souhaité chez les gens,
sinon, elles n’ont pas de sens
138
58
Lean
Le management visuel dans la pratique
Ne rien placer devant

l’extincteur !
• Pertinent
• Compréhensible
• Attrayant
• A temps
• Change le
comportement
139
Dans quels domaines ?

conditions
prestations
des
standards appareils moyens
matériaux
140
59
Lean
Sur notre lieu de travail, les prestations sont enregistrées par jour/heure. On
enregistre également les écarts par rapport à l’objectif et on étudie l’origine de
ces écarts. Les résultats sont discutés une fois par semaine.
Charting Changeover Time
141
Management de programme
Management visuel
Des informations
pertinentes sur le lieu de
travail
142
60
Lean
Nous remarquons immédiatement s’il nous manque du matériel ou des

outils au début de notre service
144
Plaquette de description Niveau
du matériel maximal Système Kanban
Nous voyons
immédiatement ce
que nous devons
commander et ce qui
a déjà été commandé.
A ce niveau, il faudra
passer une nouvelle
commande
145
61
Lean
S’il y a toujours des erreurs …
Que faire ?
• En parler aux collaborateurs

• Donner des instructions de travail claires
Des erreurs peuvent
• En discuter lors de nos réunions toujours arriver !
• Prévoir des panneaux – techniques visuelles
Est-ce qu’il y existe une méthode

qui rend les erreurs presque impossibles ?
146
Le Poka Yoke
Signifie en japonais “détrompeur” ou “mistake-proofing”
Correction
Processus Inspection par la suite
Défauts Source Client
suivant finale
Inspection finale
Coûts Inspection à la
source
S’assurer que
les erreurs ne
peuvent pas
arriver
147
62
Lean
Quelle est la différence entre un défaut & une

erreur ?
Défaut
Il manque quelque chose de nécessaire, le produit n’est pas fini,
ne marche pas comme il faut ou n’est pas parfait.
Erreur
Une action ou une opération erronée, suite à une erreur d’analyse,
à des connaissances insuffisantes ou à un manque d’attention.
148
Quelle est la différence entre la détection & la

prévention ?
Détection
La découverte d’un service ou d’un produit qui présente un défaut.
Prévention
Empêcher qu’un défaut puisse arriver ou apparaître.
149
63
Lean
Il faut apprendre à voir les erreurs

sous une autre optique
Paradigme Détection Prévention
Chercher les Chercher les

L’accent défauts pour les erreurs pour les
sur : remplacer empêcher
150
Correction
Later
Le Poka Yoke
Final
Inspection
Signifie en japonais “détrompeur” ou “mistake-proofing”
Inspection at
the source Comment éviter
d’oublier de Comment s’assurer
Prevent
mistakes Comment éviter fermer le que je colle
d’oublier son bouchon du l’autocollant
portable ? réservoir ? exactement comme
il faut ?
151
64
Lean
3 type de solutions Poka Yoke

Différents niveaux de ‘‘protection’’
Des outils d’aide Rendre visible

visuels • Informations visuelles
• Visualisation de la méthode de
travail
Des outils Prévenir

d’incitation • Prévenir en cas d’écarts
visuels • Orientation du comportement
Failsafe Forcer
• Les erreurs deviennent
impossibles
• Eviter les écarts
152
Outils d’aide visuels Rendre visible
• Informations visuelles
travail
153
65
Lean
Outils d’aide visuels Rendre visible
• Informations visuelles
travail
154
Outils d’incitation visuels Prévenir
• Prévenir en cas d’écarts

• Orientation du comportement
155
66
Lean
Failsafe Forcer

impossibles
156
Failsafe Forcer

impossibles
Audience au tribunal : vidéoconférence

Gaspillage : perte de temps avant que tout
le monde soit assis correctement
157
67
Lean
Comment réagir face aux erreurs ?
Observer quand les erreurs se produisent:

 Parcourir le processus
 Parler aux collaborateurs qui réalisent le processus
Analyser les données du passé - rejet, erreurs, plaintes :

 Utiliser les 5 x pourquoi
 Diagrammes C & E (cause et effet)
158
Approche de prévention de défauts
1. Identifier et décrire le défaut

2. Où est-ce qu’il arrive et où est-ce que vous le détectez ?
3. Analyser l’étape du processus dans laquelle le défaut est crée ou
l’erreur est faite
4. Déterminer la cause initiale du défaut
5. Implémenter un Poka Yoke et tester-le
159
68
Lean
Check-list Poka Yoke
Toutes les questions devraient avoir OUI comme réponse OU NON
• Le défaut ne se représentera plus ?

• Coût < €500 ?
• Facile à utiliser ?
• Facile à implémenter ?
• Durable ?
• Facile à entretenir ?
160
Poka Yoke : résumé
Nous avons besoin d’un changement de paradigme

“De la détection de défauts à la prévention d’erreurs"
Comment trouver les erreurs ? Objectif

• Cartographier le processus aucune
• Diagrammes de cause/effet erreur
• Questions 5x pourquoi pendant
• Des FMEA 100 % du
temps
Comment prévenir les erreurs ?

• Brainstorming Poka-Yoke
161
69
Lean
Exemple issu de l’industrie
Avant Après
Lors de l’assemblage, la valve Pour éviter ce défaut, on a fabriqué

était souvent placée du mauvais une connexion asymétrique, de sorte
côté, causant des fuites. que la valve ne peut être placée que
d’une seule manière, la bonne
manière.
AVANT : 10 % DE DEFAUTS APRES : 0 % DE DEFAUTS
162
Exercice
• Pensez à quelques exemple de Poka Yoke dans votre

environnement de travail ou à la maison (en petites groupes)
• Quels Poka Yoke sont possibles (ou nécessaires) dans
votre propre environnement travail ?
10 min
163
70
Lean
L’amélioration continue avec le Lean Six Sigma
Amélioration
continue
Gestion Gestion de
opérationnelle projet
5S/
Stand Kaizen A3 LSS
Standard
up work event management DMAIC
Amélioration du
leadtime 15 min 2 hrs 3 sem 6 sem 5 mois
Complexité du
problème & de
l’implémentation Low Medium High
165
Kaizen Event
Objectifs d’apprentissage
• Connaître les principes de base du Kaizen
• Comprendre la terminologie
• Reconnaître les situations dans lesquelles vous pouvez l’utiliser
• Comprendre comment vous pouvez l’utiliser
166
71
Lean
Qu’est-ce que le Kaizen ?
‘Kaizen’ est un terme japonais pour “l’amélioration continue"

Il s’agit de l’utilisation organisée du bon sens pour réduire les coûts,
augmenter la qualité, raccourcir les délais de livraison et/ou augmenter
la satisfaction des clients.
• Tout le monde
• Tous les jours
Aucun processus n’est parfait – vous pouvez toujours faire mieux
167
Kaizen Event – l’amélioration en 3-5 jours

Chaque projet est plein
de gaspillage Leadtime de 3 mois
10% Leadtime de 10%

3-5 jours
Du problème à l’implémentation de la solution en 3 à 5 jours

• Du problème à l’implémentation de la solution
• L’équipe y travaille à temps plein pendant 3-5 jours et non à temps partiel
pendant 3-5 mois
• Pendant un Kaizen Event, les ressources sont disponibles à 100 %
• Le “scope” a été fixé préalablement
• Les données nécessaires pour le processus ont déjà été rassemblées
• L’accent est mis sur les tâches et les actions
168
72
Lean
Qu’est-ce qu’un Kaizen Event ?

• Il s’agit d’un événement spécifique et approfondi de 3-5 jours.
• Kaizen est une méthode pour créer rapidement de la valeur en implémentant
des solutions “ad hoc” qui éliminent le gaspillage.
• C’est une méthode rapide pour entamer un projet.
• Un Kaizen Event est une approche pour améliorer la rapidité et l’efficacité d’un
processus en faisant appel à l’équipe des collaborateurs qui sont sur “le
terrain”.
• Au Japon, un Kaizen Event s’appelle également un “Kaikaku” (“changement
radical”).
• Les Kaizen Events sont également mis en place chez G.E., où ils sont appelés
“WorkOut”.
• Egalement appelé “Blitz”.
169
Kaizen Event - Kaikaku

Implémentation immédiate !
• Si possible, terminez la réalisation des changements au cours de la semaine de
l’événement même
Utilisation des connaissances existantes au lieu d’analyses détaillées ou statistiques

• Probablement, la solution est déjà connue, mais elle n’a pas encore été réalisée
Délai de 20 jours pour les actions

• Les tâches que vous n’avez pas pu terminer pendant la semaine, doivent être
réalisées dans un délai de 20 jours
Support intense des différents départements impliqués

• Maintenance
• IT
• Ressources Humaines
170
73
Lean
Kaizen Event – Quand ?
• Le “scope” et le problème sont clairs

• Il y a besoin de résultats immédiats
• Au début d’un projet ou programme, afin de réaliser un momentum
• Afin de vaincre la résistance au changement – un succès immédiat
réduit la résistance
• Au début d’un projet ou programme, ce Kaizen Event résultera en
plusieurs projets
• Au début d’une implémentation Lean, pour obtenir rapidement des
résultats et augmenter l’engagement des collaborateurs
171
Kaizen Event : approche
Le Kaizen est un moyen d’implémenter des améliorations rapides, selon

un plan d’approche bien défini :
• Préparation avant l’événement : identifiez et planifiez l’événement

Kaizen
• Kaizen Event : implémentez les solutions pendant le Kaizen Event
• Suivi des actions : normalement dans un délai de 20 jour après le
Kaizen Event
172
74
Lean
Kaizen Event: Approche

Le Kaizen est similaire à l’approche Six Sigma "DMAIC" appelé “DMAIC
Workout!”
Kaizen Timeline
Maximum de 30 jours
Comprenant la préparation, le Kaizen Event et le suivi de
l’implémentation.
Kaizen! Event Event Follow-Up

Pre-Event Prep
(3-5 days, Team Full- (15-20 days, Team
(3-5 days, Team Part-Time Time
~10%) Part-Time ~ 10-25%)
= 100%)
173
Kaizen Event – Exemple d’agenda
Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Day 5
Explanation Review Agenda Define ToBe Elaborate Elaborate

09:00
Kaizen process actions and actions and
Problem implementation implementation
10:00 Make VSM definition Risk analysis plan plan
5 times why solution
11:00
12:00
Lunch Lunch Lunch Lunch Lunch
13:00
Go to the 5 times why Mid report Status review Presentation
14:00 Gemba management team management /
Brainstorm / Define action team leaders
Kaizen solutions plan Elaborate
15:00 actions and C elebrate and
Status review implementation communicate
16:00 Update team / plan success
Finalise VSM management management
17:00 Status review Spare time
174
75
Lean

Cartographier
1986
• VSM
J.P. Womack
• Process Flow
• Takt Time
• Les 5S
• Kanban et WipCap (ou "ConWip") • Le management visuel
5. Rechercher la perfection, éliminer les erreurs • Le Poka Yoke
• Les événements Kaizen
175
Résistance - Change management
• ‘Les gens’ veulent du changement, mais ils ne veulent

pas être changés.
• Le changement concerne les personnes et pas l’objectif

du changement, le change manager ou le plan de
changement.
Le Change Management consiste à engager

ouvertement les gens dans un changement et de les
mettre à l’aise avec ce changement.
176
76
Lean
Importance du ‘change management’
= * E=Q*A
La qualité de la solution L’acceptation des stakeholders
• Démontrable par des données! • Comprennent-ils le besoin?

• La gestion du ‘WIP’ réduit le PLT! • Résout leur problème?
• 5S – kanban - bonne organisation! • A un effet sur les routines journalières?
• Tableau d’amélioration continue bien utilisé • Est-ce qu’ils sont une partie de la solution?
• Les collaborateurs sont bien formés! • Ont-ils les bonnes compétences?
177
Importance du ‘change management’
= *
9 = 9 x 1
16 = 8 x 2
24 = 6 x 4 Cherchez
25 = 5 x 5 le bon
équilibre!
24 = 4 x 6
21 = 3 x 7
16 = 2 x 8
Partager le temps et
l’attention
178
77
Lean
Change management = M3
M – Macro processus M – (Project)Meeting M – Moment
• Weerstand is er!
• Changement organisationnel • Réunion efficace • Il y a de la résistance!
• Hoe ga je er mee om?
• Nouveau processus • Equipes efficaces • Comment la gérer?
Moment
Long terme Court terme Moment
• Duur van de meeting
• Durée de vie d’un projet • Durée d’un meeting • Durée d’un meeting
• Duur project
• Durée de vie d’un programme • Durée d’un projet • Durée d’un projet
179
La résistance fait partie du changement!
Emotion Raison
Déni Résistance Exploration Engagement
Le changement se clarifie Le changement est intégré
Temps
• Chaque personne passe par les 4 Un bon ‘change manager’ s’adapte à la phase dans laquelle un
phases
groupe cible se trouve.
• Les phases sont de durées différentes
en fonction de la personne • A qui je m’adresse?
• La durée des phases dépend de la • Dans quelle phase se trouve-t-il/elle?
nature du changement
• Comment dois-je communiquer et que dois-je communiquer?
180
78
Lean
• La résistance ne signifie pas que les gens ne

veulent pas!
• La résistance est la 1ère étape sur le chemin de
l’engagement!
• Ne supprimez pas la résistance!
• Donnez de la place à la résistance!
Déni Résistance Exploration Engagement
Comment • ‘Attendez un peu’! • Enervement! C onfusion! • Les collaborateurs • Propose de l’aide!

reconnaître • C omment mettre en œuvre?
• C eci ne m’impacte pas… • Je ne suis pas d’accord! recherchent des
la phase?
• Pas d’attention des • Pas de confiance envers le informations! • S’inquiète de leur propre
Ex e m ples compétence!
collaborateurs… changement et/ou le ‘change • Demande d’explications!
manager’
• Impossible! Ne fonctionne pas!
Que
• C ommunication claire • Ecoute • Expliquer les raisons du • Inclure les collaborateurs dans le
faire?
• Pourquoi est-ce nécessaire? • Poser des questions changement planning – la rédaction des
Ex e m ples • Quel est l’impact sur les • Donner du temps aux gens • Simuler la solution instructions de travail
collaborateurs? A NE PAS FAIRE: • Demande de conseil? Est-ce • Former les collaborateurs –
Dédramatiser la situation! que ça pourrait fonctionner? travailler sur leurs compétences
181
3. Observation 2. Bruit - Pas compris

Améliorer et changer - Pas entendu
basée sur ….
à ‘bien communiquer’
des ‘filtres’
1.
Evénements
1. Modèle de communication externes
2. Qu'est-ce que j'y gagnerais? (WIIFM – 4. Interprétation - Visuel
What’s in it for me?) d’événements - Audio
extérieurs - Odeur
3. Courant de surface – Sous-courant (perception)
Comprendre les autres- Sensation
= Comprendre leur interprétation
(Problème de)
Communication
Pas de Nous n’avons pas été
temps formés Courant de surface
Information Maladie de Planning
insuffisante jeunesse erroné • Questions pendant les
‘meetings officiels’
• Critiques pendant les
‘meeting officiels’
Ne crois pas en la
solution
Incertitude de sa
Ancien
Sous-courant
propre position?
Méfiance envers le Change • Ce qui est dit lors de

Manager ‘réunions informelles”
(machine à café)
Nous sommes focalisés sur NOTRE
propre message!
182
79
Lean
Changement: composants nécessaires

Vision + Compétences + Incitation + Ressources + Plan d’action = Changement
Compétences + Incitation + Ressources + Plan d’action = Confusion
Vision + Incitation + Ressources + Plan d’action = Anxiété
Vision + Compétences + Ressources + Plan d’action = Résistance
Vision + + Compétences + Incitation + Plan d’action = Frustration
Vision + Compétences + Incitation + Ressources = Faux départ
Exercice : Résistance contre le VSM
La résistance fait partie du changement, il y aura

toujours de la résistance.
① La méthode du VSM contient ‘quelques

éléments’ qui ‘tiennent compte’ d’une
éventuelle résistance. Donnez quelques
exemples.
② Donnez un exemple de la résistance qui peut

apparaître pendant une session de VSM.
③ Comment réagiriez-vous ?
184
80
Lean
Résumé – Lean
• Introduction aux principes du Lean et la Théorie des Contraintes
• Les 5-principes - Valeur, value stream, flow, de push vers pull et perfection
• Définitions de la valeur ajoutée et les 7 types de gaspillage
• VSM - Value Stream Map
• Flux
• Takt Time
• Systèmes Pull & Kanban
• Management visuel
• 5S
• 5 Pourquoi?
• Poka Yoke
• Kaizen Event (Kaikaku ou Blitz)
• Stand up
185
B&C Benefits & Concerns (C)VA Customer Value Add

σ Sigma = standard deviation BVA Business Value Add
WIP Work in Progress NVA Non Value Add
VOC Voice of the Customer SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
VOB Voice of the Business Y Output variable
VOP Voice of the Process X Input variable
VOE Voice of the Employee KPI Key Performance Indicator
RTY Rolled Throughput Yield VSM Value Stream Mapping
GB Greenbelt Poka Yoke Mistake proofing (device)
BB Black Belt ToC Theory of Constraints
MBB Master BB PLT Process Lead time
JIT Just in Time P/T Process Time (of hands-on time of cycle time)
OEE Overall Equipment Effectiveness TT Takt Time
Muda Waste C/O Change Over Time (setup time)
TPM Total Productive Maintenance SU Set Up (Change Over)
Kaizen Continuous Improvement SMED Single Minute Exchange of Dies
Kaikaku Kaizen event – projet d’amélioration de 3 à 5 jours CTI Cycle Time Interval
PCE Process Cycle Efficiency
Gemba Workfloor
186
81

Lean FR (Avec SS) 2jours V822

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3. Improve 2. Reduce 1. Eliminate

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Exercice: reconnaître les sources de

① Notez les gaspillages, pas les solutions

② Notez au min. 1 exemple par type de gaspillage

③ Discussion sur ce que nous avons vu

Exercice: le gaspillage dans la pratique

Le monde est plein de gaspillages. Il faut juste apprendre à les voir.

Regardez un peu vos propres processus. Vous y voyez des gaspillages ?

① Notez ces gaspillages, pas de solutions (5 min)

② Commentez ces gaspillages

+ indiquez leur type

Les 5 principes du Lean

T eam: Agenda TPI T PI T PI Te bespreken

• < 2 heures / dans votre propre cercle d’influence

⑤ Hors du cercle d’influence

⑥ Garantir le respect des accords conclus

Une structure stratifiée

Des tableaux d’amélioration au niveau des

Pour toutes les équipes, tous les jours :

Des tableaux d’amélioration au niveau des unités