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RAPPORT DE STAGE

LE TABLEAU DE BORD DECENTRALISE

Stage effectué au sein de la Banque Populaire Régionale


Rabat Kenitra

Réalisé par : Encadré par :


JAOUAD MENA Mr MICHEL GERVAIS

ANNEE UNIVERSITAIRE 2009/2010


Je tiens à présenter mes sincères remerciements à tous
ceux qui ont assisté de prés ou de loin à la réalisation de
ce modeste travail.

Ainsi, je tiens à présenter mes vifs remerciements à Mr


OUCHEN MOHAMED mon encadrant professionnel, pour ses
conseils et propositions,

Mr FAYSEEL EL ANIQUE qui m’a fournis tous les


renseignements nécessaires pour l’accomplissement de ce
travail et à qui je suis très reconnaissant.

Le staff du département pilotage et contrôle de gestion


pour leur accueil chaleureux.

Mon encadrant pédagogique Mr MICHEL GERVAIS pour son


appui et sa compréhension et auquel je dédie mon profond
respect et ma profonde gratitude

Merci ;

2 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Sommaire
AVANT PROPOS .................................................................................................................... 4
INTRODUCTION .................................................................................................................... 6
CHAPITRE I PRESENTATION DU GROUPE BANQUES POPULAIRES ..................................................... 8
1 La Banque Centrale Populaire .................................................................................. 8
2 Présentation de la Banque Populaire Régionale Rabat Kenitra ............................ 10
a. Structure de la BPR ....................................................................................................... 10
b. Les principales performances réalisées par la BPR ....................................................... 10
3 La fonction Planification et contrôle de gestion .................................................... 11
CHAPITRE II LE TABLEAU DE BORD DE LA BANQUE POPULAIRE ........................................................ 13
1 Définition et typologie des tableaux de bord ......................................................... 13
2 Le tableau de bord de la banque populaire ........................................................... 14
3 L'analyse du tableau de bord de l’action commerciale de la BPR ......................... 15
a. Forces ............................................................................................................................ 16
b. Faiblesse ........................................................................................................................ 16
4 La mission dévolue aux nouveaux tableaux de bord ............................................. 18
CHAPITRE III AMELIORATION DU TABLEAU DE BORD DE LA BPR ...................................................... 20
1 L'analyse des causes et effets de formation des résultats ..................................... 21
2 Identification des objectifs à atteindre .................................................................. 22
3 Facteurs clés et axes stratégiques ......................................................................... 23
a. Facteurs clés de succès ................................................................................................. 24
b. Axes d'action stratégique.............................................................................................. 25
4 Indicateurs de performance ................................................................................... 27
a. Définition....................................................................................................................... 27
b. Choix et identification des indicateurs.......................................................................... 27
5 Présentation et interprétation des tableaux de bord ............................................ 31
a. Présentation des tableaux de bord ............................................................................... 31
b. Interprétation des Tableaux de Bord ............................................................................ 32
CONCLUSION .......................................................................................................................... 33
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 34
ANNEXES ............................................................................................................................... 35

3 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


AVANT PROPOS

Dans le cadre de la préparation du master spécialisé « système d’information et contrôle de


gestion » à l’école ESDG en partenariat avec l'université RENNE 1. Je suis tenu d’effectuer
un stage de 3 mois, dont le but est de proposer une solution pertinente à un problème
spécifique relatif à une entreprise bien définie; plus précisément en relation directe avec son
département de contrôle de gestion.

C'est dans ce cadre que s'inscrit mon travail sous le thème de" l'amélioration du tableau de
bord décentralisé".

Bien avant de vous présenter le vif de mon travail, j’ai jugé judicieux vous présenter les
raisons et motivations du choix de mon thème de travail :

Les raisons
1. Après avoir été initié à la nature du travail au sein du département de pilotage et de
contrôle de gestion ; j'ai pris l’initiative de proposer à mon encadrant professionnel
différents thèmes de travail desquels il a choisi et surtout m’a conseillé de travailler sur les
tableaux de bord vu qu’il en avait besoin durant ma période de stage.

2. L'importance du tableau de bord dans la gestion des entités décentralisées dans les
banques :
En effet la banque populaire dispose d'un tableau de bord décentralisé mais qui ne répond
pas à l'exigence de gestion au delà de la direction centrale ; En outre, ces tableaux de bord
reposent sur des indicateurs de performance qui font le suivi de chaque partie à part en se
basant sur des réalisations d’ordre général sans tenir compte des potentialités des directions
régionales de la banque ni de son marché concurrent.

3. le choix du tableau de bord de l'action commerciale est établi justement pour suivre
la nouvelle tendance des banques vers les prestations de services et vers les produits
générant des commissions.

4 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


La méthodologie de travail :

Tout travail nécessite une méthodologie qui diffère d'une personne à une autre à raison de
plusieurs facteurs notamment : son expérience, sa sensibilité, sa vision des choses et de ses
connaissances…

Phase 1 : Prise de connaissance de différents documents et informations relatifs aux tableaux


de bord.

Phase2 : Diagnostic du système des tableaux de bord existants : leurs forces et leurs
faiblesses.

Phase 3 : Dépouillement et détection des défaillances du système des tableaux de bord au


niveau de la direction régionale, et proposition de recommandations et des ajustements afin
que ces tableaux de bord soient en parfaite cohérence avec les axes stratégiques et la
politique commerciale déjà prédéfinie dans la note stratégique de la banque populaire.

5 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


INTRODUCTION

Le Secteur bancaire marocain connaît depuis quelques décennies de profondes mutations.


Ce contexte fortement mouvant, caractérisé par une instabilité croissante de l’environnement
induit une concurrence acharnée, et impose aux entreprises opérantes dans ce secteur et
soucieuses de leur pérennité, une mise à niveau de leurs systèmes de contrôle de gestion. Car
il faut noter que dans ce nouvel environnement, le contrôle de gestion joue un rôle clé : il est
passé du statut de fonction secondaire à celui d’avantage concurrentiel pour les
établissements qui se dotent des moyens de calcul de rentabilités, de suivi des performances,
et d’une organisation en centre de responsabilité. C’est dans le but d’affronter ces nouveaux
défis que le CPM (Crédit Populaire du Maroc) s’est lancé dans une politique de
restructuration de toutes ses entités et notamment celles régionales.

En effet, il faut préciser que depuis quelques années, la banque populaire a instauré des
tableaux de bord pour l'aide à la discision. Ce système de contrôle de gestion est fait pour la
direction centrale, la constitution de ce tableau de bord centralisé se base sur la consolidation
des tableaux de bord décentralisés, Banques Populaires Régionales, qui sont établis au
niveau opérationnel et ne permettent pas aux directions régionales de faire un suivi des
opportunités du marché ni des leviers d'action présentant des indicateurs capables de motiver
une initiative, tout en situant la banque populaire dans son marché.
.
En outre, les objectifs fixés dans le plan d'action annuel sont généralement atteints à l’aide
des indicateurs présentés dans le tableau de bord centralisé, constat qui reste insuffisant
puisque les BPR (Banques Populaires Régionales) doivent disposer d’un tableau de bord
avec des indicateurs plus pertinents et détaillés leur permettant une meilleure connaissance
de leur marché, aussi leur facilitant la conquête de nouveaux clients en adaptant
perpétuellement leurs produits aux attentes du marché.
D'ailleurs ces tableaux de bord ne comportent que des indicateurs de performances qui
mesurent les réalisations des objectifs.
La question qui se pose alors à la banque populaire régionale est : comment améliorer son
système de pilotage et d'aide à la discision de chacune de ses entités selon les pouvoirs qui
lui sont délégués dans le cadre de la décentralisation par le CPM (Crédit Populaire du
Maroc) ?

6 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


NB : Tout en restant en harmonie avec la stratégie générale édictée par la direction
générale.

Cette réforme des modèles existants ou plutôt leur modernisation, doit respecter les objectifs
opérationnels de chaque entité tout en se basant sur les facteurs clés de succès et les axes
stratégiques déjà prédéfinis par le CPM (Crédit Populaire du Maroc).

Le présent rapport analysera donc dans une première étape les tableaux de bord de la banque
populaire régionale pour s'assurer de leurs missions, et dans une deuxième étape la
démarche utilisée pour améliorer ces tableaux et qui s'appuie sur les axes stratégiques et les
facteurs clés de succès da la banque afin de mettre en place des indicateurs capables de
poursuivre l'activité et de répondre aux objectifs en temps réel. Mais bien avant de présenter
le vif du rapport il judicieux de présenter brièvement la banque populaire régionale, cadre de
notre thématique.

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Chapitre I Présentation du Groupe Banques Populaires

1 La Banque Centrale Populaire

La BCP est une société anonyme à capital fixe égal à 588 805 100 DH divisé en 5 888 051
actions de valeur nominale de 100 DH chacune. Elle agit en tant que compensateur central
du groupe et assume la responsabilité de sa gestion financière et de sa supervision.

La BCP, organisme central bancaire des BPR, elle est chargée :

 De la compensation des créances et des dettes réciproques des organismes du CPM;


 Du refinancement des BPR, dans les conditions fixées par le Comité Directeur;
 De la centralisation des souscriptions des valeurs mobilières publiques ou privées
recueillies par les organismes du CPM;
 De la gestion, selon les modalités fixées par le Comité Directeur, des excédents de
trésorerie des BPR, des services d'intérêt commun aux organismes du CPM, du fonds du
soutien de la CPM, de la centralisation des déclarations de toute nature vis-à-vis de Bank
Al Maghreb, de l'Administration Fiscale et des Organismes Professionnels;
 De l'établissement en cas de besoin, du bilan consolidé du CPM;
 Et enfin, de toute mission qui lui est conférée par le Comité Directeur.
 La BCP s'occupe également des opérations de Fonctionnement, d'Investissement, de
Prise de Participation Filiales. Celles-ci sont déclinées comme suit :
 Fonctionnement : la BCP peut effectuer toutes les dépenses de fonctionnement
nécessaires à son activité.
 Investissement : la BCP peut effectuer tous les investissements mobiliers ou
immobiliers nécessaires à l'exercice de son activité, à la sauvegarde de ses intérêts et au
logement de son personnel.
 Prise de participation dans le capital des BPR : la BCP peut participer au capital
d'une BPR sans limitation, à titre provisoire, et exceptionnel lorsque la situation
financière de ladite banque le justifie. Toutefois, elle peut, à titre permanent, prendre une
participation n'excédant pas 5% dans le capital d'une BPR. Ces participations ne peuvent
aboutir dans les deux cas à la prise de contrôle d'une BPR par la BCP.

8 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


 Autres prises de participations et filiales : la BCP peut prendre des participations
dans toute société ou entreprise existante ou en création, créer ou supprimer toute filiale
au Maroc ou à l'étranger, chargée de gérer ou d'exploiter des activités communes au
CPM. Les prises de participations sont soumises à l'accord du Comité Directeur.
 Toutefois, la BCP ne peut intervenir directement dans les circonscriptions territoriales
où les Banques Populaires exercent leurs activités, qu'en accord avec la BPR concernée.
En cas de conflit, le Comité Directeur statue.
 Et plus généralement, la BCP peut effectuer toutes les opérations bancaires,
financières, commerciales, industrielles, mobilières et immobilières pouvant se rattacher
directement ou indirectement à son objet social.

Figure 1 : Structure générale du Groupe Banques Populaires

Groupe
banques
populaires

Crédit
Populaire du Filiales Fondations
Maroc

Banque Les 11 banques


central populaires
populaire régionales

9 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


2 Présentation de la Banque Populaire Régionale Rabat Kenitra

a. Structure de la BPR
La banque régionale Rabat Kenitra est organisée sous la forme coopérative à capital
variable, à Directoire et à Conseil de surveillance.
Le président du Directoire :
 Représente la BPR dans ses relations avec les tiers, notamment avec les autorités de
tutelle;
 Veille au respect de l'exécution des décisions et orientations du conseil de
surveillance et du Comité Directeur;
 Est l'interlocuteur de la BCP et des autres organismes du CPM.
Les décisions qui revêtent un caractère important sont prises de façon collégiale.
La gestion en mode directoire implique une responsabilité collégiale de tous les membres de
ce dernier. Chacun des membres du directoire exerce les attributions relevant des fonctions
qui lui sont rattachées.
La structure fonctionnelle est adaptée à chaque BPR en fonction de sa taille, de ses
spécificités régionales et de son activité, sans remettre en cause les principes suivants (voire
annexe 1) :
 L'agence relève hiérarchiquement de la succursale;
 La succursale relève hiérarchiquement du Président du Directoire.

b. Les principales performances réalisées par la BPR

Indicateurs Chiffres en milliers de DH)

Ressources clientèles 11.479


Ressources locales 7.639 (66,50%)
Ressources MRE 3.840 (33,50%)
Crédits à l'économie 5.120
Emplois clients productifs 4.576
effectif 731

Succursales 8
Agences 84

10 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Clients 523 708

Part de marché 25%


Part de marché en ressources 18.4%
Part de marché en emplois 10.5%
Part de marché en crédits 34%
immobiliers
Part de marché en crédits à la 35%
consommation
Part de marché au profit des 60%
MRE

3 La fonction Planification et contrôle de gestion

La fonction a été crée pour la première fois en février 2000 dans toutes les B.P.R., pour
satisfaire les besoins en matière des domaines de la planification et contrôle de gestion et
pour faire face aux exigences de la nouvelle ère.

Ce département est directement rattaché au Président du Directoire. Il remplit diverses


fonctions :

 Pilote l'élaboration et l'actualisation de plan moyen terme (PMT) de la BPR. Ceci


par :

 La consolidation des objectifs et des budgets annuels;


 L'élaboration et suivi du plan financier;
 La préparation et animation des mises au point périodiques.

11 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


 Veille au niveau global de la BPR, à l'amélioration continue de la rentabilité et au
respect des grands équilibres des bilans sur les plans réglementaires et financiers. Ainsi, le
département effectue un :

 Diagnostic périodique de la situation financière;


 Suivi et une analyse de la répercussion des mutations réglementaires et financières.

 Etablit des reporting par :

 Elaboration, centralisation et diffusion des statistiques;


 Conception, maintenance et diffusion des tableaux de bord;
 Analyse et commentaire des indicateurs d'activité et des résultats.

 Intervient dans les passations des marchés :

 Participer aux travaux des commissions d'appel d'offres;


 S'assurer de la disponibilité du budget et du respect des dispositions des procédures
en vigueur en matière de passation de marchés et de commandes

12 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Chapitre II Le tableau de bord de la banque populaire

1 Définition et typologie des tableaux de bord

Les tableaux de bord sont des instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action. Ils
comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant
les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un centre de responsabilités. Par leur aspect
synthétique, les tableaux de bord attirent l’attention des gestionnaires sur les points clés de
leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision. Les indicateurs peuvent être financiers,
physiques et/ou qualitatifs.

Les tableaux de bord doivent être adaptés à chaque niveau hiérarchique.

Il existe plusieurs types de tableaux de bord :

- Tableau de bord stratégique : il regroupe les données essentielles au contrôle de la


mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à long terme. Il est utilisé par la direction
générale.
- Tableau de bord de gestion : les TBG communiquent les données indispensables au
contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des délais très brefs
et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer rapidement des actions
correctives et même d’anticiper l’évènement.

 Les types de tableaux de bord du secteur bancaire

Dans les entreprises bancaires, on distingue généralement deux niveaux de tableaux de bord:

- Le tableau de bord agence : c’est un tableau de bord décentralisé utilisé par les
opérationnels directeurs réseau; responsables agences. Son principal but est de fournir aux
responsables opérationnels à intervalle rapproché une information significative sur un
nombre limité mais prioritaire de point clés de la gestion de leurs opérations dans
l'environnement bancaire, ces points clés concernent généralement la profitabilité, le niveau
d’activité, volume, chiffre d'affaire réalisé.

13 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


- Le tableau de bord de la direction centrale : il a pour objectif de faire ressortir
pour la direction générale les performances économiques des différents métiers de
l'établissement vis-à-vis de l'orientation stratégique retenue comme il est support de l'analyse
permanente des conditions de formation du produit net bancaire (PNB), des différents
niveaux de marge, ainsi que les principaux générateurs de coûts.

2 Le tableau de bord de la banque populaire

 Élaboration des tableaux de bord de la BPR

Vu l'importance du tableau de bord dans la gestion et le suivi des réalisations. La banque


populaire a instauré un system informatique dit SAAD, qui lui permet le pilotage de ses
différents départements par le biais des tableaux de bord qu'il conçoit
* L’utilité du tableau de bord se présente comme suit :
 Instrument automatisé uniforme au réseau et comportant des informations fiable
 Instrument d'animation commerciale
 Instrument permettant l'affinement de la planification

* Les différents volets du Tableau de bord de la banque populaire :


Volet 1 : Tableau de bord de l'action commerciale
- Du portefeuille clientèle;
- Monétique;
- Bancassurance
Volet 2 :
- EBANKING
- Qualité des engagements créances en souffrances
- Activité commerce extérieure
- Titre et valeurs mobilières
Volet 3
- CEG
- Contrat d'objectifs et contribution agence
- Dépenses de fonctionnement et d'investissement
- Coût ressources rendement des emplois
- Compte produit et charges
- État de solde et de gestion et tableau de formation des résultats

14 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


 La conception générale des tableaux de bord de la BPR

3 L'analyse du tableau de bord de l’action commerciale de la BPR

L'action commerciale de la BPR regroupe les produits bancaires qui génèrent des
commissions notamment les ouvertures de compte appelées portefeuille clientèle : les cartes
monétiques et les produits bancassurances, ce volet commercial de la banque est poursuivi
par la direction centrale en terme d'objectifs.

Le portefeuille clientèle (PTF clientèle)


Se sont toutes les ouvertures de compte de la période (mois) par segment de clientèle
comparé aux objectifs prédéfinis dans le plan d'action.
MRE (marocain résidant a l'étranger)
Particulier
Entreprise

Les cartes monétiques


La banque populaire met à la disposition de sa clientèle une large gamme de cartes
monétiques qui est adaptée à la nature de compte ouvert par la clientèle :
Carte WAFRA
Carte TARWA
Carte de paiement SAFWA
Carte de retrait RIZKI
Carte ASSIYAHYA
Carte jeunes C'POP jeunes adultes

15 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Les produits bancassurances
La banque populaire met à travers sa filiale MAROC ASSISTANCE une gamme de
produits : Bancassurance
INJAD CHAMIL
INJAD A CHAABI
INJAD SALAMA
INJAD AL MOUMTAZ

a. Forces
Les tableaux de bord de l'action commerciale de la BPR sont disponibles à partir d'un
support informatique qui diffuse les informations mensuellement.
Ils ont pour objectif de ressortir à la direction générale les performances du mois des
différents produits de l'action commerciale en comparaison avec les objectifs prédéfinis dans
le plan d'action.
Ces tableaux de bord se font au niveau de l'agence, de la succursale et de la banque
régionale, dont le dernier sert à la consolidation des résultats des autres tableaux de bord.
Le traitement des informations qui sont intégrées dans les tableaux de bord est totalement
informatisé ce qui réduit la marge d'erreur.
- Instrument automatisé uniforme au réseau et comportant des informations fiables.
- Instrument d'animation commerciale.
- Instrument permettant l'affinement de la planification.

b. Faiblesse
Le pilotage par les tableaux de bord décentralisés, présente néanmoins quelques limites :

- Les indicateurs du tableau de bord ont une forte connotation économique et financière,
de plus ces tableaux ne fournissent pas d'informations sur les éléments de la compétitivité
telle que : la qualité des services, le degré de satisfaction de la clientèle, la fiabilité du
système d'information etc.….
- Avec un système de contrôle et de suivi fondé exclusivement sur les résultats de
performance par rapport aux objectifs, le chef opérationnel ne mesure pas l'efficience de
son entité.

16 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


- Ce système de contrôle peut être perçu comme un dispositif de surveillance réduisant
l'autonomie des responsables opérationnels.
- Ils ne permettent pas d'apprécier les actions marketing menées sur le terrain et pour les
responsables du département marketing et les chefs d'agences.
- Il ne permet pas d'agir sur les facteurs clés de succès de la BPR.
- Sur le point formel les tableaux ne traitent pas l'information sous forme de graphiques,
alors que ça pourrait faciliter la lecture des données.

 Pour le suivi du portefeuille clientèle (ouvertures des comptes)

- Le suivi porte sur les réalisations du mois, c'est à dire les ouvertures de compte
effectuées dans un mois, sans tenir compte de la nature des comptes débiteurs et
créditeurs ou de solde nul.
- Le tableau de bord ne prend pas en considération le nombre de comptes mutés chaque
mois.
- Le suivi est fait par segment de client et non par type de comptes ouverts, alors que
dans son plan stratégique la banque favorise les ressources peu onéreuses.

 Pour les produits bancassurances

- Le tableau de bord de ce produit prend en considération un seul indicateur, celui de la


performance qui permet seulement le suivi par objectif et n'intègre pas les taux de
résiliation des contrats ni les taux de réalisation par rapport à la clientèle de l'agence.
- Absence d'indicateurs de marché par rapport aux banques de la place.
- Absence d'indicateur d'alerte.

 Pour les cartes monétiques

- Le suivi de l'activité est fait également à partir d'un indicateur de performance qui
reflète les réalisations nettes du mois incluant les annulations ; Alors qu'il faudrait,
extraire les annulations à part afin de les dénombrer et aussi ce qui est le plus important,
pour étudier leurs causes et les corriger par des décisions stratégiques.
- Pas d'indicateurs de marché ou de satisfaction des clients.
- Le suivi fait apparaître la performance par rapport aux objectifs et non, par rapport aux
clients qui on un compte chez la BPR.

17 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Le tableau de bord n'est pas un outil de constat : le constat s'inscrit parfaitement dans la
gestion de toue entité et structure. En effet, la plupart des tableaux de bord utilisés dans la
banque populaire se limitent à afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé" et
ne permettent pas de réagir lorsqu'il est encore temps de corriger.

Dans un secteur bancaire d'incertitude et de changement permanent, il n'est plus possible de


se reposer sur ce principe dépassé. Il faut réformer cette conception et définir un véritable
instrument d'aide au pilotage !

4 La mission dévolue aux nouveaux tableaux de bord

Le tableau de bord décentralisé et comme il a été mentionné plus haut , ne fait que mesurer
la performance des agences consolidées pour donner un résultat de performance au niveau
de la banque populaire régionale. Ce dernier répond seulement aux exigences de la direction
générale; Or les indicateurs financiers et de performance existant dans le tableau de bord
actuel ne suffisent pas à guider et à évaluer la trajectoire de l'entreprise dans un
environnement concurrentiel
De plus pour piloter l'imprévisible et l'irrégulier, il est indispensable que l'entreprise élabore
un tableau de bord avec des indicateurs qui soient parallèles aux axes stratégiques de la
banque et agissant sur les facteurs clés de succès de ses entités.
En effet chaque décideur a ses propres préoccupations et propres objectifs, ceux-ci ne sont
pas universels. Chaque décideur a sa manière d'aborder le pilotage en fonction de son vécu,
de son expérience et de sa sensibilité, il portera attention à telle ou telle information.
L'information universelle n'existe pas, chaque responsable doit décider des actions
correctives qui lui appartiennent et simultanément lui rendent compte de ses résultats au
niveau supérieur.

Pour palier à ces insuffisances et inconvénients du système de contrôle de gestion actuel de


la banque populaire; .Il faut une amélioration et un rajout d'autres indicateurs qui répondront
au besoin de gestion et de prévision de l'environnement bancaire; et pour plus d’efficacité
cette réforme du système des tableaux de bord doit être adaptée et conforme aux objectifs
poursuivis.

18 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


La mission du tableau de bord décentralisé

 Une prise de décision répartie


Au siège il est impossible de détecter certaines opportunités du marché, de suivre l'évolution
des activités et des performances du réseau. Seul un acteur de terrain est capable de ressentir
en totalité la situation.
Mais avec un tableau de bord décentralisé, développé et qui répond au besoin stratégique du
réseau, les responsables régionaux pourront mieux maîtriser la complexité de
l'environnement qui les concerne.
 Les décisions prises en temps réel
Le système présentera aux responsables régionaux l'information en temps réel, c'est-à-dire :
durant sa période de validité et au moment où il est toujours possible de se rattraper.
 Répondre aux nouveaux objectifs
La nouvelle conception des tableaux de bord et les nouveaux indicateurs rajoutés à ce
système d'information doivent être en cohérence avec les objectifs prédéfinis dans la note
d'orientation stratégique du réseau.
D’autre objectifs de développement interne et propre à la BPR de Rabat Kenitra doivent être
tenu en compte pour palier au problème des tableaux de bord centralisé.

19 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Chapitre III Amélioration du tableau de bord de la BPR

« Je crois qu’on ne peut mieux vivre qu’en cherchant a de venir


meilleur, ni plus agréablement qu’en ayant pleine conscience de son
amélioration »
Cette citation de SOCRATE résume la philosophie d’un tableau de bord construit
consciencieusement

Préambule : La démarche adoptée

Comme il a été déjà mentionné plus haut nous allons améliorer les tableaux de bord pour le
compte de la direction régionale de la banque populaire de rabat Kenitra.
Pour cela, l’élaboration des tableaux de bord peut s’effectuer selon plusieurs approches qui
différent les unes des autres selon l’importance de chaque indicateur et en fonction de
chaque division.
La conception des tableaux de bord que on a retenu repose sur l’articulation entre les axes
stratégiques et les facteurs clés de sucées.
Cette démarche consiste à :
1. Analyse des causes et effets de formation des résultats de l'action commerciale pour
chaque produit, afin d’en connaître les parties responsables.

2. Définition des objectifs de chaque partie.

3. Identification des points clés, ou plus précisément des facteurs clés de succès qui
permettront d’atteindre ces objectifs.

4. Détermination des indicateurs selon les entités responsables et selon les leviers
d’action de chaque département.

5. L’interprétation des nouveaux indicateurs obtenus.

Les objectifs : ce sont les résultats prédéfinis dans le plan d'action annuel. Ils sont liés aux
missions du centre de responsabilités.

Les facteurs clés de succès sur lesquels le responsable peut agir : éléments essentiels et
significatifs de la gestion, dont l’évolution conditionne le succès ou l'échec de la stratégie
choisie.

20 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


1 L'analyse des causes et effets de formation des résultats

Le résultat de l'action commerciale de la BPR repose sur les commissions des ouvertures de
comptes : bancassurances et les cartes monétiques vendues.
L'analyse de formation des résultats de ces produits, va permettre d'identifier les entités
responsables, qui seront le point de départ de l'analyse pour arriver à des indicateurs utiles
au suivi de l'action commerciale.
L’ analyse des causes et effets de formation des résultats, sera comme suit :
1. Une identification des constituants primaires du résultat
2. Identification des générateurs de coûts et de profits.
3. Identification des FCS (Facteurs Clé de sucées) qui agissent sur la constitution des
résultats, ces derniers seront définis de façon générale pour les 3 produits avec plus
de détails et précisions dans la partie suivante.
4. Identification des entités responsables de ces FCS.

Résultat des ventes

Etape1
Constituants primaires
Du résultat Commissions Volumes

Etape 2
Générateur
De profits Refinancement Conditions Renouvellement Production
Commerciales de contrat nouvelle

Etape 3
Levier d'action Stratégie* Barème * Actions et modalités Action
(FCS) de refinancement et fourchettes commerciales et force
De vente

Étape 4 D. centrale D. commerciale Chefs d'agences


Entités
Responsables D. du réseau D. commerciale et du
Réseau

Pour la stratégie de financement la banque populaire détient la plus grande part des
compte a vue et des dépôt a terme ( source peu onéreuse) par rapport au banque de la
place
21 RAPPORT DE STAGE 2009/2010
Cette analyse simplifiée des causes et effets a pour but :
 D’identifier les entités responsables, en passant par une décomposition des
principaux générateurs de coût et de profit.
 Dans la présente analyse, on a écarté d'autres générateurs de coût comme : les coûts
liés à la gestion et les autres charges qui ne sont pas liées directement aux produits.
 D’autant plus, l’accent a été mise sur les générateurs de profit, desquels découlent
les leviers d'action qui conditionnent le résultat commercial.
 Et pour terminer, on a déterminé les parties responsables de ces leviers d'actions et
qui sont l'objet de l'analyse.
NB : cette analyse est valable pour les deux produits (bancassurances et les cartes
monétiques), les ouvertures de comptes, quant à elles, tiennent uniquement compte des
volumes d'ouvertures de comptes réalisées par mois.

2 Identification des objectifs à atteindre

Dans le développement qui suit, se base sur


- L’identifier des rôles et responsabilités respectifs de chaque responsable ainsi que les
objectifs qui leur sont assignés,
- Définition les variables de succès et les plans d'action qui conditionnent leur
réalisation.

Responsables Mission Objectifs


Direction du -Supervision de la gestion Augmentation de la part de
réseau quotidienne du réseau marché → conquête de nouveaux
- Plan d’action marchés.
commerciale - Maximisation de la rentabilité.
- Négociation des objectifs - Adoption de nouvelles politiques
« ressources », « crédit » et du prix → grande marge
« Budgets prévisionnels ». bénéficiaire.
-Supervision de la gestion -Amélioration de la productivité.
du réseau
-Négociation des objectifs
par agences
Direction Suivi et soutien de l'activité Amélioration des services et des

22 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


commerciale commerciale de l'agence. produits offerts :
-Etude de marché. -Ajustement continu des services et
Politique commerciale produits proposés à la demande des
clients.
-Innovation et rénovations des
produits et services.
-Recherche perpétuelle de bons
profils commerciaux.
-Renforcement de la force de vente
en période de saisonnalité.
-Formation continue du personnel.
-Veille concurrentielle et
- Plan de Benchmarking.
communication -Etude de marché pointue avant tout
nouvelle implantation d’agence ou
succursale.
-etc.…

La mission du département de contrôle de gestion s’inscrit parmi les rôles de la direction du


réseau, il a pour objectifs de suivre les réalisations et de prévenir la direction en cas d’alerte.

3 Facteurs clés et axes stratégiques

Les options stratégiques décidées en comité de direction se déclinent en objectifs et en


priorités dans le cadre formel du processus annuel de planification/budgétisation mais aussi
dans l'instauration d'une cohérence forte entre les axes de développement stratégiques
choisis et les leviers d'action permettant leur réalisation (les facteurs clés de succès FCS).

23 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


PLAN STARTEGIQUE

Facteurs clés de
Plan succès
opérationnel

Budget

Objectifs et
ressources

Indicateurs Indicateurs
Tableau de bord

Cette schématisation représente l'articulation entre les facteurs clés de succès et le plan
stratégique.

a. Facteurs clés de succès

Il s'agit de définir les paramètres que les responsables peuvent maîtriser et q’ils doivent
optimiser afin d'atteindre les objectifs qui leurs sont assignés .il s'agit en effet des points clés
qui conditionnent la bonne marche de l’entité.

responsable objectifs Facteurs clés de succès


Direction du réseau Augmentation de la part de -Qualité des produits et des
marché prestations des services
Maximiser la rentabilité -Effort commercial
Maximiser la productivité -Barème et fourchette des
prix des produits

24 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Direction commerciale -Amélioration de la qualité -Effort commercial pour
des services et produits faire connaître les services
offerts et produits
-Accroître la performance -Mise en place d'une
commerciale démarche qualité
-Maximiser la satisfaction -Négociation commerciale
de la clientèle la force de vente
-Satisfaction de la clientèle
Modalités commerciales

NB : les facteurs clés de succès cité ci-dessus on été relevé de la note stratégique de la
banque populaire d’autre FCS on été ajouté pour attiré l’intention sur de nouveaux
indicateurs (relatif a la qualité, et au risque client)

b. Axes d'action stratégique

Portefeuille clientèle :

L'ouverture des comptes est comptée parmi les activités principales de la banque, elle
présente l'outil essentiel de collecte des dépôts
C’est dans cette perspective que l'ensemble du réseau collabore pour accroître le niveau des
dépôts de la banque tout en veillant à sauvegarder une bonne structure en privilégiant les
ressources peu onéreuses.

type de clientèle Axes d'action stratégiques


Particulier Amélioration de la qualité de l'accueille
Diversification des services et des
produits (modernisation)
Diminution des délais d'attente dans les
agences
MRE Amélioration de la qualité de l'accueille
Renforcement des réseaux agence
Diminution des délais de traitement de
dossier
Entreprise et prof Accroître la part des l'entreprises et des
professionnels dans la part de marché

25 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Déploiement d'effort commercial
Adaptation et modernisation des services

Les cartes monétiques

Type de carte Les axes d'action stratégiques


Carte de retrait Diversification des produits monétique
selon les segments de client
Adaptation du produit aux différents
segments de clients
Interopérabilité des GAB
Carte de paiement Amener les clients à des grandes valeurs
a moindres coûts
Développement des nouveaux produits
monétique de paiements (carte carburant)

Les produits bancassurance

Produits bancassurances Axes d'action stratégiques


Tous les produits bancassurances Adapter les produits au besoin de la
(Injad chamil; injad salama;injad al clientèle étrangère et résidante
moumtaz ) Diminution des délais de
remboursement
Renouvellement automatique du
contrat chaque année

Pour accompagner toutes ces actions la préoccupation majeure de la banque est la recherche
permanente de la qualité :
 Dans la satisfaction des clients par amélioration des structures d'accueil et l'efficacité
commerciale

26 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


 Dans le management des ressources humaines (motivation satisfaction
épanouissement formation)
 Amélioration des prestations offertes (fiabilité; rapidité)

Apres avoir analysé l'activité et les missions de la direction du réseau et identifié les points
clés de gestion ; on va procéder à la sélection des indicateurs du tableau de bord décentralisé
qui existe et qui pourront en rendre compte de la performance de la banque dans son action
commerciale.

4 Indicateurs de performance

a. Définition
Un indicateur est une donnée quantitative qui permet de caractériser une situation évolutive
(par exemple l'état des milieux), une action ou les conséquences d'une action, de façon à les
évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Les indicateurs doivent être définis
en relation avec les objectifs du projet

Critère de qualité des indicateurs


 Pertinent : porter sur les bons enjeux ceux qui sont cohérents avec la stratégie de
l'entreprise
 Accessible : l'accès aux informations et leur traitement doivent pouvoir se faire a un
coût raisonnable
 Ponctuel : l'indicateur doit être disponibles a temps
 Finalisé : un objectif doit lui être attaché

b. Choix et identification des indicateurs

le choix de ces indicateurs se base sur les critères définis ci dessus (axes d'action
stratégiques, objectifs) et pour leur pertinence on s’est basé les facteurs clés
NB : Certains indicateurs mesurant la proximité de l'agence et sa politique de
communication ont été éliminés, à cause de la difficulté rencontrée lors de leurs calcules et
aussi vue l’inaccessibilité à l'information fiable et aux données chiffrées; D'autres

27 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


indicateurs relevés des faiblesses n’ont pas été traités non plus, pour les mêmes raisons déjà
précitées.

Portefeuille clientèle
 Performance du mois
Cet indicateur est déjà existant, il sera affiné de façon a mesuré la performance du mois en
détails, en tenant compte des : mutations ; état des comptes ; tendances.
- Les mutations seront calculées selon chaque type de clientèle (MRE, particuliers
locaux et entreprises) .Ainsi cet indicateur prendra en considération les comptes mutés
reçus et les comptes mutés émis (annexe 2).
- L’état des comptes est une information déjà existante mais qui ne figure pas dans le
système de tableau de bord ; Il est ressorti sur requête du système de datawerhouse. Il
détermine la nature des comptes (débiteurs, créditeurs ou nuls). (annexe 3).
- Les tendances représentent l'évolution des réalisations dans le moyen terme et aussi
donnent des prévisions sur l'année prochaine (annexe4)

 Part de marché par types de clientèle

Cet indicateur permet d’avoir une vision détaillée sur la part de marché que représentent les
clients de la banque en fonction du solde moyen par segment. (Annexe 5)
Cette part de marché sera calculée en valeur et exprimée sous forme de pourcentage. Elle
permet d’avoir une comparaison entre les réalisations de cette année et celles de l’année
précédente.

ACTION COMMERCIALE PTF CLIENTELE

Indicateur Désignation Responsable Source


Mutations le nombre des Chef d'agence Datawerhouse
comptes mutés et Direction régionale
émis par l'agence
dans le mois
Part de marché Part de marché D. commerciale Datawerhouse
occupée par chaque
type clientèle
Tendances Calcule de la D régionale Coefficient dégagé
tendance du Département de de l'historique des
développement contrôle de gestion réalisations
dans les 3 dernières précédentes
années
Etat des comptes La nature des Chef d'agence Déjà existant il sera
comptes (débiteurs; D. régionale ajouté au système
créditeurs ou nuls) de tableau de bord
28 RAPPORT DE STAGE 2009/2010
Les produits bancassurances

 La performance du mois

L’indicateur de performance existant permet de calculer les réalisations par rapport aux
objectifs prédéfinis :
- Ce nouvel indicateur nous permettra de calculer la performance d’après les clients
existants, c'est-à-dire les clients qui ont déjà un compte auprès de la banque. Il sera
appelé taux d’équipement (calculé en pourcentage) (annexe 6) et présenté dans un
graphique visualisant les objectifs par rapport aux réalisations (annexe 7).
- Les tendances seront calculées de la même manière que celle des ouvertures de
compte (annexe10).

 Part de marché par produit

Cet indicateur présentera les parts de marché de chaque produit :


- Avec un détail qui permettra à la direction commerciale de connaître sa principale
source de clientèle (annexe 8)
- La part de marché occupée par chaque produit sera représentée par un graphique sous
forme de cercle (annexe9)

 Indicateur de satisfaction de la clientèle

- Cet indicateur est intéressant pour apprécier le degré de satisfaction de la clientèle.


- La banque ne disposent pas de source pour calculer cette indicateur il sera calculé à
partir du barème de notation remis à la clientèle chaque mois pour apprécier chaque point
de vente en matière de services et prestation fournies.
- On pourra ainsi répondre au besoin de la direction commerciale en matière de
satisfaction de la clientèle
- Le barème de notation sera défini comme suite (annexe 16)

29 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Action commerciale bancassurance

Indicateur Désignation Responsable Source


Taux est égal au stock Les données de la
d'équipement en nombre de D. Commerciale base
contrat D. Générale datawerhouse
bancassurance à la Il sera calculé en
fin du mois M de %
l'année N divisé
par le stock de
comptes clients à
la fin du mois M
de l'année N
Indicateur de Indicateur de part D. Commerciale Les données de la
marché de marché par base
type clientèle datawerhouse
(particulier ; Il sera calculé en
MRE) %
Satisfaction Degré de D. Commerciale Mémorandum
clientèle satisfaction de la barème de
clientèle notation

Tendance Calcule de la D régionale Historique des 3


tendance du Département ans (a moyen
développement contrôle de terme)
dans les 3 gestion
dernières années.

Les cartes monétiques

 Indicateur de performance

Il sera retenu comme les autres indicateurs de l'action commerciale mais avec un détail des
- Annulations (annexe 14)
- Renouvellements (annexe14)
- Indicateur de fréquence agence (annexe15)

 Indicateurs de marché
Il nous permettra de calculer les parts de marché de chaque produit les résultats seront
représenté par un graphique (annexe 13);

30 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


 Indicateur d'interopérabilité des GAB
Cet indicateur indique
Le nombre d'opérations effectuées par les clients BPR sur GAB (annexe 11)
Nombre d'opérations effectuées par les clients confrères sur les guichets automatiques BPR
(annexe 12)

Action commerciale monétique

Indicateur Désignation responsable Source


Annulation Les annulations du Chef d'agence Fichier Porteur
mois D régionale

Renouvellement Les renouvellements Chef d'agence Fichier Porteur


de contrat de carte monétique de D régionale
l'année D commerciale
Taux de est égal au total retrait Chef d'agence Calculé en %
fréquence agence agence divisé par la d. régionale = retrait agence/
somme des retraits (retrait agence+ retrait
GAB GAB)
Part de marché Part en % de chaque D. Type de carte/ Nbr
par produit type de carte Commerciale totale des cartes
Interopérabilité -Nombre d'opérations D régionale Données collecté a
des GAB clients confrères sur partir des GAB et a
GAB partir du système
- Nombre d'opérations marocain de télé
clients BPR sur GAB compensation
confrères
Tendance Calcule de la tendance D. régionale Coefficient dégagé de
du développement Département de l'historique des
dans les 3 dernières contrôle de réalisations
années gestion précédentes

5 Présentation et interprétation des tableaux de bord

a. Présentation des tableaux de bord


La présentation du tableau de bord est importante pour favoriser une meilleure exploitation.
La simplicité et la clarté doivent être retenues comme principes de base. Afin de réussir ce
choix, on a choisie deux formes :

31 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


- Les Tableaux
Ils offrent l’avantage de faire apparaître la valeur exacte des données, mais présentent
l’inconvénient de ne pas bien mettre en évidence certaines évolutions,

- Les graphiques
Les graphiques peuvent être adoptés pour la présentation de :
- Séries s’étendant sur une longue période lorsque la tendance dégagée est plus
importante que la valeur absolue.
- Corrélations entre phénomènes dont l’évolution simultanée ne pourrait être clairement
appréciée sur un tableau.

b. Interprétation des Tableaux de Bord

Les indicateurs définis ci dessus n’ont de signification que s’ils sont comparés à une norme
de référence, qui peut être soit une valeur de l'année précédente soit un objectif comme c’est
le cas pour les tableaux de bord de la BPR.

Référence aux années précédentes N-1


Dans le cas de la BPR les indicateurs nouvellement crées ne peuvent pas être interprétés par
des objectifs prédéfinis, mais ils peuvent être comparés à des valeurs de l'année précédente.

Référence à des normes professionnelles


Pour être compétitive, la banque se trouve dans l’obligation de respecter des normes
professionnelles et techniques qu’il faudrait prendre en compte dans le tableau de bord. Mais
compte tenu du caractère limité d’informations dont nous disposons on a pas pu faire
apparaître ces données dans les tableaux qui sont proposés.
Exp. :
- Indicateur d'alerte pour les actions correctives.
- Indicateur de part de marché par rapport aux banques de la place.

32 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Conclusion

Les dirigeants d’une entreprise moderne, doivent nécessairement disposer d’un système de
tableaux de bord de gestion pour pouvoir piloter en toute vigilance l’organisation dont ils
assument la responsabilité.
Dans le présent rapport, nous avons tenté une conception de tableaux de bord de gestion
décentralisés pour la gestion des entités régionales de la banque populaire.
Il faut préciser que ces tableaux de bord ont été conçus dans le but de faciliter la
décentralisation des responsabilités, de guider les responsables régionaux dans leur prise de
décision. C’est ce qui renforce le choix des différents indicateurs précédemment définis.
Toutefois, il reste à signaler que quoique ces améliorations soient définies à partir des
besoins de l'entité ils peuvent avoir des limites et des inconvénients.

33 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Bibliographie

Contrôle de gestion et gestion budgétaire


Charler horgren; Alnor Bhimani; Sriktan Datar; 3e édition
Le contrôle de gestion dans la banque
M.A AMAZIRH ; Edition BANQUE
Le contrôle de gestion bancaire et financier
Michel Rouach ; Gerard Naulleau; Deuxieme édition
La pratique de l'activité bancaire
François Desmicht; DUNOD
Note d’orientation stratégique
Manuel de procédure
Rapport d’activité 2009

WEBOGRAPHIE

http://www.manager-go.com
http://12manage.com
http://www.gbp.ma/

34 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Annexes
Annexe 1 : organigramme de la BPR DE RABAT KENITRA

Banques Populaires
Banques Populaires
Régionales
Régionales
PRESIDENCE
PRESIDENCE
Fondations M.Mohamed
M. MohamedBENCHAABOUN
BENCHAABOUN
Fondations
Banques Populaires
Banques Populaires

Cabinet de la Présidence Inspection Générale


Filiales
Filiales
Asma LEBBAR Mohamed SAFY

Audit BCP Secrétariat Général


CPM
Younes OUJENHA
Mohamed BELGHAZI
Mohamed BELQZIZ

Pôle
Communication Conformité Groupe
Institutionnelle & Interne
Khalid EL HEBBAZI
Chargés de mission

Pôle Pôle
Gestion Globale Pilotage de la Performance
des Risques Comptabilité & Finances
Mohamed SRIBI Mustapha BEDDARI

Pôle
Pôle Ressources
Vie Institutionnelle

Aomar YIDAR Abdelmottalib EL MOHSSINE

BMDM B2P BEI


Banque des Marocains Banque des Particuliers Banque de l’Entreprise BCP-
BCP-Bank CPM-
CPM-Services
du Monde & Professionnels & de l’International
Hassan EL BASRI Laïdi EL WARDI Rachid AGOUMI Driss BENNANI SMIRES Mohamed Karim MOUNIR
BCP/STR/20080205/1
Mustapha KHYAR
6

35 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 2 : indicateur de performance avec un détail des comptes mutés

Exemple appliqué sur les réalisations du mois 6/2007

Comptes mutés
Mutations émises Mutations Reçues Cumul mutations Cumul mutations
dans le mois dans le mois émises année N reçues année N
729 775 4878 5082
590 623 4039 4190
99 107 580 611

40 45 259 281

L'indicateur de performances reflétant les réalisations du mois 6/2007

Performance
Performances du mois Déperditions(Fermeture) de l'année
Tx Cumul Moy. Cumul Moy. Tx
PORTE Effort Réalis Ouvertu glissa Réal. Fermetu glissa réalisa
FEUIL mensuel at. res nte Mois res nte t.
LE (hors Obj. sur obj (hors Object sur
CLIEN cptes du du de 12 cptes Année 12 if obj.
TELE mutés) mois mois l'année mois mutés) N mois annuel Année
Total 95.77 3920. 567.0 52.01
Clients 4152 3647 % 24964 74 659 3934 0 40430 %
Part. 105.43 3072. 439.6 54.99
local 3379 2711 00% 19848 46 521 3049 1 30550 00%
Part. 68.700 645.9 44.97
MRE 549 722 0% 3723 0 53 310 46.49 7591 00%
Eses et 64.960 202.3 35.74
Prof 224 214 0% 1393 8 85 575 80.90 2289 00%

36 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Annexe 3 : état des comptes actifs reflétant la nature des comptes (débiteur 'créditeur ou
solde nul)
Exemple du mois 6/2007

GESTION DES COMPTES ACTIFS


Nombr
e total
des
compte
Comptes créditeurs Comptes débiteurs Comptes à solde nul s
Nom
bre Variation Solde Ecart / Nombr Variation Solde Ecart / Nombr Variation
fin nb moyen Solde e fin nb moyen Solde e fin nb actifs
du du du
ETAT mois depuis 1 du mois moyen 12 mois depuis du mois en moyen 12 mois depuis 1
B M er janv en mdh mois M 1er janv mdh mois M er janv
Total
Client 2386 8344023.2 8344023.2
èle 88 232142 4 4 34903 35740 821532.80 821532.80 4181 18731 277772
Part. 1803 4358629.9 4358629.9
local 64 174572 8 8 26722 27336 32241.30 32241.30 3060 1447 210146
Part. 4498 2625638.0 2625638.0
MRE 7 44455 9 9 3477 3553 4735.02 4735.02 511 339 48975
Eses
et 1333 1359755.1 1359755.1
Prof 7 13115 7 7 4704 4851 784556.48 784556.48 610 357 18651

Etat des comptes sans mouvements exemple du mois 6/2007

GESTION DES COMPTES SANS MOUVEMENTS


Nomb
re
total
des
Comptes à comp
Comptes créditeurs Comptes débiteurs solde nul tes
Nom Nom Nom
bre Variati Solde Ecart / bre Variati Solde Ecart / bre Variati inacti
fin on nb moyen Solde fin on nb moyen Solde fin on nb fs
du du
du depuis mois moyen du depuis mois moyen du depuis
ETAT mois 1 er en 12 mois 1 er en 12 mois 1 er
C M janv mdh mois M janv mdh mois M janv
Total
Client 2328 27328 27328 3415 23650. 23650. 1691
èle 5 23271 2.46 2.46 3 34026 51 51 7 0 74355
Part. 76270. 76270. 1409 6340.1 6340.1 1062
local 9422 9379 00 00 8 13999 4 4 6 10380 34146
Part. 1059 17730 17730 2483.5 2483.5
MRE 0 10633 5.81 5.81 4975 4929 9 9 3462 3400 19027
Eses
et 19706. 19706. 1508 14826. 14826.
Prof 3273 3259 65 65 0 15098 78 78 2829 2808 21182

37 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


Annexe 4 : évolution des réalisations (ouvertures de compte) du mois 6 dans les 3 dernières

Historique et tendance des


réalisations
Part. local Part. MRE
Eses et Prof
Linéaire (Part. MRE) Linéaire (Eses et Prof)

4000
réalisations

3000
2000
1000
0
2005 2006 2007
années

Annexe 5 : solde moyen par marché exemple du mois 6/2007

le solde moyen par marché

Réalisation au Réalisation à Réalisation fin

portefeuille clientèle 31/12/N-1. fin mois mois M de N-1

Part. local 0.00 1746.07 1559.76

Part. MRE 0.00 4743.71 4249.62

Eses et Prof 0.00 4876.37 3379.49

38 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 6 indicateurs de performances des ventes de produits bancassurance exemple du
mois 6/2007
VENTES DE
PRODUITS
D'ASSURAN
CE PERFORMANCES DU PERFORMANCES DE LA Taux
(NOMBRE MOIS PERIODE d'équipement
DE Tx Moy
CONTRATS Effort réalis Taux glissa
) mensuel at. Réal. nte
hors Objecti sur Réalisati Object Object Au A fin mois
renouvell f du obj. ons if if 12 31/12/ M Année
ement mois mois Période Année Année mois N-1 N
INJAD 78.65 54.55 48.57
ACHAMIL 221 281 % 1151 2110 % 187 % 46.19%
INJAD 0.00
SALAMA 0 0 % 7 0 0.00% 77 0.06% 0.04%
AL INJAD 99.34 97.04
CHAABI 299 301 % 2660 2741 % 421 2.72% 2.72%
AL INJAD
AL 60.00 60.09
MOUMTAZ 15 25 % 134 223 % 69 0.09% 0.13%
NB : Indicateur de performance tenant compte du taux d'équipement

ANNEXE 7 : visualisation des réalisations par rapport aux objectifs pour les produits
bancassurances

objectif réalisation

70 65
60 50
50
40
30 26 24 25
17 17 20
20
10
0
ADAMAN INJAD INJAD AL INJAD AL
CHAABI ACHAMIL SALAMA MOUMTAZ

39 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 8 indicateurs de part de marché des produits bancassurances

réalisation du mois par type de part de


obj clientèle marché
client
client de la d'autre nvx
les produits bancassurances banque banque client
épargne retraite (adaman chaabi) 50 30 15 20 49,62%
assurance vie (adaman chamil) 26 15 8 1 18,32%
assurance diverse (injad
salama,moumtaz) 37 15 10 17 32,06%
11
total 3 60 33 38 100,00%

Tableaux des parts de marché par type de produits permettant de montrer les sources de
clientèle

Annexe 9 parts de marché par de chaque produit

epargne retraite(adaman chaabi) assurance vie (adaman chamil)


assurance divérse(injad salama,moumtaz)

assurance
divérse(injad
salama,moumtaz)
32%
epargne
retraite(adaman
chaabi)
50%

assurance vie
(adaman chamil)
18%

Graphique visualisant les parts de marché de chaque produit basé sur le tableau (annexe 8)

40 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 10 : tendance et évolution des réalisations a moyen terme des produits
bancassurances

évolution et tendance des réalisations

600
réalisations

400
200
0
-200 1 2 3 4
années
INJAD ACHAMIL INJAD SALAMA
AL INJAD CHAABI AL INJAD AL MOUMTAZ
Linéaire (INJAD ACHAMIL) Linéaire (AL INJAD CHAABI)
Linéaire (AL INJAD AL MOUMTAZ) Linéaire (INJAD SALAMA)

41 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 11 nombres des retraits des GAB

G.A.B. CPM
Nb de retrait du ou des GAB Taux de fréquence Agence
Total Retraits
Agence
Volume / Retrait (GAB & Moy. glissante 12 mois
mensuel Montant Norme Agence) (+/-)
1011065 690605373 0 5% 12.75%

ANNEXE 12 : interopérabilité des GAB

Interopérabilité des GAB

Opérations clients confrères sur GAB Opérations clients BPR sur GAB
BPR confrères

Nombre Montant Nombre Montant

27408 15202000 8739 5957000

ANNEXE 13

WAFRA
part de marché par produits du mois de X
6%
Carte c"POP
1%
JUNIOR
2%
Carte C"POP
JEUNE ADULTE

33% CARTE VISA


57% CLASSIC
NATIONALE
TARWA

0%
1%
0%
SAFWA

ASSIYAHIA

42 RAPPORT DE STAGE 2009/2010


ANNEXE 14

Performances du mois Performances de l'année


Effort Renou Ann Tx Cumul Cumul Tx
mensu vellem ulati réalisa créatio renouv Cum réalis Cu
el ent ons tion n el. ul at. mul
sur
hors sur annu bj. des
renou du du obj. du Année Année latio Anné vent
vel. mois mois mois N N ns e es
VENTE Obj. hors Obj.
MONETI du renou Anné anné
QUES mois vel. eN eN
93.50 2225 49.05
WAFRA 2341 5309 2032 441 % 13556 27634 1 2641 % 0
Carte
c"POP 38.46 10.29
JUNIOR 5 4 13 0 % 25 24 175 7 % 0
Carte
C"POP
JEUNE 62.90
ADULTE 55 90 40 9 115% 436 891 496 124 % 0
CARTE
VISA
CLASSIC
NATIONA 72.26 445
LE 18 22 15 9 60% 178 228 155 66 % 00
107.75 1647 53.55
TARWA 1889 2563 1484 290 % 11106 23895 0 2287 % 0
55.14 30.31
SAFWA 84 184 107 25 % 468 2642 1016 160 % 0
ASSIYAHI 63.32 36.88
A 186 0 289 3 % 899 0 2381 21 % 0
CARTE 119.64 63.95
RIZK 799 0 616 62 % 4497 0 6574 293 % 0
98,74 4951 51,63 445
total 5377 8172 4596 839 % 31165 55314 8 5599 % 00

43 RAPPORT DE STAGE 2009/2010