Vous êtes sur la page 1sur 97

ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE DE KAYA

MANAGEMENT
ANNEE ACADEMIQUE 2012 2013

1
CHAPITRE I : HISTORIQUE DU MANAGEMENT

CHAPITRE II : DEFINITIONS, FONCTIONS ET


STYLES DE MANAGEMENT

CHAPITRE III : PROCESSUS DECISIONNEL


3
CHAPITRE IV : LE LEADERSHIP

CHAPITRE V: MOBILISER ET MOTIVER SON


EQUIPE

CHAPITRE VI : LA COMMUNICATION INTERNE

CHAPITRE VII : GESTION DE CONFLITS AU SEIN


D'UN GROUPE

2
Objectifs
• Connaître les principes fondamentaux du management

• Savoir déterminer son style managérial

• Acquérir des compétences en leadership

• Etre capable de motiver son équipe

• Développer la communication interne au sein d’une entreprise

• Etre capable d’animer une réunion

• Etre apte à gérer des conflits au sein d’une équipe


7

3
I- I HISTORIQUE DU
MANAGEMENT
L'ère pré-moderne 9
L'école classique du management 10
L'Ecole des Relations Humaines 14
L'Ecole quantitative du management 15
Le management aujourd'hui 1
5
Les méthodes et les théories contemporaines du management sont
nombreuses. Leur bonne compréhension nécessite que soit retracée
l'histoire du management. Ceci contribuera à éclairer les concepts utilisés
de nos jours et démontrera que leur évolution reflète à la fois l'évolution
des besoins de l'entreprise et, de façon plus vaste, celle des sociétés
modernes.

A. L'ère pré-moderne
Pour le commun des mortels, le management renvoie à des concepts
modernes issus de pensées contemporaines et traduisant des modes
d’organisation de sociétés industrialisées. En réalité, depuis des
millénaires, l’histoire des sociétés humaines a été jalonnée de pratiques
managériales. Ainsi, des paléontologues ont trouvé des traces de taillage
de silex à la chaîne du temps de l’Homme de Cro-Magnon. De
gigantesques réalisations telles que les pyramides d’Egypte et la Grande
Muraille de Chine sont les résultats de projets gigantesques impliquant
pendant des décennies des milliers de personnes et témoignant de
prouesses phénoménales en matière d’organisation et de coordination.
Plus près de nous, au XVIe Siècle, l’artiste de la Renaissance, Michel-
Ange, pour réaliser la fresque de la voûte de la Chapelle Sixtine, pour
tailler le marbre de la chapelle funéraire des Médicis à Florence, pour la
construire la bibliothèque laurentienne, a recruté, formé et fait travailler
en harmonie des dizaines voire des centaines d’ouvriers.

1. Adam SMITH : pionnier du management ?


Economiste classique, le britannique Adam SMITH (1723 – 1790), rendu
célèbre par son ouvrage magistral « Recherche sur la nature et la cause
de la richesse des nations », a présenté un brillant exposé sur les
bénéfices économiques de la division du travail, reconnu comme la
première réflexion en la matière. Adam SMITH, prenant le cas d’une usine
de fabrication d’épingles, a démontré que dix ouvriers spécialisés chacun
dans une tâche précise, sont capables de produire 48000 épingles par
jour, alors que si ces ouvriers travaillent séparément, chacun exécutant
toutes les tâches de fabrication des épingles, ils ne pourront guère en
fabriquer plus de 200 par jour (ou même 100). De son expérience, Adam

4
SMITH a déduit que la division du travail développe le savoir-faire et la
dextérité de chaque ouvrier et évite les pertes de temps dues aux
changements de poste. En outre, elle stimule l’apparition d’inventions et
de machines permettant la réduction de la main-d’œuvre. Le travail à la
chaine dans les usines de montage tout comme, de nos jours, la
spécialisation dans le tertiaire, dans la médecine et l’enseignement,
notamment, sont des applications de la division du travail prônée, jadis,
par Adam SMITH et des reconnaissances du mérite de la division du
travail.

2. La Révolution industrielle et le management


Apparue en Grande Bretagne à la fin du XVIIIe Siècle, avant de se diffuser
dans toute l'Europe et en Amérique du Nord, la Révolution industrielle
s'est caractérisée par l'avènement simultanée de l'énergie mécanique
rendant la production industrielle viable, de la production de masse, de
moyens de transport plus performants et moins coûteux en raison du
développement fulgurant du chemin de fer et surtout par le
développement de grosses compagnies telles que la Standard Oil de John
Rockefeller, les grandes usines de sidérurgie de Andrew Carnegie et tant
d'autres. Se fait alors cruellement sentir le besoin d'une théorie formelle
permettant de guider les dirigeants d'entreprise dans la gestion de leurs
affaires. La réponse à ce besoin ne viendra cependant qu'au début du XXe
Siècle.

B. L'école classique du management


Dans le souci d'améliorer l'efficacité des entreprises, un groupe d'auteurs
et de professionnels du début du XXe Siècle a formulé des principes
rationnels qui ont constitué la base théorique d'une nouvelle discipline
baptisée management. Ce courant de pensée, désigné par le vocable
Ecole classique du management, se subdivise en deux sous-catégories : le
management scientifique et la théorie administrative générale. Les
théoriciens du management scientifique dont les principaux sont Taylor,
Gilbreth et Gantt, ont abordé le management sous l'angle de
l'augmentation de la productivité ouvrière tandis que les tenants d la
théorie administrative que sont Fayol et Weber, se sont intéressés à
l'organisation globale de l'entreprise et aux moyens d'accroître son
efficacité.

1. Frederick Taylor et la naissance de la théorie du


management moderne
Frederick Taylor (1856–1915), ingénieur mécanicien, s’est indigné de
l’inefficacité des ouvriers. Ceux-ci sont peu performants parce qu’ils
utilisent plusieurs techniques radicalement différentes pour réaliser le
même travail et de ce fait, selon Taylor, la productivité n’atteint que le
tiers de son maximum potentiel. Frederick Taylor a consacré plus de vingt
années de recherche intensive afin de déterminer la manière optimale, le
« one best way » de réaliser chaque tâche. Ayant effectué la plus grande

5
partie de ses recherches dans les usines sidérurgiques Midvale et
Bethlehem en Pennsylvanie, Taylor a publié en 1911 les «Principes
d’organisation scientifique des usines », considéré comme la première
formulation cohérente d’une théorie de management moderne. Les propos
de cet ouvrage qui ont été immédiatement adoptés par les dirigeants
d’entreprise du monde entier, constituent une véritable théorie du
management scientifique c'està- dire l’utilisation d’une méthodologie
scientifique pour établir la « manière optimale » de réaliser une tâche.
Taylor a eu pour ambition de révolutionner les mentalités – celle des
ouvriers comme celle des patrons – en établissant des règles claires
permettant d’améliorer la rentabilité. Il a ainsi conçu quatre principes,
considérés comme les bases du management.

Les quatre principes de base du management de Taylor :

a) – Substituer à l’empirisme traditionnel la connaissance scientifique


des divers aspects du travail de chaque individu

b) – Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement


les ouvriers (auparavant on laissait les ouvriers choisir leur métier et
se former seuls du mieux qu’ils pouvaient)

c) – Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à


s’assurer que l’ensemble du travail soit effectué conformément aux
principes scientifiques établis

d) – Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près


égale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera de
toutes les tâches pour lesquelles elle s’avère plus compétente que
les ouvriers ; auparavant, la quasi totalité du travail revenait aux
ouvriers et la majorité des responsabilités incombait à la direction)
Les théories de Taylor furent diffusées aux Etats Unis, en France, en
Allemagne, en Russie, au Japon, en Grande Bretagne. Cependant,
c’est surtout dans l’industrie américaine qu’elles ont trouvé leurs
applications les plus frappantes.

2. Les disciples de Taylor


Les plus célèbres disciples de Taylor furent Frank et Lillian Gilbreth et
Henry Gantt. A la suite de Taylor, le couple Gilbreth (Frank est
entrepreneur en bâtiment et son épouse, Lillian psychologue) a travaillé
sur l’organisation du travail permettant de réduire les gestes inutiles et a
expérimenté la conception et l’utilisation d’outils adaptés dans le but de
maximiser les performances des ouvriers. Henry Gantt, jeune ingénieur
que Taylor a connu dans les usines Midvale et Bethlehem, s’est aussi
préoccupé, par la recherche scientifique, d’accroître les performances des

6
ouvriers. Après avoir développé certaines idées de Taylor, imagine un
système de motivation sous forme de primes accordées aussi bien aux
ouvriers, à leurs équipes (bonification) qu’à leurs contremaîtres lorsque le
travail est fait dans les délais. Du travail de l’ouvrier, Gantt a ainsi étendu
l’application du management scientifique du travail de l’ouvrier à celui de
son patron immédiat. Cependant, la popularité d’Henry Gantt est venue de
son invention d’un graphique à barres servant d’outil de planification et de
contrôle du travail, appelé précisément « Diagramme de Gantt ».

3. Une première approche européenne du management


Les premières approches européennes du management sont issues des
travaux d’Henri Fayol et de Max Weber. Ils ont apporté une contribution
remarquable au développement de la théorie administrative générale. Si,
en tant que scientifique, Frederick Taylor a conçu une approche
scientifique du management, Henri Fayol, quant à lui, directeur général
d’une grande entreprise charbonnière, a défini le management comme un
ensemble universel de fonctions : prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler. Pour Fayol, le management est une activité
commune à l’ensemble des entreprises humaines, depuis l’administration
d’un Etat jusqu’à la tenue d’une maison. Le management, selon Fayol, se
distingue donc des autres fonctions courantes des entreprises telles que la
comptabilité, la gestion financière, la production ou la distribution.
Les travaux de Fayol l’ont amené à définir quatorze principes du
management, considérés comme des vérités fondamentales ou
universelles pouvant être enseignées dans les écoles et les universités.

Les quatorze principes du management de Fayol

Principe 1 : Division du travail


La division du travail, c'est-à-dire la spécialisation, accroît l’efficacité des
ouvriers et améliore leur rendement. Il s’agit là du même principe que
celui édicté par Adam Smith.

Principe 2 : Autorité
Les managers incarnent une autorité et cela leur donne le droit de donner
des ordres. Ils sont tenus, bien entendu, d’assumer les responsabilités qui
en découlent.

Principe 3 : Discipline
Les employés sont tenus d’observer et de respecter les règles qui
régissent le fonctionnement de l’entreprise. Une bonne discipline s’obtient
par la combinaison d’une direction efficace, d’une absence d’ambigüité
entre dirigeants et ouvriers quant aux règles de l’entreprise et un usage
judicieux des pénalités liées à leur transgression.

7
Principe 4 : Unité de commandement
Chaque employé ne doit recevoir ses ordres que d’un seul chef

Principe 5 : Unité de direction


Il ne doit y avoir qu’un seul chef, qu’un seul programme pour un ensemble
d’opérations visant un seul but.

Principe 6 : Subordination des intérêts individuels à


l’intérêt général
Les intérêts d’un employé ou d’un groupe d’employés donné ne doit
jamais prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise.

Principe 7 : Rémunération
Les employés doivent recevoir un juste salaire en contrepartie de leurs
services.

Principe 8 : Centralisation
La centralisation au sens de degré d’implication des subordonnés dans le
processus décisionnel est une réalité de l’entreprise. Pour chaque
situation, il convient de trouver le niveau de centralisation optimal entre «
centralisation sur la direction »et « centralisation vers les employés »

Principe 9 : Hiérarchie
La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité supérieure aux
agents inférieurs porte le nom de hiérarchie et représente une voie de
communication privilégiée. Dans le cas où elle entraînerait un retard trop
important, on pourra envisager de la court-circuiter, sous réserve
d’obtenir l’accord des parties et d’informer régulièrement les supérieurs.

Principe 10 : Ordre
Chaque chose et chaque personne doivent toujours se trouver à la bonne
place au bon moment.

Principe 11 : Equité
Les managers doivent se montrer bons et justes envers leurs
subordonnés.

Principe 12 : Stabilité du personnel


Une rotation élevée du personnel est cause d’inefficacité. Les dirigeants
doivent assurer une gestion méthodique de la main-d’oeuvre et disposer
d’un nombre suffisant de remplaçants pour palier d’éventuels départs.

Principe 13 : initiative
Les employés incités à suggérer et à mettre en oeuvre de nouvelles idées
ont tendance à s’investir davantage.

8
Principe 14 : Union du personnel
La promotion du travail d’équipe favorise l’unité du personnel et
l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.

4. Le modèle bureaucratique de Max Weber


Max Weber (1864-1920), sociologue allemand du XXe Siècle, est une des
figures européenne marquante de la réflexion sur les organisations. Il a
développé une théorie sur les structures dirigeantes et tracé une
description de l'activité des organisations fondée sur les relations
d'autorité. Le modèle théorique d'organisation qu'il a bâti est appelé «
bureaucratie. Il est axé sur la division du travail, une hiérarchie clairement
définie, des normes et des règles précises ainsi qu'un mode de relations
impersonnel.

Le modèle bureaucratique de Max Weber

1 – Division du travail
Le travail est décomposé en un ensemble de tâches élémentaires,
répétitives et précisément définies.

2 - Hiérarchisation du pouvoir
Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement et chaque
subordonné se trouve subordonné à l’autorité d’un supérieur.

3 – Sélection formelle
Tous les membres de la structure organisationnelle sont sélectionnés en
fonction des compétences techniques révélées par leur formation, leur
cursus scolaire, ou les résultats d’une évaluation formelle.

4 - Règles et normes formelles


Afin de règlementer uniformément l’activité des employés, les managers
doivent s’appuyer autant que possible sur des règles formelles.

5 – Impersonnalité
Règlements et contrôles sont appliqués uniformément, de manière à
éviter toute implication personnelle et toute tentation de satisfaire des
préférences personnelles des employés.

6 – Evolution professionnelle
Les managers sont des agents professionnels, plutôt que des propriétaires
des unités qu’ils dirigent. Ils reçoivent un salaire fixe et évoluent au sein
de l’organisation.

13

9
C. L'Ecole des Relations Humaines
La collaboration que les managers entretiennent avec d’autres personnes
appartenant à d’autres corps de métier et exerçant d’autres disciplines,
leur permet de réussir dans ce qu’ils entreprennent. En se fondant sur ce
constat, plusieurs auteurs et chercheurs ont choisi d’étudier le
management sous l’angle des relations humaines. L’essentiel des
pratiques actuelles en matière de gestion des ressources humaines, de
même que la plupart des idées contemporaines sur le leadership,
l’autorité, le pouvoir et la motivation, résultent des travaux menés par les
théoriciens du management vu sous l’angle des relations humaines. Les
plus célèbres de ces chercheurs sont Robert Owen, Hugo Munsterberg,
Mary Parker Follett, Chester Barnard, Elton Mayo. Ils seront appuyés par
de non moins célèbres auteurs tels que Dale Carnegie, Abraham Maslow
et Douglas McGregor dont les réflexions se fondèrent cependant
davantage sur des convictions philosophiques personnelles que sur des
démonstrations scientifiques effectives.

1. Les lignes de forces de l'Ecole des Relations Humaines


a) – L’argent consacré à l’amélioration des conditions de travail,
représente l’un des meilleurs investissements qu’un chef d’entreprise
puisse réaliser ; le bien-être des employés peut se révéler extrêmement
profitable en termes de management tout en permettant de soulager la
misère humaine (Selon Robert Owen).

b) – Il est nécessaire d’adopter des tests psychologiques pour améliorer le


recrutement des employés, de donner une bonne place à l’apprentissage
dans le développement des méthodes de formation, d’étudier le
comportement humain afin de déterminer les techniques de motivation les
plus efficaces, d’ajuster les compétences individuelles aux exigences des
différents emplois (Selon Hugo Munsterberg, père de la psychologie
industrielle).

c) – L’organisation des entreprises peut être étudiée du point de vue des


comportements individuels et collectifs ; l’intérêt de l’individu ne doit pas
s’effacer devant celui du groupe. La gestion des entreprises doit se fonder
sur l’éthique collective et non sur l’individualisme car le potentiel de
chacun ne peut s’exprimer qu’à travers le groupe. Le manager a pour
tâche d’harmoniser et de coordonner l’effort collectif. Les managers et les
employés sont des partenaires ; de ce fait, les managers doivent diriger
leurs employés en s’appuyant davantage sur leur expertise et leurs
connaissances que sur l’autorité formelle liée à leur position (Théorie de
Mary Parker Follett, spécialiste de philosophie sociale).

d– L’entreprise est composée d’êtres humains ; son fonctionnement


résulte d’interactions sociales. La réussite d’une entreprise dépend donc
de son aptitude à entretenir de bonnes relations avec des personnes et
des institutions qu’elle est amenée à côtoyer régulièrement (clients,

10
fournisseurs, investisseurs, divers partenaires). Le manager doit, de ce
fait, examiner son environnement, rechercher et maintenir avec celui-ci
un équilibre global (Chester Barnard, directeur général de société).

e) - Il existe un lien étroit entre sentiments et comportements ; les


comportements individuels sont fortement influencés par le poids du
groupe. L’impact des normes collectives sur le rendement des ouvriers est
déterminant. En matière de rendement, l’argent pèse bien moins que les
normes, les sentiments et la sécurité du groupe (C’est l’ « effet Hawthorne
» d’Elton Mayo, professeur à Harvard, qui a mené l’essentiel de ses
travaux de recherche dans l’usine Hawthorne).
14
2. Les renforcements des théories de l'Ecole des Relations
Humaines
Dale Carnegie avec son ouvrage « How to Win Friends and Influence
People”, Abraham Maslow avec sa Pyramide des besoins, Douglas
McGregor qui a émis la théorie du Manager X et du Manager Y, constituent
un groupe de penseurs dont les recherches ont apporté des renforcements
aux théories de l'Ecole des Relations Humaines. Leurs travaux défendent
cette idée fondamentale selon laquelle un ouvrier satisfait ne peut être
qu'un ouvrier productif.

D. L'Ecole quantitative du management


Appelée aussi Recherche opérationnelle, l'approche quantitative du
management ou Science du management, s'est développée à partir de
méthodes mathématiques et statistiques mises au point lors de la
Seconde Guerre Mondiale. A partir du champ des activités militaires, cette
approche scientifique a trouvé de nombreuses applications dans l'industrie
et le monde des affaires, avec comme tenants, entre autres, de hautes
personnalités comme Charles Thornton qui fonda un énorme conglomérat,
Litton Industries, et Robert McNamara qui fut président des industries
Ford, ministre de la Défense dans le gouvernement américain et enfin
gouverneur de la Banque Mondiale.

E. Le management aujourd'hui
De nos jours, la pensée managériale est dominée par trois théories
unificatrices : l’approche par les processus, l’analyse systémique et la
théorie de la contingence.

L’approche par les processus : défendue par Harold Koontz, à partir de


décembre 1961, reprend les cinq fonctions définies par Fayol en les
représentant par un seul diagramme circulaire.

L’approche systémique : initiée au milieu des années 1960, veut que


l’entreprise soit considérée comme un système ouvert, c'est-à-dire en
interaction avec son environnement. Un système est un ensemble

11
d’éléments interdépendants agencés de manière à former un tout
cohérent.

Théorie de la contingence : Selon les tenants de la le management ne


saurait être un ensemble de principes universels applicables de façon
identique à toutes les entreprises. Les entreprises étant différentes par la
taille, par les objectifs, par les activités …, elles ne peuvent être toutes
managées de la même manière. Le management, selon cette théorie,
dépend de quatre variables contingentes fondamentales :
- La taille de l’entreprise
- La qualification des technologies
- L’incertitude de l’environnement
- Les particularités individuelles

La théorie de la contingence est, de nos jours, reconnue et


appliquée par la plupart des praticiens du management

Après avoir parcouru ce vaste panorama de l’histoire du management, il


convient à présent de définir ce que l’on désigne par le terme
Management
15

12
I

I - II
DEFINITIONS, FONCTIONS
ET STYLES DE MANAGEMENT
Définition et processus du management 17
Contenu des principales fonctions du management 18
Différence entre management et gestion 22
Management stratégique et management opérationnel 23
Les styles de management 23
Les rôles du cadre 2
4
A. Définition et processus du management
Définitions du management
Selon Bernard Galambaud, « Manager, c’est transformer le travail des
autres en performance durable ». Le management est donc le processus
par lequel les résultats sont obtenus de façon efficace et performante via
et avec autrui.

a)– Le management est un processus, c'est-à-dire l’ensemble des activités


fondamentales qu’accomplit le manager et qui sont :
- la Planification
- l’Organisation
- la Direction
- le Contrôle

b) – Le management se caractérise par une haute performance La


performance illustre la relation entre ressources et rendement et exprime
la capacité de faire les choses bien sans utiliser plus de ressources qu’il
n’en faut. Etre performant, c’est rentabiliser les ressources. Ainsi, une
production accrue obtenue avec les mêmes ressources traduit un gain de
performance ; il en est de même lorsqu’un même rendement est obtenu
avec la consommation de moins de ressources.
Une des tâches principales du manager consiste donc en permanence à
combiner les ressources rares (temps, argent, espace, personnel) dans
des utilisations rentable. Le management consiste donc à minimiser le
coût en ressources des résultats obtenus.

c) – En plus de la performance, le management se caractérise par


l’efficacité

L’efficacité d’une action consiste à atteindre les objectifs que l’on s’est
fixés en entreprenant cette action.

13
La Performance se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement, à la
maîtrise de la relation entre les ressources et le rendement, le tout en
cherchant à minimiser le coût du processus L’Efficacité, par contre, traduit
le fait d’effectuer les tâches qui s’imposent et d’atteindre des objectifs
Les concepts d’efficacité et de performance sont, certes, distincts, mais
cependant étroitement interdépendants. Il est souvent aisé d’être efficace
en étant tout à fait non performant. Ainsi en est-il d’une entreprise qui
met au point un nouveau produit de très bonne qualité mais à un coût qui
dépasse largement celui qui était prévu.

UN BON MANAGEMENT EST CELUI QUI PERMET DE PARVENIR A


SES FINS (EFFICACITE) ET CE, EN ETANT RENTABLE
(PERFORMANCE)
Certains auteurs retiennent du management la définition suivante : « Le
management est l’art et/ ou la science d’application des principes et des
techniques reconnus comme facteurs d’efficacité maximum à
l’organisation et à la conduite d’institutions et de communautés humaines
au travail…bref, l’art pour le responsable d’organiser au mieux ses moyens
et ses ressources pour réaliser des objectifs bien déterminés ».

Le processus de management
Suite aux travaux de l'industriel Henri Fayol qui, au début du XXe siècle, a
défini les cinq principales activités du manager, à savoir, prévoir,
organiser, commander, coordonner, contrôler, deux professeurs de
l'université de Los Angeles ont, au milieu des années 1950 préféré une
formulation différentes en retenant comme principales activités prévoir,
organiser, embaucher, diriger et contrôler. Cependant, la plupart des
ouvrages sur le management ont retenu du processus de management les
quatre phases que sont planifier, organiser, diriger et contrôler.

B. Contenu des principales fonctions du management

La fonction « Prévoir »
Prévoir (Selon André Desplanques)
« IDENTIFIER LES FAITS PORTEURS D’AVENIR »
(Faits qui peuvent être importants pour les décisions et actions
futures)
N.B. : Prévision et Planification sont complémentaires, mais la
prévision est du domaine de la réflexion (anticipation), alors que la
planification est du domaine de l’action (organisation du futur dans le
temps).
PREVOIR SUPPOSE DE :
� Faire un diagnostic interne et externe
� Envisager l’évolution spontanée d’une situation
� Disposer d’un système d’information
� Imaginer l’avenir
� Innover, faire preuve de créativité

14
� S’adapter aux changements, aux situations nouvelles
� Bâtir des scénarios
� S’assurer de l’existence de moyens pour agir :
� Ressources financières
� Ressources humaines
� Moyens matériels
� Faire de la gestion prévisionnelle
� Au sein d’une unité, l’aboutissement de la prévision réside dans
l’élaboration d’un plan de développement et de plan d’action
� Au sein d’une entreprise, par l’élaboration du « Projet d’Entreprise »
et/ou du plan stratégique.

Prévoir, c’est :
� Diagnostiquer la situation interne et externe de l’entreprise
� Prévoir et planifier les différentes activités
� Anticiper l’utilisation des ressources et les rendre disponibles au bon
moment
� Suivre l’évolution de l’environnement, anticiper les changements et s’y
adapter
� Anticiper les réactions des clients et des partenaires
� Innover et communiquer

La fonction « Organiser »
ORGANISER (Selon André Desplanques)

METTRE EN PLACE DES STRUCTURES, DES PROCEDURES, DES


METHODES, QUI PERMETTENT QUE LES OBJECTIFS GENERAUX
SOIENT ATTEINTS

Organisation au niveau des tâches, des activités, des fonctions, et au


niveau des postes de travail :
Les analyser (tels qu’ils existent)
Les définir (tels que l’on voudrait qu’ils soient)
Les répartir (entre Services, entre personnes)

Organisation au niveau des hommes :


Analyser et définir les structures (qui commande à qui ?)
Analyser et définir les pouvoirs de décision (qui peut décider quoi ?)
Analyser et définir les délégations (qui peut remplacer qui, et sur quoi ?)
Analyser et définir les liaisons et les circuits d’information (qui a à
communiquer et à travailler avec qui ?)
Organisation au niveau des procédures et des méthodes de travail :
Les analyser
Les définir

Organisation au niveau des moyens de travail :


Les procurer aux utilisateurs

15
Les répartir aux utilisateurs

Organiser, c’est :
• Recherche permanente d’une meilleure organisation des tâches et des
activités
• Définir clairement et objectivement les fonctions, les postes et les
responsabilités
• Mettre en place un organigramme pertinent et fonctionnel
• Organiser la communication interne et assurer une émulation dynamique
entre les personnes et les services
• Elaboration (modification) des manuels de procédures administratives et
financières, de suivi-évaluation
• Définir des statuts et un règlement intérieur clairs et précis et les
diffuser
• Organiser des réunions d’information et d’échanges périodiques au sein
de l’entreprise
• Organiser des rencontres périodiques avec les parties prenantes
• Organiser et piloter évaluations et les audits internes
• Participer à l’organisation et contribuer à la réalisation des évaluations
externes et des audits externes.

La fonction « Commander »
COMMANDER / DECIDER (Selon André Desplanques)
� Fixer les axes stratégiques, le système de valeur
� Choisir en dernier ressort
� Faire des choix entre différentes solutions de moyens
� Attribuer des moyens
� Fixer un plan de travail
� Arbitrer des conflits entre individus, entre services…
� Donner des ordres clairs

Décider (Commander), c’est :


� La communication interne sur les axes stratégiques de l’entreprise
� Organiser des débats et concertations internes sur les activités à mener
et leur déroulement
� Recenser les propositions de solutions aux difficultés, les idées nouvelles
sur les actions à mener
� Choisir les solutions et les idées les meilleures
� Fixer des plans de travail
� Procéder à une allocation des moyens
� Débattre et fixer les critères et modes d’évaluation des résultats
� Superviser les activités
� Déléguer des fonctions
� Exploiter et prendre toutes mesures utiles faisant suite aux audits
internes et externes, aux évaluations internes et externes

16
La fonction « Coordonner »
COORDONNER (Selon André Desplanques)
ETRE UN LIEN ENTRE LES HOMMES ET ENTRE LES DIFFERENTS
NIVEAUX DE LA STRUCTURE

� Etre un lien en matière d’information


- Informer
- Faire circuler l'information (ascendante, descendante, à l'intérieur du
groupe, entre les groupes)
- Stimuler les échanges, les confrontations de points de vue.
� Jouer un rôle d’intermédiaire entre les différents niveaux de la structure
- Etre un médiateur, un conciliateur (entre son groupe et la Direction,
entre son groupe et un autre groupe, etc).
- Etre le porte-parole de son équipe
- Servir de courroie de transmission

� Représenter l’entreprise à l’extérieur (auprès des clients, des services


publics, de la population, etc)
20
� Développer les synergies
- Réactualiser – Prévoir les actions correctives
- Animer
- Développer l’esprit d’équipe
- Stimuler, dynamiser
- Faire participer
- Connaître chacun et utiliser au mieux ses ressources personnelles et ses
motivations
- Maintenir, développer ou rétablir un bon climat dans l’équipe
- Réguler et gérer les conflits
- Conseiller, aider
- Former, perfectionner

Coordonner c’est :
� Communiquer et organiser la communication interne (ascendante,
descendante, entre les équipes et au sein des équipes)
� Partage de l’information sur les activités des groupes et des personnes
et sur les difficultés, sur les succès et les échecs
� Assurer la cohérence et la convergence des activités des uns et des
autres
� Développer un esprit d’équipe (connaissance mutuelle, soutien les uns
aux autres, entraide)
� Programmation rigoureuse et rationnelle des activités
� Régularité de la production des rapports et comptes rendus ainsi que
leur diffusion
� Implication et responsabilisation de tous
� Organiser des formations et actions de formation pertinentes et ciblées
pour tous

17
� Mettre en place un système de rémunération et de récompense
motivant
� Réguler et gérer les conflits

La fonction « Contrôler »
CONTROLER (Selon André Desplanques)
S’ASSURER DE LA REALISATION DU TRAVAIL COMPARER CE QUI EST A
CE QUI
DEVRAIT ETRE

� Contrôle portant sur la conformité des résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés :
� Contrôler l’atteinte des objectifs
� Contrôler la productivité
� Contrôler la qualité
� Contrôler le respect des délais
� Contrôler les coûts et les prix de revient…

Contrôle portant sur les moyens mis en oeuvre pour atteindre les
objectifs:
� Contrôler l'application des directives
� Contrôler le respect des procédures de travail
� Contrôler l’exécution des travaux
� Contrôler le respect des délégations

Contrôle centré sur les hommes :


21
DEFINITIONS, FONCTIONS
ET STYLES DE
MANAGEMENT
� Evaluer, noter, apprécier :
- Le potentiel
- Les performances
- Les résultats
- Les contributions
- Les mérites,
Ceci au double niveau :
- Individuel
- Collectif
Faire le point avec chacun
Récompenser et sanctionne
Contrôler, c’est :
Contrôle des ressources ou contrôle préventif : anticiper les problèmes
Contrôle des processus ou contrôle continu : corriger les problèmes à
mesure qu’ils apparaissent.

18
Contrôle des produits ou contrôle réactif : corriger les problèmes a
posteriori
C. Différence entre management et gestion
On pourrait penser que le terme anglais « management » est tout
simplement employé pour remplacer le terme français « gestion ». Tel
n’est pas le cas. En effet, il existe une différence entre ces deux notions,
différence qui tient surtout à la connotation et au degré de généralité des
deux termes. Quand on parle du terme « gestion », ceci fait penser à «
l’administration inflexible » avec toutes ses procédures bureautiques et
dont l’objectif primordial est de protéger les intérêts individuels de ceux
qui occupent des postes dans sa hiérarchie. Le terme « management »
donne plutôt l’image d’une « adaptation constante et dynamique » aux
changements de l’environnement, à la flexibilité de la structure, au travail
d’équipe, à la participation de tout le monde au sein de l’Organisation, à
une orientation dirigée vers la résolution constante des problèmes ainsi
qu’aux outils et techniques liés à chacun de ces éléments. En voulant donc
insister sur l’introduction et la pratique du management dans l’ensemble
de l’appareil de l’Etat, l’autorité politique veut éviter de jeter les bases
d’une administration bureautique lourde du genre de celle que l’on trouve
souvent dans les pays en voie de développement. Pour ce qui est de la
généralité des termes « management » et « gestion », on peut dire que la
gestion est limitée aux fameuses fonctions de direction d’Henri Fayol
(planification, organisation contrôle, direction, communication et
budgeting) alors que le « management » est plus étendu dans sa
connotation et couvre non seulement les fonctions décrites par Fayol mais
aussi les rôles et les techniques liées à ces fonctions. Le management
moderne met un accent particulier sur l’interaction entre les fonctions
classiques de l’organisation d’une entreprise ou d’une structure
administrative et les hommes (et femmes) responsables de l’exécution de
ces fonctions. C’est un monde où aussi bien les processus informels sont
déterminants pour les résultats de l’entreprise, que les processus formels
visés par les chercheurs et théoriciens de l’école classique ou
fonctionnelle. Ce concept de management moderne ne se limite pas non
plus à l’intérieur de l’entreprise, mais s’étend à l’environnement de
l’entreprise où le changement est un facteur constant de toute stratégie
de management moderne.

D. Management stratégique et management


Opérationnel
Définition du management stratégique
Le management stratégique est la mise en oeuvre d'un processus en neuf
étapes qui part de l'identification de la mission, des objectifs et des
stratégies actuels d'une organisation(entreprise), passe par l'analyse de
l'environnement et des moyens à disposition, l'identification des
opportunités et des menaces, des forces et des faiblesses, aboutit à la
révision des missions et des objectifs de l'organisation, la formulation et la

19
mise en oeuvre de stratégies nouvelles et l'évaluation des résultats
obtenus.

Définition du management opérationnel


Le management opérationnel ou management des opérations désigne la
conception, l’exploitation et le contrôle du processus de transformation qui
permet de convertir des ressources telles que le travail et les matières
premières en biens et services vendus aux consommateurs. Le
management opérationnel fait l’objet du travail quotidien du dirigeant.

E. Les styles de management


Les caractéristiques des styles de management selon Hersey et
Blanchard

20
23
F. Les rôles du cadre
Les rôles du manager selon Mintzberg

21
IIIPROCESSUS
DECISIONNEL
Définition et représentation du processus décisionnel 2
7
La prise de décision 30
La prise de décision est une des activités majeures des managers. Cette
activité revient, de façon simplifiée, à faire le choix ou à arbitrer entre
plusieurs options. Dans la réalité, la prise de décision n’est pas un simple
acte à poser pour résoudre un problème ou saisir une opportunité. Il s’agit
de tout un processus.

A. Définition et représentation du processus


décisionnel
1. Qu'est-ce que le processus décisionnel ?
Qu'est-ce que le processus décisionnel ?
2. Définition d'un problème de décision
Un problème de décision est la divergence entre un état des choses
existant de un état des choses souhaitée
3. Critères de décision
Dans la résolution d’un problème, les critères de décision jouent un rôle
primordial. Les critères de décision sont un ensemble de facteurs de
toutes natures, perçus par le décideur, et pesant dans une décision.
4. La pondération des critères de décision
Dans un processus de prise de décision, tous les critères de décision n'ont
pas la même importance. Le manager doit donc leur affecter une
pondération. Par exemple, en retenant une grille de 1 à 10, on affecte le
coefficient 10 au critère le plus important et on évalue les autres critères
en fonction de ce critère placé en tête. Ainsi, un critère auquel on attribue
le coefficient 5 doit être, aux yeux du décideur, deux fois moins important
que le critère classé en tête.
27

5. Schéma du processus décisionnel

22
29
23
6. La mise e oeuvre d'une décision
La mise en oeuvre d'une décision est son application pratique supposant la
communication de cette décision aux personnes concernées et l'obtention
de leur engagement en retour.
B. La prise de décision
1. Le modèle rationnel
La prise de décision dans une organisation (une entreprise, par exemple)
est censée être rationnelle. Une décision rationnelle est une décision
cohérente et générant de la valeur dans la limite des contraintes données.
Le décideur détermine avec soin le problème et se fixe un objectif clair et
concis. A chaque étape du processus décisionnel, il retient l’option qui
colle le mieux à cet objectif.

Hypothèses de rationalité

2. La rationalité limitée
La situation de rationalité dans la prise de décision est utopique. Dans la
réalité, le décideur est soumis à des contraintes et ses capacités sont
imparfaites. D’où le concept de « rationalité limitée » développé par
Herbert Simon. Cette conception dit que le dirigeant, lors de sa prise de
décision, est soumis à des contraintes et limité par sa personnalité.

a) – Les contraintes du décideur


Il s’agit de contraintes de temps, de budget, d’objectifs qui limitent les
possibilités de rationalité pure. Dans ce contexte, le décideur ne recherche
pas une solution optimale, mais une solution satisfaisante.

b) – La personnalité du décideur
Les valeurs socio-culturelles, les motivations, la formation, les expériences
passées du décideur influent sur sa décision et troublent sa rationalité.

24
3. Typologie des décisions

Nature des Opérationnelles Tactiques Stratégiques


décisions
Domaines des Exploitation Gestion Stratégie
décisions
Horizon de temps Très court terme Court terme Semi Moyen et long
programmable terme
Effets des Très brève Brève Durable
décisions Forte Faible Nulle
- Durée des effets
- réversibilité
Actions Faciles Difficiles Impossibles
correctives
Répétitivité des Forte Faible Nulle
choix
Procédures de Programmable Semi programmable Non
décision programmable

4. Le Commandement
L'exercice du pouvoir de décision se traduit par des ordres, des
instructions, des directives émanant du manager et destinés à être
exécutés par le personnel de l'entreprise. En la matière, Max Weber fait la
distinction entre autorité et pouvoir.
Le pouvoir
Le pouvoir est la capacité d’imposer sa volonté, de forcer l’obéissance ou
de faire prévaloir ses opinions. Dans l’entreprise, les sources du pouvoir
sont d’origine juridique : il repose sur le droit de propriété (pouvoir du
propriétaire de l’entreprise ou de son représentant), ou encore sur
l’existence d’un contrat de travail (le contrat de travail implique une
subordination du salarié vis-à-vis l’employeur) Cependant, les décisions
sont d’autant mieux appliquées qu’elles sont acceptées par les
subordonnés chargés de leur exécution ; d’où l’importance de l’autorité.
L'autorité
L’autorité désigne l’aptitude à faire respecter volontairement ses ordres.
Lorsque le dirigeant a de l’autorité, ses décisions sont appliquées car les
subordonnées les croient légitimes. L’existence d’un consensus, souvent
tacite, entre le décideur et ses subordonnées rend inutiles les mesures
contraignantes. L’autorité s’acquiert rarement de façon spontanée. Le
style de commandement utilisé par le décideur joue un rôle déterminant
dans l’édification et son autorité.
Les styles de commandement
Les styles de commandement peuvent être décrits en fonction de deux
pôles : « Style autocratique » et « style démocratique »

25
Les styles de commandement

26
Style de commandement centré sur le chef sur le subordonné

32
5. La délégation
Avec le développement des entreprises modernes, une multiplicité de
tâches incombent désormais aux dirigeants. Il apparait donc plus que
jamais la nécessité pour ceux-ci de déléguer une partie de leurs activités à
des membres de leurs personnels.
a) Qu'est-ce que la délégation ?

27
La délégation consiste à transmettre à quelqu’un le pouvoir d’accomplir
une activité spécifique, notamment permettre à un employé de prendre
des décisions, en d’autres termes déplacer l’autorité décisionnelle d’un
échelon supérieur vers un échelon inférieur. Il ne faut cependant pas
confondre délégation et participation. Dans un processus participatif, il y a
partage de l’autorité. Dans le cas d’une délégation, les employés
assument seuls leurs décisions. C’est, du reste, cela qui fait de la
délégation une composante essentielle de leur autonomisation.

La délégation de l'autorité

28
i Les contingences de la délégation
Quelle proportion de son autorité un manager doit-il déléguer ? Doit-il
exercer un contrôle centralisé et ne laisser et ne laisser que le strict
minimum d'autonomie aux personnes qui travaillent sous ses ordres ?

29
Quels sont les facteurs en prendre en compte, facteurs de contingence,
pour une définir une délégation ? Le tableau ci après en fait une
présentation

Les facteurs de contingence de la délégation d'autorité


1. Taille de l'entreprise. Le nombre de décisions à prendre augmente
avec la
taille de l'entreprise. Les dirigeants étant limités par le temps dont ils
disposent et
les informations qu'ils peuvent obtenir, la délégation de l'autorité se
révèle par
conséquent plus importante
2. Importance de la fonction ou de la décision. Plus la fonction ou la
décision
est importante (en termes de coût et d'impact pour l'avenir de
l'entreprise), moins
elle a des chances d'être déléguée. Un chef de service pourra se voir ainsi
autorisé
à dépenser jusqu'à 7 500 €, un chef de département ou un vice-président
jusqu'à
50 000 et 125 000 € respectivement
3. Complexité de la tâche. Plus la tâche est complexe, plus il est
difficile pour
les dirigeants de disposer d'informations techniques à jour et suffisantes
pour leur
permettre de prendre une bonne décision. Les tâches complexes exigent
une
expertise particulière et les décisions qui s'y rapportent devraient revenir
aux
personnes qui possèdent les connaissances techniques nécessaires
4. Culture de l'entreprise. Si l'entreprise fait confiance à ses employés,
cette
culture autorisera une délégation plus importante. A l'inverse, si les
dirigeants
doutent des capacités des agents de maîtrise, ils ne délègueront leur
autorité
qu'en cas d'absolue nécessité. Dans ce genre de situation, la délégation
de
l'autorité reste toujours aussi limitée que possible.
5. Qualité professionnelle des employés. Le dernier facteur à prendre
en
compte se rapporte à la qualité des employés. Ils doivent se montrer
suffisamment compétents, doués et motivés pour endosser l'autorité
qu'on leur
délègue et en faire bon usage. Si ces conditions ne sont pas réunies, la
direction,
la direction exprimera quelque réticence à les laisser agir

30
35
ii Les conditions d'une bonne délégation
Il existe aujourd'hui en management un certain nombre de points de
repère qui permettent de faire la différence entre une bonne et une
mauvaise délégation. Des études menées par des spécialistes ont permis
d'identifier cinq conditions à remplir pour qu'une délégation ait le
maximum de chances d'être un succès.
1 Clarifier la mission
Une bonne délégation commence par la clarification de la mission :
• Préciser ce qui doit être délégué
• Déterminer la personne la plus apte à remplir la tâche considérée
• S’assurer que cette personne dispose d’assez de temps et a assez de
motivation pour mener à bien la tâche.
• Fournir à la personne à qui on délègue toutes les des informations
claires sur la nature de la délégation, les résultats attendus, les exigences
de rapidité et de performances
A moins qu’il ne soit nécessaire, pour des raisons particulières, de suivre
une procédure spécifique, il convient que la personne qui délègue (le
déléguant) ne se focalise que sur les résultats attendus mais laisse à la
personne à qui elle délègue (le délégataire) le soin de choisir la manière
d’agir pour remplir la mission.
2 Définir la marge de liberté des collaborateurs
Toute délégation implique des contraintes. Le responsable accorde une
certaine liberté de manœuvre à son subordonné mais ne lui abandonne
pas l'ensemble de ses prérogatives. Il délègue une partie de son autorité
dans un domaine précis et en fonction certains paramètres. Ces
paramètres, il doit les préciser afin que le délégataire sache quelle est sa
marge de manœuvre. Ainsi, délégant et délégataire partagent la même
conception de la limite de l'autorité transmise.
3 Faire participer les employés
Un des moyens de bien réussir la délégation est de faire participer le
délégataire à la fixation des contours et des limites de la délégation. Il
s'agit donc de l'amener à participer à la détermination des activités qui
devront lui incomber et du niveau adéquat de l'autorité qui devra lui
échoir.
4 Informer les autres
La délégation ne doit pas se faire en vase clos. Elle ne doit pas se limiter
au supérieur et à son subordonné. Toutes les personnes, en interne
comme en externe, qui seront affectées par la délégation devront en être
informées. Il s'agira de leur communiquer la nature de la délégation
(mission et niveau d'autorité) ainsi que le nom ou les noms du ou des
délégataires.

31
5 Mettre en place un feedback
Déléguer sans prendre le soin d’instaurer un feedback peut se révéler
dangereux car il est possible que les subordonnés délégataires abusent de
l’autorité qui leur est confiée. Le contrôle régulier du travail des
délégataires permet de détecter à temps les problèmes importants et de
constater que certaines tâches s’exécutent dans les délais impartis. Pour
une plus grande harmonie, il serait bon que ces contrôles soient prévus de
commun accord avant le démarrage de la délégation.
Une fois la date d’achèvement fixée, une périodicité serait déterminée à
laquelle le délégataire communiquerait au délégant l’état d’avancement
des activités et soulignerait à son attention les problèmes éventuels. Ces
rapports pourraient s’accompagner de vérifications périodiques, visant à
s’assurer du respect des limites de l’autorité transférée, de la politique de
l’entreprise, ainsi que des procédures de travail.
Le contrôle ne doit cependant pas être trop contraignant car cela réduirait
la possibilité pour le subordonné délégataire d’acquérir de l’assurance, et
l’aspect motivant de la délégation serait perdu. Un système de contrôle
adéquat doit laisser passer les petites méprises du délégataire mais
aviserait le délégant dès qu’une grave erreur risque de survenir.
37

32
I IV LE LEADERSHIP
V-

Définition et Signification du leadership 39


Les théories des traits de personnalité du leader 41
Les théories des comportements de leadership 42
Les théories de la contingence 46
Les nouvelles approches du leadership 49
Comment se présentera le leadership demain ? 5
2
A. Définition et Signification du leadership
1. Définition du leadership
Le leadership est l'aptitude à élaborer des idées et une vision, à vivre en
fonction de valeurs qui étayent ces idées et cette vision, à influencer les
autres pour en orienter le comportement et à prendre des décisions
difficiles, notamment dans le domaine des ressources humaines
a) Selon Noël TICHY
« Le leadership est l'aptitude à mener à bien, par l'intermédiaire d'autres
personnes, une action qui ne se serait pas produite en l'absence du
dirigeant. Dans le monde actuel, on y parvient de moins en moins par le
commandement et le contrôle et de plus en plus en changeant la
mentalité des gens et en modifiant, dès lors, leur comportement »
2. Signification du leadership
Le leadership consiste en l’aptitude à mobiliser des idées et des valeurs
qui dynamisent d’autres personnes.
Un leader peut être nommé mais il peut aussi très bien émerger de lui
même, et de ce fait, peut entraîner les autres hors du cadre défini par
l’autorité.
3. Manager ou leader?
� Un manager est nommé à un poste de responsabilité, il dispose d’un
pouvoir légitime, lié à une position formelle dans une organisation,
pouvoir qui leur donne droit de récompenser ou de blâmer tel ou tel
� Le leader mobilise des idées, une vision, des valeurs, exerce une
influence sur d’autres personnes et sait prendre des décisions difficiles
� Le manager dirige le travail d’autrui et est responsable des résultats. Il
apporte ordre et cohérence au travail de ses salariés
� Le leader provoque des situations et fédère les énergies autour d’eux
� Le leader est une personne disposant d’une autorité formelle de
manager et se montrant capable d’influencer autrui et de mobiliser une
collectivité (groupe, équipe, entreprise)
4. Utilisation du pouvoir par les leaders
Le leader comme le manager exploite plusieurs sources de pouvoir pour
influer sur leurs subordonnés ou sur les partisans. Les principaux types de
pouvoir sont présentés ci-après.

33
Pouvoir légitime
Le leader tient la légitimité de son pouvoir de sa position dans
l'organisation: les subordonnés estiment que le leader a le droit de leur
donner des instructions et eux, le devoir d'obéir
Pouvoir de récompense
Le leader peut récompenser ses collaborateurs pour leur comportement
conforme à ses souhaits
Pouvoir coercitif
Le leader a la maîtrise de sanctions telles que réprimandes, refus
d'augmentation, licenciement. Ceci permet d'influer sur le comportement
d'autrui sans forcément obtenir le résultat souhaité
Pouvoir de l'exemple
Le leader bénéficie de l'admiration de ses collaborateurs qui peuvent agir
avec la volonté de lui ressembler, le désir de recevoir son approbation
Pouvoir de l'expertise
Les subordonnés sont persuadés que le leader possède des connaissances
spéciales et sait ce qu'il faut pour atteindre un résultat ou résoudre un
problème.
5. Les six traits différenciant les leaders
Les recherches sur le leadership ont relevé l’existence de certaines
habitudes comportementales distinguant les leaders des personnes n’étant
pas dans cette position Ces traits spécifiques aux leaders sont les
suivants:

Dynamisme
Désir de diriger
Honnêteté et intégrité
Assurance
Intelligence
Compétence professionnelle

B. Les théories des traits de personnalité du leader


Dans la conception populaire, la notion de leadership recouvre plusieurs
qualités.
Les plus fréquemment citées sont : l’intelligence, le charisme, la
détermination, l’enthousiasme, la force, l’audace, l’intégrité et l’assurance.
Ces qualificatifs ont constitué la trame de la théorie des traits de
personnalité du leader.
Cette théorie des traits de personnalité du leader est une théorie fondée
sur l’identification des caractéristiques personnelles de toutes natures
censées distinguer les leaders des non leaders. En réalité, les nombreuses
études menées tendant à identifier des caractéristiques propres à tous les
leaders ont toutes échoué car chaque leader présente des traits de
caractère qui lui sont propres. Cependant, en partant de la notion de
leadership, six traits ont été repérés comme étant ceux généralement
associés à cette notion : le dynamisme, le désir de diriger, l’honnêteté et
l’intégrité, l’assurance, l’intelligence et la compétence professionnelle.

34
C. Les théories des comportements de leadership
Si la théorie des traits de personnalité s’était avérée, elle aurait permis de
sélectionner sur des bases scientifiques les personnes les plus aptes à
exercer des responsabilités dans les entreprises. En effet, il aurait suffit de
détecter les traits de caractère ci-dessus définis chez une personne pour
savoir que cette personne a l’étoffe d’un leader. Les traits de personnalité
ayant failli à expliquer de façon satisfaisante la notion de leadership,
certains chercheurs se sont appliqués à étudier les comportements de
certaines personnes reconnues comme leaders, dans le but de détecter
35
des orientations spécifiques propres aux leaders telles que des tendances
plus démocratiques ou plus autocratiques. En d’autres termes, y a-t-il des
comportements spécifiques que l’on retrouve de façon générale chez les
leaders ? Si oui, ces comportements, une fois identifiés, pourraient faire
l’objet de formation et les personnes formées auraient alors les aptitudes
de leadership.
C’est ainsi sont nées les théories comportementales du leadership. Il s’agit
d’un ensemble de théories fondées sur l’identification des déterminants
comportementaux qui distinguent les leaders efficaces des leaders
inefficaces. C’est à Kurt Lewin et à ses collègues de l’université de l’Iowa
que l’on doit la première de ces théories. Cette équipe de chercheurs a
identifié trois styles de leadership : le leader autocratique, le leader
démocratique (subdivisé en leader démocratique consultatif et en leader
démocratique participatif) et le leader non interventionniste.
a. Leader autocratique
Le leader autocratique est le leader qui centralise l’autorité, impose ses
méthodes de travail, prend des décisions unilatérales et limite la
participation des employés
b. Le leader démocratique
Le leader démocratique implique ses employés dans le processus
décisionnel, délègue son autorité, encourage la concertation dans
l’élaboration des méthodes de travail et la définition des objectifs, et
prend soin de motiver ses subordonnés en s’appuyant sur leurs réactions
• Le leader démocratique consultatif s’informe de l’opinion de ses
employés, écoute leurs inquiétudes et leurs objections mais prend seul la
décision. Il encourage les contributions dans le but de disposer de plus
d’éléments pour prendre sa décision.
• Le leader démocratique participatif permet souvent à ses employés de
participer à la prise de décision ; les décisions sont prises par le groupe
dans son ensemble, et le leader n’y apporte que sa contribution
personnelle.
c. Le leader non-interventionniste
Le leader non-interventionniste laisse en général ses employés libres de
prendre les décisions qu’ils estiment pertinentes et de réaliser les tâches
de la manière qu’ils jugent la plus adéquate. Le leader non
interventionniste peut se contenter de fournir les éléments nécessaires à
la réflexion et de répondre aux questions.

1. La théorie de l'université d'Ohio


La théorie des comportements des leaders la plus citée est celle élaborée
par les chercheurs de l'université d'Ohio. Partant de mille dimensions
distinctes de leadership, ces chercheurs ont procédé par réductions
successives et ont fini par retenir deux grandes catégories permettant de
rendre compte des comportements des leaders tels que perçus par leurs
employés. : la Structuration et la Considération

a) La structuration

36
Elle mesure la volonté d’un leader à structurer son rôle et celui de ses
employés en vue d’atteindre un objectif. La structuration est le
comportement tendant à organiser le travail, les relations
professionnelles.
Un leader présentant un comportement d’un niveau élevé de structuration
• confiera des tâches précises à ses employés,
• attendra de ses collaborateurs qu’ils aient un certain niveau de
performance,
• attachera une grande importance au respect des délais.
b) La considération
La considération traduit le fait qu’un leader entretien des relations de
travail se traduisant par l’établissement de relations réciproques et le
respect des idées et des sentiments des employés. Un leader ayant un
comportement de considération élevé aide ses employés à résoudre leurs
problèmes personnels, se montre amical et accessible, et traite ses
collaborateurs sur un pied d’égalité. Il est attentif à leur confort, à leur
bien-être, à leur statut, à leur satisfaction.
Des recherches approfondies ont montré que
Un leader présentant une structuration et une considération élevées
(qualifié highhigh par les chercheurs de l’Ohio) obtient généralement une
performance et une satisfaction plus élevées de son personnel qu’un
leader moins positionné sur ces critères.

2. Les recherches de l'université de Michigan


Au sein du Survey Research Center de l’université de Michigan furent
menés des travaux de recherche, à la même période que ceux d’Ohio et
visant le même objectif : identifier chez les leaders des caractéristiques
comportementales liées à l’efficacité. Les chercheurs de Michigan ont, eux
aussi, mis en évidence deux dimensions, assez proches de la structuration
et de la considération des chercheurs de l’Ohio, et qu’ils ont baptisées
orientation vers l’employé et orientation vers la production.

a) Orientation vers l'employé


Le leader orienté vers l'employé met l'accent sur les relations
interpersonnelles, accorde un intérêt particulier aux besoins des employés
et accepte leurs différences individuelles.

b) Orientation vers la production


Le leader orienté vers la production privilégie l'aspect technique ou
productif du travail, se préoccupe essentiellement de l'accomplissement
des tâches assignées au groupe.

En conclusion, les chercheurs de Michigan se révélèrent extrêmement


favorables aux leaders orientés vers l’employé, estimant ceux-ci capables
d’obtenir une plus grande productivité de la part de leur personnel et une
plus satisfaction de celui-ci.

37
A l’inverse, les leaders orientés vers la production obtient des niveaux de
productivité et de satisfaction beaucoup plus bas.

3. La grille managériale de Robert Blake et Jane Mouton


Robert Blake et Jane Mouton sont auteur d'une représentation
bidimensionnelle des styles de leadership fondée sur l'opposition entre
l'intérêt pour les personnes et l'intérêt pour la production. Cette
représentation fut baptisée Grille managériale.

44

38
a) Leader laisser-faire (1,1)
La logique qui anime le leader laisser-faire est qu'un effort minimum
permettant d'obtenir l'exécution du travail suffit à conserver sa place dans
l'entreprise.
b) Leader social (1,9)
Le leader social prête une attention soutenue aux besoins du personnel ;
ceci lui permet d'établir de bonnes relations entraînant une ambiance et
un rythme de travail agréable.
45
c) Leader autocrate (9,1)
Selon le leader autocrate, l’efficacité résulte de la mise en place de
conditions de travail conçues pour que l’élément humain interfère le moins
possible.
d) Leader intégrateur (9,9)
Pour le leader intégrateur, les individus s’impliquent dans leur travail ;
l’interdépendance, née d’un « intérêt commun » à atteindre les buts de
l’entreprise, amène confiance et respect.
e) Le leader de compromis
Le leader de compromis est celui dont le comportement traduit la
conception selon laquelle l'équilibre entre les impératifs de production et le
maintien du moral des employés peut aboutir à de bonnes performances.
f) En conclusion
Une des conclusions majeures de cette théorie basée sur la Grille
Managériale est que le manager atteint son efficacité maximum lorsqu’il
applique le style (9,9).
Cependant, la grille ne permet pas de définir cette notion d’efficacité
maximum. De plus, l’expérience a montré qu’il est difficile d’affirmer que
le style (9,9) est le plus efficace en toutes circonstances.
Les théories sur les comportements du leader n’ont pas convaincu car il
n’a jamais été possible d’établir formellement un lien entre les schémas
comportementaux et les performances. La principale lacune de ces
théories réside en fait dans la non prise en compte du facteur situation qui
conditionne en grande partie le succès ou l’échec.
De nouvelles théories se sont alors développées tendant à comprendre
l’impact des paramètres situationnels sur l’efficacité des différents styles
de leadership.
D. Les théories de la contingence
La prise en compte des facteurs situationnels dans l’efficacité des styles
de leadership suggère qu’un Style X de leadership convient mieux à la
Situation A, que le Style Y convient mieux à la Situation B, que le Style
Z convient mieux à la Situation C ; mais encore faut-il pouvoir identifier
les éléments constitutifs de ces situations.
Plusieurs réflexions s’inscrivant au registre des théories de la contingence
sont aujourd’hui considérées comme des références. Il s’agit du Modèle
de Fiedler, de la Théorie objectif-trajectoire, du Modèle du
leadership participatif ainsi que le la Théorie du leadership
situationnel de Hersey et Blanchard.

39
1. La théorie de leadership contingent de Fiedler
Cette théorie affirme que l’efficacité d’un groupe dépend de l’adéquation
entre deux éléments :
• les procédés d’interaction entre le leader et ses subordonnés, d’une part
• le degré d’influence et de contrôle que lui confère la situation, d’autre
part.
46
2. La théorie de l'objectif-trajectoire
Cette théorie (path-goal theory) ou théorie du cheminement critique,
assigne au leader le rôle d’éclairer le chemin de leurs subordonnés afin de
leur permettre d’atteindre leurs objectifs professionnels ; ils doivent
rendre le trajet plus facile en éliminant les écueils et les chausse-trappes.
En d’autres termes, cette théorie de l’objectif-trajectoire affirme qu’il
revient au leader d’aider leurs subordonnés à atteindre leurs objectifs, en
leur donnant les instructions et en leur offrant les soutiens nécessaires.
3. Le modèle participatif du leader
Cette théorie préconise que, face à une situation donnée, le leader
applique de façon séquentielle une série de règles jusqu'à déterminer la
forme et l'ampleur adéquates de son implication décisionnelle.
4. Le modèle leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
Le modèle développé par Paul Hersey et Kenneth Blanchard a conquis de
nombreux spécialistes du développement managérial, est appliqué dans
de nombreuses grandes entreprises et enseigné dans les plus célèbres
centres de formation au management à travers le monde.
Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard montre comment un leader
doit ajuster son style de leadership au niveau de maturité/autonomie de
ses subordonnés.

40
41
Le leadership situationnel est une théorie de la contingence centrée sur les
subordonnés. Le leader doit choisir le bon style de leadership sachant que,
selon Hersey et Blanchard, ce bon leadership dépend du niveau de
maturité et donc d’autonomie de ses subordonnés.
Pourquoi se focaliser sur les subordonnés ? Eh bien, pour cette raison
tangible que ce sont les subordonnés qui acceptent ou rejettent le leader
et l’efficacité de celui-ci, quoi qu’il fasse, est conditionné par leur activité.
La maturité ou l’autonomie est définie, selon Hersey et Blanchard, par la
compétence et l’engagement d’un individu vis è vis d’une tâche donnée.
Hersey et Blanchard ont défini quatre styles distincts du leader :
le style directif extrême (S1), le style épauler ou coaching (S2), le style
entrainer (S3) et le style délégatif (S4)
Lorsque le subordonné est incompétent, le manager doit avoir envers lui
un comportement très orienté sur la tâche. Face à un subordonné
désengagé, il doit adopter un comportement très axé sur les relations
humaines.
Lorsque le subordonné est compétent, nul besoin d’être axé sur la tâche
vis-à-vis de lui ; le manager adopte donc une attitude peu orienté vers
la tâche. S’il s’agit d’un employé très engagé, alors il n’est pas
nécessaire pour le manager d’avoir envers lui un comportement très
orienté vers les relations humaines. Il doit donc être envers lui peu
orienté vers les relations humaines.
a) Le style directif (S1)
Le leader est très orienté vers l'accomplissement des tâches et peu orienté
vers les relations humaines (peu encourageant et très directif). Ce style
est à appliquer lorsqu'on a affaire à un subordonné peu compétent et peu
engagé (D1).
b) Le style épauler ou style coaching (S2)
Le leader est à la fois très porté sur la tâche et très enclin aux relations
humaines (très encourageant et très directif). Ce style de leadership
convient lorsque le subordonné est peu compétent et très engagé (D2).
c) Le style entrainer (S3)
Le leader qui applique ce style est peu orienté vers la tâche et est grand
adepte des relations humaines (très encourageant et peu directif). Ce
style de leadership convient lorsque le subordonné est compétent mais
peu engagé (D3).
d) Le style délégatif (S4)
Le leader de style délégatif est à la fois peu orienté vers la tâche et peu
orienté vers les relations humaines (peu encourageant et peu directif). Ce
style de leadership est à appliquer lorsque le subordonné est compétent et
engagé (D4).
En conclusion
Malgré sa très grande popularité due, notamment à son caractère intuitif,
la théorie
du leadership situationnel reste fortement sujette à caution.

42
E. Les nouvelles approches du leadership
49
LE LEADERSHIP
1. Le leadership visionnaire
Le leadership visionnaire traduit la capacité de concevoir et d’énoncer une
vision réaliste, crédible et attractive du futur correspondant à une
évolution positive de la situation présente.
La vision se distingue des autres formes d’organisation. Elle élabore une
image, une option claire et séduisante qui emporte une démarche
novatrice, tient compte et s’inspire des traditions, et prévoit les actions à
entreprendre pour réaliser le changement. La vision, convenablement
présentée, suscite l’émotion, draine l’énergie et la ferveur des individus.

43
50

Une vison présente les propriétés suivantes :


• elle suppose l’existence d’un potentiel d’inspiration centré sur la valeur,
• elle est réalisable,
• elle se caractérise par une imagerie et une articulation qualitativement
supérieures,
• elle est capable d’ouvrir des perspectives inspirantes, singulières,
• elle est capable de proposer un nouvel ordre susceptible d’induire une
originalité organisationnelle,

44
• elle correspond à l’époque et aux circonstances,
• elle reflète la singularité de l’entreprise.
Le leader visionnaire fait preuve des qualités suivantes :
• Capacité à expliquer sa vision aux autres, à l’oral comme par écrit
(exposer les buts et moyens à mettre en œuvre)
• Aptitude à rendre son comportement conforme à sa vision
• Savoir adapter sa vision à différents contextes (l’appliquer aux différents
services et différents lieux).
2. Leader transactionnel et leader transformationnel
La plupart de théories du leadership exposée précédemment (théorie de
l'université d'Ohio, celle de Fiedler, la théorie de l'objectif-trajectoire, la
théorie du leadership situationnel de Hersey et Blanchard) concernent
toutes la définition et la compréhension d'un certain type de leader, le
leader transactionnel.

a) Le leader transactionnel
oriente et stimule ses employés en clarifiant les rôles et les tâches qui leur
sont assignés, afin de leur permettre d'atteindre les objectifs qui leur sont
fixés.
b) Le leader transformationnel
est un autre type de leader. Celui-ci incite les employés à transcender
leurs intérêts personnels pour le bien de l’entreprise, et a la capacité
d’exercer sur eux une influence durable et profonde.
On cite souvent comme exemples célèbres de leaders transformationnels
actuels :
Bill Gates (Microsoft), Jeff Bezos (Amazon.com), Michel-Edouard Leclerc
(Centres Leclerc), Thierry Breton (France Télécom).
c) Relations entre leadership transactionnel et leadership
Opposer le leadership transactionnel au leadership transformationnel
manque de pertinence car le second s’appuie sur le premier. Le leadership
transformationnel permet d’obtenir des employés un niveau d’effort et de
performance bien plus élevé que ne le permet l’approche transactionnelle.
En outre, le leadership transformationnel va au-delà du simple charisme ;
en effet, « Le leader purement charismatique attend de ses employés
qu’ils adoptent sa vision du monde, sans aller au-delà ; le leader
transformationnelle essaie au contraire de les habituer à mettre en doute
les valeurs établies, y compris celles qu’il a lui-même établies ».
Nombreuses et impressionnantes sont les situations qui prouvent la
supériorité du leadership transformationnel par rapport au Leadership
transactionnel. Ainsi, des études menées dans des armées américaines,
canadiennes et allemandes ont révélé que les leaders transformationnels,
quel que soit leur niveau de hiérarchie, étaient considérés comme plus
efficaces que leurs homologues transactionnels. On a aussi constaté que le
leadership transformationnel développait le sentiment de confiance au
sein d’une équipe et que ce style de leadership présentait, plus que le
leadership transactionnel, une corrélation beaucoup plus forte avec la

45
diminution du taux de turn-over, l’augmentation de la productivité et
l’amélioration de la satisfaction des employés.
F. Comment se présentera le leadership demain ?
1. Le leadership d'équipe
Le leadership de nos jours évolue rapidement vers un leadership d’équipe.
Pour être efficace, les leaders doivent relever de nouveaux défis : partager
l’information, faire confiance aux autres, déléguer et n’intervenir qu’au
moment opportun.
Au sein des entreprises, les responsabilités communes à tous les leaders
sont : l’animation, l’accompagnement, la gestion des problèmes de
discipline, l’évaluation des performances individuelles et collectives, la
formation et la communication.
Ces responsabilités se concrétisent à travers quatre rôles spécifiques
déterminants pour un leadership d’équipe efficace : gestion des rapports
avec les entités externes, résolution des problèmes, gestion des conflits,
animation.
Les rôles du chef d'équipe

a) Rapports avec les entités externes

52
Les chefs d'équipe entretiennent des relations avec la direction générale,
avec les autres équipes de l'entreprise.. Le chef d'équipe représente
l'équipe auprès de ces entités ; il se fait préciser leurs attentes, capte les
ressources nécessaires au fonctionnement de l'équipe, recueille les
informations venant de l'extérieur et les partage avec ses collaborateurs.

46
b) Résolution des problèmes
Lorsque l'équipe rencontre des difficultés, le chef d'équipe se doit de
piloter les réunions en vue de résoudre le problème. Souvent, il ne
s'implique pas dans les aspects techniques ou opérationnels car,
généralement, les membres de l'équipe connaissent leur travail mieux que
le chef ne le connaisse. Le rôle du chef consiste surtout à poser les
questions pertinentes, aider l'équipe à formuler ses problèmes ou obtenir
auprès des entités externes les ressources qui font défaut à l'équipe
(exemple de l'embauche de nouveaux employés).

c) Gestion des conflits


Le chef d'équipe a en charge la gestion des conflits au sein de son équipe.
Pour cela, il procède d'abord à pour cela, il procède d'abord à l'analyse
d’un désaccord.
Quel en est l'origine ? Qui concerne-t-il ? Quel problème soulève-t-il ?
Quelles solutions peut-on envisager ? Quels avantages et inconvénients
ces solutions présentent-elles ? En organisant le traitement en commun
par les membres de son équipe de ce genre de question, le chef d'équipe
minimise les perturbations internes.

e) Animation
Le chef d'équipe joue le rôle d'animateur au sein de son équipe. Dans ce
cadre, il clarifie les objectifs et le rôle de chacun, transmet son savoir et
son expérience, offre son soutien, stimule ses collaborateurs et fait tout ce
qui est en pouvoir pour accroître leurs performances.

2. Culture nationale et leadership


Nos avons, dans les développements précédents, vu que les leaders
n’adoptent jamais un style unique mais plutôt qu’ils s’adaptent à la
situation. Bien qu’il n’existe pas de théories formelles en la matière, il est
évident que la culture nationale constitue un facteur situationnel de
premier ordre quant à l’efficacité d’un style de leadership. Il s’agit, en
vérité, une variable de contingence supplémentaire.
En guise d’exemple, on peut citer cette grande entreprise, le Grand
magasin d’Asie, ouvert avec succès dans le centre de la Chine, dont les
dirigeants se vantent ouvertement qu’ils pratiquent un management «
impitoyable », imposant aux nouveaux employés deux à quatre semaines
de formation militaire au sein de l’Armée de Libération Populaire afin de
les rendre plus obéissants, et organisant des sessions de formation interne
dans des lieux publics afin de rendre les erreurs encore plus
embarrassantes.
La culture nationale influence le leadership dans la mesure où le leader
n’est pas libre de ses choix car ils sont tenus de respecter les normes
culturelles auxquelles s’attendent leurs subordonnées et qui sont issues de
leur culture. En Corée, par exemple, le leader doit faire preuve de
paternalisme, tandis que dans les pays arabes un leader qui se montre
spontanément généreux et aimable serait taxé de faiblesse par ses

47
semblables. Au Japon, un leader doit faire preuve d’humilité et de
discrétion. Aux Pays Bas et dans les pays scandinaves, pour un dirigeant,
citer un employé en exemple aurait beaucoup de chance de plonger celui-
ci dans l’embarras plutôt que de le motiver.
En France, en Espagne et au Portugal, la position formelle d’autorité est
importante ; la distance hiérarchique y est grande, du fait de l’importance
des attributs du pouvoir. Dans ces pays, le leader doit donc être puissant,
voire craint.
En utilisant ce critère de distance hiérarchique, les correspondances
consignées dans le tableau suivant, constituent une illustration du lien
entre la culture nationale et le style de leadership.
N° Distance Groupe de pays Styles de
hiérarchique leadership
1 Elevée Pays du Moyen Interventionniste
Orient, pays de ou autocratique
l'Extrême Orient,
pays latins
2 Faible Norvège, Finlande, Participatif
Danemark, Suède

Il convient de rappeler ici que des études telles que les théories
comportementales développées par l'université de Michigan et le modèle
de participation du leader recommandent implicitement l'utilisation d'un
style participatif de leadership ou un style orienté vers les relations
humaines. Il faut en outre souligner que des chercheurs scandinaves
prônent l'émergence d'un style orienté vers le développement, et que,
plus récemment, s'est manifesté chez les managers nord américains un
engouement pour l'autonomisation accrue des employés.

3. Intelligence émotionnelle et leadership


Des études récentes tendent à prouver que, plus que le quotient
intellectuel, l’expertise ou tout autre facteur, l’Intelligence Emotionnelle
(IE) permet de prévoir, dans une certaine mesure, l’émergence d’un
leader. Le quotient intellectuel et la technicité ne représentent que des
aptitudes minimales nécessaires mais non suffisantes à l’exercice du
leadership. Par contre, ce sont les cinq composantes de l’IE, à
savoir la conscience de soi, la maîtrise, la motivation, l’empathie
et la sociabilité, qui déterminent la capacité d’un individu à
s’imposer comme référence. Que le manager dispose d’une formation
exceptionnelle, fasse preuve d’une capacité d’analyse hors norme,
témoigne d’une vision à long terme, d’une réserve inépuisable d’idées
géniales, sans IE, il ne deviendra jamais un grand leader. Cela est
d’autant plus patent que l’on monte en hiérarchie : plus la position
formelle d’un responsable est importante, plus son niveau d’IE sera
l’élément déterminant dans sa réussite.
Le cas de Rudolph Giuliani, est un exemple éloquent de cette vérité, lui
qui, taxé de « tyran » pendant de nombreuses années passées à la tête
de la mairie de New

48
York, s’est littéralement métamorphosé et a fait preuve d’un mélange
exceptionnellement positif de détermination, d’empathie et d’inspiration,
suite à son cancer de la prostate, à la débâcle fortement médiatisée de
son couple, et surtout aux attentats du World Trade Center, événements,
tous survenus dans un espace temporel de moins d’un an.

En conclusion
Il est prouvé que l’intelligence émotionnelle exerce, à tous les
niveaux, une influence positive sur les performances
professionnelles. Elle semble néanmoins particulièrement
bénéfique dans des emplois qui impliquent une forte interaction
entre les personnes, ce qui, précisément, correspond
au leadership. Les grands leaders arborent véritablement les cinq
composantes clés de l’intelligence émotionnelle : conscience de
soi, maîtrise, motivation, empathie et sociabilité.
55

49
V-

V MOBILISER ET MOTIVER
SON EQUIPE
Qu'est-ce que la motivation ? 57
Les théories classiques de la motivation 58
Les approches contemporaines de la motivation 62
La théorie des attentes 67
Connaissance de soi et des autres pour une meilleure motivation 69
LES RÔLES AU SEIN D'UNE EQUIPE PROJET (Selon Meredith
BELBIN)
70
A. Qu'est-ce que la motivation ?
Une conception assez répandue veut que la motivation soit un trait de
caractère. En d’autres termes, certaines personnes seraient dotées de
motivation, d’autres pas. Une telle conception est erronée. Les
connaissances actuelles démontrent que la motivation n’est pas une
donnée et que l’on ne peut pas cataloguer les individus entre « personnes
que l’on peut motiver» et « personnes que l’on ne peut pas motiver »
La motivation résulte de l’interaction entre l’individu et la situation à
laquelle il est confronté. En d’autres termes, le dynamisme propre à
chaque individu et la situation dans laquelle il est au moment considéré
sont deux éléments importants de sa motivation.

1. La motivation professionnelle
La motivation professionnelle se définit comme la volonté de fournir un
effort important afin d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise, volonté
conditionnée par la capacité dudit effort à satisfaire un besoin personnel.
La motivation est donc fonction des trois éléments clés qui sont : l’effort à
fournir, les objectifs de l’entreprise et les besoins personnels.
Le besoin ici peut être défini comme un état interne dynamique qui éveille
chez l’individu le désir d’atteindre un résultat donné.
Un besoin non satisfait crée une tension qui pousse l’individu dans une
direction particulière. Cette pulsion entraîne un comportement visant à
découvrir les objectifs particuliers dont la réalisation comblerait le besoin
et réduirait ainsi la tension.

2. Quels liens existe-t-il entre ces trois éléments clés ?

La notion d'effort renvoie à une mesure d'intensité. Un employé peut


travailler plus longtemps, plus dur : il fournit un effort. Cependant, cet
effort peut ne pas profiter pleinement à l'entreprise tant qu'il n'est pas

50
canalisé ; il convient donc non seulement de prendre en compte l'intensité
des efforts fournis mais aussi la qualité
de ces efforts, leur degré de concordance avec les objectifs de l'entreprise
et leur contribution effective à l'atteinte de ces objectifs. Le troisième
niveau de considération à prendre en compte est l'employé lui-même : les
efforts qu'il fournit doivent contribuer effectivement à la satisfaction de
ses besoins personnels.

3. Le processus de motivation
Un employé motivé est dans une situation de tension. Pour soulager cette
tension l’employé fournit un effort d’autant plus important que cette
tension est forte. Si l’effort développé permet de combler le besoin,, il
réduit du même coup la tension.
Dans un environnement professionnel, cet effort tendant à réduire la
tension, doit aller dans le sens de l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Cela signifie que les besoins individuels de l’employé doivent
nécessairement être compatibles et cohérents avec les objectifs de
l’organisation (l’entreprise).Si tel n’est pas le cas, les efforts de l’individu
pourraient se retourner contre les intérêts de l’entreprise.
De telles situations s’illustrent par des employés qui, pour satisfaire leurs
besoins sociaux ou atténuer la pression qui les étreint, utilisent une
grande partie de leur temps de travail à discuter avec leurs collègues ou
encore à zapper fébrilement sur le net ou encore à exécuter des jeux sur
leur ordinateur.

B. Les théories classiques de la motivation


Comment motiver des employés au travail ? Cette question a fait l'objet
d'importants travaux de recherche dans les 1950. Il en est ressorti trois
grandes théories de la motivation, qui, bien que fortement critiquées par
la suite, n'en demeurent pas moins aujourd'hui considérées comme la
base des concepts actuels sur la motivation et inspirent encore nombre de
professionnels du management. Il s'agit de la théorie de la pyramide des
besoins de Maslow, des théories X et Y de McGregor et de la théorie des
deux facteurs de Herzberg.

1. La Pyramide de Maslow
Selon la théorie du psychologue Abraham Maslow, l'être humain connait
cinq types de besoins que l'on peut classer de manière hiérarchique :
besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d'appartenance,
besoins d'estime, besoins d'auto accomplissement.

51
Pyramide de Maslow

58Les besoins humains classés dans la pyramide de Maslow se détaillent


de la façon suivante :
a) - Les besoins physiologiques : nourriture, logement, sexualité et autres
impératifs corporels
b) – Les besoins de sécurité : protection contre les douleurs physiques et
morales
c) – Les besoins d’appartenance : affection, intégration au sein d’un
groupe, acceptation et amitié.
d) – Les besoins d’estime :
� Sur le plan interne : respect de soi-même, indépendance, réussite
� Sur le plan externe : statut social, considération, attention
e) – Les besoins d’auto-accomplissement : développement personnel,
exploitation de son propre potentiel, envie de se réaliser
Chaque catégorie de besoin ne s’exprime qu’à partir du moment où le
besoin précédent est satisfait. Dès lorsqu’un besoin est globalement
satisfait, il cède la place au besoin suivant. Ainsi, selon cette théorie,
l’individu gravit peu à peu les échelons de la pyramide. Selon cette
théorie, une fois qu’un besoin est suffisamment satisfait, même s’il ne
l’est pas totalement, ce besoin n’apporte plus aucune motivation. Pour
motiver une personne, il faut donc d’abord savoir à quel niveau cette
personne se situe dans la hiérarchie des besoins et s’attacher à satisfaire
les besoins correspond à ce niveau ou ceux du niveau immédiatement
supérieur

52
2. La Théorie de Douglass McGregor
En ce basant sur l’observation du comportement des managers vis-à-vis
de leurs personnels, Douglas McGregor a estimé que la vision que ceux-ci
avaient de la nature humaine était basée sur un certain nombre de
préjugés négatifs ou positifs. McGregor distingue ainsi deux visions
totalement opposées de la nature humaine, l’une fondamentalement
négative, la vision X , l’autre totalement positive, la vision Y .
La théorie X de McGregor traduit les préjugés selon lesquels l’employé
n’aime pas travailler, se montre paresseux, fut les responsabilités et n’est
performant que sous la contrainte.
La théorie Y de McGregor, par contre, traduit les préjugés selon lesquels
l’employé est créatif, cherche à prendre des responsabilités et est capable
de s’auto discipliner.
Cette théorie de McGregor répartit les managers en deux catégories

Les managers adoptant la vision X estiment:


1. que les employés détestent par définition le travail et font tout pour y
échapper.
2. qu’il faut donc les contraindre ou les menacer de représailles.
3. que les employés rechignent à prendre des responsabilités et préfèrent
être surveillés de près
4. que la plupart des salariés placent la sécurité en tête de leurs
préoccupations et n’ont aucune ambition

Les managers qui adoptent la vision Y considèrent :


1. que le travail représente pour les employés une activité aussi innée que
le jeu
2. que les employés sont capables de s’autogérer et de s’auto discipliner,
s’ils se sentent impliqués dans les objectifs
3. que l’individu moyen peut apprendre à assumer et même à rechercher
des responsabilités
4. que la capacité à prendre de bonnes décisions se trouve largement
répandue dans l’ensemble de la population et que les managers n’en
détiennent pas nécessairement le monopole.

La signification de la théorie de McGregor s’apprécie clairement en se


référent à la pyramide de Maslow. Selon les adeptes de la théorie X les
besoins physiologiques sont les besoins dominants chez l’individu ; selon
les tenants de la théorie Y, par contre, les individus sont d’abord sensibles
aux besoins d’appartenance et d’estime.
McGregor lui-même accordait une primauté à la théorie Y. Il estimait que
la meilleure façon de motiver les employés était de permettre leur
participation aux processus décisionnels, leur confier un travail stimulant
et des responsabilités et établir de bonnes relations au sein du groupe.

3. Facteurs d'hygiène ou facteurs, moteur : la théorie de


Herzberg

53
Apportant sa contribution aux recherches sur la motivation, le
psychologue Frederick Herzberg a mis au point la « théorie des deux
facteurs ». Herzberg s’est attaché à découvrir ce que les individus
attendaient de leur travail sachant que le sentiment de succès ou d’échec
qu’ils pouvaient ressentir était fonction de l’espoir qu’ils plaçaient en
l’activité qu’ils menaient.
A l’issue d’une vaste enquête, Frederick Herzberg établit la théorie selon
laquelle la satisfaction et l’insatisfaction professionnelle seraient
respectivement liées à des facteurs intrinsèques, appelés facteurs
moteurs, et extrinsèques, désignés par le vocable facteurs moteurs.
A l’analyse des données de son enquête, Herzberg s’est aperçu que les
personnes qui avouaient une satisfaction professionnelle évoquaient
comme causes de cette satisfaction des facteurs tels que
l’accomplissement, la reconnaissance, la responsabilité. Ces éléments
appelés facteurs intrinsèques sont placés dans la partie gauche du tableau
ci-dessous. Quant aux personnes qui se disaient insatisfaites de leur vie
professionnelles, elles fustigeaient des facteurs comme l’administration et
la politique de l’entreprise, la surveillance, les relations interpersonnelles,
les conditions de travail, autant de facteurs qui ne dépendaient pas d’eux
et qui sont donc baptisés facteurs extrinsèques : partie droite du tableau.

Théorie de la motivation de Herzberg

L’examen des données d’enquête de Herzberg amena celui-ci à penser


que la satisfaction n’était pas le contraire de l’insatisfaction, comme on le
croyait jusqu’ici.
L’élimination des facteurs d’insatisfaction d’un travail ne rendait pas
nécessairement celui-ci satisfaisant. Herzberg proposa donc d’opposer
désormais « satisfaction » à « absence de satisfaction » d’une part, et «
insatisfaction » et « absence d’insatisfaction » d’autre part. En effet, pour
ce chercheur, les facteurs responsables de la satisfaction et de

54
l’insatisfaction professionnelle sont distincts et différents ; de ce fait,
estime-t-il, en éliminant les facteurs d’insatisfaction, on ne crée pas
forcément la motivation. Les facteurs qui éliminent l’insatisfaction,
apaisent les employés : ils jouent un rôle de calmants mais pas un rôle de
motivation ; ils préviennent la démotivation. Suite à leur application, le
personnel concerné ne ressent plus aucune insatisfaction mais n’en est
pas pour autant satisfait ou motivé. Ces facteurs sont alors appelés
facteurs d’hygiène par Herzberg. Par contre, les facteurs qui augment la
motivation du personnel sont appelés le chercheur facteurs moteurs.
Par définition donc, dans la théorie de Herzberg, les facteurs d’hygiène
sont des facteurs liés à l’environnement du travail, tels que les conditions
de travail ou le salaire, susceptibles, lorsqu’ils sont mis en œuvre de
manière adéquate, d’éliminer l’insatisfaction professionnelle sans
nécessairement accroître la satisfaction. Les facteurs moteurs quant à
eux, sont des facteurs liés au contenu même du travail, tels que la
reconnaissance ou le développement personnel qui augmentent la
satisfaction professionnelle.

Deux conceptions opposées de la satisfaction et de l'insatisfaction

55
4. Quelle comparaison faire entre ces trois premières théories
de la motivation ?
Les théories de la motivation de Maslow, de McGregor et de Herzberg ont
fait autorité dans le monde et bon nombre de manager s’y réfèrent encore
de nos jours. Toutes trois, ces approches ont défini des besoins d’ordre
inférieur (besoins physiologiques chez Maslow, théorie X chez McGregor,
facteurs d’hygiène chez Herzberg) et des besoins d’ordre supérieur
(besoins d’appartenance, d’estime, d’accomplissement chez Maslow,
théorie Y de McGregor, facteurs moteurs de Herzberg). Néanmoins, si ces
trois théories ont abouti à des conclusions similaires sur la motivation,
force est de reconnaître qu’elles adoptent des perspectives différentes ; en
effet, si Maslow s’intéresse à l’individu et étudie les besoins individuels,
McGregor raisonne à partir de la perception que le manager a de son
employé tandis que Herzberg s’intéresse à l’influence de l’entreprise sur
l’employé.

C. Les approches contemporaines de la motivation


Les théories classiques de la motivation exposées ci-dessus n'ont pu
recevoir une confirmation empirique formelle. De nos jours, se sont
développées d'autres théories de la motivation se basant sur dune
documentation abondante et prenant les réalités contemporaines des
conditions de travail.

1. La théorie des trois besoins de McClelland


McClelland a développé la théorie des trois besoins selon laquelle il existe
trois besoins ou trois moteurs essentiels dans la vie professionnelle qui
sont :
le besoin d'accomplissement ou de réussite
Ce besoin se traduit par l'envie de se surpasser, de s'accomplir au-delà
des normes établies, de se battre pour réussir. Le désir d'accomplissement
va au-delà du succès en tant que tel. McClelland montre de ce désir
d'accomplissement pousse les individus à être très entreprenants, à
toujours chercher à mieux faire, à rechercher des emplois leur permettant
de solutionner des problèmes sous leur responsabilité, de se fixer des
objectifs raisonnablement exigeants, d'obtenir des évaluations rapides et
précises de leurs performances, d'assumer seuls leur succès ou leur
échec.
le besoin de pouvoir
Le besoin de pouvoir est celui qui pousse l'individu à vouloir imposer aux
autres un comportement qu'ils n'auraient pas adopté en temps normal. La
recherche de pouvoir est mue par un désir élevé d'assumer la direction
des événements, d'influencer le comportement d'autrui, de peser sur la
marche des choses. Les individus qui présentent un besoin de pouvoir
sont adeptes d'emplois prestigieux et très concurrentiels.
le besoin d'affiliation
Ce besoin correspond au désir d'établir des relations interpersonnelles
intimes et amicales : être aimé et accepté, privilégier le travail d'équipe

56
par rapport à la compétition, chercher à établir des relations reposant sur
une compréhension mutuelle, tels sont les traits marquants des individus
témoignant d'un besoin élevé d'affiliation.

2. La théorie de l'équité de J. Stacey Adams


La motivation serait-elle commandée par une comptabilité mentale ? C'est
ce que tend à prouver J. Stacey Adams à travers sa théorie de l'équité. Le
travailleur est sensible, certes, au niveau absolu de sa rémunération mais
il opère aussi une comparaison entre sa rétribution et celles de ses
collègues ou de ses pairs (référent), et même entre sa rétribution actuelle
et celle qui était la sienne précédemment en prenant en compte à chaque
fois, la contribution (le travail) fournie par les uns et les autres. La
motivation serait alors basée sur la comparaison entre différentes valeurs
du ratio.

Le référent, variable clé de la théorie de l’équité, est celui à qui l’employé


décide de se comparer. Ce référent peut représenter trois catégories
mentales différentes : autrui, le système ou soi.
La catégorie Autrui rassemble les individus occupant un emploi semblable,
dans la même entreprise, dans des entreprises similaires, voire des amis,
des voisins, des confrères.
La catégorie Système renvoie aux politiques et aux règles salariales de
l’entreprise, ainsi qu’à l’administration de ce système (méthodes de
rémunération implicites ou explicites, barèmes de l’entreprise)
La catégorie Soi se réfère aux emplois antérieurs de l’individu lui-même, à
ses obligations familiales, à ses relations personnelles et
interpersonnelles.

57
Relations de comparaison dans la théorie de l'équité

3. Le Modèle des Caractéristiques de l'Emploi (MCE) de


Hackman et Oldham
J. Richard Hackman et Greg R. Oldham se sont intéressés à l'influence que
la structuration du travail pouvait avoir sur la motivation des employés.
Les recherches qu'ils ont menées les ont permis de décrire chaque emploi
en fonction de cinq dimensions centrales :
Variété des compétences
La variété des compétences traduit le degré de diversité du travail, la
possibilité qu'il offre à l'employé d'exploiter des compétences et des
talents multiples.
Identité de la tâche
Ceci renvoie à l'obligation d'accomplir une tâche complète et définie
Importance de la tâche
L'importance du travail assuré par un employé s'apprécie à travers
l'impact ce travail sur la vie privée et professionnelle des autres employés
Autonomie
L'autonomie s'exprime à travers le degré de liberté et d'indépendance de
l'employé dans l'organisation de son emploi de temps et dans le choix de
ses méthodes de travail
Feedback
Le feedback est effectif pour l'employé si celui-ci a la possibilité d'obtenir
une
information claire et immédiate sur l'efficacité du travail qu'il accomplit.

58
En approfondissant leur réflexion sur l’étude des facteurs de motivation du
personnel, les auteurs de cette caractérisation ont mis en évidence les
implications suivantes :
a) –Les trois premières dimensions, à savoir variété des compétences,
identité de la tâche et importance de la tâche déterminent collectivement
l’intérêt du travail.
Lorsqu’un employé estime que ces trois caractéristiques sont réunies,
alors il estime que son travail est important, profitable et utile.
b) – L’autonomie professionnelle donne à l’individu un sentiment de
responsabilité
vis-à-vis des résultats obtenus.
c) – Le feedback, quant à lui, permet au travailleur de mesurer
directement son efficacité
Le Modèle des Caractéristiques de l'Emploi

65

59
D. La théorie des attentes
La théorie des attentes, élaborée par Victor Vroom, affirme que l’individu
agit dans l’attente d’un résultat donné et en fonction de l’intérêt qu’il lui
attribue. Cette théorie est, en termes de motivation, l’explication la plus
exhaustive et le plus pertinente connue jusqu’ici car ayant été confirmée
par la plupart des recherches de terrain.
Au regard de cette théorie, un individu sera motivé s’il trouve des
réponses satisfaisantes aux questions suivantes qu’il se pose :
• Quelle quantité de travail dois-je fournir pour atteindre un niveau de
performance donné ?
• Suis-je effectivement capable d’atteindre ce niveau ?
• Quelle rétribution vais-je en retirer ?
• Quelle importance cette rétribution présente-t-elle pour moi ?
• Cette rétribution va-t-elle m’aider à atteindre mes objectifs ?
La théorie des attentes retient trois variables ou relations.

1. Les variables de la théorie des attentes


Lien effort-performance
C'est la probabilité pour l'individu de réaliser une performance donnée en
fournissant une certaine quantité d'effort
a) Lien effort-performance
67

60
C'est la probabilité pour l'individu de réaliser une performance donnée en
fournissant une certaine quantité d'effort
b) Lien performance-rétribution
Il s'agit de la possibilité évaluée par l'individu qu'un niveau de
performance donné lui permette d'atteindre un résultat souhaité
c) Intérêt
L'intérêt désigne l'importance que l'individu accorde au résultat ou à la
rétribution susceptible de découler de son travail. Cette variable prend en
compte les objectifs et les besoins de l'individu.

2. Les étapes de la théorie des attentes.


L'auteur de la théorie des attentes en a défini quatre étapes.

a) Quelles rétribution l'employé associe-t-il à son travail ?


Ces rétributions peuvent être positives ou négatives
• Positives : salaire, sécurité, camaraderie, confiance,, avantages,
possibilité d’exploiter son talent et ses compétences, relations de travail
agréables
• Négatives : fatigue, ennui, frustration, anxiété, intransigeance du
management ou menace de licenciement.
b) Quel attrait ces rétributions revêtent-elles aux yeux de l'employé ?
Leur attribue-t-il
• une valeur positive ? Il les recherchera
• une valeur négative ? Il les évitera
• une valeur neutre ? Dans ce cas, il y est indifférent.
c) Quel type de comportement l'employé doit-il adopter pour recevoir ces
En d’autres termes, l’employé se pose la question suivante : « Comment
faire pour les obtenir ? » ou encore « Que signifie faire du bon travail ? »,
« Quels sont les critères utilisés pour juger des performances ? »
d) Comment l'employé calcule-t-il ses chances d'accomplir ce qu'on lui
Quelle probabilité de réussite l »employé s'attribue-t-il, après avoir
mesuré sa capacité à maîtriser les variables qui déterminent son succès ?
68
E. Connaissance de soi et des autres pour une
meilleure motivation
1. Le modèle de cerveau total de Nedd Herrmann

L'utilisation du HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument


www.herrmanninternational. europe.org) permet à chaque personne de
mieux se connaître et de connaître les autres, notamment à travers
l'études des préférences cérébrales de chacun.

61
Continuum circulaire
Cette représentation visuelle de la position relative des profils les uns par
rapport aux autres met en évidence une fois de plus les oppositions et les
complémentarités interindividuelles. Elle permet également d’amener les
individus à raisonner sur les styles de management les plus efficaces.

Cette théorie représente le cerveau humain en le subdivisant en quatre


parties correspondant, chacune, à des aptitudes spécifiques de l'individu.

2. Connaissance des membres de son équipe de travail


Meredith BELBIN a défini différents profils qui peuvent exister au sein
d'une équipe de travail. La connaissance de ces profils par le manager
constitue un atout majeur qu'il peut utiliser pour tirer les meilleures
performances de son équipe.

F. LES RÔLES AU SEIN D'UNE EQUIPE PROJET (Selon


Meredith BELBIN)
1. COMPANY WORKER (PLANIFICATEUR – ORGANISATEUR)

Facteur-clé de réussite de l'équipe gérée par le rôle :


Organiser le travail et maintenir une discipline au sein de l'équipe

Contenu du rôle :
� Etre le garant des objectifs du projet vis-à-vis de l’institution
� Organiser le travail collectif de l’équipe
62
� Planifier la réalisation dans le temps des objectifs du projet
� Assurer la maintenance des archives collectives pour qu’elles demeurent
exploitables
� Rendre opérationnelles les idées et suggestions quant à la manière
d’accomplir le travail collectif
� Fixer les ordres du jour du travail collectif
� Veiller au respect des règles établies au sein du groupe pour son
fonctionnement

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
� Homme d’ordre et bien contrôlé
� Esprit méthodique et organisateur
� Sens de l’efficacité et du concret
� Rigueur et discipline personnelle
� Sert loyalement l’institution parfois même au détriment de ses intérêts
personnels
� Travail assidu et régulier
Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :
� Résistance aux idées, suggestions ou pratiques qui n’ont pas fait leur
preuve, conservateur
� N’aime pas les situations floues ou exigeantes des innovations majeures
et a fortiori des ruptures
� Dépourvu de spontanéité et parfois même rigidité

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


� Prend consciencieusement des notes très complètes, bien organisées et
structurées
� Tout le contraire du bohème parfois même une certaine rigidité
� Déteste ce qui est ambigu
� A besoin d’être doté d’objectifs explicites, clairs et stables

2. CHAIRMAN (FACILITEUR – COORDINATEUR)


70
Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Utiliser pleinement toutes les ressources du groupe.

Contenu du rôle :
� S’assurer que les contributions de chacun sont intégrées au travail collectif
� Détecter chez chacun des membres les contributions pertinentes qu’il peut faire au
travail collectif
� Aider chacun à apporter une contribution positive au travail collectif
� Veiller, en situation, à ce que chacun ait un accès équitable à la parole
� Restituer le travail collectif dans la finalité du projet et clarifier les objectifs à réaliser.

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
� Calme, lucide, tolérant
� Capable de faire partager aux autres les objectifs du projet
� Esprit constructif, maturité, confiance en soi

63
� Ouvert à l’innovation
� Bonne capacité d’écoute, bonne capacité à détecter les talents et les
faire contribuer au travail collectif
� A l’intelligence des situations et le sens de la communication
� Psychologue, capacité de délégation
Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :
� Se tient parfois en retrait, ne se porte pas immédiatement sur le devant
de la scène
� Réserve parfois excessive
� Peut être perçu comme manipulateur
� Tendance à surestimer sa contribution personnelle au regard de celle
des autres
� Au premier abord ressemble à « Monsieur tout le monde »

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


� Son mot d’ordre favori est « consulter et contrôler »
� Style de management assez concertatif au moins dans les apparences

3. - SHAPER (REALISATEUR – FACONNEUR – MODELEUR)


Facteur-clé de réussite de l'équipe gérée par le rôle :
Générer du dynamisme et lutter contre l’inertie.

Contenu du rôle :
� Veiller à ce que le travail collectif soit efficace et apporte les résultats
escomptés
� Ecarter les digressions qu’il juge inutiles et les pertes de temps dans le
travail collectif
� Finaliser le travail collectif sur l’objectif essentiel du moment
� Proposer des solutions concrètes et efficaces dans le travail collectif en
cours

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
� Grand réalisateur, ne s’encombre pas de « détails » (l’intendance suivra,
la fin justifie les moyens)
� Très déterminé et dynamique
� Ambitieux, capable de surmonter les obstacles qui se dressent sur sa
route
� Arc-bouté sur les objectifs et les résultats
� Ennemi de l’inertie et des discussions filandreuses (des résultats ou la
porte)
� A un besoin viscéral de progresser

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


� Autoritaire, agressif, extraverti, aime diriger
� Sûr de lui et de ses capacités, a le goût de la compétition

64
� Souvent peu nuancé dans ses manières de faire et de dire, pousse les
autres à agir
� Peu sensible aux sentiments éprouvés par les autres
� Se précipite parfois en raison de son stress, veut tout tout de suite
� En général, manque de recul et ne réfléchit pas assez

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


� Personne très active, parfois suractive et modélisante pour les autres (il
y a une bonne manière de faire…la sienne)
� Personne qui obtient des résultats mais pas toujours conformes
qualitativement à ce qu’on attendait de lui
� Va droit au but, est peu préoccupé de sa popularité
� Capable d’un excès émotionnel dans les situations de forte frustration
et/ou d’abattement en cas d’échec

4. PLANT (INNOVATEUR)
Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Avoir du travail à accomplir des approches qui sortent des sentiers battus.

Contenu du rôle :
� Remettre en cause les idées ou les solutions toutes faites
� Proposer des ruptures dans les manières habituelles de penser et de
faire
� Faire des analogies avec des solutions originales produites dans d’autres
domaines
� Rompre avec les habitudes ou les conventions pour innover
� Mettre en perspective les questions ou les problèmes traités avec les
enjeux ou les challenges fondamentaux
Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle
Qualités personnelles :
� Créatif, imaginatif, inventif, peu orthodoxe
� Eclectique : s’intéresse à une multitude de choses qui n’ont
généralement rien à voir ensemble pour le commun des mortels
� Cultivé
� Capable de s’attaquer à des problèmes difficiles
� Intelligence brillante (QI)

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


� Volontiers iconoclaste
� N’a guère de considération pour le protocole ou les règles de savoir-
vivre admises par la majorité
� Rêveur pouvant aller jusqu’au délire, ses idées peuvent être dépourvues
de sens pratique
� Enthousiaste, aime fasciner son auditoire
� Non-conformiste

65
Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel
� S’accommode mal des contraintes (notamment horaires ou
protocolaires), original
� Se comporte volontiers comme un électron libre, c’est un indépendant
� Très sensible à la critique qu’il supporte mal
� Tient avec aisance des discours brillants qui fascinent l’auditoire par leur
non conformisme.

5. MONITOR EVALUATOR (EVALUATEUR – QUALITICIEN)


Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Analyser les problèmes, évaluer les idées, suggestions et solutions avec
objectivité, méthode et rigueur pour prendre de bonnes décisions.

Contenu du rôle :
� Analyser toutes les dimensions d’une situation ou d’un problème pour en
souligner les tenants et aboutissants et mettre à jour les mécanismes qui
les gouvernent
� Construire une représentation accessible de la réalité complexe traitée
par le groupe
� S’assurer de la rigueur et du bien fondé des raisonnements, des
déductions, des liens de causalité, des solutions proposées
� Suggérer des méthodes de traitement robustes

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle :


Qualités personnelles :
� Homme de logique, de méthode et rigueur
� Sait analyser les choses dans leur complétude et mettre en lumière les
relations qu’elles entretiennent ensemble
� Prudent, ne se laisse pas dominer par ses sentiments
� Sait se distancier des choses et les regarder sans passion pour les
apprécier avec justesse
� Bon esprit critique : parfaitement capable de peser le pour et le contre
de toute chose.

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


� Peu chaleureux avec les personnes, se méfient des sentiments et de
l’émotion
� En général assez lent dans la prise de décision
� Capable de passer de l’esprit critique à l’esprit de critique
� Ne sait guère créer un climat propice à la motivation des équipiers

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


� A la fois analytique et synthétique
� Sceptique et distancié
� Introverti

66
6. RESOURCE INVESTIGATOR (NEGOCIATEUR DE
RESSOURCES EXTERNES)
Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Entretenir avec l'extérieur des contacts afin d'y puiser des ressources
disponibles utiles au projet.

Contenu du rôle :
• Repérer à l’extérieur les ressources nécessaires au projet dont le groupe
est dépourvu
• Négocier ces ressources pour le compte de l’équipe
• Innerver le réseau relationnel qui gravite autour de l’équipe

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
• Extraverti, chaleureux, enjoué, communicant, séducteur
• Fasciné par les challenges à condition qu’ils soient de courte durée,
enthousiaste
• Beaucoup d’entregents, grande facilité de contact
• Sait repérer chez les autres les idées intéressantes et les exploiter
• Sens aigu de la négociation

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


• Une certaine superficialité et une réelle décontraction
• Peu d’idées personnelles originales
• Optimisme parfois démesuré ou irréaliste
• Tout le contraire d’un coureur de fond : se décourage s’il n’obtient pas
vite ou s’inventera alors un autre challenge abandonnant le précédent.

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


• Capable de collecter en un temps record un maximum de cartes de
visites lors d’un colloque ou d’un cocktail
• Dispose d’un réseau de relations nettement supérieur à la moyenne
• Très bon « commercial »
74
7. TEAM WORKER (GARANT DE L'ESPRIT D'EQUIPE)
Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Veiller à la qualité de la communication interpersonnelle et entretenir
l'esprit d'équipe
Contenu du rôle :
� Veiller à la qualité des relations interpersonnelles au sein du collectif de
travail
� Développer l’écoute et la coopération entre les équipiers
� Introduire de la diplomatie dans les rapports interpersonnels et arrondir
les angles
� Traiter en aval les insatisfactions individuelles vécues dans le travail
collectif

67
� S’assurer que les frustrations individuelles sont prises en compte,
traitées et résolues
� Prévenir les crises avant qu’elles n’éclatent
� Organiser la fête lors des réussites majeures de l’équipe

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
� Bonhomme, ouvert, chaleureux, tendre, amical, sociable
� Affectif et sentimental, concerné par les autres
� Flexible à l’égard des autres et de l’environnement
� Qualités de perception, capacité à aller très loin dans les concessions
� N’est menaçant pour personne

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


� Plus à l’aise dans la relation duale que dans la relation à plusieurs
� N'aime guère les situations conflictuelles lesquelles ont tendance à le
paralyser

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


� Est généralement un confident recherché
� Entretient avec ses collègues des relations hors du lieu de travail
(groupe d’amis, club, sport…)

8. COMPLETER FINISHER (CONTRÔLEUR DES DETAILS


Facteur-clé de réussite de l'équipe géré par le rôle :
Veiller aux détails susceptibles de mettre en péril le projet

Contenu du rôle :
� Veiller à ce que tous les détails critiques du projet soient sous contrôle
� S’assurer du respect des échéances et gérer les délais nécessaires à
chaque chose
� Mettre en œuvre un esprit de suite sur les questions traitées
� Contrôler que l’on n’a rien oublié dans le travail collectif même s’il ne
s’agit, en apparence, que de détails secondaires.

Profil typique de la personne capable de tenir ce rôle


Qualités personnelles :
� Ne laisse rien au hasard
� Esprit méticuleux, sens de la précision
� Travailleur acharné, auto-motivé
� Finit ce qu’il entreprend, a un esprit de suite
� Sens aigu des urgences
� Aime mais surtout à besoin de contrôler

Contreparties induites susceptibles d’affecter le travail collectif :


� Anxiété tempéramentale
� Introverti, peut se montrer intolérant, exigence parfois démesurée

68
� Souci du détail pouvant aller jusqu’à la paralysie
� Ne supporte pas l’imprévu lequel le stresse à l’extrême
� Répugne fortement à déléguer, préfère faire lui-même

Repérez ces capacités de rôle dans votre environnement professionnel


Homme idéal dans les jobs qui exigent une forte concentration et une
vigilance de tous les instants.
76

69
VI

VI LA COMMUNICATION

INTERNE
Définition des concepts 77
La communication interne : définition et objectifs 82
Les réunions 85
Le «Remue-méninge » ou « Brainstorming » 8
9
A. Définition des concepts
1. Qu'est – ce que la communication ?
"La communication est le fait de communiquer, d'établir une relation avec
autrui.
Pour l'entreprise, c'est l'action d'informer et de promouvoir son activité
auprès du public d'entretenir son image, par tout procédé médiatique "
(Petit Larousse Illustré)
Il convient de relever les éléments forts de cette définition :
a) - Communiquer, c’est établir une relation avec autrui. Au sein d’une
structure (entreprise, projet, service..), les membres du personnel vivent
entre autres des relations de travail. La communication est un vecteur, un
catalyseur de ces relations de travail.
b) - Communiquer, c’est informer. Une structure comme le Programme
National des Plates- Formes Multifonctionnelles doit nécessairement
diffuser des informations autour de lui (aux instructions qui assurent sa
tutelle, à ses partenaires techniques et financiers, à ses bénéficiaires, au
grand public.) Ceci relève de la communication externe. Il existe un autre
type de communication dont le champ d’action se situe à l’intérieur-même
de l’organisation : il s’agit de la communication interne.
c) - Communiquer pour une institution, c’est promouvoir ses activités.
Faire connaître ses produits et services, affermir sa présence dans un
environnement socio-économique donné, constitue un impératif de
pérennité pour une institution.
De même, toute institution qui veut améliorer ses performances doit
veiller à son autopromotion interne.

2. Le processus de communication
La communication se définit comme un processus, un flux.
La communication commence par la définition de l’objet de la
communication ; cet objet est exprimé sous forme de message. Ce
message l’émanant de la source (l’émetteur) va au récepteur.
77

70
Le message est codé, converti en symbole (langage) et il est envoyé par
le biais d’un médium (le canal) en direction du récepteur.
Le récepteur retraduit (décode) le message initial de l’émetteur.
Le résultat final du processus de communication est un transfert de sens
d’une personne à l’autre.
Le message est une pensée de l’émetteur codée par celui-ci
Le message codé est affecté par :
- la compétence
- l’attitude
- le savoir
- le système socioculturel de l’émetteur.
De façon plus générale, on peut dire que communiquer consiste à
transmettre, recevoir, échanger des informations.

3. Les éléments de la communication


La communication fait intervenir :
a - Un EMETTEUR qui est une personne, une organisation qui s’adresse
à…
b - Un RECEPTEUR, une autre personne, une organisation pour lui
transmettre, ou échanger avec elle…
c - Un MESSAGE, une information, à l’aide d’un code commun, c'est-à-
dire…
d) - Un LANGAGE, par une voie, en d’autres termes…
e) - Un CANAL (voie orale, voie écrite, audiovisuelle, télématique.),
en utilisant différents moyens ou…
f - OUTIL (courrier, téléphone, télex…) et ce, dans un but déterminé ; ce
but étant…
g – Un OBJECTIF (informer, expliquer, convaincre), malgré d’éventuelles
perturbations ou gènes de toutes sortes qui sont des…
h - Bruits
l) L’information, le message reçu entraîne de la part du récepteur une
réaction ; c’est la Rétroaction
j- Les réactions d’un individu aux messages qu’il reçoit sont déterminées
par le…
k - Système de référence qui est le sien c'est-à-dire un ensemble de
déterminants que sont sa personnalité, ses expériences, le contexte dans
lequel se situe l’échange d’information.

71
Illustration du processus de communication en sept éléments.

78
4. Les obstacles à la communication

DESCRIPTION

Filtrage Manipulation délibérée de l'information


de manière à lui assurer un accueil lus
favorable de la part du récepteur
Perception sélective Réception sélective de l'information en
fonction des besoins, des motivations,
de l'expérience, ou d'autres
caractéristiques personnelle de l'individu
Surcharge d’informations Situation dans laquelle la quantité
d'informations reçues excède les
capacités de traitement de l'individu
Emotions Humeur du récepteur lorsqu'il reçoit un
Message
Langage Les mots possédant un sens différent
selon les personnes, le récepteur se
fonde sur ses propres définitions pour
décoder le message transmis
Sexe Hommes et femmes peuvent réagir de
manière différente, et possède chacun
leur propre style de communication
Culture nationale Les langues et les cultures nationales
variées des individus induisent de
nombreuses différences en matière de
communication

Tableau 1 Les obstacles à la communication

72
5. Comment surmonter les obstacles à la communication ?
Le feed-back
De nombreuses difficultés de communication proviennent de malentendus
ou de méprises. La boucle du feed-back, si elle est utilisée par les
dirigeants d’une organisation, permet de minimiser les risques de ce
genre. Le feed-back peut prendre selon les cas, une forme verbale ou une
forme non verbale.
Un responsable qui demande à son collaborateur « Avez-vous bien
compris ce que j’ai dit ? », obtient une réponse qui constitue le feed-back
au message qu’il a émis.
Pour éviter de se cantonner à une réponse « oui » ou « non » qui serait
limitative, le responsable (manager) peut poser une série de questions
afin de s’assurer que son message a été reçu comme il le souhaitait.
Mieux, le responsable qui demande à son interlocuteur de reformuler à sa
manière ce qu’il a dit, gagne en certitude si ce qu’il entend correspond à
ce qu’il voulait ; par ma même occasion la compréhension et l’exactitude
se trouvent renforcées chez son interlocuteur. Un commentaire général
fait par le récepteur d’un message est également un excellent feed-back
pour l’émetteur car il lui donne un aperçu général de la réaction du
récepteur. Sur un plan plus organisationnel, l’évaluation des
performances, la révision des salaires, les offres d’avancement constituent
des messages forts avec des feed-back importants.
Bien entendu, tout feed-back ne passe pas nécessairement pas par la
parole. Les actes sont parfois plus forts que les mots. Prenons l’exemple
d’un directeur qui enverrait à ses collaborateurs, chefs de service, le plan-
type du rapport trimestriel à dresser par eux et à lui adresser. Si certains
ne le font pas, le directeur comprendra par ce feed-back qu’il lui faut
clarifier ses instructions ou que la relation entre lui et ses collaborateurs
est en train de se détériorer.
Dans des situations plus fréquentes, lorsque l’on s’adresse à un groupe de
personnes, on essaie de capter leurs regards, de décrypter leurs
émotions, leurs attitudes, bref, de percevoir les signaux (messages) non
verbaux susceptibles de nous indiquer s’ils reçoivent correctement le
message que nous leur livrons.

Simplifier le langage
Le langage, outil privilégié, peut constituer un obstacle à la
communication. Il est donc indispensable que les managers choisissent
leur vocabulaire et structurent leurs messages de manière à les rendres
claires et compréhensibles pour leurs interlocuteurs. Ils doivent prendre
en compte les caractéristiques de leurs public et utiliser un langage adopté
tant il est vrai que la communication n’est efficace que si le message
délivré est à la fois reçu et compris.
De façon générale, la simplification du langage contribue énormément à
l’amélioration et la compréhension. Des termes très techniques employés
dans un débat de spécialistes sont pleins de public de disciplines et de

73
professions très différentes ces termes peuvent être sous grande
signification.
L'écoute active
Entendre ce que dit une personne qui parle de note très souvent d’une
attitude passive, c'est-à-dire qu’on entend sans écouter. Lorsqu’il y a
écoute, ce sont deux personnes qui réfléchissent ensemble, le récepteur
et l’émetteur.
Ecouter est souvent plus fatigant que parler. Il est plus confortable d’être
celui qui parle, d’être celui ou celle que l’on écoute.
80
Ecouter est une activité qui demande un effort intellectuel. L’écoute active
demande une totale concentration, ce qui n’est pas le cas lorsque l’on se
contente d’entendre.
On prononce en moyenne cinquante mots à la minute, alors que notre
capacité de traitement auditif s’élève à mille mots par minute environ. Cet
écart laisse notre cerveau un temps important d’inoccupation, offrant à
notre esprit de nombreuses plages pour divaguer.
L’écoute active est améliorée lorsque le récepteur ressent de l’empathie
envers l’émetteur, c'est-à-dire lorsque le récepteur se met à la place de
l’émetteur.
L’écoutent empathique est celui qui s’abstient de juger et écoute
attentivement ce qui est dit pratiquer l’écoute active signifie que l’on se
met dans une disposition, une aptitude à capter le sens complet d’une
communication, en évitant qu’il soit déformé par un jugement ou
interprétation prématurés.

Contenir ses émotions


Les managers communiquent-ils toujours de manière parfaitement
rationnelle ?
Certainement non ! Les émotions peuvent perturber considérablement la
transmission des idées. Trop contrarié ou au contraire trop enthousiaste,
un responsable risque de mal interpréter les messages qu’il reçoit et
d’être incapable d’exprimer de façon claire et précise ses pensées. Dans
une telle situation, le manager doit s’abstenir de communiquer et
atteindre pour le faire d’avoir retrouvé son calme.

Mettre l'accent sur signaux non verbaux


Etant donné que les actes sont plus forts que les mots, il est indispensable
de s'assurer que les actes que l'on pose sont en accord avec ce que l'on
dit. De même, les gestes, l'expression du visage d'un interlocuteur en dit
bien souvent long sur la manière dont il reçoit un message

En conclusion
Pour surmonter les obstacles à la communication, il faut :
Utiliser le feed-back : vérifiez la conformité du message transmis ou de
ce que vous pensez avoir entendu.
Simplifier le langage : utilisez des termes que le public visé puisse
comprendre
74
Ecouter activement : captez le sens complet du message en évitant de
porter un jugement ou d’en faire une interprétation prématurés ou de
réfléchir à la réponse que vous allez donner.
Contenir ses émotions : sachez sentir quand vos émotions vous
échappent, et abstenez-vous de communiquer tant que vous n’avez pas
recouvré votre calme.
Maîtriser les signaux non verbaux : gardez à l’esprit que vos gestes en
disent plus que vos paroles. Faites en sorte d’harmoniser les deux.

6. Les composantes relationnelles de la communication


Les techniques de communication font l’objet de développements
abondants dans la littérature consacrée à ce sujet. Ces techniques, pour la
plupart, font la part belle à une conception de la communication en tant
que processus purement intellectuel caractérisé la sélection des idées, leur
codification et leur transmission. Tout en accordant une importance
justifiée à cette démarche intellectuelle, il convient de souligner la
dimension affective, relationnelle de la communication.
81
L’émission et la réception d’un message sont influencées par des facteurs
individuels et relationnels qui sont au nombre de quatre :
La motivation
Toute communication implique une motivation aussi bien de l'émetteur
que du récepteur. Une des caractéristiques de la communication est
l'écoute active (ou empathie) qui consiste à écouter l'autre sans porter de
jugement sur ce qu'il dit et souhaiter lui indiquer ce qui a été compris du
message.
Les attitudes
Les réactions d'un individu sont fonction de son caractère et de ses
émotions mais aussi de son vécu, de ses expériences, des valeurs, en
d'autres termes de son système de référence. Ces éléments influencent la
manière dont l'individu reçoit, analyse et interprète un message qui lui est
adressé. Dans une organisation, une attitude positive doit être de mise.
Celle-ci se traduit par une écoute active, le questionnement, la
reformulation.
Le statut
L'émission et la réception du message sont énormément tributaires de
statut de l'individu. Le statut de l'individu est la position sociale de celui-ci
dans son groupe d'appartenance, le groupe social dont il fait partie et
dans lequel, il joue un rôle et qui peut être la famille, l'entreprise ou toute
autre organisation. Dans une entreprise, un service administratif, un
projet de développement, chaque individu jouit d'un statut professionnel
qui correspond à sa position hiérarchique (Directeur,
PDG, cadre.) ou commerciale (client, fournisseur, bénéficiaire...)

Le rôle

75
Le rôle d'un individu se définit comme un modèle de conduite lié au statut
de cet individu dans un groupe. Par exemple, une secrétaire se doit d'être
accueillante, discrète et efficace.

B. La communication interne : définition et objectifs


1. Qu'est ce que la communication interne ?
Il y a communication interne lorsque la cible d’un message émis en
interne est elle même interne.
La communication interne est l’ensemble des actions de communication
mis en œuvre au sein d’une entreprise ou d’une organisation à destination
de ses salariés.
La communication interne s’inspire de plus en plus souvent des techniques
de communication marketing.
La communication interne est la composante d’un système global
d’organisation des flux d’information et des échanges. Elle se distingue de
la communication externe essentiellement par sa cible (l’ensemble des
salariés de l’entreprise ou organisation) et par les objectifs particuliers
qu’elle vise.

2. Les types de communication interne


82
La typologie classique distingue trois types de communication interne :
La communication interne descendante selon laquelle un supérieur
s'adresse à un subordonné pour lui transmettre des notes de service, des
consignes, des instructions...
La communication ascendante par laquelle un subordonné s'adresse à un
supérieur pour lui présenter des comptes rendus, des rapports...
La communication latérale qui s'établit entre personnes de même niveau
hiérarchique ; ce type de communication est mis en œuvre lors de travaux
de groupe.

3. La nécessité de la communication interne


La communication interne fait appel au relationnel dans une organisation
(service administratif, entreprise, projet de développement…).De nos
jours, nombreuses sont les organisations qui baignent dans un système
anti relationnel caractérisé par six comportements ou situations :
l’injonction, la menace, la dévalorisation, la culpabilisation, le chantage,
l’entretien de rapports de force.
L’injonction peut être verbale ou écrite. La menace peut être silencieuse, à
peine voilée, implicite ou explicite ; la dévalorisation peut s’exprimer par
le mépris, l’ignorance de l’autre. Les échecs mal vécus ou mal acceptés
aboutissement souvent à la culpabilisation ; la violence sous des formes
diverses peut s’inviter dans une organisation. Autant de phénomènes
ayant pour conséquence le mal-être au lieu de travail pour les individus, la
faiblesse des performances voire l’insuccès pour une organisation.
L’aboutissement ultime de ces anomalies est la déperdition d’énergie et
d’argent. Si l’on ajoute à cela, cette fâcheuse habitude de taire, d’étouffer,

76
d’ignorer ou de réprimer les émotions des travailleurs, il est évident que
l’on s’évertue à cultiver l’échec.
Au sein d’une organisation, les membres du personnel ont des besoins
relationnels.
Selon Jaques Salomé, ces besoins relationnels sont au nombre de huit :
- se dire
- être entendu
- être reconnu
- être valorisé
- pouvoir préserver son intimité
- exercer une influence
- se respecter.
La prise en compte dans une organisation de ces besoins relationnels
correspond à la mise en œuvre d’une véritable communication interne.
La communication est au cœur de toute organisation ; elle couvre tous les
aspects de l’activité du manager. Un responsable doit concevoir des
stratégies, prendre des décisions. Il ne peut le faire s’il ne dispose pas des
informations nécessaires et ces informations doivent lui être
communiquées. Le manager, une fois la décision prise ne peut la garder
pour lui ; elle ne servirait à rien. Il doit la communiquer. Ainsi, les idées
les plus simples comme les plus subtiles et les plus savantes ne peuvent
se concrétiser sans la communication.

4. Fonctions de la communication interne


83
Les principales fonctions de la communication interne sont :
� Exposer des résultats
� Transmettre des informations
� Expliquer une nouvelle orientation
� Motiver les collaborateurs
� Ressembler les acteurs (le personnel) autour d’un objectif.
La communication interne s’inscrit aussi dans une démarche sociale. Elle
répond à une attente légitime des salariés ou collaborateurs en matière
d’information car on ne peut demander à des hommes de participer à une
œuvre collective en aveugle.
La communication interne constitue une composante essentielle du bon
fonctionnement des entreprises ou organisations. C’est le soft sans lequel
le "hard" que sont les structures, les équipements, les procédures etc. Ne
peuvent fonctionner efficacement.
La communication interne accompagne l’action ; elle doit être bien pensée
et différencié selon les moments (avant, pendant, après une action, un
changement important). Elle doit aussi varier selon les niveaux (en
fonction de celui qui émet le message et en fonction du récepteur) ; enfin
la communication interne a des caractéristiques différentes selon que l’on
communique par écrit, à l’oral, par messagerie interne….

77
5. Les actions de communication interne
La communication interne au sein d’une organisation (une entreprise, par
exemple) se met en oeuvre à travers les actions suivantes :
� Ecouter
� Produire de l’information
� Distribuer de l’information
� Animer
� Conseiller
� Planifier et coordonner

6. Les moyens de la communication interne


Les principaux moyens que l’on peut citer sont :
� Les conventions et séminaires
� Les réunions
� Le livre d’entreprise
� La boîte à idées
� Affiche, plaquette, brochure et dépliant
� Le journal interne
� Les moyens de communication électronique
� Le mail
� La newsletter
� L’intranet
84
C. Les réunions
1. Définition et utilité de la réunion
La réunion est un moyen de communication très répandu dans
l’entreprise. Elle consiste à rassembler plusieurs personnes afin de trouver
une solution à une problématique définie au préalable ou générer la
réflexion et l’implication d’un groupe.
La réunion permet d’argumenter autour d’un sujet donné, de sensibiliser,
de convaincre.
Un employé qui, à travers les réunions, participe à l’élaboration des
objectifs de l’entreprise, à la résolution de problèmes, à la répartition de
tâches, qui, de façon générale, est mieux informé, se sent davantage
acteur des évolutions, comprend mieux les enjeux de l’entreprise, est
donc plus motivé et plus efficace.
La réunion, outil important d’une telle implication des travailleurs, est
donc un puissant moteur de motivation ; encore faut-il que chaque
réunion atteigne ses objectifs.

2. Typologie des réunions


Classification basée sur le mode de circulation de l'information
Au regard de cette classification, on distingue :
a) – Les réunions d’information descendante
Une telle réunion a pour but de fournir des informations à un groupe
d’auditeurs rassemblés sur un thème précis : rapport à une assemblée,
informations générales données à un groupe par son dirigeant,

78
présentation d’une opération (objectifs, explications, planification),
compte rendu.
b) – Réunions d'information remontante
Une telle réunion regroupe des personnes concernées par un sujet en vue
de recueillir des informations, enregistrer des attentes ou des opinions. Il
arrive que les personnes réunies possèdent des informations différentes,
éventuellement complémentaires, qui, rassemblées, permettront
d’améliorer une situation insatisfaisante, de résoudre un problème.
A travers une réunion de ce type, plusieurs appréciations peuvent être
mises en parallèle, ce qui permet d’obtenir des idées plus approfondies.
c) – Réunions de partage de l'information
Les réunions de partage de l’information sont généralement des réunions
de discussion en vue de se concerter, de se consulter entre collègues ou
collaborateurs à l’initiative d’un responsable, pour résoudre une difficulté,
remédier à un dysfonctionnement, ou améliorer une situation.
Au courant de cette réunion, on expose la situation, on recueille les avis et
les propositions, enfin, on envisage les différentes solutions et leurs
conséquences.
Le responsable devra par la suite prendre sa décision et mettre en place
l’information nécessaire pour son application. Dans certains cas,
cependant, la décision se prend en commun et en coresponsabilité, en
fonction des marges de manœuvre et de responsabilité des uns et des
autres.
85
Classification basée sur la nature de l'enjeu de la réunion
Selon ce critère, il convient de distinguer :
a) – Les réunions d’information
Il s’agit de réunions telles que des conférences, des cours…
b) – Les réunions de négociation
Il s’agit ici de débats entre de deux parties dans la recherche d’une
décision pouvant, si possible, être acceptée de tous.
Exemples ; négociations syndicats patronat, négociation du montant des
commissions à verser à des intermédiaires commerciaux…
c) – les réunions de réflexion
Les réunions de réflexion visent à résoudre un problème ou à améliorer
une situation.
Exemple : réunion en vue d’améliorer l’organisation du travail d’un
service.
d) – Les réunions de décision
De telles réunions rassemblent des personnes devant apporter un
éclairage pertinent sur une situation donnée et doivent aboutir à des
propositions de décisions à prendre.
Exemple : groupe d’étude, groupe de contrôle…
e) – Les réunions conviviales d’établissement de relations
Il s’agit de réunions ayant pour but de permettre aux participants de
mieux se connaître, d’améliorer les relations au sein d’un groupe, de
renforcer les liens.

79
Exemples : sorties de divertissement d’une équipe, « pot » de fin d’année
ou de départ à la retraite ou à l’occasion d’une promotion.
Etant donné l’importance de la réunion dans la vie d’une organisation (une
entreprise, par exemple), la préparation comme la réalisation d’une telle
activité méritent une attention particulière.

3. La préparation de la réunion
La réunion est préférée à d’autres moyens de communication (notes de
service, courrier électronique…) lorsque l’on veut développer un contact
direct entre les participants, gagner du temps pour prendre ou appliquer
une décision, ou encore recueillir des informations sur un sujet particulier.
Une fois défini le type de réunion que l’on veut organiser, l’initiateur de la
rencontre doit s’attacher à sa préparation. Les étapes suivantes peuvent
être retenues à cet effet.
Organisation matérielle de la réunion
• L’environnement de la réunion au sens large
Lieu (à l’intérieur du lieu de travail (entreprise) ou à l’extérieur ?
• Date et heure
• Durée (à définir en fonction des objectifs de la réunion)
• Répartition des acteurs ; il s’agit de l’organisation de la salle :
- Température, éclairage, confort
- Autour d’une table rectangulaire si l’on veut favoriser la compétition
- Autour d’une table ronde ou ovale si l’on veut faciliter les échanges
- Sans table pour rendre la réunion plus informelle et moins directive
86
• Choix des supports d’aide :
- Notes
- Plan de séance
- Supports visuels (vidéo, transparents…)
- Documents
Fixer l'objectif de la réunion
La réunion s’articulera-t-elle autour d’un thème central ?
Quel type de réunion va-t-on tenir (réunion d’information, de négociation,
de décision, de réflexion…) ?
Préciser les attentes et les objectifs des participants à la réunion
Recherchent-ils un éclairage sur une question donnée ? Veulent-ils que
des solutions leur soient suggérées ? Veulent-ils transmettre des
informations ?...
Déterminer la composition du groupe qui va se réunir
La meilleure forme est celle d’un groupe le plus homogène possible,
composé de douze personnes au maximum. Cependant, dans certains cas,
le groupe doit être hétérogène, formé autour d’une complémentarité
voulue : par exemple, des techniciens en génie civil et de élus municipaux
pour concilier esthétique souhaité et exigences techniques d’un bâtiment
municipal.
Choisir l'animateur de la réunion

80
On peut choisir l'animateur-maison ou un animateur extérieur ayant des
compétences ou un charisme particuliers.
Autres points à préciser avant la réunion
Définir le contenu de la convocation avec, notamment, l’ordre du jour
Prévoir un dossier à donner à chaque participant (blocs-notes, tableaux de
données, graphes illustratifs, feuilles vierges pour prise de notes,
informations préalables…)
4. La conduite de la réunion
La direction de la réunion
Le succès d’une réunion dépend en grande partie de son animateur. Pour
cette raison, son rôle doit être défini avec précision. Il doit :
- Faire commencer la réunion à l’heure ; il doit préciser l’heure de début et
l’heure de fin de la réunion
- Régler les problèmes matériels (pause, repas…)
- Donner l’ordre du jour et le respecter même si les objectifs sont
ambitieux ou le programme trop chargé
- Désigner un ou une secrétaire de séance pour la prise de notes
- Faire un tour de table afin que chaque participant se présente et exprime
ses attentes
- Susciter un climat favorable et équilibré de façon afin de multiplier les
échanges et éviter des comportements agressifs de nature à bloquer les
discussions
- S’efforcer à faire participer tout le monde aux échanges surtout les
personnes qui craignent de s’exprimer et de donner leur point de vue en
public (une technique peut consister en la reformulation de leurs idées)
- En cas de débordements ou de comportement inadéquat
(monopolisation de la parole par un participant, est hors-sujet,
personnalise le problème, fait preuve d’un intérêt trop marqué…),
recentrer le débat autour des points de l’ordre du jour.
- Au cas où les participants à la réunion sont trop nombreux, les répartir
en sous groupes de 3 à 5 personnes qui auront à examiner pendant 10 à
15 minutes des points précis et dont les rapporteurs présenteront leurs
conclusions au grand groupe.
- Rester objectif en toute circonstance et ne pas favoriser tel point de vue
par rapport à tel autre
- Arrêter la réunion de façon précise (lever la séance) après avoir indiqué
la suite de la réunion (résumer les objectifs atteints, annoncer
éventuellement une autre rencontre, avec si nécessaire, une nouvelle
organisation…).

81
La participation à la réunion
Pour une bonne participation à la réunion, il convient d'adapter un
comportement positif
Que faut-il faire ? Que faut-il éviter ?
• Ecouter et garder une trace des débats • Ne jamais intervenir, rester passif
(prendre des notes) • Distraire son entourage ou se laisser
• Parler au bon moment, apporter sa distraire
contribution • Interrompre brutalement une
• Ne pas perdre le fil, se concentrer discussion
même si la réunion se prolonge • Montrer des signes d’impatience, de
indûment mauvaise humeur
• Défendre son idée, argumenter, • Sortir de l’ordre du jour
prouver ce que l’on avance • Abandonner tout esprit critique et se
• Respecter les autres participants laisser guider par l’avis général
quelle que soit leur position dans la • Se substituer à l’animateur
hiérarchie, être ouvert à tout argument • Chercher à dominer les autres
• Reformuler ses idées et même celle • Revenir en arrière, sur des questions
des autres déjà traitées
• Poser des questions afin de mieux • Ironiser sur un argument d’un
cerner le problème : poser participant
éventuellement des questions pour • Prêter des propos à une personne qui
vérifier que l’on a bien compris ne les a jamais tenus
• Accepter les divergences de point de • Créer des situations de blocage, être à
vue qui apportent une vision nouvelle l’origine de conflits inutiles
aux débats • Vouloir imposer son point de vue en
• Avoir faire des concessions afin négligeant les positions des autres
d’aboutir à un résultat susceptible de participants
satisfaire les parties prenantes
• Apporter des explications afin de
capter l’attention (comparer, être clair et
précis, argumenter, répéter)
• Réfuter, si nécessaire, c'est-à-dire
contredire une argumentation apporter
per un participant ; cela suppose une
capacité d’écoute et d’analyse

88
5. Le suivi de la réunion
Toute réunion professionnelle doit avoir des traces. Voici comment il faut
opérer en la matière :
Faire rédiger un compte rendu par le ou la secrétaire de séance ou par
tout autre participant à partir des notes prises au cours de la réunion
Transmettre ce compte rendu à l’ensemble des acteurs ou des personnes
concernées par l’objet de la réunion et ceci, « pour information » ou «
pour action »
Contrôler que les engagements pris pendant la réunion sont effectivement
réalisés en temps nécessaire
Informer les intéressés des suites à donner
Si besoin est, prévoir la ou les prochaines réunions, en donnant un
calendrier précis.

82
D. Le «Remue-méninge » ou « Brainstorming »
Le brainstorming ou « crâne en tempête » est une technique d’animation
qui vise à trouver et recueillir un maximum d’idées en un minimum de
temps. L’expérience montre que la mise en œuvre du brainstorming
permet en une heure de recenser
150 à 200 idées. Cependant, seulement 10 à 15% de ces idées peuvent
être exploitées
1. Préparation du brainstorming
a) – En fonction de l’effet recherché et des thèmes à aborder, s’interroger
si les participants au brainstorming doivent avoir des points communs ou
des points lointains
b) - Choisir un animateur
c) – Soigner l’organisation matérielle
Tenir le brainstorming de préférence le matin
Se doter d’un tableau où noter les idées
Se munir éventuellement d’un magnétophone pour enregistrer les idées
Prévoir une durée courte pour la réunion
2. Mise en œuvre du brainstorming
Ouvrir la réunion en 2 minutes, environ
Exposer la méthode de travail pendant 5 à 10 minutes
Ensuite la réunion peut se dérouler en deux phases :
� Phase de divergence
- Emission des idées par chacun des participants
- Reprise éventuelles d'idées déjà émises en les améliorant et en les
développant (même les idées saugrenues peuvent utiles)
� Phase de congruence
Cette phase intervient quand le groupe semble avoir épuisé ses idées et
qu’il y a une baisse de créativité. Elle consiste à classer et analyser les
idées émises, les sélectionner par groupes et en faire une synthèse
commune. Il faut durant cette phase s’interroger sur l’applicabilité des
idées émises, sur la possibilité de les exploiter maintenant ou la nécessité
de les conserver pour des actions ultérieures…

3. Exploitation des résultats du brainstorming


Le suivi des résultats du brainstorming doit faire intervenir des personnes
étrangères au groupe initial. Ces personnes pourront, par exemple,
constituer un comité de sélection chargé de travailler sur la faisabilité des
idées émises ; ce comité s’interrogera sur le réalisme de ces idées, leur
efficacité, leur originalité, leur coût…
A l’issue de ce travail de réflexion, une synthèse devra être faite sur les
résultat du brainstorming.
90

VII -

83
VIIGESTIONDE CONFLITS
AU SEIND'UN GROUPE
Concepts de base en matière de conflit 91
Styles de gestion de conflits entre personnes 97
La gestion de conflits occupe une place importante dans la vie de
l'entreprise. Une étude réalisée par l'American Management Association, a
révélé que la gestion des conflits occupait en moyenne 20% du temps de
dirigeants et des managers intermédiaires.

A. Concepts de base en matière de conflit


1. Définition du conflit
Par conflit, on désigne une situation ou une partie (personne ou groupe)
estime qu’une autre partie s’oppose ou nuit à ses intérêts.
Un conflit est une situation de désaccord ou d’antagonisme entre acteurs,
résultant de la perception d’un différend en matière de ressources,
d’objectifs et d’enjeux, et engendrant des comportements de perturbation
ou de résistance.
Le différend peut être réel ou pas ; cela n’a pas d’importance ; l’essentiel,
c’est que les gens le perçoivent, dès ce stade, il y a conflit.
Le conflit, au sens large désigne toute une variété de réaction : depuis les
formes de perturbation indirectes, subtiles et parfaitement maîtrisées
jusqu’aux manifestations d’hostilité les plus extrêmes, telles que les
grèves, les émeutes, les guerres.

2. Les niveaux de conflit


Dans une organisation, il peut y avoir quatre niveaux de conflit : conflits
au niveau intérieur, conflits entre personnes, conflits au sein d'un groupe
de personnes, conflits entre groupes.

84
Niveaux de conflit dans les organisations

a) Le conflit intérieur
Le conflit intérieur se produit chez une personne ; c’est un conflit cognitif,
affectif ou d’objectifs. Ce type de conflit apparaît lorsque le comportement
d’une personne aboutit à des résultats opposés se traduisant par des
tensions et des frustrations.
Par exemple, une personne qui obtient un nouveau diplôme peut se
trouver dans l’obligation de choisir entre des emplois différents,
d’examiner de nouveaux défis en termes de rémunération, de sécurité, de
lieu de travail. Les efforts qu’il déploiera dans la recherche de la solution
idéale peuvent provoquer chez cette personne un des trois types de conflit
intérieur suivants :
• Conflit entre stratégies
C’est la situation où une personne doit faire un choix entre deux ou
plusieurs options dont chacune est censée conduire à un résultat positif ;
par exemple, choisir entre deux emplois tous séduisants)
• Conflit entre choses à éviter
Ce type de conflit traduit l’obligation pour une personne de choisir entre
deux ou plusieurs options conduisant toutes à un résultat négatif (par
exemple, une rémunération relativement basse ou une multiplicité de
déplacements très contraignants)

85
• Conflit entre stratégie et abstention
Ce type de conflit se présente lorsqu’une personne doit décider de
s’engager dans quelque chose dont les résultats attendus sont certains
sont positifs et d’autres négatifs ; par exemple, un emploi intéressant
dans son contenu mais dans un mauvais endroit.
L’intensité du conflit intérieur peut augmenter en faveur des circonstances
suivantes :
• L’existence de plusieurs orientations d’actions réalistes pour surmonter
le conflit
• La quasi-égalité des conséquences positives et négatives d’actions
réalistes pour surmonter le conflit
• L’importance de l’origine du conflit pour la personne
Violence sur le lieu de travail
• De graves conflits intérieurs peuvent déboucher sur de violents conflits
entre personnes, notamment entre employés d’une même organisation.
Une étude faite aux Etats Unis a permis d’identifier les caractéristiques de
travailleurs potentiellement violents :
• Menaces directes ou voilées, référence inopportune aux armes à feu ou
fascination pour les armes à feu
• Intimidation, agressivité, harcèlement, persécution ou tout autre
comportement inopportun et agressif
• Grands nombre de conflits avec les supérieurs ou d’autres salariés ou
changement radicaux de comportements
• Déclarations révélant une fascination pour les histoires de violence sur le
lieu de travail, indiquant l’approbation du recours à la violence pour
résoudre un problème ou montrant une identification avec les auteurs de
violence sur le lieu de travail
• Les déclarations désespérées (au sujet notamment de problèmes
familiaux et financiers), au point d’envisager le suicide

b) Conflit entre personnes


Le conflit entre personnes survient lorsque des individus – deux ou
davantage – réalisent que leurs attitudes, leurs comportements ou leurs
objectifs prioritaires sont en opposition. Ce genre de conflit peut porter sur
la nature des rôles ou sur l'ambiguïté des rôles.
i Conflit relatif au rôle
Dans le cadre professionnel, le rôle est l'ensemble des tâches et
comportements que les autres attendent d'une personne dans la
réalisation de son travail. Les instigateurs de rôles sont des personnes qui
nourrissent des attentes sur la façon dont une personne visée doit se
comporter. Un groupe d'instigateurs de rôle est donc constitué de
personnes qui influencent directement la personne visée ; ce groupe peut
inclure le directeur du salarié, d'autres membres de l'équipe à laquelle
celui-ci appartient, des amis proches, des parents, des clients importants.
Ce groupe d'instigateurs de rôles émettent des messages effectifs de rôle
qui peuvent créer une pression sur l'individu et conduire à un conflit de
rôles.

86
Modèle d'épisode de rôle

93
Au titre des conflits de personnes, quatre types de conflits de rôle peuvent
résulter de pressions et messages incompatibles provenant du groupe des
instigateurs de rôles :
Un conflit de rôles causé par un instigateur de rôles
Il apparaît quand les pressions et messages différents émanant d’un
même instigateur sont incompatibles
Un conflit de rôles causé par les instigateurs
Ce cas se présente lorsque les pressions et messages provenant d’un
instigateur de rôles contredisent ceux d’un ou de plusieurs instigateurs
Un conflit entre des rôles
Il survient quand des pressions relatives aux rôles sont associées à
l’appartenance à un groupe et sont incompatibles avec ceux issues de
l’appartenance à d’autres groupes.
Un conflit entre une personne et des rôles
Un tel conflit peut se produire lorsque les exigences des rôles sont
incompatibles avec les attitudes et les valeurs de la personne visée ou
avec sa conception d’un comportement acceptable. Généralement, ce type
de conflit de rôles s’accompagne d’un conflit intérieur.
ii Conflit né de l'ambiguïté du rôle
Un rôle est dit ambigüe, lorsqu’une incertitude, un flou entoure les
attentes relatives à ce rôle. Une grave ambiguïté du rôle génère du stress
et provoque pour y faire face certains comportements tels que :
• des initiatives agressives (insultes verbales, vol et violence)
• une communication hostile
• une attitude de retrait
• une entrée en rapport avec le ou les instigateurs de rôles pour tenter de
résoudre ensemble le problème
Des études ont montré qu’à hauts niveaux, les conflits nés de l’ambiguïté
d’un rôle peuvent avoir des conséquences dramatiques ; néanmoins, les
managers efficaces possèdent les compétences nécessaires pour gérer de
telles situations.

87
c) Conflit interne à un groupe
Par conflit interne à un groupe, on entend un désaccord qui, survenant
entre quelques membres d’une équipe ou divisant la totalité d’entre eux,
nuit à la dynamique et à l’efficacité du groupe. Les affaires familiales, par
exemple, sont souvent sujettes à ce genre de conflit.
Même si, généralement, les conflits excessifs qui divisent un groupe
peuvent avoir des conséquences négatives, force est de constater que
certains conflits au sein d’équipes ou de départements peuvent être utiles.
Ce type de conflits que l’on peut appeler « conflits positifs » résultent
souvent de l’éveil au sein du personnel et d’un surcroît de créativité au
sein de l’entreprise. De certains propos contestataires voire provocateurs,
les responsables peuvent tirer des idées qui méritent d’être étudiées.
d) Conflit entre groupes
Par conflits entre groupes, on entend les oppositions, les désaccords, les
controverses qui surviennent entre des groupes et des équipes. C’est le
cas, notamment, des oppositions qui marquent souvent les rapports entre
syndicats et direction.
De tels conflits, peuvent atteindre un niveau d’intensité élevé, s’installer
dans la durée et coûter cher à ceux qui y prennent part. A un stade
extrême, les parties peuvent adopter les unes par rapport aux autres des
attitudes qui se caractérisent par la méfiance, la rigidité, la défense
exclusive de leurs intérêts propres et le refus de dialogue.

3. Les trois conceptions principales du conflit professionnel


De l'étude des situations conflictuelles, au sein des organisations, il s'est
développé au fil du temps, trois conceptions du conflit professionnel : une
conception traditionnelle, une conception humaniste, une conception
interactionniste.

88
89
La conception interactionnelle ne prétend nullement que tous les conflits
sont bénéfiques. Certains contribuent à la réussite de l’entreprise : ce sont
les conflits fonctionnels, ceux dont les effets sont constructifs. D’autres,
au contraire, empêchent l’entreprise d’atteindre ses objectifs : ce sont les
conflits dysfonctionnels, aux effets destructeurs.
Lorsqu’un conflit dysfonctionnel se présente, comment le manager doit-il
réagir ?
Pour comprendre la situation à l’origine du conflit et apprécier les
possibilités de réponse qui s’offrent à lui, le manager doit savoir évaluer la
manière dont la partie adverse et lui-même seront tentés de la gérer.

90
B. Styles de gestion de conflits entre personnes
Il existe plusieurs modalités de gestion de conflits entre les personnes. Le
tableau qui suit en présente cinq styles différents :

Styles de gestion de conflits entre personnes

1. Le style de l'esquive
Le style de l’esquive est le type de style indécis, peu coopératif. Une
personne adopte ce style pour demeurer à l’écart du conflit, ignorer les
désaccords ou rester neutre. Un tel comportement reflète l’aversion pour
les tensions et les frustrations et peut signifier que l’on a choisi de laisser
les conflits se résoudre d’eux-mêmes.
Les personnes qui recourent fréquemment à l’esquive vis-à-vis des conflits
font généralement l’objet d’évaluations défavorables.

Le style de l'esquive s'illustre par les déclarations suivantes

• Si les règles sont en vigueur, je les cite. Si tel n’est pas le cas, je laisse
à l’autre personne la liberté de prendre sa propre décision.
• Je ne prends habituellement pas de positions génératrices de
controverse
• J’évite les sujets créant des pommes de discorde avec mes amis
• Tout va bien. De toute façon, la chose n’était pas importante. Restons-
en là.

91
Le style d’esquive conduit à des résultats négatifs pour l’organisation
lorsque des conflits non apaisés entrave la réalisation de ses objectifs.
Cependant, le style de l’esquive peut être souhaitable dans certaines
situations :
a) - Le problème est mineur ou éphémère et donc ne nécessite pas que
l’on consacre du temps et de l’énergie à sa résolution
b) - La personne n’a pas suffisamment d’information pour s’attaquer
efficacement à la résolution du conflit en ce moment dispose la personne
c) - Le pouvoir dont la personne par rapport à l’autre est trop faible pour
que les changes de provoquer un changement soit grand.
d) - D’autres personnes peuvent résoudre le problème efficacement

2. Le style fonceur
Le style fonceur est un comportement résolu et peu coopératif,
représentant, face à un conflit entre personnes, une tactique où il n’y a
qu’un gagnant. Les pratiquants de cette tactique s’attachent à l’atteinte
des objectifs qu’ils se sont fixés sans se préoccuper des autres. Ce type de
comportement est fondé sur le pouvoir coercitif.
Il permet à une personne d’atteindre des objectifs individuels ; cependant,
le fonceur tout comme celui qui esquive est souvent crédité de jugements
négatifs par les autres.
Les déclarations qui suivent traduisent ce style fonceur dans la
résolution des conflits
• J’aime mettre les points sur les i. Que cela plaise ou non, c’est moi qui
décide ; peut être d’autres s’en rappelleront-ils quand ils auront eu mon
expérience et en auront-ils une meilleure opinion.
• Je persuade l’autre personne de la logique et des avantages de mon
point de vue.
• Lors d’un désaccord, j’insiste pour que l’on accepte ma position
• En général, après le début de la controverse, je persiste dans ma
solution à un problème.

La logique qui anime les fonceurs est que la solution à un conflit passe par
la victoire de l’un et la défaite de l’autre.
S’il y a conflit entre des subordonnés ou entre des services, que fait le
manager de style fonceur ? Il menace de rétrogradation, de licenciement,
d’évaluations négatives ou d’autres sanctions pour se faire obéir. Il peut
arriver qu’il y recoure effectivement. En cas de conflit entre des personnes
de même niveau hiérarchique, celle des deux qui est de style fonceur
pourra essayer pour arriver à ses fins, de faire appel au directeur, ce qui
revient à vouloir utiliser le supérieur hiérarchique pour imposer sa position
à l’autre partie.
Le comportement de type fonceur, lorsqu’il est poussé à l’excès, usage
excessif de la coercition, diminue la motivation des salariés, parce que les
intérêts de ceux-ci ne sont pas pris en compte. En général, les fonceurs

92
ignorent les informations pertinentes concernant un problème et les
solutions possibles alternatives à la sienne.
Situations où le style fonceur peut néanmoins être nécessaire :
a) - Les urgences nécessitent une action rapide
b) – L’adoption d’une action défavorable s’impose pour assurer l’efficacité
ou la survie à long terme de l’organisation (exemple : licenciement de
salariés peu performant pour réduire les coûts)
c) –La nécessité pour une personne d’agir rapidement pour se protéger et
empêcher autrui de profiter d’elle.

3. Le style conciliant
Par style conciliant, on entend un comportement coopératif et irrésolu. La
conciliation peut traduire une action altruiste, une stratégie à long terme
pour amener autrui à coopérer ou une simple adhésion aux desiderata
d’autrui.
Les personnes qui pratiquent le style conciliateur sont généralement jugés
favorablement par les autres mais, dans certains cas, on peut aussi les
taxer de faiblesse ou de soumission.
99
Les déclarations suivantes illustrent le style conciliant :

• La meilleure gestion d’un conflit passe par la mise en veilleuse de mes


objectifs personnels, afin d’assurer le maintien de bonnes relations avec
les autres.
• Si cela rend les autres heureux, je suis totalement pour.
• J’aime apaiser les désaccords en les rendant moins importants.
• J’atténue le conflit en faisant comprendre que nos divergences sont
minimes, avant de faire preuve de bonne volonté en combinant mes idées
à celles des autres.

Le style conciliant permet à la personne qui l’utilise d’espérer la disparition


progressive du conflit au cours de son action et faire appel à la
coopération. Par le renouvellement de ses assurances et de son soutien,
elle diminue les tensions et le stress. Ce style montre que son utilisateur
se préoccupe des aspects émotionnels du conflit, mais ne s’attaque que
très peu aux problèmes de fond du conflit ; cette personne tend en réalité
à dissimuler ses sentiments ou à en faire abstraction.
Le style conciliant, utilisé de façon permanente, devient inopérant.
Le style conciliant peut être efficace à court terme dans les conditions
suivantes :
a) – La personne est, du fait de la situation, dans un état émotionnel
potentiellement explosif que l’apaisement sert à désamorcer.
b) – Le maintien de l’harmonie et le refus des perturbations sont, à court
terme, d’une grande importance pour l’organisation
c) – Le conflit est essentiellement l’expression de la personnalité d’un
individu et ne se prête pas à un règlement facile.

93
4. Le style coopératif
Le style coopératif représente un comportement fortement coopératif et
résolu. Il s’agit d’une stratégie de gestion des conflits qui veut que tout le
monde gagne. La personne qui pratique le style coopératif souhaite
maximiser les résultats communs.
Cette personne :
a) – estime que le conflit est un phénomène naturel qui, bien géré,
permet l’émergence de solutions créatrices ;
b) – fait preuve de confiance et d’ouverture envers les autres ;
c) – admet que le règlement d’un conflit à la satisfaction de tous a des
chances de remporter l’adhésion de tous à la solution retenue.
La personne qui a opté pour ce style coopératif est généralement créditée
d’une perception dynamique et de l’évaluation favorable d’autrui.
Les déclarations suivantes caractérisent le style coopératif :

• Je commence par essayer de vaincre la méfiance qui existe entre nous.


Ensuite, je tente de faire état des sentiments que nous éprouvons de part
et d’autre sur le sujet en question. Je souligne qu’aucune de nos décisions
ne sera gravée dans le marbre et je propose que nous trouvions une
solution que nous serons en mesure d’expérimenter.
• Je fais part de mes idées aux autres, m’attache à recueillir les leurs et
recherche une solution mutuellement bénéfique
• J’aime proposer des solutions nouvelles et m’inspirer des points de vue
variés qui ont pu s’exprimer
• J’essaie de creuser un problème afin de trouver une solution qui soit
bonne pour tous.

Le style coopératif permet de parler ouvertement du conflit et de le faire


examiner par toutes les personnes concernées. L’examen et l’appréciation
des causes d’un conflit peut aboutir à l’élaboration d’une solution mettant
vraiment fin au conflit et recueillant l’adhésion totale de toutes les parties
prenantes.
Le style coopératif est particulièrement pertinent dans les situations
suivantes :
a) – Le niveau de collaboration est très élevé, justifiant que l’on consacre
beaucoup de temps et que l’on mobilise beaucoup d’énergie pour la
résolution du problème
b) – Les personnes impliquées jouissent d’un pouvoir suffisamment égal
pour se sentir libres d’interagir honnêtement, sans tenir compte de leurs
statuts officiels
c) – Des avantages mutuels peuvent être tirés, en particulier à long
terme, du règlement d’un désaccord par un processus où tout le monde
est gagnant

94
d) - L’organisation soutien suffisamment l’investissant en temps et en
énergie pour la résolution du conflit
Le style coopération de résolution de conflits peut être favorisé ou
défavorisé par les normes, les récompenses, les sanctions définies par
l’organisation, et particulièrement par sa direction du plus haut niveau.

5. Le style fondé sur la recherche de compromis


Par style fondé sur la recherche de compromis on désigne un
comportement mi-coopératif, mi-autoritaire. C'est la pratique des
compromis donant-donant. Le compromis, dans ce style, est largement
utilisé comme d'apaisement de conflit.
Les déclarations suivantes illustrent le style fondé sur la
recherche de compromis :

• Je veux connaître la nature et le contenu de l’opinion des autres. Quand


le moment sera venu, j’expliquerai mon point de vue et j’essayerai de
montrer aux autres en quoi ils ont tort. Certes, il faut souvent s’entendre
sur un compromis.
• Après avoir échoué à faire prévaloir ma position, je juge habituellement
nécessaire de chercher à combiner équitablement les gains et pertes pour
nous tous
• Je cède aux autres s’ils sont prêts à me rencontrer à mi-chemin
• Comme dit le vieux dicton, faute de grives, on mange des perles.
Partageons la différence

L’homme des compromis est généralement bien évalué par les autres car
� Le compromis est perçu comme un geste coopératif de « retenue »,
� Le compromis est une méthode pratique dans la gestion de conflit
� Le compromis contribue à maintenir de bonnes relations dans l’avenir
Il n’est pas pertinent d’utiliser le compromis dans tous les cas, et ce, pour
les raisons suivantes :
• Utilisé au début du règlement du conflit, le compromis peut amener les
parties prenantes à conclure un accord sur les problèmes exposés et non
sur les vrais problèmes ; en effet, les premières questions posées dans un
conflit ne sont pas bien souvent les vraies ; un compromis prématuré
entre les parties en conflit peut donc constituer un obstacle au diagnostic
et à l’examen complet des vrais problèmes.
• Il est plus facile d’approuver une solution initiale que de rechercher les
solutions les plus acceptables pour tous.
• Un compromis qui ne correspond pas à la meilleure solution possible est
inadapté en tout ou partie à la situation et la poursuite des débats peut
révéler des solutions
Comparé au style coopératif, le style fondé sur la recherche de compromis
ne maximise pas la satisfaction mutuelle, mais aboutit à une satisfaction
mitigée, partielle de chacune des parties.

95
Le style basé sur la recherche de compromis peut convenir :
• La conclusion d’un accord où tout le monde est gagnant est simplement
impossible
• La conclusion d’un accord permet à chaque partie de se trouver sinon
dans une situation préférable, au moins dans une situation égale à celle
dans laquelle il se trouverait en l’absence d’accord.
• Des objectifs contradictoires et des intérêts opposés empêchent la
conclusion d’un accord sur la proposition d’une des parties.

6. EN CONCLUSION
Le style coopératif caractérise généralement
• Les personnes qui réussissent mieux que d’autres
• Les organisations aux performances élevées plutôt que celles aux
performances moyennes ou faibles
Ce style coopératif
• Génère chez autrui des sentiments positifs
• Recueille des évaluations de performances en termes de productivité
favorables
Le style de l’esquive et le style fonceur
• Ont généralement des effets néfastes
• Sont considérés comme des usages moins constructifs du conflit
• Recueillent des sentiments négatifs chez autrui
• Sont évalués de façon défavorable en termes d’impact sur la productivité
et les compétences
Le style conciliateur et le style fondé sur la recherche de
compromis ont tantôt des effets positifs et des effets négatifs.
L’utilisation de la conciliation par une personne est souvent positivement
perçue par les autres mais, ceux-ci, cependant, ne portent pas toujours
un jugement favorable lorsqu’ils évaluent la productivité et les aptitudes
de ladite personne.
Le style fondé sur la recherche de compromis recueille souvent
des sentiments positifs chez autrui.
Le tableau ci-dessous donne une présentation simplifiée et assez similaire
des différents styles exposés ci-dessus.
Gestion de conflit : une bonne stratégie au bon moment
102

103

96
Bibliographie
[1]
Don Hellriegel et John W. Stocum, Management des Organisations, Nouveaux
Horizons, Paris, 2006
[2]
Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Eyrolles, Paris,
2005
[3]
Henry Mintzberg, Le manager au quotidien, les dix rôles du cadre, Nouveaux
Horizons, Editions d'Organisations, 1984
[4]
Christian Mouilleseaux, Gestion économique, Tome 2 Economie d'entreprise,
Foucher, 1997
[5]
Stephen Robbins et David DeCenzo, Management, L'essentiel des concepts et des
pratiques, Nouveaux Horizons, Paris, 2006
[6]
Jean Pierre Beal et Pierre-André Lestocart, entre management et marketing, La
Communication Interne, Les Editions DEMOS, Paris, 2003
[7]
Brigitte Cazajous et René Poques, Gestion administrative, Communiquer, Editions
Foucher, Paris, 1997
[8]
Béatrice et Francis GRANGUILLOT, Analyse financière, les outils du diagnostic
financier, 7e édition, Gualino Editeur, Paris, 2003
[9]
Carole GRESSE, Les entreprises en difficulté, Economica, Paris, 1994
105

97