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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

BANQUE D’ALGERIE

ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

POUR L’OBTENTION DU DIPLOME SUPERIEURE DES ETUDES BANCAIRES

THEME

DIAGNOSTIC ET REDRESSEMENT DES


ENTREPRISES EN DIFFICULTE

CAS DE FONDAL (EX ENF)

Présenté par : Melle ADGHAR Fatiha Encadrée par : Mr CHAABI Houas


Chef de secteur central
Direction centrale de crédit – DGE BNA

5e promotion
Décembre 2003
SOMMAIRE
Introduction …………………………………………………………………………. 01

Partie 01 : reconnaître une entreprise en difficulté

CHAPITRE 01 : GENERALITES SUR L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE …. 04

Section 01 : L’ESCALADE DES DIFFICULTES ET LE CONCEPT


DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE……………………………... 04
1. L’escalade des difficultés……………………………………………………………………... 04
2. La notion de l’entreprise en difficulté ………………………………………………………... 05

SECTION 02 : LE DROIT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE ……………………….. 05


1. Présentation………………………………………………………………………………........ 06
2. Le volet préventif…………………………………………………………………………........ 06
3. La procédure de redressement judiciaire ……………………………………………………… 07
4. La liquidation judiciaire……………………………………………………………………….. 09

SECTION 3 : ASPECTS JURIDIQUES DE L’ENTREPRISE ALGERIENNE EN DIFFICULTE 09


1. La cessation de paiement ……………………………………………………………………… 09
2. Le règlement judiciaire………………………………………………………………………… 09
3. Le concordat …………………………………………………………………………………... 10
4. La réhabilitation commerciale de l’entreprise……………………………………………......... 10

CHAPITRE 02 : DE LA VULNERABILITE A LA DEFAILLANCE…………......... 11

SECTION 01 : PREVOIR LES DIFFICULTES…………………………………………. 11


1. La prévision par les outils de l’analyse financière ……………………………………… 11
2. La prévision par le crédit scoring……………………………………………………….. 15

SECTION 02 : RECHERCHER LES INDIACTEURS ………………………………....... 20


1. Avantage des clignotants ……………………………………………………………….. 20
2. Les indicateurs d’alerte………………………………………………………………….. 20
3. Les indicateurs de trésorerie difficile …………………………………………………… 21

SECTION 03 : CONSTATER LES DIFFICULTES……………………………………… 22


1. Le processus de dégradation de la situation de l’entreprise …………………………….. 23
2. Le déséquilibre financier ……………………………………………………………….. 23
3. Les procédures de rattrapage de l’équilibre financier………………………………........ 24

SECTION 04 : COMPRENDRE LES DIFFICULTES DE L’ENTREPRISE…………………. 25


1. Les causes de vulnérabilités d’entreprises ……………………………………………… 25
2. Caractéristiques des entreprises en difficultés ………………………………………….. 27

CHAPITRE 03 : LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE EN IFFICULTE ……….. 29


SECTION 01 : PREPARATION DU DIAGNOSTIC …………………………………….. 29
1. Définition et objectifs ……………………………………………………………………......... 29
2. Préparation du diagnostic ………………………………………………................................... 29
3. Retraitement de l’information comptable………………………………………………............ 30
4. Processus du diagnostic ………………………………………………...................................... 31

SECTION 02 : LE DIAGNOSTIC FINANCIER DE L’ENTREPRISE………………………… 32


1. L’analyse du bilan ……………………………………………….............................................. 32
2. Analyse du compte de résultat ……………………………………………….......................... 34
3. L’analyse financière par les ratios………………………………………………...................... 36
4. Situation de déséquilibre financier ……………………………………………….................... 37

SECTION 03 : LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL………………………………………….... 38


1. Le diagnostic commercial ………………………………………………................................... 38
2. Diagnostic technique ……………………………………………….......................................... 42
3. Diagnostic des ressources humaines ………………………………………………................. 45
4. Diagnostic juridique et patrimonial ……………………………………………….................. 47

SECTION 04 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE……………………………………………. 47


1. objet et rôle du diagnostic stratégique………………………………………………................. 47
2. Le cycle de vie du produit………………………………………………................................... 48
3. Les démarches du diagnostic stratégique………………………………………………............ 48
4. Eléments de redressement………………………………………………................................... 55

CHAPITRE04 : LE CAS DES ENTREPRISES ALGERIENNES …………………… 55

SECTION 01 : SITUATION DES ENTREPRISES ALGERIENNES…………………………. 57


1. Indicateurs généraux de l’économie algérienne………………………………………………... 57
2. Situation des entreprises publiques ………………………………………………..................... 58
3. Situation des entreprises privées ………………………………………………......................... 62

SECTION 02 : CAUSES DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES ALGERIENNES………. 64


1. Les contraintes d’ordre macroéconomique ………………………………………………... 64
2. Les contraintes liées à l’environnement concurrentiel………………………………………… 67
3. Contraintes liées à la gestion de l’entreprise…………………………………………………... 68
4. Contraintes liées au statut de l’entreprise ………………………………………………........... 70

Partie 02 : le redressement de l’entreprise en difficulté

CHAPITRE 05 : REDRESSEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE……. 73

SECTION 01 : LE PLAN DE REDRESSEMENT………………………………………………. 73


1. Les conditions de redressement ………………………………………………................. 73
2. Conditions de réussite du plan de redressement ………………………………………… 74
3. Les étapes de redressement……………………………………………………………… 74

SECTION 02 : MESURES IMMEDIATES DE SAUVEGARDE ………………………….. 75


1. Rétablissement de l’équilibre financier………………………………………………………... 75
2. La constitution d’une nouvelle équipe………………………………………………................. 78
3. Le contrôle de la politique sociale …………………………………………………………….. 78

SECTION 03 : LA REVITALISATION DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE …................ 78


1. Le changement organisationnel ……………………………………………………......... 78
2. Les objectifs de revitalisation………………………………………………………......... 79
3. Le processus de revitalisation………………………………………………………….... 79

SECTION 04 : LE PLAN ET LES STRATEGIES DE REDRESSEMENT …………………..


80
1. Le plan de redressement …………………………………………………………….. …. 80
2. Les stratégies de redressement ………………………………………………………….. 82

CHAPITRE 06 : RESTRUCTURATION, REORGANISATION ET MESURES


DE REDRESSEMENT DES ENTREPRISES ALGERIENNES………… 85

SECTION 01 : MESURES PRISES ENTRE 1978 ET 1994 …………………………….. 85


1. La restructuration des entreprises ……………………………………………….............. 85
2. L’autonomie des entreprises ………………………………………………...................... 86
3. L’assainissement financier………………………………………………......................... 88

SECTION 02 : LES MESURES PRISES ENTRE 1994-1998……………………………. 89


1. La restructuration industrielle ………………………………………………........................... 89
2. Le dispositif ‘’banques / entreprises (1996-1999) ‘’ ………………………………………….. 91
3. Bilan global de la restructuration industrielle ……………………………………………......... 93

SECTION 03 : LES REFORMES ENTRE 1999 -2003 …………………………………. 94


1. L’organisation du secteur public autour des SGP …………………………………......... 94
2. La relance de la privatisation …………………………………………………………… 95

CHAPITRE 07 : LES NOUVELLES ACTIONS POUR L’AMÉLIORATION DE


LA COMPETITIVITE INDUSTRIELLE ………………………………………… 96

SECTION 01 : LES NOUVELLES MESURES DE MISE A NIVEAU…………………………... 96


1. Le dispositif de mise à niveau ………………………………………………................... 96
2. le partenariat ………………………………………………................................................ 101

SECTION 02 : REFORME DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ………………. 102


1. Politique de soutien à l’investissement………………………………………………................ 103
2. La loi sur la gestion et la privatisation des entreprises publiques ……………………………... 103
3. La loi d’orientation et de promotion de la PME……………………………………………….. 103

CAS PRATIQUE : LE GROUPE INDUSTRIEL FONDAL (EX ENF)………...


105
CONCLUSION………………………………………………………………………………….. 128
BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………………. 129
ANNEXES……………………………………………………………………………………….. 130
INTRODUCTION GENERALE

Comme toute œuvre humaine, l’entreprise naît, croit, se développe et souvent disparaît. Vue de cet
angle, la défaillance d’une entreprise constitue un moyen de sortie du marché, indispensable au
fonctionnement d’une économie concurrentielle.
Mais avant de la condamner à mourir, l’entreprise présentant un ensemble de signes préoccupants doit
avoir une chance pour se remettre en marche, son cas est similaire au malade auquel on prescrit un
remède.

En Algérie, les études sur les entreprises en difficulté sont plus que jamais d’actualité. Les nouveaux
défis que doivent affronter très prochainement nos entreprises, incitent pour l’élaboration de diagnostic
objectif permettant de déterminer avec précision les vrais problèmes des entreprises algériennes et de
proposer les solutions adéquates.
Les entreprises algériennes conscientes du gap les séparants de leurs concurrents de demain, et face au
désengagement de l’Etat, ont adopté chacune un plan de redressement interne, la réussite de ce plan
dépend de plusieurs facteurs, mais essentiellement de la volonté des différents partenaires de
l’entreprise. La réussite n’est pas toujours garantie surtout avec le poids lourd de l’histoire de chaque
entreprise qui reste un facteur de blocage pour un nombre d’entres-elles.

L’entreprise est devenu avec le temps un vaste chantier de réformes menées parfois par des idéologies
totalement différentes. Ainsi comme on peut le constater à juste titre, du démantèlement des grands
monopoles en 1980, à la constitution des fonds de participation en 1988, à celle des holdings en 1995, à
la création des SGP en 2001, et à la nouvelle vague de filialisation en vue d’une privatisation.
L’adaptation à toutes ces formes n’est pas toujours facile et les mutations subites à chaque fois par
l’entreprise ne font que contribuer davantage à sa déstructuration.

Notre recherche est entreprise, en partie sur le cas algérien, dans la perspective d'une compréhension du
comportement réel des entreprises face aux difficultés qu’elles peuvent rencontrer. Notre problématique
soulève, ainsi, la question de l’analyse profonde des difficultés et des mesures qu’on peut engager pour
y remédier. Quels sont les signes avant coureurs de défaillance des entreprises ? Comment peut-on
faire une analyse profonde des difficultés et déterminer avec exactitude les niveaux de
dysfonctionnement ? Quelles sont les actions susceptibles de fonder le projet de redressement de
l’entreprise en difficulté ? Quand est-il des mesures prises dans le cas des entreprises
algériennes ? L'objectif de ce travail est surtout de savoir interpréter les indicateurs qui pourront servir
d’alerte, et de comprendre le comportement de l’entreprise face à une situation spécifique, celle de
vulnérabilité.
Le long de notre travail, la définition de l’entreprise en difficulté ne renvoi pas forcément à l’idées de
difficultés financières mais prend en considération toutes les difficultés rencontrées, sans attendre leur
traduction financière.

Pour mener cet ouvrage à répondre aux interrogations suscitées, on a opté pour sa subdivision en deux
parties comprenant chacune quatre chapitres :

La première va répondre à l’analyse profonde des difficultés. On va s’intéresser à l’aspect préventif


(chapitre 02) et à l’analyse profonde des difficultés à travers le diagnostic, meilleur moyen permettant la

1
détermination des niveaux de dysfonctionnement et la formulation de recommandations qui serviront de
lignes directrices au redressement (chapitre 02 et 03). Le traitement du cas de l’entreprise algérienne
permet de statuer sur leur viabilité et de mettre en revue un ensemble de facteurs internes ou externe
ayant contribué à la dégradation (déstructuration) d’un nombre d’entres-elles (chapitre 04).

La deuxième partie est consacrée à l’élaboration du plan de redressement (chapitre 05). Le traitement du
cas algérien nous emmène à retracer les mesures de restructuration, réorganisation et redressement
engagées par les pouvoirs publics depuis les années 1980 et les nouvelles actions entamées pour
l’amélioration de la compétitivité industrielles des entreprises algériennes (chapitre 06 et 07). En dernier
lieu, une étude de cas un volet pratique est consacré pour l’analyse de la situation du groupe industriel
FONDAL, une entreprise qui connaît de grandes difficultés.

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PREMIERE PARTIE :
RECONNAITRE UNE ENTREPRISE EN
DIFFICULTE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

Appréhender la notion de difficulté, connaître le stade atteint par l’entreprise dans le


processus de dégradation, voire l’anticiper et le prévoir, devrait être la démarche première
du redressement d’une entreprise. Sachant que les facteurs conjoncturels ne sont pas
toujours la cause des difficultés ; la défaillance est, le plus souvent, la conséquence de
défauts structurels propres à l’entreprise elle-même.

Cette première étape constitue un préalable à une analyse profonde ‘diagnostic’, permettant
de cerner l’ensemble des problèmes des différentes fonctions de l’entreprise et déterminer
un ensemble de stratégies capables de servir de base aux actions de redressement

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CHAPITRE 01 : GENERALITES SUR L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE

L’apparition de la notion d’entreprise en difficulté est récente. Si cette appellation a pris le relais de
celle traditionnelle de « faillite », ces deux termes ne sont pas superposables et ne traduisent nullement
la même approche juridique. En effet une entreprise traverse plusieurs étapes avant d’atteindre le stade
irrémédiable de faillite.

SECTION 01 : L’ESCALADE DES DIFFICULTES ET LE CONCEPT


DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE

Différents risques industriels, commerciaux ou financiers non maîtrisés peuvent engendrer des
difficultés potentielles ou réelles. Lorsqu’elles sont particulièrement graves et interviennent sur une
entreprise fragilisée, elles peuvent la mettre en difficulté.
Ces risques de caractère général existent de la naissance à la mort de l’entreprise. Ils sont généralement
couverts par la qualité de la gestion. En effet, le bon gestionnaire doit arbitrer en permanence le subtil
équilibre toujours mouvant entre : sécurité, développement et rentabilité.

1. L’escalade des difficultés


Les difficultés de l’entreprise n’interviennent jamais de manière brutale, de longues étapes sont
traversées avant d’atteindre une situation critique et faire appel aux procédures judiciaires.
La dégradation de la situation de l’entreprise commence sur le plan économique commercial et puis
financier avant d’aller à sa traduction sur le plan juridique, qui n’est qu’une résultante logique en cas
d’échec ou d’absence de mesures entamées par l’entreprise pour redresser sa situation.

1.1. La régression économique

Le résultat de l’entreprise est fondé sur trois facteurs qui sont le prix de revient de sa production, les
quantités vendus et le prix de vente, chacun de ses facteurs est soumis aux contraintes des variations de
l’environnement.

Suivant la nature de son activité et suivant sa situation dans son environnement, le résultat de
l’entreprise est plus ou moins sensible à tel ou tel événement : augmentation des prix des matières
premières, hausse des salaires, accentuation de la concurrence, innovation technologique. Le degré de
sensibilité du résultat fait de chaque entreprise une activité plus ou moins risquée. L’entreprise en
difficulté illustre le cas d’une grande dépendance du résultat à la stabilité de ces facteurs.

Une régression économique survienne lorsque l’entreprise enregistre des pertes substantielles et
structurelles. Cette situation peut être mesurée par deux indicateurs :
- la valeur ajoutée, indicateur pertinent pour apprécier l’activité et le développement de l’entreprise. Elle
rend compte du poids économique réel de l’entreprise. Elle dépend de nombres de facteurs tels que le
degrés d’intégration de l’entreprise, le degrés d’élaboration et d’innovation des produits, la qualité de
son organisation industrielle et commerciale, la formation et la productivité du personnel, le rendement
des équipements. Une influence négative de ces facteurs entraînera une dégradation de valeur ajoutée.
Le stade ultime de la régression économique est une valeur ajoutée négative, l’entreprise dans ce cas
consomme de la richesse au lieu d’en créer.
- l’excèdent brut d’exploitation, qui représente l’indicateur de la rentabilité économique de l’activité. La
situation limite est atteinte lorsque l’EBE est structurellement négatif.

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1.2. La régression commerciale
Elle est peut être brutale, progressive ou latente et dissimulée. Elle se caractérise par la chute du chiffre
d’affaires ou la baisse du taux de marge brute, voire les deux successivement ou en même temps. On
peut citer sans être exhaustifs :
- inadaptation technique ou produits non compétitifs ;
- déficiences de la fonction commerciale ;
- vieillissement, non renouvellement ou paupérisation de la clientèle.

1.3. La régression financière


Si l’entreprise ne réagit pas, n’est pas flexible et ne peut trouver de nouveaux marchés, tout en réduisant
ses charges de structure, elle amorce alors une régression financière.
La régression financière est le plus souvent la conséquence d’une régression commerciale non
maîtrisée. L’insuffisance de marge ne permet plus de couvrir les charges de structures. Le résultat de
positif peut devenir négatif et, ce qui est plus grave, l’affaiblissement de l’autofinancement risque de
rendre difficile les remboursements d’emprunts.
Cependant elle peut être autonome et indépendante de la régression commerciale :
- gros impayés ;
- déconfiture d’un important client ;
- retrait de concours bancaires ;
- erreurs ou faute de gestion avec une croissance rapide sans financement correspondant ou une
croissance externe mal maîtrisée avec des rachats d’entreprise non viable ;
- montages financiers inadaptés avec des crédits à court terme finançant des investissements à
long terme.
L’entreprise étant consciente de ses difficultés, doit entreprendre toutes mesures pour remédier à cette
situation. L’échec ou l’absence de telles actions conduira l’entreprise aux procédures de règlement
judiciaires, qui n’est autre que la sanction légale des difficultés, et la traduction juridique de
l’insolvabilité de l’entreprise.

2. La notion de l’entreprise en difficulté


La notion d’entreprise en difficulté suppose que l’entreprise a cessé de fonctionner de manière
harmonieuse. Une rupture dans la continuité de son exploitation s’est produite va ou risque de se
produire. L’entreprise n’est donc pas encore en état de cessation des paiements, caractérisée par
l’impossibilité de faire face au passif exigible grâce à l’actif disponible.

Au-delà, la notion d’entreprise en difficulté ne renvoi pas forcement à l’idée des difficultés financières.
Un droit des entreprises en difficultés pour être efficace doit prendre en considération toutes les
difficultés rencontrées, sans attendre leur traduction financière.

La notion d’entreprise en difficulté traduit aussi une approche différente des incidents de
fonctionnement que peuvent rencontrer les entreprises. Elle intègre en effet une idée essentielle : celle
de prévention.

SECTION 02 : LE DROIT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE

Ainsi qu’on a pu le noter à très juste raison, la protection de l’entreprise deviennent l’une des finalités
assignées aux droits des entreprises en difficulté tant par la doctrine que par les législateurs eux-mêmes.
La finalité de règlement collectif des créanciers devient, par voie de conséquence, secondaire.

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1. Présentation
Le droit des entreprises en difficultés (droit de la faillite), branche du droit des sociétés applicable aux
sociétés en état de cessation de paiements.
Depuis les années soixante, le droit des entreprises en difficulté a connu de nombreuses adaptations. Les
crises économiques ont conduit les législateurs à travers le monde à construire des dispositifs visant au
redressement de l’entreprise, à la sauvegarde de l’emploi et au règlement des créanciers. L’exemple du
droit français peut offrir des renseignements précieux sur le traitement des entreprises en difficultés.
Ce dispositif peut être décomposé en trois phases :
• Un volet préventif doit, tout d’abord, permettre de détecter les difficultés de l’entreprise avant
que sa situation ne devienne irréversible.
• La phase de redressement judiciaire permet au juge du tribunal de commerce ou du tribunal de
grande instance d’ouvrir une période d’observation de l’entreprise et de nommer, le cas échéant, un
administrateur judiciaire chargé de faire un bilan économique et social de l’entreprise.
• L’administrateur, au vu de la situation de l’entreprise, peut opter entre un plan de redressement,
ou constater la liquidation de l’entreprise lorsque la poursuite de l’activité ou la cession de l’entreprise
s’avère impossible.
2. Le volet préventif
La prévention s’effectue par l’information, l’alerte et le règlement amiable.
2.1. L’information
Toute entreprise commerciale est tenue d’établir une comptabilité. Cette information peut être
complétée par le recours à l’expertise de gestion. Toutes les sociétés commerciales ont l’obligation
d’établir une comptabilité rétrospective. Certaines d’entre elles sont également tenues de présenter des
éléments de comptabilité prévisionnelle.
La comptabilité se compose de documents comptables rétrospectifs (bilan et compte de résultats) et
prospectifs présentant l’état de la trésorerie, du patrimoine, et la capacité de financement de l’entreprise.
L’information comptable peut utilement être complétée par des mesures exceptionnelles comme
l’expertise de gestion. C’est une expertise à caractère judiciaire qui permet d’obtenir des
éclaircissements sur certaines opérations ponctuelles de gestion. Le rapport de l’expert doit donner un
avis sur les opérations de gestion qu’il a examinées

2.2. La procédure d’alerte


Cette procédure doit permettre une prise de conscience au sein de l’entreprise à propos des difficultés
rencontrées. Elle peut être déclenchée non seulement à l’intérieur de l’entreprise, par le commissaire
aux comptes ou le comité d’entreprise, mais aussi par des organes extérieurs à l’entreprise.
À l’intérieur de l’entreprise, le comité d’entreprise, lorsqu’il a connaissance de faits de nature à affecter
de manière préoccupante la situation économique de l’entreprise, a compétence pour déclencher la
procédure d’alerte. Dans les entreprises qui n’ont pas mis en place de comité, c’est au délégué du
personnel qu’il revient de demander le déclenchement de cette procédure.
Le commissaire aux comptes est investi, pour sa part, du devoir de déclencher la procédure d’alerte
lorsqu’il a connaissance de faits de nature à compromettre la continuité de l’exploitation.
Le président du tribunal de commerce ou du tribunal de grande instance peut convoquer les dirigeants
des entreprises en situation difficile pour que soient envisagées des mesures de redressement. Cette
procédure est possible dès lors qu’il résulte de tout acte, document ou procédure que l’entreprise connaît
des difficultés de nature à compromettre la continuité de l’exploitation.

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Le président convoque donc le chef d’entreprise qui lui donne des explications et l’informe sur le type
de procédure envisageable.

2.3. Le règlement amiable


Il permet au dirigeant d’une entreprise de solliciter du président du tribunal la désignation d’un
conciliateur afin de rechercher un accord avec les créanciers et de faciliter le fonctionnement de
l’entreprise.
La conciliation bénéficie, à l’entreprise qui « sans être en état de cessation de paiement éprouve une
difficulté juridique, économique ou financière ou des besoins ne pouvant être couverts par un
financement adapté aux possibilités de l’entreprise ».
Le président du tribunal peut décider de désigner un mandataire ad hoc (le plus souvent un
administrateur judiciaire) qui cherche à trouver un accord de règlement avec les créanciers de
l’entreprise. La négociation est alors purement volontaire.
Le président peut également décider de désigner un conciliateur (souvent un expert-comptable ou un
avocat-conseil) qui peut lui demander de suspendre les poursuites pendant la durée de la conciliation.
Si les parties parviennent à un accord, celui-ci peut être homologué par le président du tribunal ; il aura
donc une valeur renforcée.
Une grande liberté est laissée aux parties, et la participation de tous les créanciers au règlement n’est
pas obligatoire.
En cas d’échec de la conciliation, la procédure de redressement judiciaire est déclenchée.

3. La procédure de redressement judiciaire


Elle est composée de la période d’observation qui peut déboucher sur un plan de redressement.
Préalablement, la procédure de redressement judiciaire doit être ouverte par la décision de justice.

3.1. L’ouverture de la procédure de redressement judiciaire


La procédure de redressement est ouverte par jugement du tribunal dans quatre situations :
en cas d’échec du règlement amiable (en raison de l’inexécution des engagements) ;
en cas de cessation des paiements (lorsque le débiteur est dans l’impossibilité de faire face à son
passif exigible avec son actif disponible) ;
en cas d’inexécution d’un contrat de location-gérance (lorsque le locataire-gérant n’exécute pas
son obligation d’acquérir dans les conditions et les délais fixés par le plan) ;
en cas d’inexécution d’un plan de continuation (lorsque le débiteur n’a pas respecté les délais
fixés par le plan de continuation).
Le tribunal est saisi par le procureur de la République, les créanciers ou le débiteur. Il peut encore se
saisir d’office. Avant le jugement, le président du tribunal désigne, s’il l’estime utile, un juge afin de
recueillir tous renseignements sur la situation de l’entreprise.
La décision peut être une décision d’ouverture de la procédure, ou une décision de mise en liquidation
judiciaire. Lorsque la situation de l’entreprise est définitivement compromise (il est manifestement
impossible de la redresser) ou lorsqu’elle est en cessation totale d’activité, le tribunal décide de la
liquidation.
La décision d’ouverture de la procédure de redressement judiciaire est publiée au registre du commerce
et des sociétés. C’est à la date de ce jugement qu’est fixée la date de cessation des paiements, si le
tribunal ne l’a pas déterminée par ailleurs. Elle peut être reportée plusieurs fois, sans toutefois être
antérieure de plus de dix-huit mois à la date de jugement d’ouverture. Cette décision désigne, le cas

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échéant, l’administrateur judiciaire, le représentant des créanciers, le représentant des salariés et le juge-
commissaire.
Le juge-commissaire « est chargé de veiller au déroulement rapide de la procédure et à la protection des
intérêts en présence ». Le représentant des créanciers est un mandataire de justice choisi sur une liste de
mandataires-liquidateurs, qui a seul qualité pour agir au nom des créanciers. Il se fait assister par des
contrôleurs choisis par le juge-commissaire parmi les créanciers. Le représentant des salariés est
désigné par les salariés. Il a pour mission de vérifier les créances résultant des contrats de travail et de
contrôler le reversement de ces sommes aux salariés.
3.2. La période d’observation
Elle a pour but de faire un bilan sur l’état de la société et de préparer son redressement. D’une durée
variable, la période d’observation ne saurait excéder dix-huit mois.
Le chef d’entreprise continue de gérer l’entreprise, mais est parfois assisté par un administrateur.
Certains actes sont interdits (par exemple, le paiement de créances nées antérieurement au jugement
d’ouverture).
Un inventaire des biens de l’entreprise est dressé. Si un administrateur est nommé, il assiste, surveille
ou remplace le chef d’entreprise selon la mission que lui a confiée le tribunal. Les contrats de travail
sont, en principe, tous maintenus.

En ce qui concerne le règlement des créances dues, celles-ci font l’objet d’un traitement distinct, selon
que ces créances sont nées antérieurement ou postérieurement à l’ouverture de la procédure. Pour les
créances antérieures à l’ouverture de la procédure, le jugement d’ouverture a pour effet de suspendre les
poursuites individuelles et les paiements de ces créances. Pour les créances postérieures à l’ouverture de
la procédure, la loi prévoit que les contractants qui effectuent des prestations postérieures au jugement
d’ouverture doivent payer comptant. Ils sont toutefois primés par certaines créances (créances salariales
super-privilégiées, frais de justice, etc.).

3.3. Le plan de redressement judiciaire


L’administrateur rédige un bilan économique et social servant à donner une image réelle de la situation
de l’entreprise. Il propose ensuite soit un plan de redressement, soit la liquidation.
Le redressement est opéré par la continuation ou la cession de l’entreprise. Ainsi des tiers sont-ils admis
à soumettre à l’administrateur, dès l’ouverture de la procédure des offres tendant au maintien de
l’activité de l’entreprise. Chaque offre prévoit les modalités de règlement du passif et les mesures
sociales accompagnant d’éventuels licenciements (le comité d’entreprise doit en être informé).
Le plan propose soit la continuation de l’entreprise, soit une continuation avec cession partielle, soit la
cession totale de l’entreprise.
La continuation de l’entreprise est prévue lorsqu’il existe des possibilités sérieuses de redressement et
de règlement du passif. Le premier critère reste déterminant ; le règlement des créanciers ne doit pas
constituer un obstacle au redressement.
La cession doit permettre de maintenir l’activité, l’emploi et le paiement des créanciers, et a pour but
d’assurer le maintien d’activités susceptibles d’exploitation autonome. La cession peut faire l’objet
d’une location-gérance préalable permettant le paiement des créanciers et de sauvegarder l’emploi. Le
plan de redressement, dont la durée est déterminée, peut faire l’objet de modifications par le tribunal à
la demande du chef d’entreprise. Enfin, si le débiteur ou le repreneur ne respecte pas le plan, sa
résolution peut être demandée par les créanciers au tribunal.
Le tribunal désigne les personnes devant exécuter le plan, notamment le commissaire à l’exécution du
plan.

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Les dirigeants peuvent faire l’objet de sanctions personnelles, de sanctions patrimoniales ou de
sanctions pénales, selon les fautes qu’ils ont commises. Ils peuvent, par exemple, être mis en faillite
personnelle (s’ils ont payé un créancier au détriment d’un autre, après cessation de paiement de
l’entreprise), ou faire l’objet d’une interdiction de diriger une entreprise. Dans le cadre de sanctions
patrimoniales, ils peuvent être condamnés à combler le passif de l’entreprise.
La banqueroute est la sanction la plus grave, c’est une sanction pénale que peut encourir le chef
d’entreprise en cas de dissimulation de l’actif du débiteur, ou lorsque la comptabilité est manifestement
irrégulière.

4. La liquidation judiciaire
Lorsque le redressement de l’entreprise est impossible, le tribunal doit prononcer la liquidation
judiciaire. Cette liquidation peut avoir lieu dès le début de la procédure (si toute tentative de
redressement est vaine), soit au terme de la période d’observation ou en cas d’échec du plan de
redressement.
Le tribunal prononce la liquidation après avoir entendu tous les intervenants à la procédure (le débiteur,
l’administrateur, le représentant du comité d’entreprise, le représentant des créanciers). Il nomme un
liquidateur et le juge-commissaire.

Le liquidateur a pour mission d’établir l’ordre des créanciers et de les payer. En effet, à partir du
jugement de liquidation, toutes les créances deviennent exigibles. Il doit aussi réaliser l’actif, et enfin
procéder aux éventuels licenciements.

En Algérie, le droit de la faillite reste un des points faibles de la réglementation algérienne, en effet des
réflexion sont engagées pour l’adapter aux nouvelles orientations de la politique économique.

SECTION 3 : ASPECTS JURIDIQUES DE L’ENTREPRISE ALGERIENNES EN DIFFICULTE


Le droit de la faillite et de règlements judiciaire en Algérie traite l’entreprise en difficulté à partir du
moment où elle déclare sa cessation de paiement. Il n’existe aucun traitement préventif ou un système
d’alerte permettant la détection précoce des difficultés. Par la suite aucune référence au redressement
judiciaire n’a été introduite, ainsi l’entreprise soumise aux procédures légales détient une alternative : le
concordat (règlement amiable) ou la faillite.

1. La cessation de paiement

L’article 215 du code de commerce stipule que tout commerçant, toute personne morale de droit privé,
même non commerçante qui cesse ses paiements doit dans les quinze jours, en faire la déclaration en
vue de l’ouverture d’une procédure de règlement judiciaire ou de faillite. Cette déclaration de cessation
de paiement intervient suite à l’incapacité de l’entreprise à honorer une échéance.

Selon les dispositions3 du code de commerce, à la première audience le tribunal s’il constate la cessation
de paiement en détermine la date et prononce le règlement judiciaire ou la faillite.

2. Le règlement judiciaire

Le jugement qui prononce le règlement judiciaire emporte à partir de cette date assistance obligatoire du
débiteur par le syndic et la disposition de ses biens. Le jugement emporte à titre de mesure
conservatoire, au profit de la masse, hypothèque que le syndic est tenu d’inscrire immédiatement sur
tout les biens du débiteur et sur ceux qu’ils acquerra par la suite au fur et à mesure des acquisitions.

3
Article 222 du code de commerce

9
Lorsque le débiteur a été admis au règlement judiciaire le juge commissaire fait convoquer les
créanciers dont les créances ont été admises. La convocation indique que l’assemblée aura pour objet la
conclusion d’un concordat entre le débiteur et ses créanciers.

3. Le concordat
Le concordat étant un arrangement entre le débiteur et ses créanciers en vertu duquel ceux-ci lui
consentent des délais de paiement ou une remise partielle de sa dette. Le concordat ne s’établi que par le
concours de la majorité en nombre des créanciers représentant les deux tiers de leurs créances. Le
concordat doit par la suite étant soumis à l’homologation du tribunal. L’homologation de concordat le
rend obligatoire pour tous les créanciers. Si le concordat n’est pas obtenu le tribunal peut prononcer la
faillite.
Le règlement judiciaire peut, par jugement rendu en audience publique, d’office ou sur demande soit du
syndic, soit des créanciers, étant convertis en faillite si le débiteur est condamné, entre autre, pour
banqueroute frauduleuse ou si le concordat est annulé ou résolu.

4. La réhabilitation commerciale de l’entreprise


Celle-ci est obtenue lorsque l’entreprise déclarée en faillite ou admise au règlement judiciaire ayant
obtenu un concordat, a intégralement payé les dividendes promis ou qu’elle justifie de la remise entière
de ses dettes par ses créanciers ou de leur consentement unanime à sa réhabilitation. La demande de
réhabilitation commerciale doit être déposée au greffe du tribunal qui a prononcé la faillite ou le
règlement judiciaire.

Depuis la promulgation du code de commerce en 1975, on ne peut signalé que quelques modifications
apportées au droit de la faillite et du règlement judiciaire c'est-à-dire le livre III du code de commerce. Il
faut rappeler que ce code a été élaboré sous le règne de l’économie planifiée. Plusieurs critiques
peuvent être apportées :

Le centrage sur les entreprises publiques : en effet le code actuel ne sied au fonctionnement d’une
économie de marché où le secteur privé prend de plus en plus d’ampleur.

Absence d’un droit des entreprises en difficulté : Le droit actuel traite uniquement les cas de faillite sans
faire référence à la sauvegarde de l’entreprise et la continuité de l’exploitation. Une entreprise ne doit
pas être liquidée suite à un simple incident de paiement sans lui donner la chance de se redresser, au lieu
donc de parler de règlement judiciaire le législateur aura pu prévoir le redressement judiciaire.

Absence de procédure d’alerte ou de traitement préventif : les nouvelles réglementations offre une
importance au traitement préventif, en vue de la sauvegarde de l’entreprise et de l’emploi. En Algérie,
l’importance est offerte au règlement des créanciers. Une procédure d’alerte permet une prise de
conscience des difficultés, et l’engagement des mesures nécessaires de rétablir la situation avant
d’atteindre la cessation de paiement.

Les nouvelles réglementations en matière de droit des entreprises en difficulté introduit la notion de
prévention à travers l’alerte. Ce dispositif a surtout pour objectif de mettre les dirigeants en face de leur
responsabilité, en les incitant à prendre des mesures de redressement.
En dehors des mesures de redressement judiciaire l’entreprise peut d’elle-même détenir des mécanismes
lui permettant une détection précoce des difficultés, et un suivi précis de l’évolution de sa situation

10
CHAPITRE 02 : DE LA VULNERABILITE A LA DEFAILLANCE

Appréhender la notion de difficulté, connaître le stade atteint par l’entreprise dans le processus de
dégradation, voire l’anticiper et le prévoir, devrait être la démarche première du redressement d’une
entreprise. Sachant que les facteurs conjoncturels ne sont pas toujours la cause des difficultés ; la
défaillance est, le plus souvent, la conséquence de défauts structurels propres à l’entreprise elle-même.

Conscient des enjeux, il doit être à même de prévoir ou anticiper des difficultés à venir à travers la
lecture de comptes sociaux, de les détecter quand apparaissent divers indicateurs significatifs, de les
constater quand elles se manifestent par un déséquilibre financier insurmontable conduisant à l’état de
cessation de paiement et, d’une façon plus large, comprendre les causes générales des difficultés des
entreprises.

SECTION 01 : PREVOIR LES DIFFICULTES


« Le but de la science est de prévoir et non, comme on l'a dit souvent, de comprendre »
Pierre Lecomte du Noüy
La détection précoce des difficultés de l’entreprise contribue à une meilleure prise en charge de ceux et
la mise en place d’un plan de sauvetage. Malheureusement beaucoup d’entreprises réagissent en retard,
du fait de la non compréhension des mécanismes qui sont à l’origine des difficultés et d’un défaut
manifeste de prévoyance.

1. La prévision par les outils de l’analyse financière

1.1. Les outils de l’analyse statique


La prévision peut être faite à partir de quelques chiffres clés et ratios choisis. Ces derniers permettent
grâce à leur valeur comparative, une approche rapide de la qualité financière de l’entreprise.
Le ratio est le rapport entre deux grandeurs. Ils sont des outils précieux pour l’analyse de l’activité de
l’entreprise, de sa situation économique et financière et de son évolution dans le passé.
1.1.1. L’analyse de la solvabilité
Le bilan patrimonial permet d’évaluer la valeur des fonds propres des actionnaires. La différence entre
l’actif et l’ensemble des dettes constitue l’actif net comptable, qui représente la valeur comptable des
fonds propres et la surface financière de l’entreprise. Il intervient pour estimer la capacité de l’entreprise
à faire face à ses engagements avec ses actifs.
La solvabilité se mesure en général par les ratio : Actif net corrigé (ou l’actif net comptable) / total de
passif, qui doit être supérieur à 20%. Toutefois cette norme peut varier d’un secteur à l’autre. La
difficulté d’évaluer certains actifs constituer un important obstacle devant une évaluation fiable de la
solvabilité de l’entreprise.
1.1.2. L’analyse exigibilité/liquidité
L’analyse du risque de la faillite qui s’appuie sur les deux notions d’exigibilité et de liquidité, met en
correspondance les structures du passif et de l’actif. Les principaux outils de cette analyse sont le fonds
de roulement patrimonial, les ratios de liquidité et le ratio d’autonomie financière.
1- Le fonds de roulement patrimonial : cette notion est née de la comparaison de la structure de liquidité
de l’actif et de celle d’exigibilité du passif. Elle procède à une appréciation à court terme du risque de
faillite. En effet, une différence positive entre le montant des actifs à court terme et celle des dettes à
court terme permet de se prémunir contre le risque et constitue le matelas de sécurité de l’entreprise.
2- Les ratios de liquidité : ils mettent en correspondance les actifs réalisables rapidement et les dettes à
court terme. Les ratios traditionnels sont les suivants : le ratio de liquidités générale (actifs réalisables à
moins d’un an /dettes exigibles à moins d’un an), le ratio de liquidité réduite (actifs réalisables à moins

11
d’un an moins stocks /dettes exigibles à moins d’un an), le ratio de liquidité immédiate (titres de
placement et disponibilités/dettes exigibles à moins d’un an). Il n’existe aucune norme autre que des
normes sectorielles, permettant de juger du niveau de ces ratios. Seule une comparaison avec des
entreprises du même secteur ou l’examen de l’évolution de ces ratios permettent de conclure
3- Le ratio d’autonomie financière : dettes financières à long et moyens terme (exigible à plus d’un an)
/capitaux propres. Ce ratio exprime le degré d’indépendance financière de l’entreprise par rapport au
financement extérieur. Il doit inférieur à 1.

1.1.3. L’analyse de la rentabilité


La rentabilité reste l’un des plus importants critères de la santé de l’entreprise. Quelque soit la difficulté
qu’elle rencontre, l’effet en est immédiatement senti au niveau de la rentabilité. Elle représente donc un
indicateur dont les causes peuvent être passagères ou au contraire très profondes.
- Rentabilité économique (Excédent brut d’exploitation/ Immobilisations nettes+ BFR) : Ce ratio
permet de calculer si les investissements réalisés ont été rentabilisés ou non. Il doit être le plus élevé
possible. Et sa faiblesse peut provenir de : la sous utilisation des immobilisations, de conditions
d’exploitation défavorables, d’un mauvais investissement ou d’un délai important entre l’investissement
et les ventes.
- Rentabilité financière (Résultat net de l’exercice/Capitaux propres) : Ce ratio permet de mesurer la
capacité de l’entreprise à rentabiliser les capitaux propres. Si ce ratio est inférieur au taux de placement
monétaires, les investisseurs hésiteront à investir dans cette entreprise.
- Le financement de la croissance (Autofinancement / (∆BFR +∆ immobilisations) ) : Ce ratio est un
indicateur de la capacité de l’entreprise à dégager des ressources propres pour financer l’augmentation
de son BFR et les nouveaux investissements. La valeur de ce ratio doit être supérieur à 1.
- La capacité de remboursement (CAF/ dettes financières) : Cet indicateur permet de mesure le niveau
de la capacité de l’entreprise à honorer ses dettes. Ce ratio est très utilisé par les banquiers.
La dégradation des ratios de rentabilité varie d’une entreprise à l’autre. On peut toutefois rencontrés des
entreprises qui présentent des ratios de rentabilité proche de ceux des entreprises défaillantes, ces
difficultés ne les conduisent pas à une situation de dépôt de bilan du moins avant plusieurs années.
Les ratios de rentabilité sont efficaces, le calcul des écarts permet de prévoir les défaillances quelques
années en avance.
Dans le cas de l’entreprise en difficulté quelques ratios permettent d’expliquer le processus de
dégradation de l’entreprise. Il s’agit des ratios suivants :
- frais financiers /résultat économique brut, ce ratio mesure le rapport entre le coût de financement
de l’entreprise et son résultat économique.
- Capacité d’autofinancement / endettement, qui mesure la capacité de l’entreprise à rembourser
ses dettes globales
- Dettes commerciales/ achats TTC, qui exprime dans les entreprises en difficulté, l’allongement
du délai du crédit fournisseur
- Ressources stables / capitaux investis qui exprime la couverture des capitaux investis par des
ressources stables. Dans les entreprises en difficulté, ce rapport décroît du fait de la part
croissante des concours bancaires à court terme.

L’analyse financière par les ratios est un outil riche d’enseignement. Toutefois, pour réaliser la
prévision, il est nécessaire d’interpréter correctement les ratios, en utilisant les informations comptables
et extracomptables, récentes ou anciennes.
La valeur du ratio à elle seul n’a aucune signification plausible. Il faut donc :
Choisir les ratios les pertinents.
Etudier le ratio sur plusieurs années, pour pouvoir apprécier son évolution et tirer les
conclusions ;

12
Déterminer les écarts entre les différentes valeurs, et faire des représentations graphiques ;
Comparer les résultats à ceux des entreprises du même secteur d’activité. Les valeurs des ratios
varient d’un secteur à l’autre selon la nature de l’activité.

1.2. L’analyse dynamique du risque de faillite par les flux financiers


Si l’analyse statique permet d’évaluer le déséquilibre financier à un moment donné, elle est insuffisante
pour diagnostiquer et expliquer l’évolution de ce dernier. A contrario, l’analyse dynamique présente
également des limites puisqu’elle ne permet pas d’apprécier l’ampleur du déséquilibre. Les deux types
d’analyse apparaissent donc complémentaire et doivent être pratiquées simultanément.

1.2.1. Présentation du tableau des flux


Le tableau des flux permet de suivre l’évolution de la situation financière de l’entreprise à travers les
flux qui affectent sa trésorerie. Les flux monétaires peuvent être classées en trois catégories : les flux
résiduels d’exploitation, les flux d’investissement et les flux liés aux opérations de financement.
1. Les flux d’exploitation : les opérations quotidiennes de l’entreprise sont présentées sous
formes de flux de biens et services en contrepartie d’un flux monétaires de sens inverses. Les décalages
entre les deux flux de flux peuvent résulter des délais clients et fournisseurs négociés, des stocks
existants. En général des délais qui séparent la naissance du droit et son règlement effectifs.
La première partie du tableau des flux permet d trouver la situation de trésorerie d’exploitation à partir
du compte de résultat avec les corrections suivantes : reprendre les charges en éliminant celles qui ne
sont pas encore décaissées et reprendre les produits en éliminant les flux des produits non encore
encaissés.
De cette partie du bilan on dégage l’excèdent de trésorerie d’exploitation ETE qui constitue le flux de
trésorerie secrété par le cycle d’exploitation. Les décalages entre les flux de fonds d’exploitation et les
flux de trésorerie d’exploitation donnent naissance à une variation du BFDR d’exploitation ;
ETE = EBE – variation du BFDR d’exploitation
Exemple : le bilan et TCR de l’entreprise ‘INFO’, dont l’activité est la commercialisation des livres et
journaux se présentent comme suit : unités (KDA)

Bilan en N TCR
Actif Passif Emplois Ressources
Disponibilité : 240 000 Capital : 40 000 Achat : 700 000 Ventes : 900 000
Résultat : 200 000
Total : 240 000 Total : 240 000 Résultat net : 200 000
En N+1 : les données financières de cette entreprise se présente comme suit :
Æ Achat de l’année : 850 000
Æ Ventes de l’année : 900 000
Æ Stocks revue en fin d’année : 20 000
Æ Créances clients en fin d’année : 50 000
Æ Dettes fournisseurs en fin d’année : 30 000
Compte de résultat en N+1 :

TCR Bilan en N+1


Emplois Ressources Actif Passif
Achats : 850 000 Vente : 900 000 Stock : 20 000 Capital : 40 000
Variation stock :-20 000 Créances : 50 000 Réserves (résultat N) :200
Disponibilités :270000 000
Résultats (N+1) : 70 000
Dettes fournisseurs : 30
000
Résultat net : 70 000 Total actifs : 340 000 Total : 340 000

13
Présentation des flux de trésorerie de N+1
Chiffre d’affaires (1) 900 000
Achats consommés (achats - stocks non utilisés) (2) 830 000
Excédent brut d’exploitation (1)-(2)= (3) 70 000
Achats non encore décaissés (dettes fournisseurs) (4) 30 000
Achats non consommés mais décaissées (variation de stock) (5) 20 000
Ventes non encaissées (créances clients) (6) 50 000
Variation de trésorerie d’exploitation ETE (7)= (3) + (4)-(5)-(6) 30 000
Vérification : trésorerie (N+1) = trésorerie (N) + variation = 240 000 + 30 000 =270 000

2. Les flux liés aux opérations d’investissement et de financement


Les opérations d’investissement concernent :
- les dépenses d’investissement en immobilisations corporelles, incorporelles ou financières
représentent des sorties de trésorerie
- les désinvestissements représentent des flux d’entrées de trésorerie
Les opérations de financement concernent :
- les apports de fonds : augmentation de capital, emprunts nouveaux ou de ressources assimilées
- les sorties de fonds : remboursement emprunts, versements intérêts ou dividendes
Autres flux liés à des opérations exceptionnelles : impôts, amendes,….
Exemple :
L’entreprise ‘INFO’ nécessite des investissements qui génèrent des flux de décaissements. Ils seront
financés en partie par un emprunt. Les données financières en N+2 se présentent comme suit :
- achats 900 000 - ventes : 1 300 000
- stocks revus (en 31/12/N+2) : 22 000 - créances clients au 31/12/N+2 : 70 000
- dettes fournisseurs : 50 000
- Investissement en début de période de 400 000, durée d’amortissement 10 ans
Financement par emprunt bancaire de 200 000, taux d’intérêt 10% durée 5 ans
1ère anuitées au 31/12/N+2, remboursement capital : 40 000, intérêt : 20 000
- impôts sur le bénéfice 30% payables en N+2.

Le compte de résultat :
Charges Produits
Achats 900 000 Vente 1300 000
Variation stock –2 000
Dotation aux amortissements 40 000
Frais financiers 20 000
Impôts sur le bénéfice 102 600
Résultat 239 400
Total 1300 000 Total 1300 000

Le bilan :
Actif Passif
Immobilisations nettes 360 000 Capital 40 000
Stocks 22 000 Réserves (résultats : ‘ N’+ ‘N+1’) 270 000
Créances 70 000 Résultats (bénéfice) 239 400
Disponibilités 307 400 Dettes financières 160 000
Dettes fournisseurs 50 000
Total 759 400 Total 50 000

Les flux de trésorerie de N+2 :


14
ɕ Flux d’exploitation
Chiffre d’affaires (ventes) (1) 1300 000
Achats consommés (achats – stocks non utilisés) (2) 898 000
EBE : (3) = (1) – (2) 402 000
• variations de stocks (4) 2 000
• variations de créances (5) 20 000
• variation de dettes fournisseurs (6) 20 000
Variation du BFR (7) = (4) + (5) – (6) 2 000
(A) ETE (8) = (3) – (7) 400 000
ʑ (B) flux d’investissement (9) 400 000
̥ flux de financement
• emprunts (10) 200 000
• remboursements (11) 40 000
• intérêt (12) 20 000
(C) flux de financement (13) = (10) – (11)- (12) 140 000
̚ (D) autres flux 102 600
impôts sur les bénéfices des sociétés 102 600
Variation de trésorerie= (A)- (B) +(C)- (D) 37 400

Trésorerie N+ 2= trésorerie (N+1) + 37 400 = 270 000 +37 400= 307 400

On remarque que l’activité d cette entreprise génère suffisamment de ressources d’exploitation pour
financer ses investissement, les emprunts servent plus à financer les autres flux et améliorer la situation
d trésorerie.

1.2.2. Rôle du tableau des flux

Le tableau de flux (TF) vient compléter les autres outils quantitatifs du diagnostic financier. Il permet
une détection précoce des difficultés financières de l’entreprise. Il est un outil très efficace pour le suivi
de l’évolution de trésorerie et de bien cerner le niveau qui peut présenter des difficultés et emmener à la
dégradation de la trésorerie.

Etablir un TF sur plusieurs années permet de porter un jugement sur la santé financière de l’entreprise :
- une analyse de l’ EBE et des variations du BFR
- analyse de l’ ETE (un ETE négatif sur plusieurs années est un indicateur d’alerte
- analyse des charges financières (importance par rapport à l’ETE et évolutions) jugement sur le
niveau d’endettement et son poids sur la rentabilité.
- analyse des investissements.
- analyse du financement.

Toutefois le tableau des flux présente un nombre de limites. En effet, le TF n’apporte aucune
information nouvelle, il n fait qu’organiser l’information existante te la rendre plus claires et donc plus
exploitables. D’autre part, il existe plusieurs modèle de TF qui parfois ne s’accordent pas sur certaines
définitions : exemple la notion de trésorerie (disponible – dettes courantes bancaires) ou disponibilité
uniquement.

La détection traditionnelle des difficultés par l’analyse financière présente quelque inconvénient. En
effet, l’apparition des difficultés au niveau des comptes de l’entreprise peut être un indicateur de la
profondeur des problèmes que vit l’entreprise. L’utilisation des ratios présente parfois certaines
contradictions et divergences entre les résultats qu’ils permettent d’établir. C’est pourquoi la recherche
de nouvelles méthodes qui permettent d’appréhender le risque sous une forme synthétique « le score ».

15
2. LA PREVISION PAR LE CREDIT SCORING
Les méthodes traditionnelles de prévision sont fondées sur l’empirisme et l’observation des faits. La
prévision de défaillance repose sur l’élaboration d’un modèle prévisionnel.

2.1. Le modèle des crédit men


Une des premières méthodes de prévision individuelle du risque de défaillance. Elle a été couramment
utilisée par les banques américaines. Elle intègre trois facteurs dans l’appréciation de la situation
globale de l’entreprise.
Le facteur personnel : juge les compétences du personnel et des dirigeants. Sa pondération est de
40% ;
Le facteur économique : qui prend en considération les perspectives économiques et les éléments
conjoncturels de la branche d’activité. Sa pondération est de 20% ;
Le facteur de situation financière : appréciation des performances financières de l’entreprise.
Elle se fait sur la base d’une combinaison d’un certain nombre de ratios financiers qui débouchent sur
une note N. La pondération de ce facteur est de 40%.

La détermination de la note de la, situation financière est faite sur la base de cinq ratios selon la formule
suivante : N=0,25R1 + 0,25R2 + 0,20R3 + 0,20R4 + 0,10R5
Les ratios :
Trésorerie : R1= valeurs réalisables et disponibles/dettes à court terme
Solvabilité : R2= capitaux propres/total des dettes
Rotation des crédits : R3 = CATTC/ (clients + effets à recevoir + effets escomptés non échus)
Rotation des stocks : R4 = coût des sorties de stock/stock moyen évalué au prix de revient
Immobilisation des capitaux propres : R5=capitaux propres/valeurs immobilisées nettes

L’interprétation est faite sur la base d’une note moyenne N égale à 1.


Si N est supérieure à 1, la situation financière l’entreprise est jugée bonne ;
Si N est égale à 1, sa situation financière est jugée normale ;
Si N est inférieure à 1, sa situation financière est jugée préoccupante.
La méthode des credit men est aujourd’hui abandonnée. Son principal défaut était le caractère arbitraire
des structures financières considérées comme idéales. La détermination de l’entreprise type résulte
essentiellement de jugements subjectifs.

2.2. Les modèles univariés

L’analyse univariée est une approche simple. Elle consiste à comparer les ratios financiers des
entreprises défaillantes à ceux des entreprises saines. Cette comparaison permet de faire ressortir les
différences qui existent entre les deux groupes, et qui peuvent aider à prévoir les difficultés.
Les premières approches en matière de défaillance, sont nées après la crise de 1929. Parmi les
approches les plus connues on retrouve celle de Beaver.

L’approche statistique de Beaver


Beaver réalisée en 1967, cette méthode consiste à rechercher les ratios qui différencient les entreprises
en difficultés des entreprises saines. Son étude est basée sur un échantillon de 79 entreprise classées par
taille et par secteur d’activité (ces entreprises présentaient des difficultés de paiement), auquel il associe
un même nombre d’entreprise saines de même secteur et de même taille.
Beaver analyse le pouvoir discriminant d’une batterie de 30 ratios et choisi enfin ceux qui présentent les
plus bas taux d’erreurs de classement des entreprises. Il a retenu en fin de compte six ratios, classés par
ordre croissant de leur capacité prévisionnelle.
• R1 = cash-flow/total des dettes ;
• R2 = résultat net/total des actifs ;

16
• R3 = total des dettes/ total des actifs ;
• R4= fonds de roulement /total des actifs ;
• R5 = ratio d’endettement à court terme ;
• R6 = « intervalle hors crédit ».
La capacité prévisionnelle d’un ratio est égale au rapport du nombre d’entreprises reclassées
correctement sur le nombre total des entreprises formant l’échantillon.

Les ratios utilisés par Beaver n’ont pas tous la même capacité prévisionnelle, et donc il ne peuvent
prévoir les difficultés avec un même degrés.
La démarche de Beaver considère chaque ratio sans relation avec les autres, ce qui signifie le caractère
unidimensionnel. Elle ne peut donc rendre compte de l’interdépendance existant entre les différents
indicateurs. Ce qu’une approche multidimensionnelle permet de corriger.

Les modèles multivariés

2.3.1. Le principe d’analyse


Une approche multidimensionnelle consiste à classer un ensemble de n entreprises selon un ensemble
de m variables (les ratios). Cette approche est possible grâce à l’utilisation de l’analyse discriminante.
Cette méthode consiste à rechercher un indicateur synthétique «le score » qui permettra de discriminer
aux mieux les populations d’entreprises. Elle permet d’utiliser comme indicateur synthétique, une
variable Z, combinaison linéaire des ratios ainsi définis :
Z = a1X1+a2X2+…..+anXn
La formule du scoring varie selon le choix des ratios X1 …… Xn retenus pour la construction de « la
fonction discriminante » et des coefficients de pondérations a1…an qui leurs sont affectés.

2.3.2. Examen de quelques fonctions discriminantes

1. La formulation d’E.I.Altman
Cette fonction a été présentée la première fois en 1968. Elle a subi plusieurs modifications par la suite.
Elle a été élaborée sur la base de 22 ratios et un échantillon de 33 entreprises défaillantes sur la période
de 1946-1965 et de 33 entreprises saines.
Altman a retenu enfin cinq ratios :
Avec : X1 : fonds de roulement net/actif total
X2 : réserves /actif total
X3 : EBE/actifs total
X4 : fonds propres/dettes totales
X5 : chiffre d’affaires HT/actif total
La fonction score est :
Z=1,2X1 + 1,4X2 +3,3X3 + 0,6X4 + 0,9X5
La règle de décision est :
¾ Si Z >2,99, l’entreprise est considérée saine
¾ Si Z<1,81, l’entreprise est considérée défaillante
¾ Si 1,81<Z<2,99, c’est une zone d’ignorance. Cette entreprise a la même probabilité d’être saine ou
défaillante.

Exemple : on va faire la prévision de défaillance d’une entreprise nationale


La société des matériels de fabrication de chariots élévateur « Charel » est une SPA créée en 1997 avec
un capital social de départ de 1.000.000 DA, porté à 90.000.000 DA à la fin de l’exercice 2001. Son
activité consiste en la fabrication et la commercialisation de chariots élévateurs de différents tonnages.
(Bilan, TCR et indicateurs de gestion en annexe).
Elle présente les ratios suivants sur trois années :

17
1999 2000 2001
X1 : fonds de roulement net/actif total 0,083 0,702 0,120
X2 : réserves /actif total 0,000 0,001 0,009
X3 : EBE/actifs total 0,155 0,065 0,037
X4 : fonds propres/dettes totales 0,026 0,082 0,173
X5 : chiffre d’affaires HT/actif total 0,963 0,556 0,535
Le score Z=1,2X1 + 1,4X2 +3,3X3 + 0,6X4 + 0,9X5 1,494 1,607 0,864

Selon les règles de décisions d’ Altman, la fonction score de cette entreprise se présente comme suit

Défaillante Probabilité de Saine


défaillance 50%
1,49
1,60
0,86
2,99 Score
1,81

On constate que le score de l’entreprise se retrouve dans la zone de défaillance, et la valeur de son score
se détériorer d’une année à l’autre.
Une analyse de sa situation actuelle montre qu’elle est une entreprise bénéficiaire, mais ce qu’il faut
remarquer c’est la baisse importante de son chiffre d’affaire d’une année à l’autre. Elle fabrique un seul
produit destiné essentiellement au professionnel dont les besoins ne sont pas permanents. La
concurrence et le rétrécissement de son marché oblige l’entreprise à une plus diversification avant
d’entrer dans l zone de difficultés apparentes.

2. Les formulations de Y.Collongues

C’est un score multisectoriel, fait sur un échantillon de 70 PMI et 19 ratios. Cette étude aboutie à deux
fonctions scores avec un taux de réussite de 88% :
• Z1= 4,983 X1+60,0366 X2 – 11,8348 X3
Tel que :
- X1 = frais personnel/valeur ajoutée
- X2 = frais financiers/CA HT
- X3 = fonds de roulement /actif total
¾ Si Z1 >5,455, l’entreprise est déclarée défaillante
¾ Si Z1 < 5,455, l’entreprise est déclarée saine.

• Z2= 4,6159 X1+22 X4 – 1,9623 X5


Tel que :
- X4 = résultat d’exploitation/CA HT
- X5 = fonds de roulement net /stocks
¾ Si Z2 > 3,0774, l’entreprise est considérée défaillante
¾ Si Z2 < 3,0774, l’entreprise est considérée saine.

3. Les formulations de J.Connan et M.Holder

La nouveauté avec ces modèles c’est la formulation de fonction score par secteur d’activité. Connan et
Holder ont retenu quatre secteurs : l’industrie, le commerce du gros, le secteur bâtiment et travaux
publics et le secteur transport.

18
• Pour les entreprises industrielles :
Z= 0,24X1+ 0,22X2+ 0,16X3 - 0,87X 4- 0,10 X5
- X1 = EBE /total des dettes
- X2 = capitaux permanent /actif total
- X3 = réalisable et disponible /actif total
- X4 = frais financiers /CA HT
- X5 = frais de personnel /VA
• Pour les entreprises du commerce de gros :
Z= 0,0197X3+ 0,0136X2+ 0,0341X6 + 0,0185X 7 - 0,0158 X8+0,0122
- X6 = financement propres des immobilisations/total bilan
- X7= EBE /total bilan
- X8= BFR/CA HT
• Pour le BTP :
Z= 0,035X9+ 0,0014X10+0,0116X11 +0,0015X12- 0,0238 X13- 0,1074X14-0,0092
- X9 = situation nette /total bilan
- X10 = actif circulant / dettes à court terme
- X11 = fournisseurs /achats
- X12= (EBE- frais financiers)/endettement global
- X13= clients /CA HT
- X14= frais financiers /CA HT
• Pour le transport :
Z=0,0098X3+0,0177X2+ 0,0496X14- 0,0181X8 – 0,1735X15 – 0,0062
- X15= frais financiers/CA HT

Les règles de décision et les probabilités correspondantes sont résumées dans le tableau suivant :

Commerce de
Industrie gros BTP Transport
Bonne Z>+9 avec Z > 0,2 Z>0,50 Z > 0,25
situation Probabilité<30% probabilité <40% probabilité <40% probabilité <35%
+4≤ Z < +9 -0,30≤ Z < +20 -0,50≤ Z < +0,50 -0,35≤ Z < +25
Prudence 30%<Pr ≤65% 35%<Pr ≤65% 40%<Pr≤70% 35%<Pr ≤65%
Z<4 Z<-0,30 Z <-0,50 Z< -0,35
Danger Pr >65% Pr >65% Pr >70% Pr >65%

On lit ce tableau comme suit : exemple une entreprises du commerce du gros qui a un score supérieur à
0,2, a une probabilité de 40% d’être en bonne situation. (Le cas pratique présente un exemple
d’application de cette méthode)

2.3.2. Intérêts et limites des fonctions scores

Une référence aux scores présente certes un grand intérêt pour l’entreprise (banque ou autre) qui dispose
ainsi d’un indicateur synthétique représentatif de la qualité financière (en particulier de la solvabilité) de
ses clients, lui permettant d’affecter chacun d’eux à une classe de risque. L’usage généralisé d’un tel
score nécessite une confiance dans la fiabilité de celui-ci et dans sa capacité à être utiliser comme
mesure adéquate du risque de défaillance. « Le taux de sécurité des différentes méthodes serait de 60%
trois ans avant la défaillance et de 75% à 80% un an auparavant.
Si l’on ne peut pas dire qu’une entreprise présentant un mauvais score va déposer son bilan, on peut en
revanche assurer que celles qui ont déposé leur bilan avaient un mauvais score dans l’intervalle de trois
ans qui a précédé »4.

4
P.Atlan, reprendre une entreprise en difficulté, édition d’organisation 1997, page 20.

19
L’inconvénient de quelques fonctions est leur caractère ancien. La question est de savoir si une fonction
élaborée les années quatre-vingt peut encore être efficace dix ou quinze ans plu tard. De nouvelles
fonctions ont été élaborées pour pallier à ce problème.

La prévision par les outils de l’analyse financière ne décèle qu’à posteriori l’existence des difficultés et
ne précise pas l’origine de celles-ci. C’est pourquoi la détection ne saurait se limiter à l’usage des
méthodes de scoring qui seront complétées par des recherches empiriques fondées sur de multiples
indicateurs.

SECTION 02 : RECHERCHER LES INDIACTEURS


« Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau et il dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu'à
inventer » Gaston Berger

L’état de difficulté d’une entreprise peut être mises en évidence par des instruments d’analyse variés et
non nécessairement chiffrés appelés indicateurs. Ceux-ci, pris isolément ne suffisent pas pour
caractériser une situation de difficile ; c’est l’accumulation de ces signes qui doit alerter l’observateur.

1. Avantage des clignotants


La prévision des difficultés par l’analyse financière ou le scoring reste des analyses relativement
lourdes. Au niveau de la détection des difficultés, de telles analyses nécessitent des délais durant lequel
la situation de l’entreprise pourra se dégrader. Elles se basent sur des documents comptables et
financiers disponibles des mois après la clôture de l’exercice. Il est donc nécessaire de disposer d’un
outil plus souple, les clignotants d’alerte.
Cette méthode peut être faite sans études approfondies, elle repose sur des informations facilement
accessibles. Le plus grand avantage c’est que leur mis en œuvre peut se faire à tout instant.
La fonction principale des clignotant reste l’alerte et représente une étape primordiale pour toute
opération de prévision.

2. Les indicateurs d’alerte


Les indicateurs appelés aussi clignotants doivent permettre de déclencher l’alerte sur la situation
difficile de l’entreprise. Ces indicateurs n’ont évidemment pas tous la même valeur.
Certains indicateurs à caractère purement subjectif ne sont que des indices qui, seuls, ne doivent pas
conduire à douter de la pérennité de l’entreprise. D’autres, en revanche, repose sur une analyse
d’exploitation telle qu’elle est traduite par les documents comptables, mènent à des conclusions plus
fermes exemple : perte des ¾ du capital social, licenciement collectif d’une partie du personnel, de non
paiement ou des retards de payement des cotisations sociale, d’une situation nette négative, du refus de
certification des comptes par le commissaire au compte, ….

2.1. Les indicateurs humains


L’organisation du personnel reste une tache difficile. Plusieurs indices peuvent faire réfléchir et même
déclencher la sonnette d’alarme. On peut relever :
• L’augmentation de l’absentéisme et du turn over.
• Mouvement important du personnel
• La recrudescence des conflits sociaux et surtout au niveau de la direction ;
• La démission d’éléments important dans l’organisation ;
• Une organisation interne mal adapté aux besoins de l’entreprise ;
• Etc.

2.2. Les indicateurs d’exploitation

20
L’exploitation d’une entreprise peut être affectée par des facteurs internes ou externes comme les
modifications de la demande sur le marché, le progrès technologique ou le changement de la
réglementation.
L’étude de l’Accountants International Study nous permet de faire le tour d’un ensemble d’indicateurs :
• Développement de la concurrence du fait de la perte d’une position de monopole à l’expiration
d’un brevet ou de l’arrivée sur le marché de concurrents plus compétitifs ;
• Apparition sur le marché de produits de substitution moins chers ;
• Arrivée à terme de contrat important sans possibilité de renouvellement ;
• La perte d’un client important ;
• Impayés importants ;
• Perte d’un gros fournisseur dont le remplacement est difficile ;
• Problème d’approvisionnement, soit suite à la perte d’un fournisseur important, ou à la rareté des
matières premières.
• Sinistre entraînant des charges importantes non couvertes par les assurances ;
• Fermeture de l’usine, suite à une grève prolongée ou un problème technique ;
• Contentieux judiciaires risquant d’entraîner une charge importante pour l’entreprise en terme de
dommages – intérêts ;
• Etc.
La baisse du chiffre d’affaires d’un mois à l’autre reste un signe préoccupant. Il faut surtout veiller à
corriger les indicateurs de volume d’activité des effets de l’inflation et des phénomènes saisonniers.

3. Les indicateurs de trésorerie difficile


Une entreprise connaît des problèmes de trésorerie lorsqu’elle ne peut pas faire face à ses obligations
courantes et ses échéances de dettes à long terme. Ces problèmes peuvent interrompre la poursuite de
l’exploitation et l’entraîner à terme à l’insolvabilité, une situation de cessation de paiement pourra être
constatée.
Plusieurs indices peuvent nous permettre d’ôter le voile sur ces difficultés :

3.1. Les ratios de liquidité


Ces ratios sont extrêmement importants dans la détection des difficultés de l’entreprise. Ils permettent
d’apprécier dans quelle mesure une entreprise est capable de faire face à ses engagements à court terme.

3.2. Dégradation de ses relations avec ses fournisseurs


Les approvisionnements constituent un point important dans l’activité de l’entreprise. Elle se doit donc
de surveiller ses relations avec ses fournisseurs et de veiller à les garder au meilleur niveau.
Les difficultés avec ces derniers peuvent apparaître à travers :
• Impossibilités d’obtenir des avantages financiers ;
• Constat des retards de paiement des échéances, à travers des protêt ou le paiement des intérêts de
retard ;
• Livraisons arrêtées pour non respect des conditions de paiement ;
• Refus d’octrois de délai de paiement ;
• Changement de fournisseurs.

3.3. Dégradation de sa relation avec la banque


De sa relation avec son principal bailleur de fonds les indicateurs de difficultés sont :
• exigences de nouvelles garanties réelles sur les biens de l’entreprise pour les concours anciens ;
• difficulté à obtenir de nouvelles lignes de crédit malgré les garanties offertes ;
• difficultés d’obtenir d’un emprunt à long terme en raison du niveau d’endettement ;

21
• Accumulation des retards de paiement des échéances des crédits ;
• Découverts passagers devenant permanent ;
• Dégradation de la qualité d’appréciation des crédits de l’entreprise ;
• Obtention de crédits avec des conditions moins favorables ;
• Retraits d’accords de prêts.

3.4. Indicateurs des comptes financiers de l’entreprise


Plusieurs conclusions peuvent être tirée de la simple lecture des états financiers de l’entreprise. Parmi
les indicateurs on peut retenir :
• Une rotation des stocks et créances beaucoup plus lente que la moyenne du secteur ;
• Besoins à court terme pour financer des projets à long terme ;
• Insuffisance du fonds de roulement et une trésorerie structurellement négative ;
• Pertes d’exploitation répétées ;
• Aggravation du niveau d’endettement et du ratio dettes/fonds propres.
• Ventes d’actifs nécessaires pour obtenir des liquidités ;

3.5. Dégradation du fonds de roulement


• Les rotations des réalisables et disponibles de l’entreprise inférieure à la moyenne de la branche
d’activité, ce qui va générer une augmentation du besoin en fonds de roulement.
• Faute d’obtenir un financement long, l’entreprise va utiliser des ressources courtes pour financer
des projets à long terme.
• L’entreprise doit vendre ses en réduisant ses marges, voire au-dessous du prix de revient, pour
rapporter rapidement des liquidités.
• Le fonds de roulement est faible, et pour faire face à ses obligations l’entreprise recours à des
crédits.

3.6. Dégradation des comptes


• Les sources de financement extérieures viennent à manquer et l’entreprise est contrainte de
réaliser certains actifs ;
• Les pertes d’exploitation se renouvellent ;
• Le ratio dettes/situation nette se détériore ;
Les facteurs explicatifs de la défaillance peuvent être recherchés principalement dans les carences de
gestion de l’équipe dirigeante, dans les conditions d’exploitation l’entreprise ainsi que dans son
adaptation à l’environnement économique.
La présence de tel ou tel élément isolé ne constitue pas nécessairement un signe inquiétant. C’est plutôt
la réunion de plusieurs d’entre eux qui doit être considéré comme alerte, à ce moment, les réactions
doivent être rapides afin d’éviter que la situation ne s’aggrave.
En plus de tous ces indices qui résultent de facteurs internes à l’entreprise, on peut retenir des
indicateurs externes d’ordre général tels que la conjoncture économique ou le changement de
législation. L’adaptation de l’entreprise à des nouvelles conditions d’environnement reste toujours très
difficile et surtout très coûteuse.

SECTION 03 : CONSTATER LES DIFFICULTES


L’entreprise pourra connaître toutes sortes de difficultés, et il est bien nécessaire de suivre l’évolution et
l’enchaînement de ces difficultés dans le temps afin de pouvoir apporter les solutions adéquates.
Toutefois, et quelles que soit l’origine des difficultés, celles-ci aboutissent en fin de compte à un
déséquilibre financier, auquel les dirigeants n’ont pas été en mesure de remédier à temps.

22
1. Le processus de dégradation de la situation de l’entreprise
La défaillance d'une entreprise résulte de l'aboutissement de plusieurs facteurs. Le processus de
détérioration commence bien plusieurs années avant la déclaration de faillite.
On peut résumer ce processus comme suit 5 :

Stagnation des ventes


PREMIERE PHASE Diminution de la rentabilité
Augmentation des coûts
Durant cette période, l’entreprise ne pourra maintenir ni la qualité de ses produits, ni le niveau
des coûts de fabrication. Cette situation conduit automatiquement à une dégradation du rapport
qualité/prix, d’où une baisse des commandes. À ce niveau, L’entreprise doit faire face à deux choix :
• Faire baisser les prix, et donc perdre sa rentabilité ;
• Maintenir le niveau des prix, et perdre des parts de marché.
Déphasage des variations de stock par rapport aux
DEUXIEME PHASE variations de l’activité
Accroissement du besoin en fonds de roulement
Poursuite de la baisse de la rentabilité

Durant cette période, l’entreprise connaîtra une baisse sensible de son activité. En effet le cycle
d’exploitation va enregistrer un retard, qui empêchera l’entreprise d’assurer ses échéances courantes.
Cela va entraîner une baisse du fonds de roulement net. Les frais financiers augmentent, et le résultat
brut économique se dégrade.

Difficultés de trésorerie
TROISIEME PHASE
Asphyxie financière par manque de fonds de roulement

A terme l’entreprise, et avec les problèmes d’exploitation, va épuiser tous ses moyens de
financement. L’entreprise éprouve de plus en plus de difficultés pour assurer les échéances. Son
endettement et sa dépendance vis-à-vis de sa banque et ses fournisseurs vont s’alourdir.

2. Le déséquilibre financier
L’équilibre et le déséquilibre financiers d’une entreprise s’apprécient par référence au fonds de
roulement dont elle dispose au regard des besoins de financement qu’exige son cycle d’exploitation.
L’évolution négative du fonds de roulement jouera donc un rôle fondamental dans le processus de
dégradation.
Le schéma suivant6 résume cette relation :
Diagnostic de l’entreprise en difficultés : Les relations de causes à effets

(5 )
F. Crufix et A.Derni, symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l’entreprise, Maxima, p age 26
6
J.P.Thibault, Le diagnostic d’entreprise guide pratique, société d’édition et de diffusion pour la formation, Corenc 1989,
page 312.

23
Pertes
Les capitaux
permanents baissent
Remboursement
d’emprunts
Le FRN baisse
Investissement
Les immo nettes
augmentent
Immo- financière

Baisse de trésorerie
Augmentation des
stocks
L’actif d’exploit-
ation augmente
Augmentation
clients
Le BFR augmente
Diminution
fournisseurs
Le passif
d’exploitation baisse Diminution autres
créances

3. Les procédures de rattrapage de l’équilibre financier


Bien que l’entreprise rencontre ponctuellement des situations de déséquilibre financier, il existe trois
types de solutions permettant de retrouver l’équilibre :

Diminution du besoin en fonds de roulement


L’entreprise pourra tenter de réduire le volume de ses stocks, abaisser le chiffre d’affaires, raccourcir les
délais d’encaissement des créances, ou à retarder le paiement des fournisseurs. Ces moyens peuvent être
parfois difficiles à utiliser ou coûteux pour l’entreprise.
L’augmentation du fonds de roulement net
Par le renforcement des capitaux permanents (augmentation du capital, emprunts à long et moyen
terme, apports en compte courant bloqué des associés…), cette solution offre une plus grande sécurité
pour l’entreprise. Cependant, elle peut être difficile à réaliser vu la difficulté de se procurer de
nouveaux apports auprès des associés, et de trouver un financement extérieur à long terme.
Augmentation des financements à court terme
L’échec des deux premières mesures obligera l’entreprise à faire recours au financement à court terme,
des nouvelles lignes d’escompte, découvert ou comptes courants associés non bloqués. Ces moyens de
financement restent précaires et dépendent de la bonne volonté de la banque et des associés. Ces
mesures de rattrapages sont souvent considérées comme un signe annonciateur d’une crise financière
imminente.
Le retard dans la mise en œuvre de telles solutions ou leur échec pourra conduire l’entreprise à
l’incapacité d’honorer ses échéances, la cessation de paiement sera donc irrémédiable.

Les difficultés de l’entreprise sont présentées comme étant la résultante des comportement de
l’entreprise et de facteurs extérieurs.
L’origine exacte des difficultés des entreprises n’est pas toujours facile à discerner, car elles peuvent
être très multiples, et les causes ponctuelles apparentes dissimulent souvent des raisons plus profondes.

24
SECTION 04 : COMPRENDRE LES DIFFICULTES DE L’ENTREPRISE

Il est souvent très difficile de cerner concrètement les causes de défaillance et de faire ressortir
l’élément responsable du déclin de l’exploitation.
Plusieurs études sur les causes de défaillances des entreprises concordent pour dire que les causes
principales relèvent de facteurs de fragilité et d’erreurs internes d’une part, et des facteurs liés à
l’environnement d’autre part.
1. Les causes de vulnérabilités d’entreprises
Plusieurs études ont été menées afin de déterminer les principales causes de défaillance des entreprises.
Une enquête réalisée par le CEPME (Crédit d’Equipement des PME) en 1986 sur un échantillon de 267
entreprises, et pour lesquelles n’était citée qu’une seule cause première.
Items Fréquence en
% du total
Réduction d’activité 33,2 %
• Baisse tendancielle de la demande 15,7 %
• Baisse accidentelle ou conjoncturelle de la demande 8,2 %
• Perte de clients importants 4,5 %
• Développement de la concurrence 1,9 %
• Moindre compétitivité des produits de l’entreprise 1,5 %
• Obsolescence technologique des produits de l’entreprise 0.7 %
• Défaillance d’un sous-traitant ou d’un fournisseur 0,7 %
Réduction des marges et de la rentabilité 17,6 %
• Choix stratégique inadéquat 5,2 %
• Rigidité des prix de vente 3,4 %
• Frais de personnel trop importants 3,4 %
• Matériel de production obsolète 2,6 %
• Frais financiers trop élevés 2,2 %
• Appel à la sous-traitance sans diminution sensible des charges d’exploitation 0,4 %
• Hausse des prix des matières premières 0,4 %
Problèmes spécifiques de trésorerie 18,7 %
• Défaillance de clients importants 8,6 %
• Suppression des concours bancaires à court terme due aux conditions monétaires 4,1 %
• Stocks trop importants 2,2 %
• Sous capitalisation face à une croissance rapide 2,0 %
• Allongement imposé des crédits-clients 1,1 %
• Raccourcissement imposé des crédits fournisseurs 0,7 %
Problèmes de management 23,0 %
• Incapacité du dirigeant 6,2 %
• Formation technique insuffisante du dirigeant pour s’adapter à de nouveaux
marchés 5,2 %
• Désorganisation ou mésentente au niveau de l’équipe dirigeante 5,2 %
• Méconnaissance des prix de revient 4,5 %
• Succession mal assurée du dirigeant 1,5 %
• Prélèvements excessifs des dirigeants 0,4 %
Causes accidentelles 7,5 %
• Malversations 2,6 %
• Décès, maladie du dirigeant 2,3 %
• Sinistres 1,5 %
• Problèmes sociaux internes à l’entreprise 1,1 %
Total 100 %

Ce tableau nous permet d’inventorier un grand ensemble d’élément qui peuvent mener une entreprise à
la faillite. On peut toutefois les résumer en six points :

25
1.1.La défaillance « accidentelle »
Les causes qu’on appelle accidentelles peuvent regroupées d’une part les véritables accidents (sinistre,
accidents divers,…), mais aussi d’autres facteurs comme :
- Les litiges avec ses partenaires privés
- Les litiges avec ses partenaires publics (redressement fiscal,…)
- Escroquerie dont est victime l’entreprise
- Cas de force majeures (guerre, catastrophe naturelle,…)
- Accidents divers
L’accident peut constituer la première cause de difficultés d’une entreprise. Toutefois, il ne doit pas être
interprété comme l’unique cause des difficultés. Il peut y avoir en même temps un processus structurel
de dégradation de l’activité issue soit d’une modification défavorable de son environnement, soit d’un
dysfonctionnement de son organisation interne. Ces facteurs rendent l’accident fatal pour la poursuite
de l’activité de l’entreprise.
L’accident peut donc être le facteur déclenchant une situation de cessation de paiement dans le cas des
entreprises vulnérables.
1.2.Caractère structurel de la réduction des débouchés
Les problèmes des débouchés proviennent souvent de la baisse tendancielle de la demande adressée à
l’entreprise. Elle peut être aussi le résultat de l’arrivée à échéance des contrats sans possibilités de
renouvellement. Une entreprise en difficultés se caractérise par des pertes en chiffre d’affaire et par son
incapacité à évaluer correctement son marché : mauvaise anticipation de la demande ou du
comportement de ses concurrents. Cette mauvaise anticipation va influencer de manière importante sur
la qualité de ses produits.
Ce problème de débouchés peut être atténué par des mesures qui permettront à l’entreprise une
meilleure connaissance de son environnement et donc une adéquation aux besoins du marché.
1.3.La contrainte de financement
Les difficultés d’origine financière sont nombreuses. En effet, une entreprise peut connaître un déficit
de ressources propres conjugué d’un accès difficile aux crédits bancaires. Ceci est reflété par des
niveaux de taux t’intérêts jugés trop élevés ou un refus catégorique de prêt. Le désengagement des
bailleurs de fonds parait comme un facteur pouvant mettre en cause la survie même de l’entreprise.
La faiblesse des ressources propres se traduit par une hausse importante du levier d’endettement. Cette
hausse a pour effet une augmentation artificielle de la rentabilité financière de l’entreprise.
L’augmentation des charges financières liées à un endettement de courte durée sera un handicap devant
l’accroissement des fonds propres.
Pour les entreprises qui sont économiquement viable mais souffrant d’un manque de sources de
financement, une injection de nouveaux fonds est nécessaire pour la sauvegarde de celles-ci.
Parmi les difficultés d’origine financière on peut citer le défaut de paiement d’un client important et
l’allongement des délais clients. Ces deux facteurs mettent en évidence l’ampleur des retards de
paiement sur les défaillances des entreprises. Ces situations engendrent, à l’entreprise une diminution de
ses crédits avec ses partenaires commerciaux. Et en l’absence d’un financement bancaire, l’espoir de
survie de l’entreprise va en diminuant.
1.4. Le système d’information interne
Des problèmes d’information et de management contribuent aux difficultés des entreprises. Il s’agit
surtout d’un système comptable déficient et de l’incompétence de l’équipe dirigeante. Dans ces cas, les
dirigeants n’ont pas des informations suffisantes pour pouvoir apprécier correctement la rentabilité de
leur entreprise et les différent frais d’exploitation. Ils n’ont pas aussi les compétences nécessaires pour

26
pouvoir à la fois constater les difficultés auxquelles est confrontée leur entreprise, et de trouver les
solutions adéquates.
Outre la mauvaise évaluation de leur environnement, certaines entreprises ont une vision déformée de
leur niveau de performance. Elles auront tendance à surestimer leur actif et à sous évaluer leur dettes.
L’absence d’une information fiable et réaliste peut constituer une entrave à la prise de conscience des
difficultés, et ainsi retarder toute possibilité de l’ouverture d’une procédure de redressement. Pour les
entreprises en difficultés réagir vite signifie augmenter les chances de sauvetage l’entreprise.
1.5.L’influence des facteurs macroéconomiques
L’influence des facteurs macroéconomiques sur la défaillance des entreprises concerne surtout les
entreprises vulnérables. En effet, ces entreprises souffrent dés le départ de l’importance des ressources
extérieures dans leur financement. Les variables liées aux conditions économiques générales sont :
Les conditions du crédit et le marché monétaire : le resserrement des conditions de crédit accroît
le taux de défaillance des entreprises. Lorsque la solvabilité de l’entreprise se dégrade son accès au
marché des capitaux et aux crédits fournisseurs devient de plus en plus difficile. Dans ces cas la banque
joue un rôle important dans le financement de ces entreprises. A leur tour, et pour parer à tous risque,
des mesures de resserrement des conditions de crédit sont prises et qui feront croître les risques de
défaillances.
Le flux de création d’entreprise : la distribution des faillites dépend de l’age de l’entreprise. Les
jeunes entreprises enregistrent un taux élevé de mortalité. La création de nouvelles entreprises entraîne,
avec un décalage de quelques années, une impulsion des défaillances. Ces entreprises présentent des
fragilités dues en premier lieu à leurs conditions de créations. En effet la majorité de ces entreprises ne
disposent que du capital minimum requis par la loi. Le renforcement de leur fonds reste nécessaire pour
le développement de ces entreprises.
La conjoncture économique : le chiffre d’affaires et les résultats sont liés à la conjoncture
économique.
L’inflation : le rythme de dépréciation monétaire peut avoir une influence qui peut être favorable
ou non sur la situation de l’entreprise. A court terme, ce phénomène joue en faveur des entreprises qui
souffrent d’un endettement important car il leur permet de rembourser avec un argent déprécier. A
moyen terme celles-ci voient une part croissante de leurs revenus absorbés par les frais financiers.

2. Caractéristiques des entreprises en difficultés


Il est très difficile de déterminer le profil type pour des entreprises en difficulté. Toutefois on peut
déterminer les caractéristiques communes de ces entreprises. La l'age, la taille, la forme juridique et la
nature d'activité sont pour autant des éléments déterminant de la classification des entreprises.

2.1. L’age
Le risque de défaillance est très important pour les jeunes entreprises. Les plus touchées sont celles
âgées de moins de dix ans. Ces entreprises présentent une moindre performance et une forte dépendance
du marché intérieur. Elles ont une clientèle peu diversifiée et une gamme de produit très limitée. Leur
adaptation et réaction face au différent évènement reste très lentes et parfois inefficaces, ce qui explique
l’importance de l’expérience et l’apprentissage dans la vie de l’entreprise.

2.2. La forme juridique


Les entreprises individuelles sont beaucoup moins touchées par la défaillances que les sociétés. La
dissociation entre le patrimoine de l’entrepreneur et celui de l’entreprise réduit l’impact de la
défaillance. Face aux difficultés, un entrepreneur individuel aura tendance à réagir plus rapidement pour
protéger son, patrimoine et celui de son entreprise.
27
2.3. La taille
Le risque de défaillance reste plus élevé pour les petites et moyennes entreprises que pour les micro et
grandes entreprises. La taille peut induire deux effets opposés :
• Au fur et à mesure que la taille de l’entreprise augmente, la dissociation entre le patrimoine de
l’entrepreneur et celui de l’entreprise augmente. Cet élément joue dans le sens d’un risque croissant
avec la taille de l’entreprise.
• A l’inverse, plus la taille de l’entreprise est importante, plus celle-ci est en mesure de bénéficier
d’économie d’échelle, d’influer sur ses partenaires commerciaux et financiers. D’autres parts les
grandes entreprises sont généralement les plus anciennes, elles bénéficient de ce point d’une plus
grande expérience.
Il n’existe pas un profil type de l’entreprise en difficulté, des cas exceptionnelle peuvent exister et
chaque entreprise est unique en son genre.

Une fois l’état de l’entreprise connu et ses difficultés affichées, la recherche profonde des difficultés est
nécessaire. En effet, la détérioration progressive de sa situation financière n’est, en définitive, que le
révélateur de causes beaucoup plus profondes et d’un processus de dégradation qui s’est étalé dans le
temps. Cet examen pourra se faire à travers le diagnostic qui reste le meilleur moyen permettant de
déceler les points faibles de l’entreprise et proposer un nombre de solution pour remédier à cette
situation

28
CHAPITRE 03 : LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE

Le diagnostic d’entreprise en difficulté consiste à soumettre celle-ci à une analyse rapide et méthodique
; d’abord financière pour une mise en œuvre immédiate des mesures de sauvegarde, ensuite
fonctionnelle et stratégique pour discerner les causes profondes des difficultés de l’entreprise et mettre
en place un plan de redressement adéquat.

SECTION 01 : PREPARATION DU DIAGNOSTIC


La mise en œuvre du diagnostic suppose au préalable, la connaissance de l’entreprise à observer et à
étudier. L’analyste doit ensuite collecter toute informations internes et externes capables de l’aider à
déceler les points forts et faibles de l’entreprise et procéder au retraitement des données.
1. Définition et objectifs
Le diagnostic signifie l’identification de la nature d'une situation, d'un mal, d'une difficulté, etc., par
l'interprétation de différentes données. C’est un terme utilisé dans le domaine médical, il consiste à
définir l'acte médical permettant d'identifier la nature et la cause de l'affection dont un patient est atteint.
Comme pour malade, le diagnostic pour l’entreprise en difficulté est une nécessité. Il permet d’identifier
les causes des difficultés et de définir les mesures adaptées de redressement capables d’améliorer la
situation de l’entreprise. Il s’agit donc d’identifier la maladie et donner le traitement adéquat.

2. Préparation du diagnostic
2.1. Connaître l’entreprise
Plusieurs critères sont généralement retenus pour appréhender la spécificité d’une entreprise :
• Historique ;
• La taille ;
• La forme juridique ;
• La répartition du pouvoir ;
• Le domaine ou la nature d’activité et ses produits.
Connaître la phase du cycle de vie de l’entreprise :
• Création
• Croissance (ou développement)
• maturité
• déclin.

2.2.La collecte de l’information


La réalisation d’un diagnostic nécessite une information sur :
• Les résultats réalisées sur les dernières années ;
• Les politiques de l’entreprise dans les différents domaines ;
• Les moyens et l’organisation ;
• Les méthodes de gestion ;
• Les problèmes de fonctionnement ;
• Les partenaires de l’entreprise et son environnement.

Le diagnostiqueur doit disposer d’un nombre de documents capables de lui fournir les informations
nécessaires pour réussir son diagnostic. On peut subdiviser les sources d’informations en sources
internes et externes à l’entreprise.
• Les sources d’informations internes
- les informations comptables à travers le bilan, le compte de résultat, les annexes, le rapport de
gestion et les rapports des commissaires aux comptes.
29
- les données du contrôle de gestion.
- les données sociales de l’entreprise.
• Les sources d’informations externes
- la presse économique et financière ;
- les études sectorielles ;
- les statistiques ;
- les rapports et autres documents administratifs ;
- les banques ou bases de données.
- les partenaires (pouvoirs publics, banquiers, fournisseurs, clients,…) ;
- l’ONS ;
- les chambres de commerce ;
En complément à ces informations, on peut effectuer des visites sur sites, et des entretiens avec les
dirigeants, responsables et personnel de l’entreprise.

3. Retraitement de l’information comptable


Le retraitement des données comptables vise à vérifier la qualité de l’information et à neutraliser les
distorsions dont les comptes sont l’objet. Cette mesure va permettre d’obtenir des états financiers
offrant une représentation économique la plus réaliste et pertinente possible.

3.1. La détection des artifices comptables


Les dirigeants des entreprises en difficultés, recourent à des artifices comptables pour cacher les
difficultés de leurs entreprises et afficher toujours des résultats positifs et une structure de bilan
équilibrée. Ces pratiques illégales leur permettent de garder la confiance de leurs partenaires et l’image
de l’entreprise.
Ils existent divers artifices pour gonfler les bénéfices ou masquer les pertes comptables exemple :
omission ou retard d’enregistrement des charges et dépenses, diminution ou omission de provisions en
particulier pour dépréciation de stocks, créances douteuses ou pour litiges, constatation de produits
fictifs, augmenter les prix de cession inter-sociétés, …. La liste reste longue et il est difficile de cerner
tous les trucages qui peuvent affecter les comptes de l’entreprise ne difficulté.
Cependant, il existe des moyens pour détecter et analyser ce genre de pratiques illégales. La méthode
des ratios reste la meilleure puisqu’elle a le plus d’avantages ; en terme de coût, d’efficacité et de
rapidité dans sa mise en œuvre.
F. Bonnet, E. Cohen & A. Saurel ont essayé de rassembler les ratios permettant de détecter le
maquillage des comptes.
Mesurer la sous activité cachée par un gonflement des recettes par le ratio : (Production stockée+
production immobilisée) / Résultat courant
Mesurer les charges activées de façon abusive par le ratio : (Frais d’établissement+ frais de
recherche et développement+ charges à répartir) / Résultat courant
Mesurer la surévaluation des stocks par les ratios :
Taux de marchandises consommées :(achats de marchandises+∆stocks de marchandises)/ Vente
de marchandises H.T
Taux de consommation des matières :(Achat de matières premières+ ∆stocks matières) /
Production vendue
Cessions d’actifs abusives par le ratio : produits exceptionnels/immobilisations nettes
Reprise sur provisions abusives par le ratio : reprise sur provisions/ dotations aux
amortissements et provisions
Sous-estimation des provisions par les ratios : provisions sur actifs circulants/ actifs circulants, et
Provisions pour pertes et charges/Chiffre d’affaires H.T

30
3.2. Le retraitement du bilan
Avant de procéder au calcul du fonds de roulement, du besoin en fonds de roulement et de la trésorerie,
il est nécessaire de procéder à des retraitements extracomptables à partir des documents de fin
d’exercice.
Réévaluation
La valeur brute des actifs immobilisés est corrigée du montant des réévaluations afin de retrouver leur
valeur d’origine. Pour les ressources propres internes, il est aussi nécessaire de soustraire les écarts et
réserve de réévaluation.
Les dettes
Les dettes financières sont ventilées entre l’endettement stable plus d’un an et les concours bancaires
courants classés en trésorerie.
Retraitement du crédit-bail
Ce retraitement concerne à la fois le bilan et le compta de résultat. Au bilan, on réintègre à l’actif la
valeur nette du bien aux immobilisations et au passif la valeur résiduelle des loyers restants à payer.
Concernant le compte de résultat, il faudra répartir les charges de crédit-bail entre les charges
financières (pour les frais financiers) et les dotations aux amortissements (fraction correspondant aux
remboursements).
Les subventions d’investissement
Inscriptions de 50% en capitaux propres et le reste en dettes hors exploitation.
Les effets escomptés non échus
Il consiste à rajouter simultanément le montant inscrit en hors bilan des effets escomptés non échus,
d’un coté au poste client à l’actif circulant, et d’autre part, en dette bancaire à court terme.

3.3. Le reclassement du bilan


Une fois les retraitements effectués, on peut procéder au reclassement du bilan en grandes masses. Cette
opération consiste à reclasser le passif selon l’ordre croissant d’exigibilité et l’actif suivant l’ordre
croissant de liquidité.
Le schéma ci-dessous présente les grandes masses de ce bilan :
Actif à plus d’un an Capitaux permanents
Immobilisations :
• Incorporelles
• Corporelles • Capitaux propres
• Financières
Autres actifs à plus d’un an • Dettes à moyen et long terme
Actif à moins d’un an >1an
• Valeur d’exploitation
• Valeur réalisable Dettes à moins d’un an
• Valeur disponible

4. Processus du diagnostic
Le diagnostic de l’entreprise en difficulté se fait comme suit :
1. Identifications : elle consiste à
évaluer les risques, identifier les points forts et faibles de l’entreprise ;
apprécier l’environnement et partenaires de l’entreprise :
déterminer les causes principales des difficultés.
2. Propositions de solutions : elle consiste à

31
Formuler une stratégie économique, financière, sociale et organisationnelle permettant
d’atteindre les objectifs visés ;
Faire l’inventaire de l’ensemble des solutions susceptibles d’améliorer la situation de
l’entreprise ;
Ordonner par priorité les mesures de redressement préconisées
3. décisions : elle consiste à
Déterminer les choix de stratégie à partir des critères retenus et des préférences de l’équipe
dirigeante.
Pour réaliser le diagnostic, l’analyste doit suivre une démarche qui s’articule sur les points suivants :
la démarche du diagnostic
Diagnostic de l’entreprise en
difficulté

DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC DIAGNOSTIC


FINANCIER FONCTIONNEL STRATEGIQUE

DIAGNOSTIC COMMERCIAL
DIAGNOSTIC TECHNIQUE
DIAGNOSTIC HUMAIN

Points forts - points faibles

Plan de redressement

Contrôle des résultats

Le processus de dégradation de l’entreprise la conduit toujours à des difficultés financières, une analyse
profonde de cette fonction permettra de comprendre au mieux la gravité de la situation de l’entreprise et
de proposer les solutions urgentes de sauvetage.

SECTION 02 : LE DIAGNOSTIC FINANCIER DE L’ENTREPRISE


La dégradation de la situation de l’entreprise affecte toujours son équilibre financier. Les difficultés
d’ordre financier sont un passage obligé de l’entreprise en difficulté. L’analyse financière nous permet
donc de déceler les différents dysfonctionnements à ce niveau et essayer de trouver les remèdes
nécessaires.
L’équilibre financier d’une entreprise peut être apprécié soit à un moment donné (l’analyse statique),
soit sur une période (analyse dynamique). Elle peut être scindé en deux grandes partie : l’analyse du
bilan et celle du compte de résultat.

1. L’analyse du bilan
L’analyse du bilan permet de dégager les différents équilibres que doit respecter l’entreprise et qui
représentent les points faibles de l’entreprise en difficulté.

1.1. Le fonds de roulement net (FRN)

32
Les besoins permanents de l’entreprise (immobilisations et besoins en fonds de roulement) doivent être
financé par des ressources permanentes (capitaux propres et dettes à moyens et long terme).

FRN = Capitaux Permanents–Valeurs Immobilisées Nettes

Si le FR est positif, l’entreprise dégage un surplus de ressources permanentes, qui pourra être utilisé
pour financer d’autres besoins de l’entreprise. Lorsque le fonds de roulement est négatif on parle
d’insuffisance en fonds de roulement.
En situation normale le fonds de roulement doit être positif, l’entreprise doit éviter des problèmes de
financement de ses immobilisations. Le fonds de roulement est un indicateur de solvabilité courante de
l’entreprise.
A l’inverse un FR négatif peut traduire des difficultés financières de l’entreprise. C’est une situation de
déséquilibre défavorable à sa solvabilité. Une insuffisance en fonds de roulement structurelle est une
situation dangereuse pour la survie de l’entreprise.
Cependant cette norme n’est pas applicable à toutes les entreprises, exemple d’une entreprise qui entre
dans une phase de grand investissement sans une augmentation parallèle de ses capitaux permanents.
Cette insuffisance en fonds de roulement peut se régulariser dés les prochains exercice par
l’augmentation des capitaux permanent (augmentation des bénéfices).
Exemple de calcul :
Actif Passif
Immobilisations brutes 900 Capital 1400
Amortissements 150 Réserves 200
• Immobilisations nettes 750 Résultat de l’exercice 300
• Immobilisations financières 300 Provisions réglementaires 40
Total des valeurs immo nettes 1050 Provisions légales 20

Total capitaux propres 1960


Fonds de roulement 1510 Emprunts et dettes à moyens et long terme 600
Total des capitaux permanents 2560

1.2. Le besoin en fonds de roulement d’exploitation (BFRE)


Le besoin en fonds de roulement est lié au problème de couverture du besoin de financement de
l’exploitation. Il mesure l’écart entre les emplois cycliques (stocks et créances) et les ressources
cycliques (dettes fournisseurs). C’est donc un besoin permanent qu’il faut financer par le fonds de
roulement. Il se calcule comme suit :

BFRE = Stocks + Réalisable – (Dettes à court terme– avances bancaires)

Si BFR est positif, l’entreprise n’arrive pas à couvrir ses besoins cycliques par des ressources cycliques.
Un besoin de financement du cycle d’exploitation est ressenti. C’est une situation normale pour les
entreprises industrielles qui détiennent des niveaux de stocks et créances importants.
A l’inverse, si le BFRE est négatif cette entreprise dégage des ressources d’exploitation, dans ce cas les
ressources d’exploitation sont supérieures aux besoins d’exploitations. Cette situation peut se réaliser
avec une inexistence du poste client et des montants élevés de dettes fournisseurs.
Exemple de calcul :

33
Actif Passif
Stocks et encours Acomptes reçus des clients 150
• Marchandises 150 Dettes aux fournisseurs d’exploitation 400
• Matières premières 200 Dettes personnelles 130
• Produits en cours 70 Dettes fiscales et sociales 260
• Produits finis 200 Produits constatés d’avances 80
Créances clients 500 Sous total 1020
Effets escomptés non échus 350
Charges constatés d’avance 80
Besoin en fonds de roulement
Sous total 1550 d’exploitation 530

Créances diverses 180 Dettes fournisseurs d’investissements 40


Dettes fiscales (impôt sur le bénéfice) 90
Sous total 130
Besoin en fonds de roulement hors
Sous total 180 exploitation 50
Besoins en fonds de roulement total = 530+50= 580

1.3. La trésorerie nette (TN)


La trésorerie nette est une résultante qui peut être positive, nulle ou négative. On peut la calculer comme
suit :
TN = Fonds de Roulement – Besoins en Fonds de Roulement
Et pour ne pas la confondre avec la notion de liquidité, elle se calcule comme suit :
TN = trésorerie active – trésorerie passive
Exemple :
• Si FR= 500 et BFR = 240Î TN = 500 –240 = 260
• On peut aussi faire le calcul comme suit :

Actif de trésorerie Passif de trésorerie


Valeurs mobilières de placement 140 Comptes courants associés 70
Banques 300 Dividendes à payer 80
Caisse 60 Dettes sur acquisitions de valeur de
Créances de cession de valeur placement 0
mobilières 30 Banques (découvert) 20
Effets escomptés non échus (hors bilan) 100
Total 530 Total 270
Trésorerie nette = 530–270 = 260
On peut distinguer deux cas de figure :
FR >BFR Î TN > 0, situation où les besoins permanents de l’entreprise sont couverts par des
ressources stables. C’est le cas d’un équilibre financier.
FR <BFR Î TN < 0, cas d’un déséquilibre financier. Certains besoins de l’entreprise ne
trouveront pas un financement stable. Pour combler ce déficit de trésorerie elle devra donc faire appel à
des avances bancaires.

2. Analyse du compte de résultat


Alors que l’analyse du bilan permet d’apprécier si les besoins permanents de l’entreprise sont financés
par des ressources stables, et de dégager sa situation nette de trésorerie. L’analyse du compte de résultat

34
quant à elle permet de connaître l’origine de la perte ou du bénéfice réalisé durant l’année. Cette
analyse est menée par une étude des soldes intermédiaires de gestion.
La marge commerciale
C’est un agrégat très important pour les entreprises commerciales. Il représente la rentabilité brute avant
frais de gestion de l’activité commerciale. Elle se calcule comme suit :
Marge commerciale=vente de marchandises coût des marchandises vendues.
Le taux de marge commerciale (marge commerciale/chiffre d’affaires), doit faire l’objet d’une analyse
concernant son évolution et le comparer à celui de la concurrence.
La production de l’exercice
C’est un solde qui concerne uniquement les entreprises industrielles. Il représente l’ensemble des
produits qui ont subi une transformation au sein de l’entreprise. La valeur de cet agrégat regroupe à la
fois des produits finis enregistrés au prix de vente et des produits semi finis comptabilisés aux coûts de
fabrication.
La production de l’exercice production vendue + production stockée+ production immobilisée.
La valeur ajoutée
Cet indicateur permet de mesurer la richesse supplémentaire créée par l’entreprise. Elle est égale à la
valeur de la production diminuée de toutes les consommations intermédiaires.
Une valeur ajoutée faible signifie que l’entreprise fait beaucoup appel à la sous-traitance. Toutefois,
une valeur ajoutée qui diminue dans le temps peut s’expliquer par une baisse des ventes qui sont dû a
des problèmes conjoncturels ou internes à l’entreprise.
L’excédent brut d’exploitation
Il est par excellence l’indicateur de la rentabilité économique de l’entreprise. Il permet de mesurer la
rentabilité de l’activité sans tenir compte de sa politique de financement et d’investissement. Cet
indicateur nous permet de mesurer l’impact des charges de personnels et des impôts sur le résultat de
l’entreprise.
EBE= valeur ajoutée + subventions d’exploitation – (charges de personnel + impôts et taxes)
Un EBE négatif, signifie que l’entreprise doit faire face à des charges liées à son financement et
investissement au détriment de sa rentabilité. Une insuffisance brut d’exploitation peut avoir comme
origine, des méventes, des charges de personnel trop importantes ou une valeur ajoutée très faible.
Le résultat d’exploitation
Il mesure la performance de l’entreprise quant à son activité propre, il est calculer avant la prise en
compte du résultat exceptionnel des opérations financières et de l’impôt sur le bénéfice. Il peut être un
critère de comparaison entre les différentes entreprises.
Un résultat d’exploitation négatif incite à réfléchir sur les problèmes de marché, et sur la maîtrise des
coûts.
Résultat d’exploitation = EBE+ reprise sur provisions et transferts de charges + autres produits
d’exploitation – autres charges d’exploitation – dotation aux amortissements et provisions.
Le résultat courant avant impôt
Il mesure la performance du résultat global de l’entreprise avant la prise en compte du résultat
exceptionnel et de l’impôt sur les bénéfices. Il comprend le résultat d’exploitation et les produits et
charges financières. Ce solde nous permet de juger de l’efficacité de la politique financière.
Résultat courant avant impôt= résultat d’exploitation + produits financiers+ reprises sur provisions
financières– charges financières – dotations aux provisions financières.

35
Le résultat exceptionnel
Il tient compte des produits et des charges hors exploitation. Cette grandeur influence directement le
résultat de l’exercice et son impact doit faire l’objet d’une étroite surveillance. En effet, ce résultat peut
être utilisé par l’entreprise pour améliorer son résultat net, tandis qu’elle se retrouve confrontés à des
difficultés de rentabilité liées à l’exploitation ou au financement.
Le résultat net de l’exercice
Il reflète la rentabilité générale de l’entreprise. Il permet de calculer ce qui reste au sein de l’entreprise
après avoir payer toutes ses charges.
Si le résultat est négatif, il faut s’interroger sur le niveau de ces pertes et déterminer à quel niveau se
situe le déficit.
Résultat net = résultat courant avant impôt + résultat exceptionnel –participation des salariés – impôts
sur le bénéfice des sociétés
La capacité d’autofinancement (CAF)
La CAF représente les ressources internes dont dispose réellement l’entreprise. C’est-à-dire les
ressources créées au court de l’exercice qu’elle est susceptible de conserver pour s’autofinancer.
CAF= Résultat net de l’exercice + les dotations aux amortissements et provisions– éventuelles.
Il ne faut pas confondre la CAF et l’autofinancement qui n’est que la CAF diminué des dividendes.

3. L’analyse financière par les ratios


L’analyse de l’activité de l’entreprise à travers la méthode des ratios est très efficace elle donne une idée
précise et concise sur la situation de l’entreprise.
Un ratio n’a pas une grande signification par lui-même, il faut donc l’étudier dans le temps et dans
l’espace. Il est donc essentiel d’analyser les résultats obtenus sur plusieurs années afin de mesurer et
d’apprécier leur évolution ce qui va permettre au diagnostiqueur de suivre l’évolution de la situation de
l’entreprise et de faire ainsi d’établir des projections, plus ou moins fiables. Aussi est-il très important
de comparer les ratios de l’entreprise cible avec ceux d’autres entreprises concurrentes ou activant dans
la même branche et de les comparer – lorsque c’est possible– aux normes sectorielles.
Les ratios peuvent être groupées en quatre catégories :
ƒ Les ratios de structure financière : on peut citer le ratio de financement structurel (capitaux
permanents/ immobilisations nettes), d’indépendance financière (capitaux propres / dettes à moyens et
longs termes), de financement de l’activité (fonds de roulement / besoins en fonds de roulement) …
ƒ Les ratios de rentabilité : on peut citer le ratio de la rentabilité brute de l’exploitation
(EBE/production), de la rentabilité financière (résultat net / capitaux propres), capacité de
remboursement (dettes financières/ capacité d’autofinancement),…
ƒ Les ratios de gestion : sont principalement les délais d’écoulements des stocks (stocks moyens
/chiffre d’affaires), les délais clients (clients + effets escomptés non échus / chiffre d’affaires TTC), et
des délais fournisseurs (dettes fournisseurs/ achats et charges externes).
ƒ Les ratios d’activité : le diagnostiqueur peut s’intéresser au taux de croissance du chiffre
d’affaires et la répartition de la valeur ajoutée entre les salariés (frais de personnel), l’Etat ( impôts et
taxes), les bailleurs de fonds (frais financiers) et l’entreprise elle-même ( la capacité d’autofinancement
).
L’analyse des ratios vient compléter l’information tirée à partir du bilan, TCR, et des soldes
intermédiaires de gestion. Cette information permet d’analyser les performances économique et
financières de l’entreprise , se constituer une idée assez détaillée sur sa santé financière et mettre en
évidence les éventuel risque, ce quoi aidera le diagnostiquer à estimer cette situation dans un avenir plus
ou moins proche.

36
Les différentes sources d’informations jusque la traitées, ne renseigne pas sur la totalité des
mouvements financiers de l’entreprise. Il est donc nécessaire d’analyser le niveau de la liquidité de
l’entreprise et les véritables causes de sa variation. C’est un aspect aussi important que la rentabilité,
donc la prendre au sérieux par le diagnostiqueur.

4. Situation de déséquilibre financier

Il existe un nombre de situation particulière où l’entreprise pouvant conduire l’entreprise à une situation
de déséquilibre financier. Quelques exemples vont nous permettre de comprendre la situation et trouver
les solutions afin d’ y remédier :
A. crise de croissance CA diagnostic :
CA - FR augmente lentement (mise ne réserve de
FR
BFR BFR bénéfice insuffisant.
BFR
T
- Le BFR augmente à la vitesse du CA
Solutions possibles :
FR - Augmenter les prix pour renforcer le FR
- Apports des actionnaires
Temps - Réduire le BFR
-Ralentir la croissance
FR

B. mauvaise politique financière diagnostic :


- Investissement réalisé sans recours à un
CA BFR
T financement à moyen et long terme
FR CA - Le FR se détériore et ne couvre plus le BFR
BFR FR
T Recommandations
- renouvellement permanent des crédits de
trésorerie.
Temps - restructurer le FR par cession
T d’immobilisation, apports de fonds propres ou
emprunt à moyen et long terme.
C. stagnation de l’activité et intensification Diagnostic
de concurrent - réduction des marges et régression vers le seuil
CA de rentabilité Îdiminution des résultats
FR CA - allongement des délais de règlement accordés
BFR
T
aux clients Î dégradation du BFR
recommandations
BFR - réduire les actifs circulant et accroître les
passifs circulants
FR
- investir pour accroître sa compétitivité ou
Temps désinvestir pour adapter son outil de production à
un niveau d’activité déclinant.
T

37
D. crise de gestion, allongement du cycle Diagnostic
d’exploitation CA - délais supplémentaire accordés aux clients
CA - mauvaise gestion des entrepôtsÎ gonflements
FR des stocks
BFR BFR
- le BFRE croit plus vite que le CA et n’est plus
T
FR couvert par le FR
Solutions possibles
- meilleure gestion des stocks, délais client plus
Temps court.
T - Réorganisation des méthodes de production et
stocks
- Plus généralement réduire les actifs circulants
et accroître les passifs circulants
E. crise de rentabilité Diagnostic
- Chute d’activitéÎ sous emplois des
CA FR équipement et personnel
BFR CABFR - Augmentation des coûts de revient
T - Stocks invendus augmente
BFR
FR
- Recours massifs au crédit de trésorerie dont le
FR coût accentue le déficitÎperte Îfragilisation des
capitaux permanents et donc FR
recommandations
Temps - Compenser les pertes par apports en fonds
T propres
- Rechercher les causes des méventes
(adaptation des produits ou des prix au marché
par rapport à la concurrence)
- Adapter le niveau des équipements et des
effectifs
- Consolider à terme les fonds propres (prêts à
moyen et long terme)

Le diagnostic financier de l’entreprise en difficulté doit être complété par une analyse de l’une analyse
dynamique par les flux à travers le tableau des flux.

Le diagnostic financier doit être complété par l’analyse des différentes fonctions de l’entreprise. Il s’agit
de fonctions névralgiques pour l’exploitation, une difficulté à ce niveau pourra affecter de manière
sérieuse toutes les autres fonctions.

SECTION 03 : LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL


Après le diagnostic financier qui analyse l’activité de l’entreprise à travers ses différents comptes, le
diagnostic fonctionnel concerne une fonction particulière de l’entreprise. Il s’agit d’analyser les
fonctions vitales de l’entreprise et rechercher les différentes difficultés que peut vêtir chacune d’entre
elle et de proposer les solutions adéquates.

1. Le diagnostic commercial
Dans une économie où le marché est au centre de toute action commerciale, une entreprise se doit de
répondre durablement à ses besoins afin d’assurer sa survie (pérennité).
La fonction commerciale dans une entreprise a comme principales missions : d’identifier les besoins des
consommateurs d’adapter les produits à leur attentes, segmenter les marchés, analyser l’offre de la
concurrence et mettre en œuvre les stratégies et plan marketing.
38
L’entreprise en difficulté se doit donc de prendre les mesures afin de s’adapter à ces besoins en ajustant
sa gamme de production.

1.1. La mesure des performances commerciales


Mesurer les performances commerciales d’une entreprise consiste à établir un nombre d’indicateurs qui
nous permettront d’apprécier l’évolution du chiffre d’affaires, les ventes, les positions des produits sur
le marché, les marges commerciales, les coûts de la fonction commerciale et enfin de comparer
l’ensemble de ces résultats avec les objectifs de départ de l’entreprise.
ƒ Analyse de l’évolution du chiffre d’affaire
Elle consiste à un examen par produit et gamme de produits et branche d’activité. Il faut toutefois tenir
compte de la croissance globale de marché, du taux d’inflation et de l’augmentation des prix de vente.
Un chiffre d’affaire déflaté, un taux de croissance réel, sont des indicateurs pertinent qui dévoilent
beaucoup de choses.
ƒ Analyse des ventes par couples produits-marché
Elle sont rares les entreprises qui produisent un seul produit. Cette analyse est menée par un suivi de
ventes et chiffre d’affaires par produit, gamme de produits, branche d’activité, combiné avec une
analyse par marché (vente directe, grossistes, détaillants, zones d’exploitations,…). Cette analyse est
faite suivant une grille analytique des ventes.
ƒ Analyse de la position des produits sur le marché
Déterminer et suivre l’évolution de la position des produits de l’entreprise sur les différents marchés par
rapport à la concurrence.
ƒ Analyse des marges par produits-marché
Elle consiste à apprécier les marges dégagées par chaque produit. Son calcul est fait par déduction du
chiffre d’affaires, des coûts directs et variables ainsi que des frais fixes de distribution comme suit :
CAHT
- Coûts variables directs de distribution
= Marge/coût direct de distribution.
- Frais fixes de distribution
= Marge commerciale en valeur.
- coût de production
= marge de contribution
- ∆BFR spécifique
= Flux théorique de liquidité par produit-marché.
Cette analyse permet d’apprécier :
La profitabilité du chiffre d’affaire et de la fonction distribution.
Eliminer l’effet des contre performance de la fonction production (au niveau de la marge de
contribution).
Les flux de trésorerie (générés) dégagés par produits-marché : un produit doit autofinancer son
propre développement et contribuer à celui des autres en phase de maturité, lancement ou déclin.
ƒ Analyse de la répartition des ventes de chaque produit en fonction de leur stade de vie
Cette analyse est menée dans un objectif stratégique, l’entreprise pourra apprécier ses perspectives de
développement par une répartition équilibrée.
- Les perspectives de développement sont inexistantes pour une entreprise dont le portefeuille de
produit est en majorité en phase de déclin. Elle risque de disparaître.
- Une entreprise qui détient un portefeuille de produit constitue principalement par des produits en
phase de lancement aura d’important besoin de liquidité et sa rentabilité pourra être
compromise.

39
ƒ Analyse des coûts de la fonction commerciale
Analyse et évaluation de l’évolution des coûts fixes commerciaux (personnel, transport, déplacement,
frais et études)

1.2. Etude de la politique commerciale


Élaborer une politique commerciale consiste, pour une entreprise, à définir l’ensemble des programmes
et actions à réaliser en matière de produit, prix, distribution, force de vente et relation avec la clientèle.
ƒ Politique produit
Définir les réactions de l’entreprise en matière de création de nouveaux produits, d’amélioration de ceux
existants, de remplacement de ceux matures, lancement de nouveaux produits, positionnement
concurrentiel et analyse du cycle de vie, choix des produits à élargir et taux de réussite des nouveaux
produits.
ƒ Politique prix
C’est une variable très complexe, elle a une influence directe et déterminante sur le taux de pénétration
du marché et de la rentabilité de l’entreprise.
La fixation des prix pourra se faire à partir :
- Des prix de revient ;
- Des prix de marché ;
- Des objectifs de rentabilité de l’entreprise.
ƒ Politique de distribution
Cette politique vise à atteindre le maximum de consommateurs par les circuits de distribution, ces
circuits peuvent être intégrés à l’entreprise ou totalement indépendants. Il faut donc une analyse de la
puissance de négociation, efficacité, coûts, choix des formes de distribution et leur évolution. Le choix
de la forme des circuits dépend toujours des objectifs stratégiques de l’entreprise.
ƒ Politique de la force de vente
Adéquation de la répartition de la force de vente par types de produits, segment de clientèle, zone
géographique etc.
Plusieurs formes de la force de vente :
- Les agents multicartes : rémunérer par commission sur le chiffre d’affaires réalisé ;
- Les représentants exclusifs ;
- Les vendeurs salariés.
ƒ Politique de relation avec la clientèle
Analyse des actions visant la consolidation et la fidélisation des relations clientèle et évaluation des
moyens mis en œuvre.
Il existe deux catégories de comportement vis-à-vis de ses clients :
- Attitude classique se limitant aux respects des engagements (qualité, prix, délai, service).
- Attitude de coopération dynamique avec comme objectif la recherche des intérêts du client.
ƒ Politique de promotion et de communication
Analyse des grandes orientations de la politique de promotion et de publicité. Evaluer les moyens mis
en œuvre afin d’informer les clients, et les inciter à acheter le produit. Cependant le marketing doit
intervenir dans un contexte de cohérence avec les autres variables à savoir le produit, le prix et la
distribution.

1.3. Evaluation des moyens et organisation de la fonction commerciale


ƒ Evaluation des moyens
Les moyens matériels
• Surface, implantation et confort du lieu de travail.
• Matériels informatiques, logiciels et systèmes.

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• Moyens de stockage et de manutention.
• Moyens de transport et de livraison.
Les moyens humains
•Formation, expérience et compétence professionnelle.
•Force de vente : age, dynamisme, implantation géographique.
ƒ Organisation de la fonction commerciale
Une direction commerciale chargée d’assurer les fonctions et taches spécifiques. Pour se faire, il existe
de nombreuses organisations internes :
¾ Organisation par suivie spécialisée.
¾ Organisation par lignes de produits.
¾ Organisation par zone géographique.
¾ Organisation continue par produit et marché (ligne de produit par zone géographique ou circuit
de distribution).

Le diagnostic commercial de l’entreprise en difficulté relève certaines déficiences au niveau de :


- La connaissance des marchés ;
- Le manque de segmentation ;
- L’obsolescence des produits ;
- La mauvaise circulation des prix ;
- L’absence de dynamisme de la force de vente ;
- La mauvaise implantation des circuits de distribution ;
- L’absence de stratégie et plan commercial.

1.4. Analyse de l’environnement commercial


Cette analyse permettra de comprendre l’environnement commercial de l’entreprise à travers :
Etat et tendance de l’évolution des marchés (lancement, croissance, maturité, ou déclin).
Evolution des besoins des clients (goût, motivation, habitude,…).
Evolution du pouvoir d’achat.
Le niveau de concurrence : marché, monopolistique, oligopole ou parfaitement concurrentiel
La fixation des prix est elle réglementée, fixé ou libre.

1.5. Mesure de redressement commercial


La fonction commerciale est une fonction motrice de l’entreprise, c’est un stimulateur des autres
fonctions : production, approvisionnement, financement.
Des déficiences au niveau commercial engendrent donc une contagion au niveau des autres fonctions.
Quelques éléments de redressement pourront être mis en œuvre, selon les cas, afin de remédier aux
difficultés :
- Redistribution et réorganisation des forces de vente afin de les rendre plus efficaces.
- Réorganisation du système de distribution, faire en sorte de toucher les petits clients, vente par
correspondance….
- Modification de la gamme de produits en introduisant de nouveaux produits.
- Amélioration du service client.
- Amélioration du marketing.
- Changement dans le système promotion publicité.
- Action sur les prix.
À la baisse (peur de perdre un marché face à un concurrent).
À la hausse (pour compenser la baisse sur d’autres produits)

41
2. Diagnostic technique

Face à des pressions concurrentielles et une évolution technologique de plus en plus rapides, la
performance de toute entreprise est directement liée à celle de son outil de production.
Ce diagnostic s’intéresse particulièrement aux résultats de la fonction production, l’évaluation des
moyens et finalement l’analyse des politiques mis en œuvre.

2.1. Analyse des performances de la fonction production


Cette analyse se penche particulièrement sur les résultats quantitatifs de cette fonction ; pour se faire un
certain nombre d’indicateurs peuvent être intéressants :
ƒ Indicateurs de production
- Chiffre global de la production de l’entreprise : CA + variation des stocks des produits semi-finis et
finis + travaux fait par l’entreprise pour elle-même.
- Volume global de production exprimé en unités physiques, choix d’un type d’unité de mesure
homogène.
- Volume global des heures produites : temps standard × nombre d’articles produits.
ƒ Indicateurs de productivité et rendement
- Taux de valeur ajoutée : valeur ajoutée/ production.
- VA par salarié : VA / effectif total.
- VA par salarié de production : VA / nombre d’employés en production.
- Productivité du personnel de production : total heures produites / total des heures payées du personnel
de production.
- Productivité du matériel : total des heures machine / capacité installées.
- Taux Panne machine : total heures d’arrêt des machines pour panne / total des heures d’utilisation des
machines.
ƒ Indicateurs de qualité
- Retours clients : total retour client en valeur ou en volume / CA ou volume des ventes.
- Contrôle qualité : nombre ou total des valeur articles écartés / production totale.
ƒ Indicateurs de consommation
- Taux de consommation matières premières et pièces : achats consommées MP / Production de
l’exercice.
- Déchets et pertes de matières : total déchets et pertes / matières consommées.
ƒ Indicateurs de gestion de production
- Taux stocks encours et produits semi finis : valeur comptable des encours et semi finis / production.
- Taux d’écoulement des stocks encours et semi finis : (valeur comptable des stock encours et semi finis
/ ½ production de l’exercice).

2.2. Etude des politiques de production


La réalisation des objectifs de production passe avant tout par la mise en place de stratégie. Ces
démarches peuvent être formalisées par un plan de développement touchant à plusieurs volets de cette
fonction.
ƒ La recherche et développement
L’évolution des besoins des consommateurs oblige les entreprises à adapter leurs produits pour y
répondre au mieux. Cette fonction est ainsi vitale, car et face à la concurrence, elle permet d’apporter
des améliorations aux produits existants et de nouveaux produits. Elle s’intéresse également à
l’amélioration des procédés de fabrication et la mise aux points de nouvelles technologies.

ƒ La politique d’investissement

42
La décision et le choix de l’investissement constituent une dimension majeure de toute politique
industrielle. La décision d’investir résulte du type de stratégie menée par l’entreprise (expansion,
maintien, diversification ou repli).
L’entreprise et selon sa stratégie et ses objectifs visés pourra choisir l’une des formes des
investissements :
- Investissements de renouvellement ou de remplacement
- Investissements d’expansion (ou de capacité)
- Investissements réglementaires (mise en conformité des installations aux lois et règlements).
- Investissements de diversification.
- Investissements sociaux.
Pour compléter cette analyse, il faut apprécier les résultats réalisés dans ce domaine et leur cohérence
avec la stratégie générale et commerciale de l’entreprise.
ƒ La politique qualité
Face à une concurrence de plus en plus agressive, la qualité est l’un des facteurs qui permet de
constituer la différence entre un fabricant et un autre.
La fonction qualité dans l’entreprise a une double mission :
- développer et contrôler la qualité des produits
- apprécier les résultats obtenus et soulever les problèmes rencontrés dans ce domaine.
ƒ La politique fabrication
La préoccupation principale des dirigeants d’une entreprise est de présenter des produits qui seront
adaptés aux besoins sur le marché. La qualité du produit est étroitement liée à son processus de
fabrication. Chaque secteur d’activité impose des normes qui lui sont propres et donc un système de
production particulier.
Les méthodes de classification des systèmes de production sont fondées sur deux critères :
- la taille de l’entreprise.
- le cycle de transformation.
La taille de l’entreprise : la taille peut induire pour l’entreprise des avantages et des inconvénients.
Cependant et au-delà d’un certain nombre d’effectif, la taille produit plus d’inconvénients que
d’avantage.

Le cycle de fabrication : On distingue sur la base de ce critère trois grands types de système de
production :
- Extraction, raffinage, première transformation ; ce type est caractérisé par :
• La simplicité de produit.
• Importance de moyens matériels.
• Coût d’exploitation élevé.
• Nombre de clients limités.
Problématique : optimiser au maximum les moyens matériels (investissement très important nécessitant
de gros moyens financiers).
- Industries de seconde transformation : Elles fabriquent souvent des produits qui entrent dans la
fabrication de produit plus élaborés.
La problématique : réside dans les nécessités de séries économiques importantes et de cadence de
production élevée.
- Industrie de montage et d’assemblage : Elles sont réparties entre les industries de produits de
consommation et celles des biens d’équipement.
Les problèmes spécifiques résultent des stratégies mises en œuvre selon les cas : soit production en
grandes séries Î exigences de productivité et de coût compétitifs, soit production en petites séries Î
exigence de qualité, de différentiation des produits, innovation et créativité.

43
2.3. Evaluation des moyens de la fonction technique
Il s’agit d’évaluer l’ensemble des moyens dont dispose l’entreprise et s’interroger s’ils lui permettent
d’atteindre ses objectifs.
ƒEvaluation des moyens matériels
Il s’agit d’évaluer les moyens de production, de manutention et les autres moyens. Pur ce faire, il faut
recueillir une information sur :
L’adaptation des installations pour l’activité ;
Les conditions de travail dans les installations ;
L’importance du matériel de production et son état ;
La facilité d’entretien et réparation du matériel ;
L’importance et l’adaptation des moyens de transport et manutention aux activités ;
L’avance / retard technologique du matériel et sa fiabilité.
Après une évaluation des moyens corporels de l’entreprise, il est utile de procéder à une classification
de la technologie utilisée par l’entreprise et déterminer son stade de maturité. Cela peut se faire sur la
base de deux critères :
Stade de maturité de la technologie : émergence, évolution, stabilité, déclin, obsolescence.
Le degré de banalisation de la technologie : possédée par une ou quelques entreprisesÎ avancée ou au
contraire par toutes les entreprises opérant dans le métier.
Pour illustrer, on va examiner le patrimoine technologique de cette entreprise qui se présente comme
suit 7 :
Possession Emergence Evolution Stabilité Déclin Obsolesce
différenciation

par une nce


Technologie de base Technologie

seule
entreprise
ou par
quelques
une

par toutes
les
entreprises
du mêmes
métiers
Maturité de la technologie

On peut constater que le patrimoine technologique de cette entreprise est composé de technologies
plutôt stables ou déclinantes et pour l’essentiel banalisé ce qui la fragilise. Elle n’a pas de possibilités de
se différencier et risque de se laisser distancer par les firmes à patrimoine plus évolutif.
ƒEvaluation des moyens humains
Le potentiel humain avec le savoir faire qu’il détient représente le patrimoine incorporel de l’entreprise.
Elle lui doit son existence. Cette évaluation s’articule autour d’une :
Description des moyens humains :
- Personnel ouvrier par niveaux de qualification (manœuvres, ouvriers spécialisés, ouvriers
professionnels, hautement qualifiés)
- Personnel d’encadrement et maîtrise.
Evaluation :
7
A.C..Martinet, Diagnostic stratégique, édition Vuibert France 1990, page103.

44
- Qualification professionnel : importance numérique
- Productivité du personnel

2.4. Les problèmes de fonctionnement de la fonction technique


L’interaction avec les autres fonctions de l’entreprise fait que son activité est influencée par celles-ci. Il
conviendra donc, afin de détecter les difficultés de tenir compte des différentes liaisons et influences des
autres fonctions.
Les dysfonctionnements par rubriques sont résumés dans le tableau ci-dessous :
Moyens Personnel Etude et méthodes Achat appro/ Entretien et Direction,
matériels production magasin M.P sécurité encadrement,
installation maîtrise
mauvais peu de retard technique absence de absence incompéten
état qualification faible savoir contrôle des d’entretien ce
Matériel faible faire prix et délais préventif conflits de
obsolète productivité absence de mauvaise absence de personne.
capacité méthode coordination dispositifs ou comportem
inadaptée évolution avec le de matériels ent
technologique commercial de sécurité
rapide retard de accidents.
apparition de livraison des
technologie de fournisseurs
substitution

2.5. Quelques éléments de redressement :


Les éléments qu’on va présenter ont pour objectif de réduire ou supprimer les causes de
dysfonctionnement et d’améliorer, éventuellement, les performances de production d’une entreprise.
ƒ Redressement portant sur les politiques
- Recherche et développement : mettre aux points de nouveaux procédés.
- Investissement : suivre l’évolution technologique et abandonner les plus coûteuses.
ƒ Redressement portant sur les moyens (humains, matériels, et l’organisation).
- Elargissement des taches et responsabilités des personnes motivées.
- Simplifier la structure, améliorer la circulation de l’information.
ƒ Redressement des méthodes de gestion
Utiliser le moyens informatique et logiciels spécifiques afin d’établir le plan du travail et faire des
simulations sur les différents coûts.

3. Diagnostic des ressources humaines


Son objectif est l’évaluation du potentiel humain de l’entreprise et ses performances. Les entreprises en
difficulté présentent souvent des indicateurs sociaux préoccupants : manque de motivation, de
créativité, et d’adaptation du personnel. On peut l’apprécier à travers un nombre d’indicateurs.

3.1. Analyse de la fonction sociale


ƒ Analyser les résultats et mesurer la performance sociale de l’entreprise :
À travers des indicateurs de comportements individuels : l’absentéisme, et le turn over (les départs), ces
indicateurs sont des manifestations essentielles de dysfonctionnement au niveau individuel. Des
indicateurs de conflictualité à travers les conflits collectifs de travail et les phénomènes de grèves. Des
indicateurs généraux tels que les accidents de travail et les maladies professionnelles auxquelles
s’ajoutent des indicateurs économiques concernant la productivité du personnel ainsi que le coût de la
fonction <<personnel>>.

45
ƒ Etudier les politiques menées :
Concernant
- les modalités et les objectifs du recrutement, facilite ou difficulté d’intégration des nouvelles recrut,
- les conditions de travail (hygiène et sécurité) ; le niveau de rémunération en le comparant à la
concurrence, la politique de formation et son adéquation avec le besoin de l’entreprise,
- la politique de promotion des employés (sont-ils promus systématiquement ou se fait-elle sur la base
de l’évaluation ?),
- la politique d’information et de communication avec le personnel (existent-ils des représentants des
travailleurs, sont ils en contact permanent, périodique ou occasionnel avec les dirigeants…etc. . .).
ƒ Analyser les moyens humains de l’entreprise.
Analyser leur évolution et ses causes (suit elle l’évolution de l’activité sinon pourquoi ?). Etudier la
répartition du personnel en fonction de : la structure de qualification (cadres, agents de maîtrise,
employés ouvriers qualifies, ouvriers non qualifies) et voir sont adéquation avec la nature de l’activité
exercée, l’age et l’ancienneté et s’interroger sur l’existence ou non de la relève. Il faut aussi s’interroger
sur la spécialisation ou la polyvalence du personnel de l’entreprise ce qui peut constituer un atout ou un
handicap majeur.
ƒ Analyser le climat social au sein de l’entreprise,
Des indicateurs sur les grèves, leurs causes, fréquence et les coûts qu’elles ont engendrés, le volume du
contentieux de l’entreprise avec son personnel, les licenciements,

3.2. Les problèmes de fonctionnement de la fonction sociale


Toutefois, l’entreprise en difficulté présente certaines caractéristiques qui lui sont propres :
- Sureffectif important.
- Niveau élevé d’absentéisme.
- Lenteur dans le travail.
- Mauvaise qualité des relations humaines.
- Comportement négatif de représentants du personnel (blocage, grèves).
- Absence de politique de personnel et insuffisance au niveau de la direction du Personnel.
- Lourdeur des règles administratives

3.3. Eléments de redressement des crises sociales


En période de crise, la direction d’une entreprise se retrouve confronter à des choix difficiles et souvent
coûteux. Selon les circonstances et la flexibilité des décisions, plusieurs mesures peuvent être
entreprises. La prévision des dérapages et contestations est inévitable, car de telles actions ne seront
jamais satisfaire l’ensemble.
ƒ Réduire et minimaliser les coûts de personnel
Cela peut se faire par la réduction d’horaire temporaire ce qui pourra engendrer la baisse des revenus
des employés, la mise en chômage partiel avec des journées sans travail afin de traverser les période de
mauvaise conjoncture, Accroissement de la polyvalence du personnel, le blocage temporaire des
salaires, le passage à temps partiel d’une partie du personnel.
L’entreprise peut procéder à la désindexation des salaires, une mesures très difficiles à réaliser mais
nécessaires en période de crise de trésorerie ou de salaires initialement excessifs par rapport au marché
de travail.
La mesure que redoute aussi bien le personnel que la direction est la réduction des effectifs. Elle est
nécessaire dans la majorité des redressements car le sureffectif ne fait que diminuer la productivité et le
rendement de l’entreprise. C’est une mesure économique et à laquelle fait souvent recours les firmes
multinationales et les entreprises des pays développés dés qu’elles traversent une période de baisse
d’activités ou de mauvaise conjoncture. Elle peut se faire suivant plusieurs formes :

46
- Le départ individuel : La démission spontanée ou négociée, le licenciement pour faute ou insuffisance
professionnelle, la rupture de contrat, le licenciement individuel pur et simple.
- Les départs collectifs : mises en chômages de longue durée ou de durée indéterminée, les primes aux
départs volontaires, licenciement collectif, les retraites anticipées,…
ƒ Augmentation de la productivité au travail des personnes
La remotivation en période de crise par : la présentation d’un plan de redressement cohérent pour
échapper aux inquiétudes et incertitudes du personnel, éviter les licenciements successifs et faire
contribuer le personnel activement à la survie de l’entreprise.
ƒ Rénovation des connaissances et des comportements
En plus de la réduction des effectifs, l’entreprise pourra opter pour des mutations, changements de
fonction promotion, formation technique et professionnelle.

4. Diagnostic juridique et patrimonial


Le diagnostiqueur doit s’intéresser à plusieurs aspects et doit les comparer aux dispositions de la loi. À
savoir :
- la structure juridique adopté par l’entreprise (forme juridique, statuts,…)
- la nature et le montant des engagements de l’entreprise (emprunts, cautions, garanties
fournies,…) et le risque juridique qui en découle.
- La nature juridique de chaque bien exploité par l’entreprise. En outre, il y a lieu de vérifier
l’existence des titres de propriétés des biens de l’entreprise.
Une fois, l’analyse des fonctions les plus importantes soit réalisée, le diagnostiqueur doit s’orienter à
déterminer la position de l’entreprise sur ses différents marchés. Cette phase va offrir à l’entreprise des
orientations stratégiques afin d’améliorer s position concurrentielle.

SECTION 04 : LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE


La stratégie consiste à placer l’entreprise à long terme face à son environnement, notamment
concurrentiel. Elle reposer, en fait, sur à une confrontation entre d’un coté les menaces et opportunités
de l’environnement et de l’autre, les forces et faiblesses de l’entreprise.
Si les stratégies formulées sont insuffisantes ou inadaptées, il convient de reformuler de nouvelles
capables de repositionner l’entreprise face à son environnement.
Le diagnostic stratégique dans l’entreprise en difficulté permet de déceler ses différents problèmes
stratégiques (menaces et opportunités de l’environnement et l’insuffisance des moyens mis en œuvre).

1. Objet et rôle du diagnostic stratégique


Il a pour objectif de :
• Permettre à l’entreprise de bien segmenter (découper) ses différentes activités ;
• Analyser l’évolution des marchés
• Comprendre les clés de réussite sur chaque segment par une analyse des stratégies des
concurrents
• Mesurer les attraits et menaces de chaque segments
• Déterminer les fores et faiblesses de l’entreprise dans les différents domaines d’activité

Avant d’aborder les différents outils d’analyse, il est nécessaire de présenter la notion de segmentation
stratégique qui constitue une phase préliminaire de l’analyse stratégique.
La segmentation stratégique : Elle consiste à une identification claire des métiers de l’entreprise, en
découpant l’ensemble de ses activités par segments de marché. Le découpage se fait selon trois
dimensions :

47
- Le type de clientèle concernée par le produit.
- Les besoins auxquels il répond.
- Le type de technologie utilisée.
La principale difficulté de la segmentation stratégique est la définition des métiers de l’entreprise. Un
raisonnement en terme de produits conduit souvent à des erreurs majeures. Une analyse stratégique d’un
métier est faite en cernant ses caractéristiques, tracer les frontières du marché et identifier les vrais
concurrents.
Une approche méthodologique proposée par R.Calori et G.Petit permet de réaliser une segmentation
stratégique rationnelle en réduisant les aspects intuitifs :
Etape 01 : énumération détaillée de l’ensemble des activités de l’entreprise sous les aspects : type de
clientèle, fonction du produit/besoins satisfaits, circuits de distribution et enfin la technologie ;
Etape 02 : identification des facteurs clés de succès pour chacune des activités élémentaires dans les
quatre domaines considérés ;
Etape 03 : regroupement des activités élémentaires en un certain nombre de domaines homogènes en
terme de facteur clés de succès ;
Etape 04 : regroupement au sein des domaines préalablement rapprochés de ceux qui partagent les
mêmes ressources, savoir faire et compétences.
Une fois la segmentation réalisée, le diagnostiqueur peut appliquer le ou les modèles d’analyse.
2. Le cycle de vie du produit
L’évolution d’un marché, d’un produit donné se fait sur quatre phases. Elles sont identifiées en fonction
de l’évolution de la demande. A travers cette analyse l’entreprise cherche à déterminer la stratégie la
plus performante (expansion, maintien, abandon,…). Elle permet d’identifier la demande future du
produit en question. Cet outil peut s’appliquer à chaque produit séparément, ou à des groupes de
produits présentant des similitudes.
Le graphe suivant 8 résume, les caractéristiques de chaque phase et les stratégies possibles.
Volume de croissance Lancement Croissance Maturation Déclin

Marketing : Croissance - Forte - Forte - Faible - Négative


Temps
Part de marché - Faible - Forte - Forte - Faible
Finance : bénéfice - Nul - Moyen - Fort - Faible
Liquidité - Besoin - Equilibre - Surplus - Equilibré
Endettement - Elevé - Moyen - Nul - Nul
Expansion Expansion ou Domination ou Liquidation
Stratégies type segmentation segmentation

3. Les démarches du diagnostic stratégique


Il existe plusieurs méthodes de diagnostic stratégique publiées par des cabinets de conseils. Ces derniers
se bornent à présenter leurs méthodes sans livrer les détails de leur mise en œuvres.
A.C.Martinet a classé les grands types de démarches suivant deux critères :

8
C. Bussenault & M. Pretet, Economie et gestion de l’entreprise, édition Vuibert, France juin 1999.

48
Le degré d’exhaustivité : certains retient dans leurs analyses quelques variables qu’ils
considèrent stratégiques contrairement aux autres qui s’attachent à examiner le plus grand nombre
possible ;
Le degré de formalisation : certaines démarches reposent sur une conceptualisation (théorie
d’entreprise) tandis que d’autres se basent sur un description analytique couronnée par une appréciation
(exemple : échelle de notation).

Formalisation
BCG CCF

ADL
Restrictivité Exhaustivité

PORTER

Méthodes de
check-lists
Non formalisation
Dans
ce qui suit nous allons présenté un certains nombre de démarches.
3.1. Les démarches descriptives
Elles apparaissent généralement sous formes de check-lists. Cette démarche permet de balayer
l’ensemble des activités de l’entreprise (marketing, finance, production,…). La globalité de cette
démarche interdit toute forme de formalisation et conduit à une série de questions dont les réponses
restent qualitatives.
A titre d’illustration, nous citerons un extrait de l’ouvrage de J.J. Shaer intitulé « le check-up de la
PME » :
QUESTIONANIRE
1. Optique et fonction marketing :
1.1. L’entreprise a-t-elle adopté la philosophie du marketing moderne ?
1.2. La fonction marketing est-elle exercée dans l’entreprise ? Par qui et comment ?
1.3. Existe-t-il une procédure visant :
- identifier et analyser les opportunités qui se présentent ?
- choisir parmi ces opportunités ?
- développer des stratégies adéquates ?
1.4. Quelles sont les opportunités de l’entreprise ?
1.5. Quelles opportunités pourrait-elle développer par :
- une croissance intensive dans le cadre du couple produit/marché existant ?
- une croissance intégrative dans le cadre du système marketing existant ?
- une croissance par diversification ?
1.6. L’entreprise possède-t-elle les bases d’expérience nécessaires à l’exploitation de ces opportunités ?
1.7. Ces bases lui assurent-elle un avantage concurrentiel décisif ?
1.8. Les moyens de l’entreprise lui permettent-ils raisonnablement d’envisager d’exploiter ces opportunités ?
1.9. L’entreprise a-t-elle une stratégie marketing clairement définie ?
1.10. Cette stratégie repose-t-elle sur :
- une segmentation fine du marché ?
- un positionnement correct sur un segment intéressant ?
- un marketing-mix élaboré ?

49
2. Marchés et produits :
2.1. Compréhension des marchés
2.1.1. L’analyse du marché potentiel
2.2.1.1. Quels sont les principaux marchés et publics de l’entreprise ?
a. Qu’achète le marché ? Pourquoi achète-t-il ?
b. Qui achète ? Comment achète-t-il ?
c. Quel est le potentiel du marché ?
2.1.1.2. Quels sont les principaux segments de chaque marché ?
a. Clientèles, répartition géographique
b. La valeur de la demande par segment
c. Motivations des consommateurs
2.1.1.3. Quelle est l’évolution prévisible de la demande ?
a. Expansion annuelle
b. Développement de l’emploi des produits
c. Evolution des besoins et de la satisfaction des consommateurs
d. Paramètres d’influence de l’évolution
2.1.2. Mesures de la demande
2.1.2.1. L’entreprise a-t-elle déterminé avec soin le potentiel total du marché et ceux des différents segments ?
2.1.2.2. Les méthodes utilisées sont-elles suffisamment fines et fiables ?
2.1.3. Analyse du marché acquis
2.1.3.1. Quel est le taux de pénétration sur les différents marchés et segments en valeur globale et pourcentage ?
2.1.3.2. Quelle est la répartition de la clientèle ?
a. Par activité
b. Par zone géographique
2.1.3.3. Que donne la comparaison avec la répartition de la clientèle potentielle ?
2.1.3.4. Analyse de la clientèle.
Ces démarches présentent toutefois d’importants inconvénients :
• Elles sont assez statiques
• Elle présente un ensemble d’informations sans s’intéresser aux interactions entre les
différentes fonctions

3.2. Les démarches formalisées


Ces méthodes se caractérisent par une démarche commune constituée de deux étapes :
¾ Analyse stratégique des différentes activités de l’entreprise ;
¾ Aide à la formulation d’orientations stratégiques propres à chaque secteur d’activité.
Ces modèles sont basés sur deux concepts fondamentaux : l’état du marché, son évolution et la position
concurrentielle de l’entreprise dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS).

3.2.1. La méthode BCG


Cette analyse a été proposée au début des années soixante-dix par le cabinet américain « Boston
Consulting Group » BCG. Elle repose sur l’étude du domaine d’activité de l’entreprise et de son
portefeuille d’activité.
L’analyse du domaine d’activité utilise essentiellement deux outils : la courbe d’expérience et le cycle
de vie du produit.
L’effet d’expérience
50
Dans cette analyse l’idée est que le coût est l’élément fondamental sur lequel porte la concurrence.
L’entreprise est compétitive si elle réalise les coûts les plus bas. Elle cherche donc en produisant
beaucoup à acquérir un tour de main et réaliser des économies d’échelles qui lui permettront de réduire
les coûts. Cette démarche est formalisée par la courbe d’expérience (ci-dessous)
Coût Courbe d’éxpérience
unitaire

Production cumulée
L’effet expérience est expliqué par : l’effet d’apprentissage et les économies d’échelles. Le but
recherché de toute entreprise est celui d’accroître ses parts de marché.

L’analyse du portefeuille d’activité


L’entreprise doit définir ses domaines d’activité stratégique, ce qui constitue le problème principal de
cette méthode. Le découpage en DAS étant réalisé, l’entreprise peut donc, pour chacun d’eux, évaluer
les deux dimensions qui lui permettent de mener une stratégie.
- La position concurrentielle de l’entreprise sur le DAS, indiquée par sa part de marché relative.
Elle est obtenue par la division de la part de marché totale de l’entreprise par celle du plus premier
concurrent. Le choix de ce paramètre est fondé sur la courbe d’expérience : le concurrent qui a la
production cumulée la plus importantes dispose d’un avantage majeur. D’où l’idée d’analyser le rapport
entre les productions cumulées des concurrents et leurs part de marchés relatifs.
- L’intérêt du DAS indiqué par le taux de croissance prévisionnel : c’est un facteur nécessaire
pour que l’effet expérience donne ses fruits. En effet, il faut un marché en expansion pour pouvoir
augmenter les ventes et gagner en compétitivité, ce qui n’est pas le cas en situation inverse (marché
stable ou en déclin).
La matrice BCG permet de croiser les deux paramètres et d’expliquer les implications financières
(rentabilité et liquidité) propres à chaque DAS.
Le BCG construit ainsi une matrice qui permet de dégager une stratégie pour chaque entreprise.
fort Vedettes Dilemmes
Contribuent à la croissance et Contribuent à la croissance mais
Taux de
s’autofinance réclament des liquidités
Utilisation croissance
des du DAS
liquidités

Vaches à lait Poids morts


Contribuent peu à la croissance Ne contribuent ni à la
mais fournissent des liquidités croissance ni aux profits
faible
Forte Faible
Part de marché dan le DAS
Génération des liquidités

51
Les vedettes (stars) : ce sont des produits qui connaissent une forte croissance et pour lesquels
l’entreprise détient une part de marché importante. Ils dégagent donc une bonne rentabilité et des
liquidités qui permettent de financer sa propre croissance. Sa contribution dans le financement de la
croissance des autres produits est très faible.
Les dilemmes : le marché est en forte croissance mais la part de l’entreprise est très faible. C’est produit
absorbent beaucoup de liquidité. Ainsi, la faible part de marché ne permet pas une bonne marge et le
taux de croissance élevé induit des besoins de financement considérables. L’entreprise doit investir
massivement pour faire augmenter ses parts de marché et les transformer en vedettes et par la suite en
vache à lait. Si les capacités de financement de l’entreprise sont faibles il vaut mieux les abandonner.
L’échec d’un « dilemme » peut conduire l’entreprise à des problèmes de liquidités.
Les vaches à laits : l’entreprise détient une part de marché dominante sur un marché stagnant. Cette
position lui permet de générer des flux de liquidités lui permettant de financer les investissements dans
d’autres domaines d’activité sachant que ses besoins de financement sont très faible eu égard à son
faible taux de croissance. L’entreprise a intérêt à maintenir sa position aussi longtemps que possible en
limitant. L’investissement dans ce domaine doit être minime
Les poids morts : situation sans issue, avec des faibles part de marché et une croissance très faible. Les
poids morts ne dégagent pas de la rentabilité, et leurs besoins de financement sont très faibles. Ils
dégagent un flux de trésorerie généralement équilibré. Toutefois, ce DAS immobilises des moyens qui
peuvent être exploités ailleurs.
Une fois qu’on a positionner les principaux domaines d’activité stratégique. L’analyse peut apprécier
l’équilibre du portefeuille d’activité de l’entreprise et déterminer le choix stratégique qui s’impose.
Ainsi, définir si l’entreprise doit se maintenir, se développer ou se retirer de tel ou tel domaine
d’activité.
La logique profonde dans l’analyse BCG est d’utiliser les ressources financières dégagées par certain
DAS pour financer d’autre afin d’améliorer leur position concurrentielle.
La démarche de construction et d’interprétation de la BCG est assez simple. Cependant, le fait que cette
analyse est effectué à partir de deux variables seulement constitue un inconvénient que d’autre
démarché essayent de corriger.
3.2.2. La méthode Arthur D.Little (ADL)
Malgré les différents points communs que présente cette méthode par rapport à la BCG, l’ADL se veut
moins mécanique qu’elle. Ce modèle est basé sur deux concepts :
- la maturité du secteur ou bien ses phases de vie (démarrage, croissance, maturité et
vieillissement) : la détermination du taux de maturité du secteur est faite à partir de certain paramètres
proposés par le cabinet ADL à savoir : le taux de croissance, potentiel de croissance, gamme de
produits, nombre de concurrents, stabilité des parts de marché, stabilité de la clientèle, facilité d’accès
au secteur et à la technologie.
- la position compétitive de l’entreprise : elle reflète la force d’une entreprise par rapport à ses
concurrents. La détermination de cette position passe d’abords par une identification des facteurs de
succès dans le secteur et leur hiérarchisation. L’ADL distingue enfin cinq positions concurrentielles :
• dominante : dans cette position, l’entreprise est capable de contrôler le comportement de ses
concurrents en matière de performance ou de stratégie. Elle dispose également de plus vaste choix
d’options stratégiques indépendamment de ses concurrents.
• Forte : l’entreprise est capable de mener la politique de son choix sans mettre en danger sa
position à long terme.
• Favorable : elle dispose d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies. Elle a de
très bonne chance de pouvoir maintenir sa position à long terme
• Défavorable : l’entreprisse dans cette position a des performances suffisamment satisfaisantes
pour justifier une continuation de ses activités. Elle subsiste généralement du fait de la tolérance

52
(volontaire ou non) des concurrents les plus puissants. Elle a des chances moyennes (ou inférieure à la
moyenne) de pouvoir maintenir sa position à long terme.
• Marginale : l’entreprise dans cette position a des performances peu satisfaisantes actuellement
mais détient des possibilités d’améliorer sa position. Peut avoir des caractéristiques d’une position
meilleure, mais présente des faiblesses majeures. Dans cette position, l’entreprise pourra survivre à
court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir une chance de survie à long terme.
La matrice ADL permet de positionner des différent DAS de l’entreprise suivant les deux variables
(maturité du secteur et position concurrentielle) avec leur composition respective. Le modèle ADL
permet à l’entreprise de :
- de gérer son portefeuille global à partir de jugement de sa situation par segment
- orienter les stratégies et actions à mener par segment ou DAS.
- Mesurer les implications et conséquences financières des différent DAS.
Ce modèle présente toutefois un nombre de carences :
- Elle accorde une place très importante aux objectifs stratégiques et les flux de liquidités en
négligeant d’autre but de politique
- Elle nécessite le recueil d’importantes informations qualitatives concernant chaque segment et
concurrent.
- Elle néglige la dimension technologique, humaine, et organisationnelle pour s’en tenir aux effets
commerciaux et financiers constatables.
Elle conserve un caractère relativement mécanique et les prescriptions qu’elle suggère sont parfois
brutales.
Pour pallier à ces lacunes d’autres modèles ont apparu

3.2.3. Le modèle de Mc Kinsey


Ce modèle a été développé par le cabinet de conseil américain Mc Kinsey durant les années 70. Ce
modèle est fondé sur deux concepts : la valeur ou l’attrait du secteur et la position concurrentielle de
l’entreprise. Ce modèle, contrairement à celui d’ADL, permet d’abord d’apprécier la qualité propre du
secteur (son intérêt dans l’absolu), pour enfin définir son apport ou sa contribution (son intérêt relatif)
pour une entreprise donnée.
Le croisement de ces différents niveaux permet de définir la position du portefeuille de l’entreprise et
déduire les stratégies pour les différents domaines d’activités.
La matrice proposée par Mc kinsey se présente ainsi :

Valeur du secteur Intérêt de


Forte moyenne Faible l’activité
Forte
Attrait du marché

Elevé

Moyenne
Moyen

Faible
Faible

3.3. Les démarches ouvertes


Des démarche qualifiées par les spécialistes d’heuristiques dans la mesure où elles guident la
découverte des facteurs-clès sans contraindre à un nombre fini d’étapes.

53
Elles sont basées sur une vision théorique sans pour autant enfermer l’analyste dans un cadre
prédéterminé constitué de variables données à priori. Parmi les démarches les plus connues on retrouve
celle de Michael Porter.
L’analyse de Michaël Porter
Cette méthode a été élaborée dans les années80 par un spécialiste d’économie industrielle, le professeur
à Harvard, Michaël Porter. Cette analyse part de deux concepts de base :
- le secteur qui est défini comme l’ensemble des firmes qui fabriquent des produits étroitement
substituables du point de vue des besoins.
- champ concurrentiel qui revêt dans ce cas un sens plus large que dans les démarches
précédentes, en introduisant la notion de groupes stratégiques. Selon Porter, il est nécessaire pour
chaque entreprise d’un secteur donné, de bien connaître chaque concurrent pour prévoir ses stratégies et
réactions possibles face aux stratégies des autres entreprises (analyse stratégique de chaque concurrent).

Porter suggère de faire une double étude pour chaque unité stratégique
- évaluation de la rentabilité potentielle de l’industrie permet de mettre en évidence les tendances
du secteur et donc l’intérêt ou les risques qu’il présente à l’entreprise. Elle est déterminée par l’action de
cinq forces : l’intensité de la lutte concurrentielle interne, le pouvoir de négociation des clients et celui
des fournisseurs, la menace de concurrents potentiels, la menace de produits ou de technologie de
substitution.
- L’analyse structurelle à l’intérieur de l’industrie qui doit mettre en évidence les groupes
stratégiques.

La notion de groupe stratégique signifie un groupement d’entreprise ayant adopté des stratégies
similaires. En sélectionnant deux critères, on peut dresser une carte de groupes stratégiques pour
analyser comment les cinq forces peuvent agir différemment dans les groupes.
Exemple : il sera plus difficile d’entrer dans un groupe où les firmes sont intégrées que dans celui qui
recourt à la sous-traitance.
L’analyse des groupes permet à chaque entreprise de savoir les critères sur lesquels se battent les autres
et d définir son action en fonction de ses moyens :
- opter pour une stratégie autonome (stratégie de niche)
- soit de rechercher une position plus forte au sein du groupe dominant.

M.Porter a introduit à travers son analyse une nouvelle démarche qui au-delà de positionner l’entreprise
face à ses concurrents, situe ses rapports avec les autres concurrents qui se disputent ses marchés et ses
marges (fournisseurs, clients, nouveaux entrants et les concurrents indirect qui proposent des produits
de substitution).

54
gamme complète La carte des groupes
faible

Groupe A
Gamme complète
intégration verticale
poussée, coût de
Groupe C
Gamme moyenne, prix
production faibles
spécialisation

moyen, très important


peu de services,
services à usage du
qualité moyenne.
consommateur, qualité
médiocre, prix bas
Gamme étroite

Groupe B
Groupe D Gamme étroite,
Gamme étroite,
Forte

assemblage, prix
automatisation élevé technologie
poussée, prix bas, complexe, qualité
peu de service supérieure

Elevé Faible

Intégration verticale Intégration Assemblage


poussée
9
Source M.Porter, choix stratégique et concurrence, economica, page145.

4. Eléments de redressement

Les décisions stratégies qui découlent du diagnostic stratégique (maintenir une position, investir
davantage ou se retirer dans tel ou tel domaine) sont des réponses aux difficultés que rencontrent
l’entreprise, en lui permettant un redéploiement et une utilisation optimale de ses ressources et surtout
un équilibre de son portefeuille d’activité. Cet équilibre permet le développement et la pérennité pour
l’entreprise

Par le modèle BCG

Cette analyse permet à l’entreprise une utilisation optimale des ressources que dégage tel ou tel
domaine, pour améliorer la position concurrentielle des autres dont les ressources sont faibles.
• Le surplus financier des vaches à lait doit être prioritairement affecté au financement des
dilemmes qui ont de fortes chances de résister face à la concurrence aspect financier de l’analyse
• Ces ressources financières permettent d’investir dans les dilemmes dont le potentiel de
croissance est fort et donc d’accroître leur position concurrentielle pour qu’ils deviennent vedettes
c’est l’aspect économique
• Les poids morts doivent être vendus à terme et les dilemmes doivent être acheté c’est l’aspect
mercatique.
Une entreprise dont le portefeuille est constitué essentiellement de poids morts et de vaches à lait se
retrouve à court terme dans des excédents de liquidité. Cependant et à terme sa situation sera vulnérable
car elle ne dispose ni de dilemmes ni de vedettes qui pourront assumer la relève de son financement.
Cette entreprise est appelée à investir ses surplus actuels de liquidités, faute de quoi elle se retrouvera
un jour gérer des poids morts.

9
In économie d’entreprise, P.Laurent & F.Bouard, édition d’organisation, paris août 1999 page

55
Le portefeuille équilibré que propose le BCG pour assurer le développement de l’entreprise est le
suivant :
ÎUne proportion de son chiffre d’affaire dans la catégorie Vedettes qui sont les produits d’avenir. Une
autre proportion dans les vaches à lait qui contribuent à la rentabilité mais surtout à générer des
liquidités nécessaires pour financer les Vedettes, et surtout les Dilemmes. Une proportion dans les
dilemmes pour les développer et devenir ainsi des stars afin d’assurer l’avenir de l’entreprise. Détenir
une proportion aussi faible que possible dans les poids morts qui ne servent à rien.

Par le modèle de Mc Kinsey


Cette analyse présente un intérêt particulier. Elle permet de relativiser l’intérêt que présente un segment
pour l’entreprise. Les principales orientations qu’on peut tirer de cette analyse sont :
Valeur du secteur
Forte moyenne Faible
Forte Maintenir la position Maintenir la position, Rentabiliser
de leader. suivre le développement
Investissement massif, Retrait sélectif
concurrentielle

Moyenne accroître l’effort, Rentabiliser


danger de prudemment
marginalisation
Position

Faible Investir massivement Retraite progressive et Désinvestissement


sinon abandonner sélective Abandonner le
secteur

Les décisions stratégiques qui découlent du diagnostic stratégique ont une très grande influence sur
l’avenir de l’entreprise. Les réponses stratégiques n’ont une valeur que lorsque l’entreprise arrive à les
mettre en œuvre dans les délais souvent courts.

Après avoir analyser les différents aspects relatifs à l’entreprise en difficultés, il est fort intéressant de se
retourner du coté des entreprises algériennes, qui face à une ouverture de marché et donc une
concurrence plus compétitive présentent une situation de vulnérabilité très critiques. Il ne s’agit
nullement de généraliser, car fort heureusement, l’Algérie dispose d’entreprises solides et rentables.
Toutefois, un grand ensemble de nos entreprises, en particulier publiques, souffrent depuis des années
de difficultés chroniques, qu’il est nécessaire de connaître.

56
CHAPITRE 04 : LE CAS DES ENTREPRISES ALGERIENNES

Face à des défis de compétitivité, l’entreprise algérienne, plutôt le système productif algérien, semble ne
pas être capable de soulever un tel défi. En effet, une partie considérable des entreprises algériennes a
dépassé l’état de difficultés pour se retrouver en déstructuration. Et le classement de certain responsable
n’est plus fait selon le degré de difficulté mais selon le niveau de déstructuration. Une analyse de la
situation actuelle de ces entreprises et la détermination des difficultés auxquelles elles sont confrontées,
nous permettra de juger de l’état de santé de ces entreprises.

SECTION 01 : SITUATION DES ENTREPRISES ALGERIENNE


La politique économique mise en œuvre ces dernières années a visé à parachever l’édifice institutionnel
des réformes engagées, lequel édifie favoriserait la relance des activités économiques, en particulier
dans le secteur industriel.
Quelques indicateurs vont nous permettre d’apprécier la situation actuelle de ces entreprises et de
dégager les différents problèmes ou difficultés auxquels elles sont confrontées.

1. Indicateurs généraux de l’économie algérienne


Plusieurs études et constat font ressortir que le secteur économique et notamment industriel public et
constitué d’entreprise de grande taille tandis que le secteur privé comporte des entreprise de petite taille.
Les entreprises de taille moyenne sont peu nombreuses dans l’économie
1.1. La répartition de l’activité par secteur juridique
Malgré les investissement massif dont a bénéficié le secteur public (hors hydrocarbures), sa contribution
à la PIB en 1994 était très faible (11 à 13 %), contre 1,4% pour le secteur privé. En 1988, les choses ont
changé, le secteur privé commence à prendre plus de place avec une contribution au PIB de l’ordre de
53,6 %. En 2001, dans les différentes secteurs d’activités la répartition du PIB entre secteur privé et
public se présente comme suit :

Agriculture services Commerce Hôtels Transport BTP Industrie


et pêche restaurants commerces
Secteur 99,7 98,5 96,9 90,2 67,3 64,2 27
privé (%)
Secteur 0,37 15 3,1 9,8 32,7 35,8 73
public (%)
Source MIR
On constate une dominance totale du secteur privé dans des branches comme l’agriculture, le commerce
et services.
1.2. Répartition de la valeur ajoutée par secteur d’activité
De 1999 à 2002 la structure de la valeur ajoutée est restée relativement stable. Le secteur des industries
agroalimentaire reste dominant dans l’ensemble avec un taux de progression continu qui passe de 31,4%
en 1997 à 39% en 2001. Vient au second rang le secteur de l’énergie qui connaît une stabilité avec une
contribution de 14%.
La structure de la valeur ajoutée (hors hydrocarbures) par secteur d’activité et par secteur juridique se
présente en 2001 comme suit :

57
Tableau structure de la valeur ajoutée par secteur d’activité et par secteur juridique
PUBLIC (%) PRIVE (%) TOTAL (%)
Eau et énergie 23,9 0,0 14,6
Mines et carrières 1,9 0,2 1,2
ISMMEE 14,8 2,4 9,9
Matériaux de constructions 11,6 6,9 9,8
Chimie plastique 7,9 2,9 5,9
Agroalimentaire 16,6 74 39
Textiles 2,1 7,6 4,2
Cuirs et chaussures 0,3 1,3 0,7
Bois et papiers 3,3 3,8 3,5
Industries diverses 17,7 0,9 11,5
Total 100 100 100
Source : ONS
Le secteur privé reste dominé par les industries agroalimentaires, qui représente à elles seules 74% de sa
valeur ajoutée totale en 2001 ; vient ensuite le secteur des textiles et matériaux de constructions avec
respectivement 7,6% et 6,9%. Quand au secteur public, on constate une dominance de quatre secteurs,
eau et énergie (23,9%), agroalimentaire (16,6%), ISMMEE (14,8%), et industries diverses (17,7%).
2. Situation des entreprises publiques
Malgré les capacités de production que recèle l’industrie publique algérienne, celle-ci se retrouve
actuellement dans une situation de destruction sans procédure. Le suivi d’un nombre d’indicateurs va
nous permettre de comprendre les résultats et aussi les difficultés de ce secteur.
2.1. Indicateurs économiques
Ces dernières années, les indicateurs économiques du secteur public présentent une forte régression en
enregistrant des contre-performances en matière de production et évolution de leur chiffre d’affaires
cela est valables surtout pour les secteur mécanique/ métallique, agro-alimentaire, textiles et cuire, qui
ont enregistrés en fin 2002 un recul de leurs productions par rapport a 2001 de –2,6%, –18,8% et –2,7%
respectivement.
Evolution des indicateurs économique du secteur industriel publique :
agrégats 1997/1998 1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002
Indice de production + 0,5% -1,5% -2,3% -0,6% -0,9%
Chiffre d’affaire + 5,5% + 0,4% -1,0% - 0,7% -1 ,0%
Valeur ajoutée + 6% + 5% + 4% - 1% + 5%
Dépenses d’investissement - 2% -60% -33% +6% -7%
Source MIR
L’industrie algérienne comme le montre ces chiffres connaît une récession d’année en année. En 2002,
le taux d’utilisation des capacités de production demeure encore faible et se situe en moyenne à 58% ;
seules les branches agro-alimentaire et matériaux de construction affichent des taux d’utilisation
relativement élevés avec respectivement 72% et 65%.
Les mauvaises conditions, dans lesquelles le secteur industriel public a évolué au cours des dix
dernières années, ont influencé de façon négative sur le fonctionnement des entreprises.

Au plan interne : Parmi les facteurs qui ont joué de façon négative sur les résultats de la production des
entreprises, on peut citer :

58
en raison de l’insuffisance de leurs moyens financiers, les entreprises n’ont pas pu réaliser les
investissements nécessaires, qu’ils soient destinés au renouvellement de l’outil de production ou à
l’amélioration et/ ou l’introduction de nouveaux produits et procédés.
les méthodes de gestion n’ont pas connu d’évolution notable et sont restées en général
archaïques ; très peu d’entreprises disposent par exemple d’une comptabilité analytique ;
la certification des produits aux standards internationaux n’a été introduite qu’au cours des
dernières années, ce qui a gêné l’accès des produits aux marchés extérieurs ;
le déploiement du programme de restructuration industrielle, axé entre autre sur la suppressions
des sureffectifs sous forme de départs volontaires rémunérés à touché une grande partie du personnel
qualifié, ce qui n’a pas manqué de porter atteinte au savoir faire des entreprises
Au plan externe : Plusieurs facteurs ont influencé de façon négative sur la production dont :
la longue période de récession vécue par l’économie nationale, a entraîné une forte baisse de la
demande en biens d’équipements industriels ;
l’ouverture brutale et sans transition à l’économie de marché, au moment où les entreprises
étaient en phase de restructuration, n’a pas permis à ces dernières d’affronter efficacement la
concurrence. A cela s’ajoute le fait que la production nationale qui est orientée exclusivement vers le
marché intérieur n’avait de vocation exportatrice ;
les lourdeurs bureaucratiques ont souvent généré des surcoûts de production
Ce secteur se heurte à des difficultés liées à : l’absence d’une politique industrielle basée sur une vision
de moyen et long terme ; un effort d’investissement insignifiant face aux besoins croissant de ce secteur,
des pertes de part de marchée d’année en année face à la concurrence étrangère, le regain important du
marché informel et des pratiques illégales.
La concurrence étrangère induite par l’ouverture du commerce extérieur, à laquelle est désormais
confrontée l’industrie nationale, agit comme un révélateur du manque de compétitivité de l’appareil
industriel et de sa forte dépendance à l’étranger en matière d’équipement de production, de pièces de
rechange de technologie, et d’approvisionnement en matière première (inputs)

2.2. Endettement des entreprises publique


Le système bancaire et financier a joué un rôle purement passif dans l’économie. Les banques avaient
principalement pour fonction d’accorder des crédits aux entreprises publiques lesquelles étaient
automatiquement refinancées auprès de la banque centrale. Face à l’inexistante de l’autofinancement,
l’investissement des entreprises était financé par le trésor public. Beaucoup d’entreprises publiques ont
accumulées des niveaux élevés de dettes et découverts bancaires.
La loi sur la monnaie et le crédit du 14 avril 1990, consent l’autonomie de la banque centrale et ainsi
libère le système financier de l’imminent contrôle du trésor public. Elle institue de nouvelles règles
fondées sur :
• l’encadrement des crédits bancaires aux entreprises, et des montant admis au réescompte par la
banque
• le plafonnement des crédits bancaires nets aux grandes entreprises publiques
• imposition d’un sous plafond de réescompte de crédits bancaires à ces entreprises

L’application de toutes ces mesures n’a pas réussi à faire diminuer sensiblement les découverts des
entreprises publiques. En l’an 2002, la situation de trésorerie consolidée du secteur fait ressortir un
découvert de 70,2 milliards de dinar (1,83 mois du chiffre d’affaire) contre 52 milliards de dinar en
2001 (1,36 mois du chiffre d’affaire), se qui dénote une détérioration importante (graphe en dessous)
La répartition de cet endettement sur les différentes branches d’activités montre un niveau important au
sein de certains secteurs notamment le secteur mécanique, métallique.

A fin décembre 2002, les branches qui dégagent des découverts importants sont : (source MIR)
ƒ Mécanique-Métallique : 45 milliards de DA, 13 mois et demi du chiffre d’affaires.

59
ƒ Sidérurgie- Métallurgie : 17 milliard de DA, soit prés de 3 mois du chiffre d’affaires.
ƒ Electrique-Electronique : 11 milliards de DA, soit prés de 4 mois du chiffre d’affaires.
ƒ Textiles-Cuirs : 24 milliards de DA, soit prés de 21 mois chiffre d’affaires.

Evolution du découvert des entreprises publiques


75
70,2
65
55
52
milliards DA

45 44,6
35 32,5 découvert
25 23 23 23,5
18
15
5
-5 Fi n97 Fi n98 Fi n99 s ept - 00 Fi n00 mar s - 01 Dec 01 Dec02
années

Source MIR
Le niveau de l’endettement reste un lourd fardeau aussi bien pour les grandes entreprises que leurs
filiales. En effet celles-ci, après leur filialisation, devront supporter un endettement très lourd auquel
leur exploitation (chiffre d’affaire faible, trésorerie souvent négative, et résultat déficitaire) ne pourra
faire face. Il constitue ainsi un blocage devant toute tentative de croissance de celles-ci.

2.3. Indicateurs d’exploitation.


Pour mieux comprendre la situation de ces entreprises ; il est nécessaire de suivre l’évolution de leurs
indicateurs d’exploitation (d’activités) comme le montre le tableau ci dessous :
Indicateur d’exploitation (en Mds de DA) 1998 1999 2000 2001 2002
Chiffre d’affaire 435 425 422 420 415
Stock 116,5 114,6 113,7 125,4 121,1
Produits finis 33,5 35,8 29,7 33,5 31,8
Matières premières 83,0 78,8 84,0 91,9 89,3
Valeur ajoutée 152.0 151.2 157.6 150 158
Frais personnel 56 651 56 988 59 643 60 114 61 500
Effectifs (agent) 212 764 206 671 200 823 189 645 181 918
Ces indicateurs nous permettent de constater d’importantes carences au niveau de la gestion de l’activité
des entreprises.
Le chiffre d’affaire représentant les parts de marché de ces entreprises connaît une stagnation
relative, avec une baisse de 1% en 2002 par rapport à 2001.
La gestion des stockes reste un vrai dilemme pour ces entreprises, d’ailleurs tous les plans de
redressements internes des entreprises mettaient l’accent sur une meilleur gestion des stocks. Le
problème se pose aussi bien pour les matières premières et plus pour les produits finis.
En 2002 le stock des produits fini a baissé de 1,7 milliards de dinars en les rapportant à un mois
du chiffre d’affaires. Toutefois, la situation n’est pas la même pour toutes les branches d’activités ainsi :
ƒ secteur énergie – métallurgie : 6,7 mds de dinars (1,2 mois du CA)
ƒ électrique – électronique : 5,7 mds de dinars (1,9 mois du CA)
ƒ textiles et cuire : 4,9 mds de dinars (3,7 mois du CA)
ƒ agro- alimentaire : 3,9 mds (0,28 mois du CA)
ƒ mécanique –métallique : 3 mds de dinars (0,44 mois du CA)

60
Les stocks de matière première ont connu une baisse de 3 milliards de dinars par rapport à fin 2001
passant ainsi à 6 mois d’approvisionnements du secteur, ce qui est considéré comme énorme en tenant
compte des surcoûts qu’ils induisent. Les branches agro-alimentaire (18 milliards de DA), Mécanique-
Métallique (27,7 milliards de DA) et Matériaux de Construction (15 milliards de DA) détiennent 68 %
des stocks de matières premières.
Le secteur publique industriel continu à enregistrer des sureffectif important malgré les pertes
d’emplois qu’il enregistre chaque année (en 2002 une baisse de 7727 emplois soit 4,2% du total des
agents).
Le ratio frais de personnel/valeur ajouté est de 38% pour l’ensemble du secteur industriel, et les
branches qui présentent les taux les plus élevés restent, le secteurs du textiles et cuirs (114%),
sidérurgie-métallurgie(63%), mécanique-métallique(58%) et électrique - électronique(43%).
Avec une valeur ajoutée qui reste faible pour faire face aussi bien aux frais financiers importants
et aux frais de personnel le secteur public continus d’enregistrer des déficits importants. En 2002 elle
présente 38% du chiffre d’affaire (importance des consommations intermédiaires).

La majorité des entreprises du secteur n’arrivent pas à reconstituer leur trésorerie et pire encore elles
enregistrent des actifs nets négatifs ce qui les mets sous l’article 715 bis 20 du code de commerce qui
les rend passibles à la dissolution.

2.4. Utilisation des capacités de production et effort d’investissement


L’Algérie qui a beaucoup investi durant les années 70 dans toutes les branches, s’est retrouvée aux
années quatre-vingt entrains de restructurer son industrie existante. L’effort d’investissement s’est,
depuis, limité à quelques opérations de réhabilitation ou de modernisation surtout des usines qui datent
de l’époque coloniale.
L’entreprise publique se retrouve avec des équipements de productions obsolètes et des technologies
largement dépassées. Face à une ouverture de marché et des produits compétitifs la perte de parts de
marché est inévitable, surtout avec le niveau d’utilisation des capacités de production, qui ne dépassent
pas en moyenne les 50%, et les gammes réduites de produits qu’elle propose. Et selon les branches
d’activités ce taux varie de 30% pour le secteur sidérurgie- métallurgie, à 64% dans les branches agro-
alimentaires et matériaux de construction.
Une diversification dans les gammes de produits et une prise en compte de l’évolution des marchés et
leurs besoins, peuvent aider certaines branches à plus grande utilisation de leur capacité. Face à la
saturation des marchés la conversion de certaines entreprises est nécessaire pour assurer leur survie.
Cela, pourra résoudre les difficultés de certaines mais non celles des entreprises détenant des
équipements obsolètes et des technologie dépassées, des investissements sont nécessaire dans ce cas.

Mr Abdelatif Benachnhou, présente un classement des entreprises du secteur public, en affirmant que
toutes les entreprises publiques ne sont pas malades. Il les présente comme suit :
381 des entreprises publiques (soit 42% du nombre global) sont viables avec un potentiel de
croissance. Leurs marchés sont porteurs et outil de production en état satisfaisante, ces entreprises
peuvent mieux faire.
120 entreprises (soit13%) sont potentiellement viables. Des marchés porteurs, cependant elles
requièrent des progrès en outillage et management.
409 entreprises (soit 45%) sont plus ou moins en grande difficulté. Leur marché est encore là
mais nécessitent des investissements et un management nouveau.
MR Abdelhamid Temmar, quand à lui précise que 15% à 20% des entreprises sont « déstructurées»,
c’est-à-dire au bord de la faillite.

61
3. Situation des entreprises privées
A côté d’un secteur économique étatique, personne ne peut nier l’existence d’un secteur privé qui a son
poids dans l’économie. « A la veille de la promulgation de la loi n 81-11 du 21 août 1982 abrogeant
celle de 1966 et codifiant l’investissement privé, ce secteur était déjà estimé à 40% dans les transport à
plus de 60% dans le BTP, 70% dans l’agriculture, et plus de 50% dans les plastiques. Il représentait
approximativement 30% de la valeur ajoutée globale (or agriculture et hydrocarbure) soit un tiers de la
force de travail. Les activités considérées jadis comme secondaires ou parasitaire étaient ainsi devenue
rapidement socialement stratégiques et se situant en aval du secteur public »10.
On peut dire que l’économie socialiste n’a pas pu empêcher l’existence d’un secteur privé.
Ce secteur est constitué de 189 552 entreprises, essentiellement de très petites entreprises (94%), les
PME de plus de 50 salariés représentent seulement 1,8% de la population

3.1. Répartition des entreprises privées par secteur d’activité


Les entreprises privées présentent une forte concentration dans les domaines des BTP, agriculture,
commerce et service. Pour le premier trimestre 2003, la répartition de ces entreprises par secteurs se
présente comme suit11 :
On constate que cinq secteur 5 secteurs emploient un total de 403 183 salariés, soit 63.5 % de l’effectif
global du secteur privé (635 435 salariés). Il présente ainsi des perspectives pour l’allégement des
pressions du marché de l’emploi.
Au plan de la répartition spatial du secteur privé, on retrouve 31% des entreprises au centre, 17.5% à
l’ouest, 37.5% à l’est et 13.8% pour le sud et prés de la moitie de ces entreprises sont concentrées sur 10
wilaya.
Répartition du secteur pivé par branche d'activité
Aut r es BTP
23% 29%
I ndust r i e agr o
al i ment ai r e
7%

Hôt el l er i e et Commer ce
r est aur at i on 17%
7%
Ser vi ces Tr anspor t / commu
f our ni s aux ni cat i on
ménages 9%
8%
Source : Ministère de la PME et de l’artisanat
3.2. Indicateurs de performance du secteur privé
En l’absence de données fiables et globales sur le potentiel du secteur privé, et ses performances, on va
se contente de présenter un nombre d’indicateurs obtenus a partir d’un échantillon 1026 entreprises
privées :
Principaux indicateurs Résultat Ecart Ecart Ecart Ecart
2000 00/99(%) 99/98(%) 98/97(%) 00/97(%)
CA (109 DA) 85.5 +20 +33 27 27
VA (109 DA) 19.5 +25 +45 +50 40
Emplois (103agents) 45.2 +10 +21 15 15
Dépenses d’investissement(109DA) 16.3 +01 28 30 20

10
R.Tlemçani, Etat Bazar et Globalisation, les éditions El Hikma juin 1999, page 41
11
Source : Ministère de la Petite et Moyenne Entreprise Et de l’Artisanat

62
Source : H. Benlamara, état des lieux fin 2000 de l’industrie nationale, symposium sur l’industrie
nationale – nov. 2001 (in rapport de conjoncture CNES 2002)
Malgré une conjoncture défavorable, le secteur public enregistre des performances ; chiffre d’affaires en
croissance, création d’emploi, dépenses d’investissement importantes. On note toutefois, le taux faible
de sa valeur ajoutée par rapport au secteur public, dû essentiellement à une concentration sur des
secteurs non créateurs d’une forte valeur ajoutée comme le commerce, le transport et services.
En matières d’investissement, le secteur industriel privé présente une perspective plus prometteuse que
celle du secteur public. En 1999, on a enregistré environ 14 milliards de dinars pour 1026 PMI, contre 8
milliards seulement pour l’ensemble des entreprise du secteur public.
Toutefois, ce secteur rencontre des difficultés qui sont parfois communes à tous les secteurs industriels
mais aussi des contraintes qui lui sont propres.

3.3. Les contraintes du secteur privé


Force est de constater la contribution importante du secteur privé à la croissance économique, à la
diversification de la production nationale et surtout à la création d’emploi (alléger les pressions du
marché du travail).

Ce secteur privé subit l’ensemble des contraintes sur lesquelles se heurte toute l’activité économique
nationale, mais avec beaucoup plus d’intensité compte tenu de sa vulnérabilité.

ƒ Pour le financement de l’exploitation


Avant la loi sur la monnaie et le crédit, le secteur financier algérien était un instrument au service du
secteur public. Après plusieurs réformes, la relation entre les banques et les entreprises privées reste
caractérisée par une réticence des deux parties, un certain nombre de contraintes est évoqué par les
promoteurs privés. Sur le plan organisationnel ils reprochent aux banques :
- L’absence de mécanismes de couvertures des risques (risque de change, de taux d’intérêts ….)
- La faible information et communication bancaire sur les nouvelles formes du crédit, et les lignes
existantes.
- Le mode d’organisation des banques caractérisé par un pouvoir décisionnel centralisé et concentré
dans la capitale.
- Les conditions de crédit souvent difficiles surtout avec le niveau élevé de garantie exigé par les
banques
- Le refus des banques de prendre le risque, selon les entreprises privées, les banques sont de plus en
plus orientées vers le financement des activités commerciales au détriment des activités productrices de
valeur ajoutée.
- Les procédures longues d’exécution des virements, des traitements des demandes de crédit qui
compromissent l’activité des entreprises.

De leur côté, les banques évoquent un certain nombre d’argument pour expliquer le niveau bas de
l’investissement du secteur privé.
- La non maîtrise des plannings de réalisation des projets.
- Le manque de transparence et les faiblesses dans l’organisation et la gestion de ces entreprises.
- La non régularisation de la situation juridique des terrains d’assiette, ce qui rend difficile le recueil
de garantie.
- L’insuffisance dans la maturation des projets notamment en ce qui concerne les perspectives
d’évolution des marchés.
- L’insuffisance de l’autofinancement des entreprises en cas de financement bancaire, le partage des
risques est inéquitable.
- La difficulté de la mise en jeu des garanties, souvent immobilières qui parfois peuvent aller aux
biens personnels.

63
ƒ Sur le plan administratif
Les pratiques administratives existantes à l’ère de l’économie dirigiste continuent à sévir en Algérie
actuelle, la multiplicité des centres de décisions, la bureaucratie, la lourdeur des formalités
administratives, la corruption sont autant des factures défavorables à l’activités des entreprises privées
en particulier, vu les importants soit qu’ils lui engendrent.
Malgré tous les efforts en matière de réglementation pour encourager l’investissement, ces pratiques
continuer à peser lourdement sur les opérateurs économiques privés au point ou certains abandonnent
leurs projets pour échapper à ces pratiques.
ƒ La difficulté d’approvisionnement
L’approvisionnement constitue l’un des problèmes majeurs que connaissent les entreprises privées non
accoutumées aux techniques d’importation. Dans le passé, l’approvisionnement se faisait auprès des
grandes entreprises publiques qui, dans le cadre de l’exercice de leurs monopoles, étaient les seules
habilitées à effectuer les opérations d’importations. La méconnaissance des techniques du commerce
extérieure engendrent parfois d’importants pertes et coûts relatifs aux formalités de dédouanement, au
stockage, transport et les assurances.
L’absence de concessionnaire pour un grand ensemble d’équipements et inputs obligent les entreprises à
effectuer l’opération d’importation en assument la totalité des risques. Une couverture et un engagement
bancaire sont nécessaire pour à la fois une plus grande sécurité et une rapidité du traitement des
différentes formalités.
Toutefois et pour la PME/PMI et les micro entreprises, une opération d’importation -même nécessaire-
engendre souvent plus de coût que ce que peut supporter leur trésorerie.

SECTION 02 : CAUSES DES DIFFICULTES DES ENTREPRISES ALGERIENNES


« L'important n'est pas ce qu'on fait de nous, mais ce que nous faisons nous-mêmes de ce qu'on a fait de
nous ».Jean-Paul Sartre

Le mouvement des réformes du début des années quatre-vingt ne semble pas avoir répondu
positivement aux attentes et espoirs de notre économie.
L’entreprise en difficulté a été au centre des programmes de relance depuis 1980. Mais le résultat est
toujours le même, l’entreprise n’arrive pas à sortir de ses problèmes. Le recours aux stratégies de survie
à court terme, exclusivement centré sur les aides financières reste la solution qui ressort à chaque fois.
L’asphyxie des entreprises publiques et du secteur industriel en Algérie n’est pas le produit du hasard
mais l’accumulation longue où s’entremêlent plusieurs causes.

1. Les contraintes d’ordre macroéconomique


L’ajustement structurel dit de stabilisation de l’économie "stand by" d'une année (avril 1993 - 1994)
assorti d'une conditionnalité tacite et suivie d'une facilité de paiement de quatre années a imposé à
l'Algérie la mise en place de mesures d'ordres macroéconomiques. Celles-ci ont concernées la parité de
la monnaie nationale, le taux de crédit bancaire, la libéralisation des prix et la limitation des subventions
pour un grand nombre de produits de base.
Ces mesures ont certes réussi à rétablir les grands équilibres macroéconomiques, mais elles ont en
revanche amplifié les difficultés des entreprises algériennes, à travers notamment le renchérissement des
crédit bancaires, les pertes de changes pour les entreprises ayant recourues aux crédit extérieurs,
l'érosion du pouvoir d'achat des consommateurs et le niveau élevé des créances qu'elles détiennent sur
l'Etat et les administrations publiques.

64
1.1. La hausse des taux d'intérêt
Le financement et le refinancement automatique des entreprises publiques et le recours à la planche à
billets ont crée une inflation sans précédents en Algérie. Couverte par un système de prix administré,
cette inflation a finalement explosé à partir de 1994, avec la libéralisation des prix et la levée
progressive des subventions.
La masse monétaire importante en circulation devait être asséchées et dans les brefs délais, ce qui
explique l'application de taux d'intérêt trop élevé (18,5% à 20,5% entre septembre 95 et décembre 97).
Cette situation n'a fait qu'aggraver les découverts des entreprises qui étaient à l'époque très importants.
Périodes Fourchettes des Taux de Découvert des entreprises
taux d'intérêt réescompte publiques
Sept-95 18,5 - 23,5 % 14% 92 milliards da
Oct.-95- août 96 17% - 21,5% 14% 122 milliards da
Août 96 -déc-96 16% - 20,5% 14%- 13% 113 milliards da
13%
Jan-97 - juin-97 15% - 19,5% 12,5% 14 milliards da
12%
Juill-97 - déc-97 13% - 17,5% 12% 14 milliards da
11%
Jan-98 - févr-98 10% - 12,5% 11% 18 milliards da
8,5% - 10,25% 9,5%
Sept-99 8,5% - 10,25% 8,5% 24,6 milliards da

La hausse des taux d'intérêt a fait entrer les entreprises dans une spirale d'endettement qui constitue un
handicap devant la constitution d'une trésorerie positive et l'accès au crédit d'investissement.

1.2. L'érosion du pouvoir d'achat des consommateurs


Depuis l'indépendance, le système des prix en Algérie était administré et surtout subventionné. La
rupture avec ce système s'est concrétisée en janvier 1995 avec la promulgation de la loi sur la
concurrence, laquelle instaure le principe de liberté des prix pour tous les produits. Le résultat était une
flambée brutale des prix provoquant ainsi une érosion du pouvoir d'achat des classes populaires.
La dégradation du pouvoir d'achat n'a pas était uniquement le résultat de la hausse des taux d'intérêt,
mais aussi et surtout à des pertes d'emplois d'environs 0,7 à 0,8 millions suites à la privatisation,
restructuration et fermeture de centaines d'entreprises et l'application d'une politique de salaires très
resserrée. En effet, "le salaire réel chute de 35% entre 1993 et 1996 et le pouvoir d'achat des cadres de
41% en 95-98. Le PAS a donc conduit à une forte détérioration des classes moyennes"12.
Tous ces facteurs ont contribué à réduire le volume de la demande sur le marché local ce qui a entraîné
une réduction substantielle des chiffres d'affaires des entreprises et l'accumulation de niveau importante
de stocks de produit finis qui atteignait parfois le double de leur chiffre d'affaires."En 1995, les
entreprises publiques avaient accumulé l'équivalent de deux mois et demi de chiffres d'affaires en stocks
et produits finis. Cette situation contribue à aggraver davantage la déstructuration financières des
entreprises publiques"13.

1.3. Les pertes de changes


"Parmi les mesures importantes du PAS, le retour à un taux de change réel. Les autorités algériennes ont
dû donc appliquer une série de fortes dévaluations (5.9% en 1993, 77.8% en 1994, 21.6% en 1995 et

12 A.Dahmani, L'Algérie
à l'épreuve, casbah édition 1999, page 192.
13
R. Abdoun, un bilan du programme de stabilisation économique en Algérie, cahier du CREAD n°46/47 4 tri98 et 1er trim.
99, page

65
7.7% en 1996"(14).Ces dévaluations successives ont eu un impact négatif sur les résultats des entreprises
publiques et privées détenant des dettes en devises.
Les banques, ayant refusé d'assumer ces pertes de changes, ont comptabilisé dans les comptes des
entreprises l'accroissement des montants de leurs crédits résultant de la dégradation de la valeur du dinar
(la comptabilisation a concerné aussi bien les principaux que les frais financiers). Les entreprises ont vu
du jour au lendemain le montant de leur endettement bancaire réévalué de plus de dix fois et
enregistrant un niveau important de frais financiers.
Exemple d'illustration : cas de l'ENMTP.
L'Entreprise Nationale des Matériels de Travaux Publics est une EPE. SPA au capital social de
2.200.000.000 DA. Cette entreprise, pour faire face aux besoins de financement de son exploitation et
investissement, a contracté des crédits sur des lignes extérieures auprès de la BAD et de la BNA.
Suites au différentes dévaluations, elles a subit un volume de pertes de changes de l’ordre de 4,053
milliards de dinars en 1995 répartie comme suit :
Pertes de changes sur investissement : 503 millions DA
Montant comptabilisé : 591 millions DA
Montant actualisé : 1094 millions DA
Pertes de changes sur exploitation : 2 722 millions DA
Montant comptabilisé de 1993-1995 : 3 058 MDA
Montant remboursé par l’Etat : 336 MDA
Frais financiers induits par les pertes de changes : 828 millions DA
Exercice 1993 : 97 MDA
Exercice 1994 : 245 MDA
Exercice 1995 : 486 MDA
Cumul des charges liées aux pertes de changes : 4 053 millions DA
L’appréciation de la situation de l’entreprise se présente comme suit sur les années suivant la
dévaluation :
(En MDA)
1993 1994 1995 1996
Chiffres d’affaires 3 035 4 076 4 017 4 073
Valeur ajoutée 1 517 1 515 2 259 1 982
Frais financiers 1 030 766 1 414 1 450
Frais de personnel 881 915 1 146 1 304
Résultat de l’exercice -1 076 -2 213 -2 087 -1 743
Actif net -6 723 -4 084 528 2 200

Malgré une augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise, celle-ci continue d’enregistrer des déficits
d’année en année. Les frais financiers arrivent à eu seul a absorber plus de 60% de la valeur ajoutée,
sans compter les pertes de changes qui représentent des pertes sèches pour l’entreprise faute de
provisions suffisantes.
Il faut souligner la dégradation de la situation nette de l’entreprise successivement négative sur deux
années.
Conscients que la situation des entreprises ne pourra pas supporter les pertes de change, les
pouvoirs publics ont mis en place plusieurs dispositifs dans le but de venir à l’aide aux entreprises. Les
différents dispositifs ont donné lieu à un décaissement direct total de 45,6 Mds de DA15 dont 99% au
profit du secteur public, les entreprises privées n’ont bénéficié que d’une prise en charge indirecte,
estimée à 4,8 Mds de DA, à travers la bonification des taux d’intérêt dans le cadre du reprofilage des
crédits extérieurs contractés jusqu’au 31/12/94.
1.4. Les créances sur l’Etat

(14)
A.Dahmani, opt citée, page 186.
15
Source : direction d’analyse financière du Trésor Public

66
Parmi les objectifs du PAS, le respect de l’Etat d’une norme convenue de déficit budgétaire. Les
entreprises détiennent de ce fait un niveau élevé de créances sur l’Etat difficilement recouvrables. Selon
Rachid Telemçani « de nombreux gestionnaires se demandent comment une entreprise peut prétendre
stabiliser sa trésorerie quand on sait par ailleurs qu’aucune réglementation n’oblige les administrations
publiques à payer les créances dans les délais requis. L’Etat a une dette interne de l’ordre de 2000
milliards de dinars en 1998. Les entreprises seront ainsi toujours contraintes de préfinancer leur cycle
d’exploitation »16.
Cette situation rend impossible un équilibre de trésorerie que l’entreprise essaye d’obtenir avec les crédits
bancaires et elle tombe à nouveaux dans des découverts structurels.

2. Les contraintes liées à l’environnement concurrentiel


L’entreprise a vécu jusqu’en 1990 dans une situation confortable de monopole quasi absolu dans le
domaine de la production de l’importation et de la distribution de biens et services relevant de se
nomenclature.
La démonopolisation du commerce extérieur et la libéralisation des prix ont confronté l’entreprise à un
environnement concurrentiel exprimé sous une forme formelle la concurrence étrangère et d’un aspect
informel par le développement du marché parallèle.

2.1. La concurrence des produits étrangers


À partir des années 1970, l’Etat assurait un monopole total sur le commerce extérieur exprimé sous
formes de plusieurs sous monopoles détenus par les ministères, administrations et entreprises (chacun
dans son domaine). La démonopolisation effective ne s’est fait q’avec la loi relative à la monnaie et le
crédit et la loi de finances complémentaire pour1990 autorisant l’installation de grossistes et
concessionnaires en Algérie. Le décret exécutif 91-37 du 13 février 1991 stipule que tout opérateur
public ou privé peut accéder au marché des importation de produits jusque là sous monopoles
d’organismes étatiques avec la condition de domiciliation bancaire.
Toutes ces mesures ont crée une importante concurrence avec des produits étrangers plus compétitifs en
matière de qualité et de prix. L’entreprise algérienne toujours en cours de restructuration, retrouve ses
chances de développer sa compétitivité très réduite : découverts importants, frais de personnel
exorbitants, outils de production obsolètes et une politique d’investissement très restreinte.

2.2. La concurrence du marché informel


Les entreprises algériennes se retrouvent depuis la fin des années 1980 confronté à une concurrence
acharnée du marché parallèle qui propose toutes sortes de produit à des prix beaucoup plus bas que ceux
du marché légal ou formel.
L’économie informelle est estimé par le gouvernement, probablement au dessous de la réalité, à 30% du
PIB et à environ un million de personne employés. Les secteurs les plus touchés sont le bâtiment,
travaux publics, commerce et celui du service aux ménages.
D’autres formes d’activités illégale pouvant constituées des entraves devant l’entreprise sont
représentées par : fraude et évasion fiscale, des sous ou sur facturation de la production, corruption,
passation de marché contraire aux intérêt de l’entreprise…. Des fléaux qui prennent de plus en plus
d’ampleur.

3. Contraintes liées à la gestion de l’entreprise

16
R.Tlemçani, Etat bazar et globalisation, édition el Hikma, juin 1999, page 51.

67
La gestion de l’entreprise algérienne est plus que jamais remise en cause. Des dysfonctionnements ont
été constatés à tous les nivéaux et l’entreprise se retrouve souvent face à des difficultés qui peuvent
remettre en cause sa survie.
Les difficultés de ces entreprises ne sont pas donc uniquement la résultante de facteurs
macroéconomiques et de marché mais aussi et surtout trouveront beaucoup d’explication à l’intérieur de
l’entreprise.

3.1. Contraintes liées à la gestion de l’activité


L’entreprise souffre d’une faible liaison entre les différents facteurs de production, les dépenses en
capital et en travail ne sont jamais réduites suite des périodes de récession. Le blocage à ce niveau se
situe donc à travers :
• Un sureffectif : au cours de toutes la période de gestion centralisée, les entreprises publiques en
particulier, ont accumulé un niveau très élevé d’effectifs par rapport aux besoins réels de l’activité. La
valeur ajoutée est à plus de 50 % absorbée par les frais de personnel.
• Des niveaux d’endettement et de frais financiers excessifs : l’accès facile aux crédits bancaires
pour les entreprises publiques les a encouragé à un endettement irréfléchi et dont les conséquences se
sont avérées graves surtout avec la montée en cadence des taux d’intérêts. Les entreprises se sont
retrouvées avec des découverts bancaires très important (environ 26% de leur chiffre d’affaires) en
contrepartie d’un autofinancement faible ou inexistant. Cela a affecté en premier lieu les entreprises des
branches de la mécaniques, sidérurgie, textile et bois.
• Un niveau de créances élevé : le montant élevé des créances des entreprises détenues sur les
organismes d’Etat ainsi que les délais relativement longs de recouvrement des créances expliquent
également la détérioration de la situation de trésorerie des entreprises surtout avec la dépréciation de la
monnaie. En effet le remboursement se fait après plusieurs années avec une monnaie entamée par la
dépréciation.
• Sous utilisation des capacité de production : en moyenne le taux ne dépasse pas les 50%. Ces
sous utilisations chroniques sont liées aux difficultés d’approvisionnement en intrants, et également à
l’obsolescence croissante des équipements de production engendrant des taux de pannes élevés. Cette
chute affecte surtout les branches fortement utilisatrices de biens intermédiaires importés et celles
détenant des installations anciennes, datant parfois de l’équipe coloniale.
Une entreprise peut être contrainte à sous-utiliser ses capacités de productions parce que ses part de
marché sont faible, dans ce cas produire en pleine capacité signifie produire pour stocker. Un
désinvestissement ou un reconversion pourront être la solution.
• Augmentation des niveaux des stocks : le rétrécissement de la demande interne induite par
l’érosion du pouvoir d’achat et les faibles capacités d’exportation des entreprises algériennes les ont
conduit à accumulées des niveaux de stocks importants de produits finis et des stocks morts.
• Insuffisances des fonds propres : ayant accumulé d’année en année des déficit importants, une
grande partie des entreprises détiennent actuellement des actifs nets négatifs. L’érosion de leurs fonds
propres les oblige à recourir aux crédits bancaires pour financer leurs investissements. Face à une
politique réticente d’octroi de crédit à long terme, les entreprises se retrouve demander des crédits à
court terme (découvert) pour financer leur besoin permanent en fonds de roulement.

3.2. Contraintes liées aux technologies utilisées


Après une période 70/80 caractérisée par des investissements massifs et dans tous les domaines, les
entreprises algériennes se retrouvent actuellement en possession d’équipements obsolètes et de
technologie dépassées. Pour remédier à cette situation il faut investir, ce qui n’est pas possibles en

68
absence de sources de financement interne et externe d’un côté et le désengagement de l’Etat de l’autre
côté. Ajoutée à cela le surdimensionnement des sites offrant à l’entreprise des capacités de production
dépassant largement leur part de marché.
Ces entreprises sont confrontées à un problème de maîtrise des coûts et delà les prix qu’elles proposent
ne sont pas compétitifs et la qualité est souvent inférieure. Il faut souligner que leurs gammes de
produits restent très réduites et ne se développent pas avec les besoins de marché évolutifs.

3.3. Contraintes liées au management


Pour expliquer l’importance du management dans la construction d’une économie rentable, Kannungo
affirme que « le plus important dans le processus d’industrialisation est le management des institutions
et ressources humaines appelées à le matérialiser. Si la stratégie d’organisation, le système de
motivation, de contrôle et les flux de communication sont défaillants nous ne pouvons qu’aboutir à une
industrialisation sans développement : faible productivité, taux d’utilisation des capacités dérisoires,
compétitivité nulle et accumulation de déficits. Dans le terme, le processus d’industrialisation aura
détruit plus de valeur ajoutée qu’il n’en a crée. La base industrielle sera incapable de se reproduire »17.
Et cela est le cas de l’économie algérienne.
Toutes les analyses convergent donc pour signaler l’absence d’un système de management des
entreprises en particuliers publiques (à l’exception de la Sonatrach). Les dysfonctionnements à ce
niveau se traduise par :
• Une absence de délégation de pouvoir et de synergie entre les différents organes de gestion de
l’entreprise ;
• Une démotivation croissante du personnel ;
• Une tendance à la destruction des compétences ;
• La prédominance d’intérêt personnel sur la coopération entre le personnel ;
• Absence d’initiative et de mécanisme pour la prise en charge des dysfonctionnements de
l’entreprise ;
• Absence au sein de l’entreprise de structures chargées de contrôle ;
• Présence de procédures de gestion fondées sur des mécanismes administratifs et bureaucratiques ;
• Des fonctions mal assumées : marketing, gestion des ressources humaines, financière, de gestion
de stock et production et politique d’investissement.
• Manque de gestionnaires, personnel intermédiaire, contremaîtres d’usine, et travailleurs qualifiés.
Absence de formation en gestion de la qualité ; absence de formation services-conseils aux PME
• Fortes contraintes au licenciement du personnel non performant

Un déficit de management crée à l’entreprise une multitude de dysfonctionnement et d’obstacle peut


être plus que l’aurait fait les autres facteurs. « En effet, l’industrialisation algérienne était un poids lourd
pour son management si fragile, surtout que les pays qui ont réussi ont fait l’inverse. Ils avaient bâti un
management national solide sur lequel ils ont érigé leur base de développement économique »18.
Le problème de management n’est pas spécifique aux entreprises publiques, l’entreprise privée souffre
elle aussi d’un système de management plutôt à la traditionnelle selon le rapport du CNES sur le
développement des PME en Algérie. Il relève :
• Un faible taux d’encadrement qui varie de 3 à 13% ;
• Un encadrement supérieur à dominance familiale ;
• Des secteurs d’organisation qui permettent au dirigeant d’être l’acteur principal de la décision et
de coordination ;
• Un système de décision à base de consultation familiale même extérieure à l’entreprise.

3.4. Les contraintes d’ordre social

(17)
A. Lamiri, crise de l’économie algérienne, les presses d’Alger 1999, page 48.sur R.N.Kannungo, and R.W.Wright, a
cross cultural comparative study of managerial job attitudes, journal of international business study, fall 1963.
(18 )
A. Lamiri, crise de l’économie algérienne, les presses d’Alger 1999, page 52.

69
A ce niveau, il a souvent était constaté un manque de communication avec le personnel et leur
représentant. Cela écarte l’employé de la réalité de son entreprise et une dévalorisation de sa
participation. La démotivation du personnel peut provenir de ses conditions de travail et des niveaux de
rémunération.
4. Contraintes liées au statut de l’entreprise
Toutes les réformes en Algérie avaient l’objectif de la mise en place de mécanismes de marché. Il fallait
donc assurer le passage d’une gestion administrative bureaucratique centralisée à une gestion
économique fondée sur les principes d’économie de marché. Un passage qui s’avère difficile aussi bien
pour l’entreprise publique que privée.

4.1. L’inefficacité des réformes


L’objectif visé des réformes était la suppression de toutes les contraintes pour rendre à l’entreprise sa
vocation initiale. Toutefois et sur le terrain, ces réformes ont prouvé leur inefficacité à résoudre les
problèmes des entreprises et les faire sortir de la situation de déstructuration. Elles continuent d’afficher
des sous performances et une difficile adaptation aux mécanismes de marché.

4.2. La coexistence entre une logique de marché et une logique administrative


L’entreprise algérienne a été confrontée à une ouverture brutale de l’économie sans y être préparée.
Elles doivent donc découvrir et adopter des règles et pratiques qu’elles n’a jamais connu. La mutation
de l’entreprise est très lente sachant qu’à leurs têtes les différents organes de gestion ne sont constitués
que des anciens gestionnaires peu perméables aux méthodes de gestion modernes. Les pratiques
bureaucratiques continuent à sévir au sein des entreprises. Ces difficultés à faire le pas peuvent trouver
quelques explications dans le passé des entreprises.
• L’Algérie a crée des entreprises qu’elle n’a jamais soumis à des exigences de rentabilité et donc de
profit
L’entreprise a servi d’instrument de redistribution de revenus tirés des hydrocarbures. Elle s’est donc
mise à recruter au-delà de ses besoins réels de production, ajoutée à cela la pratique des prix administrés
qui ne couvraient pas les différentes charges. Malgré son déficit structurel et des fonds propres négatifs,
l’entreprise continue son exploitation appuyée par des banques qui continuent de jouer le jeu par un
financement systématique d’entreprises qui souffrent d’un endettement excessif, faiblesse
d’autofinancement, absence de rentabilité et des crises structurelles de trésorerie.
• La problématique de l’incessibilité des biens de l’entreprise
Pendant des années, il n’y avait aucune distinction entre le patrimoine de l’entreprise et celui de l’Etat.
C’est la loi sur l’autonomie des entreprises qui a consacré pour la première fois la distinction entre
l’Etat propriétaire et l’Etat gestionnaire. A partir de cette date, l’Etat ne répond plus aux obligations des
entreprises publiques celles peuvent disposer librement de leurs biens.
Cette limite de la commercialité a réduit la possibilité de redéploiement des entreprises ayant des
difficultés financières et des actifs considérables, les assainissements financiers des entreprises
fortement déséquilibrées n’ont été envisagés que sous l’angle d’une mobilisation de ressources
budgétaires.
• Les comportements commerciaux des entreprises
Le comportement commercial des entreprises est le produit d’une longue période de monopole face à
une forte demande. Elles continuent à exercer, malgré l’ouverture des marchés, les mêmes pratiques. On
peut tenir comme exemple :
- Exigence de paiement d’avance avant la livraison et même avant la production.
- La faiblesse de l’utilisation des effets de commerce malgré toutes les mesures d’incitations. Elles
préfèrent les paiements comptant ou par chèque (notamment le chèque certifié).

70
- Les ventes à crédit au consommateur est totalement absente dans les grandes entreprises, qui refusent
parfois le chèque et exigent les billets de banque.
- La sous-traitance commence a peine à trouver place au seins des entreprise.
- Elles continuent toujours à réclamer les aides de l’Etat.
Ainsi si l’autonomie des entreprises a élargi le champ des règles commerciales, dans la pratique les
contraintes de l’ancien système restent encore dominantes.

Toutes ces contraintes ont contribué de manière décisive à aggraver la situation des entreprises
algériennes. Quelles soient leurs origines, les vrais difficultés doivent être recherché au sein d
l’entreprise, et si sa gestion est défaillante, elle ne réussira jamais à faire face à une contrainte
extérieure, car maîtriser son environnement est l’un des principes de base du management de
l’entreprise.

Sur la voie des réformes depuis les années quatre-vingt dix, l’Algérie a réussi à soulever le défit de
stabilisation des différents agrégats macroéconomiques. Toutefois, ces réformes ont échoué à préserver
le système productif et à le rendre performant. L’Algérie se retrouve avec un patrimoine constitué dans
la grande majorité d’entreprises déstructurées face à une tentative d’ouverture à l’économie mondiale.

Comprendre les difficultés, savoir leurs origines, établir un diagnostic est une chose importante ;
prendre les mesures nécessaires pour y remédier et dans le temps qui convient reste une autre entreprise
a laquelle il faut mobiliser des moyens des et homme et surtout de compétence capable de trouver des
solution adéquates.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La première étape de redressement des difficultés de l’entreprise est une analyse profonde
de la situation. Bien cerner tous les problèmes dont souffre l’entreprise, constitue dans le
cadre de son redressement plus de la moitié du chemin long et pénible du redresseur.
La sauvegarde d’une entreprise nécessite surtout la volonté et la conscience de la nécessité
du changement qui va bouleverser tous les niveaux. Une fois entrée dans cette étape des
mesures douloureuses qui n’ont jamais été envisagées trouveront place, l’aspect économique
de survie dominera tous les autres et le travail commence.

71
DEUXIEME PARTIE :
LE RESDRESSEMENT DE L’ENTREPRISE EN
DIFFICULTE

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

La mise en œuvre des mesures et dispositions stipulées dans les différents diagnostics
nécessite des changements et des révisions de certaines politiques de l’entreprise et des
moyens financiers que parfois manquent à l’entreprise en difficultés. Toutes les actions à
mener son regrouper dans un plan s’étalant sur un nombre d’année avec des objectifs bien
déterminé et un contrôle régulier des résultats. Et l’entreprise entamera, après son
diagnostic, une nouvelle étape « le redressement » au bout de laquelle elle sera appelée à
continuer ou à disparaître.

72
CHAPITRE 05 : REDRESSEMENT DES ENTREPRISES EN DIFFICULTE

Les entreprises en difficultés ne sont pas obligatoirement condamnées au désinvestissement sinon la


disparition, elles peuvent recourir au redressement judiciaire ou compter sur leurs propres moyens pour
se remettre sur pied

Le défi important qui se présente devant l’entreprise en difficulté est de renforcer ses points faibles et de
corriger les points faibles dont elle est le sujet et de tenter de les transformer en potentiel susceptible de
lui conférer un regain concurrentiel.

SECTION 01 : LE PLAN DE REDRESSEMENT

Une entreprise qui connaît une difficulté dans un domaine bien déterminé pourra recourir à des actions
qu’on peut appeler d’acte chirurgical. Lorsque le nombre de ces actions devient important et le
processus de détérioration et si avancé le recours à un plan de redressement devient une nécessité pour
améliorer les chances de vie de l’entreprise.

1. Les conditions de redressement


« La décision de redresser une entreprise en difficulté ne peut être prise qu’à partir du moment ou l’on
est convaincu que cette entreprise est réellement redressable»19. En effet, la décision de redressement
parait difficile à prendre dans le cas d’une entreprise qui souffre de difficulté chroniques, citons pas
exemple :
- Une insuffisance structurelle du fonds de roulement, ou un excédent brut d’exploitation
souvent négatif ;
- Une récession important du marché de l’entreprise ;
- Tous les produits de l’entreprise sont obsolètes et démodé ;
- Important retard technologique.

Il s’agit dans ce cas de vouloir redresser une entreprise Que toutes les conditions, condamnent à la
disparition.

Pour qu’une entreprise soit redressable, quelques conditions deviennent nécessaires :


Analyse objective des origines des difficultés et présentation de données fiables et véridiques.
L’entreprise détient quelques ensembles produits x marchés x technologies viables à partir
desquels pourra s’appuyer le redressement.
Présence de moyens de financement pour renouveler la trésorerie de l’entreprise.
Système de pouvoir capable de redresser l’entreprise.
Probabilité d’acceptation des mesures de redressement par le personnel (la majorité des plans de
redressement touchent le personnel).

Après avoir déterminé que l’entreprise est redressable, on doit se pencher pour savoir si elle doit être
redressée. En effet, deux conditions sont réunies dans ce cas :
- l’entreprise peut procurer les moyens financiers (parfois très importants) nécessaires à son
redressement. Parfois la perte actuelle en capital coûtera moins cher que d’entreprendre un
redressement avec des moyens insuffisants.
- l’investissement (le redressement) aura un retour plus important que les autres opportunités
d’investissement (le redressement est plus rentable).

Une fois les conditions réunies, et la viabilité de l’entreprise démontrée, l’entreprise demeure
susceptibles au redressement, à des degrés de risques différents.
19
K-Hamdi, diagnostic et redressement d’entreprise, édition ES-SALEM, Alger 2002, page 15

73
2. Conditions de réussite du plan de redressement

Une opération de redressement est un travail contre la montre. Dans une entreprise en situation de
dégradation, chaque minute qui passe produit une érosion. Redresser une entreprise exige d’agir dans la
bonne direction sans perdre de temps.

Pour réussir, le plan de redressement doit répondre à un certains nombre de critères :


La cohérence : le plan de redressement est élaboré sur la base des résultats du diagnostic de
l’entreprise (il doit être en parfaite cohérence), celui-ci au delà d’un simple jugement, propose un
ensemble de solution aux dysfonctionnements relevés.
Le plan de redressement devra donc faire des choix parmi les différentes possibilités proposées par le
diagnostic, les hiérarchiser, définir, réunir et coordonner les moyens à mettre en œuvre, et inscrire ces
opérations dans une stratégie globale.

La faisabilité : à quoi servira à l’entreprise, un plan de redressement qu’elle ne pourra jamais


appliquer, le redressement nécessite souvent des moyens, notamment financiers, et une volonté des
différentes parties pour le mettre en exécution.

En Algérie, plusieurs entreprises ont élaboré des plans de redressement interne accompagné d’un appui
de l’Etat pour son financement. L’exécution de ces plans est toujours suspendue du fait du
désengagement de l’Etat.

La réussite du plan dépend donc de l’adhésion des différents partenaires de l’entreprise (propriétaires,
partenaires sociaux, banquier, fournisseurs, clients et les pouvoirs publics).

La planification : l’outil le plus indispensable du processus de redressement est la réalisation d’un


planning reprenant, les différentes actions à entreprendre dans le temps.

La durabilité : le redressement d’une entreprise est une opération délicate qui peut s’étaler sur
plusieurs exercices, pour ce faire, l’entreprise devra établir un planning reprenant les différentes actions
à entreprendre dans le temps. Chacune de ces actions et mesures doit avoir un délai d’exécution et un
responsable qui s’engage à les mener à terme.

Le suivi : l’exécution des mesures stipulées dans le plan de redressement doit être en permanence
contrôlées. Un suivi minutieux des résultats de ces mesures doit déterminer à la fois la qualité de
l’exécution et de constater les différents imprévus. Au cours de la durée d’exécution de redressement
des modifications peuvent être apportées selon le changement des conditions dans lesquelles il a été
élaboré ou si les mesures préconisées se sont avérées insuffisantes ou inadaptées.

3. Les étapes de redressement


Les stratégies de redressement différent d’une entreprise à l’autre selon les caractéristiques propres à
l’entreprise et les finalités même du redressement. Il n’existe donc pas de recette miracle ou de modèle
standard qui s’impose universellement. Comme exemple de processus, on va présenter celui développe
par D.Schendel, G.R.Palton et J.Riggs.

1ère étape : actions destinées à s’assurer de la qualité de l’équipe dirigeante en place plus des mesures de
réorganisation significatives.

2ème étape : actions destinées à accroître la rentabilité à court terme : augmentation sélective des prix,
contrôle et réduction des coûts, renforcement et sélectivité accru de l’action commerciale, opération de
désinvestissement…

74
3ème étape : actions destinées à accroître la rentabilité à long terme par le développement des activités
susceptible d’assurer l’avenir de l’entreprise.

Les actions de redressement doivent s’orienter dans l’objectif de faire face aux différents points
soulevés dans les différentes analyses. La résolution des situations urgentes offrira à l’équipe chargée du
redressement des conditions plus favorables. Arrêter l’hémorragie est nécessaire avant tout acte
chirurgical.

SECTION 02 : MESURES IMMEDIATES DE SAUVEGARDE


Ces mesures sont nécessaire afin d’assurer le survie de l’entreprise à court terme en attendant les
premiers résultats des efforts de redressement. Ces mesures vont se concentrer sur le plan financier et
l’organisation de l’entreprise.

1. Rétablissement de l’équilibre financier


Le déséquilibre financier est la conséquence de la non adaptation de la gestion financière de l’entreprise
avec son niveau d’activité. Les premières mesures dans ce sens visent à améliorer la structure du
bilan par avant de procéder à la reconstruction de son équilibre à terme.

1.1. Reconstitution de l’équilibre de la structure du bilan

1.1.1. Restaurer les marges


Cette mesure sera possible grâce à une augmentation des prix de vente sur les segments et les zones
géographique ou elle est moins concurrencée.
L’entreprise devra aussi réduire les charges de structures et toutes les dépenses improductives.

1.1.2. Trouver des capitaux


Par la vente ou le gage des actifs non nécessaires à l’exploitation :
Les immobilisations hors exploitations : c’est le meilleur moment pour l’entreprise de céder ses
biens hors exploitation, terrain bâtiments, titres de participation, matériels non utilisés. La détermination
de la valeur exacte de ces actifs est importante pour ne pas créer un déséquilibre des emplois/ressources
du plan de financement.
Les immobilisation d’exploitation : ce sont les actifs actuellement utilisés par l’entreprise. Il existe
plusieurs méthodes permettant à l’entreprise de dégager des ressources de ces actifs. Exemple, la vente
d’un actif suivi de sa location, le recours à la sous-traitance : consiste à passer des accords avec des
fournisseurs pour le rachats d’une partie des équipements (ou totalité) contre une sous-traitance.
Vendre le siège social et louer des locaux de surface inférieure.

Ces opérations auront pour effet de transformer une partie de l’actif immobilisé en liquidités. La
nouvelle structure du bilan sera connue suit20 :
Il faut rappeler que l’entreprise devra durant cette période faire face à ses engagements à long terme.

Bilan avant cession d’actif Bilan après cession d’actifs

20
J.Brilman, Gestion de crise et redressement des entreprises, Edition Hommes et Techniques Paris 1986, page 97.

75
FONDS PROPRES IMMOBILISATION FONDS PROPRES
IMMOBILISATIONS
DETTES A LONG STOCKS PLUS VALUE
TERME
DETTES A LONG
STOCKS REALISABLE ET TERME
DISPONIBLE DETTES A COURT
DETTES A COURT TERME
TERME
REALISABLE ET
DISPONIBLE

Cette opération n’est pas toujours possible, car ce n’est pas toutes les entreprises qui détiennent un haut
de bilan consistant. Il faut trouver d’autres ressources dans le bas du bilan.

1.1.3. Réduire le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement représente la différence entre actifs circulants et passifs circulants. Sa
réduction consiste à diminuer le niveau des stocks, du compte client, et améliore les conditions des
crédits fournisseurs.

La réduction des stocks : cette mesure n’est pas financière, mais dans ce cadre son application va
vers un allégement du BFR.
Entre les commerciaux qui exigent en permanence des produits finis à vendre et les techniciens en
production qui craignent une rupture d’approvisionnement à tous niveaux, une gestion rigoureuse des
stocks permettra d’entretenir un niveau de stock minimal. Cette tache va relever de la direction générale
ou de la direction financière, et doit s’accompagner de la mise en place d’un système de contrôle
permanant.

Parmi les mesures envisageables :


- une gestion rigoureuse des approvisionnements exemple adopter une politique d’achat au coup
par coup.
- réduire la durée du cycle de fabrication.
- accélération des livraisons.
- amélioration du contrôle qualité des achats.
- amélioration de la programmation, de l’ordonnancement et le lancement
- réaliser même à perte des stocks dormants….

Les comptes clients : l’effort dans la gestion des comptes clients portera sur : la réduction des délais
de règlements et celle des délais de mobilisation

La réduction des délais de règlement peut se faire par :


- Accélération des procédures administratives et financière de facturation exemple facturer au jour
le jour.
- Sensibilisation du service commercial sur les délais de règlement, niveau des prises des
commandes et de surveillance de encaissements.
- Sélectionner la clientèle en fonction des délais de règlement et ne pas hésiter à se séparer des
mauvais payeurs.
- Remettre les créances à une société de contentieux, passé un certain délai.
- Encourager le paiement par traites.
Une entreprise qui détient une ligne d’escompte doit utiliser au maximum le plafond qui lui est accordé.
Des mesures peuvent être prises afin de réduire les délais de mobilisations des créances à savoir :
- Systématiser le règlement par traite.

76
- Accélérer le retour des traites acceptées
- Accélérer les délais de présentations des traites à la banque.
- Recourir éventuellement au factoring (attention au frais financiers).

Utiliser les crédits fournisseurs : l’entreprise pourra négocier avec ses fournisseurs à fin
d’obtenir les délais de règlement les plus longs possibles. Elle peut leur proposer le règlement par traite
ou par billes à ordre.

1.1.4. Renégocier l’endettement

Lorsque les mesures de cession d’actifs et de réduction du besoin en fonds de roulement ne suffisent
pas, le recours à la renégociation de son endettement bancaire s’impose. Pour réussir cette mesure, il
faut rétablir la confiance et la crédibilité vis-à-vis de son banquier.
En effet le banquier peut avoir perdu confiance dans l’équipe dirigeante, dans ce cas il faut des gages
pour pouvoir négocier, à l’inverse (s’il croit toujours en cette équipe), le banquier pourra s’engager
même si les garanties sont insuffisantes. Parfois, il vaut mieux changer les hommes avant d’aller
renégocier.
La réussite des négociations suppose la crédibilité du plan de redressement car le banquier saura
approuver le réalisme et les chances de succès de celui-ci.
L’entreprise pourra ainsi obtenir de nouvelles formes de remboursement de son endettement bancaires
rééchelonnements, profilage….

1.1.5. Abandonner les activités en perte


Se séparer des activités où elle a moins d’expérience et se recentrer sur ses spécialités. Elle pourra aussi
vendre ses filiales déficitaires, fermer les unités improductives élaguer des activités en perte ou des
métiers possédants de faibles positions concurrentielles. Le problème auquel sera confronter l’entreprise
dans ce cas est celui l’affectation du personnel.

1.2. Restauration de l’équilibre à terme des emplois et ressources


Une fois l’équilibre de la structure du bilan est restauré, l’entreprise devra procéder à la reconstitution
de son fonds de roulement.
Ce fonds de roulement calculé sur la base des comptes prévisionnels pluriannuels, pourra être revue à la
baisse ou à la hausse suivant l’utilisation de capacités d’autofinancement et le plan d’apurement de son
passif.

C. Marmuse propose pour le calcul du fonds de roulement nécessaire la formule suivante21 :

FR nécessaire = BFDR – crédits à court terme – CAF + Anuités de remboursement du plan

L’accroissement du fonds de roulement nécessaire dépend des besoins de financement de l’activité


diminué des possibilités de crédit à court terme et de la capacité d’autofinancement, compte tenu des
remboursements correspondant à l’apurement du passif.

2. La constitution d’une nouvelle équipe

21
C.Marmuse , stratégie de redressement d’entreprise, vuibert entreprise 1990, page 156.

77
La situation de dégradation de l’entreprise affecte considérablement sa crédibilité. Afin de regagner la
confiance de ses partenaires, en majorité des cas, l’entreprise devra designer un redresseur qui aura à lui
la tache de designer une équipe pour gérer la crise.

Plusieurs qualités sont demandées dans le leader : hommes de terrains, compétences prouvées, rompu
aux techniques de redressement, et un habile négociateur car un redressement suppose de multiples
accords. Son équipe doit être, quant à elle, choisie selon des critères bien précis. Elle peut être formée
de divers spécialistes (financier, juriste, hommes de personnel,...), choisis à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise. Cette équipe doit être spécialisée, consciente de la situation et de leur mission,
caractérisée par une forte capacité d’analyse et des initiatives individuelles à tous les niveaux.

3. Le contrôle de la politique sociale


Une situation d’effervescence au sein du personnel pourra conduire à des grèves, fermeture de l’usine et
autre réaction qui ne feront qu’empire la situation de l’entreprise. De telles situations surviennent suite
au manque d’information communiquée au personnel ou à leur représentant.
A fin d’éviter de tels comportements le pouvoir en place doit
Adopter une politique de vérité et de transparence et une mise au courant de la situation réelle.
Développer une communication intense et directe afin de conserver le dialogue avec le personnel.
Rééquilibrage des forces avec le syndicat, cela présuppose un fort pouvoir de négociation.
Toutes ces attitudes de réceptivité, d’écoute et d’ouverture contribuent sensiblement à restaurer la
légitimité du pouvoir et améliorer le climat social et susciter la motivation du personnel.

Après avoir pris toutes les mesures de survie à coût terme, l’entreprise doit s’attaquer à l’instauration de
sa rentabilité à court terme aussi qu’à moyen et long terme.

SECTION 03 : LA REVITALISATION DE L’ENTREPRISE EN DIFFICULTE


« Une revitalisation peut être définie comme le passage pour une organisation, d’un état permanent de
stagnation ou de faible performance à un état permanent de dynamisme ou de bonne performances »22.
Pour relever le défi de revitalisation d’une entreprise, il faut de nouveaux managers capables de prendre
l’initiative d’emprunter de nouvelles voies et de faire les bons choix.

1. Le changement organisationnel
La revitalisation de l’entreprise nécessite au préalable un changement qui apportera une nouvelle
dynamique à l’entreprise. En effet, les différentes contraintes auxquelles est confrontée l’équipe
dirigeante en place, rend sa marge de manœuvre très limitée ce qui handicape tout changement au sein
de l’entreprise.
Comme on l’a vu au préalable, l’entreprise doit retrouver sa crédibilité et la confiance en elle à travers
de nouveaux agents. Ceux-ci seront capables de trouver de nouvelles solutions innovatrices, plutôt que
de s’en remettre aux méthodes existantes. Ils ne se contenteront pas de bien faire les choses sans
modifier, mais ils essaieront d’élargir leurs plans.

Ce nouvel esprit de faire et cette nouvelle dynamique permettront de mobiliser le personnel pour obtenir
son engagement et avoir l’adhésion de ses autres partenaires au service du même objectif : « sauver
l’entreprise ».
David.G.Anderson, en s’appuyant sur le changement organisationnel présente la démarche suivante23 :

22
David .G Anderson .une démarche pour revitaliser les grandes entreprises. Revue française de gestion, mars avril mai
1986 page 92

78
une volonté de changer : une certitude au sein de la direction que le changement est nécessaire, et
fondée sur cette conviction, une croyance en l’action, même si elle doit bouleverser les vielles habitudes
et peut entraîner des sacrifices en cours de route.
une vision de l’avenir : une vision simple et volontaire de l’avenir -de ce que peut devenir
l’entreprise- qui est largement diffusée à travers le groupe dans son ensemble.
des champions de changement : des gens à tous les niveaux de l’entreprise (au milieu et en bas de
l’échelle aussi bien qu’au niveau le plus bas) qui s’engagent à soutenir le processus de revitalisation.
Des initiatives dynamisantes : un courant de décisions et d’actions destinées à maintenir ou à
relancer l’effort de changement de façon durable.

2. Les objectifs de revitalisation


Une analyse faite par Raymond Alain Thiebart, sur plus de 217 entreprises en difficulté fait ressortir
deux caractéristiques communes à celles- ci :
- Une rentabilité deux fois moins importante que celle d’autres activités présentant des
caractéristiques concurrentielles comparables.
- Une perte de parts de marché au profit de concurrent plus dynamique.
Dans ces conditions les mesures de revitalisation auront pour objectifs de restaurer la rentabilité de
l’entreprise et accroître ces parts de marché, afin d’améliorer la performance de l’activité.
Cette même analyse permet de déterminer un ensemble d’actions stratégiques : décentralisation
organisationnelle (achats internes, et ventes internes), différenciation produit /marché (qualité prix,
segmentation) ; réorganisation de l’effort marketing (publicité, promotion, force de vente, innovation),
désinvestissement, amélioration de la productivité (de la main d’œuvre, degré d’utilisation de la
capacité de production) et une intégration verticale en amont et en aval.
Le choix d’une telle ou telle action dépend des orientations stratégiques de chaque activité. Un
compromis entre actions visant la croissance des parts du marché et celles dont l’objectif est d’accroître
la rentabilité devrait être trouvé.

Il n’existe cependant pas une stratégie unique pour améliorer la performance de l’entreprise. Chaque
stratégie dépend de la nature d’activité c'est-à-dire de ses caractéristiques propres et des conditions de
son environnement concurrentiel.

3. Le processus de revitalisation
La réussite des différentes mesures de revitalisation ne dépend pas de la nature des décisions, mais
plutôt de la manière selon laquelle elles sont articulées dans le temps. Les actions évoluent selon la
progression et surtout l’amélioration de la situation de l’entreprise. Elles passent donc de simples
mesures de survie à la revitalisation puis à l’expansion, et enfin à la consolidation24.
L’exemple de processus est celui de la société américaine Con Agra, qui en 1974 se trouvait au bord de
la faillite. Grâce à un ensemble de mesure, l’entreprise enregistre en 1984 un bénéfice de 63 millions de
dollars et un volume de vente de 3,3 milliards, le cours de l’action était alors de 23 dollar (contre 73
cents en 1974).

23
D.G Anderson : une démarche pour revitaliser les grandes entreprises, revue française de gestion, mars avril mai 1986,
page 96.
24
R.A Thietart, stratégies de revitalisation pour les activités en difficulté, revus françaises de gestion, mars avril, mais 1986
page 115

79
ELECTROCHOC REVITALISATION EXPANSION CONSOLIDATION
CRISE mesures Mesures de Mesures Mesure de
de survie revitalisation d’expansion consolidation
Productivité Différenciation Diversification Continuation de
Désinvestissem (qualité, prix, services Pénétration des décision antérieure
ent sélectif Innovation marchés Acquisition
Renforcement Décentralisation Renforcement des
des ventes organisationnelle positions passées
Effort du marketing

Revitaliser une entreprise signifie lui donner les chances et les moyens de se développer et d’assurer sa
sortie définitive de la crise.

SECTION 04 : LE PLAN ET LES STRATEGIES DE REDRESSEMENT


Le redressement de l’entreprise n’est pas uniquement la détermination d’un ensemble de mesures, le
plus important est de savoir les articuler dans le temps et enfin les enregistré dans un stratégie qui
constituera la référence de ces actions.

1. Le plan de redressement
Il n’existe pas de réponse universelle aux problèmes auxquels sont confrontés les entreprises. Plusieurs
options s’offrent devant elles suivant les objectifs que l’entreprise s’est dessinée. La sélection des
stratégies de revitalisation dépend donc de tendance de l’environnement et de l’évolution des capacités
internes de l’entreprise.
Dans ce sens l’élaboration d’un plan de redressement consiste à déterminer un plan d’action qui peut
être synthétisé comme suit 25:
Définir les opportunités
Identifier les moyens
Faire des choix
Fixer une stratégie

Le plan de redressement exige une rigueur absolue dans son élaboration et ses prévisions, il doit
s’efforcer d’englober toutes les dimensions de l’entreprise en tenant compte de son environnement
interne et externe.
Les actions à mener vont concerner plusieurs domaines de l’activité de l’entreprise : financier,
commercial, industriel et social.

1.1. Le plan financier


On a vu dans les mesures de sauvetage, les différentes actions que peut engager l’entreprise afin de
rétablir sa santé financière.

1.2. Le plan commercial


Ces actions vont viser à donner une nouvelle impulsion aux relations avec la clientèle. En effet, le plan
d’action commercial est constitué d’un ensemble de mesures destiné à drainer à nouveau la clientèle
vers l’entreprise. Elles peuvent se résumer en :
Redistribution et réactivation de force de vente sur des segments, des clients et des produits à profit
élevé avec révision du système de motivation ;

25
PH. Peyramanure et PS Ouarcioni , l’entreprise en difficulté, encyclopédie Delmas, H4.

80
Restructuration marketing en modifiant le système de promotion et de publicité; amélioration des
services client (services après ventes),… ;
Modification de la gamme des produits par l’allégement des gammes de produits, lancement de
nouveaux produits ;
Restructuration du système de distribution par la modification des canaux utilisés et de la politique
de distribution physique (entreposage, informatisation…) ;
Amélioration du système d’information par la centralisation des données marketing et le contrôle
des dépenses commerciales ;
Amélioration des prix de vente (en période de crise, il ne faut pas commettre l’erreur de faire baisser
les prix)

1.3. Le plan technique et de production


Le diagnostique technique a permis de relever certains points caractérisants l’entreprise en difficulté :
une capacité de production excédentaire, obsolescence de l’outil de production et processus de
fabrication inadapté.
Les actions dans ce domaine vont viser une réduction des charges fixes, on peut dans ce cas envisager :
le recours à la sous-traitance, cession du matériel et reprise sous forme de crédit bail, modification du
processus de fabrication et l’organisation des ateliers.
Ces actions peuvent se résumer ainsi26 :
Regroupement ou spécialisation des installations de production par fonction ;
Lancement d’un programme de modernisation ;
Amélioration des compétences internes ;
Abandon des matériels les moins performants ;
Utilisation des méthodes de gestion des stocks les plus adaptées ;
Restructuration des activités génératrices de marges contributives les plus fortes ;
Améliorer la productivité à travers l’élimination du temps mort par la réorganisation du
travail.
Toutes ces mesures touchent à l’amélioration à la fois de compétitivité et de la productivité de l’outil de
production.

1.4. Le plan organisationnel


Afin d’atteindre ses objectifs de productivité et de souplesse dans son fonctionnement, une
réorganisation structurelle dans l’entreprise est nécessaire. Les mesures suivantes peuvent être
appliquées :
refonte du système (pour une meilleure circulation de l’information).
mise en place d’un système de comptabilité analytique et budgétaire
réorganisation structurelle et fonctionnelle ;
évaluation de l’efficacité des fonctions assurées par les services ;
appréciation de la capacité des dirigeants à mener à bien les mesures de redressement.
L’inadaptation des structures à l’évolution de l’activité impose un changement de celles-ci, il peut
s’opérer par : la compression des effectifs fonctionnels, réorganisation des attributions, allègement des
niveaux hiérarchiques et des procédures et la mise en place de services de contrôle de gestion.

1.5. Le plan social


Sur ce plan, l’entreprise pourra agir par : une réduction des sureffectifs (réduction des coûts),
reclassement interne du personnel, programme de formation professionnelle, modification des plages
horaires, instauration du travail en double ou triple équipes, etc.

26
F. crucifix, A .Derni : symptômes de défaillance et stratégie de redressement de l’entreprise, édition maxima, page138.

81
La motivation et l’adhésion du personnel sont importantes pour la réussite du plan de redressement. A
cet effet, diverses mesures peuvent être entreprises : création d’espaces de négociation avec le personnel
sur les objectifs, amélioration du circuit d’information, adoption d’une politique de transparence et de
vérité, allégement des procédures et des structures, etc.

1.6. La problématique du financement du plan de redressement


« L’un des objectifs du redressement consiste à équilibrer d’un point de vue financier, les besoins aux
ressources dégagées par le plan de redressement, cet équilibre est bien souvent précaire à réaliser durant
la période de sauvetage »27.
Dans le cas où cet équilibre n’est pas possible, le recours à des sources externes de financements est
indispensables (crédit à court terme, long terme et aux capitaux frais).
Les ressources dont peut disposer l’entreprise doivent être affectées de la manière la plus appropriée ;
BFR, ensuite l’endettement et enfin aux investissements.
Les prévision d’exploitation vont permettre a l’entreprise d’identifier ses besoins et ressources sur une
durée allant de trois à cinq ans, un certains nombres de tableaux financiers permet de suivre les
équilibres financiers et de contrôler les écarts.
Plan de financement (besoins et ressources) indicateur de l’équilibre financier du plan de
redressement
Compte de résultat prévisionnel (précision d’activité, d’effectif et marge pour chaque année)
autofinancement nécessaire au plan du financement.
Bilan prévisionnel (synthèse issue du plan de redressement).
Budget de trésorerie (encaissements et décaissements prévus par mois) analyse de l’équilibre de
trésorerie, source de financement à court terme
Ces tableaux permettront aussi de contrôler les écarts entre les prévisions et les résultats obtenus (bilan
et comptes d’exploitation).

En période de redressement l’entreprise doit orienter ses ressources plus vers l’exploitation que
l’investissement essentiellement dans le cas où les capitaux permanents sont faibles. Ajuster au mieux
les besoins aux ressources disponibles offrira des chances importantes à la réussite du plan de
redressement.

2. Les stratégies de redressement


Le plan de redressement s’inscrit dans un cadre de définition d’un ensemble de mesures qu’il faut
ajuster aux capacités réelles de l’entreprise et aux caractéristiques propres de son environnement.
Toutes les actions et choix que fait l’entreprise doivent s’inscrire dans une stratégie explicite qui servira
comme ligne directrice de l’action.
On va présenter six stratégies qui serviront comme logique de base à l’élaboration d’une stratégie. Au
delà, toutes les variantes sont possibles.

2.1. La stratégie de repli


Dans un environnement traversant de fortes perturbations, cette stratégie va permettre à l’entreprise
d’assurer sa survie. Il s’agit de positionner l’entreprise sur un secteur limité et bien cerné et profiter de
son avantage concurrentiel sur celui-ci. Cette stratégie d’autoprotection n’est que temporaire, des
objectifs de développement doivent être présent dans toutes entreprise.
Cette stratégie est adaptée aux petites entreprises confrontées à un retournement de conjoncture et
traversants une situation de déficit de ressources financières. Dans ce cas un diagnostic et un plan de
redressement doivent être réalisé rapidement.

27
F- Crucifix. A servi, symptômes de défaillance et stratégies de redressement de l’entreprise, édition maxima, page 147.

82
Cette stratégie permet à l’entreprise de réduire ses coûts et restaurer ainsi sa rentabilité, cela est possible
grâce à : une réduction d’effectifs, réduction de la taille de l’entreprise, une utilisation de main d’œuvres
temporaires. Elle lui permet aussi de dégager des ressources grâce au désinvestissement des capacités
non rentable et la sélection des créneaux d’activités et de clientèle les plus profitables.
Elle est difficile à mettre en œuvre sur le plan humain et psychologique. Elle requière une lucidité et une
énergie importante de la part des dirigeants pour prendre des mesures qui sont difficilement acceptées
par le personnel.

2.2. La stratégie de renflouement


L’entreprise pourra connaître des difficultés qui en majorité sont d’ordre financier. C’est le cas des
entreprises créées avec un capital social insuffisant, celles qui connaissent un endettement important ou
un mauvais lancement d’un produit (besoins important de financement). Elle est basée sur des actions
permettant des apports en capital risque, restructuration du fonds de roulement, un partenariat financier,
utilisation du crédit bail pour refinancer les immobilisations.

2.3. La stratégie de redéploiement (recentrage)


C’est une stratégie qui consiste à un repositionnement généralisé des produits. Elle est adaptée aux
entreprises qui, malgré leur compétence, n’arrivent pas à suivre l’évolution des marches. Elles sont
confrontées à l’obsolescence de leurs marchés et de leurs gammes de produits.
De fait son orientation, cette stratégie est destinée aux entreprises diversifiées de taille importante.
Elle consiste, tout d’abord, à une analyse approfondi de portefeuille de l’entreprise, ce qui permet de
déterminer les segments sur lesquels l’entreprise doit ce repositionner (segmentation stratégique) et
analyse des factures clés de succès afin d’améliorer la qualité de ses produit. L’entreprise doit effectuer
des désinvestissements afin d’adapter sa taille à la réduction de l’activité pour assurer une meilleure
utilisation des capacité de production et se concentrer sur les segments choisis. Le but de l’entreprise à
travers cette stratégie est de restaurer une rentabilité.

2.4. La resegmentation
La resegmentation est un retour aux sources pour les entreprises détenant des compétences importantes.
Ces entreprise ayant suivie une politique de diversification se sont retrouvées exercer des activités qui
sortent de leur domaine de spécialisation, le mauvais contrôles de ces activités crée à l’entreprise
beaucoup de problèmes.
Cette stratégie préconise à l’entreprise d’identifier une niche parmi les secteurs sur lesquels elle
intervient lui procurant ainsi un espace de protection dans lequel elle peut réussir grâce à ses
compétences. L’entreprise doit réaliser des désinvestissements, rentabiliser au maximum ses activités
vaches à lait et exploiter son potentiel d’expérience.

2.5. Le partenariat
Il s’agit d’entreprise dont un diagnostic approfondi révèle que malgré son potentiel, elle ne peut être
redressée grâce à ses seuls atouts. En effet, une entreprise se lançant dans la production d’un produit
innovant se rend compte qu’elle ne maîtrise pas tous les aspects techniques, le recours à des spécialistes
lui sera nécessaire. Le partenariat peut être financier, commercial ou technologique.
Le partenariat est un contrat d’association des forces respectives de chacun. Ils peuvent garder leur
indépendance, cependant une complémentarité entre les parties est nécessaire pour réussir le projet de
partenariat.
Une entreprise qui s’engage dans un partenariat avec une entreprise en difficulté doit avoir les moyens
suffisants et les compétences nécessaires afin à la fois d’aider l’entreprise en difficulté à sortir de sa
crise et d’éviter de se retrouver à son tour entraîner dans les difficultés.

83
2.6. La stratégie de reconstruction
La stratégie de reconstruction est une réorientation de l’entreprise dont les métiers où les marchés sont
dépassés vers de nouveaux sur lesquels elle décide de se battre. Le changement de métiers peut ne pas
nécessiter une reconversion totale mais uniquement l’utilisation d’un potentiel de compétences et de
technologie disponibles et non encore rentabilisés. Grâce à ce nouveau marché et en utilisant toutes ses
capacité de production, ses ressources humaines et technologiques, l’entreprise pourra se redresser et
sortir définitivement de la crise.

L’adoption d’une telle ou telle stratégie dépend de la situation de l’entreprise, de la méfiance de ses
partenaires et du délai nécessaire pour la mise en place du plan de redressement. En effet, l’urgence de
la situation pourra emmener l’entreprise à prendre des mesures de sauvetages de courtes durées avant de
penser à adopter une stratégie qui regroupe aussi bien les mesures de revitalisation et d’expansion.

La pratique du redressement d’entreprise a eu aussi bien des succès qu des échecs. Redresser une
entreprise nécessite avant tous une volonté de changer et d’améliorer et une ardeur dans l’exécution de
mesures parfois difficiles, voire douloureuses et qui n’avaient pas été envisagées auparavant : des
mesures de chômage partiel, réduction d’effectifs, fermeture d’une unité, un désinvestissement
important,….
Quand est-il des entreprises algériennes et quelles sont les mesures dont elles ont fait l’objet ?

CHAPITRE 06 : RESTRUCTURATION, REORGANISATION ET MESURES DE


REDRESSEMENT DES ENTREPRISES ALGERIENNES

84
L’entreprise algérienne à connue une multitude de réorganisation, assainissement et restructuration.
Depuis l’indépendance, l’Algérie a adopté un régime de gestion socialiste. L’entreprise au nom de ce
régime a été transformée en moyen de répartition de la rente pétrolière au lieu d’être un lieu de création
de la valeur ajoutée et de profit. L’échec de ce système est devenu claire dés le début des années 1980.
Depuis cette date l’Algérie est entrée dans une nouvelle étape, celle de la restructuration de son système
productif. Les réformes sont parfois hésitantes et le résultat de plus de vingt ans de mesures n’est pas du
tout satisfaisant.

SECTION 01 : MESURES PRISES ENTRE 1978 ET 1994


Après une période considérable d’investissement, l’Algérie s’est tourné depuis les années quatre-vingt à
une réorganisation et assainissement du système productif public. Ces mesures ont été prises suites aux
situations de difficultés affichées par les grandes entreprises publiques.

1. La restructuration des entreprises


La première opération de restructuration des entreprises publique fut mise en application par le décret n°
80-242 du 04octobre 1980. Cette restructuration a intervenue suite à la grande déstructuration qu’avait
connue la majorité des grandes sociétés nationales. Elle s’est opérée en deux plans : la restructuration
organique des entreprises publiques et la restructuration financière.

1.1. La restructuration organique des entreprises publiques


Les réformateurs de l’époque trouvaient que tous les problèmes des sociétés nationales (au nombre de
150), tiennent comme origine la taille (gigantisme) de ces entreprises. Il a été donc procédé à la
réorganisation de celles-ci en les subdivisant en des entreprises de taille inférieure. La restructuration
avait donné donc naissance à plus de 400 entreprises spécialisées et cela jusqu’au 01/01/1984.
La restructuration organique a consisté en
• Un découpage par fonction
• Un découpage géographique avec la création d’entreprise à vocation régionale.
• Un redéploiement de certaines fonctions de soutiens (développement, distributions).

L’hypothèse qui lie les mauvaises performances à la taille de l’entreprise s’est avérée par la suite
erronée. Le gigantisme ne concernait en fait que les structures de gestions qui elles n’ont subit aucune
modification (les entreprise nouvellement crées sont sous l’administration centrale des ministères de
tutelle).

Cette restructuration a eu un ensemble de conséquences sur :


• L’atomisation, la délocalisation et le dimensionnement des sièges des entreprises ont entraîné
une déperdition de la mémoire collective de l’entreprise.
• L’éparpillement des entreprises à travers le pays rend leur gestion plus difficile.
• L’éclatement du monopole du commerce extérieur limite le pouvoir de négociation des
entreprises sur le marché extérieur
• L’absence de coordination entre les nouvelles entreprise aggrave le phénomène de sur stockage
des marchandises
• Plusieurs de ces entreprises ont été créées sans un bilan de départ exact et fiable, donc
condamnées à mort dés la naissance.
• Le partage de patrimoine entre les différentes entreprises, ce qui a fait éclater la masse salariale
du fait de nouveaux emplois.

1.2. La restructuration financière

85
Cette restructuration a constitué la phase finale de la restructuration des entreprises. Elle consistait en un
assainissement financier et comptable des nouvelles entreprises. En effet, celles-ci étaient caractérisées
par des déficits chronique et un endettement bancaire important. L’assainissement leur permettra la
reconstitution de leur capital, il s’articule autour des trois décisions :
dotation de l’entreprise en fonds propres : financement des immobilisations et du fonds de
roulement.
restructuration de la dette des entreprises : transformer la dette à long terme en dotation
définitive, et consolider les dettes à moyen et court terme.
règlement progressif des créances interentreprises.
A Brahimi, cite un total de 300 entreprise ayant fait l’objet de restructuration financière entre 1983 et
1987, pour un montant global de 60,5 milliards DA.
L’évaluation du patrimoine des entreprise et la difficulté du partage des dettes des anciennes société ont
constitue les points de divergence.
La restructuration financière aurait dû intervenir avant restructuration organique pour pouvoir ainsi
démarrer sur de bonnes bases, pour assurer la survie des entreprises créées.

Toutes les mesures d’assainissement n’ont pas abouti en définitif et la plus part des entreprise ont
renoué vite avec les déséquilibres financiers depuis 1986. En effet, entre 1984 et 1987, le déficit des
entreprises étatiques était évalué à plus de 125 milliards de dinars (18.5 milliards $) ; et sur les 400
entreprises étatiques, 70 seulement avaient un budget équilibré28. Ainsi cette reforme n’a fait
qu’accentué le déficit des entreprise et aggraver leur situation financière, à savoir qu’à la veille de cette
reforme, sur 16 entreprises industrielles déficitaires en 1981, prés de 71 % de leur unité industrielles de
base pressentaient un résultat positif29. Ainsi le changement de l’organisation n’a pas pu constitué le
remède idéal aux dysfonctionnements des entreprises publiques. Les hésitations à l’application de
traitement de choc n’ont fait qu'accentuer la dégradation de celles-ci.

2. L’autonomie des entreprises

Partant de la définition d’un nouveau schéma de financement, d’organisation et de gestion de


l’économie, la loi sur l’autonomie des entreprises vise à redéfinir le rôle de l’Etat dans l’économie et
définir un nouveau statut pour l’entreprise publique.
La loi 88-01 du 1er janvier 1988, abroge le statut de l’entreprise socialiste à caractère économique et ses
relations avec les administrations de l’Etat, crée l’entreprise publique économique (EPE) dont les
caractéristiques sont les suivantes :
L’EPE est définie comme étant une société par action (SPA) ou société à responsabilité limitée
(SARL) dotée d’un capital social, d’une autonomie financière avec une liberté d’initiative et de
maîtrise de ses instruments de gestion.
L’EPE est régie par les règle commerciales : l’entreprise publique ne produit plus seulement
pour produire, mais s’intéresse à ses coûts et prix, à sa situation financière, à la qualité de sa
production, à son marché, à sa rentabilité. Devenue commerçante, L’EPE dispose de toute latitude pour
développer ses propres stratégies.
L’Etat reste propriétaire de L’EPE mais transfère son droit de propriété aux 08 fonds de
participation crées à cet effet.
Partant des constats précédents, les objectifs de cette réforme sont les suivants :
Restaurer l’identité et la personnalité des entreprises publiques y compris des banques.
Restituer à l’entreprise la prise en charge directe de ses affaires.
Rendre à l’entreprise la capacité d’organiser ses relations économiques et de choisir ses partenaires.

28
A.Dahmani, l’Algérie à l’épreuve, Casbah édition Alger 1999, page 69.
29
Op. Citée, page 67.

86
Responsabiliser l’entreprise devant le marché apte à la sanctionner positivement ou négativement.
Recréer l’esprit d’entreprise, dans le cadre d’une gestion transparente : répondre aux besoins du
marché par une production de biens et services et source d’accumulation pour un investissement
financé sur ses ressources propres.
Restituer à l’entreprise la gestion de ses ressources humaines, y compris la gestion des carrières, le
règlement de certains conflits sociaux et le choix des hommes.
Changer les mentalités anciennes qui faisaient des gestionnaires des fonctionnaires aux ordres de la
tutelle et des travailleurs des acteurs désintéressées du devenir de l’entreprise.

Les fonds de participations


Afin de concrétiser la distanciation de l’Etat dans la vie interne des entreprises, il a été crées des fonds
de participations. Ces agents économiques exerçaient pour le compte de l’état le droit de propriété, de
surveillance, de gestion, et fructification de son capital.
Ils ont été crées par la lois n°88-03 du 12 janvier 1988, au nombre de huit avec pour chacun une
participation prédominante dans un secteur : équipement, agroalimentaires, mines-hydrocarbures et
hydrauliques, énergie et pétrochimies, construction, service, électronique-télécommunication et
informatiques, industries diverses.
L’EPE se retrouve en fin de compte la propriété de trois fonds de participation : le fonds dominant
détient 40% des action et les deux autres 30% chacun, les actions sont déclarées incessibles.
Les fonds de participation sont habilités à prendre toute mesure pour remédier à la mauvaise gestion des
entreprises dont ils ont la responsabilité.

Bilan de l’autonomie des entreprises


La loi du 01 janvier 1988 à été la première sur une liste de réformes engagées, elle avait le but de
concrétiser l’autonomie de gestion des EPE, d’autres lois et textes réglementaires suivront tout au long
des années 1988, 1989 et 1990 et d’autre encore devront suivre pour parachever l’édifice et toucher à
l’ensemble des aspect de l’EPE.
Toutefois, l’autonomie d’entreprise a été consacrée dans des conditions particulièrement défavorables,
notamment :
Une sous utilisation importante des capacités de production accentuée par des problèmes
d’approvisionnement dus essentiellement à un manque de moyen de paiement extérieur.
Les entreprises publiques souffrent d’important sureffectif. L’autonomie de l’entreprise implique
l’abandon du système de rémunération fondé sur le statut général des travailleurs et la possibilité de
recours à des licenciements collectifs, instaure le droit à la grève dans un environnement marque depuis
88 par de nombreuses contestations.
Plusieurs entreprises publiques économiques étant passées à l’autonomie présentent des
déséquilibres financiers et parfois des actifs net négatifs avec des niveaux d’endettement excessif.

Toutefois, la loi sur l’autonomie qui met l’entreprise face aux sanctions du marché (notamment la
faillite), perçoit l’insaisissabilité et l’inaliénabilité de ses actifs, mais surtout une protection pour ces
entreprises qui continuent d’afficher des résultats négatifs, ce qui a nécessité un nouvel assainissement
financier en 1991.

A la fin 1990, sur les 460 entreprises recensées en 1986 comme étant apte à entrer dans le marché libre,
80 seulement étaient considérées par les gestionnaires comme autonomes. Il faut relever que jusqu’en
1996, 22 des grandes entreprises publiques affichants des pertes importantes, n’ont pas accédé à
l’autonomie, celles-ci ont bénéficié entre 1994 et 1996 d’un suivi spécial et de programmes de
restructuration, notamment les contrats de performance qui ont pris fin suite à la mise en œuvre du
dispositif banques/entreprises.

87
En 1994, huit ans après leurs créations, les fonds de participations n’ont pu atteindre leur objectif, à
savoir la préparation des entreprises pour permettre leur insertion à l’économie de marché. Leur
dissolution a été parachevée en décembre 1995 et ils ont été remplacés par un nouveau mode de gestion
des EPE, les holdings.

3. L’assainissement financier
er
Le 1 janvier 1991 devait être la date limite fixée aux entreprises du secteur public pour basculer
définitivement dans l’économie de marché. Une des conditions pour réussir le passage était,
l’assainissement financier des entreprises. Ainsi, un désengagement total de l’état du secteur productif
signifie sa liquidation. L’état devait donc intervenir pour assurer une structure financière équilibrée de
ces entreprises, cet assainissement a concerné essentiellement les 22 entreprises dont le passage à
l’autonomie a été différé. Le trésor public a intervenu pour prendre des mesures qui permettront :
ƒ La consolidation des découverts bancaires.
ƒ Transformation des dettes à long terme en obligations, titres de participation ou dotation définitive.
ƒ Des apports neufs ou des prêts à long terme.

Cette opération a concerné, en plus des 22 entreprises non autonomes, un certain nombre d’entreprise
autonome, ayant accusé des déséquilibres financier important (fond de roulement négatif, actif net
négatif)30.
Le montant globale alloué par l’état au titre d’assainissement des EPE depuis 1991 s’approche de 400
milliards de dinars, répartis comme suit :
1991 16,9 Milliards de dinars
1992 68 Milliards de dinars
1993 83 Milliards de dinars
1994 122 Milliards de dinars
1995 148 Milliards de dinars
Malgré les montants considérables engagés par l’Etat pour éponger les déficits de ces entreprises, la
situation de celles-ci n’a connu guère d’amélioration, elles ont renoué vite avec les déficits et les
déséquilibres financiers.
L’échec de cette restructuration peut être attribué au fait que :
- Cet assainissement a concerné uniquement l’aspect financier, cela devait s’inscrire en réalité comme
mesure parmi d’autres touchant aux différents niveaux de dysfonctionnement (gestion, utilisation de
capacité de production, sureffectif…).
- La lenteur de la mise en œuvre de cet assainissement a contribué à aggraver la situation des
entreprises.
- Le glissement de la valeur du dinar à partir de 1991, commençait à avoir des effets négatifs sur
l’endettement de ces entreprises, à savoir que les pertes de change enregistrées avant 1994 n’ont pas
été prises en charge.

Les différentes réformes, qu’il s’agisse de restructuration, d’assainissement ou d’autonomisation n’ont


touché en rien les vrais problèmes que vivent les entreprises algériennes. Les hésitations à prendre des
mesures souvent difficiles n’ont plus à avoir lieu après l’ajustement structurel. Soigner le fonds des
choses et chercher les vrais remèdes n’a pas été un choix mais une obligation.

SECTION 02 : LES MESURES PRISES ENTRE 1994-1998

30
Les 400 entreprises autonomes ont enregistré en 1992, une dette globale et un découvert bancaire de 370 milliards de
dinars.

88
Le chantier des réformes économiques est ouvert en Algérie depuis les années 80. Toutefois, c’est à
partir de 1994, dans un contexte marqué par une grave crise d’endettement extérieur, que le processus
de transition à l’économie de marche s’est systématise dans le cadre d’un programme de 4 ans conclu
avec le fonds monétaire international et soutenu par un accord de rééchelonnement de la dette
extérieure.
Pour faire face à cette situation, il a fallu accélérer le rythme des réformes afin de rétablir les grands
équilibres macroéconomiques (réduire les tensions inflationnistes, reprise des investissements et de la
croissance, résorber les déséquilibres intérieurs et libéralisation des prix). Ces mesures, ont eu des
influences négatives sur l’entreprise publique. Pour répondre à ces problèmes, les autorités algériennes
ont entamé un ensemble de réforme dont un but de réorganisation, redéploiement et modernisation du
système productif national en vue d’accroître sa compétitivité et d’assurer la réussite de son insertion à
l’économie de marche.

1. La restructuration industrielle

1.1.Le système des holdings


Cinq mois après la dissolution des fonds de participation, les entreprises algériennes ont basculé vers un
nouveau mode de gestion : les holdings. L’ordonnance N° 95-25 du 25 septembre 1995 institue les
holdings publics chargés de gérer les capitaux marchands de l’Etat. Au départ 11 holding publics ont été
crées, une année après, cinq autre à caractère régional ont été crées auxquels va s’ajouter en 1998 un
holding public des eaux.
L’objectif déclaré de ces holdings consiste à transformer les EPE en entreprises compétitives régies par
les seules règles de commercialités. Les principales prérogatives des holdings sont :
- Le droit d’effectuer des opérations d’acquisition, de cession et même de privatisation.
- Le droit de propriété des titres.
- Mettre en œuvre la politique du gouvernement à travers la création du conseil national des
participations de l’état (CNPE) ;
Les missions qui leurs ont été confiées consistent à :
ƒ Rentabiliser et fructifier le portefeuille de titres détenus.
ƒ Impulser le développement industriel, commercial et financier.
ƒ Définir et développer les stratégies d’investissement et de financement.

1.2.La restructuration des EPL


Les entreprises publiques locales (EPL) ont été créées par les collectivités locales (wilayas, APC), afin
de contribuer à la réalisation des différents programmes locaux de développement. Le secteur des EPL
comptait avant l’opération de restructuration 1324 entreprises avec un effectif de 220 000 salariés. Elles
activaient spécialement dans les branches : industrie, bâtiments et équipement, commerce, transport,
artisanat et agriculture.
L’évaluation de la situation économiques et financière des EPL opérée par le comité technique de
restructuration sur la base des bilans 1993 à 1996, à révéler que plus de la moitié des EPL cumulaient
un actif net négatif et une masse salariale représentant près de 50% du chiffre d’affaires et plus de 150%
de la valeur ajoutée avec un faible niveau d’investissement traduisant de faibles moyens de réalisation
et/ou des équipements vétustes, une sous qualification professionnelle. Ces entreprises cumulaient des
découverts bancaires importants.

Pour faire face à ces contraintes, l’Etat a essayé depuis 1990, de prendre un ensemble de mesures qui
allaient assurer : le passage des EPL à l’autonomie et l’assainissement de leurs comptes courants. Sur

89
un autre plan il a été convenu que les EPL préparent, des actions de redéploiement de leurs activités en
matière de commerce interne et externe et d’organisation de partenariat.

Le dossier par la suite a été abandonné, et la réalisation de toutes ces actions n’a commencé qu’à partir
de 1993 sous d’autres conditions et avec une nouvelle configuration de l’économie. Les EPL qui sont
passées sous la propriété de l’Etat avec l’article 108 de la loi de finance 1993, devaient faire l’objet
d’un processus de restructuration, allant d’un assainissement à l’autonomie, et même à la liquidation.

Assainissement financier des EPL


Cette opération qui a été menée par le comité opérationnel de relance des EPL, a coûté au trésor près de
30 milliards de dinar, répartis comme suit :
• Résorption des déficits cumulés et reconstitution du capital social : 20,637 milliards de DA réparties
comme suit :
- abandon des créances trésor /BAD : 1,210 milliards da.
- transformation de découverts bancaires en concours définitifs : 15,520 milliards de da
- apports en argent frais : 3,907 milliards de DA.
• Renforcement des fonds propres et reconstitution des fonds de roulement de 7,848 milliards de DA
répartis comme suit :
- transformations de créance trésor BAD en titres participatifs pour 64 millions de DA, et en
obligations de 643 millions de DA.
- rachats du découverts par le trésor en titres participatifs de 420 millions de DA et en
obligations de 6 721 millions de DA.

Passage des EPL à l’autonomie


Le passage à l’autonomie des EPL était défini comme une étape préalable à leurs privatisations. Cette
étape a connu le passage de 628 EPL à l’autonomie jusqu’à 2001. Ces entreprises ont été affectées aux
portefeuilles de cinq holdings régionaux, chargés de les encadrer et les accompagner jusqu’à leurs
privatisations.

La dissolution des EPL


Cette mesure a concerné au total 935 EPL dont 696 non autonomes et 239 EPL autonomes. La
dissolution des EPL autonomes a été effectuée entre 1994 et 1997, quand à celles des EPL non
autonomes, elle s’est réalisée à partir de 1997.

L’Etat pour sa part a pris en charge les coûts de la liquidation des ses entreprises, à savoir l’endettement
social, et la prise en charge de leur passif.

La privatisation des EPL (cession des actifs au profit des salariés)


L’opération de cession des actifs aux profits des salariés a concerné en premier lieu les EPL non
autonomes dissoutes (333 EPL, dont 31 EPL relevant de l’industrie). La deuxième phase a concerné un
ensemble de 239 EPL autonomes (dont 49 relevant de l’industrie), ainsi que 11 EDG (entreprises de
distribution et galerie).
Au 15 .12 .1998, le bilan de l’opération de cession des actifs aux salaries se présentait comme
suit (source MIR) :
• Nombre d’entreprises cédées : 486 (dont 61 relevant de l’industrie) ;
• Effectif des entreprises cédées : 84 990 (dont 8 776 relevant de l’industrie) ;
• L’effectif repreneur 20 052 soit 23,6% de l’effectif des entreprises cédées ;
• L’effectif repreneur des entreprises du secteur industriel est de 3728 soit un taux de reprise de
42,5 % ;
• Nombre de sociétés créées : 1 129 dont 156 issues des entreprises du secteur industriel.

90
Ce dispositif a permis : (jusqu’à l’an 2000 selon le MPCR)
- Création de 1774 sociétés de salariés, dont 85 usines EPE et 775 des EPL et 149 des EDG.
- Maintien de 27 000 entreprises sur un total de 151 000.
- Ressource au trésor estimées à 211.8 milliards de dinar.

Toutefois, et dès leur création, les entreprises des salariés ont été confrontées à des problèmes relatifs
aux passifs hérités des EPL, et de régularisation du patrimoine des EPL à savoir les titres de propriété.

1.3. Bilan des restructurations des EPE et EPL


« L’assainissement des entreprises déficitaires a coûté au trésor public prés de 160 milliards de DA. Ce
qui, malgré cela, n’a été d’aucun apport à ces entreprises »31. Ainsi ces restructuration ont donné lieu à
la liquidations jusqu’au 30 juin 1998 de 815 entre EPL et EPE réparties comme suit :

Secteur EPE EPL Entreprises Privées Total


Agriculture 5 18 2 25
Industrie 60 383 - 443
BTPH 54 195 - 249
Services 15 83 - 98
Total 134 679 2 815
Source : Inspection Générale du travail
Les entreprises ont procédé à des réductions drastiques d’effectifs selon plusieurs formes : départs
volontaires, licenciement, retraites anticipées. La ventilation des pertes d’emplois par secteurs
d’activités et par type d’entreprises est faite ainsi :

Agriculture Industries BTP services Total


EPE 1 648 24 624 69 726 20 432 116 430
% 1,42 21,15 59,89 17,55 100
EPL 1 361 6 622 52 009 21 221 81 213
% 1,68 8,15 64,04 26,13 100
Total 3 009 31 246 121 735 41 653 197 643
% 1,52 15,81 61,59 21,07 100
Source : ministère de travail 1998
Le financement des indemnisations et du filet social de chaque entreprise a été fait sur le budget de
l’Etat.

2. Le dispositif ‘’banques / entreprises (1996-1999) ‘’


« Un traitement complémentaire des déséquilibres persistants des EPE paraissait incontournable dés lors
que les assainissements financiers effectués, étaient inopérants, car ils étaient rattrapés d’une part par les
exigibilités de remboursement et d’autre part, par le financement des exploitations »32. Ajoutée à cela
l’importance des dévaluations, qui faisaient grimper l’endettement des entreprises à des niveaux
insoutenables et le manque de ressources financières du trésor dans le contexte de l’ajustement
structurel (réduction du déficit budgétaire).
Cette persistance et même l’accentuation de la destruction financière des EPE dont le montant de
découvert passe à 122 milliards de dinar, à fin septembre 1996, rend pour la plupart des entreprises
l’accès aux crédits bancaires de plus en plus difficile, l’impasse est alors totale.

31
Allocution du président ZEROUAL, in le quotidien Authentique du 4 mai 1997.
32
M. Mekideche, l’Algérie entre économie de rente et économie émergente, Edition Dahleb 1999, page 44.

91
Pour faire face à cette situation, le gouvernement a mis en place un ensemble de mesure résultant des
conclusions des groupes de travail mixtes installés à la clôtures de la réunion banques / entreprises.
Elles consistent à soutenir les entreprises disposant d’une capacité de redressement, par une implication
plus forte et plus active du système bancaire. L’objectif visé de ce dispositif gouvernemental du 08 /08
/1996 est de :
- Permettre à tout entreprise publique présentement en situation de blocage de rétablir son
équilibre financier et de trésorerie et de renouer avec la rentabilité financière, seul gage pour sa
prospérité et sa pérennité.
- Redéfinir la relation banque-entreprise qui devra se traduire par une remise en cause des règles
de fonctionnement et d’organisation ayant prévalu jusque là au sein de l’entreprise et réactivation
rigoureuse de son plan de redressement interne (PRI) ; en contrepartie la banque et tenue d’apporter son
soutien à toute entreprise ayant un potentiel et des perspectives réelles de redressement.

Le contenu du dispositif peut être résumé dans les mesures suivantes :


Mise en place d’un processus de filialisation des EPE par les holdings pour identifier et
sauvegarder les entreprises viables.
Consolidation d’une part des dettes (découverts, prêts à moyen et long terme) avec une période
de grâce de deux ans et des taux d’intérêt faibles.
dissolution et fermeture des entreprises et unités non viables.
Mise en œuvre par les entreprises d’un nombre de mesures internes leur permettront une
contraction et rationalisation de leur charges : réduction d’effectifs, cessions d’actifs,
redimensionnement de l’outil de production, fermeture d’unités….
Contractualisation des relation banques /entreprises.

Ce dispositif a concerné 206 entreprises sur la base de 399 qui ont été examinées. En terme financier, le
montant global des interventions s’est élevé à 160 milliards de dinars dont 100 milliards au titre de
soutien bancaires et 60 milliards comme apport du trésor.

Bilan de dispositif banque/entreprise


Le dispositif banque/entreprise a examiné 768 entreprises jusqu’en 1998. Le bilan, faisait ressortir 399
EPE éligible au dispositif, 193 saines et 38 traitées par les banques. Au titre de soutien bancaire, ce
dispositif a nécessité un engagement de l’Etat de 103,3 milliards de dinars.

Ce dispositif, dont la durée était de 3 ans (jusqu’à fin 1999), a permis l’exécution d’un nombre d’actions
à savoir :
• Le démarrage du processus de filialisation ;
• La fermeture de plus de 80 unités industrielles ;
• Le passage à l’autonomie au 30/04/97 de 246 EPL ayant bénéficiées du dispositif banque /
entreprise et employant 40 000 personnes ;
• Dissolution d’entreprises du secteur industriel (08), et d’autres EPL.
• Un mouvement important de compression d’effectif : sous forme de licenciement, de départ
volontaire, ou départ collectif : entre novembre 96 et décembre 97.
• Cette restructuration s’est traduite par une forte hausse du nombre de licenciements et de mises en
retraite anticipée. Pour la seule année 99, on a enregistré 100 000 personnes auxquelles va s’ajouter le
nombre de 50 000 départs volontaires.

Evolution du nombre de dossiers visés par l’IGT pour les licenciements et les mises en retraite anticipée
33
:

33
Tableau synthétisé à partir des données de l’IGT, Ecotechnics Algérie 97, l’année économique et social, page 75

92
Secteur EPE EPL PRIVE TOTAL
1996 54019 13915 574 68508
1997 98870 64644 769 164283
Variation 44851 50729 195 95775
Source : IGT
• Le trésor a continué le désendettement vis-à-vis du système bancaire et l’assainissement des
entreprises publiques jusqu’à la fin de 1999, le trésor a dû décaisser un montant de 600 milliards de
dinars : Le rachat des créances bancaires non performantes par le trésor de 129,569 milliards de dinars,
consolidation d’une partie des découverts bancaires en crédits à moyen terme de 89,8 milliards de
dinars et fonds fais versés de 18,840 milliards de dinars.

3. Bilan global de la restructuration industrielle


Les différents dispositifs mis en place depuis le PAS ont coûté au trésor public près de 1400 milliards
de dinars. Les interventions de l’Etat ont été appuyées par l’application des entreprises, des mesures de
compression d’effectif et de réduction des dépenses. Les entreprises, malgré toutes ces mesures ont,
encore, renoué vite avec les découverts bancaires et les déficits.
En 2001, date de la dissolution des holdings publics, ceux-ci présentaient une baisse de 2 % du chiffre
d’affaires et de 6% de la valeur ajoutée par rapport au premier trimestre 2000.
Les différentes mesures de restructuration, malgré qu’elles ont permis la poursuite des activités des
entreprises sur le court terme, la viabilité de ces dernières à long terme reste problématique compte tenu
de leur niveau d’endettement et des besoins de trésorerie.
En 1999, après assainissement financier, c'est-à-dire après la conversion des découverts en crédit à court
et moyen terme et le rachat par le trésor de certaines créances détenues par les banques commerciales
sur les entreprises publiques, ces dernières continuent d’avoir des ratios d’endettement qu’une économie
de marché tolérerait difficilement. Le tableau suivant présente les ratios d’endettement/ fonds propres
consolidés par holding public :
Taux d’endettement des entreprises publiques affiliées aux 11 holdings publics en 1999
Holding endettement
Agro-alimentaire divers 12%
Agro-alimentaire de Base 252%
Manufactures* 4744%
Sidérurgie métallurgie 128%
Mines 188%
Mécanique 140%
Electricité, électronique, informatique et télécommunication 1811%
Chimie pharmacie 50%
Services 184%
Réalisations et grands travaux 664%
Bâtiment et matériaux de construction 308%
Total général 264%
* les fonds propres sont déterminés par : capital social + résultat (1997+1998)
Source : ECOFIE, 2000.
L’assainissement financier du secteur public a coûte de 1991 à1998 au contribuable algérien 800
milliards de dinars. En dépit de tout cela, 1200 entreprises ont fermé leurs portes de façon définitive et
le reste est condamné à une mort douce. En définitif, ces mesures permettent aux entreprises de
poursuivre la fuite en avant au lieu d’apporter les véritables remèdes aux maladies déjà très profondes.

93
De 1991 à 1994, les EPE ont englouti un montant de 400 milliards de dinars dans le cadre de leur
assainissement. Moins d’une année après l’ensemble de ces entreprises sombraient déjà dans
l’inextricable problème de trésorerie. L’assainissement à coûter 148 milliards pour les entreprises du
secteur industriel et 53 milliards pour le BTP.

SECTION 03 : LES REFORMES ENTRE 1999 -2003


Sortie de l’ajustement structurel Après le PAS, l’Algérie est entrée dans une période de stabilité sur le
plan macroéconomique avec des excédents de moyens de paiement extérieurs. Les décisions
économiques dans cette période sont fondées sur l’objectif de l’intégration de l’espace économique
mondiale à travers le contrat d’association avec l’union européenne et l’adhésion à l’OMC.

1. L’organisation du secteur public autour des SGP


La défaillance généralisée du système des holdings a amené une nouvelle réflexion sur l’organisation et
la gestion des capitaux marchands de l’Etat. L’ordonnance 01-04-du 20 août 2001 relative à
l’organisation, la gestion et la privatisation des entreprises publiques économiques a institué un nouveau
cadre d’organisation du secteur public économique articulé autour de sociétés commerciales organisées
en entreprises publiques économiques (EPE) et d’un Conseil des Participation de l’Etat qui assure les
fonctions de pilotage du secteur public économique à l’instar de l’ancien CNPE et du système des
holdings.
Le 12 septembre 2001, le CPE a adopté une nouvelle configuration du secteur public marchand qui
s’articule au tour de 60 EPE classées en trois catégories.
- la première, regroupe des EPE créées ex nihilo sous forme de Société de Gestion des
Participations de l’état ‘SGP’ au nombre de 28 auxquelles sont affiliées 674 entreprises publiques.
- La deuxième catégorie regroupe des EPE maintenu en l’état et dites EPE non affiliées au
nombre de 19 EPE dont 11 banques et compagnies d’assurances.
- La troisième catégorie est constituée d’EPE soumises à traitement particulier au nombre de13.
Les ajustements de cette configuration sont prévus par le CPE pour l’année 2003 par la réintégration des
EPE dites non affiliées au SGP.
Mission et objet de la SGP : conformément à la stratégie de la politique de participation et de
privatisation arrêtée par le CPE, la SGP a pour mission de :
traduire et mettre en œuvre en les formes commerciales qui conviennent les plans de redressement,
réhabilitation et développement des EPE; ainsi que les programmes de restructuration et de privatisation
des EPE notamment par l’élaboration et le mises en œuvres de tout montage juridique et financier
adéquat tels que les opérations de fusion scission, apports partiel d’actifs, cession d’actifs physiques et
financiers…
assurer la gestion et la surveillance stratégique et opérationnelle du portefeuille d’actions et d’autre
valeur mobilières.
d’exercer les prérogatives d’assemblées générales des EPE dans les limites fixées dans le mandat de
gestion et les résolutions de l’assemblée générale.

Le chef de gouvernement a adressé, en date du 19 février 2003 une note d’orientation aux directoire des
SGP, devant leur servir ainsi qu’aux gestion des EPE du cadre de référence dans l’exercice des missions
qui leurs sont confiées. Les deux éléments importants qu’on peut relever de cette note sont :
• Les SGP sont érigées en tant qu’un organe de privatisation (agences de privatisation) : elles sont de
ce fait mobilisables dans le cadre de la réalisation des programmes adoptés par le conseil des
participation de l’entreprises (CPE). En liaison avec le ministre chargé des participations elles doivent :
participer à la préparation du dossier technique relatif aux privatisations, dynamiser le processus
partenariat – privatisation et définir les mécanismes de cession des actifs constituant les patrimoine des
entreprises.

94
• Elle définit une nouvelle piste pour le désendettement des EPE déstructurées. L’objectif
fondamental qu’il faut placer au centre des actions des SGP est de remplacer la dépendance de
l’entreprise à l’égard du trésor public par une dépendance à l’égard des mécanismes économiques.
Cependant, l’endettement des entreprises publiques constitue une entrave devant la réalisation de cet
objectif et fait peser des risques aux banques. Les entreprises publiques devront :
se plier d’avantage aux règles de solvabilité ;
engager des programmes crédibles de désendettement qui conditionnera l’éligibilité de soutien
de l’Etat.
Plusieurs axes sont retenus dans ce cadre à savoir :
cession de valeur mobilière dans le cadre des programmes de partenariat, de privatisation en
privilégiant les approches simplifiées rapides et moins coûteuse.
Valorisation des actifs excédentaires (non nécessaires à l’activité ou devenus inutilisables suite à
une récession du marché).
La conversion des créances par voie de négociation entre les banques et les EPE en prise de
participation.
Négociation au niveau des entreprises déstructurée d’un pacte social avec le partenaire social
subordonnant toute augmentation des charges salariales au rétablissement de la solvabilité de
l’entreprise.
Exploiter toutes les alternatives susceptibles de réduire l’endettement extérieur (crédit fournisseur
convertible, prises de participation).

2. La relance de la privatisation
La cessibilité et l’aliénabilité des actifs des entreprises publiques étaient des questions taboues. C’est la
loi de finance complémentaire de 1994 qui a permis pour la première foi l’ouverture du capital des
entreprises publiques aux privés, des textes réglementaires suivront en 1995, 1996 et 1997 pour définir
le processus de privatisation. Cette action et jusqu’en 1999 n’a connu que des échecs du fait d’un côté
du manque de moyens, et de l’autre des différents blocage au niveau des textes réglementaire
(ambiguïté et limitation des ouvertures du capital) et de l’intervention de plusieurs organe qui n’arrivent
pas à trouver un terrain d’entente (CNPE/Holding/syndicat…).
La relance de ce processus a été faite par l’ordonnance 01-04 du 20 août 2001, relative à l’organisation,
la gestion et la privatisation des EPE et conformément aux dispositions de ses articles 20 et 21.
En juillet 2002, soit une année après la mise en place de ce dispositif, le bilan reste très maigre,
confirmant, les difficultés que rencontre l’exécutif à mener à terme les opérations de privatisation qu’il
a décidé d’engager. En effet, sur une offre potentielle de 1300 entreprise (entre EPE et filiales), le bilan
chiffrés selon le CPE fait ressortir une douzaine de dossiers traités. Et les seules opérations qui ont été
menées à terme sont celles qui relèvent de l’ancien dispositif.

L’échec des mesures entreprises depuis les années 1980, a nécessité la réflexion sur de nouvelles qui
viseront directement l’amélioration de la compétitivité des entreprises à travers des programmes de
mises à niveau. L’entreprise consciente de ses lacunes doit s’y engager sans tarder.

95
CHAPITRE 07 : LES NOUVELLES ACTIONS POUR L’AMELIORATION DE LA
COMPETITIVITE INDUSTRIELLE

Dans le cadre de l’ouverture du marché algérien à la concurrence international, l’appareil économique


national doit se doter non seulement des moyens aptes à lui assurer son insertion dans le marché
mondial, mais également des moyens susceptibles de lui permettre, au plan interne, d’être en possession
des facteurs essentiels lui permettant de préserver son intervention sur le marché local. La mise à niveau
est prévue à travers plusieurs actions.

SECTION 01 : LES NOUVELLES MESURES DE MISE A NIVEAU


Pour faire face aux nouveaux défis qui se présentent devant l’entreprise, des mesures d’amélioration de
la compétitivité industrielle ont été engagées, elle concerne aussi bien les entreprises privées que
publiques, PME et grande entreprise. On va citer deux actions parmi d’autres : le dispositif de mise à
niveau et le partenariat.

1. Le dispositif de mise à niveau

1.1.Contexte et objectifs

Depuis 1997, les pouvoirs publics accordent un intérêt grandissant à la mise à niveau des entreprises et
ont inscrit la promotion de la compétitivité industrielle parmi les axes prioritaires de la politique du
Gouvernement.

Les différents programmes initiés par le Ministère de l’Industrie participent à cet objectif d’amélioration
de la compétitivité des entreprises industrielles et de leur environnement dans un contexte de
libéralisation et d’intégration de notre économie aux espaces de libre échange économique.

Le cadre général et les principes directeurs d’un programme de promotion de la compétitivité


industrielle a défini en 1999 par le Ministère de l’Industrie

Ainsi, l’institution du Fonds de Promotion de la Compétitivité Industrielle ( loi de finances pour 2000)
et la mise en place d’un comité national de la compétitivité industrielle constituent-ils l’élément clé de
ce programme gouvernemental.

La mise en œuvre de ce programme répond à deux préoccupations majeures :


- la nécessité d’accompagner l’entreprise algérienne dans ses efforts d’insertion dans l’économie
internationale, en particulier dans la zone de libre échange avec l’Union Européenne et la perspective
d’accession à l’OMC.
- la nécessité de mettre en œuvre, en prolongement et en accompagnement du programme de
restructuration et du dispositif banques entreprises, une nouvelle dynamique de soutien à l’entreprise
basée sur la recherche de performance,

Son objectif est d’impulser une dynamique de compétitivité et de performance adaptées aux exigences
du nouveau contexte de mondialisation.

1.2.Le dispositif de promotion de la compétitivité industrielle

96
L’accord d’association avec l’union européenne offre à l’Algérie une période de dix ans pour la mise à
niveau de son système productif et de son environnement institutionnel. L’objectif est de restaurer la
compétitivité de ce système pour lui permettre de faire face à une concurrence qui sera rude.
Ce dispositif s’articule autour de trois axes stratégiques :

Mise à niveau de l’environnement de l’entreprise :


- À travers expertise, assistance technique dans le domaine de la normalisation, amélioration de la
qualité, mise en place des stratégies industrielles et commerciale, la recherche et le développement de
l’essaimage.
- promotion des associations professionnelles du secteur industriel
- actions de communication liées à l promotion de la compétitivité industrielle.

Mise à niveau de l’entreprise industrielle


- expertise et assistance technique dans le domaine de l’élaboration des études- diagnostics, et de
la formulation du programme de mise à niveau et du suivi des recommandations du plan de mise à
niveau dans ses différents volets (formation, information, qualité, marketing, technologie, recherche de
partenariat, système de gestion,…).
- Investissements matériels liés à la promotion de la compétitivité industrielle relatifs aux
équipements de production destinés à l’amélioration de la qualité et des emballages des produits et aux
équipements en matériels de laboratoire et de métrologie

Réhabilitation des zones industrielles et des zones d’activités


- études et réalisation des travaux afférents à la réhabilitation des zones industrielles et des zones
d’activités.
- Programmes de formation destinés aux gestionnaires des zones industrielles et des zones
d’activités.

Le financement de ce programme est fait par le fonds de la promotion de la compétitivité industrielle


institué par la loi de finance 2000. Ce fonds est destiné à couvrir les aides financières directes aux
entreprises et aux institutions d’appui dans le cadre des opérations de mise à niveau et de promotion de
la compétitivité industrielle. Ce programme est aussi financé par des sources externes à travers la
coopération avec PNUD34/ONUDI35, la coopération avec l’Union Européenne, les coopérations
bilatérale et celle avec d’autres organismes internationales.

Toutefois l’Algérie a reçu dans le cadre de coopération bilatérale ou multilatérale des aides importantes
dans l’objectif de mise à niveau du système productif. Les aides dans le domaine économique se
présentent comme suit :

1.3.LES PROGRAMMES DE MISE A NIVEAU

1.3.1. Le programme intégré d’amélioration de la compétitivité et d’appui à la restructuration


industrielle

L’approche retenu par l’ONUDI englobe deux volets : la mise à niveau de l’entreprise industrielle et de
son environnement. Le programme intégré de restructuration et de mise à niveau a pour objectif de
34
Programme des Nations unies pour le développement (PNUD) organisme autonome des Nations unies (ONU). Il travaille
en collaboration avec quelque 150 gouvernements et 30 agences intergouvernementales pour fournir l'assistance technique
permettant d'améliorer les niveaux de vie et la croissance économique dans les pays en voie de développement. Les projets
du PNUD comprennent des programmes visant à augmenter le taux d'alphabétisation et à assurer des formations
professionnelles, à encourager les investissements de capitaux et à développer les capacités technologiques.
35
Organisation des Nations unies pour le développement industriel (ONUDI), institution spécialisée au sein du système des
Nations unies (ONU). L'ONUDI regroupe 155 pays (1992) et fournit une assistance technique et consultative aux industries
dans les pays en voie de développement.

97
soutenir la dynamique de restructuration, de compétitivité d’intégration et de croissance des industries
dans le contexte du processus de libéralisation et d’ouverture de l’économie.
La figure ci-après résume les objectifs du programme intégré ainsi que leur interaction :
Moderniser
l’environnement
industriel

Renforcer les Promouvoir le


Programme de développement
capacités des restructuration et de
structures d’appui d’industries
mise à niveau compétitives

Améliorer la
compétitivité et le
développement de
l’entreprise industrielle

Moderniser l’environnement industriel aussi bien institutionnel que physique : l’objectif est de mettre
l’entreprise dans un environnement d’un niveau au moins comparable à ceux des concurrents étrangers.
La réussite dans la compétition internationale vient de la conjugaison de l’environnement domestique et
des sources d’avantage concurrentiel favorables à telle ou telle industrie.

Renforcer les structures d’appui : il est nécessaire de mettre en place ou de renforcer les structures
d’appui à l’entreprise dans ses efforts d’adaptation et de mise à niveau. Cela pourra se faire à travers
une redéfinition de leurs rôles et activités et le renforcement de leurs capacités pour assurer l’assistance
et un appui technique efficace répondant aux besoins des entreprises dans le cadre du nouveau contexte
de compétition internationale.

Promouvoir le développement d’industries compétitives sur les marchés nationaux et internationaux :


renforcer le capital humain, promouvoir l’éducation et améliorer l qualité, investir dan la technologie,
améliorer l’image du pays

1.3.2. Programme de coopération avec l’union européenne

Programme MEDA d’appui au développement des PME/PMI

C’est un programme engagé par la Commission Européenne et qui vise la mise à niveau et
l’amélioration de la compétitivité du secteur des petites et moyennes entreprises privées pour permettre
leurs adaptations aux exigences de l’économie de marché et améliorer l’accès à l’information des
opérateurs et chefs d’entreprises. Il vise également la satisfaction des besoins financiers des PME par
l’appui à la création de sociétés financières spécialisées, et l’amélioration de l’environnement
entrepreneurial par l’appui aux institutions et organismes directement concernés par le secteur de la
PME.

Le programme GTZ d’appui au développement des PME/PMI EN Algérie

Pour soutenir la dynamique de restructuration, de mise à niveau, d’intégration et de croissance des


industries dans un contexte de libéralisation et d’ouverture du marché, l’Allemagne et en collaboration
avec le ministère de la PME/PMI, a conçu et formulé un programme d’appui en Algérie, qui se

98
matérialise par la coopération Algéro-Allemande GTZ (Deutsche Gesellschaft Technische
Gemeinsamkeit.

L’objectif global de ce programme est le renforcement de la compétitivité des PME/PMI algériennes


privées pour mieux exploiter leurs potentialités en matière d’emploi, de substitution de produits
importés et de pénétration de marchés d’exportation. Il vise également la création d’une offre
professionnelle et de proximité d conseil et de formation de management, disponibles à travers des
centres d’appui régionaux.

Ce programme est destiné aux moyennes entreprises industrielles qui se composent de 50 à 250 salariés
dont les branches prioritaires sont ; industries agroalimentaires, ISMME, matériaux de construction et
industries chimiques et pharmaceutiques. Les micro et petites entreprises qui se composent de 1 à10
salariés et concernent les jeunes créateurs d’entreprise, notamment bénéficiaires du dispositif ANSEJ.

Bilan provisoire du programme de mise à niveau

Le programme a été effectivement lancé à partir de Janvier 2002, à travers une première dotation
financière du Fonds de Promotion de la Compétitivité Industrielle de deux (2) milliards de DA obtenue
dans le cadre du programme national de soutien à la relance économique ( 2001-2004).

Tout en rappelant que le programme repose sur un objectif cible de 1000 entreprises industrielles,
publiques et privées, à atteindre durant la phase de transition, lui-même tablant sur 100 entreprises/an, le
bilan établi à fin Juin 2003 fait ressortir (source MIR):
200 demandes d’adhésion au programme ont été formulées par des entreprises aussi bien
publiques que privées, dont 65 demandes au titre du premier semestre 2003.
181 dossiers d’entreprises ont été traités par le comité national de la compétitivité industrielle.
114 entreprises , dont 58 EPE et 56 privées, relevant de divers secteurs industriels, ont été
retenues, sur la base de critères préalablement arrêtés 36, pour bénéficier de l’aide du fonds relative à
l’élaboration de l’étude de diagnostic stratégique global avec proposition de plan de mise à niveau.
Cette étude constitue la première phase du processus de mise à niveau.
Ces entreprises se répartissent comme suit selon leur branche d’activité :
• Agroalimentaire : 27
• Mécanique/métallique : 21
• Matériaux de construction/bois et liège : 14
• Plastique : 12
• Chimie/ pharmacie/ Papier : 18
• Textile/cuir : 07
• Electrique/électronique : 07
• Services : 08

En sus de ce total de 114 entreprises, il y a lieu de rajouter 49 autres entreprises qui ont bénéficié d’une
assistance technique pour l’élaboration de l’étude de diagnostic avec formulation de plan de mise à
niveau, dans le cadre de deux projets pilotes, l’un financé sur dotation budgétaire et l’autre mené avec le
concours de l’ONUDI.

25 entreprises (13 EPE et 12 privées) ont soumis leurs plans de mise à niveau, dont 23 ont été traités par
le comité, dans leur aspect matériel et immatériel, afin de se prononcer sur les actions éligibles aux
aides du fonds de promotion de la compétitivité industrielle et deux dossiers sont en cours de traitement.

36
Sont éligibles aux aides financières du Fonds, les entreprises industrielles de droit algérien, activant depuis au moins 03
années, employant 20 salariés et plus à titre permanent et présentant un actif nef et un résultat d’exploitation positifs

99
Parmi les dossiers traités, 19 ont été retenus pour bénéficier des aides du fonds37 Les entreprises
concernées ont bénéficié de décisions d’octroi des aides du fonds totalisant un montant de l’ordre de
490 millions de DA, soit une contribution moyenne d’environ 26 millions de DA/entreprise.
Le déblocage de ces aides se fait en trois tranches comme suit :
-1ère tranche : après réalisation d’au moins 30% du montant total des investissements.
-2ème tranche : après réalisation d’au moins 60% du montant des investissements.
-3ème tranche : déblocage du solde après réalisation intégrale du plan de mise à niveau.
L’entreprise peut, toutefois, opter pour un paiement en une seule tranche à la fin de la réalisation de son
plan de mise à niveau.

Ces 19 entreprises totalisent un montant d’investissement de l’ordre de 3806 millions de DA, dont près
de 17 % pour les actions immatérielles, soit un investissement moyen de 200 millions de DA. Elles
emploient un effectif total de 3745 travailleurs et réalisent un chiffre d’affaires global de 11535 millions
de DA.

Il est encore tôt pour établir une évaluation qualitative sur le programme car la mise à niveau est un
processus qui comprend différentes étapes :
- Réalisation d’une étude de diagnostic stratégique global par un bureau choisi par l’entreprise : cette
étude permet de faire le point de situation de l’entreprise en ses différends aspects, externes et internes.
- Etude des stratégies appropriées pour restaurer la viabilité et la compétitivité de l’entreprise.
- Mise en œuvre des actions matérielles et immatérielles requises par la mise à niveau.
L’entreprise dispose d’un délai maximum de trois années pour réaliser les investissements requis par le
plan de mise à niveau.
Il est attendu de ce programme : la modernisation des équipements de production, l’amélioration des
systèmes d’organisation, de gestion et de production, développement de la formation et
perfectionnement, de la qualité et certification, du marketing et recherche de marchés, des alliances et
partenariat.

Contraintes

La contrainte qui se présente devant ce programme est celle des ressources allouées au fonds. À ce jour,
les ressources du Fonds sont consacrées à travers une première dotation financière de 02 milliards DA
obtenue dans le cadre du programme national de soutien à la relance économique (2001-2004).
Cette dotation financière demeure nettement en deçà des besoins exprimés pour l’ensemble des actions
engagées, si on prend on compte la prise en charge des aides accordées aux entreprises qui sont
actuellement engagées dans le processus de mise à niveau et les actions déjà lancées par le Ministère de
l’Industrie pour améliorer l’environnement de l’entreprise.
La diversification et la pérennité des ressources du fonds de promotion de la compétitivité industrielle
s’avèrent ainsi nécessaires pour : renforcer la dotation actuelle et éviter ainsi de compromettre la mise
en œuvre des actions déjà lancées, et répondre aux demandes suscitées par le dispositif
d’accompagnement mis en place pour mettre à niveau le secteur industriel et créer au sein de ce secteur
une dynamique de compétitivité et de performance.
-et enfin engager d’autres actions liées à l’amélioration de l’environnement de l’entreprise , telles que la
formation, l’information industrielle et commerciale, la recherche-développement, la communication
liée à la promotion de la compétitivité industrielle, la promotion des associations professionnelle…,
actions prévues par l’arrêté déterminant la nomenclature des dépenses du fonds.

37
Les taux des aides octroyées par le Fonds sont fixés à :
- 70% du coût de l’étude de diagnostic, dans la limite d’un plafond de 3 MDA.
- 50% du montant des investissements immatériels
- 10 à 15% des investissements matériels, selon qu’ils sont financés sur crédit bancaire ou par autofinancement

100
Compte tenu des difficultés à mobiliser les ressources, autres que budgétaires, prévues (financements
extérieurs, prélèvements à partir d’autres fonds,)
Beaucoup d’entreprises industrielles, en particulier celles relevant du secteur public, sont soit en état de
déstructuration financière soit rencontrent des difficultés de trésorerie qui les rendent inéligibles au
dispositif en vigueur alors même qu’au niveau national ces entreprises ne disposent d’aucun cadre de
traitement adéquat pour envisager de les accueillir au niveau du fonds de promotion de la compétitivité
industrielle (traitement financier, recapitalisation, recouvrement des créances, transformation des dettes,
achat de titres sur le marché…). Il y lieu d’envisager, la mise en place d’un comité ad hoc pour le
traitement des entreprises sous différends aspects, afin de les rendre éligibles au dispositif de mise à
niveau.
Enfin, la problématique du financement constitue pour les opérateurs économiques la préoccupation
majeure et quotidienne. C’est pourquoi, il est nécessaire d’engager des actions au niveau des banques
pour le traitement rapide des dossiers de mise à niveau. La banque reste d’abord un partenaire financier
privilégié de l’entreprise, elle doit être son conseiller le plus proche et participer à l’effort de l’entreprise
de façon plus pressante en acceptant de partager les risques avec elle.
Ceci est conforté par la création récente d’un Fonds de garantie des crédits aux petites et moyennes
entreprises pour leur faciliter l’accès au financement bancaire de leurs projets.
Le programme de mise à niveau reste une action très prometteuse mais surtout nécessaire. D’autres
voies s’offrent devant nos entreprises pour améliorer leur compétitivité et moderniser leur outil de
production et surtout acquérir de nouvelles méthodes de management et avoir accès aux technologies
les plus avancées. Parmi elles on retrouve le partenariat.

2. Le partenariat
La coopération pour la modernisation du secteur industriel, à travers ce qui est communément appelé
partenariat, apparaît aujourd’hui comme une nécessité incontournable pour accompagner notre insertion
dans l’économie mondiale.
Le partenariat peut s’appliquer à trois domaines d’activité :
• L’outil de production existant, en particulier les complexes industriels.
• Les secteurs d’activités où il reste encore des gisements de marchés importants à satisfaire
• Les secteurs d’activités non couverts par l’industrie nationale.

Le partenariat peut constituer un des instruments fondamentaux de mise en oeuvre de la politique


industrielle de l’Etat, pour mettre à niveau l’outil de production existant et élargir le tissu industriel
national.
L’Etat devra promouvoir le cadre et l’environnement nécessaires au développement d’un partenariat qui
privilégierait :
• Le financement
• Le transfert de technologie
• Le management
• La modernisation du tissu industriel et son élargissement
• La croissance économique et la création d’emplois

Le partenariat ne doit plus être entendu dans le sens étroit d’une association entre l’entreprise publique
et la firme étrangère; il peut prendre plusieurs formes d’interventions et s’élargir à différents domaines.
Dans ce cadre, l’appareil économique national doit se doter non seulement des moyens aptes à lui
assurer son insertion dans le marché mondial, mais également des moyens susceptibles de lui permettre,
au plan interne, d’être en possession des facteurs essentiels lui permettant de préserver son intervention
sur le marché local .

101
Un des instruments possibles, et non des moindres, qui pourrait permettre la réalisation de ces objectifs
est le partenariat qui, par le biais d’alliances stratégiques avec des potentialités externes permet de
disposer de ressources en :
• Apports de capitaux
• Technologies éprouvées
• Capacités réelles d’organisation et de management
• Qualité du produit

Ainsi perçu, le partenariat constitue un des axes principaux de la politique de restructuration industrielle
et de relance de l’économie.
La politique d’encadrement et de soutien de l’Etat doit viser l’amélioration des conditions d’accueil de
l’investissement de manière à créer des avantages compétitifs; ce qui est possible au regard des
capacités dont dispose notre pays en termes :
• d’infrastructures industrielles
• de main d’oeuvre qualifiée
• de matières premières et énergétiques à des prix compétitifs

L’entreprise industrielle consciente de ces lacunes et des progrès internes qu’elle doit accomplir doit
adopter le partenariat sous ses différentes formes, notamment financière, par l’ouverture du capital ou la
constitution de filiales communes, ainsi que par l’intégration d’équipes et de cadres étrangers parmi son
personnel d’encadrement et de direction pour une meilleure assimilation des techniques managériales.
L’entreprise industrielle devra faire du partenariat l’un des principaux éléments de la mise en
application des objectifs d’amélioration de :
• La qualité des produits, en termes de normalisation et de leur adaptation, à partir de la mise à
niveau des processus et des équipements de production, aux exigences des marchés extérieur et
intérieur.
• La structure de financement de l’exploitation et de l’investissement par l’accès aux ressources
extérieures que constituent l’ouverture du capital et la constitution de joint-ventures38 nouvelles.
• L’efficacité du management par l’apport de méthodes nouvelle.

Tous les efforts engagés par les entreprises pour amorcer totalement ou partiellement leur mise à niveau
au sens technologique et de la culture managériale constitueront des pré-investissements en matière de
partenariat et stimuleront d’avantage l’intérêt des partenaires potentiels.

Le bilan de cette opération reste faible, toutefois, les opérations de partenariat concrétisées, en cours de
maturation, ou en discussions (évaluées à 56 opérations) durant ces dernières années attestent des
possibilités existantes, lorsque la volonté de s’y inscrire existe.

Succinctement, le point de situation se présente comme suit :


• Branche Mécanique : 14 opérations
• Branche Chimie-Pharmacie: 09 opérations
• Branche Electrique-Electronique-Informatique: 05 opérations
• Branche Industries Agro-Alimentaires: 17 opérations
• Branche Industries Manufacturières : 17 opérations
• Branche Matériaux de Construction : 02 opérations
• Branche Sidérurgie- Métallurgie : 02 opérations
Les orientations des programmes de mise à niveau de l’entreprise mettent l’accent sur le développement
de son environnement. Depuis le début des réformes plusieurs actions ont été menées par le législateur
pour développer l’environnement économique et basculer vers l’économie de marché.

38
Filiale commune entre deux ou plusieurs entreprises dans le cadre d'une coopération économique internationale. Cette
technique financière est un moyen de coopération entre des sociétés qui possèdent des compétences complémentaires.

102
SECTION 02 : REFORME DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL

Parmi les principales contraintes qui bloquent la restructuration industrielle, on retrouve celles relatives
à l’environnement institutionnel lequel était fondé sur les orientations d’une économie socialiste et
dirigiste. C’est nouvelles réformes auront comme but, développement des investissements, la relance de
la privatisation, et la promotion de la PME/PMI.
1. Politique de soutien à l’investissement

Promulgation en AOUT 2001 de l’ordonnance relative au développement de l’investissement destinée à


apporter un soutien plus effectif à l’acte d’investir et à aider les promoteurs dans la réalisation de leurs
projets ;
mise en place d’un conseil national de l’investissement présidé par le chef du gouvernement
chargé de soutenir et de promouvoir la politique nationale d’investissement. Ce conseil a d’importantes
prérogatives : il fixe la stratégie et les priorités pour le développement ainsi que les conditions d’accès
au avantages prévus par la réglementation.
la dissolution de l’ancien arsenal bureaucratique composé de : l’APSI et des CALPI
création de l’agence nationale de développement de l’investissement (ANDI) en remplacement à
L’ APSI : elle comme principales prérogatives le développement et le suivi des investissements dans le
cadre d’une démarché plus décentralisée et moins axée sur la distribution des avantages. elle vise à
faciliter l’accomplissement des formalités administratives relatives au lancement des projets
d’investissements grâce à un guichet unique opérationnel et décentralisé.
décentralisation du guichet unique et prise en charge des demandes de terrain industriel.
Institution d’un fonds de développement de l’investissement : ce fonds est destiné à financer les
dépenses induites par le développement de l’environnement de l’investissement.
Modification du régime des avantages fiscaux et parafiscaux accordés aux investisseurs.

2. La loi sur la gestion et la privatisation des entreprises publiques

Promulgation d’une nouvelle ordonnance en août 2001 relative à l’organisation, la gestion et la


privatisation des entreprises publiques économiques. Cette ordonnance :
Dissous des holdings et simplifie le mode d’organisation et de fonctionnements des entreprises
publiques, consacre l’autonomie des entreprises publiques et sa soumission au code de commerce.
Assouplie les modalités

Les principales mesures apportées par cette loi sont :


- La dissolution des organismes suivants : le conseil national de la privatisation, le secrétariat
permanent du délégué aux participations de l’Etat et les holdings.
- Le remplacement du conseil national des participations de l’Etat (CNPE) par le conseil des
participations de l’Etat (CPE) qui est, désormais, placé sous la coupe du Chef du
gouvernement et drivé par le ministère de la participation et de la coordination des réformes.
- Mise en place d’une commission de contrôle des opérations de privatisation où siégeront les
représentants des travailleurs et du patronat.
Au terme de cette loi, le secteur public économique est, désormais, constitué d’EPE sous formes de
sociétés de gestion des participations de l’Etat.

3. La loi d’orientation et de promotion de la PME

103
Parallèlement au programme de mise à niveau, un programme de mise à niveau est lancé en faveur des
PMI par le ministère de l’industrie et de la restructuration visant à encourager les entreprises algériennes
à développer leur capacité de compétitivité. Cette loi prévoit :
- La mise en place de centres de formalités pour faciliter les démarches de constitution des
entreprises ;
- La création d’un fonds de garantie des emprunts bancaires destiné à faciliter l’accès au
financement bancaire.
- a promotion de la sous-traitance, en tant qu’instrument privilégié de densification du tissu des
PME.
- la création d’un Centre d’Etudes et de Recherches de la PME, relatif à l’information économique
et statistique.

D’autres réformes concernant le code de commerce et le règlement de faillite, l’appareil judiciaire, le


foncier industriel, et d’autres sont réalisées ou en cours d’élaboration. Le but est d’adapter
l’environnement institutionnel aux règles de l’économie de marché.

Ces nouvelles actions offrent une nouvelle chance aux entreprises publiques et privées afin d’améliorer
leur compétitivité industrielle. Une chance qu’il ne faut pas rater, il faut réagir vite. Nos entreprises
conscientes de leurs lacunes et des menaces que leur présente l’avenir, ont adopté pour la majorité des
plans de redressement interne. La réalisation de ces plans nécessite la volonté des dirigeants et
l’adhésion des différents partenaires (banques, fournisseurs, Etat, syndicat…) et le personnel qui
constitue le pivot de tous changement. Le cas de l’entreprise algérienne des fonderies est très
représentatif de la population des entreprises publiques algériennes, ayant fait l’objet de plusieurs
mesures de redressement, d’assainissement et filialisation.

104
CAS PRATIQUE : LE GROUPE INDUSTRIEL FONDAL (EX ENF)

1. DIAGNOSTIC GENERAL

1.1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Le groupe industriel FONDAL est une SPA au capital de 2.141.000.000 DA crée suite au résolution de
l’AGEX de l’ENF du 24/07/1999 décidant la réorganisation de l’EPE / ENF sous forme de société mère
dénommée FONDAL détenant 100% de trois filiales issus des unités de production de Tiaret, Oran et El
Harrache.
Les trois filiales sont :
L’Algérienne des Fonderies de Tiaret « ALFET » : SPA au capital social de 1 200 MDA.
L’Algérienne des fonderies d’El Harrach «ALFEL » : SPA au capital social de 400 MDA.
L’Algérienne des Fonderie d’Oran « ALFON » : SPA au capital social de 150 MDA.

Activité principale : la production et la commercialisation des de produits de fonderie ferreux et non


ferreux en l’état et usinés.
Activité secondaire : usinage mécanique et chaudronnerie industrielle.

1.2. HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE

Comme toute grande entreprise publique, FONDAL a fait l’objet de plusieurs restructurations ayant
touchées à la fois son organisation interne et sa forme juridique.

Un bref historique est nécessaire pour retracer et comprendre les différentes phases de la vie de cette
entreprise.

• 1950 : création de l’unité d’El Harrach sous l’appellation de Union Industriel Africain « UIA ».
• 1974 : nationalisation de l’unité d’El Harrach et son rattachement à la Sonacome.
• 1983 : restructuration organique de SN Métal et création de l’ENF ;
• 1996 : l’ENF devient entreprise publique économique EPE/ENF, et bénéficie des mesures
d’aides financières dans le cadre du dispositif banque/entreprise pour un montant total de 3 347
millions de dinars réparti comme suit :
9 CMT de consolidation de 556 millions de dinars (dont 96 millions pour le volet
social)
9 Rachat du découvert par la direction générale du trésor pour un montant de 2751
millions de dinars.
• 27/12/1998 : assemblée générale extraordinaire du Holding Mécanique décidant création de trois
filiales dont les actions seront détenues par l’ENF ;
• 09/11/1998 : l’ENF, et part décision du trésor n° 81 du 09/11/1998, bénéficie des mesures
d’assainissement suivantes :

105
9 Transformations en dotations définitives des obligations du trésor pour 631 millions
de dinars ;
9 Rachat et transformation en dotation définitive du découvert bancaire enregistré auprès
de la BNA pour un montant de 190 millions de dinars ;
9 CMT de consolidation de 461 millions de dinars ;
• 01/01/2002 : FONDAL bénéficie du reprofilage de son endettement bancaire
(découvert+encours de CMT+impayés) auprès de la BNA en CMT d’un montant de 1 243 millions
de dinars

1.3. ORGANISATION DE FONDAL

la nouvelle organisation de FONDAL adopté depuis 2001 se présente comme suit :

DIRECTION
GENERALE
Finances&compt Secrétariat
abilité- groupe général groupe

Organisation, Marketing& Ressources Audit


partenariat & Qualité- groupe humaines groupe programmation -
stratégie -groupe groupe

Filiale Filiale Filiale


ALFEL ALFET ALFON

Fonderie fonte Fonderie acier Fonderie Direction moyen


de Tiaret nouvelle Tiaret commun
de Tiaret production

1-1. ORGANISATION GENERALE DU GROUPE INDUSTRIEL


FONDAL

1.4. LES MARCHES

Les principaux segments de marché du groupe FONDAL sont :

) Secteur de la sidérurgie (lingotières, autres plaques d’usure)


) Secteur des cimenteries (boulets de broyage, barreaux de grille, autres pièces d’usures)
) Secteur ferroviaire (semelles de frein, corps de boite,…)
) Secteur agricole (pouliers, moyeu, barres,…)
) Secteur hydraulique (corps de pompes, corps de vannes, carter, presse étoupes…)
) Secteur des travaux publics (contrepoids, pouliers, tètes et sabots de palier,….)
) Secteur de l’embellissement (candélabres, grille et pylônes d’ornement, …..)
) Secteur véhicules industriels (tambours de frein,..)
) Secteur de la voierie (tampons, regards, bouches à clé, grilles, bouches d’égout,…)
) Industries mécaniques (usinage mécanique et chaudronnerie industrielles diverses)

106
1.5. LES CAPACITES DE PRODUCTION

Les capacités de production de FONDAL par filiale se présentent comme suit :

La filiale ALFET : sa capacité est de 8350 tonnes/an de fonte et 4000 tonnes/an d’acier. Elle est
composée de trois unités de production :

9 Fonderie fonte de Tiaret : capacité 8000 tonnes par an ;


9 Fonderie acier de Tiaret : capacité 4000 tonnes par an ;
9 Fonderie nouvelle de Tiaret : capacité 350 tonne de fonte par an

La filiale ALFON composée de 5 ateliers de production

9 L’atelier fonderie Fonte d’une capacité de 5 000 tonnes/an de fonte.


9 L’atelier fonderie Acier d’une capacité de 1 000 tonnes/an.
9 l’atelier Aluminium d’une capacité de 100 tonnes/an.
9 L’atelier d’usinage mécanique d’une capacité de 80 000 heures /an.
9 L’atelier de chaudronnerie industrielle : 60 000 heures/an.

La filiale ALFEL : Cette filiale a bénéficié en 1999 de la modernisation de son outil de production. Elle
est composée de deux chantiers de moulage et d’une fonderie de bronze Ces nouvelles capacités de
production sont :

9 9800 tonnes par an de fonte grise lamellaire


9 200 tonnes par an de bronze.

1.4. ANALYSE DE L’ACTIVITE DE FONDAL

1.5.1. Répartition du chiffre d’affaires par produits :

Les ventes réalisées sur les derniers exercice par produit se présentent comme suit :
En Millions de DA
Produits 1999 2000 2001 2002
Fonte 362.9 395.1 445.9 467.2
Acier 50.8 67.5 82.1 90.1
Aluminium 10.2 9.3 15.3 19.9
Usinage 15.0 14.3 24.1 26.3
Chaudronnerie 36.6 42 26.8 33.5
Autres 6.5 16.5 55.7 59.2
Total 482 544.7 649.9 696.2

La fonte constitue le secteur de concentration du chiffre d’affaires de l’entreprise à coté de l’acier, à


deux ils constituent l’activité traditionnelle de l’entreprise.

107
PARTS DES PRODUITS
SUR LE CHIFFRE D'AFFAIRES 2001
aluminium usinage chaudronnerie
acier
2% 4% 4% autres prestations
13% 9%

Fonte
acier
alu
usinage
chaudronnerie

Fonte autres prestations


68%

1.4.2. Répartition du chiffre d’affaires par filiale

La répartition du chiffre d’affaires par filiale se présente comme suit :


En MDA
Filiales 2000 % 2001 % 2002 %
ALFET 219 40 258 41 288 40
ALFON 230 42 244 38 267 37
ALFEL 101 18 134 21 161 22
Total 550 100 636 100 716 100

Ces chiffres représentent les ventes physiques en fonte, acier et non ferreux hors cessions internes.

2. APPRECIATION DE LA SITUATION FINANCIERE DE L’ENTREPRISE PAR LA METHODE DES SCORES

L’appréciation de la situation de l’entreprise peut se faire par le modèle de Conan et Holder établi en
1978. Pour les entreprises industrielles, il propose la fonction score suivante :

Z= 24X1+ 22X2+ 16X3 - 87X 4- 10 X5

Ce modèle utilise cinq ratios


- R1 = EBE /total des dettes
- R2 = capitaux permanent /actif total
- R3 = réalisable et disponible /actif total
- R4 = frais financiers /CA HT
- R5 = frais de personnel /VA

Le tableau suivant représente une synthèse des principaux seuils fournis par les échelles de
correspondance entre le score et les probabilités de défaillance.

Bonne situation Z>+9 avec Probabilité<30%


Prudence +4 ≤ Z < +9
30%< Probabilité ≤65%
Danger Z<4
Probabilité >65%

108
L’échelle de score de Conan et Holder se présente comme suit :

Score moyen Valeur Situation de Probabilité de défaillance


des entreprises du score l’entreprise

16 10%
15 20%
14 Bonne situation
ENTREPRISE SAINE 13
12
11 30%
10 40%
9 45%
8 50%
7 55%
SCORE MOYEN 6 Zone de prudence 60%
5 65%
4
3
2 80%
1
ENTREPRISE 0
Situation dangereuse
DEFAILLANTE
-1 90%
-2
-3
-4

Le calcul des ratios et enfin du score de l’entreprise nous donne les résultats suivants :

1998 1999 2000 2001 2002


R1= EBE /total des dettes -0,19 -0,03 0,01 0,02 0,03
R2= capitaux permanent /actif total 0,89 0,87 0,79 0,76 0,83
R3= (réalisable+disponible) /actif total 0,13 0,13 0,16 0,16 0,16
R4 = frais financiers /CA HT 0,29 0,03 0,15 0,36 0,13
R5 =frais de personnel /VA 1,23 1,19 0,90 0,82 0,74
Score Z - 21 6 -2 - 20 3

Le placement des scores sur l’échelle de Conan et Holder nous permettra de tirer la conclusion
suivante :

109
Les scores de l’entreprise la situent tous dans la zone de défaillance, sauf celui de 1999 (score 6) qui la
place dans la zone de risque. En général, les scores indiquent que la situation de l’entreprise est délicate
et ses risques de défaillance sont très élevés (probabilité de défaillance supérieure à 70%).

3. DIAGNOSTIC DE FONDAL

3.1. DIAGNOSTIC FINANCIER

1. Trésorerie
L’évolution de la situation de trésorerie sur les cinq dernières années se présente comme suit :
En MDA
années 1998 1999 2000 2001 2002
FR 123 163 17 523 -249 009 -539 317 -93 243
BFR 219 429 162 751 133 156 122 004 -64 320
Trésorerie -96 266 -145 228 -382 165 -661 321 -28 923

A travers les chiffres de ce tableau, on constate une situation financière déséquilibrée. Malgré la
restructuration de son endettement bancaire en 2001, la trésorerie est structurellement négative.
La baisse importante du fonds de roulement en 1999 et ensuite son balancement vers une insuffisance
en fonds de roulement a partir de 2000 est due a l’érosion des fonds propres et a l’importance des
investissements réalisés .
Le BFR dégagé en 2002 est négatif cela s’explique par l’importance des dettes à court terme par rapport
à l’actif circulant.

2. Le bilan fonctionnel

Pour pouvoir apprécier au mieux la situation financière de cette entreprise, on a établit ses bilans
fonctionnels sur les cinq dernier exercices.
L’actif

1998 1999 2000 2001 2002


Total Immobilisations 5 237 419 5 003 930 4 811 692 5 843 033 5 741 924
Valeurs incorporelles 0 0 0 300 382 300 382
Terrains 56 002 56 002 48 787 784 692 784 692
Equipements de production 4 658 063 4 830 559 4 658 515 4 687 895 4 581 780
Equipements sociaux 23 929 23 585 38 694 17 467 15 587
Investissements en cours 472 467 73 524 42 606 30 287 30 287
Créances d'investissements 26 958 20 260 23 090 22 310 29 196
Total emplois circulants 785 102 770 290 927 787 1 094 230 1 100 773
Stocks 232 011 287 229 293 231 319 247 306 235
Autres Créances 553 091 483 061 634 556 774 983 794 538
Total actif 6 022 521 5 774 220 5 739 479 6 937 263 6 842 697

Le passif

Comptes du passif 1998 1999 2000 2001 2002


ressources stables 5 360 582 5 021 453 4 562 683 5 303 716 5 648 681
Capitaux propres 3 328 875 2 769 617 2 237 483 3 052 734 2 813 042
(Frais préliminaires) (127 335) (90 744) (39 586) 0 0

110
Titres participatifs 1 320 000 1 320 000 1 320 000 1 320 000 1 320 000
DLM terme 839 042 1 022 580 1 044 786 930 982 1 515 639
ressources cycliques 661 939 752 767 1 176 796 1 633 547 1 194 016
Autres dettes CT 565 673 607 539 794 631 972 226 1 165 093
Trésorerie négative 96 266 145 228 382 165 661 321 28 923
Total Passif 6 022 521 5 774 220 5 739 479 6 937 263 6 842 697

L’étude du bilan fonctionnel nous permet de constater le volume important des investissements réalisés
en 2001 accompagné d’un accroissement des emplois circulants.
Malgré l’assainissement financier dont a bénéficié l’entreprise en 1998, son endettement à court terme
reste très important et en accroissement d’année en année.

3. Analyse de l’activité de l’entreprise

L’évolution des agrégats d’activité est donnée à travers les comptes de résultat et surtout à travers les
soldes intermédiaires de gestion :
Les soldes intermédiaires de gestion :
(En KDA)
1998 1999 2000 2001 2002
CA 412 000 472 000 540 000 258 220 287 915
VA 222 409 242 339 290 840 291 897 340 731
EBE -269 081 -56 708 10 449 36 468 73 491
Résultat exploitation -159 130 -131 219 -99 881 -177 509 -83 676
Résultat hors exploitation -26 657 -160 056 -183 543 920 895 19 344
Résultat net -185 787 -291 275 -283 424 743 386 -64 332

Malgré l’allègement de l’endettement de l’entreprise, les résultats de celle-ci restent déficitaires sauf
pour l’année 2001.
Ces résultas ont mener l’entreprise a demandé le reprofilage de son endettement bancaire en l’an 2002
afin d’améliorer sa rentabilité. Une fuite en avant que mettra à nu la tombée de la première échéance du
CMT consolidé.

Les ratios d’activité

On peut retenir quelques ratios :

Années 1998 1999 2000 2001 2002


VA/CA (HT) (%) 53,9 51,3 53,8 113,0 118,3
Frais personnel/VA (%) 123 119 89,7 81,8 74,1
Frais financiers/VA (%) 54,0 5,9 28,5 32 11
Créances/CA (TTC) (mois) 18mois 13mois 15mois 10,2 8,3
mois
Stock matières premières/CA 3 4 3 3 3
(mois)

9 Ces ratios renseignent la situation difficile que traverse l’entreprise. On constate en effet
l’importance des frais de personnel qui eux seuls absorbent presque la totalité de la valeur ajoutée. Cette
entreprise souffre d’un sureffectif par rapport au volume de son activité qui reste très faible.

111
9 Avec l’assainissement financier en 1998, les frais financiers ont connu une baisse importante en
1999, mais une remonté spectaculaire en 2000, ce qui atteste l’échec de cette mesure. L’endettement de
l’entreprise génère en effet des frais qui pénalisent son activité et surtout sa rentabilité.
9 La politique de recouvrement de l’entreprise reste inefficace, et le délai client reste trop important,
par rapport à la rotation de ses stocks. L’entreprise connaît inévitablement des problèmes de trésorerie.
Le financement de son cycle d’exploitation reste le plus grand dilemme de l’entreprise.

Il faut soulignée que les créances des filiales sont en majorité sur les collectivités locales, et les délais de
paiement de ces derniers dépassent souvent l’année.

3.2. LE DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

1. LE DIAGNOSTIC COMMERCIAL DE FONDAL

a. Les clients

Les produits de FONDAL sont destinés au secteur :


9 Industries mécaniques et sidérurgie
9 Matériaux de construction et Bâtiment
9 Ferroviaires et travaux publics
9 Hydrocarbure
9 Véhicules industriels et Agricole
9 Divers (embellissement, mobiliers urbains, voierie, quincaillerie …)
La clientèle de FONDAL est essentiellement constituée des collectivités et les cimenteries avec
lesquelles l’entreprise a signé des contrats de partenariat. Dans l’objectif d’obtenir la participation de
ses entreprises au capital d’ALFET.

Les délais de paiement des collectivités locales dépassent toujours l’année, ce qui alourdit d’avantage le
besoin en fonds de roulement de l’entreprise. Il faut aussi signaler que leurs besoins sont temporaires.
Cette situation incite à une plus grande prudence dans l’élaboration des prévisions de vente.
L’entreprise se doit de rechercher des contrats de longues durée avec ses clients potentiels, et d’élargir
sa gamme de production pour toucher d’autres secteurs comme l’automobile (pièces détachées), et les
secteur agricole qui présentent des besoins permanent en croissance. Conquérir de nouveaux marchés
devient une nécessité pour sauver l’entreprise.

b. Les fournisseurs

Pour ses besoins d’approvisionnement en fonte FONDAL a choisi des fournisseurs locaux qui eux
importent cette matière. Cette politique permet à l’entreprise d’éviter les surcoûts de stockage qu’elle
pourra subir en cas d’importation. Pour ses besoins l’entreprise compte sur des achats périodiques.
En ce qui concerne l’acier, l’aluminium et les autres alliages l’approvisionnement se fait auprès des
unités du complexe d’El Hadjar.
Les importations concernent les Ferro-silicium, résine pour le moulage et les ferrochromes,

c. La distribution

La distribution des produits de FONDAL est faite auprès de ses filiales (à l’usine). Les produits sont
généralement destinés aux professionnels qui sont une clientèle traditionnelle.
On, constate donc absence de circuit de distribution, ou unité chargée de commercialiser les produits.
Les filiales prennent donc à leur charge en plus de la production, la commercialisation.

112
d. Le marché

L’activité de fonderie qui se situes en amont des secteurs de production industrielle tels que la
métallurgie, l’hydrocarbure, la pétrochimie, l’industrie automobile, l’équipement agricole, électrique et
mécanique , occupe une position importante de part sa vocation d’intégration économique.

Les fonderies algériennes disposent en totalité d’une capacité de 35 000 tonnes/an. En 2000, la
production réalisée était de 11 500 tonnes, les importations quant à elle s’élève à 15 000 tonnes /an. Le
groupe industriel FONDAL avait réalisé pour la même année 6 851 soit 60% de la production locale. Sa
part totale du marché est de 25%. Une part qui reste au dessous de ses capacités réelle de production.

e. Les concurrents

Le marché de fonderie algérien connaît une concurrence très féroce, notamment avec la création de
plusieurs entreprises de fonderie pour subvenir à leurs besoins propres. Les principales fonderies
existantes en Algérie sont :
9 Fonderie de fonte CMT (ex PMA) de Constantine ;
9 Fonderie de fonte de la SNVI (UFR) à Rouiba
9 Fonderie de fonte et acier de POVAL (ex PMH) à Berrouaghia
9 Deux fonderies aluminium intégré à CYCMA et AMC ;
9 Fonderie de fonte SOTRAMET à El Khemis ;
9 Fonderie de fonte de la SACM à Oran.

Au niveau international, le secteur de fonderie est caractérisé par :


9 Une croissance faible mais régulière de l’ordre de 1 à 1,5% l’an ;
9 Une proportion croissante des non ferreux ;
9 Une diminution sensible des effectifs et donc une augmentation de la valeur ajoutée par agent ;
9 Une tendance générale de modernisation de l’outil de production comme élément incontournable
pour la réduction des coûts et l’amélioration de la qualité ;
9 Une tendance à la délocalisation des fonderies vers les pays en voie de développement et les ex-
pays de l’est européen.

Les menaces d’une forte concurrence sont :


La menace de nouveaux acteurs sur le marché
Le pouvoir de négociation des clients ;
Le pouvoir de négociation des fournisseurs, un concurrent plus compétitif peut proposer conditions
plus attrayantes.
La lutte pour les parts de marché dans les secteur de la fonderie traditionnel d’intensifie sous l’effet de :
La stagnation de la demande de produits traditionnels après l’arrivée sur le marché de nouveaux
matériaux ;
Le secteur ferroviaire et véhicule industriel n’offre pas de perspectives de débouchés suffisants pour
les entreprises qui se disputent ce marché.
Les moyens insuffisants consacrés par FONDAL à l’évolution technologique rendent celle-ci
vulnérable à la concurrence.

2. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES

L’assainissement financier et la restructuration de FONDAL étaient accompagnés par une réduction


importante des effectifs. La réduction des frais de personnel est une nécessité pour assurer la rentabilité
de l’entreprise et sa survie.

113
a. Evolution des effectifs

FONDAL a connu un mouvement important de ses effectifs dans le cadre de son assainissement en
1998. L’entreprise a opté pour le départ volontaire avec indemnisation. Le volet social lié à la
restructuration est financé par le trésor public pour un montant total de 160 millions de dinars. Il a
couvert prés de 338 agents.

évolution des effectifs


1100 1006

900 809
714
750 Tiaret
700
Oran
agents

500 El harrach

300 Siége

FONDAL
100

-100 anné e s
Fin 1999 Fin 2000 Fin 2001 Fin 2002

b. Evolution des effectifs pare catégorie socioprofessionnelle

Tableau évolution des effectifs pare catégorie socioprofessionnelle


CSP 1999 2000 2001
Effectifs % Effectifs % Effectifs %
Cadre 119 11,8 100 12,4 81 11,3
Maîtrise 157 15,6 122 15,1 170 23,8
Exécution 730 72,6 587 72,6 463 64,8
total 1006 100 809 100 714 100

- Les catégories cadres et exécution ont connues un mouvement à la baisse de leurs effectifs, en raison
de l’application du programme de réduction d’effectifs, par les départs volontaires et l’application du
volet social.
- Les effectifs de la catégorie agent de maîtrise ont connu un mouvement à la hausse. Les agents
d’exécution sont des agents qui ont une certaine expertise, ils s’occupent en général de la maintenance,
du contrôle qualité et autres fonctions nécessitant une expérience et un savoir faire irremplaçable.
L’entreprise est suite à l’application du volet social a vu le départ d’un grand nombre de ces agents ce
qui la emmené à procéder à de nouveaux recrutements.

c. Le turn over

1997 1998 1999 2000 2001


Tiaret 4% 31% 17% 30% 31%
Oran 5% 11% 7% 30% 23%
El Harrach 3% 5% 6% 31% 14%

114
Départs 52 223 115 255 183
FONDAL Effectif moyen 1220 1 131 1.008 850 741
TURN OVER 4% 21% 11% 30% 25%

À partir de 1997, l’entreprise a connu une vague importante de sorties des effectifs. Son importance au
niveau d toutes les filiales est du essentiellement à l’application du programme de réduction d’effectifs
entamé depuis 1998.

Le volet social

Le bilan définitif à fin juin 2001 est de 112 agents dont 78 partants inscrits à ALFET, 19 à ALFON et
15 à ALFEL. Avec un coût global de 75,5 MDA. Le bilan définitif à fin juin 2001 est de 112 agents.
L’analyse par groupes socioprofessionnels des effectifs ayant souscrit aux départs volontaires fait
ressortir les proportions suivantes :

- Cadres : 11%
- Maîtrise : 25%
- Exécution : 64%

A partir du second semestre 2001, les Filiales sont entrées dans une phase de stabilisation des effectifs
qui reste une condition sine qua none pour la mobilisation du personnel restant autour des objectifs
généraux des Filiales.

d. Les frais de personnel

Les frais de personnel sont en diminution d’année en année. Cette baisse reste pourtant insuffisante et
les frais personnel représentent toujours un handicap devant la rentabilité de l’exploitation.
Frais de personnel (en KDA) Ratio FP/CA
2000 2001 2000 2001
Tiaret 111 524 96 723 48% 37,5%
Oran 97 460 89 260 42% 36,6%
El Harrach 43 830 42 891 47% 32,2%
Siège 8 170 10 024
FONDAL 260 984 238 899 48% 36,7%

115
Evolution des frais de personnel

300000
Année 1999
250000 Année 2000
F. P. en Kda

200000 Année 2001


150000
100000
50000
0
Alfet - Tiaret Alfon - Oran Alfel - El DG-siège Fondal
Harrach

Sites

Le chiffre d’affaire de l’entreprise reste très faible en le comparant avec le volume des frais de
personnel auquel doit faire face l’entreprise. Les réductions des effectifs ces dernières sont très
importantes, de nouveaux départs peuvent être une solution pour ajuster les frais de personnel au
volume du chiffre d’affaire faible. Les possibilités d’une plus importante augmentation du chiffre
d’affaire sont à court terme très limitées.

Mesures entreprises pour réduire les effectifs

Des actions initiées depuis 1995 afin de permettre le recentrage vers les activités de base et de diminuer
les effectifs :
Elagage d’activité périphérique au profit des travailleurs de l’entreprise (création de micro-
entreprise) ;
Différents plans sociaux ont ramené les effectifs de 2400 travailleurs en 1992 à 750 en 2001 ;
Réorganisation des structures de production en vue de renforcer leur efficacité ;

La proportion des cadres est passée de 6% en 1995 à 14% en 2001. Les agents d’exécution représentent
70% de l’effectif global.

L’entreprise devra poursuivre le programme de rationalisation des effectifs.

3. DIAGNOSTIC DU SYSTEME D’INFORMATION ET ORGANISATION

La réorganisation de l’entreprise en filiales a permis de dissocier les risques relatifs aux mauvaises
performances d’une telle ou telle filiale. Actuellement, chaque filiale est dotée des mêmes structures
que la direction générale auxquelles s’ajoutent les fonctions production et maintenance. Chaque filiale
dispose d’une autonomie financière.

Les points qu’il faut souligner consiste en :


Installation de sous système non encore opérationnel concernant la maintenance, la production, et
l’analyse des coûts.
Absence de système d’information réseau.
Absence de système de comptabilité analytique et gestion de coûts.
Mauvaises gestion des créances clients, des stocks et des approvisionnements ;
L’insuffisance dans l’organisation comptable et de contrôle interne;
Le non respect du principe de séparation des exercices (siège);
Le non maîtrise des flux internes (cas des frais de missions) ;
116
Une mauvaise évaluation des provisions pour dépréciation de stocks et des créances.

Les différentes filiales ont toutefois enregistré des points favorables dans ce domaine à savoir :
L’élaboration des comptes des filiales est faite selon des méthodes similaires ce qui permet la
réalisation de la consolidation des comptes au niveau de la direction dans des normes retenues ;
Elaboration des rapports d’activités trimestriels ;
Elaboration de budget prévisionnel ;
Elaboration rapports annuels de gestion ;
La consolidation des comptes du groupe est faite au niveau de la direction générale ;
Au niveau de l’organisation, les filiales ont procéder à l’externalisation des certaines activités au
profit des travailleurs dans les domaines de la restauration, transport, gardiennage et autres
activités périphériques.

D’autres mesures doivent être prises afin de mettre en place un système d’information capable de
répondre aux exigences en matière de transmission des données, d’élaboration des prévisions, et le
calcul des coûts de produits.

4. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION

a. Etat des installations

La maintenance présente le point majeur de défaillance de FONDAL, en raison d’une part de


l’ancienneté des installations et des constructeurs (sauf pour l’ALFEL qui a connu une modernisation de
son outil de production), et d’autre part, de l’organisation et la gestion de la maintenance.

Le problème de maintenance se pose en particulier à ALFET, au niveau des chantiers de moulage, qui
nécessite un renouvellement des équipements.
Le système d’organisation et de gestion actuel des activités de maintenance ne peut pas répondre aux
exigences du bon fonctionnement de la production et de la préservation des équipements. Absence d’un
plan d’entretien préventif planifié est l’origine essentielle des insuffisances de ce domaine. La
maintenance est faite annuellement et le temps nécessaire pour une réparation dépasse en moyenne les
huit heures
Certaines pièces nécessitent un remplacement en fonction des nombres de réparation qu’elles subissent,
sinon elles pourront entraîner la détérioration des autres organes de l’équipement.

Une prise en charge des activités de maintenance doit passer par :


La définition des besoins en pièces de rechange ;
La gestion des stocks ;
La formation de personnel chargé de la maintenance, et création d’unité de maintenance par
atelier ;
L’entretien permanent des équipements ;
Le renouvellement des outils dont les pièces de rechange est inexistant.

b. Organisation et gestion des activités de production

La mise en place d’une nouvelle organisation, la coordination effective entre les différentes structures
techniques et celle de la production a permis d’améliorer le processus d’élaboration du produit.
L’organisation de l’entreprise a permis la mise en place de structures chargées du contrôle qualité et de
l’audit du système de production.

117
Les difficultés financières que rencontrent les filiales de FONDAL constituent un handicap devant un
approvisionnement régulier en matières premières de base (sable neuf, bentonite, pisé, ferroalliages,
PUR,…).

c. Utilisation des capacités de production

L’utilisation des capacités de production constitue un des points faibles de la gestion de l’activité de
l’entreprise. En effet, le taux moyen au sein de l’entreprise ne dépasse pas les 30%. La concurrence et
les difficultés de marché obligent l’entreprise à une sous utilisation de toutes ses capacités, ajoutée à
cela l’état d’obsolescence que connaissent les équipements ce qui fait augmenter le taux des rebuts qui
se situe en moyen 12%.

Le tableau suivant reprend le niveau d’utilisation des capacités de production pour l’an 2000.

Produits Capacités Production Taux d’utilisation


installées physique des capacités

Fonte en tonnes 22800 6472 28%


Acier en tonnes 5000 451 9%
Aluminium -Bronze en tonnes 200 30 15%
Usinage en Kh 80000 3440 4%
Chaudronnerie enKh 60000 4671 8%

- Un redéploiement vers d’autre secteur d’activité permettra à l’entreprise une utilisation optimale de
ses capacités de production.
- La filiale d’El Harrach a procédé à la rénovation de son appareil de production, cependant celle-ci
utilise 19% de ses capacités en fonte et une partie infime de celle en bronze. La technologie utilisée est
nouvelle, ce qui rendra la réorientation vers d’autres segments de marché très facile.
- Les deux autres filiales continuent à utiliser des équipements qui datent parfois de l’époque coloniale,
des investissements massifs sont nécessaires pour assurer leur survie.

3.3. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Le diagnostic stratégique reste l’un des domaines ‘’oublié ‘’ par les entreprises algériennes. L’absence
de segmentation stratégique rend difficile l’étude de l’activité des entreprises et de déterminer ses choix
stratégiques de redéploiement.

Pour sa part, au niveau de FONDAL, le diagnostic stratégique qui sert de référence est celui réalisé en
1994 par le cabinet d’audit international ERNEST &YOUNG.
La détermination des différents domaines stratégiques c’est faite selon deux paramètres, à savoir :
- la dépendance croissante par rapport au secteur automobile,
- l’importance accordée aux techniques de pointes.
Le croisement de ces paramètres permet d’élaborer une carte laissant apparaître cinq ensembles
stratégiques :
ES 1 : rassemble les filiales et ateliers intégrés des constructeurs automobiles. Ces entités se
caractérisent par :
- une grande automatisation
- production de pièces en grande série pour l’automobile.
- production orientée essentiellement vers la maison mère.

118
- Elles ne possèdent pas de réseau commercial.
- Une part de marché importante et se retrouvent parfois en position de force vis-à-vis de sous-
traitants extérieurs.

ES 2 : cet ensemble est constitué d’entreprise n’appartenant pas au secteur automobile. Elles se
caractérisent par des technologies de pointe et relativement spécialisées. Ce sont des entreprises qui
réalisent des bénéfices très élevés et dont le réseau commercial très développé.

ES 3 : composé d’entreprise indépendantes, plus ou moins actives dans le secteur de l’automobile. Ces
entreprises sont assez, voire très avancées sur le plan technologique. Elles sont aussi performantes en
matière des coûts de production.

ES 4 : regroupe des entreprises très spécialisées sur des segments traditionnels où elles sont en général
assez compétitives. Elles sont tournées vers les marchés extérieurs en raison d leur spécialisation et du
caractère traditionnel de leur production, celui-ci exige une recherche croissante de nouveaux
débouchés. Leur proportion à investir ou à développer de nouveaux produits reste moyenne.

ES 5 : rassemble des entreprises aux activités diversifiés mais plutôt tournées sur des produits
traditionnels. Certaines d’entre elles fournissent accessoirement le secteur automobile, mais leurs
principaux clients demeurent le secteur ferroviaire et le BTP. Ces entreprises sont entrain de s’équiper
en machines automatiques.

Cette décomposition en 5 ensembles stratégiques permet de mieux comprendre les caractéristiques


propres à chaque ensemble et de mieux situer à partir de l’analyse la chaîne de valeur de chaque firme,
les facteurs clés de succès qui permettent à chaque entreprise de se doter d’avantages spécifiques par
rapport à la concurrence en termes de coûts et de différenciation.

Cette analyse de la valeur consiste à décomposer la fonderie en activités pertinentes au plan stratégique.

Dans ce secteur de la fonderie, la chaîne de valeur est constituée de 3 activités créatrices de valeur :
- la recherche et développement
- la production
- la commercialisation

On peut ainsi tirer les conclusions suivantes :

Eléments de Facteurs clés de succès ES1 ES2 ES3 ES4 ES5


chaîne de valeur
Recherche & • recherche de nouvelles matières ++ ++ ++ + +
développement • recherche de nouvelles applications + + ++ ++ ++ +
(procédé)
Production • modernisation de l’outil de + + + ++ + +
production ++ + ++ + +
• recherche de gains de productivité + ++ + ++ ++
• réduction des effectifs ++ ++ + ++ ++
• formation ++ ++ ++ ++ ++
• maîtrise qualité
investissement dans le contrôle
Conditions de travail
Commerciale • efficacité de la force de vente et + ++ ++ ++ +
potentiel Export
• diversification de la clientèle + + + + ++

119
• politique de partenariat avec les ++ ++ ++ + +
donneurs d’ordre
Importance relative des facteurs clés de succès
+ + forte
+ moyenne

En Algérie, le marché de fonderie est fortement concurrencé, toutefois de nouvelles opportunités


s’offrent avec les marchés voirie, cimenteries et automobile.
- le marché de la voirie et de l’embellissement : ce créneau est susceptible de connaître un
développement important en raison des programmes d’urbanisation. La demande nationale est estimée à
3 000 tonnes environ.
- le marché de produits de fonte pour les cimenteries : les cimenteries et autres établissements de
concassage sont les principales utilisatrices de Boulet de broyage. L’estimation de la demande nationale
en boulets est de 2 000 tonnes / an.
- l’installation de concessionnaire en Algérie offre de grandes perspectives avec une demande
importante en pièces détachées et de rechange.

Les choix stratégique du group s’articulent autour des orientations qualitatives suivantes :
1- la filière acier et celle de la font devra constituer la préoccupation du groupe : même si le savoir faire
en fonte reste , point fort du groupe, les gisements de productivité sont au cœur de la filière acier et
commandent une stratégie non d’opportunité mais de conquête de ces marchés. Cette démarche se
justifie par :
- la position quasi monopole du groupe FONDAL sur ce marché.
- des capacités sous exploitées et nécessitant très peu de réhabilitation.
- l’expérience acquise dans la fabrication d’aciers réfractaires et au manganèse.
2- spécialisation des sites par produits et marché : cette spécialisation est dictée par le type de
technologie implantée sur chacun des sites, ainsi que le savoir-faire qui les caractérise.
3- conforter la position de leader pour la filiale d’Oran sur certain de ses marchés et amener ALFEL à
asseoir cette position sur des marchés très concurrentiels mais où son savoir faire est réel mais encore
insuffisant.
4- amélioration de la qualité et de la flexibilité : une exigence pour améliorer la compétitivité du groupe
FONDAL.
5- au plan financier, viser une indépendance financière en :
- abaissant le point mort par une réduction des coûts fixes et en particulier des frais de personnel.
- réduisant de façon encore plus importante le cycle d’exploitation dans les trois phases
(approvisionnement- production - ventes) par une réduction des crédits clients et fournisseurs et une
réduction des stocks à tous les niveaux du cycle.
- constituant des réserves visant à renforcer les fonds propres
6- poursuivre le processus d’externalisation entamé en l’élargissant aux activités liées au process mais
pour lesquelles l’initiative d’entreprise peut être immédiatement génératrice d’une meilleure
performance
7- développer des partenariats industriels et financiers, nationaux et internationaux
8- ressources humaines et organisation
- poursuivre le processus de rationalisation des effectifs
- refonte du système de rémunération en direction d’une meilleure liaison salaires- productivité et en
faire un instrument d’émergence et de valorisation des compétences du groupe.
- renforcement des fonctions transversales (qualité, industrialisation, commercial)

4. ACTIONS DE REDRESSEMENT DE FONDAL

120
Dans le cadre du redressement des filiales du groupe FONDAL, plusieurs actions ont été prévues. Le
but est développement de l’activité de l’entreprise et de rentabiliser les moyens investis. Ces mesures
sont accompagnées du reprofilage de son endettement bancaire.

Ce programme est une suite d’un ensemble de mesures prises depuis 1995. La survie de l’entreprise
dépend en premier lieu de la réussite de celle-ci, et surtout de la volonté de tous les partenaires internes
et externes de l’entreprise.

Il faut souligner que l’entreprise a bénéficié du programme du gouvernement banque- entreprise de


1996. Ainsi que d’un assainissement financier en 1998 pour un montant de 1282 millions de dinars.
C’est l’échec de toutes ces mesures qui conduit l’entreprise en 2001 à demander à nouveau l’aide de la
BNA.

1. MESURES INTERNES
a. ACTIONS SUR LA NORMALISATION DES AGREGATS DE GESTION

9 Réduction des stocks


L’entreprise poursuivra l’effort de réduction des stocks surtout au niveau des matières premières, pièces
de rechange et outillage qui reste à un niveau élevé.
A cet effet deux actions sont à poursuivre, avec objectif de ramener le niveau des stocks à des
proportions normatives soit 3 mois du chiffre d’affaires.
- Cession des stocks morts ou à rotation lente : valeur attendue 35 MDA.
- Gestion des approvisionnements à flux tendu.

9 Recouvrement et assainissement des créances


Plusieurs actions sont prévues afin de réduire le niveau des créances clients notamment;
- Recouvrement des créances détenues sur les collectivités locales et autres clients
- Assainissement des créances (déjà entamé) avec les entreprises du secteur mécanique et les autres
secteurs.

9 Réduction des charges d’exploitation


Le souci de réduire les charges d’exploitation est une préoccupation majeure de l’ensemble des
responsables des Filiales. Cette opération est principalement axée sur
- Une meilleure utilisation des matières premières de base avec la mise en service du Four de
maintien à ALFEL,
- La rationalisation des consommations par une meilleure prise en charge de l’aspect qualité des
Intrants (Coke, sable, retour de fonte, résines, produits réfractaires)
- Une optimisation de la consommation énergétique.

9 Approvisionnement
En ce sens l’entreprise compte appliquer une politique qui consiste à l’approvisionnement des ateliers
en juste temps de sorte à ramener les stocks à trois mois du chiffre d’affaires dont un mois pour les
matières premières et deux pour les produits finis.

9 Rationalisation des effectifs


L’entreprise va poursuivre l’effort de compression des effectifs. L’objectif est d’atteindre 650 agents au
31/12/2003. Il est à signaler que cette entreprise avait un effectif de 1.081 agents en 1998 et qu’il a été
ramené à 714 agents au 31/12/2001 soit une réduction de 367 agents.

9 Augmentation des capacités d’ALFEL et développement de produits nouveaux


Les actions inscrites dans le cadre d’une augmentation des capacités de production d’ALFEL portent
sur :

121
- La poursuite de l’opération d’intégration de pièces mécaniques en fonte pour le chargement des
capacités de production encore libres au niveau du chantier de moulage. Cette opération est conditionné
par les négociations technico-commerciales (confection des outillages, fabrication et homologation des
prototypes, correctifs nécessaires, lancement de la présérie).
- La poursuite de l’opération d’intégration de pièces mécaniques en bronze notamment
l’industrialisation du robinet à gaz type AMC.

b. ACTIONS SUR LE PLAN COMMERCIAL

9 Opérations de partenariat
La promotion de FONDAL du statut de sous - traitant à celui de partenaire notamment en direction de
gros clients (cimenteries), reste la meilleure garantie d’assurer au complexe de Tiaret des débouchés
stables pour ses productions de fonte et d’acier. En ce sens, deux actions sont en cours de réalisation :
- Concrétisation en 2002 d’un partenariat avec les cimenteries par ouverture du capital à hauteur de
200 MDA.
- Dynamiser la société mixte créée en Avril 1998, entre l’ENF et la société française CVP avec un
capital social de 5 MDA ayant pour missions :
1/ La conception et le développement des techniques de fabrication de fonderie;
2/ L’assistance technique et technologiques de produits et les études de marches;
3/ La gestion des opérations d’exportation de produits de fonderie :
Il est à signaler que cette société a réalisé durant l’exercice 2000 des prestations à hauteur de 6,5 MDA.

9 Développement d’alliances commerciales


- Un protocole d’accord a été signé entre l’ex-Holding HOMELEC et HBMC portant sur une opération
de partenariat entre le Groupe FONDAL et L’ERCE avec une prise de participation de ce dernier dans
le capital de la Filiale ALFET.
- La négociation d’opération pour l’intégration des robinets à gaz de l’entreprise AMC El Eulma est en
cours.
9 Nouveaux marchés
¾ Diversifier la gamme de production pour l’unité d’El-Harrach par le lancement de nouveaux
produits (pièces mécaniques)
éme
¾ Démarrage atelier de bronze pour la fabrication du corps de compteur AMC à partir du 3
trimestre 2002.
¾ Investir davantage dans le domaine des pièces pour matériel agricole.

c. ACTIONS SUR BILANS, CESSIONS ET REGULARISATION DES ACTIFS

9 Cession des actifs improductifs


L’opération de cessions d’actifs improductifs est prise en charge par les Filiales et a concerné les
actions suivantes :
¾ Cessions des actifs réformés : véhicules, matériels de bureau, carcasse et outillages divers ;
¾ Cessions de lot de stocks et outillages.
¾ Cession actif dormant : ex-siège social se situant au centre-ville de Tiaret et bâtiments de l’ex
unité mécanique.

9 Régularisation du patrimoine
¾ Cette opération concerne le terrain d’assiette du site d’ALFET.

d. ACTIONS SUR LE PLAN ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES

122
9 Organisation & Systèmes d’information
¾ Mise en adéquation des notes d’organisation relatives au système d’information et de gestion
des Filiales pour leur mise en conformité avec le SMQ;
¾ Elaboration, signature avec le partenaire social et mise en place des conventions collectives par
Filiales après leur enregistrement auprès des inspections de travail et des tribunaux respectifs ;
¾ Lancement de l’opération d’évaluation du patrimoine des Filiales par des commissariats aux
apports dûment mandatés par la direction générale du Groupe.

9Formation
¾ Perfectionnement de cadres dans les domaines d’audit financier et comptable, management
opérationnel et gestion des ressources humaines
¾ Recyclage : organisation et participation à des séminaires tous thèmes confondus sur le
management et la mise à niveau des RH, la maintenance, le traitement thermique, les
techniques d’échantillonnage, l’audit interne, l’assurance qualité, la gouvernance des
entreprises, le marketing des achats, les inventaires des stocks et investissements, les procédés
de moulage.
¾ Apprentissage : lancement de formation de pour des apprentis (divers métiers).

e. ACTIONS DE MISE A NIVEAU


9 Plan Qualité
Au plan de l’Assurance Qualité, les actions concrètes en cours de réalisation ont concerné les opérations
suivantes :
¾ Certification, par l’organisme certificateur QMI-Canada, de la Filiale ALFET selon ISO 9002 et
obtention par la Filiale du « Label Qualité ISO 9002 ».
¾ Poursuite du processus de certification aux normes ISO 9001 - 2000 au niveau ALFEL et
d’ALFON avec le respect des échéances relatives aux différentes étapes ;
9 Au plan de la mise a niveau technologique
¾ Signature en décembre 2001 de la convention (MIR – ALFEL – CETIC) relative à la mise en
œuvre du programme de mise à niveau technologique initié par le MIR.
¾ Réalisation de diagnostic stratégique de la Filiale ALFEL. A l’issue de ce diagnostic, le bureau
expert élaborera des recommandations et définira un plan d’action qui devrait déboucher sur la
mise en forme de fiches-projets pour chaque action de mise à niveau et pour lesquelles la filiale
bénéficiera d’une assistance à leur mise en œuvre et des avantages en nature selon les barèmes
définis par la loi (besoins matériels et immatériels nécessaires).
¾ Amélioration du cycle de production et réduction du rebut par :
- La mise en œuvre des différents plans qualité, issus du processus de mise en place du SMQ au
niveau des Filiales.
- La mise en place effective des nouvelles procédures de gestion de la production, en conformité avec
les exigences de la norme ISO 9000, afin de garantir une meilleure maîtrise des problèmes de
production (amélioration de la productivité) et de Qualité (contrôle rigoureux des Intrants et
application de la discipline technologique).

2. MESURES EXTERNES

En plus des mesures internes énumérées ci-dessus, FONDAL sollicite le soutien de la BNA pour un
reprofilage de son endettement bancaire global (découvert, encours des CMT et des impayés arrêtés au
31/12/2001). La banque accorde un CMT de consolidation pour un montant de 1.243.000.000 MDA et
ce, sur une période de sept ans dont 02 de différer avec un taux d’intérêt de 8% non révisable. Le crédit
prendra effet à partir du 01/01/2002.

123
Sans le soutien de la BNA, les efforts de redressement déjà entamés par l’entreprise demeureront vains
et ne fera qu’aggraver sa situation, FONDAL sera confronté à des problèmes de trésorerie
insurmontables.

Le problème que la BNA devait affronter était la répartition de ce crédit sur les filiales de FONDAL,
une demande a été formulée à la direction générale pour déterminer la cote part de chaque filiale.

Après une étude approfondie sur les trois filiales et en tenant compte de l’historique de chacune d’entre
elle. La répartition du crédit a été faite au 31 décembre 2003, les intérêts de retard, courant du
01/01/2002 jusqu'à la date de déglobalisation, sont toujours au niveau du groupe et leur sort n’est pas
encore déterminé.

Ce retard dans la répartition de ce crédit n’a fait que ralentir la concrétisation des actions de
redressement. La situation actuelle du groupe pourra nous indiquer davantage sur la réussite des
mesures de redressement interne entamées depuis quelques années.

5. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DU GROUPE FONDAL

5.1. ANALYSE DE L’ACTIVITE


(En MDA)
2001 2002 2003
Chiffre d’affaires 636 716 780
Valeur ajoutée 282 326 465
Excèdent brut d'exploitation 47 79 85
Résultat d'exploitation -137 -79 -88
Résultat hors exploitation -21 53 43
Résultat net exercice -172 -66 -45

L’analyse des soldes intermédiaires de gestion permet de tirer certaines remarques :


Le chiffre d’affaires a connu sensiblement une augmentation de l’ordre de 13%, qui reste au
dessous des espérances du groupe.
L’excédent brut d’exploitation est redevenu positif, ce qui signifie une sensible amélioration de la
rentabilité économique mais qui reste insuffisante.
L’entreprise continue d’enregistre des pertes qui vont grever de plus en plus les fonds propres.
Le groupe arrive à dégager une valeur ajoutée positive. Cependant la tombée des intérêts du crédit
consolidé pour le premier semestre 2003 pourra handicaper l’ensemble des filiales.

5.2. EVOLUTION DE LA TRESORERIE

2001 2002 2003


FR -3986 -667 -582
BFR -3814 -639 -654
Trésorerie nette -172 -28 72

L’équilibre financier n’est pas atteint au niveau du groupe. On constate :


Une insuffisance en fonds de roulement (FR négatif), les ressources permanentes n’arrivent pas à
couvrir les emplois stables. Le fonds de roulement s’est toutefois amélioré du fait principalement de la
prise en charge d’une partie de l’endettement bancaire qui était sur les comptes du groupe « FONDAL »
et sa comptabilisation en DLMT sur les livres des filiales améliorant ainsi leurs capitaux permanents.

En MDA 2000 2001 2002 2003


124
actif net 4308 1585 1550 1485
DLMT 223 242 3509 1242

La situation de trésorerie de l’entreprise est en amélioration d’une année à l’autre, il constitue le


résultat des ressources en fonds de roulement dégagées, la politique de recouvrement des créances
commence à avoir des effets positifs.
Des ressources en fonds de roulement viennent pour souder l’insuffisance en fonds de roulement.
Ceci est dû à une meilleure gestion des stocks et au recouvrement des créances ainsi qu’à
l’augmentation des dettes fournisseurs
La situation de trésorerie reste défavorable. Ce qui pourra créer à l’entreprise des difficultés pour
honorer ses engagements courants. Ce qui pourra compromettre le paiement des intérêts du crédit
consolidé.

RATIOS DE GESTION
2001 2002 2003
VA/CA (HT) (%) 113 118,3 59,6
Frais de personnel/VA 91,8 74,1 68
Frais financiers/ VA 11,7 11 15
Délais clients (mois) 5,57 8,3 5,6
Délais fournisseurs (mois) 12,31 3 2
Stocks matières premières/CA 4mois 74,1 68

L’analyse des ratios de gestions de tirer certaines conclusions :


Les frais de personnel continue d’absorber prés de 70% de la valeur ajoutée. Malgré la réduction
importante du personnel, la valeur ajoutée reste trop faible pour faire face à ces frais. La même
remarque pour le chiffre d’affaire, ce qui revient à dire que les véritables problèmes de l’entreprise se
situent au niveau de son marché.
Les frais financiers connaissent une baisse importante. Le reprofilage a permis de donner à
l’entreprise un période de grâce pendant 2002.
La politique de recouvrement des créances a permis de réduire les délais clients. Cette baisse a
permis d’améliorer la situation de trésorerie.
L’entreprise a réussi à améliorer la rotation de ses stocks. Grâce à l’utilisation des stocks déjà
existant et un approvisionnement rationnel le niveau des stocks de l’entreprise respecte les normes et
objectifs fixés.

On peut constater donc une amélioration de l’ensemble des agrégats de gestion de l’entreprise, cette
amélioration reste insuffisante et au delà des objectifs fixés. Le graphe suivant le résultat des actions sur
le plan commercial et gestion de l’activité.

Situation des filiales

Quelques chiffres vont nous permettre d’analyser la situation actuelle des différentes filiales, appelées à
partir de 2003 à être autonome.

Analyse de la trésorerie : la trésorerie sur les trois derniers exercices se présente comme suit :
En MDA
ALFEL ALFET ALFON
2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
FR -1 134 -635 -528 -2 849 -184 -217 -3 152 156
BFR -1 117 -605 -465 -2 778 -200 -339 81 166 150

125
T -17 -30 87 -71 16 -21 -84 -14 6

- le premier constat est que toutes les filiales présentent une trésorerie négative sur les deux
premières années. Toutefois la situation de ALFEL et ALFON s’est améliorer pour l’exercice 2003.
- Les fonds de roulement de ALFEL et ALFET sont structurellement négatifs, cela est dû à
l’érosion de leur fonds propres suite aux pertes enregistrées par le groupe et sa répartition par la suite
sur les filiales. La consolidation de l’endettement du groupe a permis une amélioration de la situation
des capitaux permanents. De là le fonds de roulement bien qu’il reste négatif connaît une amélioration.
Ces deux filiales n’expriment pas des besoins en fonds de roulement en raison de l’adoption de
politique rigoureuse en matière de gestion des stocks et de recouvrement des créances ont réussi à
améliorer la situation.

Analyse de l’activité
ALFEL ALFET ALFON
2001 2002 2003 2001 2002 2003 2001 2002 2003
CA 134 161 190 258 288 320 230 244 270
VA 30 64 116 110 117 184 142 145 165
Résultat net -93 -35 -54 -79 -31 25 10 34 +34

Les agrégats de gestion des filiales présentent des améliorations, mais les résultats dégagées restent
insuffisant te parfois sont négatif. C’est le cas d’ALFEL et ALFET.

- ALFEL a des capacités de production importante qu’elle exploite à 19%, les perspectives de marché
qui s’offre devant elle sont très importantes. En effet, ALFEL dispose des moyens de production
moderne facilement adaptable à d’autres segments de marché

- ALFET se présente dans une situation très critique, tous ses agrégats sont dans le rouge,
l’obsolescence de son outil de production et la concurrence importante sur ses marchés constituent les
deux obstacles majeurs qu’elle doit affronter

- La filiale qui présente le plus de chance de redressement est ALFON, qui s’est orientée vers
d’autres marchés tel que l’embellissement.

La problématique de l’endettement des filiales

Les trois filiales devront toutefois faire face au problème d’endettement hérité de l’ENF. En effet, après
avoir obtenu la consolidation de son endettement vis-à-vis de la BNA, FONDAL a procédé à sa
répartition sur les filiales en 2003, comme suit :
• ALFEL : 472 MDA
• ALFON : 123 MDA
• ALFET : 648 MDA

La valeur ajoutée dégagée par ALFEL et ALFET reste insuffisante pour faire face au dépense
d’exploitation et moins à honorer les intérêt intercalaire du crédit consolidée. Pour ALFON son
équilibre est précaire et la valeur ajoutée qu’elle dégage ne pourra pas faire face au paiement des
intérêts.
Ces entreprises ont été condamnées dés leur création à une mort certaine en leur imposant un
endettement insoutenable par leur activité.

126
Le plan de redressement appliqué par FONDAL (ex ENF) est très prometteur, son application
rigoureuse pourra sauver l’entreprise et maintenant ses filiales. Toutefois la situation de l’entreprise,
bien qu’elle enregistre des améliorations, reste critique.

Les difficultés de cette entreprise étaient affiché depuis 1995, depuis cette date l’entreprise a bénéficié
de plusieurs mesures d’assainissement financier à savoir ; un CMT de consolidation de 461 MDA dans
le cadre du dispositif Banque / Entreprise, de deux autres de 180 MDA et 55 MDA pendant l’exercice
1999 et enfin un reprofilage de 1243 MDA. Toutes ces mesures constituent en fin de compte une sorte
de fuite en avant. Un véritable traitement est encore attendu.

Le plus important problème que doit confronter ses entreprises est celui de marché, toutes les mesures
devront s’orienter vers l’amélioration de leur compétitivité sur les marchés actuels. La conquête de
nouveaux marchés reste l’une des voies de sauvegarde de ces entreprises.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

L’Algérie a engagé plusieurs réformes dont l’objectif est le redressement des entreprises.
Toutefois, ces mesures ont touchés pour la majorité, l’aspect financier et organisationnel
sans apporter les vrais traitements. En effet les causes des difficultés se retrouvent à d’autres
niveaux (management, production, approvisionnement, commercialisation …).

L’échec de l’ancienne génération de réforme a suscité la réflexion sur de nouveaux


mécanismes permettant d’améliorer la compétitivité industrielle. La réforme de
l’environnement institutionnel est une condition nécessaire pour la réussite de cette
démarche.

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CONCLUSION GENERALE
L’entreprise avant d’entrer dans la phase de difficulté traverse une période où sensiblement son activité
connaît une régression sans pour autant la mettre dans la zone rouge, une baisse sensible du chiffre
d’affaires, des profits d’année en année, la préparation de l’entrée sur le marché d’un concurrent
important, peuvent constituer des signes préoccupants. C’est à ce moment que la réaction de l’entreprise
sera la plus efficace et la moins coûteuse, en effet dans cette situation, les ressources financières ne
manquent pas et l’entreprise détienne une marge de manœuvre lui permettant d’engager son action dans
le temps sans contraintes internes ou externes. Ainsi apparaît l’importance de la prévention, et la
nécessité de disposer de mécanismes permettant un suivi permanent de la santé de l’entreprise.
Une fois les difficultés affichées, l’entreprise se voit recourir au diagnostic et au redressement pour
trouver les solutions adéquates, le recours au traitement judiciaire reste la dernière alternative en cas
d’échec de mesures entamés avec ses propres moyens. Cependant, certaines mesures préconisées par
l’analyse pourront s’avérer douloureuses et ne recueillent pas l’unanimité quant à leur exécution. Des
contestations pourront venir des partenaires de l’entreprise et mettant ainsi en échec le projet de
redressement. L’adhésion de toutes les parties est une exigence à toute démarche de redressement.
Les actions de redressement des entreprises algériennes ont touché plus à l’aspect financier de leurs
difficultés. L’échec de ces masures a été vite constaté et les entreprises n’ont pas tardé à renouer à avec
les déficits et les déséquilibres financiers. Ainsi les véritables problèmes se situent à d’autres niveaux de
l’entreprise et les difficultés financière ne sont que la résultante des multiples dysfonctionnements.
Les pouvoirs publics se sont mis à prescrire le même remède pour toutes les entreprises, malgré les
disparités qui existent entre l’une et l’autre. En définitif des montants colossaux ont été engagés dans ce
genre d’action et le vrai traitement tarde à venir.
L’échec des politiques d’assainissement financier et l’incapacité des pouvoirs publics à définir et à
mettre en œuvre des programmes de restructuration efficace du secteur public, ont mené à consacrer
depuis quelques années la notion de plan de redressement interne. Cette nouvelle tentative est fondée
sur l’idée que la réussite d’une entreprise dépend moins de son environnement que de sa capacité à
s’adapter à cet environnement. Les entreprises conscientes des défis qui les attendent d’ici quelques
années seulement, se sont mises à adopter des PRI, la demande de l’Etat reste sollicité car ses

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entreprises ne détiennent pas les moyens de mener à terme leurs actions. Toutefois, l’Etat continue son
désengagement progressif vis-à-vis du secteur productif, les aides sous formes d’argents frais aux
entreprises deviennent de plus en plus rares.
Les pouvoirs publics conscient que dans les conditions actuelles d’ouverture des marchés à la
concurrence internationale, un désengagement de la sphère réel signifie la liquidation d’une grande
partie de notre patrimoine productif. Avec l’appui des institutions internationales, l’Algérie a engagé
des programmes de mise à niveau, accompagné par des réflexions pour l’adaptation de l’environnement
institutionnel. Le processus est long et l’appréciation des résultats ne peut être établie qu’après
plusieurs.
La pérennité des entreprises est subordonnée à l’amélioration constante de leurs performances et à leurs
capacités de résister aux chocs exogènes. Le nouveau contexte que traverse l’économie algérienne
nécessite des réflexions profondes sur toutes mesures capables d’améliorer la compétitivité des
entreprises algériennes, des études en ce sens pourront être entamées.

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