Mémoire de Anouar Atik

Ecole d’Ingénieurs
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Présenté par :
M. ATIK Anouar
Pour l’obtention du diplôme de License
Filière : GENIE LOGISTIQUE AERONAUTIQUE
Niveau 3 ans après Bac
Sujet
Evaluation et amélioration de la performance des
fournisseurs des équipements révisables de la DT au
sein de la RAM
Sous la direction de :

M. CHEGDAL Mohamed : Encadrant Entreprise
M. KAHLAOUI Abdilah : Encadrant Académique
Année Universitaire : 2018-2019

ATIK Anouar Mémoire de projet fin d’études 2018-2019
Remerciements
Il est agréable de m’acquitter d’une dette de reconnaissance auprès de toutes les personnes,
dont l’intervention au cours de ce stage a favorisé son aboutissement.
En premier lieu, je remercie chaleureusement, MR. ALAOUI Youssef le DRH de la RAM

d’avoir accepté notre demande de stage.
Ainsi, je tiens à remercier tout le personnel de la compagnie RAM pour soutien et sa

générosité considérable quant à l’offre de l’information, notamment le personnel du service
de gestion des équipements révisables (LO-RMS), en particulier MR. CHEGDAL
MOHAMED qui a eu l’amabilité de m’encadrer durant ce stage, nous tenons à remercier
également MR AMINI ABDENBI, sans oublier de faire reconnaissance à MR IDRISSI
YOUSSEF, MR ABDELLAH SKOUT, MR MOHAMED BENSAMAMI, pour le
soutien, leur aide, et leur disponibilité vis-à-vis chaque demande de support de notre part.
Mes vifs remerciements vont également à mon encadrant pédagogique MR. KAHLAOUI
ABDELILAH qui s’est acquitté de la tâche d’encadrement et suivi durant ce stage avec
beaucoup de professionnalisme et responsabilité.
Je tiens également à remercier toute personne ayant contribuée de prés ou de loin pour la
réalisation de ce travail.
Résumé
1
Les équipements révisables constituent un flux critique dans le centre industriel

aéronautique de la RAM, leur disponibilité permet d’assurer un service de transport aérien
dans de bonnes conditions de coût, qualité et délai.
Une attention particulière est requise pour une meilleure gestion de ces équipements et la
maitrise de la chaine logistique, en particulier la prestation des fournisseurs. C’est dans cet
esprit-là que s’inscrit mon projet de fin d’études.
Ma démarche consiste à évaluer la performance des fournisseurs des équipements
révisables, et proposer des améliorations en faisant recours à plusieurs indicateurs clés de
performance, à savoir, le temps d’immobilisation des équipements, leur coût de réparation
ainsi que le taux de litiges relatif à chaque fournisseur.
Pour la réalisation de ce projet, j’ai adopté une démarche d’amélioration continue, qui
s’appuie sur les principes du Lean management visant à recenser l’état actuel du processus de
réparation des équipements, mesurer l’ensemble des indicateurs employés, ensuite dégager le
temps de la non-valeur ajoutée dû aux différents formes de gaspillage qui pénalise le dit
processus, entamer un plan d’action qui touche principalement la correction des failles
relevées dans les contrats de réparation entre les fournisseurs et la RAM la contractualisation
des prestations à large volume de réparation en vue de rationaliser les coûts.
Pour standardiser ces améliorations j’ai rédigé ne procédure d’évaluation et suivi des
fournisseurs afin de les classer et de permettre aux gestionnaires de ne retenir que les plus
performants.
J’ai développé une application web d’évaluation périodique des fournisseurs, contenant un
tableau de bord visuel et un volet de gestion des litiges fournisseurs recensés.
Mots clés : équipements révisables, fournisseurs, temps d’immobilisation, écart de devis taux
de litiges, tableau de bord, procédure d’évaluation des fournisseurs, critères d’évaluation,
amélioration.
Abstract
2
The revisable equipment constituting a critical flow in the industrial aeronautical center
of the RAM, their availability makes it possible to ensure an air transport service under good
conditions of cost, quality and delay.
Particular attention is required for better management of this equipment and mastery of the
logistics chain, especially the provision of suppliers. It is in this spirit that my graduation
project fits.
For the realization of this project, I adopted a process of continuous improvement, which
is based on the principles of Lean management aiming to identify the current state of the
equipment repair process, to measure all the indicators used, then release the time of the non-
value added due to the different forms of waste that penalizes the said process, start an action
plan that mainly affects the correction of the weaknesses found in the contracts of repair
between the suppliers and RAM the contractualization of the high volume repair services to
rationalize costs.
To standardize these improvements, I have written a procedure for evaluating and

monitoring suppliers in order to classify them and to allow managers to select only the best
performers.
I developed a periodic supplier evaluation web application, containing a visual dashboard and
a supplier litigation management component.
Key words: revisable equipment, suppliers, downtime, litigation rate variance, dashboard,
vendor evaluation procedure, evaluation criteria, improvement.
Liste des abréviations

A C
AOG : Aircraft on Ground CIAé : Centre Industriel Aéronautique
ATA: Air Traffic Association
3
E F
EASA: European Aviation FAA: federal aviation authorities
administration
Safety Agency
E/S: echange standard
K L
LO-RMS : Logistic Retable

KLM : Royal Deutsch Airlines Maintenance Specialist
N P
NG : Nouvelle Génération P/N : Part Number
R
S
RAM : Royal Air Maroc S/N : Serial Number
T
V
TAT: Turn Around Time
VSM : Value Stream Mapping
TCA: Transport Canada Aviation
Sommaire
Introduction générale .............................................................................................................. 8

Chapitre I : Cadre général de projet ....................................................................................... 10
1.Présentation de l'organisme d'accueil .................................................................................. 11
1.1. Fiche signalétique ............................................................................................................ 11
1.2. Histoire de la RAM .......................................................................................................... 11
4
1.3. Organigramme de la RAM ............................................................................................... 12

1.4. Filiales de la RAM............................................................................................................. 13
1.5. Flotte de la RAM ............................................................................................................... 14
2.Présentation du département logistique ................................................................................. 16
2.1. Généralités ......................................................................................................................... 16
2.2. L'achat aéronautique .......................................................................................................... 17
3. Aperçu sur la maintenance aéronautique .............................................................................. 18
3.1. Définition ........................................................................................................................... 18
3.2. Types de visites .................................................................................................................. 19
4.Contexte du stage.................................................................................................................... 19
4.1. Problématique ..................................................................................................................... 19
4.2. Objectifs ............................................................................................................................. 20
5.outils et méthodes utilisés ....................................................................................................... 21
5.1. DMAIC ............................................................................................................................... 21
5.2. SIPOC ................................................................................................................................. 21
5.3. QQQQCP ............................................................................................................................ 22
5.4. La classification ABC de PARETO .................................................................................... 22
5.5. Ishikawa ............................................................................................................................... 22
Chapitre II. Analyse et étude de l'existant .................................................................................. 24
1.Etude de l'existant .................................................................................................................... 25
1.1. SIPOC de gestion de réparation des équipements ............................................................... 25
1.2. Processus de réparation des équipements révisables ........................................................... 25
2. Collecte de données ................................................................................................................ 26
2.1. Matrice SWOT .....................................................................................................................26
2.2. Classification par la méthode ABC (loi de Pareto) .............................................................. 27
3. Mesure de principaux indicateurs de performance ................................................................. 29
3.1. Calcul de dépassement du TAT (temps d'immobilisation du matériel) ............................... 30
3.2. Calcul de Taux de non-conformité et non-qualité des fournisseurs ..................................... 32
3.3. Calcul de l’écart de devis ..................................................................................................... 34
5
4. Analyse de la chaine logistique de réparation des équipements révisables ............................ 36

4.1. Calcul des Temps mises en place : ...................................................................................... 36
5. Identification des causes racines de défaillance de ce processus ........................................... 38
5.1. Problème de retard de traitement de commande de réparation ........................................... 38
5.2. Problème de performance des fournisseurs ......................................................................... 39
6. Analyse financière du contrat de réparation avec KLM ......................................................... 40
Chapitre III : Solutions suggérées .............................................................................................. 42
1. Etablissement d'un contrat heure de vol (HDV) avec les fournisseurs ................................... 43
1.1. Minimiser le temps de traitement de commande de réparation ............................................ 43
1.2. Résoudre le problème du dépassement de TAT par le fournisseur ...................................... 44
1.3. Corriger les failles dans le contrat avec KLM ...................................................................... 44
2. Création de la procédure d'évaluation et de suivi des fournisseurs .......................................... 45
2.1. La définition des critères d'évaluation. .................................................................................. 45
2.2. Notation des fournisseurs ...................................................................................................... 45
Conclusion Générale..................................................................................................................... 48
Bibliographie.......................................................................................................................... 49
6
Glossaire
AOG: (Aircraft On Ground) est un terme en aviation indiquant qu’un probléme est
suffisamment grave pour empêcher un avion de voler. AOG s’applique à tous les matériaux
de l’aviation ou des pieces de rechange qui sont nécessaires immédiatement pour la remise en
service d’un avion.
AOG Desk : est un service logistique dont la mission est d’obtenir la fourniture de
composants ou de servces pour les aéronefs dans les plus brefs délais en cas d’AOG.
P/N: (Part Number) c’est le numéro de piéce la référence catalogue du constructeur.
S/N: (Serial Number) c’est le numéro de série effectivement, unique pour chaque piéce, ce
qui permet d’assurer la traçabilité.
Echange standard: c’est une opération d’achat d’un équipement avec une référence bien
définit en bon état de marche cautionnée par le retour d’un autre équipement hors service qui
sera réparé et que le vendeur gardera en contrepartie de celui vendue.
Equipement révisable/réparable: dit aussi rotatif est un équipement susceptible d’être
réparé plusieurs fois jusqu’a son éventuek rebut, il est utilisé pour substituer un autre
équipement défaillant qui lui est similaire, ce dernier est réparé ou remis en marche et mis
dans le stock pour un autre échange.
FAA “Federal Aviation Administration”: c’est une agence gouvernementale chargé des
réglementations et les contrôles concernant l’aviation ivil des Etats-Unis, elle dépend du
département de transport des Etats-Unis.
KLM: C’est une compagnie aérienne qui posséde des ateliers, les piéces à réparer sont bien
définit entre la Ram et KLM selon un contrat.
TCA: Transports Canada fait la promotion de systémes de transport sûrs et sécuritaires.
EASA: L’Agence Européenne de la Sécurité Aériene a été établie par l’Union Européenne en
2003. En coopération étroite avec les autorités nationales, son objectif est de promouvoir les
plus hauts standards de sécurité et de protection environnementale dans l’aviation civile.
Introduction générale
L’industrie aéronautique est uen industrie de ponite qui cherche toujours à améliorer ses
poduits, la qualité de leur prépration et toute la gestion qui en suit. Plus précisement, elle
7
cherche à améliorer ses prestations pour que les avions restent le moins longtemps au sol, car
un avion cloué au sol est synonyme de perte d’argent pour une compagnie aérienne. C’est
pour cela qu’aujourd’hui l’aéronautique se tourne vers une meilleure gestion de la
maintenance des avions. En effet, un avion, comme tout mécanisme, a besoin de maintenance
comme par exemple un contrôle technique pour s’assurer du bon état de l’avion. Il y a aussi
dans la maintenance le remplacement de piéces mécaniques usées et réparation des
équipements révisables.
Et pour mettre en place un processus de MRO (Maintenance Repair Overhaul)

aéronautique cela nécessite un très gros investissement. Ce qui permet aux compagnies
aériennes à bas prix d’éviter l’investissement. A la place elles ont choisi de sous-traiter la
plupart des opérations de MRO des fournisseurs indépendants. Pour ce faire, la sélection des
bons réparateurs ou fournisseurs est une étape indispensable.
La direction technique de la RAM cherche en permanence, à travers des démarches

structurées et ciblées, d’améliorer la performance de ses prestations externes qui est élément
clé pour assurer une meilleure rentabilité.
Ainsi, c’est dans ce cadre s’inscrit mon projet de fin d’étude, intitulé « Evaluation et
amélioration de la performance des fournisseurs des équipements révisables de la DT-RAM »
qui touche plusieurs aspects, à savoir, l’évaluation de ses fournisseurs en regard d’n
ensemble de critéres fiables dont la performance doit être ameliorée, la réduction du temps
d’indisponibilité des équipements, la réduction des charges de réparation qui dépassent
parfois le devis initial.
En outre, j’enchaîne avec la démarche DMAIC afin de traiter les différentes parties de ce
projet.
Cette mémoire, comprenant les détails de cette étude est scindé en trois parties qui seront
présentés comme suit :
La premiére partie comporte le cadre général du projet, Nous y présentons briévement la
société « Royal Air Maroc » en tant qu’organisme d’acceuil, le service dans lequel j’ai mené
mon PFE, une description de la problématique du projet, ainsi que la méthodologie adoptée
pour le traiter, et finalement une revue documentaire des différentes démarches et méthodes
adoptées durant mon étude.
8
La deuxiéme partie porte sur l’analyse de l’existant et la mesure de l’état actuel du flux de
traitements des équipements révisables, à travers lequel, on va essayer de présenterles
fournisseurs qui interagissent avec la RAM dans le circuit de la réparation des équipements
révisables en externe, mesurer et analyser leur performance, les classer pour en trier la
catégorie avec la grande valeur ajouté.
La troisiéme partie, est une mise en lumiére du plan d’action nécessaire à l’amélioration du
processus concerné ainsi le calcul des gains estimés générés par ses actions.
9
Partie I : Cadre général de projet
Avant d’apporter la moindre amélioration du processus étudié, il est indispensable de

faire un état actuel de ce processus, en décrivant les élements pertinents qui lui composent,
situant l’organisation dans son environnement interne et externe, décrivant la maintenance
aéronautique, sans oublier de présenter la problématique du projet ainsi que les méthodes et la
démarche utilisés pour le traiter.
I. Généralités sur l’organisation d’accueil :

Nous présentons dans cette partie la compagnie, parallélement, nous essaierons
d’expliquer les différents évolutions qu’ellea connues, en se basant sur des chiffres réels qui
ont été fourni par le site officiel de la compagnie RAM.
1. Fiche signalétique :
10
Royal Air Maroc

Date de création 28 Juin 1957
Basée à Aéroport Mohamed V - Nouacer
Taille de la flotte 60
Nombre de destinations 102
Siége social Aéroport de Casablanca Anfa –
Casablanca
Société mére Groupe Royal Air Maroc
RAM Express
Atlas Multiservices (AMS)
RAM Academy
RAM Handling
Atlas Servair
Filiales Atlas on line (AOL)
Atlas hotels et resorts
Amadeus Maroc
Casa Aero
SMES
Aerotechnic Industries (ATI)
STTS
Site Web www.royalairmaroc.com
Chiffre d’affaires 14 422 millions de MAD
Tableau 1 : Fiche signalétique de la RAM
2. Organigramme de la RAM :
Commme tout autre
organisme, la gestion de la Royal Air
Maroc est assurée par plusieurs entités
fonctionnelles, qui
collaborent entre elles pour assurer une souplesse de fonctionnement au sein de la société.
L’orgranigamme suivant illustre la structure organisationnelle de la société, avec les
différentes directions qui la composent.
11
Figure 1 :organigramme de la RAM
3. Les différents filiales de la RAM :

Le groupe RAM posséde 12 filiales dans catering, la réparation d’avions, la formation, le
recrutement, le handling, la maintenance…
RAM EXPRESS, Créée en juin 2009, elle est spécialisée dans la desserte des destinations
intérieures. Elle appartient 100 % au groupe RAM.
ATLAS MULTI SERVICES (AMS), Créée en 2007, elle recrute les directions et filiales
du groupe RAM.
12
RAM ACADEMY, Elle assure des formations aux pilotes de lignes et instructeurs pilotes,
techniciens de maintenance avion et techniciens spécialisés, hôtesses de l’air, stewards,
ATE…
ATLAS SERVAIR, Elle a été créée en février 2013. Elle opére dans le domaine du
catering aérien et vise la réduction du coût et l’amélioration de la qualité des prestations de
restaurattion.
ATLAS ON LINE (AOL), Centre d’appel créé en décembre 2004, il offre divers services
en appels entrants et sortants et emploie 167 personnes.
ATLAS HOTELS et RESORTS, Entiérement détenue par RAM, elle abrite le terrain de
son siége social.
AMADEUS MAROC, Créée en 1998 en partenariat avec Amadeus Global Travel

Distribution, elle offre des solutions technologiques au réseau national des agences de
voyages, et les raccorder au systéme central Amadeus, en leur assurant la formation et
l’assistance nécessaires.
CASA AERO, Constituée en février 2005 en partenariat entre Alteon (filiale de Boeing),
elle est spécialisée dans la formation avancée sur simulateur pour les pilotes de ligne. Elle
dispose de deux simulateurs de vol.
SMES, Créée en 1999, elle est spécialisée dans la révision et la réparation des moteurs
d’avion. Elle résulte d’une Joint-Venture entre Royal d’Air France dans le capital à hauteur
de 50%.
RAM HANDLING, Créée en décembre 2012, elle assure des prestations de traitement de
bagages, d’assistance aux passagers, d’assistance frêt, de nettoyage et emploie plus de 800
personnes.
STTS, Créée en 2014, elle est spécialisée dans la peinture d’avions. La RAM en détient
50,1%.
4. Flotte
13
La flotte de Royal Air Maroc, très jeune, et majoritairement de nouvelle générations, est
composée de 60 avions dont 1 est dédié exclusivement à l’activité Cargo. La flotte moyen-
courrier est composée de 37 Boeing 737 Nouvelle génération et de 4 Embraer E190. La
compagnie assure ses vols Long-courrier par le biais de 9 avions dont 5 Boeing 787-8 et 2
Boeing 787-9 et 2 Boeing 767. Quand aux vols domestiques et court-courrier, ils sont
effectués par 6 ATR de type 72-600.
Propriétaire Avion Nombre Type
RAM B787-900 DreamLiner 2 Long et moyen-courrier
RAM B787-800 DreamLiner 5 Long et moyen-courrier
RAM B737-800 31 Moyen-courrier

RAM B737-700 6 Moyen-courrier
RAM B767-300 2 Long et moyen-courrier
RAM E190 4 Moyen-courrier
RAM ATR72-600 6 Domestique

Express et court-courrier
Tableau 2 : Flotte de la RAM
II. Présentation du département logistique :
1. Généralités :
La mission principale du département logistique est d’assurer la mise à disposition des
équipements, du matériel, des piéces de rechange aéronautiques et des outilllages nécessaires
à l’entretien des avions et éléments d’avions, dans les meilleures conditions de délais, qualité
et coût.
L’organigramme du département logistique est le suivant :
14
Le
responsable logistique est tenu de s’assurer que :
 Les matériels nécessaires au domaine d’activité sont définis, approvisionnés et stokés dans les
conditions requises.
 La gestion des magasins est réalisée conformément aux dispositions définies dans le MOE
(manifacturing original Equipement) et les procédures associées.
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 La gestion des sous-traitans est réalisée conformément aux dispositions définies dans le MOE
et les procédures associées.
 Les locaux (hangars, ateliers, zones de stockage et d’archivage, etc…) et les moyens associés
sont protégés contre les intempéries et adaptés aux travaux prévus.
Les instruments, outillages et matériels nécessaires pour effectuer l’entretien entrant.
Dans le domaine de l’agrément de la Direction Technique sont disponibles, gérés et stockés dans
les conditions requises et en bon état de fonctionnement.
Le responsable Logistique, en liaison avec l’entité Achats du groupe RAM, est également
responsable :
 Des achats et des contrats conclus avec les fournisseurs et les sous-traitants pour les travaux
d’entretien. Il procéde à l’évaluation et aux choix des fournisseurs et des sous-traitants et leur
suivi conformément aux dispositions définies dans le MOE et les procédures associés.
 Du suivi des contrats clients, sous-traitants et de partenariats avec les tiers extérieur dans le
domaine de la maintenance.
 S’assurer que l’expression des besoins en formation réglementaire initiale et continue est
prise en compte dans le programme de formation établi par la fonction assurance qualité.
 De cordonner les travaux d’études et de réalisations concernant les projets industriels de la
direction.
 Des actions correctives résultant de la surveillance exercée par la fonction asuurance qualité.
 De la gestion (création, rédaction, mise à jour…) de son formulaire F-DSA-890-AIR-04 dont
l’original est transmis au responsable assurance qualité.
Il a autorité directe sur les fonctions suivantes : Gestion des équipements révisables,
gestion de la matiére consommable, gestion magasin.
2. L’achat aéronautique :
C’est un service rattaché à la fonction « Achats & Contrats » et qui a pour mission :
16
 Assurer, conformément aux procédures en vigueur au sein de la compagnie, les

approvisionnements courans du CIAé en matériels aéronautiques consommables, réparables
et outillages.
 Collaborer avec les fonctions « ingénieurie » et « Equipements et Matériels » afinde
sélectionner les fournisseurs de matériel répondant aux spécifications des nouveaux avions et
aux changements de systémes ou articles aux spécifications des nouveaux avions et aux
changements de systémes ou articles sur la flotte actuelle de la compagnie.
 Elaborer les contrats relatifs aux fournisseurs sélectionnés.
Il est à noter que le matériel nécessaire à l’activité du CIAé est divisé en 3 catégories :
Matiére consommables : Ingrédients à unique utilisation (Vis,Ecrous…)
Matiéres révisables : Matériels constamment revisés afin de garder toute ses fonctionnalités.
Matiéres réparables : Matériels susceptibles d’être réparés en cas d’une éventuelle panne.
Les matériels cités auparavant peuvent apparaître en deux états :
Matériel en bon état : C’est un matériel jugé après inspection . prêt a être monté dans
l’avion.
Matériel défectueux : C’est un matériel jugé après inspection, défectueux : il est donc à
réviser, à réparer ou à changer.
Exemple d’équipements révisable :
MCDU ou systéme de gestion de vol

MCDU est un logiciel embarqué en avionique.
Son but est d’assister le(s) pilote(s) pendant le
vol en fournissant des renseignements sur le
pilotage, la navigation, les estimées, la
consommation de carburant.
Enregistreur de vol
Une boîte noire ou enregistreuse de vol est un
dispositif qui enregistre des informations situé
dans un avion. Elle enregistre des informations
liées au vol dont l’analyse aide à déterminer les
causes d’un incident ou d’un accident
Train d’atterrissage
Les fonctions principales d’un train
17
d’atterrissage consistent à permettre les

évolutions au sol jusqu’au décollage,
l’amortissement de l’impact d’atterissage, et,
grâce à un systéme de freinage asocié, l’arrêt
de l’avion sur une distance acceptable.
Tableau 3 : Exemple d’équipements révisables
III. Aperçu sur la maitenance aéronautique

1. Définition :
La “MRO” : Maintenance, Repair, and Overhaul est l’activité de maintenance, réparation, et
de refonte des avions. Ce mode de transport demeure le moins dangereux grâce aux soins
Apportés aux avions.
La maintenance aéronautique met en jeu d’une part les compagnies aériennes, lesquelles ont,
outre la responsabilité du service aérien, celle de la maintenance et de la réparation de leurs
Appareils, d’autre part les constructeurs aéronautiques, lesquels leur fournissent avec leurs
appareils un jeu complet d’informations et de méthodes de maintenance et de réparation de
ces appareils. Les constructeurs (Boeing et Airbus, et les autres) imposent aux compagnies
des visites techniques régulières obligatoires, baptisées A, B, C et D, correspondant à un
nombre donné d’heures de vol ou à une durée de vie estimée à un appareil donné. Ces visites
de maintenance s’effectuent selon un rythme déterminé par les constructeurs.
Les opérations de maintenance et de réparation varient selon le modèle ou la famille de
modèles.
Aux quatre types de visites on ajoute parfois la visite dite de pré-vol, effectuée par le
commandant ou le copilote avant le vol pour voir s’il n y’a pas de dégâts visibles
extérieurement. En anglais on parle de Daily check (« visite quotidienne ») mais dans les faits
elle a besoin d’être effectuée non pas quotidiennement mais au bout de 24 à 60 heures de vol.
2. Types de visites :
Visite type A : Cette opération en anglais (A-check) intervient environ tous les mois ou
toutes les 500 heures. Elle est généralement effectuée en une nuit dans une enceinte de
l’aéroport. L’occurrence de la visite varie selon le type d’aéronef, le nombre de cycles (1
décollage et 1 atterrissage), ou le nombre d’heures de vol depuis la dernière visite. La cabine
est vérifiée minutieusement et on procède aux changements d’huile et au contrôle des filtres.
Visite de type B : Cette opération B-check se fait tous les 3 mois. La visite est généralement
effectuée en une nuit dans une enceinte de l’aéroport. Tous les systèmes, comme les
18
équipements de secours et les blocs de navigation, sont examinés. La visite de type B tend à
être abandonnée au profit de celle de type A ou de celle de type C.
Visite de type C : Cette opération C-check se fait environ tous les 12-18 mois ou en
fonction d’un nombre précis d’heures de vol effectives défini par le constructeur. Cette visite
dure une semaine. L’appareil est mis hors service, il faut beaucoup d’espace, le plus souvent
un Hangar de maintenance. La structure entière de l’avion est passée au peigne fin. Le
fuselage est passé aux ultrasons pour déceler d’éventuelles fissures. Les pièces importantes
du moteur sont vérifiées ainsi que les câblages. Tous les instruments du cockpit doivent
fonctionner parfaitement.
Visite de type D : Cette opération en anglais D-check est également connue sous le nom
de « grande visite » en anglais (Overhaul check) ou de « visite de maintenance lourde » en
anglais (Heavy maintenance check). Elle s’effectue environ tous les 4-5 ans. Elle nécessite
plus de temps et d’espace que les autres types et doit être exécutée dans un hangar de
maintenance. Elle dure au minimum deux semaines, parfois jusqu’à 2 ou 3 mois en fonction
du type d’appareil, de son âge et du nombre d’heures de vol. Les compagnies en profitent
généralement pour installer les dernières améliorations apportées par les constructeurs.
L’appareil est alors immobilisé au sol pour une longue période, au cours de laquelle tous ses
composants sont inspectés et réparés si nécessaire. Une visite de type D comprend
généralement l’exécution de quelque 10.000 à 15.000 tâches complexes, précises et
rigoureusement réglementées. L’appareil est désossé complètement pour contrôler
systématiquement tous ses organes, y compris la moindre parcelle de sa structure.
Voici une figure qui explique quelques équipements et leurs emplacements dans l’avion :
Figure 3 : quelque équipements dans l’avion
19
IV. Présentation du périmetre de projet :

1. Mise en situation et problématique du projet :
Réduire les charges et la sous-traitance est parmi les défis qui préoccupent les entreprises
industriels, ces derniéres visent à sous-traiter la plupart des activités et garder uniquement le
cœur métier come activité interne, c’est le cas de la RAM qui sous-traite la fonction de
réparation de quelques équipements révisables dont elle n’a pas habilité de les traiter en
interne, en conséquence, la plupart de ces sous-traitants ne respectent pas certaines conditions
de réparation, ils dépassent souvent le temps d’immobilisation du matériel à réparer que le
devis de réparation est trop élevé et le taux de litiges des fournisseurs apparaît critique. Pour
cette raison la RAM doit mettre l’ensemble de ses fournisseurs en concurrence une demande
d’avion urgente.
Dans notre travail, nous nous intéressons essentiellement, à évaluer et améliorer la
performance des fournisseurs des équiments révisables en externe en adoptant une démarche
d’amélioration continue qui s’appuie sur les bonnes pratiques du Lean Management. Pour
cela nous devrons réaliser les missions suivantes : Evaluer les fournisseurs selon les critéres
fiables et spécifiques, proposer des solutions en vue d’améliorer leur performance, constituer
un tableau de bord comprenant l’ensemble des indicateurs cibles pour le suivi et
l’amélioration continue.
2. Objectifs du projet :
Avant de se lancer dans le sujet, nous devons d’abor utiliser le VOC « Voice Of Customer »,
c’est la méthode la plus courante pour bien comprendre les attentes du client, et puisque la
RAM constitue le donneur d’ordre de réparations à l’ensemble de ses fournisseurs externes
dans le circuit de la sous-traitance, j’ai effectué un brainstorming avec les gestionnaires des
équipements révisables dans le service concerné (LO-RMS), ce qui nous a permis de tirer les
objectifs suivants :
 Réduire le temps d’immobilisation des équipements révisables « TAT=Turn Around Time »

 Diminuer des charges des réparations de la sous-traitance
 Mettre en place une procédure de suivi des fournisseurs
20
Nous résumons dans le périmétre de ce volet par le biais de la méthode

« QQOQCCP » présentée comme suit:
QUOI ?
De quoi s’agit-il ? Evaluation et amélioration de la
performance des fournisseurs des
équipements révisables de la DT-LO
Quell actiondoit-on  Mise en place des modéles
entreprendre ? d’évauation des fournisseurs
 Réduire le TAT
 Réduire les charges de réparation
QUI ?
Qui est principalement La compagnie aérienne RAM en
concerné par cette situation ? général (ZIRAM), le département
logistique la direction
OU ?
De quel service ? Service de gestion des équipements
révisables (LO-RMS)
QUAND ?
Quand doit-on finaliser la Avant la fin de la période du PFE, 4
réalisation du projet ? mois
COMMENT ?
Comment réussir la résolution En faisant appel aux outils de Lean
de la problématique ? Managemet, modéles statistiques, la
pondération…
POURQUOI ?
Pourquoi une telle La demande client est toujours en
amélioration ? croissance permanente ce qui exige
des améliorations pour s’adapter au
changement et atteindre un niveau de
qualité de service perfectionniste
Taleau 4 : Cadrage de la problématique par l’outil QQOQCP
21
V. Méthodes et outils utilisés

1. DMAIC :
Pour atteindre les objectifs escomptés, nous devons obligatoirement suivre une démarche
de résolution de cette problématique, puisque notre projet s’inscrit dans le cadre de
l’amélioration continue, le choix de la démarche DMAIC du Lean six Sigma apparait
incontournable.
DMAIC est un acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve,
control. Traduite en français à : Définir, mesurer, analyser, Innover et contrôler expliqué ci-
dessous :
- Définir : Cette phase s’attache à la définition des objectifs et limites du projet, à
l’identification des questions nécessaires pour atteindre le niveau le plus pertinents.
- Mesurer : L’objectif de cette phase consiste à rassembler les informations nécessaires
pour traiter le sujet de façon objective, ainsi d’identifier les zones critiques.
- Analyser : Il s’agit de discriminer l’essentiel de l’accessoire, l’important du secondaire,
afin de focaliser les efforts sur les vraies causes de problème.
- Innover : C’est la mise en place des solutions visant à éradiquer les causes les plus
probables des problèmes.
- Contrôler : Cette phase essentielle vise à évaluer et suivre les résultats des solutions
mises en œuvre.
2. SIPOC :
Le SIPOC va être utilisé pendant la première étape de la définition, afin de décrire le

processus métier à améliorer. Il va nous permettre d’identifier pour le processus concerné
quels sont les éléments qui viennent l’alimenter, quels sont les fournisseurs de ces éléments.
22
C'est un outil consiste en une cartographie du processus que l’on souhaite améliorer reprenant
L’ensemble du flux depuis les entrées du fournisseur jusqu’aux sorties du client. Au fur et à
mesure qu’on déroule le flux, le Fournisseur (Supplier) fournit une Entrée (Input) qui alimente
le processus (Process). De ce Processus, résulte un Livrable (Output) adressé au Client
(Customer). Il convient donc de représenter sur le diagramme SIPOC les éléments cidessous :
- Le Fournisseur (Supplier) : Fournisseur du processus. Il peut être interne ou externe à
l’entreprise
- L’Entrée (Input) : Entrées du Processus (informations, matières premières, équipes, etc.)
- Le Processus (Process) : Le flux dans sa globalité
- Les Livrables (Output) : Sorties du Processus (Produits, Informations, Services, etc.)
- Le Client (Customer) : Clients du processus, il ne s’agit pas forcément des clients finaux
d’un produit.
3. QQOQCP :
QQOQCP est une méthode d’analyse formelle, critique et constructive basée sur le
Questionnement :
- Quoi ? Décrire l'activité ou la tâche.
- Qui ? Identifier les personnes concernées
- Où ? Description des lieux.
- Quand ? Définir le temps.
- Comment ? Description de la manière et la méthode à suivre ainsi que les procédures.
- Pourquoi ? Cette question permet de mener une analyse critique.
4. Classification ABC de Pareto :

Cette méthode a pour objectifs de classer les articles selon un critère, elle est décomposée en trois
classes : A : articles très importants ; B : articles importants ; C : articles peu importants.
Elle a comme Principe :
- Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée.
- Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse.
- Calcul des pourcentages cumulés du critère d’analyse.
- Tracer la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse..
- Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
23
5. Ishikawa :
La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème.
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de
poisson pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut,
panne, disfonctionnement…)
Les différentes causes d’un problème sont classées en 5 grandes familles :
- Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…
- Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
- Méthodes : les procédures, le flux d’information...
- Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
- Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel
Figure 4 : diagramme d’ISHIKAWA
6. Conclusion
Ce chapitre introductif a pour but de présenter l’environnement général dans lequel le projet se
déroule. Nous y avons présenté la compagnie aérienne « Royal Air Maroc» ainsi que le service
d’accueil dans lequel nous traitons le thème proposé. En ce qui concerne le contour de notre sujet,
nous avons entamé la définition du contexte du stage, la problématique, les objectifs ainsi que les
méthodes et outils utilisés pour traiter ce sujet.
24
Partie II : Diagnostic et étude de

l’existant
I. Présentation des processus du périmétre étudié :
1. Le diagramme SIPOC de gestion de réparation des équipements :

Le service « LO-RMS » reçoit les équipements défectueux, prépare les rapports de ces
équipements et les expédie vers des sous-traitants étrangers spécialisés en réparation de ces
équipements. Dès que les équipements sont de nouveaux utilisables, ils sont envoyés vers le
25
magasin aéronautique de la "RAM".
Pour bien comprendre ce processus, nous vous présentons le diagramme SIPOC dédié
Supplier Input Process Output Customer
Mécaniciens
d’avions
Mécaniciens
d’avions
26
Se -R
rv MS
Remplacement
LO
ice d’équipement
Équipement en défectueux par Équipement
bon état celui en bon état défaillant
Eq défa ni d rt
ui ill e
pe an
So ran
us ge
m t
ét
m pp
en
-tr rs
u o
ra
t
ai
ta
nt
s
Di uip illa
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s
en
t
t
Se -RM
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bo
ai
pe t
ta
m
nt
en
s
te
n
M RA M
ag
«
as »
in
Figure 5: Diagramme SIPOC de réparation
2. Logigramme de processus de réparation des équipements révisables :

Le circuit de réparation des équipements révisables, passe au début par l’établissement d’un
besoin de réparation d’un équipement par le mécanicien avion , suivi par la création d’un ordre
de travail par ce dernier , puis on regarde s’il existe un équipement semblable de remplacement
27
dans le stock, si oui on crée une commande de prélèvement à partir du magasin de stockage
des pièces de rechanges, ensuite le technicien l’installe sur l’avion et envoie ledit défaillant à
un fournisseur au cas où ce matériel défectueux n’existe pas dans la liste de capacité de la
Ram, sinon on procède à une réparation interne. Si la commande de réparation est critique, on
prospecte auprès du service AOG spécialisé en satisfaction des demandes des avions urgentes
si elles sont clouées au sol, sinon on contacte un réparateur extérieur, si la ram dispose d’un
contrat de réparation avec ce dernier, elle lui envoie l’équipement pour la réparation, dans le
cas contraire, un appel d’offre et le choix du moins disant apparaissent indispensable.
Figure6: Logigramme de processus de réparation des équipements révisables
II. Collecte de données et priorisation :
Après avoir définir les différents processus de notre travail, passons maintenant à l’étude et le
diagnostic de l’état actuel du circuit de la sous-traitance et la réparation des équipements
révisables pour pouvoir tirer ses points critiques.
De prime abord, nous allons collecter le maximum des données relatives à ce processus pour
ensuite déterminer quels sont les fournisseurs critiques ensuite nous allons évaluer leur
performance par des indicateurs qu’on va déterminer par la suite.
1. Matrice SWOT :
La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, Opportunistes et Threats,

permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation en présentant les Forces et les
Faiblesses d’un processus ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles.
Pour sa réalisation nous allons adapter la matrice à l’environnement interne et externe du
processus traité en citant les différents facteurs qui s’interfèrent dans sa gestion, afin de relever
ses faiblesses et ses menaces dont nous allons résoudre dans le présent rapport.
28
Forces Faiblesses
-Tous les équipements révisables ont -difficulté de maitrise de temps

un contrat de sécurité internationale d’indisponibilité des équipements
(EASA, FAA, TCA) (TAT) car le processus se déroule en
-Un large choix de fournisseurs externe
externe avec contrat ou sans contrat. - Grand écart entre le devis initial et le
-Renouvellement des fournisseurs sans prix de réparation final
contrat chaque ans. -Mauvaise communication avec
certains
fournisseurs (communication à travers
SI est insuffisante)
Opportunités Menaces
-la RAM monopolise le service du -Prix élevé de réparation

transport aérien au Maroc, donc la -non maîtrise de suivi des équipements
concurrence est maîtrisée. défectueux à cause de la sous-traitance
-Gestion du MRO (Maintenance, de réparation.
Réparation, overhaul) avec un SI - circulation des équipements
aéronautiques
puissant « AMOS »
non originaux dans le marché noir
(PMA)
Tableau 5: La Matrice SWOT
D’après ce tableau, nous remarquons que malgré le bon positionnement et la force de la

supply- Chain de la RAM dans le marché de l’aéronautique africain, elle garde encore quelques
problèmes au niveau du circuit de réparation des équipements révisables, à cause de la
sensibilité majeure des pièces de rechange des aéronefs, pour cette raison elle doit être très
29
exigeante en ce qui concerne le choix des fournisseurs avec lesquels elle travaille, en essayant
de minimiser le maximum possible les coûts de réparation et le temps d’indisponibilité des
équipements, surtout que la défaillance d’un seul équipement dont le stock égal à zéro peut
handicaper tout un vol, par conséquent générer un manque à gagner important.
2. Classificationn ABC :
Notre étude sera basée sur l’historique de volume de réparation de chaque fournisseur sur un
intervalle de 3 ans -à partir de Mars 2013 jusqu’à nos jours- que nous avons calculé après avoir
extraire les données à partir du système d’information « AMOS ».
La RAM sous-traite la réparation à plus que 80 fournisseurs, selon la nature de l’équipement et

leur liste d’habilité, pour cette raison nous avons choisir les fournisseurs qui génère 80% de la
valeur ajoutée au terme du volume de réparation afin d’évaluer et améliorer leur performance.
Nous allons commencer par calculer le volume de réparation par fournisseur :
1. Volume de réparation : nombre des équipements réparés par un fournisseur durant les trois
dernières années.
2. Tri des articles par valeur décroissante du critère d'analyse xi= (volume de réparation)
3. Calcul de taux de réparation pour chaque fournisseur :
xi
% taux de réparation = *100
∑ xi
4. Calcul du cumul du % taux de réparation
5. Classer les fournisseurs selon l'ordre d'importance

% Cumul Classification
≤80% Classe A
80%<%Cumul≤95% Classe B
>95% Classe C
Tableau6 : classification ABC
30
taux de réparation
5%
15%
80%
Figure7 : chart de réparation ABC
C B A
Nous avons obtenu les résultats suivants :
Classe Nombre Total de Cumul

des réparati de
fournisseur on réparatio
s n
A 7 3677 80%
B 22 678 15%
C 60 234 5%
Tableau 7: résultat de la classification ABC
Comme vous constaté dans les résultats, nous avons obtenus Sept fournisseurs
principaux dans la classe A avec un total de réparation important 3677 réparations. Ce
sont :
 KLM
 ATELIER BIGATA
 ZODIAC AEROSPACE
 AIR France
 AEM LIMITED
 THALES IFE
 AMTEK HSA, INC
31
Le présent rapport sera consacré à l'étude des fournisseurs de classe A, vu qu'ils sont les plus
importants.
Figure8 : Diagramme Pareto de classification des fournisseurs
III. Mesure des principaux indicateurs de performance :
Dans cette partie, nous allons définir l’ensemble des indicateurs pour mesurer la
performance des fournisseurs ou bien les sous-traitants des équipements révisables, ces
indicateurs sont de type quantitatif qui vont quantifier d’une façon objective, l’état réel de la
performance de ces fournisseurs.
1. Calcul de dépassement du TAT (temps d’immobilisation du matériel)
Le TAT signifie la durée en jours entre la date de réception du fournisseur, l’équipement
défectueux envoyé par la RAM et la date de sa remise en bon état par ce fournisseur au service
de réception de la RAM. Donc cet indicateur nous permet d’avoir une idée sur le retard
commit par le fournisseur lors de la réparation du matériel défectueux, il mesure de plus ou
moins la qualité de service.
Le TAT est calculé par la formule suivante :
TAT= Date de réception de l’équipement « en bon état par la RAM » - la date de confirmation
de la réception de l’équipement défaillant par le fournisseur.
32
Calcul :
Pour calculer cet indicateur, on s’est basée sur un historique de réparation de trois ans, à
partir de Mars 2013 jusqu’à nos jours.
La procédure de réparation chez KLM est définie par un contrat heure de vol avec la RAM
qui précise toutes les modalités de réparation, concernant le TAT il est défini selon chaque
type d’équipement à réparer, en général il ne doit pas dépasser 37 jours. Les autres
fournisseurs doivent livrer les équipements « en bon état » dans un délai qui n’excède pas en
général 30 jours.
A l’aide du rapport de traçabilité des commandes de réparation, nous avons pu calculer le

TAT moyen de l’échantillon des fournisseurs choisis ainsi que la valeur de son dépassement.
Nous mettons à votre disposition le tableau qui illustre ces calculs.
Volum Nb de TAT TAT Taux de nb Taux de
nom
e de commandes moy moyen de cmd en dépassem
fourniss
réparati en en Théoriqu dépasseme ent TAT
eur
on dépassemen réel e nt
t /jr /jr
KLM 23 10 41, 37 47% 13
37 97 79 %
ATELIE
41 30 47, 30 74% 59
RS
BIGATA 5 9 78 %
ZODIA
C 40 13 33, 30 34% 13
AEROS 7 7 84 %
PA
CE
AIR
21 11 46, 30 56% 55
FRAN
0 7 41 %
CE
AEM
15 12 51, 30 80% 70
LIMITE
D 0 0 01 %
Thales 87 61 68, 30 70% 129
IFE 60 %
AMETE
71 55 53, 30 77% 77
K
08 %
HSA,
INC
33
Tableau 8: Calcul de dépassement de TAT par fournisseur
Nous constatons évidement un écart considérable entre le TAT réel et le TAT théorique
exigé par la RAM ou bien fixé dans le contrat avec le fournisseur en nombre de jours, le
graphe suivant nous visualise d’une manière concrète ces remarques.
Ecart de
80,0 TAT 140
0 %
70,0 120
0 %
60,0 100
0 %
50,0
0 80%
40,0 60%
0 40%
30,0 KLMATELIERSZODIACAIR FRANCE AEM LIMITEDThales IFEAMETEK HSA,
0 20%
BIGATAAEROSPACEINC
20,0 0%
0 TAT moyen TAT moyen Théorique
réel /jr /jr
10,0 Taux de nb de cmd en dépassementTaux de dépassement
0 TAT
0,00
Figure 9: Ecart de TAT
D'après ce graphe, nous remarquons que la plupart des fournisseurs dépassent souvent le
temps d'immobilisation du matériel, ce qui crée une rupture de stock qui influencera par la suite
sur la qualité de service de la compagnie RAM.
2. Calcul de Taux de non-conformité et non-qualité des fournisseurs :
Le service réception, constitue le point d’entrée de tout matériel aéronautique, dans ce service
chaque équipement réceptionné est contrôlé physiquement en deux sortes, un contrôle
documentaire qui concerne essentiellement le certificat de sécurité si elle est approuvée par la
RAM (FAA, EASA, TCA), vérification du P/N et S/N et la LTA ainsi que la facture associée.
D’une autre part un contrôle qualitatif pour diagnostiquer l’état, l’emballage et la quantité
reçue.
34
Parfois la compagnie reçoit des équipements non-conformes qui sont mises en quarantaine dans
le service réception, cette non-conformité touche principalement l’endommagement de
l’équipement ou bien l’emballage suit à des erreurs de manutention chez le fournisseur ou le
transporteur. D’une autre part ils peuvent réceptionner un équipement avec un P/N ou un S/N
erronée ou avec un écart de quantité.
Les problèmes de la non-qualité sont liés souvent aux certificats de sécurité reçus avec le
matériel, dans quelques cas les équipements sont réceptionnés sans certificat approuvée par la
RAM ou bien il contient une erreur de données (S/N, P/N, condition de réparation…). Ainsi on
peut rencontrer le problème de l’absence du workshop report du matériel réparé. Nous parlons
donc de la non-conformité et la non-qualité deux indicateurs nécessaires pour mesurer la
qualité de service.
Taux de non-conformité : parfois les fournisseurs envoient une quantité non complète ou un
équipement avec un autre P/N ou bien endommagé, ce qui alourdie le processus de réparation.
Taux de non-qualité : quand le fournisseur envoie l’équipement en bon état sans certificat de
sécurité approuvé par la RAM.
Calcul :
Pour effectuer le calcul, nous avons extrait l’historique de l’ensemble des litiges mises en
quarantaine durant 15 mois pour quantifier leur nature et les fournisseurs relatifs. Nous
avons obtenu ces résultats :
Non- Non-Qualité Autre TOT

Conformité AL
64 39 22 125
35
Tableau 9: les litiges réception durant les derniers 15 mois
Figure10 : litiges de réception
Litiges de KLM :
Pour comptabiliser le taux de la non-conformité relatif à KLM, nous avons pris les données
auprès de l’agent de support qui est en contact avec ce fournisseur, nous mettons à votre
disposition le résultat suivant :
Fournisseu N N Taux Taux Nb

r C Q NC NQ cmd
KLM 2 4 3 1% 7
0 % 7
9
Tableau 10: tableau de litiges de KLM
Litiges des autres fournisseus :

Taux Taux
Fournisseurs N N Nb
NC NQ
C Q cmd
AIR France 3 25% 0% 12
AMTEK 3 2 20% 13% 15
THALES IFE 3 0% 4% 69
Tableau 11: tableau des litiges conformité et qualité des fournisseurs
Convertissons ces tableaux à ce graphe explicatif :

36
Litiges des
30 fournisseurs
%
25
%
20
%
15
%
10
%
AIR AMTE THALES KL
5% France K IFE M
Taux NCTaux NQ
0%
Figure 11: Diagramme de litiges fournisseurs
En observant ce graphe, nous constatons que la plupart de ces fournisseurs ont enregistré un
taux de litiges de conformité et qualité élevé par rapport à KLM tout au long de la période étudiée
surtout les deux fournisseurs AIR France et AMETEK nécessite un avertissement dans le plus
proche délai et un suivi particulier.
3. Calcul de l’écart de devis :
La notion de « l’écart de devis de réparation », telle que nous l’avons défini, implique qu'un
devis ou une estimation des coûts a été fourni par un fournisseur quelconque, mais que les coûts
effectifs ont finalement dépassé cette estimation, le fournisseur justifie cet écart souvent par un
dommage interne non constaté par la Ram ou bien une modification d’une pièce de l’équipement
non prise en charge par le contrat de réparation.
Chez KLM :
La RAM dispose d’un contrat heure de vol (HDV) avec KLM pour toutes les prestations
de réparation des équipements révisables de la flotte NG (B737) établie à partir de l’année
2013. Ce contrat est payé à l’heure de vol mensuellement c-à-d que Le client paie selon le
nombre d'heures de vol effectuées par son matériel : c'est le concept « You pay as you fly ».
Donc grâce à ce contrat, KLM n’envoie pas de facture à la RAM pendant chaque
réparation, ce qui permet à la compagnie un meilleur contrôle des coûts, qui peuvent être lissés
37
sur le moyen ou le long terme, lui évitant ainsi d'être confronté à des pics de dépenses
imprévus.
L’intérêt principal de ce type de contrat réside dans le fait de ne pas recevoir une facture de
réparation pour chaque prestation, en revanche la compagnie reçoit un forfait fixe
mensuellement selon le nombre de vol de chaque avion. Malgré cet avantage la Ram reçoit
toujours des coûts supplémentaires de réparation importants :
Durant la période des derniers 18 mois, 178 commandes (soit 14,6% des commandes
reçues sur cette période) ont fait l’objet de devis supplémentaires non couverts par le taux de
réparation à l’HDV (application SB ; dommage interne non visuel...), ces codes ont totalisé la
somme de 1 238 089,63 USD.
Ce diagramme illustre d’une manière proche les écarts de devis relatifs à chaque
équipement durant le période de 18 mois dernier :
Figure 12 :coût de devie supplémentaire par KLM
Chez les autres fournisseurs :

Pour comptabiliser cet indicateur, nous avons pris un échantillon des P/N qui a connu le
phénomène de dépassement TAT dutre quatre moois du janviers 2016 à avril 2016. Ce tableau
résume les résultats de nos calculs.
Nom Numér Prix final Prix initial Ecartde Ecart Moyen

fournisseur o de devis de devis
cmd
AMET R1659 9851,8 355 178 178%
K 215 9 0 %
38
R1820 12380, 132 834

ATELIE 416 56 5 % 833%
RS
R1929 17009, 182 832
BIGAT
116 81 5 %
A
R1618 13139, 132 890
THALE 515 16 7 % 676%
S R1640 4445,7 128 247
915 3 2 %
R1678 12040, 121 890
716 1 6 %
R1692 25377, 256 890
ZODIA 916 29 3 % 890%
C R1737 25377, 256 890
116 29 3 %
R1803 2972,5 300 891
316 5 %
Tableau 12: Ecart de devis des fournisseurs
Ce graphe, nous illustre lisiblement cet écart :
Figure13 : Ecart devis
A partir de ces figures, nous constatons que l’ensemble de ces fournisseurs ont enregistré un
écart de devis important durant cette période ce qui permet de créer une perturbation de prévision
de budget de réparation chez la RAM.
39
Parfois les fournisseurs exagèrent dans le dépassement de devis, cela signifie que ces
derniers ne disposent pas de l’habilité ou l’expérience suffisante pour quantifier une panne et
donner un prix fixe de réparation.
IV. Analyse de la chaine logistique de réparation des équipements

révisables :
Afin de détecter les problèmes liés au processus de réparation des équipements révisables et
en déduire les causes, nous devons bien analyser ce dernier.
1. Calcul des Temps mises en place :
La durée de déposition du matériel :
Le temps de déposition du matériel dans le magasin : selon le responsable du service de
gestion des équipements révisables, le matériel ne doit pas dépasser deux jours dans le magasin
déposé « défectueux » pendant la passation de la commande de réparation, puis il sera acheminé
vers le service expédition, mais en réalité il dépasse en moyen Cinq jours ce qui alourdit le
processus de réparation et augmente le TAT .Pour trouver cette durée nous avons calculé la durée
entre la date de déposition et la date de l’expédition d’un ensemble de P/N à partir de l’historique
de mouvement des équipement, le graphe illustre les résultats:
Figure 14 : Durée de déposition du matériel
D’après ces données, la durrée moyenne de déposition est : 5 jours

40
La durée de l’éxpedition du matériel :

Nous avons calculé cette durée en effectuant un suivi des LTA (lettre de transport aérien) des
expéditions du mois Mars 2019 de tous les équipements envoyés vers la réparation. Le but de
calculer la durée d’expédition est de savoir combien le matériel reste immobilisé dans ce service.
Le graphe ci-dessous décrit l résultats.
Figure 15 : Durée de l'équipement dans le service d'expédition
D’après ces données, la durée moyenne de l’éxpédition est : 2 jours
V. Identification des causes racines de défaillance de ce

processus :
Dans cette section, nous allons essayer de trouver les causes émanant aux problèmes
détectés ci-dessus en exploitant le diagramme Ishikawa.
En se basant que ce qui précède, nous constatons qu'il existe des problèmes interne et
externe, nous pouvons les diviser en deux:
- Chez la RAM : Nous remarquons que les équipements passent la plupart de temps en
attente dans le magasin de déposition des équipements défectueux ainsi que dans le service
d'expédition car les procédures de traitement aéronautique sont trop compliquées et prennent
beaucoup de temps, donc nous pouvons conclure qu'il existe un problème de retard de traitement
de commande de réparation.
- Chez le fournisseur : Le processus de traitement chez le fournisseur est une boite noire,
on ne peut pas identifier le temps de traitement utile, nous devons réagir uniquement sur le
41
temps obligatoire défini dans le contrat avec la RAM ou bien le temps conventionnel donnée par
le fournisseur durant la prospection concernant les fournisseurs qui n’entrent pas en contrat pool
de sous-traitance. Si on prend ce cas, le temps d’immobilisation du matériel maximal concernant
KLM dans son contrat est 37 jours, mais la réalité il passe en moyenne 42 jours donc un retard
de 13% qui peut altérer des coûts supplémentaires importants pour la RAM, d’une autre part le
fournisseur exagère dans le délai de réparation qui dépasse celui défini dans le contrat, donc
nous pouvons qu'il y'a un problème de performance de fournisseur.
Pour analyser ces problèmes et tirer les causes racines de ces défaillances, nous optons pour
le diagramme Ishikawa.
1. Problème de retard de traitement de commande de réparation :
Après avoir faire un brainstorming avec les gestionnaires de service LO-RMS ,les causes de
ce problème résident dans le retard des équipements dans les escales pendant leur déposition par
les techniciens avions, ainsi que la procédure d’appel d’offre est trop long auprès des
fournisseurs sans contrat qui exige la validation de la direction, cette dernière répond
tardivement pour certaines demandes ce qui alourdit le temps de traitement, sans oublier que les
gestionnaires eux-mêmes sont indifférents et non réactifs.

Le diagramme Ishikawa ci-dessous résume ces défaillances :
Figure 16 : Ishikawa de problème de retard de traitement de commande de réparation
2. Probléme de performance des fournisseurs :
42
Le processus de réparation chez le fournisseur est une boite noire pour les stagiaires, mais
grâce à la politique de partage des informations entre les fournisseurs et leurs clients, nous
avons pu déduire l’ensemble des causes racines de problème de performance des fournisseurs.
Les résultats sont illustrés dans le diagramme d’Ishikawa ci-dessous :

Figure17 : Ishikawa de problème de performance des fournisseurs
VI. Analyse financière du contrat de réparation avec KLM :

Dans cette section, nous allons éclaircir les résultats d'analyse financière d'un comparaison
entre la réparation sous contrat heure de vol "HDV" avec KLM et sans contrat.
1. Avant le contrat :
Afin d’avoir le coût des prestations de réparation avant l’arrivée du contrat KLM, nous
avons filtré tout l’historique de réparation durant l’année 2011-2012 puisque le contrat heure de
vol de KLM a eu lieu à partir de Mars 2013.
Dans cette période la RAM disposait de 34 avions de type NG737, nous avons trouvé les
résultats suivants :
Volume de réparation Valeur en USD
281 8 073 021 $
Tableau 13: Volume et valeur de réparation de la flotte NG737 durant 2011-2012
2. Durant le contrat :
La procédure appliquée par la RAM concernant le contrat heure de vol est comme suit:
43
Le contrat est payé mensuellement sous forme de forfait fixe, elle concerne un ensemble de
P/N (environ 700 P/N de la flotte NG737), durant la période de réparation la compagnie ne
reçoit pas de facture sur la prestation sauf s’il y a eu un dommage interne dans l’équipement ou
une modification à effectuer.
Le tableau suivant nous résume le détail des coûts relatifs à ce type de contrat pour un mois
concernant un avion :
Coût de Rate (USD)
Coût de modification Average F/H Coût Total
dommage
(SB)
interne
10% 5 275 67.95 18
0 686.25
%
Tableau14 :coût mensuel de l’heure de vol
Donc pour la réparation d’une flotte de 34 avions NG737 durant un an, nous obtenons un total
de :
En comparaison avec l’état avant le contrat, dans le cas d’une réparation normale nous
7 623 990
remarquons que le coût de contrat heure de vol représente = = 94% du coût de
8 073 021
réparation avant contrat, donc une remise de 6% annuellement.
Conclusion :
Ce chapitre nous a permis d'abord de bien décrire le processus de travail afin de bien cadrer
notre sujet, ensuite collecter les différentes données nécessaires pour l'analyse, classifier les
fournisseurs selon la loi du 20/80 et puis mesurer leur performances sur des indicateurs bien
déterminés, par la suite identifier les causes racines du problème de leur performance ainsi que le
problème de retard de traitement de commande de réparation, finalement nous avons opter pour
une analyse financière du contrat heure de vol effectué par la RAM avec KLM afin d'éclaircir ses
avantages comme solution pour réduire les couts de réparation. Dans le chapitre qui suit, nous
allons porter des améliorations sur les dysfonctionnements notés.
44
Chapitre III : Solutions suggérées
45
Introduction
Après avoir analyser et détecter les problèmes liés aux équipement révisables, dans ce chapitre
nous allons entamer d'abord la phase d'amélioration dont nous choisissons les solutions les plus
appropriées et les mettre en œuvre, ensuite la phase de contrôle de la démarche DMAIC afin
d'évaluer les actions mises en place.
I. Etablissement d'un contrat heure de vol (HDV) avec les

fournisseurs :
Le contrat HDV est un contrat qui quantifie le niveau de service minimal pour une prestation
qu'un fournisseur s'engage à délivrer à son client. Ce contrat concerne principalement les
fournisseurs qui ont un large volume de réparation avec la RAM ainsi que les fournisseurs
exclusifs.
D'après notre étude financière du contrat avec KLM (contrat heure de vol), nous avons
constaté que la solution de contractualisation reste la plus économique par rapport aux autres, car
le cout de ces prestations nous permet d'optimiser jusqu'à 6% des frais de réparation annuel
comme le cas de KLM.
Appart la réduction des charges directes de réparation, l'établissement d'un contrat HDV
permet la réduction de délai d'attente en incitant le fournisseur à respecter le TAT et subir des
pénalités si le contraire, fidéliser la relation client/fournisseur en bénéficiant de réduction en
traitant un large volume d’équipements.
Pour ce faire, nous proposons à la RAM de contractualiser ces prestations avec les fournisseurs
que nous avons évalués qui sont : Air France, Ateliers Bigata, Ametek, AEM Limited, Thales, et
Zodiac Aerospace.
Nous allons voir l'impact de cette solution sur les problèmes déjà étudiés.
1. Minimiser le temps de traitement de commande de réparation :
Comme nous avons remarqué dans la partie étude de l’existant ,le temps de traitement de
commande de réparation, prend en moyenne 5 jours, à cause de la langue procédure de
prospection des fournisseurs et la création de la cotation de réparation pour chaque item
défectueux, ainsi que l’attente de l’approbation de la direction du devis envoyé par le fournisseur,
tout cela alourdi le circuit de la réparation et le matériel reste immobilisé dans le magasin déposé
pendant des jours, cela risque de générer des ruptures au niveau du stock en cas d’une demande
urgente ce qui oblige la RAM à faire recours à l’opération de location ce qui génère des coûts
supplémentaires importants qui dépassent parfois le prix d’achat de l’équipement neuf.
Cependant, les gestionnaires des équipements révisables, ne se trouve pas dans l’obligation
d’établir cette procédure avec les fournisseurs qui ont un contrat, Il suffit de créer la commande
de réparation dans leurs système d’information et leurs envoyer.
46
Un Email par Outlook, puis créer la commande réparation dans SI AMOS, générer la LTA
acheminer par la suite l’équipent défectueux au service expédition. Donc la durée
d’immobilisation du matériel dans le magasin des pièces déposées en cas de présence du contrat
ne dépasse pas 1 jour au maximum.
2. Résoudre le problème du dépassement de TAT par le fournisseur :
A la lumière de ce que nous avons vu dans la partie mesure des indicateurs, nous avons
remarqué que la plupart des fournisseurs dépasse le TAT conventuel, sans que la ram puisse
appliquer une pénalité.
Pour résoudre ce problème, les mesures suivantes devront être appliquées:
- Contractualiser en « heure de vol » toutes les prestations de réparation avec les fournisseurs
qui tiennent le nombre le plus grand de volume de réparation selon le classement ABC que nous
avons effectué et puis les pénaliser au cas de dépassement de TAT par l’écriture des clauses
restrictives dans ce contrat qui doit être essentiellement négocier par un commercial juridique
spécialiste dans le domaine aéronautique pour garder toujours une relation gagnant-gagnant entre
les deux parties prenantes.
- Former les gestionnaires pour suivre l’équipement à réparer chez le fournisseur en temps réel
depuis son expédition jusqu’à son retour et pouvoir mieux communiquer avec les sous-traitants,
négocier les délais.
3. Corriger les failles dans le contrat avec KLM :
Pour résoudre ce problème, la RAM doit corriger les failles dans le contrat avec KLM afin de
bénéficier de service de haute qualité de service, dans ce contexte nous avons proposé les
remèdes suivants:
- Appliquer une pénalité sur KLM si ce dernier dépasse le TAT contractuel, par exemple
réduire 1% du prix mensuel de réparation figurant dans le contrat pour chaque jour de plus, cette
proposition va forcément empêcher le fournisseur de dépasser le temps d’immobilisation du
matériel pendant chaque réparation.
- En cas de litige de conformité, l’équipement doit être retourné à nouveau à KLM sur leurs
charges de transport et recevoir dans le plus proche délai un autre équipement semblable dans le
cadre d’un échange standard gratuit.
- En cas de litige de qualité, l’équipement doit être retourné pour la rectification sur les charges
de KLM si le besoin n’est pas urgent, sinon le réparateur envoi un autre équipement semblable
certifié et sans erreurs dans les documents associés.
- Si les litiges se répètent successivement sur le même P/N, application d'une pénalité sur le
prix de réparation.
II. Création de la procédure d'évaluation et de suivi des

fournisseurs :
47
En cas de besoin de réparation, la RAM suit déjà une procédure de sélection des sous-
traitants selon le délai et le prix de prestation de la réparation, en général les gestionnaires de
service de gestion des équipements révisables choisissent le fournisseur le moins disant ensuite,
ils établissent un procès verbale d’appel d’offre pour la validation de la direction d’achat.
La procédure d’appel d’offre et la cotation s’effectue dans le système d’information utilisé
par la compagnie (AMOS).
Afin d'améliorer cette procédure, nous allons essayer de la définir en se basant sur les
indicateurs de performance déjà évoqués.
1. La définition des critères d'évaluation :
Nous nous sommes basés sur l'ensemble des indicateurs de performance que nous avons
défini auparavant afin de définir les critères d'évaluation. Le tableau ci-dessous les illustre.
Système de critères d’évaluation

Domaines d’évaluation Indicateurs de performance
Taux du non qualité
Qualité
Taux de la non-conformité
Finance Ecart de devis de réparation
Dépassement de TAT
Logistique
Volume de réparation
Tableau 15: système de critère d'évaluation
2. Notation des fournisseurs :

Rangement des critéres choisis par ordre d’importance :
Critè Rang Coefficient
re
Taux du non qualité 1 4
Taux de la non-conformité 1 4
Dépassement de TAT 1 4
Ecart de devis de 2 3
réparation
Volume de réparation 2 3
Tableau 16: Rangement des critères par ordre d'importance
Les notes relatives aux différentes critéres :

Pour pouvoir effectuer la notation des fournisseurs, il est indispensable d'affecter un poids
aux différents sous-critères d'évaluation, pour ce faire j'ai effectué une réunion avec mon
encadrant pour préciser la note idéale de chaque critère selon la vision de la compagnie, les
résultats sont comme suit:
48
Taux du non qualité/an

Sous critère Note
Elevé (≥15%) 1
Moyen (≥ 5% et < 15%) 2
Faible (< 5%) 3
Tableau 17: Note du taux du non qualité
Taux de la non-conformité/an
Sous critère Note
Elevé (≥15%) 1
Moyen (≥ 5 et < 15%) 2
Faible (< 5%) 3
Tableau 18: Note du taux de la non-conformité
Dépassement de
TAT/an
Sous critère Note
Après le délai exigé 1
Dans les délais 2
Tableau 19: Note de dépassement de TAT
Volume de
réparation/an
Sous critère Note
Elevé (>300) 3
Moyen (≥ 50 et < 300) 2
Faible (< 50) 1
Tableau 20: Note de volume de réparation
Grille d’appréciation :
NCF= Coefficient de critère*Note de Critère
Score Total= Σ(Coefficient de critère*Note de Critère)
Critère Coefficient Note F1 NCF1 Note F2 NCF2
49
Taux du non qualité 4

Taux de la non-conformité 4
Dépassement de TAT 4
Ecart de devis 3
Volume de réparation 3
Score Total 18
Tableau 21: Grille d'évaluation
Score > 36 Performant

18 < Score ≤ 36 Moyen
Score ≤ 18 Faible
Tableau22: règle de notation
Synthése :
Finalement , nous allons présenter les résultats de ces solutions, que nous avons traités, et leur
impact positif sur le processus de réparation des équipements révisables, dont nous comparerons
entre la situation actuelle des processus et la situation près l'amélioration.
50
Conclusion :
récapitulons que dans ce chapitre nous avons traité les dernières phases de la démarche DMAIC,
dans lesquelles nous avons montré l'importance d'établir un contrat heure de vol avec l'ensemble
des fournisseurs qui ont un grand volume de réparation, ainsi nous avons suggéré une nouvelle
procédure d'évaluation des fournisseurs annuellement ,tous ceux-ci afin de réduire les problèmes
et profiter toujours d'un produit de haute qualité avec un meilleur cout et dans un cour délai.
Conclusion Générale
51
Il est important d'évoquer que la Royal Air Maroc m'a offert un stage d'un intérêt majeur, tant
sur le plan professionnel que sur le plan humain et social. Ce stage fut donc un complément de
ma formation.
Durant ce stage de deux mois, nous avons mené un travail sur l’évaluation et l’amélioration
de la performance des fournisseurs des équipements révisables de la direction technique de la
RAM. Pour réaliser ce projet nous avons suivi une démarche d’amélioration continue qui
s’appuie sur le principe du Lean Management, cette démarche consiste à repérer les différentes
fournisseurs qui tiennent le plus large volume de réparation pour en mesurer la performance en se
basant sur des indicateurs fiables, à savoir le dépassement de TAT et les litiges ainsi que l’écart
de devis, puis nous avons effectué une analyse profonde de l’ensemble de ces défaillances ainsi
que nous avons décortiqué la chaine de valeur du circuit de réparation étudiée pour enfin proposer
des actions d’améliorations stratégiques qui s’articulent autour de l’élaboration d’un contrat heure
de vol après avoir montrer ses avantages sur le plan financière afin de minimiser les charges de
réparation, sans oublier la rédaction de la procédure d’évaluation et notation de l’ensemble des
fournisseurs afin de rationaliser le panel fournisseurs .
Pour finir, ce stage m'a permis de mette en pratique mes connaissances théoriques que j'ai
acquis lors durant la formation à L’université Mundiapolis, c'était aussi une occasion pour
découvrir le monde de maintenance aéronautique au sein du leader de l'activité en Afrique Royale
Air Maroc.
Liste des tableaux
52
Tableau 1: Fiche signalétique ................................................................................................................ 11

Tableau 2: Flotte de la RAM .................................................................................................................. 14
Tableau 3: Exemple d'équipements révisables ..................................................................................... 18
Tableau 4 : Cadrage de la problématique par la méthode QQOQCP .................................................... 22
Tableau 5: Matrice SWOT ...................................................................................................................... 30
Tableau 6: Les classes ABC .................................................................................................................... 31
Tableau 7: résultat de la classification ABC ........................................................................................... 32
Tableau 8: Calcul de taux de dépassement TAT .................................................................................... 34
Tableau 9 : Les litiges réception des derniers 15 mois .......................................................................... 36
Tableau 10: Litiges conformité et qualité des fournisseurs .................................................................. 37
Tableau 11 : Volume et valeur de réparation avant contrat avec KLM ................................................ 37
Tableau 12 : coût mensuel de l'heure de vol ........................................................................................ 40
Tableau 13 : Critères d'évaluation des fournisseurs ............................................................................. 50
Tableau 14 : Rangement des critères par ordre d'importance ............................................................. 50
Tableau 15 : Note du taux non qualité .................................................................................................. 51
Tableau 16 : Note du taux non-conformité ........................................................................................... 51
Tableau 17 : Note de dépassement TAT ............................................................................................... 51
Tableau 18 : Note de l'écart de devis .................................................................................................... 51
Tableau 19 : Note de volume de réparation ......................................................................................... 51
Tableau 20 : Grille d'évaluation ............................................................................................................. 52
Tableau 21 : Règle de notation.............................................................................................................. 52
Liste des figures :

53
Figure 1 : Histoire de la RAM ................................................................................................................. 12

Figure 2: Organigramme de la RAM ...................................................................................................... 15
Figure 3: Organigramme de département logistique ............................................................................ 20
Figure 4: diagramme Ishikawa............................................................................................................... 25
Figure 5: Le diagramme SIPOC .............................................................................................................. 27
Figure 6 : Logigramme de processus de réparation des équipements révisables ................................ 28
Figure 7: Chart de classification ABC ..................................................................................................... 32
Figure 8: Diagramme Pareto de classification des fournisseurs ........................................................... 33
Figure 9 : Ecart TAT ................................................................................................................................ 35
Figure 11: Diagramme de litiges fournisseurs ....................................................................................... 38
Figure 10: Litiges de réception .............................................................................................................. 37
Figure 13 : Ecart de devis des fournisseurs ........................................................................................... 40
Figure 12 : Cout de devis supplémentaire par KLM .............................................................................. 39
Figure 14 : Ecart devis ........................................................................................................................... 42
Figure 15 : Durée de déposition du matériel ........................................................................................ 43
Figure 16 : Durée de l'équipement dans le service d'expédition .......................................................... 44
Figure 17 : Ishikawa de problème de retard de traitement de commande de réparation ................... 44
Figure 18 : Ishikawa de problème de performance des fournisseurs ................................................... 45
Bibliographie
Manuel des procédures, Royal Air Maroc
54
Maintenance et réparation aéronautique, Base de connaissances et évolution, Juin 2010, Pipame
http://www.royalairmaroc.com/ma-fr visité le 10/05/2019
https://fr.wikipedia.org/visité le 10/05/2019
http://christian.hohmann.free.fr/ visité le 28/05/2019
http://cargoserv.champ.aero/trace/AT/trace.asp visité le 16/06/2019
ANNEXES
55

Mémoire de Anouar Atik

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Mémoire de Anouar Atik

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Ecole d’Ingénieurs

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES

Pour l’obtention du diplôme de License

Filière : GENIE LOGISTIQUE AERONAUTIQUE

Niveau 3 ans après Bac

Sous la direction de :

Année Universitaire : 2018-2019

En premier lieu, je remercie chaleureusement, MR. ALAOUI Youssef le DRH de la RAM

Ainsi, je tiens à remercier tout le personnel de la compagnie RAM pour soutien et sa

Les équipements révisables constituent un flux critique dans le centre industriel

To standardize these improvements, I have written a procedure for evaluating and

Liste des abréviations

LO-RMS : Logistic Retable

NG : Nouvelle Génération P/N : Part Number

RAM : Royal Air Maroc S/N : Serial Number

Introduction générale .............................................................................................................. 8

1.3. Organigramme de la RAM ............................................................................................... 12

4. Analyse de la chaine logistique de réparation des équipements révisables ............................ 36

Et pour mettre en place un processus de MRO (Maintenance Repair Overhaul)

La direction technique de la RAM cherche en permanence, à travers des démarches

Partie I : Cadre général de projet

Avant d’apporter la moindre amélioration du processus étudié, il est indispensable de

I. Généralités sur l’organisation d’accueil :

Royal Air Maroc

Figure 1 :organigramme de la RAM

3. Les différents filiales de la RAM :

AMADEUS MAROC, Créée en 1998 en partenariat avec Amadeus Global Travel

RAM B787-900 DreamLiner 2 Long et moyen-courrier

RAM B787-800 DreamLiner 5 Long et moyen-courrier

RAM B737-800 31 Moyen-courrier

RAM ATR72-600 6 Domestique

II. Présentation du département logistique :

L’organigramme du département logistique est le suivant :

responsable logistique est tenu de s’assurer que :

 Assurer, conformément aux procédures en vigueur au sein de la compagnie, les

MCDU ou systéme de gestion de vol

d’atterrissage consistent à permettre les

III. Aperçu sur la maitenance aéronautique

Figure 3 : quelque équipements dans l’avion

IV. Présentation du périmetre de projet :

 Réduire le temps d’immobilisation des équipements révisables « TAT=Turn Around Time »

Nous résumons dans le périmétre de ce volet par le biais de la méthode

V. Méthodes et outils utilisés

Le SIPOC va être utilisé pendant la première étape de la définition, afin de décrire le

4. Classification ABC de Pareto :

Figure 4 : diagramme d’ISHIKAWA

Partie II : Diagnostic et étude de

I. Présentation des processus du périmétre étudié :

1. Le diagramme SIPOC de gestion de réparation des équipements :

magasin aéronautique de la "RAM".

Supplier Input Process Output Customer

Figure 5: Diagramme SIPOC de réparation

2. Logigramme de processus de réparation des équipements révisables :

II. Collecte de données et priorisation :

La matrice SWOT, acronyme anglophone de Strengths, Weaknesses, Opportunistes et Threats,

-Tous les équipements révisables ont -difficulté de maitrise de temps

-la RAM monopolise le service du -Prix élevé de réparation

D’après ce tableau, nous remarquons que malgré le bon positionnement et la force de la

La RAM sous-traite la réparation à plus que 80 fournisseurs, selon la nature de l’équipement et

Nous allons commencer par calculer le volume de réparation par fournisseur :

3. Calcul de taux de réparation pour chaque fournisseur :

4. Calcul du cumul du % taux de réparation

5. Classer les fournisseurs selon l'ordre d'importance

Nous avons obtenu les résultats suivants :

Classe Nombre Total de Cumul