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Université Catholique de l’Afrique de

l’Ouest
Unité Universitaire de Ziguinchor
Faculté des Sciences de Gestion
Science – Foi – Action
Saint – Michel : école affiliée

FONDEMENTS ET STRATEGIES RESSOURCES HUMAINES

Mme CECILE KAMA

Dakar - Sénégal

2017-2018

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CONTENU DU COURS :

INTRODUCTION

CHAPITRE I - Les fondements de la gestion des ressources humaines

A - HISTORIQUE ET FACTEURS DE CHANGEMENTS DE LA GRH

B - DEFINITION ET MISSIONS DE LA GRH

CHAPITRE : II - Les stratégies ressources humaines

A - DEFINITION STRATEGIE
B - LA GRH FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX
C –LA GRH : UNE FONCTION STRATEGIQUE

CHAPITRE III : les activités GRH (exposés et synthèses envoyés aux


étudiants)

CONCLUSION

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INTRODUCTION

La fonction « Ressources Humaines » fait partie des récentes fonctions de


l’entreprise. Si les principes de la comptabilité existent depuis plusieurs siècles,
la fonction « Personnel », avant de devenir « Ressources Humaines » a subi
plusieurs évolutions, et c’est après la seconde guerre mondiale qu’elle a
réellement commencé à se développer.

Le rôle du DRH n’a cessé de se compliquer et les enjeux conférés à sa


fonction n’ont cessé de croître. Tiraillé entre les nécessités d’efficacité et le
besoin d’humanité, tout Responsable des Ressources Humaines doit faire face à
des demandes croissantes, de la part de sa Direction, pour plus de rigueur et pour
une utilisation optimale des hommes et des femmes de l’entreprise et, il se doit
aussi de répondre aux attentes des salariés et d’être à leur écoute. Dans tous les
cas, on lui reconnaît de plus en plus le rôle de « business Partner », c’est-à-dire
de membre à part entière de la stratégie de l’entreprise. Aujourd'hui, seule
l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie
l'entreprise performante de l'entreprise non performante : les hommes, leur
enthousiasme, leur créativité. Toute décision en matière de gestion des
ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les
enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe au cœur
des préoccupations des dirigeants d'aujourd'hui.

Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise


est aujourd’hui une nécessité reconnue. Les directions générales savent que les
structures et les hommes peuvent donner un avantage compétitif à leur
organisation. Elles adoptent une stratégie de développement humain et social en

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harmonie avec leur stratégie économique. Elles attendent de la fonction
ressources humaines une forte valeur ajoutée, au service de la compétitivité.

CHAPITRE I - FONDEMENTS
DE LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES

L’environnement se caractérise actuellement par sa complexité et son


incertitude. Toutes les fonctions de l’entreprise s’en trouvent affectées et en
particulier la fonction « personnel » qu’il va falloir gérer : la gestion des
ressources humaines (GRH). 

A- HISTORIQUE ET FACTEURS DE CHANGEMENTS


L’EVOLUTION

1- HISTORIQUE

Avant la révolution industrielle du XVIIIème siècle, la fonction « personnel »


n’existait pas. Les tout premiers services du personnel apparaissent dans les
grandes usines à partir de 1880. La révolution industrielle a engendré la création
des premières usines. Il a donc fallu recruter la main d’œuvre et assurer l’ordre
du travail ouvrier. Cette tâche, d’abord effectuée par les directeurs et
contremaître, sera prise en charge par les services du personnel plus tard. Leur
rôle se limite au recrutement et à l’affectation des ouvriers. La paie et la
comptabilité sont gérées par la direction de l’entreprise. A l’issue de la
révolution industrielle, les entreprises sont confrontées à de nombreux
problèmes sociaux et humains, le poste de responsable de recrutement est créé
dans un grand nombre d’usines, avec pour mission principale de ne pas
embaucher d’ouvriers politiquement engagés.  Après la première guerre
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mondiale, la pénurie de main d’œuvre et les difficultés à embaucher et fidéliser
les salariés entrainent la généralisation des services du personnel dans toutes les
grandes entreprises.

C’est à ce moment qu’apparaît la fonction « personnel » dans l’entreprise.


Dans un premier temps, son rôle était d’adapter les salariés aux emplois et à leur
évolution. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le
travail de l’individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois
de l’échange économique du capitalisme. Les seules activités de cette fonction
sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits… La dimension humaine
s’efface devant l’objectif prioritaire que constitue l’optimisation de la
production.

Ainsi, au début du 19ème siècle, c’est le concept d’Organisation Scientifique


du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en matière
d’organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au
cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise complètement le travail ;
l’homme est réduit à la notion de « main-d’œuvre ». Cependant, dès
l’application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains sont apparus,
déstabilisant les organisations : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces
nombreux problèmes vont remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste
du travail.

Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du


vingtième siècle et ceci sous l’influence de nombreux facteurs : mouvements
sociaux, progrès scientifiques et évolutions économiques. Au cours de cette
période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se développer peu à
peu dans les organisations. L’école des relations humaines, un important courant
de la sociologie du travail, va jouer un rôle majeur dans cette évolution. Entre
1930 et 1950, ce courant va réagir contre l’Organisation Scientifique du Travail
en montrant ses limites et, surtout, en mettant en avant l’influence des facteurs
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d’ambiance et de relations sociales dans l’entreprise sur la productivité et le
rendement. Les travaux les plus connus sont notamment ceux de Elton Mayo,
effectués aux Etats-Unis dans les années 30 à la Western Electric. Ces travaux
vont contribuer à humaniser les relations de travail. On assiste à un
développement de la fonction « personnel » qui se voit octroyer de nouvelles
missions telles que l’hygiène et la sécurité, l’information, les relations sociales
et aussi la formation.

L’émergence et le développement du syndicalisme de masse durant la


première moitié du XXème siècle va aussi fortement contribuer à faire évoluer
la fonction vers un rôle plus humain et plus social.

Entre 1960 et 1980, la fonction Ressources Humaines va encore


considérablement évoluer sous l’influence de nombreux facteurs tels que
l’accroissement de la législation du travail, le développement de l’informatique,
les nouveaux logiciels dans le traitement de la paie… la modernisation, alors on
commence à avoir des « spécialistes en RH » et leurs responsabilités deviennent
plus « lourdes » avec le temps, et c’est la nécessité de s’adapter à un
environnement changeant à qui on fait prendre conscience que si le personnel est
une source de coût, c’est avant tout une ressource pour l’entreprise. On parle de
« professionnalisation » de la fonction RH.

Dans les années 70, 80, c’est l’explosion de la GRH avec la multiplication
des DRH mettant en place des politiques adaptées à leurs ressources humaines et
de se conformer à un nouvel environnement changeant sans cesse. 

2- LES FACTEURS D’EVOLUTION

Beaucoup de facteurs ont contribué à faire évoluer et transformer


considérablement la manière de gérer les ressources humaines : mutations

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technologiques, internationalisation de la concurrence, contexte économique
instable, évolution des valeurs et des attentes individuelles, évolution de
l’image de l’entreprise... Ces facteurs vont nous permettre de comprendre
pourquoi le champ de responsabilité du directeur des Ressources Humaines s’est
considérablement élargi. Comment ces facteurs ont poussé les entreprises à
rendre plus important le rôle du responsable des Ressources Humaines ?

 L’internationalisation de la concurrence :

Au cours des dernières années, les entreprises ont connu de profonds


bouleversements dus à l’internationalisation de l’économie et des marchés.
L'internationalisation du droit de la concurrence a pour objectif de répondre aux
défis issus de la mondialisation des économies. Des fusions et acquisitions entre
entreprises, de même ou de différentes activités, se sont multipliées. Dans une
économie mondialisée, où la concurrence est internationale et vive, la réussite
d’une opération de fusion ou d’acquisition dépend, pour une part importante, de
la bonne gestion des ressources humaines. L’internationalisation de la
concurrence exige que les entreprises mettent en place des indicateurs
internationaux dans les domaines de la productivité, des coûts salariaux, du
facteur humain dans l’entreprise. En raison de la mondialisation de l’économie,
la dimension humaine  se trouve placée au cœur de la stratégie de l’entreprise.
Le responsable des ressources humaines est donc amené à jouer un rôle
beaucoup plus important et stratégique dans l’organisation.
L’internationalisation est donc, sans nul doute, un des facteurs importants de
l’évolution de la fonction RH.

 La conjoncture économique

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La conjoncture économique est un facteur intimement lié au marché de
l’emploi. Comment les entreprises, face à une crise, gèrent leurs ressources
humaines ? Les marchés sont devenus instables et la concurrence s'est accrue.
L'entreprise a recours, pour faire face à cette conjoncture, à une main d'œuvre
qualifiée et polyvalente. Par exemple, en période de forte croissance, les
entreprises recrutent de nouveaux salariés pour répondre à la demande et,
inversement, quand la conjoncture est à la baisse, les entreprises ne recrutent
plus et licencient. Ainsi, l’étude de la conjoncture économique et, plus
particulièrement celle du marché de l’emploi, nous permet de mieux
comprendre l’évolution de la fonction Ressources Humaines dans l’entreprise.
Le contexte économique chaotique qui rend les prévisions difficiles, entraîne des
variations fortes. A partir des années 70, sont apparus les premiers cabinets de
recrutement, accompagnant les entreprises, tant en période de croissance du
marché de l’emploi que de récession. Il est réellement intéressant de voir
l’influence de la conjoncture économique sur le marché du recrutement et donc
sur le rôle et les missions du responsable des ressources humaines.

 Les facteurs techniques

Le progrès technique a réduit progressivement la place du travail dans la


production, pour les entreprises industrielles notamment. Le travail devient
essentiellement mental, par conséquent complexe. L'évolution des techniques de
production a eu des changements importants sur la gestion du personnel. Les
méthodes de gestion des ressources humaines ont beaucoup évolué car la gestion
prévisionnelle de l’emploi s’est imposé et devait permettre ainsi des adaptations.
Les mutations technologiques entraînent la demande de qualification différente,
des métiers nouveaux apparaissent ainsi que l’exigence d’autres compétences
d’où des grilles de rémunération qui vieillissent vite et doivent être réadaptées.
Les modalités de recrutement s’en trouvent régulièrement affectées. Les services

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de gestion du personnel avaient comme tache la résolution, aucune stratégie
d’augmentation de l’employabilité ou de la motivation du personnel n’était mise
en œuvre, aujourd’hui la formation va ainsi permettre de réaliser des gains de
productivité en augmentant les qualifications des salariés. A l'heure actuelle, on
parle de « requalification du personnel » : La gestion des effectifs,
l’aménagement du temps de travail, l’impact des nouvelles technologies sur les
conditions de travail, les motivations du personnel au travail et leur formation.
La nature des emplois a changé à cause des nouveaux métiers qui demandent
des exigences de formation.

 Les valeurs et les attentes individuelles des salariés sont de plus en plus
diverses, les aspirations des salariés ont également changé puisque la
tendance actuelle est de réussir à concilier vie professionnelle et vie
personnelle, en favorisant le développement personnel des salariés et le bien-
être au travail, comprendre le sens du travail. Ceci qui oblige l’entreprise à
mettre en place une GRH adaptée.

 L’image de l’entreprise :

Alors que de nombreuses entreprises sont en situation instable, le rôle du facteur


humain devient prépondérant dans le maintien des équilibres. Face aux
mouvances de l’environnement, la nécessité de mobiliser, de motiver,
d’informer et d’intégrer le personnel se fait pleinement sentir. Aujourd’hui plus
que jamais, la performance technico-économique et la création d’un avantage
concurrentiel durable reposent sur la mobilisation et la valorisation des
ressources humaines (Marion, 1989). L’image interne de l’entreprise, fruit de
l’ensemble des représentations qui existent dans l’esprit des personnels de
l’entreprise, est une force qui pèse sur deux facteurs fondamentaux du
développement de l’organisation :

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- la motivation du personnel,
- la stratégie d’entreprise.

Ainsi, l’évolution de la GRH peut être résumée en cinq grandes périodes


successives depuis 1850 jusqu’aux années actuelles où on assiste à un
management stratégique des ressources humaines :

1850-1916 : les prémices : excès d’un libéralisme sauvage. Il s’agit de


recruter, payer, réglementer (discipline et assistance), Taylor (OST).

1916-1935 : émergence d'une fonction autonome : Mayo, Ecoles des


Relations Humaines : phase d’enrichissement de la fonction personnel qui
correspond à l’humanisation des relations de travail avec le développement des
relations sociales, de l’information, de l’hygiène et de la sécurité ainsi que de la
formation
1936-1946 : des éléments sociaux et juridiques enrichissent la fonction
qui devient plus organisée : législation sociale, syndicalisme
1947-1960 : Développement des outils de gestion du personnel : logiciel,
tableau de bord….
1961 à nos jours : la maturité : on passe de la fonction personnel à la
gestion des ressources humaines moderne avec un contenu complexe et
diversifié prenant en compte les besoins des salariés et la stratégie de
l’entreprise d’où son rôle stratégique.

L’AUTEUR JEAN MICHEL PLANE professeur de GRH nous parle


selon lui de quatre stades d’évolution de la fonction personnel et qu’un certain
nombre de recherches actuelles s’interrogent sur la relation compétitivité-
emploi : La phase d’administration du personnel, la phase des relations

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humaines, la phase du management stratégique des ressources humaines et la
phase du développement du potentiel humain.

1-L’administration du personnel :

La fonction du personnel s’est d’abord efforcée d’adapter les salariés de


l’entreprise aux emplois et à leurs évolutions qui découlent des choix techniques
et d’organisation. Recruter, payer, réglementer, contrôler sont les seules activités
confiées à cette fonction administrative. Ce mode de gestion correspond bien
aux principes fondateurs édictés, dès 1916, par Henri Fayol dans son traité
consacré à l’administration industrielle et générale. Il s’agit ainsi d’écrire des
règles claires et non discutables, de choisir les procédures les plus fiables, de
décider pour les individus. Du point de vue des pratiques de la gestion,
l’administration du personnel recouvre concrètement la tenue des dossiers, des
fichiers de base et à la mise à jour des mouvements statistiques d’effectifs. La
fonction « personnel » prend aussi en charge les relations avec le service
administratif de l’emploi, de l’inspection du travail, des services d’information
ou de documentations existants. L’auteur signale qu’au cours de ces dernières
années la fonction d’administration du personnel s’est informatisée avec
l’apparition de nouveaux logiciels de gestion. Cela implique des changements
majeurs des manières de gérer la fonction « personnel ».

2-Le mouvement des relations humaines :

Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de


l’approche classique des organisations et s’intéresse aux aspects psychologiques,
à la vie des groupes humains ainsi que la dimension relationnelle au sein de
l’organisation. L’auteur parle d’un courant important de la sociologie du travail,
l’école des relations humaines, a influencé l’évolution de la fonction, en ce sens

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qu’il a constitué, entre 1930 et 1950, une réaction contre les limites de
l’organisation scientifique du travail. Cette école est aujourd’hui représentée par
les travaux précurseurs en matière d’amélioration des conditions de travail et les
expériences réalisées au sein d’une grande compagnie américaine de Chicago, la
Western Electric, par l’universitaire américain Elton Mayo et son équipe. Ces
chercheurs ont conclu à l’importance des facteurs d’ambiance et relationnels sur
le rendement. Ils montrent le lien réel qu’ont ces facteurs avec le
fonctionnement de l’entreprise et ont ainsi contribué à humaniser les relations de
travail.

3-Le management stratégique des ressources humaines :

La modernisation qui a suivi les chocs pétroliers, la forte concurrence et


les restructurations ont plus que jamais exacerbé les problèmes d’emploi des
hommes. Les stratégies des entreprises et la recherche effrénée de l’efficacité
économique ont paradoxalement conduit la fonction personnel à élargir son
champ d’actions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge
la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces évolutions
indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et
une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met à
son service des RH optimisées (en effectifs et en qualification) et est associée à
sa définition. On parlera progressivement de gestion stratégique des ressources
humaines. L’auteur signale que l’homme n’a pas tellement changé depuis
Taylor, toujours motivé par l’appât du gain monétaire et l’accomplissement du
travail réalisé consciencieusement. Il suffit d’ajouter à cela une stratégie de
communication et on obtient un système humain géré de manière cohérente et
globale.

4-Le développement du potentiel humain :

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L’émergence de cette quatrième phase est avant tout liée aux
transformations de la nature de l’activité de travail. L’auteur nous rappelle que
certains auteurs comme Philippe Zarifian (1993), Henri Savall (1987) ou
Philippe lorino (1995) ont en commun l’idée qu’il existe des gisements de
ressources internes largement sous développées dans les organisations. En effet,
il ne suffit plus pour réussir d’être bien géré, encore faut-il mobiliser les énergies
et développer l’implication du personnel. Alors même que l’intitulé GRH
connaît un certain succès, on lui adjoint d’autres notions telles que la culture, les
valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit donc dotée d’un nouvel axe : Le
développement social et la logique de projet. L’auteur signale aussi que des
recherches actuelles explorent les possibilités de compatibilité entre les
impératifs de compétitivité et les politiques d’emploi des entreprises. Ces
travaux étudient le management des entreprises à partir de leur stratégie et de
leur mode de fonctionnement. Ils visent à apporter une contribution au plan des
instruments de gestion et des indicateurs de performance. Ces chercheurs
suggèrent une conception de la gestion des ressources humaines prenant en
compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette approche de la
gestion des ressources humaines préconise la négociation et l’élaboration de
modes d’organisation du travail visant à faciliter l’appropriation et la production
de connaissances par les acteurs.

B - DEFINITION ET MISSIONS DE LA GESTION DES RESSOURCES


HUMAINES

1- DEFINITION

C’est une discipline neuve dans un champ disciplinaire (les sciences de


gestion), lui-même de constitution récente. La fonction Ressources Humaines

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est d’après Jean-Marc LE GALL, une fonction de l’entreprise « qui vise à régir,
à obtenir une adéquation efficace et maintenue dans le temps entre ses
ressources (ses salariés) et ses emplois, en termes d’effectif, de qualification et
de motivation. Elle a pour objet l’optimisation continue des compétences au
service de la stratégie de l’entreprise ».
L’auteur J.Michel PLANE définit la gestion des ressources humaines comme
une fonction à part entière, avec des outils reconnus, intégrée aux cotés de la
direction générale. Elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le
personnel (dialogue social, communication de la stratégie) et une fonction de
différenciation (recrutement et pilotage des carrières, rémunérations, etc.).

Le terme de gestion des Ressources Humaines englobe donc la gestion des


relations individuelles et collectives de travail. Aujourd’hui on commence à
repenser la fonction : décentralisation et externalisation font que la GRH est de
moins en moins l’affaire d’un seul homme. Désormais, ce sont souvent des
opérationnels, la hiérarchie intermédiaire qui fait le management (il remplace les
DRH sur certains aspects). Si les ressources humaines dans l’entreprise, c’est
l’affaire de tous, il faut que tous détiennent des éléments de connaissances,
d’analyse.

La gestion des ressources humaines est donc une fonction qui met en place
des politiques et des pratiques ayant pour objectif d’acquérir des ressources
humaines, les mobiliser, les développer, les fidéliser, les motiver et assurer leur
suivi depuis leur entrée jusqu’à leur sortie de l’entreprise, en ayant comme base
de gestion, la stratégie globale de l’organisation que ce soit une association,
entreprise privée, administration publique, ONG, multinationale etc.

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2- LES MISSIONS

Les entreprises ont réalisé l’importance de la motivation du salarié et de la


reconnaissance de sa performance. L’humain est devenu un véritable enjeu
stratégique dans la bonne marche de l’entreprise. Aujourd’hui, la mission
principale et délicate du service RH est d’être un médiateur avisé entre le
personnel et la direction générale. Il s’assure de la cohérence entre la stratégie
d’entreprise et les compétences en place. 

Le responsable des Ressources Humaines joue un rôle de « baromètre


social », car il doit être à l’écoute des besoins et demandes des salariés, qu’il
transmet à la Direction. Il met donc en place les systèmes de circulation,
d’information et de communication, améliore les outils et les procédures de
communication interne. Il fait fonctionner les systèmes et les organes de
participation au pouvoir et de dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques. En définitive, Il gère :
- l’acquisition des ressources humaines  par : la gestion de l’emploi, le
programme de recrutement, les plans des carrières, les mutations et la
promotion, l’analyse des postes et l’évaluation des performances ;
- l’administration du personnel ; c’est sous cet aspect que la fonction
commence à exister, c’est le fondement même de la GRH pour
un enregistrement, un suivi et un contrôle des données individuelles et
collectives du personnel de l’entreprise, l’application des dispositions légales et
réglementaires dans l’entreprise,  la préparation des commissions et des
réunions, le maintien de l’ordre, du contrôle et les postes de travail ;
- la gestion des rémunérations par l’analyse et l’évolution des postes, la grille de
salaires, la politique de rémunération ;

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- la gestion de la formation par la détection des besoins, l’élaboration des plans
de formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des
résultats ;
- la communication et l’information : la gestion des moyens de
communication : journal d’entreprise, affichage, audio-visuel, réunions
systématiques ;
- les conditions de travail : l’hygiène et la sécurité, l’aménagement du temps
de travail, la gestion des activités sociales (restaurant, loisirs…), motivation
- les relations avec les organisations extérieures : inspection du travail,
IPRESS, CSS, les mutuelles de santé.
Toutes ces missions d’un GRH nécessite la mobilisation de connaissances
variées : sciences humaines et sociales, économie, comptabilité, gestion,
sociologie, psychologie, informatique, droit, techniques de gestion RH…
Le responsable des ressources humaines doit assurer la mise en œuvre de
la législation sociale, il est le garant du dialogue social entre les différents
acteurs de l’entreprise. Il doit jouer le rôle de médiateur entre les salariés et
l’entreprise, maintenir le bon équilibre entre les intérêts de l’entreprise et des
actionnaires, et ceux des salariés. Ces intérêts sont le plus souvent antagonistes,
puisque les soucis de l’entreprise et des actionnaires sont essentiellement d’ordre
financier, alors que les préoccupations des salariés sont entre autres d’ordre
social. Ainsi, faudrait-il être un « facilitateur », un négociateur pour garantir la
paix sociale dans l’entreprise, il doit être en mesure de résoudre les obstacles
émanant du personnel et qui peuvent nuire au bon fonctionnement de
l’organisation Il doit découvrir les éventuelles sources de désaccord et être en
mesure de détecter les conflits latents pour tenter de les prévenir ou de les
désamorcer au cas échéant. Ceux-ci peuvent être : des grèves, des plans sociaux,
des licenciements ou de simples différends entre salariés ou entre des salariés et
l’employeur. Il doit user non seulement de ses compétences techniques et
professionnelles (connaissance de la législation et du droit du travail, de la

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sociologie…), pour les résoudre mais aussi de l’expérience de la gestion des
conflits.
Pour mener à bien ces missions, le D.R.H. doit avoir les qualités et
compétences suivantes : un jugement objectif, intégrité, initiative, sens
élevé de la responsabilité et de l’organisation du travail, une bonne capacité de
communication et de rédaction, une diplomatie, une discrétion et une sensibilité à
différentes cultures, un bon esprit analytique et d’équipe et une bonne capacité de
négociation, une bonne capacité dans les techniques d’interviews, une capacité de
déceler et d’organiser les priorités, de gérer le stress, une maîtrise de l’outil
informatique : avoir de bonnes connaissances du pack office (Microsoft, Word,
Excel,) et la navigation sur Internet , une aptitude confirmée à travailler en équipe
dans un environnement multiculturel et à entreprendre régulièrement des relations
de travail harmonieuses et effectives.

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CHAPITRE II : STRATEGIE DES
RESSOURCES HUMAINES

A – DEFINITION

Selon le Larousse , la stratégie est « l’art de coordonner l’action des forces


militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans la conduite d’un
conflit ou dans la préparation de la défense d’une nation ou d’une communauté
de nations » . Ce concept très militaire (stratégie veut dire conduite de l'armée) a
été depuis un certain temps appliqué à d'autres domaines, et notamment à
l'entreprise. Ceci explique qu’au début, les différents auteurs sont restés
cantonnés dans une définition de la stratégie qui se limitait aux rapports de
l'entreprise et de son environnement. Pour Ansoff, par exemple, « stratégie et
objectifs définissent la conception que l’entreprise se fait de ses activités,
spécifiant le taux de progression, le champ de l’expansion et ses directions, les
forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
- Chandler (1962)
C’est « la détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et
le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les
atteindre. »
- Hofer et Schendel (1978)
C’est le mode fondamental de déploiement actuel et prévu des ressources et
le mode d’interaction avec l’environnement indiquant comment
l’organisation atteindra ses objectifs. »
- Porter (1985)
C’est « la recherche d’une position concurrentielle favorable dans une
industrie…Il s’agit d’obtenir une position profitable et défendable face aux

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forces déterminant la concurrence dans le secteur… La stratégie est le
chemin de cet avantage concurrentiel. »
- Wright et McMahan (1999): Les stratégies de RH sont les processus de
planification de redéploiement des activités de GRH qui donnent à la firme
les moyens d’atteindre ses objectifs.
L’élément central de ces définitions est que la stratégie de l’entreprise
détermine les stratégies des ressources humaines. Les stratégies ressources
humaines sont des réponses en termes de management à des questionnements
concrets. Ce sont des prévisions offrant des opportunités de gain et de
compétitivité par le management des individus. Une prévision dans le domaine
des ressources humaines est dite "stratégique" lorsqu'elle aide le management à
anticiper et à manager de plus en plus rapidement même lors de phases de
changements très fréquents.
La stratégie ressources humaines est le moyen de faire coïncider le
management des ressources humaines et le contexte stratégique de l'activité
économique. Toutes les stratégies ressources humaines ont les mêmes
caractéristiques : elles permettent d'avoir une direction globale, impliquent de
multiples programmes ou activités, concernent des fonctions multiples et
doivent s'étaler sur plus d'une année.
Pourquoi lier stratégie et Gestion des Ressources Humaines ? Quelle peut
être la place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise? Ces questions peuvent
paraître pertinentes aujourd’hui à l’heure où la fonction RH considérer que son
rôle principal est de concilier performance économique et performance sociale,
tout en permettant la réalisation des objectifs, préalablement définis par la
stratégie de l’entreprise. Or, la fonction RH a-t-elle un rôle de partenaire
stratégique de l’entreprise ou est-elle uniquement une fonction de support
servant la stratégie, sans pouvoir y participer réellement ?
En effet plusieurs visions s’opposent actuellement, d’une part la pensée,
de plus en plus minoritaire dans les entreprises, selon laquelle les RH ne sont là

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que pour intervenir sur les conséquences de la stratégie de l’entreprise (gérer les
embauches ou les licenciements selon les résultats de la stratégie adoptée par
exemple), d’autre part la conception d’une fonction RH associée à l’élaboration
de la stratégie, l’idéal étant d’avoir une fonction RH en amont ou à la limite au
niveau du déploiement de la stratégie globale.
Cette dernière tend à être de plus en plus acceptée par les dirigeants
d’entreprise, on peut se demander de quelle manière la GRH sert- elle la
stratégie globale compte tenu des problèmes auxquels elle est confrontée ? Sans
rentrer dans un fastidieux travail de détail des différentes stratégies
d’entreprises, nous étudierons tout d’abord les principaux défis auxquels est
confrontée la fonction RH aujourd’hui puis nous tenterons d’analyser les
premières réponses de la GRH pour s’imposer comme interlocutrice privilégiée
dans l’élaboration et la mise en place des stratégies globales.
La stratégie a des missions complexes :
 Indiquer le chemin, la direction à suivre
 Canaliser les efforts des membres de l’entreprise
 coordonner les actions des salariés
 Donner un sens à l’entreprise pour ses membres et pour ses partenaires
extérieurs
 Réduire les incertitudes,
 Structurer une situation plutôt que de résoudre un problème

B- LA GRH FACE AUX NOUVEAUX ENJEUX

Davantage que des problèmes, ce sont plutôt des défis que doit relever la
fonction RH aujourd’hui :

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 La GRH face à l’externalisation

Le lien entre stratégie et GRH apparait comme le futur de la fonction tant


elle peut paraitre menacée aujourd’hui. En effet face au phénomène de plus en
plus fréquent d’externalisation (ou outsourcing) des RH certains observateurs
s’accordent à dire que la fonction RH doit devenir stratégique ou mourir. En
effet, on assiste simultanément au développement stratégique de la gestion des
ressources humaines et à une tendance à l’externalisation des fonctions RH.
On entend par là, la délégation à des prestataires de la réalisation
technique de certains aspects de la GRH. Alors faut- il ou non externaliser la
GRH ? Cette question fait aujourd’hui débat dans les entreprises. Certains DRH
estiment que l’outsourcing des RH ouvre surtout des opportunités. Selon eux,
cela permettrait à la fonction RH de se libérer des tâches opérationnelles telles
que le recrutement ou la paie et de dégager du temps et des moyens pour jouer
un rôle plus stratégique. D’autres cependant sont davantage pessimistes et voient
surtout dans l’outsourcing une manière de réduire les coûts de la GRH. Pour eux
externalisation est synonyme de menace et rime avec réduction des effectifs ou
suppression des fonctions de support, il convient de distinguer différents degrés
dans l’outsourcing des RH. Pour définir de manière plus précise ce processus
on peut dire que c’est le transfert à une organisation externe, sur une base
régulière d’activités RH qui étaient auparavant exécutées en interne.
Pour autant ce transfert peut concerner la totalité d’une activité ou
seulement une partie de celle-ci, cela peut être temporaire (par exemple une
période où les recrutements sont nombreux) ou tout au long de l’année, enfin
comme dit ci-dessus, cela peut concerner uniquement des activités
opérationnelles (appel à des cabinets de recrutement par exemple) mais aussi des
aspects plus stratégique des RH (appel à des consultants en stratégie RH).
Cependant il apparait que les entreprises pratiquent surtout un outsourcing des

21
RH sélectif et partiel qui concerne surtout les taches opérationnelles, mais la
possibilité d’un accroissement de l’éventail des activités RH externalisées n’est
pas à sous-estimer dans le futur.
En effet les motivations et les avantages pour externaliser des activités RH
sont nombreux. Au -delà de l’aspect libération de temps et de moyens pour se
focaliser sur les activités stratégiques, d’autres facteurs vont dans le sens d’une
externalisation accrue. Tout d’abord l’aspect économique ne peut être écarté, en
effet la réduction des coûts (grâce aux économies d’échelles réalisées par le
prestataire) lorsque l’entreprise fait faire, notamment des activités
opérationnelles telles que le recrutement.
Cependant, il apparait que ce n’est pas la motivation principale, d’autres
sont souvent invoquées pour justifier l’outsourcing telles qu’avoir accès à des
connaissances et à une expertise spécialisées ou encore accroitre la flexibilité.
En dépit de ces avantages, l’outsourcing des RH a aussi ses limites telles que la
perte de contrôle de l’entreprise sur ce qu’elle « sous-traite » et donc la
dépendance qu’elle entraine vis-à-vis du prestataire extérieur, la perte de
connaissance et d’expertise, ainsi que l’irréversibilité de cette décision ou encore
des économies pas forcément significatives selon les activités. De plus une
externalisation réussie implique un suivi assidu de la part du DRH tout au long
du processus que ce soit avec le prestataire mais aussi avec les salariés. Cela ne
signifie pas un désengagement total de la part de la GRH de l’entreprise, bien
au contraire. On peut donc dire que l’outsourcing des RH ne constitue pas
uniquement une menace pour la fonction RH au sein des entreprises, certes cela
supprime les taches opérationnelles mais cela constitue également une
opportunité pour la GRH de devenir de plus en plus stratégique au sein de
l’entreprise. En effet dans la plupart des cas de nombreux éléments RH ne
peuvent réellement être externalisés comme la conception de la politique
salariale, les relations sociales, l’identification des besoins de formation et leur
mise en place et bien sur la stratégie, ce qui nous fait penser que l’outsourcing

22
des RH bien qu’en expansion ne restera que partiel et sélectif et permettra le
développement d’une GRH de plus en plus stratégique au sein des organisations.

 La GRH face à la globalisation

Depuis plusieurs années, les entreprises évoluent dans une conjoncture


économique difficile, marquée par une croissance très faible. La concurrence
internationale entre les entreprises s’intensifie notamment avec des pays de
moins en moins émergeants et dont le droit légitime au développement entraine
inexorablement le durcissement au niveau mondial d’une compétition déjà
intense.
Dans ce contexte de mondialisation, les dirigeants d’entreprise désirent
réduire les coûts au maximum poussés par une forte pression financière dictée
par les actionnaires. Cette réduction des coûts se répercute en premier lieu sur le
coût du travail qui apparait comme étant la première réduction de coûts
envisagée, en effet les coûts salariaux sont faciles à déterminer et donc faciles à
évaluer. La globalisation va donc de pair avec les délocalisations qui selon
Potier s’apparentent à un « processus de transfert d’activités dans des pays où le
coût du travail est plus faible et où les conditions d’emploi sont moins
contraignantes pour les entreprises. » Cela entraine une véritable mise en
concurrence des salariés au niveau mondial ce qui représente ainsi un problème
majeur aujourd’hui pour les entreprises et la GRH.
Les entreprises multinationales sont des acteurs essentiels de ce processus
car ce sont elles qui mettent en concurrence les salariés afin de minimiser les
coûts de production et de peser sur les salaires. Ce phénomène entraine un
véritable déséquilibre dans les pays industrialisés, les marchés du travail sont
déstabilisés, les salariés fragilisés et les conditions de travail détériorées d’où
l’apparition d’une précarité grandissante que la fonction RH doit souvent
malheureusement gérer voire organiser.

23
L’innovation et la flexibilité sont les nouveaux fers de lance des
entreprises pour faire face à la concurrence des pays à bas coûts de main
d’œuvre. L’importance prise par ces composantes tend à transformer le facteur
humain en actif stratégique de l’organisation. Le rôle du capital humain et donc
de la GRH dans l'exercice stratégique est en train de changer de nature et de
dimension du fait de ce basculement depuis plusieurs années vers une économie
de l'innovation et de la connaissance, et de la nécessité de mieux gérer les
ressources.
De plus le phénomène de globalisation entraine dans son sillage une
relative globalisation des RH et donc une homogénéisation des pratiques de
GRH à travers le monde. Cela a pour effet un développement d’actions RH à
vocation plus stratégique telles que le développement de la mobilité
internationale et des outils de gestion qui l’accompagne, la gestion des hauts
potentiels destinés à occuper des fonctions stratégiques (de direction), la gestion
des carrières et une individualisation des rémunérations de plus en plus liées à la
performance et qui revêt donc un rôle davantage stratégique. Cependant cette
homogénéisation des RH est à nuancer car même si la globalisation favorise les
processus de convergence de pratiques de GRH, les entreprises restent fortement
marquées par leur environnement local. La gestion des filiales notamment et leur
GRH est toujours influencée par les pratiques dans le pays d’origine et les
multinationales ont des pratiques très différentes selon leur nationalité. En effet
les espaces de mobilité et de recrutement restent majoritairement nationaux et
certains domaines du management demeurent fortement soumis aux
réglementations nationales.

 Trouver un équilibre entre efficacité et équité

Un impératif constant parmi les defis : trouver un équilibre entre le besoin


d’efficacité des organisations et les besoins d’équité exprimés par les

24
travailleurs. Les conceptions de l’efficacité organisationnelle soulèvent un
certain questionnement. Qu’est-ce que l’efficacité? Est-ce la productivité?
La rentabilité? La durée de vie de l’organisation? L’efficacité est un concept
plus large que ces perspectives essentiellement financières. L’efficacité
organisationnelle englobe, certes, une conception économique (performance
financière), mais elle comporte aussi des dimensions sociales (le climat
organisationnel), systémique (l’adaptation de l’organisation à son
environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale,
légitimité de l’organisation. L’importance accordée à chacune de ces facettes
de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans
l’organisation : les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires
et les employés. L’efficacité ne saurait être optimale ni durer sans une prise
en compte de chacune des quatre facettes de l’efficacité.

Par exemple, selon Barbash (1989), la poursuite de la performance dans une


perspective à court terme de maximisation des profits, sans tenir compte de
la dimension sociale de la performance, peut avoir un effet contraire à celui
qui est recherché, par exemple, une démotivation des individus à atteindre
les objectifs organisationnels.

Quant à l’équité, Meltz (1989) la définit dans les termes suivants : un


traitement juste des êtres humains sur un lieu de travail, c’est-à-dire dénué
d’arbitraire, de discrimination et de favoritisme. L’employé évalue l’équité
de son traitement en comparant sa situation de travail à celle de ses collègues
de même qu’à celles des personnes travaillant dans des organisations
comparables. Il évaluera également si le traitement qu’il reçoit est équitable
par rapport à l’effort qu’il fournit. La littérature spécialisée montre de façon
éloquente que la perception d’être traité équitablement produit des effets
positifs sur le rendement des employés et, par conséquent, sur les résultats
organisationnels (Gunderson, 2002). Devant ces constats, est-il possible de
25
trouver un juste équilibre entre ces deux notions? L’une va-t-elle à
l’encontre de l’autre ou peuvent-elles être considérées comme
complémentaires? En fait, quatre éléments semblent essentiels afin de
permettre une contribution maximale des individus à l’efficacité
organisationnelle et de créer un sentiment d’équité chez les employés
(Barbash, 1989) :

1) une justice (ex. : par un processus formel de résolution des conflits);

2) une voix (ex. : par la participation à la prise de décisions ou la négociation


collective);

3) une sécurité (ex. : par des règles de travail;

4) un design d’emploi qui est conséquent avec la technologie, l’organisation


et les besoins du travailleur.

Il est clair que la recherche d’équilibre entre efficacité et équité représente


un défi important pour les organisations. En tant que spécialistes de l’équité
dans les organisations, les professionnels de la gestion des ressources
humaines et des relations du travail sont particulièrement interpellés par ce
défi. Au quotidien, cela implique de mettre à profit cette expertise dans la
quête de recherche de performance de l’organisation tout en contrebalançant
ces manifestations extrêmes et ses effets parfois néfastes sur les employés.

 Mobiliser les employés

Pour pouvoir mobiliser les employés, les organisations doivent mettre en


place des pratiques de base : partager l’information, améliorer les
compétences des employés, encourager la participation des employés et
des syndicats et le partage des bénéfices.
Partage de l’information

26
Le partage de l’information consiste à établir des lignes de communication dans
l’organisation et diffuser l’information concernant l’entreprise, le personnel et
l’environnement. Pour bien articuler les différents moyens permettant de faire
circuler efficacement l’information, l’organisation doit se doter d’un plan de
communication assurant une cohérence entre ses besoins, ses objectifs et les
moyens mis de l’avant.

Amélioration et développement des compétences

Le développement de la formation en emploi est devenu un élément important


afin de favoriser l’employabilité des individus et de répondre aux demandes des
marchés en matière d’efficacité et de flexibilité. La formation peut se définir
comme l’ensemble des activités qui visent à rendre les employés capables
d’assumer avec compétence leurs fonctions. L’amélioration des compétences,
c’est l’affaire de tous et les syndicats ont une place à prendre dans le processus
tant en ce qui concerne l’identification des besoins que le suivi de la formation
de leurs membres.

Participation des employés et des syndicats

L’amélioration de la performance et de la flexibilité de l’organisation réclame


une solution participative. Le partage de l’information et l’amélioration continue
des compétences doivent aboutir à la participation afin d’assurer le succès à long
terme. La participation des employés constitue le moyen de mobilisation par
excellence. Elle permet aux employés d’utiliser pleinement leurs capacités dans
le cadre de leur travail, de s’exprimer sur l’organisation de la production et de se
sentir davantage impliqués.

 Attirer et conserver une main-d’œuvre qualifiée

Il est un défi qui cause bien des maux de tête aux dirigeants d’entreprise : celui
de recruter et de maintenir en poste la main-d’œuvre qualifiée. Une fois cette
27
main-d’œuvre en place dans une organisation, encore faut-il réussir à mobiliser
son intérêt et son énergie vers les objectifs organisationnels.
Le problème de l’attraction et de la conservation des talents est bien actuel et
risque de s’aggraver au cours des prochaines années. Il s’agira pour les
employeurs de faire de leur organisation un milieu de travail intéressant pour les
chercheurs d’emploi et pour la main-d’œuvre en place. La conservation des
employés qualifiés va cependant bien au-delà des incitatifs financiers.

Ce défi ne peut être relevé sans une compréhension approfondie de la réalité de


la main-d’œuvre actuelle. Quelle est donc cette réalité?

 Une cohabitation intergénérationnelle.


 Une recherche d’équilibre entre le travail et la vie privée.
 Une croissance de la diversité.

o Coexistence intergénérationnelle dans les organisations


Dans les organisations, il se produit ce que l’on peut appeler une
transition générationnelle qui se poursuivra au fur et à mesure des
départs de la vieille génération.
 l’équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle;
 un travail qui permet de faire une différence ;
 un développement personnel et professionnel;
 un partenariat (être consultées et considérées dans les prises de décision);
 un esprit de communauté au travail;
 l’honnêteté et la confiance dans leurs relations de travail.

Les travailleurs d’aujourd’hui cherchent à avoir du plaisir dans leur travail, à


créer des liens avec leurs collègues, à se réaliser pleinement, mais aussi à avoir
l’opportunité de partager leur vie avec leurs amis et leur famille. Selon Richer

28
(2004), les jeunes veulent participer au développement de l’organisation, ils
recherchent le défi et l’implication tout en refusant le paternalisme et
l’engagement à long terme et en plaçant leurs intérêts personnels à l’avant-plan.
L’attitude des jeunes travailleurs envers le travail n’est certes pas la même que
celle des générations précédentes. L’importance qu’on accorde au travail s’est
transformée. La famille, les loisirs et les amis ont comblé la place. Selon Izzo et
Withers (2001), leurs priorités sont différentes, le travail n’est plus une fin en soi
ni synonyme exclusif de réussite personnelle. Il est devenu un élément moins
central dans la vie de la plupart des travailleurs des autres générations. Il ne faut
pas s’étonner aujourd’hui si le sentiment d’appartenance à l’organisation des
jeunes générations est inexistant ou difficile à développer! Ils quittent les
emplois dès que la satisfaction n’y est plus à moins de ne pas avoir le choix;
alors dans ce cas, c’est la performance qui est affectée. Les pratiques de gestion
issues des années 1980 et 1990 ont contribué à cette situation, car elles ont
conduit les travailleurs de cette génération dans ce modèle d’instabilité et de
précarité, que certains appellent « modèle de flexibilité ».

En fait, le conflit intergénérationnel est pratiquement inévitable et, selon Jean


Carette (2000), il ne faut pas chercher à le minimiser, au risque de l’exacerber. Il
faut réussir à le canaliser à travers des échanges où chacun peut présenter son
point de vue, affirmer sa différence et reconnaître celle de l’autre dans le
respect. Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent permettre
cette confrontation. Certaines pratiques que nous constatons sur le
vieillissement de la main-d’œuvre visant l’implantation de conditions favorables
aux interactions entre les générations de travailleurs (ex. : mentorat, souplesse
accrue dans l’application des conventions collectives) peuvent contribuer à
canaliser les conflits. Lors de la mise sur pied d’un programme de mentorat,
pour garder en place les travailleurs plus âgés, pour permettre un transfert des
connaissances ou simplement pour faciliter l’intégration intergénérationnelle,

29
certains points doivent être pris en compte. Une relation de mentorat fonctionne
bien lorsqu’elle est informelle, qu’elle permet un partage d’intérêts entre le
mentor et le protégé et qu’elle peut évoluer dans le temps (Higgins, 2000). Selon
plusieurs auteurs dont Higgins, un programme de mentorat mécaniste et formel
tente à être plus superficiel et cherche plutôt à imposer une chimie
interpersonnelle, la motivation du mentor et l’ouverture du protégé. Mais avant
tout, tant le mentor que le protégé doivent être ouverts à apprendre l’un de
l’autre, et ce, peu importe leur âge! Comme le mentionne Carette, il est
important de favoriser le dialogue intergénérationnel et de ne pas enfermer les
plus jeunes ou les plus âgés dans des « ghettos » d’âge. Cette coexistence
intergénérationnelle dans les organisations comporte inévitablement des
implications pour les pratiques de gestion des ressources humaines et des
relations du travail, entre autres en matière de gestion de la relève, de
mobilisation, de rémunération, de reconnaissance, d’organisation du travail et
d’aménagement du temps de travail.

o Conciliation travail-vie personnelle

Cet intérêt pour la conciliation entre la vie privée et le travail vient entre autres
de la recherche d’une performance accrue de la part des organisations : hausse
de productivité, réduction de l’absentéisme et du roulement, etc. Elles se sont
rendu compte cependant que la conciliation répondait à un besoin grandissant
tant chez les nouvelles générations que celles vieillissantes. De plus, les
changements dans la composition et dans les valeurs de la main-d’œuvre dans
les milieux de travail viennent remettre en question les pratiques implantées au
moment où la place du travail dans la vie des individus était plus centrale.
Les milieux de travail doivent élaborer des moyens concrets pour aider leurs
employés à mieux concilier leurs responsabilités professionnelles et
personnelles. Dans le cadre de cette réflexion :

30
 il devient plus difficile actuellement de concilier les exigences du travail
avec les obligations parentales et familiales (augmentation du nombre de
famille à deux revenus, augmentation du nombre de chefs de famille
monoparentale, nouvelles valeurs, etc.);
 cette difficulté croissante a des conséquences coûteuses autant pour les
entreprises que pour les employés (absentéisme, retards, refus
d’affectation ou de promotion, diminution de l’implication, stress
excessif, etc.);
 les milieux de travail ont une responsabilité et un rôle à jouer en matière
de conciliation travail-vie personnelle (aménagement du temps de travail :
horaire flexible, temps partiel volontaire, congés et avantages sociaux,
garderies en milieu de travail, adaptation des pratiques de gestion,
planification des réunions en fonction des exigences familiales, etc.);
 les pratiques favorisant la conciliation des responsabilités personnelles et
du travail sont avantageuses autant pour les entreprises que pour les
travailleurs ;
 compte tenu des avantages à en tirer, ces pratiques devraient être plus
répandues qu’elles ne le sont actuellement au sein des milieux de travail.
Les actions ont eu une incidence positive sur plusieurs conventions
collectives signées au cours de la dernière décennie avec l’inclusion de
clauses touchant principalement les congés (maternité, parental, naissance
et adoption, etc.), l’horaire de travail (horaire flexible, semaines de travail
comprimées, etc.), etc. La question de la conciliation travail-vie
personnelle est loin d’être réglée. Il reste encore du chemin à faire entre
autres pour les milieux professionnels et pour les cadres d’entreprises où,
trop souvent, on ne compte pas les heures travaillées. Force est de croire
que l’expression habituelle « conciliation travail-famille » doit s’élargir
pour devenir conciliation travail-vie personnelle dans son ensemble, afin
d’englober les employés qui ne sont pas parents ou qui n’ont personne à
31
charge, mais qui ont tout autant besoin d’un équilibre dans leur vie.
Il faut mettre sur pied des solutions qui soutiendront les obligations
personnelles et professionnelles. Il est nécessaire cependant de préciser
qu’il n’existe pas de recette miracle ou de modèle universel. Toute
condition doit être prise en compte, et ce, que l’on parle de la taille de
l’organisation, de la présence d’un syndicat ou non, du type d’entreprise
et de son organisation du travail, etc. Chaque organisation aura à trouver
les pratiques qui lui conviennent grâce à la collaboration du syndicat et
des employés eux-mêmes. Toutefois, afin d’aider l’organisation à
s’orienter et à mettre en place les outils nécessaires, on pourrait proposer
certains grands principes :

 développer une culture organisationnelle ouverte à la famille et créer le


réflexe de conciliation travail-vie personnelle par une intégration de cette
préoccupation dans les normes, valeurs et règles;
 le contexte spécifique à chaque organisation fait en sorte qu’il appartient à
chacune d’elles de déterminer la marche à suivre et la nature des mesures
qui conviennent le mieux à son contexte;
 les choix doivent résulter d’un consensus entre l’employeur et les
employés concernés. Ils doivent tenir compte de leurs intérêts respectifs
et, après l’implantation, il est nécessaire qu’ils évaluent conjointement
dans un esprit de concertation les effets des mesures sur le plan des
bénéfices retirés (sur les conditions de travail et sur le fonctionnement de
l’entreprise);
 la notion de famille doit se comprendre dans un sens large et permettre de
considérer à la fois les responsabilités à l’égard des enfants et à l’égard du
conjoint, des parents âgés ou malades;
 afin de favoriser l’accès aux mesures ainsi que leur efficacité, il serait
important soit d’établir un programme officiel de conciliation travail-vie

32
personnelle, soit d’inclure une disposition dans la convention collective.
Les deux moyens ne s’excluent pas, mais peuvent tout au contraire être
complémentaires afin d’en maximiser la communication auprès des
employés.

Devant ces principes, il est clair qu’une promotion active, un suivi et une
évaluation sont primordiaux afin de concentrer les efforts et de permettre les
ajustements nécessaires. Les possibilités sont nombreuses. Il suffit de bien cibler
les besoins et de mettre le plan de conciliation sur pied en respectant les choix
des individus et les objectifs organisationnels.

o Une main-d’œuvre diversifiée

La gestion de la diversité dans les organisations et la question de l’intégration


des minorités culturelles au sein des entreprises représentent un défi de taille et
pas seulement en termes de respect des lois (droits de la personne, accès à
l’égalité, etc.). La mondialisation nous rappelle que les organisations doivent
être compétitives dans plusieurs contextes culturels à la fois, tout en s’adaptant
aux particularités de leurs employés d’origines ethniques et culturelles
diversifiées. Conséquemment, les stéréotypes et les préjugés peuvent provoquer
des réticences, des malentendus, voire des conflits qui nuisent à la performance.
Le défi est tout aussi important pour les syndicats qui doivent réussir à atteindre
ces travailleurs, comprendre leurs besoins, répondre à leurs attentes et réussir à
les impliquer dans la vie syndicale. Mais encore faut-il réussir à les intégrer dans
un marché du travail qui respecte leurs compétences.
Les professionnels de la gestion des ressources humaines ont donc un rôle
indéniable à jouer dans la mise en place des moyens adéquats afin de réussir
l’intégration des individus, en tenant compte de leurs compétences réelles. Les
façons de faire doivent pouvoir s’adapter rapidement aux transformations et aux
besoins variés de la main-d’œuvre en étant plus flexibles et ouvertes. Selon

33
Connor (2002), les organisations reconnaissant leurs responsabilités en matière
d’équité envers les personnes issues des communautés culturelles. Elles
élaborent des politiques et des programmes d’équité en emploi, de traitement des
plaintes, de sensibilisation ou d’éducation. Il importe toutefois de créer une
culture organisationnelle allant dans ce sens en embauchant des gens qui
adhèrent à cette culture et en mettant les différences en valeur grâce au
développement des habiletés de communication et par un programme de
sensibilisation. Par contre, toutes les approches ne resteront que de belles
paroles si elles n’ont pas le soutien absolu de la haute direction de
l’organisation. Les valeurs et la culture organisationnelle doivent soutenir un
climat de justice sociale qui permettra d’encourager la contribution des
travailleurs à l’efficacité de l’organisation. La gestion de la diversité dépasse la
seule diversité culturelle. Les employés, jeunes et moins jeunes, hommes ou
femmes, avec ou sans enfant, ont chacun des besoins propres et il faut souvent
se garder d’adopter des solutions trop centrées sur le général mais plutôt les
spécifiées. Mais la gestion de la diversité ou la gestion au cas par cas ne doit
cependant pas faire perdre de vue le besoin de respecter une certaine équité entre
employés.

C - UNE FONCTION RH DE PLUS EN PLUS STRATEGIQUE

 La gestion du capital humain au cœur de la stratégie

Dans ce marché mondialisé, le degré de concurrence et d'instabilité


demande un besoin croissant de flexibilité des entreprises. Ainsi, le facteur
humain, plus statique que les capitaux, peut apparaitre comme un frein à la mise
en œuvre de la stratégie : par exemple les blocages liés aux facteurs humains et
sociaux lors des opérations de restructurations importantes (fusions…) qu’ils
peuvent faire échouer. Mais cette vision devient aujourd’hui facteur de succès.

34
La maitrise du capital humain est devenu un enjeu majeur dans la stratégie des
entreprises comme le prouve les nouveaux domaines d’actions RH tels que la
détection et le pilotage des talents, des hauts potentiels, des personnes clefs,
l’attention apportée aux compétences…
La GRH via la gestion des compétences a donc un rôle important dans la
stratégie de l’entreprise, ainsi le capital humain c'est-à-dire les employés des
entreprises sont bien plus qu’une simple ressource dont il faut minimiser le coût
comme pour les autres ressources. Au contraire le développement des
compétences va permettre l’optimisation des performances de l’entreprise,
l’identification des compétences des salariés permet une anticipation optimale
du marché et de l’environnement.
Etant donné l’incertitude de cet environnement, le processus stratégique
de l’entreprise doit être interactif. La séparation entre conception et exécution
de la stratégie est de moins en moins d’actualité, le développement et la
performance de l'entreprise dépendent aujourd’hui en partie de la réflexion
collective de l'ensemble de ses collaborateurs autour d'une vision partagée, et
plus uniquement de la volonté des dirigeants. Même si le facteur humain peut
être un élément restrictif de la stratégie, il peut aussi être un moteur de la
stratégie : l'innovation, l'ouverture de marchés, l'amélioration de processus,
proviennent de la mise en intelligence collective des hommes dans l'entreprise.
Cette mise en avant des compétences replace la Gestion des Ressources
Humaines au premier plan. La notion de performance de plus en plus présente
contribue également à replacer la fonction RH au cœur de la stratégie. Le
management par la performance largement utilisé dans les entreprises fait appel
à la mise en place de systèmes de reporting qui vont modifier la stratégie, ou la
corriger, en fonction des erreurs de conception, des évolutions du contexte ou de
nouveaux choix d’orientation stratégique éventuels. Ainsi le management par la
performance permet à la direction et à la GRH de valider la plus efficace des
stratégies envisagées et de la mettre en œuvre. Ainsi, en tant qu'actif stratégique,

35
le capital humain n'est plus seulement objet, mais il devient aussi acteur de la
stratégie. La fonction RH joue un grand rôle dans cette transformation par le
biais de l’accompagnement de la gestion des compétences et du management par
la performance. La valorisation optimale de ce capital nécessite une
transformation de l'entreprise et du fonctionnement de l'organisation, et un
nouveau positionnement stratégique pour la fonction RH.

Conjointement à cette vision stratégique de la fonction RH qui grandit


dans les entreprises, la fonction RH contribue directement à la performance de
l'entreprise par l'optimisation de l'usage des ressources qu'elle gère, alors que
comme « support », elle apporte simplement une aide et un conseil à la
hiérarchie opérationnelle dans sa production de performance.
La tendance privilégie donc un tournant stratégique dans la vision de rôle
de la fonction RH au détriment d’une fonction de support qui tend à disparaitre,
elle participe à la création de valeur. Cela passe par la valorisation des
ressources humaines à tous les niveaux ainsi que faciliter les évolutions en
interne des salariés à fort potentiel. Il s'agit clairement de faire en sorte que la
DRH participe à la définition de la stratégie de l'entreprise et de son
organisation. Ainsi les fonctions RH sont de plus en plus présentes dans les
comités de direction. La GRH aujourd’hui doit se positionner en véritable
Business Partner de l’entreprise : ce n’est pas seulement un support, mais c’est
aussi une fonction stratège et facilitatrice, qui doit offrir un service au meilleur
coût. Cela est d’autant plus vrai aujourd’hui quand on sait que l’on assiste à un
transfert des responsabilités opérationnelles des ressources humaines vers les
managers. L’évolution de la fonction place donc les RH dans une mission de
management stratégique pour le développement durable des ressources
humaines de l’entreprise. En plus de ce rôle de Business Partner de plus en plus
présent dans les entreprises, la GRH a vu apparaitre des nouvelles
préoccupations au sein des entreprises qui lui ont été confiées.

36
Un nouveau thème fait son apparition dans les entreprises : la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise. Ce concept fait appel à la notion de
développement durable au sein des entreprises qui intègrent les préoccupations
sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs
interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. Il s'agit donc
d'intégrer le contexte mondial et local dans la réflexion stratégique même si
parfois cette démarche peut apparaitre comme étant uniquement commerciale
dans le but de donner une bonne image de l’entreprise. Quoiqu’il en soit la RSE
est en pleine expansion est c’est à la fonction RH de l’organiser au mieux.

Le DRH « Strategic Partner », un acteur à part entière à la stratégie de


l’entreprise :

37
 Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs ;
 Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur
ces dernières ;
 Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à la
performance de l’entreprise.
Le DRH « Business Partner », un gestionnaire de talents, coach des
opérationnels :
 Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les
compétences ;
 Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au
quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services adaptés
à ses besoins spécifiques ;
 Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.
Le DRH « Human Partner », portant le H de DRH :
 Il écoute l’ensemble du corps social ;
 Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des
moments informels nécessaires à une communication sincère ;
 Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par
une confiance retrouvée.
Le DRH « Expert Administratif » : pas de DRH talentueux sans rigueur !
 Il garantit le respect de l’ensemble des contraintes légales ;
 Il assure les fondamentaux de la fonction RH ;
 Il administre au quotidien les ressources humaines, des bulletins de paie
aux déclarations sociales…
Le DRH, un équilibriste créateur de liens doit contribuer à la performance de
l’entreprise et au bien-être des collaborateurs, aucun de ces quatre rôles ne doit
prédominer. La mission cible du DRH est bien celle “du juste milieu” : une
position équilibrée entre ces quatre rôles. Il doit assumer cet équilibre instable,

38
garantissant tout à la fois la constance de l’organisation et son évolution, avec un
courage stratégique, une crédibilité opérationnelle, une vocation sociale, une
excellente administration.

39
CONCLUSION

Quelques tendances majeures sont à souligner pour bien cerner l’évolution


de la fonction RH Tout d’abord, les fonctions administratives et opérationnelles
sont aujourd’hui en net repli de par l’accroissement de l’externalisation de
nombreuses activités RH. Cette évolution a un impact sur le cœur de métier et
les profils recherchés : une séparation plus forte entre les spécialistes et les
généralistes est à observer. Paradoxalement, le poids stratégique de la fonction
s’amplifie. C’est un des principaux relais des ambitions de l’entreprise.
De plus la globalisation qui peut sembler menaçante pour la GRH, apparait
également comme pouvant la tirer vers le haut, c'est-à-dire vers un rôle plus
stratégique de par la montée des qualifications qu’elle entraine dans les pays
industrialisées et donc les modifications dans la Gestion des Ressources
Humaines que cela induit.
Cette « stratégisation » des RH est flagrante malgré le pessimisme
ambiant qui règne autour de la nécessite des Ressources humaines, on voit le
concept de Business Partner se développer et de nouveaux rôles stratégiques
sont encore aujourd’hui ajoutés aux domaines de compétences des RH. On peut
raisonnablement penser que le lien entre stratégie et GRH ne va faire que
s’épaissir dans les prochaines années et le tout sera de bien négocier ce tournant
dans la perception de la fonction notamment auprès des dirigeants d’entreprise.

40