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 :  Fondements  de  la  stratégie  d’entreprise  

Alain  Vas  &  Régis  Coeurderoy  
MOOC  sur  edX.org  

 
VIDEO   S6V8   –   Les   indicateurs   de   performance  :   Balanced   Scorecard   ou   Tableau   de   bord  
prospectif  
 

Alain  Vas  

Bonjour  à  toutes  et  bonjour  à  tous  !    

Aujourd’hui,  nous  avons  le  plaisir  d’accueillir  dans  cette  vidéo  monsieur  Bernard  Paque,  expert  
en  stratégie  qui  a  plus  de  20  ans  d’expérience  au  sein  du  cabinet  de  conseils  McKinsey.  Bienvenu  
à  toi  Bernard  !    

Alors,   je   vous   laisse   en   compagnie   de   Bernard,   qui   va   s’entretenir   avec   vous   du   lien   entre  
stratégie  et  Balanced  Scorecard,  ou  encore  en  français  les  tableaux  de  bord  prospectif.    

Bernard  Paque  

Merci  Alain  pour  ton  introduction.  Et,  bonjour  à  toutes  et  à  tous  !    

C’est   un   vrai   plaisir   pour   moi   de   partager   mon   expérience   avec   vous   en   termes   de   gestion   de   la  
performance,  et  spécialement  dans  le  cadre  de  la  mise  en  œuvre  de  l’approche  du  tableau  de  
bord   prospectif,   aussi   connu   sous   le   nom   de   «  Balanced   Scorecard  ».   C’est   un   concept   qui   fut  
développé  aux  Etats-­‐Unis  par  les  professeurs  Robert  Kaplan  et  David  Norton.  

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Et,  aujourd’hui,  nous  allons  revoir  les  principes    fondamentaux  de  la  Balanced  Scorecard.  

Quelle   est   la   signification,   tout   d’abord,   de   «  balanced  »,   ou   devrais-­‐je   dire   «  équilibre  »   en  
français  ?  

La   structure   est   basée   sur   une   vue   holistique   de   votre   organisation   (ce   que   l’on   va   appeler   la  
carte   stratégique)   en   évitant   une   vue   décomposée   par   silos,   mais   en   favorisant   une   vue  
transversale   organisée   autour   de   quatre   dimensions   ou   perspectives.   Quelles   sont   ces   4  
dimensions  ?    

1. la  première  est  une  dimension  financière,  qui  va  nous  permettre  de  définir  l’image  
que  nous  renvoyons  à  nos  actionnaires.  

2. la   deuxième   est   une   dimension   de   clients   et   de   clientèle.   Ici,   la   question   centrale   est  
quelle   proposition   de   valeur   pour   nos   clients,   et   comment   elle   nous   aide   à   obtenir  
les  résultats  financiers  attendus  ?    

3. la  troisième  dimension  est  le  fonctionnement   interne,   nos  processus  internes.  Quels  
sont-­‐ils,  vont-­‐ils  permettre  à  l’organisation  de  créer  la  valeur  attendue  par  les  clients  
et,  en  conséquence,  en  générer  les  résultats  financiers.  

4. la  quatrième  dimension  est  la  dimension  des  talents   et   de   l’apprentissage,   c’est-­‐à-­‐

dire  quelles  sont  les  compétences  et  les  capacités  des  membres  du  personnel  et  de  
l’équipe  dirigeante  à  faire  fonctionner  les  processus  internes  clefs  afin  de  générer  la  
valeur  pour  les  clients  et  donc  d’amener  les  résultats  financiers  à  nos  actionnaires  ?    

Pour   synthétiser   à   ce   stade,   les   quatre   dimensions   doivent   être   alignées   avec   la   stratégie  
fondamentale   de   l’organisation,   et   doivent   être   intégrées   de   façon   à   fonctionner   de   manière  
holistique   à   travers   l’ensemble   de   l’organisation,   quelque   soit   la   structure   de   votre  
organigramme,  quelque  soit  la  multiplicité  des  silos.  Le  concept  de  perspective   équilibrée  (ou  
de  «  Balanced  view  »  en  anglais)  prend  ici  tout  son  sens.  

De  quoi  est  constitué  le  tableau  de  bord  (ou  la  partie  «  Scorecard  »)  ?    

Chacune   des   quatre   grandes   dimensions   est   reliée   à   une   séries   d’indicateurs   de   performance  
qui   sont   mesurés   à   une   fréquence   optimale   afin   d’évaluer,   de   la   manière   la   plus   objective  
possible,   la   performance   de   l’organisation.   Evidemment,   la   mesure   et   la   surveillance   de   la  
performance  peut  se  faire  de  différentes  façons  :  

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 1. dans  l’absolu  ;  

2. par  rapport  à  une  cible  pré-­‐définie  ;  

3. par  rapport  à  la  performance  au  travers  de  l’histoire  ;  

4. par   rapport   à   la   performance   des   concurrents,   et   donc   là,   on   va   parler   d’étalonnage  

(ou  de  «  benchmarking  »  en  anglais).  

Un   cas   concret   va   nous   permettre   de   mieux   cerner   le   concept.   Dans   le   cas   de   Philips   par  
exemple,   il   utilise   les   tableaux   de   bord   prospectifs   à   quatre   niveaux.   Au   niveau   opérationnel,   au  
niveau   global,   au   niveau   des   domaines   d’activité   stratégique   et   au   niveau   des   individus.   Les  
indicateurs  de  performance  au  niveau  des  strategic  business  Unit  sont  les  suivants  :  

1. Au  niveau  de  la  finance,  ils  vont  mesurer  de  manière  très  détaillée  :  

1. Le  profit  économique  

2. Les  résultats  opérationnels  

3. La  rotation  des  stocks  

Ceci  n’est  qu’une  série  des  indicateurs  qu’ils  mesurent.  

2. Au  niveau  de  la  clientèle,  ils  vont  se  fixer  sur  :  

1. Les  parts  de  marché  

2. Le  taux  de  fidélité  

3. Le  nombre  de  plaintes  et  de  réclamations  

3. Au   niveau   des   processus   internes,   on   va   regarder   à   des   choses   très   très   précises,  
comme  par  exemple    

1. Le  taux  de  réduction  des  cycles  de  production  

2. Le   nombre   d’innovations   de   procédé,   qui   sont   très   importants   dans   le   cas   de  

Philips.    

3. Et,   aussi,   le   temps   de   réponse   aux   commandes   des   clients.   C’est   aussi   une   des  
valeurs  clés  de  performance  opérationnelle.    

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 4. Sur   la   quatrième   dimension,   c’est-­‐à-­‐dire   les   connaissances,   l’apprentissage   et   les  
talents.  Qu’est-­‐ce  qu’on  va  mesurer  ?  On  va  mesurer  :    

1. La  part  des  ventes  protégées  par  brevets  

2. On  va  mesurer  les  jours  de  formation  par  employé  

3. Et  on  va  mesurer  le  degré  de  codification  des  bonnes  pratiques.  

Donc,   on   voit   que   c’est   une   vue   très   holistique   de   l’ensemble   de   la   performance   qui   va   être  
mesurée.  Pour  chacun  des  ces  indicateurs,  une  carte  de  suivi  doit  être  structurée  autour  d’une  
définition  de  l’indicateur,  de  son  unité  de  mesure,  de  sa  valeur  cible,  de  son  évolution  historique  
et,  si  applicable,  des  valeurs  chez  les  concurrents  qui  sont  les  plus  performants  pour  permettre  
l’étalonnage.    

Par  exemple,  pour  l’indicateur  «  part  de  marché  »  pour  un  produit  tel  que  les  TV  Led  à  écran  plat  
de  55  pouces,  qualité  HD,  on  va  mesurer  en  terme  de  pourcentage  du  marché  total,  avec  une  
valeur  cible  de,  par  exemple,  35%  de  part  de  marche.  On  va  mesurer  l’évolution  récente,  et  on  
va  voir  quelles  sont  les  parts  de  marché  respectives  des  concurrents.  Ces  indicateurs  sont  des  
indicateurs  que  l’on  va  appeler  «  lagging  indicators  »,  ou  indicateurs  retardés.    

Dans  le  cas  du  «  temps  de  réponse  aux  commandes  »,  que  va-­‐t-­‐on  mesurer  ?  On  va  mesurer  le  
délai,  en  heures,  entre  la  réception  de  la  commande  et  la  fourniture  de  la  commande  au  client.  
La  valeur  cible  fixée  par  Philips  est,  par  exemple,  à  48  heures,  et  l’évolution  historique  à  la  baisse  
va  être  mesurer.  Les  concurrents  sont,  on  le  voit,  à  72  et  90  heures  respectivement.  Ceci,  c’est  
un   indicateur   avancé   ou   «  leading   indicator  »   parce   que   il   va   influencer   la   perception   des   clients  
à  l’avenir  sur  la  qualité  du  service.    

Finalement,   dans   le   cas   de   l’indicateur   «  jours   de   formation   par   employé  »,   on   va   mesurer   les  
jours   de   formation   par   employé   et   par   an.   La   valeur   cible   est   fixée   à   10   jours   chez   Philips.   On   va  
regarder  à  son  évolution  historique  qui,  par  exemple,  est  à  la  hausse.  Et  on  va  regarder  ce  que  
les  concurrents  font,  qui  n’ont  que  2  et  3  jours.  Dans  ce  cas  aussi,  l’indicateur  est  un  indicateur  
avancé   (ou   un   leading   indicator)   qui   donne   une   perspective   sur   les   capacités   du   personnel,   à  
terme,  à  se  développer  à  l’avantage  de  l’organisation.  

Un  point  important  à  tenir  en  compte  est  la  répartition  entre  indicateurs  retardés  («  lagging  »)  
et   indicateurs   avancés   («  leading  »).   Pour   obtenir   une   perspective   équilibrée   de   la   performance,  
les  deux  groupes  d’indicateurs  doivent  être  présents  de  manière  balancée  dans  l’analyse.  

Sur   les   schémas   que   vous   allez   voir,   vous   voyez   une   représentation   graphique   de   ces   trois  
indicateurs  dans  le  contexte  de  leur  carte  de  suivi  respective.  Une  version  peut  être  focalisée  sur  

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l’évolution   temporelle,   alors   qu’une   autre   version   peut   être   aussi   concentrée   sur   une  
comparaison  d’étalonnage  des  concurrents  clés  de  Philips.  

Finalement,  l’ensemble  des  indicateurs,  avec  leurs  caractéristiques  spécifiques,  peuvent  être  liés  
entre   eux   pour   démontrer   la   cohérence   des   choix   d’indicateurs   par   rapport   à   la   vision  
stratégique   de   l’entreprise.   Ce   schéma   nous   présente   la   relation   de   manière   visuelle   pour   le   cas  
d’une  entreprise  de  livraison  de  petits  colis  aux  Etats-­‐Unis.    

Alain  Vas  

Merci  beaucoup  Bernard  pour  ce  partage  d’expérience.  Et  j’espère  que  grâce  à  cette  illustration,  
vous   pourrez   mieux   articuler   la   stratégie   avec   les   indicateurs   de   performance.   Et   surtout   voir  
toute   l’importance   des   indicateurs   de   performance   dans   la   mise   en   œuvre   effective   de   la  
stratégie.