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ORGANISATION DE LA

MAINTENANCE :

SITUATION DANS
L’ENTREPRISE
INTRODUCTION

Une organisation maintenance dépend de beaucoup de


facteurs car le type d’activité, les conditions du site d’activité
et les raisons économiques exigent qu’elle soit adaptée
strictement aux besoins individuels de l’entreprise et pour ce
faire, les variantes sont nombreuses.
Il faut donc bien distinguer les notions suivantes:
q FONCTIONS DE MAINTENANCE
Les fonctions de maintenance sont un ensemble de
caractéristiques nécessaires pour un même but. Elles réunies les
différents devoirs nécessaires à l’obtention de cet objectif voulu.

q DOMAINES D’ACTION DU SERVICE


MAINTENANCE
Dans une entreprise, il existe un grand nombre de matériels
différents qui sont liés ou non à la production. C’est dans ce
contexte qu’apparaît la nécessaire polyvalence des techniciens
de maintenance ainsi que leurs capacités d’adaptation.
La liste (non exhaustive) qui suit permet de se rendre compte
de la variété des actions qui constituent souvent le quotidien
de la mission d’un service maintenance.
q STRUCTURE DE LA MAINTENANCE
La structure est la manière de lier un ensemble de fonctions et de
définir leurs relations dans le but d’atteindre un objectif.
Les structures de maintenance dépendent de l’analyse
fonctionnelle de l’activité de l’entreprise et de l’importance de
chaque fonction pour la réalisation de l’activité ; des différentes
fonctions maintenance qui doivent exister pour assurer l’activité de
l’entreprise; de la répartition des activités maintenance en structures
pour mieux atteindre les objectifs de l’entreprise.
Différents types de structures maintenance, peuvent
être envisagées :
§ Aucune structure maintenance particulière ;
Dans ce cas, les activités de la fonction
maintenance sont reparties sur les structures de
l’entreprise.
§ Structure de maintenance centralisée assurant
toutes les activités maintenance ;
Cette structure assure toutes les activités
maintenance.
§ Structure de maintenance décentralisée dont les
activités sont reparties.
Exemple N° 01
Organisation classique d’une entreprise
Exemple N° 02
Organisation d’une entreprise
Il existe donc deux choix possible :
1. regrouper des activités dans une même structure avec un responsable
comme coordinateur qui facilite le travail d'équipe des différentes
activités.
2. séparer des activités dans des structures différentes, cela entraîne un
risque, non négligeable, de divergence des activités vis-à-vis d'un
objectif fonctionnel de minimisation du coût global de la fonction.
Dans les deux cas les structures de maintenance doivent respecter les
conditions fondamentales suivants :
les activités vitales de chaque fonction principale sont identifiées et
assurées,
La performance d’une structure s'obtient par un travail d'équipe et non pas
par la performance individuelle de chaque service.
le responsable d’un service est un coordinateur des différents services et
non pas un acteur dans la structure.
ØCAS 1 : La centralisation:
Toute la maintenance est assurée par un seul service.
Avantages:
◦ Standardisation des méthodes, des procédures et des moyens de
communication
◦ Possibilité d’investir dans des matériels onéreux grâce au
regroupement
◦ Vision globale de l’état du parc des matériels à gérer
◦ Gestion plus aisée et plus souple des moyens en personnels
◦ Rationalisation des moyens matériels et optimisation de leur usage
(amortissement plus rapide)
◦ Diminution des quantités de pièces de rechange disponibles
◦ Communication simplifiée avec les autres services grâce à sa
situation centralisée
Inconvénients:
◦ Tendance à la lourdeur dans le déroulement en vue des
différentes frontières hiérarchiques
◦ Chemins longs pour arriver aux biens à maintenir
◦ Moins de connaissances plus spécifiques sur l’équipement à
maintenir
◦ Moins de flexibilité pour des actions à court terme
Exemple d’organisation d’une entreprise (cas centralisation de la maintenance)
ØCAS 2 : La décentralisation:
La maintenance est confiée à plusieurs
services de l’entreprise liés.

Maintenance sectorisée:
le personnel de la maintenance est affectée
tant sur le plan technique que disciplinaire
aux ateliers de production. Chaque atelier de
production dispose de sa propre organisation
maintenance. Le personnel est formé en détail
sur les spécificités de l’équipement de
production
Avantages:
◦ Connaissances profondes sur le bien à maintenir
◦ peu de distance du bien à maintenir
◦ utilisation universelle des intervenants dus à l’expérience avec une
installation de production familiarisée
◦ grande flexibilité pour la réalisation d’actions à courte terme
◦ motivation des intervenants plus élevée dû à un lieu d’intervention
limité et bien connu
Inconvénients:
◦ Faible possibilités d’équilibrer les charges de travail en cas de gros
incidents
◦ faibles possibilités de rationalisations
◦ besoin de moyens matériels plus élevé dû à une utilisation
décentralisée
◦ collaboration difficile entre les différents secteurs maintenance
◦ peu d’échange d’expériences entre les différents secteurs
◦ connaissances techniques du personnel limitées au propre secteur
d’interventions
Exemple d’ Organigramme d’une maintenance sectorisée
Maintenance intégrée:

§ Le personnel de la maintenance est intégré


dans les équipes de la production.

§ Condition préalable d’une maintenance


intégrée est un personnel polyvalent et
hautement qualifié.
Avantages:
◦ Très vaste savoir-faire concernant l’état et le comportement des installations et
le processus de production
◦ engagement de responsabilité sur l’équipement très élevé
◦ aucun conflit à cause de décision : produire ou arrêter pour maintenir
◦ motivation salariales par qualification des intervenants
◦ réduction des postes de travail

Inconvénients:
◦ Faible motivation des professionnels de la maintenance d’occuper des postes de
production (crainte de perte de privilèges et de prestige)
◦ Expérience et développement de savoir-faire trop lié à un type d’équipement et
processus de production
◦ Equilibrage difficile des surcharges de travail
◦ perte d’habitude de travail méthodique et systématique (par exemple pour les
analyses de défaillance)
◦ nécessité de formation intensive en cas de mutation à un autre secteur de
production
◦ risque de prise à la légère de la maintenance préventive à cause de faible suivi
des activités par un regard externe de l’équipe
◦ risque de prise à la légère du suivi de l’actualisation de la documentation
technique et de l’historique des installations
Exemple d’Organigramme d’une maintenance intégrée
Maintenance combinée:

Organisation maintenance combinée (centralisation


et sectorisation) signifie que pour le déroulement
fiable de production globale de l’entreprise, la forme
optimale d’organisation maintenance est combinée
à partir des variantes classiques présentées ci-
dessus.
Les différences se présentent surtout dans les
niveaux hiérarchiques, l’élargissement de
responsabilité de production ou délégation de
maintenance premier niveau à l’équipe de
production.
.
Avantages:
◦ Existence et gestion des informations sur les équipements de
production
◦ Responsabilité élevée pour la sûreté du fonctionnement de
l’équipement
◦ Identification des intervenants avec leurs missions
◦ Chemins courts et fiables des informations
◦ Centralisation de l’ensemble des informations sur les
équipements de production (possibilité de comparaison facilitant
les analyses de défaillances)
◦ Possibilité d’équilibrer les charges en cas d’incident (appel de
spécialistes du niveau central
◦ Flexibilité organisationnelle
◦ Meilleures communications et relations avec le service responsable et
utilisateur du parc à maintenir
◦ Effectifs moins importants dans les différentes antennes
◦ Réactivité accrue face à un problème
◦ Meilleure connaissance des matériels
◦ Gestion administrative allégée
Inconvénients:
◦ Evaluation difficile de la charge de travail de l’équipe
maintenance affectée aux ateliers

◦ Perte de savoir-faire général par l’attachement à un seul type


d’équipement

◦ Perte d’habitude de travail méthodique et systématique par le


personnel attaché aux ateliers
Exemple d’Organigramme d’une maintenance combinée
CENTRALISATION DECENTRALISATION
CENTRALISATION DECECENTRALISATION
Standardisation des matériels et Facilité de constitution d'équipes
des méthodes facilitée, polyvalentes,
Uniformisation des procédures, Facilité des contacts
des codifications des systèmes maintenance-production,
de gestion de l'information

Utilisation des investissements Amélioration de la motivation et


lourds (en outillage) facilitée, de la responsabilité du
personnel de maintenance
Optimisation de l'emploi des Incitation à la " fixation " de la
ressources plus aisée, compétence
Suivi budgétaire global plus rapide Meilleure mise en œuvre de la
TPM (Total Productive
Maintenance).
LE SERVICE
MAINTENANCE AU SEIN
DE L’ENTREPRISE

LES METIERS DE LA
q Direction de maintenance ou du matériels (DM).
Ø Surveiller l'installation, la maintenance et la révision de tous les
appareils existants.
Ø Organiser les procédures de maintenance.
Ø Aider la production dans le développement des outils spéciaux.
Ø Faire en sorte que les appareils de production soient disponibles au
maximum.
Ø Assurer la sécurité des conditions de travail et fournir les appareils de
sécurité.
Ø Assurer des livraisons correctes d'outils et de matériaux.
Ø Autoriser les réparations et les révisions.
Ø Commander les pièces détachées, les outils et les matériaux
nécessaires, en conformité avec le budget accordé.
Ø Conseiller sur le remplacement des machines.
Ø Conseiller sur l'allocation du budget annuel.
q Responsable entretien et maintenance:
Il dirige la mise en place de la maintenance préventive et la
restructuration totale des chaînes de fabrication et de l’automatisation.
§ Le responsable doit être capable d’intervenir efficacement dans nombre
de domaines et savoir s’adapter à toute situation prévue ou fortuite.
§ Les systèmes actuels sont pluri techniques et pluri énergies, donc le
responsable devra avoir des compétences techniques dans des domaines
aussi variés que la mécanique, l’électrotechnique, l’automatique,
l’hydraulique, etc.
§ le responsable devra avoir des compétences dans les domaines de la
gestion, du planning, du procurement, etc.
§ La maintenance devenant de plus en plus informatisée (MAO ou
GMAO), l’utilisation de l’informatique est donc devenue indispensable
et considérée comme un outil d’aide à la décision indispensable face à
une situation donnée.
q Chef de département maintenance industrielle dans une
société de service spécialisée en maintenance
Il entretien les relations avec la clientèle existante, procède aux
chiffrages, organise et suit les travaux, encadre le personnel d’exécution.
q Ingénieur études de maintenance
Il prépare les dossiers techniques et procédures de maintenance et réalise
les audits de maintenance chez les clients.
q Technicien de maintenance
C’est un homme de terrain, de contact et d’équipe, avec une formation
polyvalente au niveau de la technologie des matériels (mécaniques,
hydrauliques, électroniques, informatiques), il s’appuie sur sa formation
technique initiale, puis sur son expérience pour toujours faire évoluer la
prise en charge du matériel dont il a la responsabilité. Au niveau de la
gestion, il aura, pour tout ou partie, à gérer le personnel, le budget, les
investissements, le matériel du service, les stocks nécessaires, les travaux
extérieurs …etc.
q Chef d’entretien
Prise en charge de l’entretien et des travaux neufs, prise en charge de l’entretien et des
travaux neufs, de la rationalisation des équipements et de la mise en place de la MAO
sur plusieurs sites.

q Consultant qualité maintenance


Il assure la formation à l’assurance qualité appliquée à la maintenance, élabore des
procédures, développe et met en œuvre les plans qualité et réalise des actions
pédagogiques,

qIngénieur conseil en fiabilité et automatismes industriels


Conception et mise en œuvre de projets d’études, choix de concepts d’instrumentation
et de contrôle commande, mise en œuvre des solutions retenues (architectures de
réseaux, fournisseurs, montage…).