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La théorie des organisations a pour but de rassembler des connaissances pour comprendre une
organisation, et de réfléchir sur comment la diriger.

Ecole classique : Taylor, Ford, Fayol et Weber. Pour eux il n’y a qu’une seule méthode pour pouvoir
diriger une organisation, le One-Best-Way

Contexte de l’école classique :

 Innovation = progrès industrielle,

 Augmentation de la taille de l’entreprise
 Urbanisation Produits standardisés
 Exode rural = Des gens de la campagnes qui viennent dans les villes pour pouvoir travailler et
gagner de l’argent malgré des conditions de travail précaires

Du coup tous ces auteurs ont vécus dans les mêmes contexte.

Principes de l’école classique :

 Vision microéconomique
 Entreprise est un lieu de production, une boite noire où l’on trouve « travail et capital »
 Entreprise représenté par l’entrepreneur
 Améliorer les profits, les faire maximiser grâce à la planification rationnelle des coûts
 Stratégies d’optimisations

Taylor et l’OST (Organisation Scientifique du Travail)

Constat :

 L’Homme est paresseux

 L’Homme aime les récompenses que le travail
 L’Homme a besoin d’être soumis à une supervion
 Activités rigoureusement définies en amont
 Pas de relation de pouvoir pour éviter les conflits
 OST :

 Etude scientifique du travail =

Chronométrage Temps alloués

Analyse des tâches

Analyse des gestes et mouvements

Rendement

Productivité et rendement Rémunération

Pour taylor, il fallait recruter et former les ouvriers et fallait séparer la conception (ingénieur) et
l’exécution (ouvrier)

L’histoire de le Hollandaisa permis de renforcer cette étude.

Ford suite à l’étude de Taylor a mis en place un convoyeur qui a renforcé l’idée de chaine de
distribution

Introduction
Définition

 Théorie = Principes, règles, lois scientifiques, visant à décrire et expliquer un ensemble de

faits
 Organisation = Ensemble de participants mettant en œuvre des action pour atteindre des
objectifs en amont ex = compagnie, association, administration…

I) Organisation = Outils de domination et de contrôle

1) Réflexion sur la domination :
a) Préambule

Karl Marx et le matérialisme historique : Le matérialisme détermine une personne qui se préoccupe
de l’argent, des biens et de la luxure.

Matérialisme historique = événements historiques sont déterminés non pas par des idées mais par
des rapports sociaux

Si on veut comprendre les évènements qui se sont déroulés et qui continuent à se dérouler sous nos
yeux, il faut utiliser la méthode du matérialisme historique. Car elle permet de dérouler
l’enchainement des causes et des conséquences d’une façon satisfaisante sinon le risque est
d’expliquer les évènements par le hasard complète, or si tout est dû au hasard, nous ne pouvons pas
tirer de leçons du passé et les appliquer au présent. Tout action serait inutile, car on ne pourrait rien
apprendre. Le Marxime est une philosophie de l’action, et si on veut agir ça nous sera adaptée.

b) Les organisations : outils de domination de classes

Société primitive = il n'existe presque pas de division du travail. Ce que fait tel individu n'importe
quel autre le fait. Dans la société primitive idéale, tous les outils de même que les techniques de
fabrication sont la propriété de "tout le monde"

Société antique = s'organise selon une hiérarchie strictement définie, où chacun a son rang qui lui
définit ses droits et ses devoirs. ... La place d'un homme est définie par sa fonction dans la hiérarchie
des institutions et des lois, autant que par sa richesse et bien plus par son origine.

Société féodale = Avec la stabilité et la sécurité qui disparaissent depuis la fin de l’Empire romain,
une nouvelle façon d’organiser la société occidentale se met en place pour assurer la protection de la
population. Ce système s'appelle la féodalité et se concentre autour de deux éléments: Le château
fort ; La seigneurie, le seigneur et les paysans

Société capitaliste = Statut juridique d'une société humaine caractérisée par la propriété privée des
moyens de production et leur mise en œuvre par des travailleurs qui n'en sont pas propriétaires.

Société communiste = Formation économique et sociale caractérisée par la mise en commun des
moyens de production et d'échange, par la répartition des biens produits suivant les besoins de
chacun, par la suppression des classes sociales et l'extinction de l'État qui devient l'administration des
choses.

2) Les prolongements des approches par la domination

 Loi d’airain de l’oligarchie

Loi d’airain de l’oligarchie : Robert Michaels

Selon Michels, « l'organisation est la source d'où nait la domination des élus sur les électeurs, des
mandataires sur les mandants, des délégués sur ceux qui les délèguent. »

Qui dit organisation dit tendance à l’oligarchie. Dans chaque organisation, qu’il s’agisse d’un parti,
d’une union de métier, etc., le penchant aristocratique se manifeste d’une façon très prononcée. Le
mécanisme de l’organisation, en même temps qu’il donne à celle-ci une structure solide, provoque
dans la masse organisée de graves changements. Il intervertit complètement les positions respectives
des chefs et de la masse. L’organisation a pour effet de diviser tout parti ou tout syndicat
professionnel en une minorité dirigeante et une majorité dirigée

3 Principes :

 Plus l’organisation s’agrandit, plus elle se bureaucratise (organisation qui passe en

administration)
 Dichotomie en efficience et démocratie interne : une dichotomie se développe entre
efficience et démocratie interne; pour que l'organisation soit efficiente elle a besoin d'un
leadership fort au détriment de la démocratie interne. ... Leur seule fonction serait donc de
choisir de temps à autre leur leader
 La psychologie des masses les rend incapables de résoudre les problème par elles-mêmes

 Mouvement radical américain

Le mouvement radical américain : DOERING & PIORE / Cooper

Depuis les travaux de Doeringer et Piore, la segmentation du marché du travail se schématise
souvent par la coexistence de deux secteurs : un secteur primaire caractérisé par de hauts salaires, la
stabilité de l'emploi et des possibilités de promotion, et un secteur secondaire où les salaires sont
faibles,

 Organisation = outils de contrôle social 

Michel Foucauld, surveiller et punir (1975) Pratiques de domination du pouvoir à l’égard des
individus par le biais des institutions . Dans ce livre Foucauld parle bien plus que la prison, mais
défend une thèse très forte, l’émergence de la prison c’est l’émergence d’une société disciplinaire
dans laquelle les individus deviennent des objets de pouvoir et de savoir.

3) L’approche wébérienne : des types de domination à l’idéal type bureaucratique.

a) Légitimer l’autorité

Max Weber, le savant et le politique ; 3 types de domination

 l'autorité charismatique ==> les ordres sont respectés en raison de la personnalité et la

qualité particulière de la personne même du leader (force, courage , originalité d'idée ... )
 l'autorité traditionnelle ==> liée à la coutumes établies qui désigne les personnes en position
de domination en raison d'un statut lié à la fonction ou à l’hérédité ( familiale)
 l'autorité rationnelle légale ==> fondé sur la bureaucratie, la loi et les règles
b) Le modèle bureaucratique

Qu’est-ce qu’un idéal-type ?

L'idéal-type est un outil méthodologique de sociologie défini par Max Weber. Un idéal-type est un
type abstrait, une catégorie, qui aide à comprendre ou théoriser certains phénomènes, sans
prétendre que les caractéristiques de ce type se retrouvent toujours et parfaitement dans les
phénomènes observés

 « Les étapes de la pensée sociologique » est un livre du sociologue français Raymond Aron
paru en 1967. Le livre est constitué d'études sur les sept sociologues majeurs que sont
Montesquieu, Auguste Comte, Karl Marx, Alexis de Tocqueville, Émile Durkheim, Vilfredo
Pareto et Max Weber

L’idéal-type bureaucratique

 Bureaucratie: organisation dans laquelle est établi un système normatif

 Jacques ROJOT, Théorie des organisations (2003), 5 caractéristiques de la bureaucratie:

- Constitution et diffusion de normes ou de règles pour l’ensemble des membres du groupe par un
accord mutuel

- Usage de l’écrit pour la constitution de règles

- La fonction définit la position d’autorité occupée par un individu dans un ordre impersonnel

- L’obéissance est une obéissance aux règles

- Cette obéissance n’est pas due à une personne en particulier

 Caractéristiques des employés de la structure bureaucratique selon WEBER:

- Ils sont libres et n’obéissent que dans le cadre des règles de nature impersonnelle qui régissent leur
travail

- Leur travail s’inscrit dans une hiérarchie de fonctions clairement définies

- Ils occupent des fonctions transparentes dont le domaine de compétences est défini auparavant

- Ils sont sélectionnés par examen ou concours puis nommés, mais ne sont pas élus

- Rémunérés par des salaires fixes

- Leur fonction est leur unique activité

- Ils peuvent bénéficier d’une mobilité de carrière

- Ils ne sont pas propriétaires des moyens de production ou d’administration

- Ils sont soumis à une discipline stricte

4) L’école classique ou l’émergence du management

Seconde révolution industrielle (1870-1910)

A) Le Taylorisme ou l’organisation scientifique du travail

a) Origines

 F.W TAYLOR (1856-1915), Shop management (1903): meilleur contrôle de la division du

travail

b) Grands principes: la direction scientifique des entreprises (1911)

 4 axes à la division scientifique du travail de TAYLOR:

- Bureau des méthodes divise le travail en tâches d’exécution simples

- Adaptation de la main d’oeuvre

- Nouveau mode de rémunération

- Division verticale du travail

c) Application et développement: le Fordisme

 Henri FORD (1863-1947), 2 principes à l’OST:

- OST Tayloriste couplée au travail à la chaîne

- Rémunération du travail plus élevée que celle en vigueur sur le marché du travail

B) L’importance de la fonction administrative: les prémices du rôle du manager

a) Origines: Henri FAYOL (1841-1925)

 Administration industrielle et générale (1916): théorie de l’administration

b) Principes

 PODC: planifier, organiser, diriger, contrôler

  Organisation: poursuite d’un seul et même but et chaîne scalaire de l’autorité, vue sous une
forme pyramidale

 URWICK et GULICK Papers on the science of administration (1959) et l’idée de management

 L’organisation doit suivre une ligne précise:

- Stratégie: maximisation des profits

- Structure: division du travail et chaîne scalaire de l’autorité

- Management: PODC

Legouest à metz = urgent dentaire

II) Organisation = Organisme vivant ; place à l’humain

I) L’école des relations humaines

A) La découverte et la prise en compte du facteur humain

a) « L’effet Hawthorne »

L'effet Hawthorne, ou expérience Hawthorne, décrit la situation dans laquelle les résultats d'une
expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de
participer à une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une plus
grande motivation.

 Elton MAYO (1880-1946), Test Room (1927): importance des relations humaines, affectives
et émotionnelles. les ouvriers ce sont sentis impliqués a influencé les résultats des
expériences. Il remarque que les ouvriers sont productifs lorsqu’il travaille avec leurs amis.

b) La pyramide des besoins

  Abraham MASLOW (1908-1970), Motivation and personnality (1954): théorie de la
motivation

B) Laisser s’exprimer l’humain: vers un management participatif

a) Le champ de force chez LEWIN (1890-1947)

La théorie du champ des forces s’inscrit dans les travaux de Lewin sur les dynamiques de groupe, le
leadership et le changement. Ces travaux replacent les comportements et perceptions dans un
espace de vie constitué d’une constellation de facteurs interdépendants et soulignent l’importance
de considérer la totalité des contextes d’action. L’analyse du champ des forces permet de mieux
comprendre les contextes individuels et organisationnels, conceptualisés comme un champ de
forces, notamment lors des interventions managériales. La théorie du champ offre un cadre
holistique et intégrateur permettant de modéliser les forces qui induisent ou restreignent le
changement.

 A dynamic theory of personnality (1935): cercle du « champ de force »

b) Les quatre styles de management chez LIKERT (1903-1981), 1951

• Autoritaire exploiteur
• Autoritaire paternaliste
• Consultatif
• Participatif

c) Le management Y de Mac GREGOR (1906-1964)

• The human side of entreprise (1960): distinction entre management X (directif) et

management Y(participatif)

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :

 L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères.
 Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une
attitude passive.
 Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non
sécurisant pour les prises de risque.
 Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles
et les contrôles.
 Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.
La théorie X induit un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés.
Elle augmente l'aversion du travail.
Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :

 L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et

d'autocontrôle.
 Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le
travail.
 Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les
rechercher.
 Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la
confiance, la délégation et l'autocontrôle.
 Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les
employés peu autonomes.
La théorie Y induit un type de management participatif.
C) La place de la satisfaction

a) Le succès psychologique

• Chris ARGYRIS (1923-2013), Integrating the individual and the organization (1964): penser
une organisation plus saine

Pour Chris Argyris, il existe deux conditions supplémentaires au succès psychologique : L'actualisation
de soi, chaque individu devant aspirer à sentiment croissant de compétence. ... La valorisation par la
société de l'estime de soi et de la compétence

b) Deux types de satisfaction ?

• Frederick HERZBERG (1923-2000), Work and the nature of man (1966), 2 types de
satisfaction:
o La satisfaction permise par des facteurs valorisants
o La non dissatisfaction, permise par des facteurs d’ambiance ou d’hygiène

La théorie des deux facteurs a été développée par Frederick Herzberg et stipule que la satisfaction au
travail et l'insatisfaction au travail agissent de manière indépendante. Ainsi, le contraire de la
satisfaction n'est pas l'insatisfaction mais l'absence de satisfaction. De même, le contraire de
l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction. Il est donc possible pour un employé d'être à la fois
satisfait et insatisfait dans son travail.

c) Abandonner la structure pyramidale

• Préconisé par ARGYRIS: relier les composantes de l’organisation, assurer leur autonomie et
développer une véritable culture d’entreprise
• Ouverture à la GRH

Argyris recommande, pour atteindre cet objectif, la création de réunions de groupes, où les employés
pourraient émettre un diagnostic sur la santé de l'entreprise. Quelles que soient les solutions
proposées pour améliorer les structures organisationnelles, tous les auteurs du mouvement des
relations humaines ont, ces dernières années, mis l'accent sur la nécessité d'accroître les
responsabilités des agents, surtout ceux du bas de l'échelle hiérarchique, et de promouvoir, non à la
place mais à côté de la structure pyramidale, de nouvelles relations d'autorité et de contrôle entre
supérieurs et subordonnés.

II) L’école néo-classique

Années 50

A) Le nouveau manager de Peter DRUCKER (1909-2005)

• Peter DRUCKER, La nouvelle pratique de la direction des entreprises (1974): l’organisation est
une machine à maximiser les forces humaines

Il aborde 3 aspects essentiels

o Les grandes questions économiques et politiques auxquelles répondent les

entreprises pour créer un écosystème qui soit profitable et rentable
o La responsabilité des managers en matière sociale : rendre productif le travail
humain
 o L’entreprise doit se recentrer sur le cœur de métier c’est-à-dire mettre à profit pour
l’entreprise un seul domaine qui qu’elle maitrise le mieux

• 5 obligations pour le nouveau manager:

o Fixer les objectifs et les normes de performance
o Permettre le travail productif et la satisfaction du travail
o Former les salariés
o Motiver et communiquer
o Gérer les responsabilités sociales de l’entreprise
• Les avantages sont
o Décisions adéquates
o Meilleur motivation
o Information plus complète
o Plus grande responsabilité
o Amélioration du travail en groupe
o Développement de l’initiative
o Evaluation plus justes des performances

B) La direction par objectifs de GELINIER (1916-2004)

• Octave GELINIER, Fonction et tâche de direction générale (1963), et Stratégie sociale de

l’entreprise (1974): principe de direction participative par objectifs

Gelinier propose que les objectifs soient fixés par la direction avec le personnel, direction participatif
par objectif

• La gestion des ressources s’affirme par:

o L’information du personnel
o La création d’unités à taille humaine
o La formation de cadres à la gestion locale
o La valorisation des tâches d’exécution

• Grands principes néo-classiques d’organisation et de management:

o Principe de la maximisation
o Direction par objectifs
o Principe de décentralisation et d’autonomie
o Auto-contrôle: « direction par conception »
o Responsabilisation et prise en compte de la motivation

III) Organisation = Produit de son environnement

1) La contingence externe
A) Organisation mécanique ou organique ?

• BURNS et STALKER (1960): 2 structures types d’adéquation entre la structure et la variabilité

de l’environnement:
 o Mécanique: environnement stable/simple

Les structures mécanistes sont faites de règles, procédures, modes opératoires, organigrammes et
descriptions de fonction. L’organisation est appréhendée comme une machine composée de rouages
assemblés avec précision et parfaitement huilés. Rien n’est laissé au hasard ! La spécialisation, la
standardisation et la formalisation sont poussées aussi loin que possible

o Organique: environnement complexe/turbulent

Les structures organiques permettent, elles, l’agencement et le réagencement des compétences en

fonction des contextes d’action et d’évolutions pas forcément prédictibles. L’organisation est ici
plutôt appréhendée comme un organisme vivant composé d’organes qui agissent de concert et de
cellules en perpétuel mouvement.

B) Les sous-systèmes

• LAWRENCE et LORSCH (1967): 3 types d’environnements possibles; scientifique, technico-

économique, marché
• 3 sous-systèmes au sein de l’environnement: recherche, production et administration

2) La contingence interne
A) Les différentes variables

• La technologie (J.WOODWARD,1958) Plus la technologie utilisée est complexe, plus la

structure de l’organisation devient complexe. Par exemple, l’artisanat correspond à une
production unitaire ou en petites séries avec une technologie peu poussée d’où un
management plus simple.

• La stratégie (A.CHANDLER,1962)

• L’âge (A.STINCHCOMBE,1965) Avec le temps et l’expérience, les organisations ont tendance à

mettre en place des routines que ce soient les règles, comportements et procédures. Tant
que l’environnement est stable, cette rigidité n’est pas problématique. Avec un
environnement instable, cette rigidité risque d’être un problème.

• La taille (P.BLAU & R. SCHOENHERR,1971) Plus l'organisation est grande moins elle est
flexible et plus elle génère des besoins de coordination. L'accroissement de la taille des
organisations occasionne de nombreuses transformations au sein de l'organisation.

• Le pouvoir (J.CHILD, 1977) centralisé/décentralisé

B) L’école socio-technique

• Frederick EMERY & Eric TRIST: travaux sur l’agencement des systèmes dans l’entreprise et la
démocratie en entreprise. Eric A. Trist développa ainsi l’idée que l’organisation du groupe de
travail ne dépend ni de la seule technologie, ni des seuls comportements individuels, mais
des deux à la fois; c’est un système sociotechnique
 • L’entreprise: système ouvert autorégulé avec deux sous-systèmes: technique et social. Selon
les auteurs, les problèmes de gestion doivent être analyser au travers d’un diagnostic
multidisciplinaire. La première discipline est l’aspect social : il faut analyser les hommes et
leur expérience et apporter de l’attention aux travailleurs. La seconde discipline est la
technique : il faut savoir si l’homme peut s’adapter à la vitesse de la machine. Voilà pourquoi
on parle de l’école sociotechnique

Les comportements et les relations entre individus doivent être pris en compte.
L’école sociotechnique a d’ailleurs été fortement influencée par l’école des relations
humaines et confirme d’ailleurs l’approche des relations humaines

• Organisation non hiérarchique:

o Equipes semi-autonomes
o Equipes matricielle

3) Mintzberg et les structures

A) Les parties et les forces

a) Introduction

• La structure est un ensemble de moyens utilisés pour diviser le travail et le coordonner.

b) Présentation des parties et des forces

• L’organisation se divise en 6 parties, 6 forces:

o Le centre opérationnel: les salariés qui produisent
o Le sommet stratégique: la direction
o La ligne hiérarchique: l’encadrement
o La technostructure: les analystes
o Le support logistique: les services supports
o L’idéologie: croyances de l’organisation

• Le pouvoir peut être considéré comme une 7è force, une force politique

B) Les mécanismes de coordination et les paramètres de conception de la structure

a) Les mécanismes de coordination

o L’ajustement mutuel Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la

communication informelle entre deux personnes.
o La supervision directe La coordination du travail est réalisée par le supérieur
hiérarchique qui donne des ordres et des instructions à ses collaborateurs.
o La standardisation des procédés de travail Des standards sur la façon de réaliser le
travail sont édictés par la technostructure ; les opérateurs les appliquent
 o La standardisation des qualifications C’est à travers leur formation que les individus
apprennent à se coordonner dans leur travail.
o La standardisation des résultats Des standards relatifs aux résultats du travail sont
spécifiés par la technostructure ; il appartient aux opérateurs de les atteindre
o La standardisation des normes Ce sont des normes communes aux salariés de
l’entreprise qui permettent la coordination.

b) Les paramètres de la
conception

• Mécanisme de la
décentralisation du pouvoir:

Elle concerne la diffusion du pouvoir et de la prise de décision. Lorsque le pouvoir est détenu par le
sommet stratégique il y a centralisation. La diffusion du pouvoir peut prendre différentes formes

o Décentralisation verticale diffuse le pouvoir le long de la ligne hiérarchique

o Décentralisation horizontale diffuse le pouvoir en dehors de la ligne hiérarchique,

aux fonctionnels de la technostructure et du support logistique ainsi qu’aux
opérateurs du centre opérationnel.

o Décentralisation sélective diffuse le pouvoir selon les types de décisions à prendre

o Décentralisation parallèle diffuse le pouvoir d’une décision à plusieurs centres de

décision.

4) Les configurations organisationnelles ; voir synthèse de MINTZBERG

H. Mintzberg inventorie 5 configurations organisationnelles principales, chacune caractérisée par un

mode de coordination et une composante dominants :

la structure simple : l'élément clef de l'organisation est le sommet stratégique et le mode principal de
coordination la supervision directe. L'exemple type est celui de la petite ou de la moyenne entreprise

la bureaucratie mécaniste : elle se rencontre dans les organisations se consacrant à des tâches
répétitives, relativement simples, par exemple des entreprises produisant des biens manufacturés ou
des produits en masse. Le mode de coordination principal et la standardisation des tâches, d'où le
rôle essentiel joué par la technostructure dont dépend précisément cette standardisation ;

la bureaucratie professionnelle : il s'agit d'une organisation dont l'activité requiert des professionnels
hautement qualifiés. La partie clef de l'organisation est alors constituée par le centre opérationnel et
la coordination repose sur la standardisation des compétences ou des qualifications. C'est le cas, par
exemple, d'organisations de santé, d'universités, etc. ;

la forme divisionnelle : elle se retrouve dans les organisations dont les différentes activités ont été
réparties par grands domaines, confiés chacun à une division distincte, responsable de ses résultats.
L'élément clef de l'organisation est cette fois la ligne hiérarchique et la coordination repose sur la
standardisation des résultats. Ce type de configuration est celui adopté le plus souvent par les
grandes entreprises à activités diversifiées ;

l'adhocratie : c'est une organisation flexible, adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches
à accomplir, le plus souvent complexes et s'inscrivant des environnements dynamiques. Dans ce type
de situation, le mode de coordination privilégié est celui de l'ajustement mutuel. Cette configuration
comporte deux variantes : l'adhocratie administrative et l'adhocratie d'exploitation. La première
entreprend des projets pour elle-même et la partie essentielle de l'organisation est constituée par les
fonctionnels de support. La seconde travaille pour des clients, comme c'est le cas par exemple d'un
cabinet de conseil ; le centre opérationnel et les fonctionnels de support constituent les composants
les plus importants.

Le tableau suivant résume les principales caractéristiques de ces 5 configurations et mentionne

quelques facteurs contextuels qui les rendent plus probables :
 IV) Organisation = Lieu de décision, de pouvoir et de transaction

1) L’école comportementale/décisionnelle, dite « école de Carnegie »

A) La rationalité limitée chez SIMON

• SIMON, Administrative behavior (1947): la décision n’est pas un calcul qui débouche sur la
décision optimale mais plutôt sur celle qui satisfera ses besoins ;

• La rationalité limitée (bounded rationality en version originale) est l'idée selon laquelle la
capacité de décision d'un individu est altérée par un ensemble de contraintes comme le
manque d'information, des biais cognitifs ou encore le manque de temps. Dans cette
optique, les décideurs ont tendance à choisir des solutions satisfaisantes plutôt qu'optimales.
Le concept a été initialement théorisé par Herbert Simon et utilisé en sociologie, en
psychologie, en microéconomie ou encore en philosophie politique

B) La théorie comportementale de la firme

• R. CYERT & J. MARCH, A behavioral Theory of the firm (1963): théorie générale de la prise de
décision dans les organisations
o Les règles et procédures de décisions suivent un comportement de satisfaction
o Filtrage et déformation des informations par les individus et les procédures de
décision
o Traitement séquentiel des problèmes
o Recherche d’une solution une fois le problème posé et par cercles concentriques
o Apprentissage de l’organisation

C) Le modèle du « garbage can »

• M.COHEN, J.MARCH & J.OLSEN(1972): modèle des « anarchies organisées »

o Pas d’objectifs cohérents et partagés par tous
o Le processus de production relève d’une technologie complexe, peu matérialisable
o Les membres participent de façon intermittente, plus ou moins active aux prises de
décisions

Ces auteurs modélisent en effet les différents éléments d’une décision à l’aide d’une simulation
générant plus de 300 situations : on peut conclure que ces différents éléments s’empilent sans ordre
précis, un peu comme dans une poubelle (non triée! mais à l’époque le tri des déchets n’était pas à
l’ordre du jour), voir Fardal et Sørnes (2008)

• Christine MUSSELIN, Le modèle de la poubelle (1993)

 • SIMON: l’organisation est un « general problem solver », elle produit de la connaissance à
travers la résolution de problèmes. ce n’est qu’en mettant en œuvre les moyens que les buts
recherchés deviennent un peu plus clairs.

2) L’école sociologique

A) Les relations de pouvoir

a) L’analyse stratégique

• M. CROZIER & E.FRIEDBERG, L’acteur et le système (1977): l’analyse stratégique:

o L’individu est individualiste
o L’individu est autonome et actif
o Rationalité limitée des individus
o L’organisation est un construit contingent

Selon ces auteurs, l’analyse stratégique est une démarche ayant pour objet central les relations de
pouvoir au sein des organisations, et privilégiant les choix stratégique de l’acteur social. L’analyse par
des dysfonctionnement qu’un observateur peut noter dans toute organisation

b) Les caractéristiques du pouvoir

• La source du pouvoir réside dans la maîtrise de l’incertitude. 4 zones d’incertitude, 4 types de

pouvoir:
o Pouvoir de l’expertise: savoir, connaissances
o Pouvoir organisationnel: être maître des règles
 o Pouvoir de l’information: maîtrise de l’information et de la communication
o Le marginal-sécant: mobilisation du réseau

Cet outil utilise, dans le cadre de la négociation, les concepts de pouvoir conçus par Michel Crozier.
Le pouvoir dans une organisation se répartit sur quatre zones qui se recomposent en permanence en
fonction de l'évolution du contexte :

o Zone hiérarchique : le statut d'autorité.

o Zone de l'expert : compétence dans un domaine donné.
o Zone de l'information : connaissance d'une information déterminante.
o Zone de l'environnement : lien avec des acteurs à la périphérie de l'organisation.

Le négociateur fait l'inventaire de ses forces et faiblesses et s'appuie dialectiquement tour à tour sur
ces quatre zones.

B) La place de la culture

a) Pourquoi l’intérêt de la question culturelle ?

3 raisons pour SAINSAULIEU (1977):

o Perte de sens et de lien social

o Reconnaissance de l’entreprise comme institution
o Mise en évidence de la culture comme variable explicative de la performance des
organisations

b) Qu’est-ce-que la culture dans l’organisation ?

E.SCHEIN (1985): « La culture est un ensemble de croyances et d’hypothèses fondamentales

partagées par les membres d’une organisation, considérées comme des évidences. Ce sont des
connaissances de base pour comprendre, agir et décider. Ce sont des réponses aux problèmes
apprises au cours du temps ».

C) La sociologie clinique des organisations

a) L’inspiration de la psychanalyse

Elliot JACQUES (1955): l’organisation comme un moyen de défense des individus, utilisé pour lutter
contre leurs angoisses.

o Transposition de la cure psychanalyste aux organisations, aux groupes lors de

changements

Influencé par les travaux de Freud, de Bion et de Mélanie Klein, Elliott Jaques utilise le concept
d'anxiété psychotique pour expliquer ce qui amène les individus dans les organisations et ce qui
fonde les mécanismes inconscients de résistances au changement. Selon Jaques (1955) la défense
contre l’anxiété paranoïde (sentiment inconscient affectant celui qui reçoit les ordres) et l’anxiété
dépressive (sentiment inconscient affectant le comportement de celui qui donne les ordres) est l’une
des principales forces dynamiques amenant les individus dans les institutions ; Réciproquement,
toutes les institutions sont utilisées inconsciemment par leurs membres comme mécanismes de
défense contre ces anxiétés psychotiques. Par des mécanismes psychiques comme le clivage
(séparation du bien et du mal ressentis en soi), de la projection (attribution à autrui de désirs ou de
sentiments qu’on refuse en soi), d’introjection (passage en dedans de soi des qualités d’autrui),
d’idéalisation ou d’identification, l’individu renforce son système de défense contre l’angoisse et
l’organisation est un terrain propice à l’expression de ces mécanismes. Pour Jaques, beaucoup de
problèmes sociaux pourraient devenir plus compréhensibles si « l’on s’aperçoit qu’ils recèlent des
tentatives, dont les motivations sont inconscientes, de la part des êtres humains pour se défendre
contre l’expérience d’anxiétés dont ils ne pourraient pas consciemment contrôler les sources »

b) L’organisation pathogène ou le coût de l’excellence

N. AUBERT & V. de GAUJELAC, Le coût de l’excellence, 1991 Le management est devenu un des
symptômes de notre société hypermoderne : on gère son temps, sa famille et sa vie tout comme on
tente de gérer les motivations de ses collaborateurs ou la bonne marche d’un service. Bien gérer ne
suffit d’ailleurs pas. La quête de qualité totale et de « zéro défaut » qui imprègne de plus en plus
l’univers de l’entreprise s’étend désormais hors de ses frontières. Il s’agit de réussir sa vie, d’être
performant en tout, bref de « gagner » dans une société qui ne veut connaître que le succès et n’a
que faire des perdants. Parallèlement, un autre mouvement s’amorce qui se préoccupe de la
dimension « spirituelle » de l’entreprise et cherche à lui conférer le statut d’une instance de
développement personnel : on parle de l’identité, voire de l’âme de l’entreprise et c’est par elle, à
travers elle, grâce à elle que l’individu est aussi censé se développer et réaliser son idéal. Or
l’excellence a un coût : le stress permanent, les « décompressions » physiques et psychiques, la «
brûlure interne » de ceux qui se consument dans l’obsession de la performance constituent la face
cachée de cette course à la réussite… L’entreprise, en effet, n’est pas seulement pourvoyeuse de
succès et de carrière, elle est aussi, parfois, pourvoyeuse de mal-être et d’angoisse.

c) Les pulsions contradictoires dans l’organisation

ENRIQUEZ, l’organisation en analyse, 1985: les organisations sont soumises à deux pulsions
contradictoires: Eros (vie, création) et Thanatos (mort, destruction) Dans ses études postérieures, un
accent particulier est mis sur la prégnance de l'inconscient. Une notion majeure est mise en évidence
: la dichotomie entre imaginaire moteur (sublimation) expression de la pulsion de vie d'une part et
imaginaire leurrant (idéalisation) expression de la pulsion de mort d'autre part. Ces deux imaginaires
ont des fonctions complémentaires l'une de l'autre : là où l'imaginaire leurrant vise la conservation
des normes et de maintenir une fonction de repère, la capacité à l'imaginaire moteur (créations, arts,
imagination, rêverie, sublimation etc.), portée par chacun de nous, permet une ouverture favorisant
la régénération des normes et des valeurs.

3) L’école néo-institutionnelle
À la fin des années 1970 et au début des années 1980, la théorie institutionnelle fait à nouveau
surface et, contrairement au vieil institutionnalisme qui met l’accent sur le caractère institutionnel de
l’organisation, les néo-institutionnalistes s’intéressent plutôt au caractère répétitif de l’action dans
les organisations. Ils défendent l'idée qu’au fil du temps les organisations tendent à devenir de plus
en plus homogènes sans nécessairement être plus performantes au niveau économique

VEBLEN, COMMONS: institutionnalistes, début du XXè siècle

A) La théorie des coûts de transaction

a) Deux modes de coordination des activités

COASE (1937), WILLAMSON (1975). Deux modes de coordination des activités humaines:

o Le marché: coordination par le prix: les individus sont face à un paradigme de

concurrence pure et parfaite, rencontre entre une offre et une demande
o La hiérarchie: coordination par l’autorité: les individus sont au sein d’organisations

b) Les coûts de transaction

Le choix des acteurs se fait après un calcul des coûts de transaction prenant en compte que:

o L’échange n’est pas toujours immédiat

o La rationalité est limitée
o Les individus sont opportunistes

B) La théorie de l’agence

a) Contexte

JENSEN & MECKLING (1976), FAMA (1980): développement de l’actionnariat

b) La relation principal/agent

Deux hypothèses basées sur un comportement opportuniste:

o Les individus cherchent à maximiser leur utilité

o Les individus cherchent à tirer profit de l’incomplétude des contrats

Les intérêts du principal et de l’agent sont différents:

o Aspiration du dirigeant: servir son intérêt social en vue de son évolution de carrière
o Aspiration de l’actionnaire: distribution des meilleurs dividendes possibles,
revalorisation des titres boursiers

c) Le coût d’agence

Les incitations aux « bons comportements » passent par:

o Des dispositions juridiques: clauses, recours…

o Des dispositions organisationnelles: structures d’information, de décisions visant à
contrôler la gouvernance d’entreprise
o Des dispositions financières: rémunérations, primes

C) L’isomorphisme institutionnel

a) Qu’est-ce-que l’isomorphisme institutionnel ?

Théorie proposée par DiMaggio et Powell, l'isomorphisme institutionnel analyse la convergence de

comportements entre des organisations appartenant à un même champ. Les auteurs désignent par là
un processus d'homogénéisation dans la structure, la culture et le produit de ces organisations

Di MAGGIO & POWELL (1983): les organisations confrontées à un même contexte/environnement

tendent à adopter les mêmes comportements/stratégies, structures, critères de gestion…

b) Les types d’isomorphismes

3 types selon les auteurs:

o L’isomorphisme coercitif: pressions exercées par d’autres organisations ou par les

attentes de la société
o L’isomorphisme mimétique: dans un contexte d’incertitude, les organisations ont
tendance à imiter des pratiques d’autres organisations qu’elles jugent efficaces et
légitimes
o L’isomorphisme normatif: diffusion de normes via les réseaux professionnels et/ou la
certitude de croyances placées dans des experts

V) Organisation = Système complexe

1) Vers un nouveau paradigme

A) Comment comprendre la complexité ?

a) Définitions

Complexité: ce qui doit être relié. Edgar MORIN: pensée complexe:

« Au principe de la disjonction, de la séparation (entre les objets, entre les disciplines, entre les
notions, entre le sujet et l’objet de la connaissance), on devrait substituer un principe qui maintienne
la distinction, mais qui essaie d’établir la relation. »

b) Principaux concepts

La théorie des systèmes/de la complexité repose sur six concepts de base:

o Le système: interrelation d’éléments constituant une entité, une unité

o Relation/interrelation: ce qui va unir les éléments entre eux
o Emergence: propriété finale des relations: des qualités nouvelles qui n’existaient pas
à l’échelle des éléments
o Homéostasie: ce qui régule le système
o Ouverture et bruit: un système est ouvert à son environnement: condition
fondamentale à son évolution + rôle des perturbations
 o Variété requise: pour qu’un système se développe et se régénère, il faut une
diversité de relations

B) Le concept d’auto-organisation

E.MORIN définit « l’auto-éco-organisation » comme le « système ayant la capacité d’être autonome

et à s’ouvrir à son environnement, en y puisant énergie et information. »

o Ouverture au bruit interne/externe

o Variété requise: multiplier les interactions et les échanges, structures horizontales,
organisation matricielle…
o Redondance des fonctions: pour exploiter la variété requise, ne pas spécialiser les
fonctions du système

2) L’école de l’apprentissage organisationnel

A) Les bases

a) Définitions et fondements

o L’apprentissage organisationnel est un processus collectif d’acquisition de nouveaux

savoirs et compétences, de nouveaux comportements, nouvelles façons de faire…
o Deux principaux fondements: ARGYRIS & SCHÖN, NONAKA & TAKEUCHI
o Développement dans un contexte particulier:
o -Discours sur la « société du savoir » (Conseil de Lisbonne )
o Le savoir est un avantage concurrentiel pour résister à la mondialisation et aux
délocalisations
o Exemple des entreprises japonaises
o Evolution démographique

b) Des influences

Le développement de l’apprentissage organisationnel s’effectue à la suite d’influences diverses:

o L’informatique et les systèmes d’information: mémoire, réseaux et partages

d’informations
o La cybernétique et l’intelligence artificielle: modélisation de systèmes apprenants…
o La psychologie et les sciences cognitives: méthodes de créativité: mind map,
brainstorming…

B) Le modèle d’ARGYRIS & SCHÖN

a) Les théories d’action et les routines défensives:

Deux théories d’action:

o Les théories professées ou déclarées: celles que les individus veulent mettre en
oeuvre et qu’ils ne le font pas
o Les théories d’usage: celles réellement mises en œuvre

b) L’apprentissage en double boucle

Cet apprentissage combat les routines défensives:

 o Apprentissage en boucle simple: un processus comportemental
d’adaptation/réponse ou de correction d’erreurs
o Apprentissage en double boucle: démarche critique imaginative entrainant des
modifications dans les schémas de connaissances et de réponses : production de
nouveaux schémas
o Méthodes utilisées:
o Intervenant extérieur (consultant)
o Viser d’abord le sommet de l’organisation
o Méthode des cas: analyse de situations et prise de conscience des comportements
défensifs

C) Le modèle de NONAKA et TAKEUCHI

a) Le processus SECI

Deux types de connaissances interagissent pour former le savoir organisationnel:

o Savoirs tacites: difficilement exprimables et transmissibles (savoir-faire)

o Savoirs explicites: peuvent s’énoncer, s’exprimer et se transmettre plus
facilement
o Processus SECI:
o Socialisation: les individus apprennent les uns des autres
o Externalisation: les individus formalisent le savoir tacite
o Combinaison: diffusion du savoir explicite dans l’organisation et assemblages
avec d’autres savoirs explicites
o Internalisation: mise en pratique de savoirs explicites créés

c) Le rôle du manager: un « knowledge producer »

Le Knowledge Manager est le professionnel qui met en place les méthodes et les techniques
permettant d'identifier, récupérer, organiser, redistribuer les connaissances au sein de l'entreprise

Le manager est celui qui impulse le processus:

 o Socialisation: créer un environnement de travail propice, accumuler des informations
diverses (dedans et dehors)
o Externalisation: faciliter le dialogue et la création (techniques de la créativité)
o Combinaison: synthèse (manuel, procédures…), diffusion des informations et savoirs
créés
o Internalisation: veiller à la mise en oeuvre des savoirs dans toute l’organisation,
programmes d’expérimentation…

Conclusion