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Valorisation des produits

laitiers typiques de Bizerte


Diagnostic et stratégie locale

Novembre 2013
REFERENCES
Cette publication a été produite par le projet LACTIMED avec l'aide financière de l'Union européenne dans le
cadre du Programme IEVP CT Bassin Maritime Méditerranée. Le contenu de ce document est la seule
responsabilité du Pôle de Compétitivité de Bizerte (PCB) et de l’Institut Agronomique Méditerranéen de
Montpellier (CIHEAM-IAMM), partenaires du projet LACTIMED, et ne peut en aucun cas être considéré
comme reflétant la position de l'Union européenne ou celles des structures de gestion du Programme.
LACTIMED vise à renforcer la production et la distribution de produits laitiers typiques et innovants en
Méditerranée par l’organisation des filières locales, l’accompagnement des producteurs dans leurs projets de
développement et la création de nouveaux débouchés pour leurs produits. Le projet est mis en œuvre dans
le cadre du programme IEVP CT MED. Il est financé, pour un montant de 4,35 millions d'euros, par l'Union
européenne à travers l’Instrument Européen de Voisinage et de Partenariat.
L‘Union européenne est constituée de 28 États membres qui ont décidé de mettre graduellement en
commun leur savoir-faire, leurs ressources et leur destin. Ensemble, durant une période d’élargissement de
plus de 50 ans, ils ont construit une zone de stabilité, de démocratie et de développement durable tout en
maintenant leur diversité culturelle, la tolérance et les libertés individuelles. L’Union européenne est
déterminée à partager ses réalisations et ses valeurs avec les pays et les peuples au-delà de ses frontières.
Le Programme IEVP CT Bassin Méditerranéen 2007-2013 est une initiative de coopération transfrontalière
multilatérale financée par l’Instrument Européen de Voisinage et de Partenariat (IEVP). L'objectif du
Programme est de promouvoir un processus de coopération durable et harmonieuse au niveau du bassin
méditerranéen en traitant les défis communs et en valorisant ses potentialités endogènes. Il finance des
projets de coopération en tant que contribution au développement économique, social, environnemental et
culturel de la région méditerranéenne. Les 14 pays suivants participent au Programme: Chypre, Egypte,
France, Grèce, Israël, Italie, Jordanie, Liban, Malte, Autorité palestinienne, le Portugal, l'Espagne, la Syrie, la
Tunisie. L'Autorité de Gestion Commune (AGC) est la Région Autonome de Sardaigne (Italie). Les langues
officielles du Programme sont l'arabe, l’anglais et le français.
© Copyright LACTIMED 2013. Reproduction interdite sans autorisation expresse. Tous droits réservés pour
tous pays.
Version électronique disponible sur le site web : www.lactimed.eu

AUTEURS
 Elaboration, rédaction et relecture du rapport :
- Pour le PCB : Zakaria H’Mad, Directeur général du Technopôle agroalimentaire, Mahjouba Zaiter,
Coordinatrice Tunisie du projet LACTIMED, Amira Ben Mosbah, Assistante technologique, et Sabri Sta,
Responsable de la veille stratégique ;
- Pour le CIHEAM-IAMM : Hamid Bencharif et Selma Tozanli, Experts ;
- Pour ANIMA : Jeanne Lapujade, Experte ;
 Réalisation de l’enquête par le PCB : Mahjouba Zaiter, Coordinatrice Tunisie du projet LACTIMED,
Amira Ben Mosbah, Assistante technologique et Leila Douggui, Responsable de l’innovation et du
transfert de technologies ;
 Rédaction des cahiers des charges des produits laitiers typiques de Bizerte et Béja : Sihem Bellagha et
Abdellatif B’Chir, experts technologues.
 Crédits photo : Mahjouba Zaiter / PCB.
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

SOMMAIRE
1. LA FILIERE LAITIERE EN TUNISIE .......................................................... 6
1.1. IDENTIFICATION DE LA FILIERE : ACTEURS ET STRUCTURES .............................................. 6
1.1.1. Les éleveurs bovins et leur cheptel .................................................................................................. 6
1.1.2. Les éleveurs ovins et caprins et leur cheptel .................................................................................... 8
1.1.3. Les collecteurs et les transformateurs .............................................................................................. 9
1.1.4. Les réseaux de commercialisation ................................................................................................. 13
1.1.5. Les institutions publiques et les organisations professionnelles .................................................... 17

1.2. LA DYNAMIQUE DE LA FILIERE : TENDANCES ET DETERMINANTS...................................... 18


1.2.1. La production et la collecte du lait de vache ................................................................................... 18
1.2.2. L’industrie de transformation .......................................................................................................... 20
1.2.3. La consommation et les échanges extérieurs ................................................................................ 23

1.3. POLITIQUES PUBLIQUES ET STRATEGIES DES ACTEURS .................................................. 26


1.3.1. Diagnostic et orientations ............................................................................................................... 26
1.3.2. Les politiques de développement de la filière laitière ..................................................................... 30
1.3.3. Les programmes d’appui à la recherche et à l’innovation .............................................................. 34

2. LA FILIERE LAITIERE DE BIZERTE ....................................................... 38


2.1. IDENTIFICATION DE LA FILIERE ..................................................................................... 38
2.1.1. La place de l’agriculture et l’industrie alimentaire dans le gouvernorat de Bizerte ........................ 38
2.1.2. La filière laitière dans le gouvernorat de Bizerte ............................................................................ 38
2.1.3. L’élevage ovin et caprin dans les gouvernorats de Bizerte et Béja ................................................ 40

2.2. DIAGNOSTICS ET ORIENTATIONS PREALABLES .............................................................. 41


2.2.1. Diagnostic de l’industrie fromagère par les entreprises .................................................................. 41
2.1.3. Diagnostic du créneau des fromages à pâte pressée .................................................................... 42

2.3. LES RESULTATS DE L’ENQUETE ET L’ANALYSE DE LA FILIERE ......................................... 44


2.3.1. Echantillon et méthodologie de l’enquête ....................................................................................... 44
2.3.2. L’état actuel de la filière .................................................................................................................. 46
2.3.3 Les priorités stratégiques pour assurer le développement de la filière ........................................... 51

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2.4. LE PROJET DE CLUSTER LAITIER .................................................................................. 54


2.4.1. Objectifs et priorités ........................................................................................................................ 54
2.4.2. Facteurs de réussite ....................................................................................................................... 55
2.4.3. Points de blocage potentiels ........................................................................................................... 56
2.4.4. Les modalités de gouvernance et d’animation ............................................................................... 56
2.4.5. Les partenaires potentiels ............................................................................................................... 60

REFERENCES ............................................................................................. 62
ANNEXES .................................................................................................... 64
ANNEXE 1 : LES INSTITUTIONS PUBLIQUES ET LES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES ........ 64
Les acteurs publics ................................................................................................................................... 64
Les services d’appui ................................................................................................................................. 66
Les organisations professionnelles ........................................................................................................... 68

ANNEXE 2 : CAHIER DES CHARGES DES PRODUITS LAITIERS TYPIQUES DE BIZERTE ET BEJA... 70
Conditions générales du cahier des charges............................................................................................ 70
Les produits typiques de Bizerte au lait de vache .................................................................................... 71
Les produits typiques de Béja au lait de brebis ........................................................................................ 77

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1. La filière laitière en Tunisie


1.1. Identification de la filière : acteurs et structures
1.1.1. Les éleveurs bovins et leur cheptel
112 200 éleveurs de bovins produisent environ 1 060 M de litres de lait, avec un effectif total de 436 000
vaches, dont la moitié environ est de race pure. La distribution des éleveurs selon la superficie de
l'exploitation et selon le nombre de vaches révèle de fortes disparités. La productivité des vaches reste faible
par rapport au potentiel des vaches de race pure importées.

DE FORTES DISPARITES DANS LES ELEVAGES


La distribution des éleveurs selon la superficie de l'exploitation indique que plus de 73% des éleveurs ont
une exploitation de moins de 10 hectares, et pour plus de la moitié la superficie est inférieure à 5 hectares.
Distribution des éleveurs selon la superficie de l'exploitation
≤ 5 ha 51,6%
5 à 10 ha 21,8%
10 à 50 ha 22,7%
50 à 100 ha 2,4%
≥ 100 ha 1,3%
La répartition des éleveurs de bovins selon le nombre de vaches montre que :
 près de 94% des éleveurs ont moins de 10 vaches, 83% moins de 5 vaches et 69% moins de 3 ;
 moins de 200 éleveurs (0,17%) seulement ont plus de 50 vaches, et environ 70 (00,6%) plus de 100.
Répartition des éleveurs de bovins selon le nombre de vaches
1à5 82,8%
6 à 10 10,93%
11 à 20 4,79%
21 à 50 1,31%
≥ 50 0,17%

LES RACES BOVINES ET LEUR PRODUCTIVITE


Sur les 220 000 vaches de race pure présentes en Tunisie, 95% sont de race Frisonne-Holstein, incluant :
 des vaches Holstein importées d’Amérique du Nord ou d’Europe et leurs descendances nées en
Tunisie ;
 des vaches Pie Noire avec une tendance nette vers la holsteinisation, importées d’Europe et leurs
descendances nées en Tunisie.
La deuxième race pure rencontrée en Tunisie est la Brune des Alpes (Schwitz), avec une forte tendance
actuelle vers la Brown Swiss des Etats-Unis ; elle représente 4% de l’effectif des races pures. La Tarentaise
ne représente que 1% de l’effectif des races pures. Enfin, la Pie Rouge (Fleckvieh, Montbéliarde) a été
introduite récemment en Tunisie, mais son effectif reste toujours faible.
L’engouement des éleveurs tunisiens pour la vache race Holstein s’explique par la bonne adaptation aux
conditions climatiques et par ses performances laitières ; elle s’adapte également à tout type de régime
alimentaire.
En France, la vache Holstein est passée d’une production moyenne d’environ 3 000 kg par lactation dans les
années 1950 à un niveau de production moyen de plus de 8 500 kg par lactation dans les années 2000. Des
lactations de plus de 20 000 kg ne sont pas rares aux Etats Unis (Blog laitier tunisien, 2007). En Tunisie, la
production moyenne est de l’ordre de 4 500 kg par lactation mais certaines vaches dépassent les 11 000 kg.

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La faible productivité des vaches par rapport au potentiel s’explique par la qualité de la ration alimentaire, qui
baisse avec l’aridité de certaines régions du pays. Dans le nord, où se concentrent les grandes exploitations
laitières, la verdure et l’ensilage sont disponibles tout au long de l’année. La complémentation en aliments
concentrés est totalement destinée à couvrir les besoins de production des vaches. Dans les régions du
centre et du sud, les élevages hors-sol sont prépondérants et les aliments concentrés complémentent en
partie la ration de base (foin, paille, cactus, etc.) pour couvrir les besoins d’entretien, de croissance et de
gestation des vaches. Depuis 2004, les pouvoirs publics ont conditionné les importations en les limitant aux
demandeurs disposant d’étables pouvant héberger une trentaine de vaches au minimum (Blog laitier
tunisien, 2007).
Une étude menée sur les « Performances de reproduction et de production laitière des vaches Brunes des
Alpes et Montbéliardes en région subhumide de la Tunisie » (Bouraoui, R., Rekik, B. & Ben Gara, A., 2009)
a montré une légère supériorité de la race Montbéliarde pour la reproduction, alors que les résultats de
production laitière et de pics de lactation montrent une supériorité de la Brune des Alpes. Les performances
laitières de la Brune des Alpes peuvent expliquer l’augmentation de l’effectif de cette dernière et la
régression de celui de la Montbéliarde dans le troupeau étudié.
En France, 3 races composent 93,1% du cheptel bovin laitier : la Prim’Holstein représente 67,3% des
effectifs, suivie de la Montbéliarde (16,6%) et de la Normande (9,2%). Les autres races ne représentent que
6,9% de l’effectif total. Arrivent ensuite les vaches croisées, suivies des Abondances, des Brunes, des
Simmental et des Pie rouge des plaines (Institut de l’élevage, 2013). La brune des Alpes a bien réussi sa
conversion en race laitière et se classe au troisième rang en termes de production moyenne (Institut de
l’élevage, 2011).
Tableau 1 : Production annuelle moyenne de lait par race bovine en France
Race Production moyenne (Kg) Race Production moyenne (Kg)
Prim’Holstein 10 751 Normande 7 469
Pie Rouge 8 718 Simmental 7 038
Brune des Alpes 8 374 Abondance 6 155
Montbéliarde 7 924 Tarentaise 4 919
Source : Institut de l’élevage, 2011
En Tunisie la productivité moyenne par vache est estimée de la manière suivante :
 vache de race pure : 4 200 litres ;
 vache de race croisée : 1 100 litres ;
 vache de race locale : 600 litres.

LES SYSTEMES DE PRODUCTION


On distingue trois systèmes d’élevage laitier selon la structure des exploitations et le type de gestion et
d’alimentation du bétail :
 Les élevages traditionnels ou extensifs
Ils sont répandus dans le nord du pays (qui abrite les trois quarts du cheptel), mais aussi dans les zones
intérieures et marginales. Ils sont caractérisés essentiellement par des superficies limitées, en sec, se
basant sur une main d’œuvre familiale. Les troupeaux sont généralement mixtes : bovins de 1 à 4 vaches,
généralement de races locales ou améliorées.
L’alimentation basée sur les parcours est complétée par des ressources fourragères durant les périodes
difficiles. La productivité, très limitée, est en général inférieure à 2 000 litres par vache.
« Le problème principal réside dans la faible fertilité des animaux, due à leur mauvaise alimentation
saisonnière et à leur forte mortalité. Ces problèmes sont souvent liés à la surcharge animale et à
l’insuffisance saisonnière des ressources fourragères. Ces systèmes sont peu rentables sur le plan
économique mais ils sont très bien adaptés à l’environnement et sont très efficaces sur le plan écologique »
(Kayouli, C., 1995).
 Les élevages intensifs intégrés et organisés
Ils concernent les grandes exploitations du nord du pays et sont fréquents dans les régions de grandes
cultures, notamment à Bizerte, Mateur, Zaghouan, Fahs et Korba dans le Nord-Est (Jaouad, 2004). Ils
concernent 20% des éleveurs laitiers.

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Jusqu’au début des années 1980, le cheptel était de race locale ou croisée mais il a progressivement été
remplacé par du cheptel de races pures. Ce système est orienté principalement vers la production laitière. Il
est caractérisé par : une alimentation basée sur le fourrage vert et l’ensilage ; un taux d’intégration de
l’élevage à l’agriculture élevé.
Malgré la production locale de fourrage, les élevages intégrés emploient de grandes quantités d’aliments
concentrés. Ceci est dû en partie à la mauvaise qualité du fourrage produit localement (Kayouli, C., 1995).
 Les élevages semi-intégrés et les élevages intensifs "sans terre"
Ils concernent essentiellement les producteurs laitiers familiaux concentrés dans les zones irriguées et
périurbaines. La superficie cultivable est souvent limitée au regard du nombre d’animaux, de l’ordre de 0 à
0,3 ha / vache (Kayouli, C.). La plupart de l’alimentation (fourrage et concentrés) est achetée. La main
d’œuvre est familiale et les éleveurs ont souvent une autre source de revenu. Les investissements sont
réduits au minimum, avec des financements externes limités. Le nombre d’animaux est très variable, mais
va généralement de 1 à 20 vaches. Ce système s’est développé de manière spectaculaire dans le Sahel
(Sfax, Mahdia, Monastir, Sousse) et se rencontre fréquemment dans d’autres régions, notamment dans la
zone périurbaine de Tunis et dans les régions horticoles : Bizerte et Cap Bon (Kayouli, C.).
Les élevages "hors sol", pratiqués en dehors des surfaces agricoles, sont développés surtout dans le centre
du pays ; ils concernent 22% de tout l’élevage bovin et 50% des élevages laitiers (GIVLait).
Les élevages semi-intensifs ou non intégrés, développés dans le Nord-Ouest, sont pratiqués pour
l’engraissement des taurillons (GIVLait). Le tableau suivant, établi par Chedly Kayouli, résume bien les
principales caractéristiques des différents systèmes de production laitière.
Tableau 2 : Présentation simplifiée des principaux systèmes de production laitière
Extensif Intégré "Sans terre"
Localisation principale Nord Nord Sahel (centre)
Superficie fourragère >1 ha / vache 0,25 ha – 0,75 ha / vache 0 – 0,20 ha
Race bovine locale / croisée Holstein-Frissonne Holstein-Frisonne
100 – 1600 vaches (sociétés)
Taille du troupeau 1 – 20 vaches 1 – 40 vaches (exploitations 1 – 20 vaches
individuelles)
Rendement laitier (l/vache/an) <2000 3000 – 6500 3000 – 6500
Alimentation principale parcours naturels fourrage / concentrés concentrés
Origine du fourrage pâture exploitation / marché marché
Origine des pailles et foin exploitation exploitation / marché marché
Origine des concentrés (marché) marché marché
Niveau d’investissement nul élevé limité
Origine des financements fonds propres crédit fonds propres
Principaux revenus agriculture élevage / cultures autres activités
Type de main d’œuvre familiale rémunérée rémunérée / familiale
Mode de rétribution familial salarié familial
Tendance décroissante emploi élevé de concentrés organisation de la profession
Source : Kayouli, C., Profil Fourrager

1.1.2. Les éleveurs ovins et caprins et leur cheptel


Bien qu’ils occupent une place marginale dans la filière laitière et relèvent majoritairement du secteur
informel, les élevages ovins et caprins sont présents en Tunisie et contribuent à la fabrication de produits
artisanaux. Mais les données les concernant sont rares et difficiles à vérifier.

L’ELEVAGE OVIN
La race ovine Sicilo-Sarde a été introduite au début du 20ème siècle par des fermiers siciliens venus
s’installer en Tunisie, qui ont importé des brebis pour satisfaire leurs propres besoins en fromages frais.
C’est actuellement la seule race ovine laitière du pays. Il s’agit d’une population hétérogène résultant du
croisement entre la race Sarde et la race Comisana. Son aptitude à la traite fait d’elle la race laitière

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tunisienne bien que son potentiel de production soit assez limité. En dépit de l’évolution importante qu’a
connue le secteur des productions animales au cours des dernières années, l’élevage ovin laitier a gardé un
caractère traditionnel, avec un mode de conduite extensif (Jaouad et al. 2009).
La quasi-totalité du cheptel (soit plus de 99%) est situé dans le nord du pays, et plus particulièrement dans
les gouvernorats de Bizerte et Béja. Toute la production de lait est destinée à la transformation par la société
Sotulaifrom à Mateur (gouvernorat de Bizerte) et par les fromageries artisanales de Béja.
L’élevage de brebis laitières connaît aujourd’hui un regain d’intérêt de la part des éleveurs comme des
instances techniques et politiques. Après avoir connu une apogée dans les années 80, époque où on
comptait environ 200 000 brebis laitières, ce cheptel serait tombé à environ 15 000 en 2009 selon l’Office de
l'Elevage et des Pâturages (OEP), soit 10% des effectifs de 1990 et 0,3% de l’effectif ovin total. Mais des
signes d’une relance sont apparus récemment : revalorisation du prix du lait, programmes d’amélioration du
potentiel de production des brebis, organisation des producteurs. Par ailleurs, cette « petite » filière est aussi
considérée comme un espace d’expérimentation pour une nouvelle organisation professionnelle des filières
agricoles et une adaptation des aides publiques qui en découlent.

L’ELEVAGE CAPRIN
Le cheptel caprin est très hétérogène et composé pour l'essentiel d'animaux de races locales : chèvres à
viande de différents formats (bédouines) et chèvres plus laitières (oasiennes) 1. Les évaluations des
performances ont montré que la productivité de la chèvre locale est faible. Cette faible productivité est due à
l’insuffisance des ressources naturelles, aux structures, aux systèmes de conduite traditionnels et surtout au
potentiel génétique du cheptel animal autochtone (Gaddour & Najari, 2009).
Outre la race locale, les races suivantes sont également présentes sur le territoire tunisien2 :
 la Maltaise, localisée dans toute la Tunisie, surtout le long des côtes (Bizerte, Nabeul) ;
 la Damasquine, spécialisée dans la production de viande ;
 la Murcianna grenadina, race mixte ;
 l’Alpine, grande laitière de taille et de format moyens.
Le tableau ci-dessous indique l’évolution des effectifs caprins entre 2004 et 2010.
Tableau 3 : Evolution des effectifs de caprins (Mille femelles)
Année 2004 2005 2006 2007 2009 2010
Effectif 809 809 820 856 811 708
Source : Institut National de la Statistique (INS)
L’élevage caprin est concentré dans le sud du pays. Un cheptel important est élevé dans les oasis pour la
production de lait, à côté de l’élevage caprin traditionnel pour la production de viande autochtone (Gaddour
& Najari, 2012).

1.1.3. Les collecteurs et les transformateurs

LA COLLECTE DU LAIT DE VACHE


Le réseau des centres de collecte du lait de vache a connu un développement remarquable depuis le début
des années 1980. Actuellement, plus de 230 centres de collecte, avec une capacité totale dépassant 2,5 M
de litres collectent environ 640 M de litres, soit plus de 60 % de la production nationale de lait cru.
Les centrales laitières s'approvisionnent à hauteur de 85% du lait frais auprès des centres de collecte et le
reste de l’approvisionnement se fait directement auprès des grands élevages.
Les centres de collectes ont un rôle très important au sein de la filière : par leur position charnière entre les
éleveurs et les transformateurs, ils permettent, d’un côté, la valorisation de la production laitière en assurant

1
FAO, L'expérience tunisienne en matière de filière lait caprine : le projet d'intensification de l'élevage caprin laitier dans les oasis
tunisiennes (Coopération tuniso-française : OEP - UCARDEC) : http://www.fao.org/docrep/w3586f/w3586f05.htm#l'expérience
tunisienne en matière de filière lait caprine:
2
Ben Ammar M., Mechrgui S. et Bouhbil M. (2013), Etude du système d’élevage des caprins laitiers de la région « Sejnene-Ghézala »
et l’aptitude du lait caprin à la transformation, Projet de Fin d’études, Ecole Supérieure d'Agriculture de Mateur

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aux producteurs l’écoulement de leur produit d’une manière permanente et, de l’autre côté, la régularité des
approvisionnements des centrales laitières.
En outre, la qualité du lait réceptionné par les centrales laitières est également conditionnée en grande
partie par le contrôle et la compétence du personnel des centres de collecte.
Les centres de collecte sont gérés par plusieurs types d’organismes : Office de l’Elevage et des Pâturages
(OEP), Coopératives Agricoles de Service (CAS), opérateurs privés, industriels (centrales laitières,
fromageries, etc.).
Le lait est acheminé vers les centres de collecte par 3 principaux canaux :
 les éleveurs amènent leur production, une à deux fois par jour, au centre de collecte et parfois
directement à la centrale laitière ;
 le centre de collecte ramasse le lait à l’exploitation ;
 des colporteurs ramassent le lait et le livrent aux centres de collecte, aux industriels ou directement aux
utilisateurs (crémiers, cafetiers, consommateurs).
La collecte de lait à destination de la vente directe est effectuée principalement par les colporteurs qui
assurent le ramassage du lait auprès des éleveurs. Aucun contrôle n'est effectué sur ce lait qui est vendu à
des revendeurs et des utilisateurs. Le colportage du lait cru et sa vente directe représente ainsi un danger
potentiel pour la santé des consommateurs, en raison d’une possible présence de germes pathogènes
pouvant générer certaines maladies telles que la brucellose, la tuberculose, la salmonellose, etc.
En revanche, depuis décembre 2008, les centres de collecte sont tenus de se soumettre à un agrément
sanitaire qui les contraints à se conformer aux normes d’hygiène et de qualité en matière d’équipements et
de techniques de production.
« La mise en place de l'agrément sanitaire au niveau des centres de collecte et des unités de transformation
laitière représente un acquis considérable pour la filière lait en Tunisie et pour la préservation de la santé
des consommateurs. Le respect de la marche en avant, de la séparation des flux, le nettoyage systématique
des contenants de lait (bidons, citernes des camions, tanks de refroidissement et de stockage de lait) ont
permis de modifier significativement "l'apparence" des centres de collecte et des unités de transformation de
lait. » (Blog laitier tunisien, 25 mars 2010).

LE TISSU INDUSTRIEL
Les capacités de transformation
Le secteur de la transformation du lait se compose comme suit :
 9 centrales laitières produisant le lait de boisson et dérivés frais, dont 4 détiennent environ 90% du
marché du lait de boisson, le leader détenant à lui seul environ 60% du marché. Ces centrales disposent
d’une capacité de transformation journalière en lait et dérivés frais d’environ 2,5 M de litres ;
 1 centrale laitière produisant exclusivement les dérivés du lait qui détient environ 65% du marché des
yoghourts (les 4 premières centrales laitières détiennent 91% de ce marché) avec une capacité de
450 000 litres/jour ;
 1 unité de séchage du lait d’une capacité de 150 000 litres/jour ;
 50 unités de production de fromages à partir du lait frais (unités industrielles et artisanales) avec une
capacité de transformation de l’ordre de 500 000 litres/jour ;
 5 unités de production de fromages fondus ;
 3 unités de production de crèmes glacées.

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Carte 1 : Répartition géographique du tissu industriel

Source : Louhichi, R. (2013)

La filière du lait en chiffres


Les quantités de lait collectées, quotidiennement, sont estimées à 1,7 M de litres, au cours du mois de
janvier 2013, contre des prévisions de 2 M de litres, au cours de la période de haute lactation (mars, avril
et mai 2013).
La moyenne de collecte quotidienne, au cours de la période de basse lactation (octobre, novembre et
décembre) varie entre 1,4 M de litres et 1,5 M de litres.
L’opération de collecte du lait est répartie, au plan national, sur 5 bassins de collecte. Le bassin du Nord-
Ouest (gouvernorats de Béja et Jendouba) représente 20% du total des quantités de lait collectées.
Le taux de collecte du lait dans le bassin du Nord-Est (Bizerte, Ariana et La Manouba) est de 25% du total
des quantités collectées. La contribution du bassin laitier du Centre-Ouest (gouvernorats de Sidi Bouzid,
Gafsa et Kasserine) est de l’ordre de 20%.
Le bassin du Centre-Est (Mahdia, Sfax et Monastir) collecte 32% du total des quantités collectées tandis
que le bassin laitier de Gabès collecte 3%. Selon les chiffres du Givlait, la production de lait a atteint 509
M de litres en 2012, soit une augmentation de 14% par rapport à 2011 (447 M de litres).
La même source indique que la production nationale de lait varie entre 1 milliard 100 M de litres et 1
milliard 130 M de litres en 2012, contre 1 milliard 88 M de litres en 2011.
Il y a lieu de rappeler que la commission d’estimation de la production, relevant de la direction générale de
la production agricole au Ministère de l’Agriculture, est chargée de fixer la quantité annuelle de production
du lait.
Les quantités de lait reçues par les usines, et dont le nombre s’élève à 9, ont frôlé les 619 M de litres en
2012 contre 536 M de litres en 2011, soit une hausse de 15%.
La capacité de transformation quotidienne de ces usines est d’environ 2,5 M de litres, alors que la
capacité de production de l’unité de lyophilisation (lait en poudre), située dans la région de Mornaguia,
(gouvernorat de La Manouba), atteint, environ 150 000 litres quotidiennement.
En ce qui concerne les besoins quotidiens en lait des usines de production de yoghourts (7 usines), ils
sont de l’ordre de 500 000 litres alors que la capacité de production des usines de production des
fromages (24 usines) est estimée à 500 000 litres de lait, quotidiennement.
La capacité de production des usines de lait et dérivés est ainsi évaluée à 3,65 M de litres par jour.
Source : La presse ; 28 février 2013

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

LA GAMME DES PRODUITS


L'industrie laitière regroupe les activités citées ci-après par ordre d'importance (APII, 2010) :
 le lait de boisson, pasteurisé, stérilisé ou UHT avec ses 3 degrés d’écrémage (écrémé, demi-écrémé et
entier) ;
 le yoghourt et les produits frais tels que les laits fermentés (raieb, leben), les desserts lactés, etc. ;
 le beurre, produit de l’écrémage du lait frais ou à partir de matière grasse de lait anhydre (MGLA)
importée ;
 les fromages : frais, pressés, fondus ;
 la poudre et autres concentrés de lait ;
 les crèmes glacées.
Le graphique suivant montre la part en volume produit (équivalent litres de lait) de chacune de ces familles.
Tableau 4 : Répartition des différentes familles de produits. Moyenne 2009-2011
Production
%
(millions de litres en équivalent lait)
Lait UHT 434,3 57,1
Yoghourts 146,7 19,3
Fromages 126,7 16,7
Autres 52,3 6,9
Total 760 100

Le développement de stratégies de partenariat par les entreprises leaders de la branche a permis


l’introduction de grandes marques internationales et a apporté une nette amélioration au niveau de la
diversification de la gamme des produits, de la gestion du système marketing associé à la notoriété du
partenaire.
 Le lait de boisson
Cette famille représente plus de 57% de la capacité de l’industrie laitière du pays.
Le lait de boisson est présenté en bouteilles plastiques et paquets comportant une gamme très diversifiée de
lait : lait entier, lait demi-écrémé, lait écrémé, lait aromatisé, lait vitaminé, lait allégé, etc. A cette gamme
industrielle, il faut ajouter le lait non industriel frais distribué en vrac qui passe par le circuit des colporteurs et
la vente de proximité. La production du lait stérilisé se fait entièrement à base du lait frais local après la
réduction progressive puis la disparition totale de l’utilisation de poudre de lait en 1998.
La production de lait de boisson couvre totalement les besoins internes du pays et a même permis de
dégager un excédent, absorbé par les stocks de régulation, les exportations vers les pays limitrophes et
l’unité de séchage.
 Les yoghourts et laits fermentés
La production de yoghourt a connu un important développement tout au long des trois dernières décennies
suite à d’importants investissements réalisés par des investisseurs privés et l’accroissement rapide de la
consommation nationale. Le yoghourt est fabriqué exclusivement à partir de lait frais ; pour des raisons
technologiques (augmentation de l’extrait sec), de la poudre de lait importée est incorporée dans le
yoghourt, mais à des doses ne dépassant pas les 5%.
Actuellement l’industrie du yoghourt est caractérisée par des installations relativement récentes, une bonne
maîtrise de la technologie, des produits de qualité acceptable, une concurrence loyale et un marché local en
forte croissance (APII, 2010). La capacité installée pour la fabrication de yoghourt est d’environ 700 000
litres3 par jour, répartie entre 9 centrales laitières et 1 unité spécialisée dans la production de yoghourt.
La gamme de produits proposés est assez large : yoghourt nature, sucré ou non, yoghourts aromatisés,
yoghourt liquide à boire, yoghourt aux pulpes de fruits, yoghourt enrichi, yoghourt allégé, etc. D’autres
produits laitiers fermentés sont également fabriqués mais en quantités beaucoup plus faibles : le Raieb et le
Leben, produits qui étaient auparavant exclusivement fabriqués de manière artisanale.

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Un litre de lait permet de produire 8 pots de yoghourt
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Diagnostic et stratégie locale

Le yoghourt et les produits frais ne sont pas soumis à la fixation des prix et ne sont pas subventionnés ; ils
supportent une TVA de 18%.
 Les fromages
L’industrie fromagère a démarré en Tunisie avec quelques ateliers artisanaux de fabrication de fromage frais
à partir de lait de vache et de lait de brebis. C’est à partir des années 1980, et suite à la limitation de
l’importation de fromage, que le pays a connu l’apparition de plusieurs fromageries industrielles.
Actuellement, la capacité installée pour la production de fromage est de 500 000 litres de lait frais par jour,
soit 150 M de litres par an, répartie entre une cinquantaine de fromageries. Ces unités produisent des
fromages frais, des fromages à pâte pressée et des fromages à pâte molle et fondue. 5 unités produisent
des fromages fondus à partir d’écarts de fromages importés avec une capacité totale de 8 000 tonnes par
an. A côté de ces unités, plusieurs fromageries artisanales produisent essentiellement des fromages frais.
 La poudre de lait
Le séchage du lait est une des mesures proposées par les professionnels du secteur en vue de faire face à
l'excédent de lait. Une usine privée de dessiccation (séchage) du lait, d'une capacité de 150 000 litres par
jour, a été installée dans la région d'El Mornaguia.
L’activité de cette unité a commencé fin 2000 et s’est arrêtée en 2008 en raison du manque de disponibilité
du lait, suite aux mauvaises conditions climatiques qui ont affecté la production de lait. L’unité de séchage a
repris son activité en 2011 pour contribuer à l'absorption de l'excédent de la production laitière. En effet, au
cours de cette année, les éleveurs se sont plaints de l'excédent de lait et de l'encombrement constaté lors de
la livraison de leurs produits aux centres de collecte et aux unités de transformation.

1.1.4. Les réseaux de commercialisation


Grâce au développement remarquable du réseau de collecte, la part du circuit informel dans l’écoulement de
la production de lait en Tunisie a beaucoup diminué. Supérieure à 57% en 1992-1994, cette part est
actuellement de l’ordre de 28%. Cependant le circuit de collecte organisé reste insuffisant pour drainer toute
la production, surtout en période de haute lactation ; environ 300 M de litres sont écoulés annuellement par
le circuit informel, soit en vente directe de lait frais au consommateur, soit à des crémeries artisanales.

LE DIAGRAMME DE LA FILIERE : LES PRINCIPAUX CIRCUITS


 Le circuit informel
Le circuit informel comprend essentiellement la vente de proximité du lait cru et le colportage.
La vente de proximité de lait cru concerne les petits éleveurs qui choisissent de vendre directement leur lait
(ou une partie) aux consommateurs pour différentes raisons :
 accès difficile aux centres de collectes ;
 suppression d’une partie des marges d’intermédiation et augmentation des revenus de la vente du lait ;
 garantie de l’écoulement quotidien de la production.
Le domicile de l’éleveur fait office de point de vente et les membres de sa famille (femme et enfants) jouent
le rôle de vendeurs. Cependant, ce type de commercialisation et en déclin, surtout avec le développement
du réseau de centres de collecte. Les colporteurs s’approvisionnent directement auprès des éleveurs et
livrent les consommateurs. Ce mode de commercialisation convient aussi bien aux producteurs et aux
transformateurs qu’aux consommateurs.
En effet, pour les producteurs, les colporteurs (CNEA, 2006) :
 offrent souvent des prix à la production plus intéressants que ceux des centres de collecte ;
 desservent les petits et moyens producteurs qui ne peuvent livrer aux centres de collecte faute de
moyen de transport ;
 paient à la semaine alors que les centres de collecte payent généralement au mois ;
 rendent de menus services aux petits producteurs et leur avancent parfois de l’argent.
Les industriels, de leur côté, considèrent le colporteur comme un acteur de la collecte mobile et n’hésitent
pas à accepter ses reliquats de lait invendu en fin de journée.
Quant aux consommateurs, ils choisissent les colporteurs pour différentes raisons :
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 ils proposent le lait à un prix inférieur à celui du lait stérilisé ;


 ils livrent le lait quotidiennement à domicile ;
 ils garantissent un lait "naturel", qui n’a subi aucun traitement chimique et renferme par conséquent
toutes les composantes naturelles bénéfiques pour l’organisme.
D’une manière générale, les prix pratiqués dans les circuits de commercialisation informels restent
largement au-dessous des prix du litre de lait conditionné. Selon l’homologation du Ministère du Commerce
Tunisien en 2012, le prix moyen d’un litre de lait (demi-écrémé) se situe entre 1010 et 1060 millièmes selon
le mode de conditionnement4. En revanche, le prix moyen pratiqué par les éleveurs (pour la vente directe)
est de 750 millièmes et celui fixé par les colporteurs est de 800 millièmes.
« Le colporteur profite ainsi du manque d’organisation des producteurs, de l’opportunisme des industriels et
de la tolérance des pouvoirs publics. Pourtant, les inconvénients du colportage sont multiples : il échappe à
la fiscalité et au contrôle de qualité, il commercialise un lait de qualité plus que douteuse, il handicape
sérieusement le développement de la collecte organisée et contrôlée et menace sérieusement la santé du
consommateur (CNEA, 2006).
En Tunisie, la loi 64-49 du 24 décembre 1964 relative au contrôle de la production avait déjà prohibé la
vente de lait cru pour réduire le colportage. Une quarantaine d’années plus tard, la loi N° 2005-95 du 18
octobre 2005, relative à l’élevage et aux produits animaux, a fixé les conditions sanitaires et techniques qui
devraient être respectées lors du transport du lait cru. Ces règles n’ont pas été appliquées, certainement
parce que le colportage emploie un grand nombre de personnes, et les autorités, pour des raisons socio-
économiques, n’appliquent pas toujours la loi.
 Le circuit organisé
Le circuit organisé est composé des centres de collecte, des entreprises de production industrielles et des
canaux de distribution qui acheminent le lait et les produits laitiers vers les points de vente aux
consommateurs.
D’une manière générale, les grands producteurs sont liés par des contrats aux industriels qui collectent le lait
à la ferme ou les réceptionnent à l’usine si les producteurs sont équipés de moyens de transport réfrigérés.
Les petits et moyens producteurs livrent soit aux centres de collecte soit aux colporteurs.
 Le diagramme de la filière
La structure de la filière peut être représentée :
 par un diagramme simplifié qui représente les flux des deux principaux circuits (diagramme 1) ;
 par un schéma qui indique les principaux canaux de distribution du circuit organisé (diagramme 2).
Le diagramme 1 ne reflète pas toute la complexité de la filière, qui comporte en réalité un grand nombre de
circuits plus ou moins enchevêtrés. Il distingue les deux principaux sous-systèmes :
 le sous-système organisé, caractérisé par les entreprises industrielles qui réceptionnent la production
nationale de lait, soit directement soit à travers les centres de collecte ;
 le sous-système informel qui concerne l’autoconsommation, la vente de proximité du lait cru et le
colportage.
Ces deux sous-systèmes entretiennent des relations d’échange à plusieurs niveaux de la filière, qui ne sont
pas indiquées dans ce diagramme simplifié.

4
Prix du lait demi écrémé : Bouteille triple couche 1litre avec bouchon = 1020 ml / bouteille 1litre =1010 ml / Tetra Pack 1L = 1060 ml
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Diagramme 1 : Diagramme simplifié de la filière lait en Tunisie (Moyenne 2009-2011)

Source : élaboré par l’auteur


Une telle schématisation de la filière, établie à l’échelle, montre la structure globale de la filière à travers la
présentation des différentes composantes et de leurs relations. Elle permet de :
 visualiser l’importance relative de chacune des composantes par rapport aux autres et leurs
interdépendances ;
 distinguer les différents types de circuits et de repérer les principaux par rapport aux secondaires ;
 distinguer les différents étages de transactions correspondant aux différents types de marchés ;
 établir des bilans ressources-emplois à différents niveaux et vérifier la cohérence des séries statistiques.

LES CANAUX DE DISTRIBUTION


La distribution du lait et des produits laitiers aux consommateurs s’effectue par des canaux de
commercialisation très divers. Selon le nombre d’intermédiaires entre les producteurs et le consommateur
final, on peut définir 3 types de canaux de distribution :
 des canaux ultra-courts qui concernent les ventes directes du producteur au consommateur ;
 des canaux courts qui comportent un seul intermédiaire entre le producteur et le consommateur ;
 des canaux longs caractérisés par un nombre d’intermédiaires égal ou supérieur à 2.
Ce circuit de commercialisation fait intervenir plusieurs types d’acteurs :
 des grossistes dépositaires répartis à travers le pays et parfois liés par contrats avec les grandes
centrales laitières, qui jouent un rôle très important en approvisionnant quotidiennement les petites
épiceries de quartier ;
 des détaillants fournis par les grossistes ou directement par les centrales, qui revendent aux
consommateurs ;
 la grande distribution qui intègre les fonctions de grossiste et de détaillant ;
 des collectivités publiques, le plus souvent livrées directement.

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Diagramme 2 : Les canaux de distribution des produits laitiers industrialisés

Source : élaboré par l’auteur


Le réseau tunisien des grandes et moyennes surfaces (GMS) est constitué de :
 2 grandes surfaces (hypermarchés) situées dans le Grand Tunis : Carrefour et Géant ;
 plus de 140 moyennes surfaces (supermarchés) réparties sur l’ensemble du territoire tunisien 5.
L’offre des grandes et moyennes surfaces en produits laitiers est assez diversifiée : lait, lait fermenté,
yoghourt, fromage, beurre, crème fraîche, crèmes desserts, etc. Elle est généralement composée de
produits industriels et de produits artisanaux livrés par des petits transformateurs. Les GMS disposent
généralement d’un rayon de vente de produits laitiers et spécialement du fromage à la découpe.
Les épiceries6 de quartier représentent un lieu d’achat journalier et de proximité. La gamme de produits
laitiers qu’elles offrent est beaucoup plus réduite que celle proposée par les GMS. En plus des produits
industriels, l’épicier de quartier peut offrir des produits artisanaux, qui sont généralement livrés par des petits
transformateurs du coin. La livraison est quotidienne et se fait en petite quantité.
Les épiceries de quartier s’accaparent une part importante des ventes alimentaires, particulièrement en zone
rurale. Cette part est estimée à 80% (MAC SA, 2010) et peut être expliquée par plusieurs raisons, dont la
principale serait les nombreux services et avantages offerts par ce type de commerce (proximité, achat
ponctuel et facilités de paiement, etc.)
Les crémeries sont plutôt intégrées au circuit informel, dans la mesure où elles ne s’approvisionnent pas
par le circuit industriel mais auprès des petits transformateurs locaux. En plus du lait frais en vrac, elles
présentent des produits artisanaux frais : fromage traditionnel type sicilien dans toutes ses variantes (salé,
demi-sel, sans sel, etc.), lben, raieb, beurre, smen, etc. Les petits transformateurs peuvent avoir leurs
propres crémeries, qui représentent un point de vente pour leurs produits.

5
Nombre de points de vente par enseigne : 52 Monoprix, 42 Carrefour Market, 46 Magasin Général, 6 Promogros
6
Plus de 55 000 réparties sur toute la Tunisie
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1.1.5. Les institutions publiques et les organisations professionnelles


La filière laitière est sous le contrôle et la coordination d’un nombre important d’institutions qui peuvent être
regroupées en 3 grandes catégories (voir Annexe 1 pour plus de précisions) :
 Les acteurs publics
Le Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques, au niveau national, et les Commissariats
Régionaux au Développement Agricole (CRDA), au niveau régional, contrôlent la qualité sanitaire de tous
les maillons de la filière, de la production à la distribution en passant par le contrôle des produits
vétérinaires. L’Office des Terres Domaniales (OTD) est quant à lui chargé de la gestion de 153 000 ha de
terres domaniales, de la diversification de la production agricole et de l’introduction de nouvelles techniques
agricoles. Il comprend également un secteur élevage, qui compte environ 12 000 têtes bovines, 58 000 têtes
ovines et 2 fromageries. L’Office de l’Elevage et des Pâturages (OEP) s’occupe plus particulièrement de la
filière laitière et concentre ses actions sur le développement des ressources fourragères et pastorales, la
promotion des techniques d’élevage, le suivi du secteur, ainsi que d’autres missions spécifiques pour le
développer. L’Agence de Promotion des Investissements Agricoles (APIA) propose quant à elle toute une
gamme de services pour encourager, promouvoir et accompagner les projets d’investissement agricoles, de
pêche et de première transformation. Enfin, l'Agence de la Vulgarisation et de la Formation Agricole (AVFA)
est chargée du suivi des programmes de formation et de vulgarisation. Les CRDA et les Cellules
Territoriales de Vulgarisation (CTV) mettent en œuvre ces programmes sur le terrain.
 Les services d’appui
Certains services d’appui sont spécialisés dans le domaine de l’élevage. Le Centre National de Veille
Zoosanitaire (CNVZ), l’Institut de Recherche Vétérinaires de Tunisie (IRVT) et la Banque National de Gènes
(BNG) sont des organismes scientifiques et techniques qui appuient les autorités et les opérateurs de la
filière par la diffusion d’informations et de travaux de recherche, ainsi que par la vulgarisation des
innovations techniques, technologiques et organisationnelles. Les laboratoires régionaux de l’IRVT servent
notamment d’appui logistique et scientifique aux réseaux d’épidémio-surveillance tandis que la BNG réalise
des travaux de collecte, rapatriement et conservation des ressources génétiques ovines et bovines. D’autres
services d’appui touchent plus largement le secteur agro-alimentaire. Ainsi, le Centre National des Etudes
Agricoles (CNEA), le Centre Technique Agro-Alimentaire (CTAA) et le Pôle de Compétitivité de Bizerte
(PCB) apportent leur concours au développement et à la promotion des secteurs agricole et agroalimentaire
tunisiens en offrant des services d’étude, d’assistance et de formation aux entreprises et porteurs de projets.
Enfin, la Banque nationale agricole (BNA) est un acteur majeur pour le financement du secteur agricole et
agroalimentaire.
 Les organisations professionnelles
Quatre organisations professionnelles, le Groupement Interprofessionnel des Viandes Rouges et du Lait
(GIVLait), l’Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche (UTAP), le Syndicat des Agriculteurs de Tunisie
(Synagri) et l’Union Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat (UTICA) agissent comme
organismes de coordination des acteurs de la filière laitière. Structure technique créée en 1984 par l’Etat et
gérée par les professionnels, le GIVLait, œuvre plus particulièrement pour l’organisation des filières viandes
rouges et lait, le développement des relations entre les professions, la promotion de la qualité et la
régulation du marché.

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1.2. La dynamique de la filière : tendances et déterminants


1.2.1. La production et la collecte du lait de vache
L’importation de génisses, l’introduction de l’insémination artificielle et la mise en place des centres de
collecte du lait ont beaucoup contribué au développement de la production nationale de lait et à atteindre
l’autosuffisance, malgré des importations conjoncturelles. La Tunisie continue également à importer des
génisses malgré la part importante de bovins de race pure en mesure de répondre aux besoins
d’accroissement du troupeau laitier.
Malgré le déficit fourrager, aggravé par des années successives de sécheresse, la production laitière
continue sa progression. Les quantités de lait collectées par le circuit organisé ont progressé plus vite que la
production : les taux de collecte, inférieurs à 30% au cours des années 1980, ont dépassé 50% en 2000,
puis 60 % à partir de 2011.

EVOLUTION DES EFFECTIFS ET DE LA COMPOSITION DU CHEPTEL


Le cheptel bovin laitier a connu une progression régulière jusqu’à l’année 1999, pour se stabiliser autour de
480 000 vaches laitières sur toute la période 1999-2002. Il a ensuite enregistré une régression continue
jusqu’en 2011 où l’effectif est descendu en dessous des 430 000 têtes.
Graphique 1 : Evolution des effectifs et de la structure génétique du troupeau (1992-2011)

La sécheresse enregistrée durant les années 2003-2004 et 2007-2008 est la cause essentielle avancée
pour expliquer une telle baisse, mais d’autres facteurs y ont également contribué :
 Les taux de reproduction ont chuté, entraînant la réforme et l’abattage anticipés de femelles à haut
potentiel génétique importées ;
 De nombreux éleveurs se sont débarrassés des vaches vêlées et des génisses de remplacement du fait
des coûts d’alimentation élevés (près de 15 % des vêles et des génisses d’élevage en 2003) ;
 Certaines centrales laitières ont eu des difficultés à payer les centres de collecte et par conséquent les
producteurs à un moment ou ces derniers avaient le plus besoin de liquidités pour acquérir des aliments
de plus en plus chers. En 2004, les sommes dues aux producteurs s’élevaient à 9 M de dinars. Pour y
faire face, les producteurs durent vendre une partie de leur capital cheptel (5% des vaches en
production), pratiquer la réforme précoce et vendre leur lait aux colporteurs qui payaient cash.
La structure génétique du troupeau a également beaucoup évolué : la part des races pures, qui était d’à
peine 6% en 1975, est passée à 29% en 1992, à 42% en 2000, pour dépasser 50% à partir de 2009.
Tableau 5 : Evolution des effectifs et de la structure génétique du troupeau 2000-2011
Unité : Mille femelles Source : GIVLAIT
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Race pure 204 211 212 201 195 205 216 223 220 220 223 221
Race locale croisée 278 273 273 249 241 239 234 231 229 220 217 208
Total 482 484 485 450 436 444 450 454 449 440 440 429

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L’effectif de la population bovine locale et croisée a baissé depuis 2000 à un rythme annuel moyen de l’ordre
de 6 300 têtes. Au cours de la période 1992-2000, 33 000 génisses laitières de race pure ou mixte ont été
importés, soit environ 3 600 par an en moyenne.
Dans le but d’améliorer les performances du cheptel bovin local, l’Etat tunisien a mis en place, depuis les
années 70, un programme de croisement par insémination artificielle et saillie naturelle. Les taureaux des 3
principales races (Tarentaise, Brune des Alpes et Pie- Noire) sont utilisés. (Abdelguerfi A., Laouar M., 2000).
Après avoir connu un certain développement entre 1970 et 1975 (95% des effectifs totaux), la population
bovine locale et croisée n’a cessé de régresser, de près de 37% entre 1975 et 1990 (Kayouli, C., 1995).
Cette régression s’est faite principalement au profit de l’introduction de races pures représentées
essentiellement par 3 races : la Pie Noire, la Brune des Alpes (Schwitz) et la Tarentaise.
Au cours des deux dernières décennies, les importations de vaches Holstein et/ou de Pie-Noire holsteinisée
ont dominé. Ces dernières constituent actuellement plus de 95% des effectifs totaux de races pures.

EVOLUTION DE LA PRODUCTION LAITIERE


La production laitière a connu un essor remarquable durant les années qui ont suivi la mise en place de la
stratégie laitière engagée en 1994, qui avait pour objectif la réalisation de l’autosuffisance d’ici l’année 2000.
Entre 1994 et 2000, elle a augmenté de 70% et a permis d’atteindre l’autosuffisance.
Depuis, la progression est moins importante. Sur la période 2000-2011, la production n’a augmenté que de
21%. La progression a néanmoins pu être maintenue malgré la chute de l’effectif de vaches laitières grâce à
l’importation de génisses pleines de race pure et à l’amélioration de la productivité des vaches.
Un excédent de 46 M de litres de lait a été atteint au cours de l’année 2002 : 6 M ont été exportés et 40 M
transformés en poudre de lait. La production laitière a ensuite connu une régression, en 2003 et surtout
2004, qui s’est traduite par une reprise des importations. La production a repris sa progression sur la période
2004-2011, à un taux de croissance annuel de près de 3,2% en moyenne.
Tableau 6 : Evolution de la production laitière
Unité : Millions de litres Source : GIVLAIT
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Production de lait 887 934 940 891 864 920 971 1006 1014 1030 1050 1076

EVOLUTION DE LA COLLECTE DU LAIT


La quantité collectée a connu une progression plus rapide que celle de la production, grâce à la
réorganisation de la filière et notamment à la mise en place du réseau primaire de collecte du lait et à
l’installation de centrales laitières.
L’accroissement rapide de la collecte et de la transformation du lait frais est dû également à la taxation de la
poudre de lait importée et à la subvention de la transformation du lait frais produit localement.
La quantité collectée est passée de 160 M de litres en 1994 à 444 M en 2000, soit une augmentation de
177%. Elle a progressé de 50% au cours des 11 années suivantes pour atteindre 664 M en 2011.
Tableau 7 : Evolution des quantités collectées
Unité : Millions de litres Source : GIVLAIT
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Quantité collectée 444 469 485 458 483 517 560 579 589 599 639 664

La progression de la collecte de lait a été remarquable au cours de la décennie 1990, grâce à la nouvelle
politique laitière amorcée en 1994 : les quantités collectées ont ainsi été multipliées par 13, passant de
29 000 litres en moyenne au cours de la période 1987-1989 à 466 000 litres en 2000-2002. Elles ont ensuite
dépassé 630 000 litres en 2009-2011.
Les taux de collecte, qui étaient inférieurs à 30% au cours des années 1980, ont dépassé 50% en 2000 puis
60 % à partir de 2011. En tenant compte des quantités de lait livrées directement aux unités de production,
la part de la production du lait cru destinée à la transformation industrielle a dépassé 70% en 2008.

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Graphique 2 : Part de la collecte et de l’approvisionnement industriel dans la production laitière (%)

1.2.2. L’industrie de transformation

EVOLUTION DE LA PRODUCTION DU LAIT UHT ET DES PRODUITS DERIVES


Jusqu’en 1992, l’industrie du lait de boisson se basait en grande partie (plus de 80%) sur la reconstitution de
la poudre de lait importée. Depuis, la transformation du lait frais produit localement en lait de boisson a
connu un accroissement rapide, grâce à la politique laitière qui a mis en place plusieurs mesures relatives à
la taxation de la poudre de lait importée, à la subvention de la transformation du lait frais et au renforcement
du réseau de collecte du lait frais. Ces mesures ont incité les éleveurs à augmenter leur production et à
l’écouler sur le marché (APII, 2010).
L’industrie laitière a ainsi connu un essor remarquable entre 1997 et 2011. Au cours de cette période, la
production industrielle, exprimée en équivalent lait, a été multipliée par 2,3, passant de 337 à 780 M de
litres.
Tableau 8 : Les produits de la transformation du lait 2000-2011
Unité : Millions de litres (Equivalent lait) Source : GIVLAIT
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Lait UHT 319 310 334 312 336 347 360 378 419 400 456 447
Yoghourt 85 90 104 95 100 112 125 140 144 155 140 145
Fromage 73 75 81 80 83 85 95 110 116 130 120 130
Autres dérivés 28 30 27 28 28 35 35 40 46 55 44 48
Lait en poudre 2 39 17 6 2 6 7 12 - - - 10
Total industrie 507 544 563 521 559 585 622 680 725 740 760 780

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Graphique 3 : Evolution de la production de lait UHT et des produits dérivés 1997-2001


Unité : Millions de litres (Equivalent lait)

La production des produits dérivés a augmenté plus vite que celle du lait de boisson, dont la part dans la
production totale a baissé, passant de 62% à 57% entre 1997-1999 et 2009-2011, comme le montre
l’évolution de la répartition des différentes familles de produits représentée ci-dessous.
Graphique 4 : Répartition des différentes familles de produits
Moyenne 1997- 1999 Moyenne 2009- 2011

La production de yoghourt, exprimée en équivalent lait, a été multipliée par 2 en 12 ans pour atteindre une
moyenne de 146,7 M de litres en 2009-2011, contre 73,3 M de litres en 1997-1999.
Tableau 9 : Evolution de la production de yoghourt
Année 2004 2005 2006 2007 2008
Production (millions de pots) 830 884 944 1 190 1 020

Cette performance est due à 2 principaux facteurs (APII, 2010) :


 l’extension de la capacité de plusieurs centrales intégrées, dotées de technologies avancées ;
 le partenariat avec des entreprises étrangères, ayant permis d’introduire de nouveaux produits (crème
dessert, yoghourt à boire, etc.) sur le marché, ainsi que des méthodes de marketing efficaces.
La production de fromages a progressé de 52% en 4 ans, passant de 14 800 tonnes en 2004 à 31 300
tonnes en 2008, comme l’indique le tableau suivant (APII, 2010).
Tableau 10 : Evolution de la production de fromage
Année 2004 2005 2006 2007 2008
Production (tonnes) 14 800 17 000 20 000 24 100 31 300

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Diagnostic et stratégie locale

Malgré cette évolution, la production de fromage reste en deçà de son potentiel et la consommation est
encore timide. Cette activité souffre de plusieurs handicaps, dont les plus importants sont (APII, 2010) :
 un prix à la consommation qui demeure élevé par rapport au pouvoir d’achat du consommateur moyen
(une marge assez importante des distributeurs) ;
 une mauvaise qualité bactériologique du lait frais ;
 des difficultés d’approvisionnement en lait en quantité et en qualité ;
 une technologie mal maîtrisée et le manque de techniciens spécialisés.

EVOLUTION DES CAPACITES DE PRODUCTION


Jusqu'au début des années 1990, l'industrie laitière tunisienne était alimentée à plus de 80% par la poudre
de lait importée qui était régénérée localement.
La Société Tunisienne de l’Industrie Laitière (STIL), créée en 1961, puis Tunisie Lait, deuxième entreprise
publique du secteur constituée en 1978, ont bénéficié d’une position dominante, avec un partage mutuel et
en parfaite entente du marché du lait et des produits dérivés. Fonctionnant comme des prestataires de
service public, ces sociétés « devaient se plier aux directives du pouvoir politique en matière de production
et d’approvisionnement en lait de boisson et jouer ce rôle régulateur sans se soucier des perspectives de
profits ni des contraintes de gestion. Le privilège d’exclusivité s’étendait à certaines autres activités
d’importation et de commercialisation de certains produits dérivés et autres variétés alimentaires à forte
valeur ajoutée (beurres, fromages, fruits, boissons alcooliques, etc.). » (Tustex, 2005)
Progressivement, ces deux entreprises ont perdu leur monopole, avec la mise en œuvre du programme
d’ajustement structurel (à partir de 1986) puis la stratégie laitière de 1994, ainsi qu’avec l’installation de
plusieurs centrales laitières présentées dans le tableau suivant.
Tableau 11 : Les centrales laitières en Tunisie et leurs principales caractéristiques
Date Création Capacité (litres/jour) Localisation
Groupe Délice-Danone
CLC 1978 et 1998 600 000 Slimane
STIAL 2011 450 000 Slimane
LAINO (CLN) 1990 450 000 Boussalem
Groupe Poulina
Agromed 1996 250 000 Sfax
GIPA 1999 100 000 Nabeul
Tunisie Lait 1978 400 000 Sidi Bouali
Vitalait (CLM) 1998 400 000 Mahdia
TLD 2000 150 000 Mornaguia
SLD (Groupe SBFT) 1963 150 000 Oued Ellil
Soril 1981 150 000 Ben Arous et Koutine (Mednine)
Total 3 100 000

NB : 2 centrales sont en cours de construction :


- une unité du groupe Délice-Danone à Sidi Bouzid, avec une capacité de transformation de 450 000 litres/jour ;
- Natilait à Unique (gouvernorat de Bizerte), avec une capacité de transformation de 100 000 litres/jour.

Les actions de déréglementation qui ont touché la filière laitière ont eu des conséquences néfastes sur la
situation de la STIL, qui a dû faire face à des difficultés de plus en plus aiguës : la chute vertigineuse de ses
parts de marché, l’état de sous-activité de ses 3 sites de production, le manque structurel de liquidité et de
possibilités de crédit à court-terme, etc. Le tarissement des sources de financement internes a affaibli la
capacité de négociation des centres de collecte, qui enregistrèrent une forte régression de la réception de
lait frais par rapport à leur capacité théorique et à la concurrence, d’où une baisse forcée et non voulue de la
production. La dégradation de la situation financière n’était que la résultante de la conjugaison de ces
facteurs, eux-mêmes à l’origine de l’endettement colossal de la société (Tustex, 2005). La décision de sa
liquidation a été prise au cours de la dernière assemblée générale ordinaire réunie en janvier 2005, après 44
ans d’existence. Délice Danone, occupe aujourd’hui une position de leader des produits laitiers en Tunisie,
avec 67% de parts de marché, et 60% des capacités installées.

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Diagnostic et stratégie locale

Le graphique ci-après résume l’évolution comparée de la production, de la collecte et des quantités de lait
réceptionnées par l’industrie de transformation.
Graphique 5 : Production, collecte et transformation industrielle du lait
Unité : Millions de litres

1.2.3. La consommation et les échanges extérieurs

LES PRINCIPALES TENDANCES : LA CONSOMMATION DU LAIT ET SES DERIVES


La ration alimentaire tunisienne reste principalement basée sur les produits céréaliers, qui contribuent
environ à la moitié de l'apport énergétique. Leur consommation tend cependant à diminuer depuis le milieu
des années 1980, avec l’augmentation de la consommation des produits dits « riches », qui se substituent
progressivement aux produits de base.
La diversification de la ration est caractérisée surtout par une hausse très marquée de la consommation de
produits animaux : viandes, œufs et produits laitiers, tandis que la consommation de légumineuses et de
poisson reste stable.
Graphique 6: Evolution de la consommation des principaux groupes d'aliments en Tunisie 1968-2000
Unité : kg/pers/an

Source : Données INS, Enquêtes nationales sur le budget, la consommation et le niveau de vie des
ménages (http://www.nutrition.rns.tn/alimentation/situation.htm)

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Diagnostic et stratégie locale

La consommation de lait et de produits laitiers a régulièrement augmenté depuis les années 1990 : elle est
passée de 83 à 96 litres/personne/an entre 1994 et 2004, pour ensuite atteindre 110 litres/personne/an en
2012. Cependant, la consommation reste caractérisée par une saisonnalité importante, qui va à l’encontre
de celle de la production. En effet, la période de forte consommation (septembre à février) coïncide avec la
basse lactation, tandis que la période de faible consommation (mars à août) coïncide avec la haute lactation.
En outre, le pic de consommation des produits laitiers est enregistré pendant le Ramadan. D’après l’Institut
National de Statistiques, la consommation de lait et de ses dérivés connaît une augmentation de plus de
70% au cours du mois du Ramadan. Cette forte hausse s’explique par le fait que les produits laitiers
représentent un ingrédient indispensable et un produit incontournable pendant ce mois en raison de leur
apport nutritionnel et de leur utilisation dans plusieurs préparations traditionnelles.
Une analyse détaillée de la consommation de produits laitiers met en relief 4 grandes caractéristiques
(Khaldi, R., Naïli, A., 2001) :
 un écart important entre le milieu urbain et le milieu rural, expliqué par la faiblesse de la consommation
des produits laitiers en zone rurale (3 fois moins qu’en milieu urbain) ;
 une nette progression de la consommation de yoghourt en moyenne ;
 une consommation croissante de fromage, bien qu’il reste un produit de luxe avec un écart important
entre les régions (de l’ordre de 1 à 8 entre le Centre Ouest et le district de Tunis) ;
 un écart de consommation entre catégories socio-professionnelles (nettement supérieure chez les
cadres et professions libérales supérieures).
Avec une moyenne de 110 litres de lait et produits dérivés, la consommation annuelle du Tunisien est au
même niveau que celle de l’Algérien et dépasse celle du Marocain, qui est de l’ordre de 55 litres.
Cependant, cette consommation reste faible comparée à celle des pays de la rive nord de la Méditerranée.

LA CONSOMMATION PAR TYPE DE PRODUITS (FAO 2011)


La consommation nationale de lait de boisson industriel était d’environ 428 000 tonnes en 2010, soit une
progression de l’ordre de 10% par rapport à 2001. La consommation moyenne individuelle est de 40,3 litres,
une quantité qui est en stagnation depuis 2005.
La consommation individuelle de yoghourts est passée de 35 à 51,3 pots par an entre 2000 et 2010, soit
une augmentation de 46% en 10 ans. Il est important de signaler qu’elle était de l’ordre de 20 pots par an au
début des années 1980. La consommation de yoghourt s’est réellement amorcée avec la mise en place de
la stratégie laitière nationale et l’évolution de la production de lait. Elle a augmenté avec l’évolution de la
gamme de produits et la diversification de l’offre, qui va du yoghourt nature au yoghourt aux fruits exotiques.
La consommation moyenne de beurre ou de smen a pratiquement stagné au niveau de 1kg par an depuis
l’année 2000, et ceci après une période de progression continue (le niveau était de 0,4 kg en 1985).
La consommation moyenne par habitant de fromages ne dépassait pas les 200 grammes par an au début
des années 1980. Aujourd’hui, elle avoisine les 800 grammes. Le niveau très faible de la consommation de
fromages s’explique par leur prix élevé (coût de matière première, TVA de 18%, qualité de la matière
première, etc.). Le marché du fromage reste donc à développer, notamment avec l’évolution des habitudes
de consommation et l’augmentation des revenus.

LES FROMAGES : UN SEGMENT A FORT POTENTIEL


Les fromages produits en Tunisie peuvent être classés en 4 grandes catégories (PMI / API, 2009) :
 les fromages frais en saumure, type Feta, produits à base de lait de vache, de brebis ou mélangé ;
 les fromages à pâte pressée, type Gouda ou Saint-Paulin, principalement représentés par Kaiser ;
 les fromages fondus produits à partir de bases fromagères, de poudre de lait, de beurre, etc. ;
 des spécialités fromagères, pâtes persillées et pâtes molles à croûte fleurie entre autres (encore
marginales).
La consommation est particulièrement faible, certainement l’une des plus faibles des pays méditerranéens.
Cet écart indique une marge de croissance importante et laisse entrevoir des segments porteurs et des
opportunités d’investissement pour les entreprises tunisiennes.

24
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

A titre d’exemple, la consommation de lait et produits laitiers en France est de 305 kg, dont 78% de produits
dérivés et 40 % de fromages.
Tableau 12 : Consommation de lait et produits dérivés en France (2009)
Consommation
Part dans le total Consommation Part dans le total
Produits (kg/an/habitant en
(%) (kg/an/habitant) (%)
équivalent lait)
Fromage 122 40 24 44
Lait liquide 67 22 67 13
Ultra frais 49 16 35 32
Beurre 49 16 8 6
Crème 18 6 6 5
Total 305 100 140 100
Source : Nos calculs à partir des données (France AgriMer, 2009) d’après Nielsen
Les produits dérivés représentent 47% des volumes achetés mais 78% de la consommation exprimée en
équivalent lait et 87% des dépenses des ménages. Le lait, qui occupe quasiment la moitié des volumes, ne
concerne que 13% des sommes dépensées. Les ménages français achètent près de 98% de leurs produits
laitiers dans les grandes et moyennes surfaces. Avec une consommation de fromage de 24 kg/habitant, la
France occupe la deuxième position après la Grèce (30 kg/habitant) juste devant le Danemark (23
kg/habitant) et l’Italie (22,6 kg/habitant).
Une étude de 2011 de l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) et de
l’Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO) confirme le potentiel de croissance
des produits laitiers en Tunisie en notant que « la croissance démographique et la hausse des revenus,
conjuguées à l’engouement de plus en plus grand que suscitent les produits laitiers, notamment chez les
consommateurs des pays en développement, sont les principaux facteurs qui expliquent la vigueur de la
demande à moyen terme. Cette dernière demeure encouragée par l’influence croissante des chaînes de
vente au détail et des entreprises multinationales dans ces pays, lesquelles facilitent l’accès des
consommateurs aux produits laitiers […] On s’attend à ce que la demande de lait et de produits laitiers reste
particulièrement forte sur des marchés en développement importants tels que l’Afrique du Nord, le Moyen-
Orient et l’Asie de l’Est ». Une telle perspective reste subordonnée à l’évolution du pouvoir d’achat des
ménages et à la qualité des produits mis sur le marché.
En outre, la production de fromages présente plusieurs avantages ; elle permet notamment de :
 créer une plus grande valeur ajoutée dans la filière laitière ;
 répondre au problème des excédents saisonniers ;
 faciliter l’exportation, en raison de la durée de conservation des fromages ;
 diversifier les modèles de consommation en proposant des produits adaptés aux goûts des
consommateurs.

LES ECHANGES EXTERIEURS


Depuis la fin des années 1990 et malgré l’atteinte d’une autosuffisance, la filière laitière est restée très
instable et a connu successivement des périodes de surproduction et de pénurie. La Tunisie a donc continué
à importer de manière conjoncturelle : 10 M de litres de lait en 2002 et 15 M de litres fin 2003.
Le taux de couverture des importations par les exportations n’a cessé d’augmenter depuis l’instauration de la
stratégie laitière en 1994 et son actualisation en 1998. Il a progressé de 96,4% entre 2000 et 2011, passant
par une couverture totale en 2007. Cette amélioration s’explique par une hausse plus importante des
exportations (+249%) que des importations (+77,8%). Comme mentionné précédemment, le développement
de la production de lait a permis de satisfaire les besoins locaux et de constituer un excédant au niveau du
lait et des dérivés destiné en partie à l’exportation.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Tableau 13 : Evolution des exportations et des importations des produits laitiers 2000-2010
Unité : millions de litres Source : Institut National de la Statistique (INS)
Taux de
Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 croissance
2000-2010 (%)
Exportations 11,7 10,8 13,9 9,6 12 21,4 27 49,2 42,2 40,2 40,9 250
Importations 28 29 34,8 41, 52,9 44 36 49 79,5 44,4 49,8 77
X/M en % 41,8 37,2 39,9 23,4 22,6 48,6 75 100 53 90,5 82,1 96,4

Les principaux produits importés sont le lait de boisson, le lait concentré, le beurre et les fromages,
essentiellement destinés à la fonte. Les exportations concernent le lait de boisson, le fromage et le yoghourt
principalement. La majorité des exportations se font vers les marchés limitrophes. En 2011, 94% des
exportations de produits laitiers étaient destinées au marché libyen.
Le principal produit échangé demeure le lait de boisson. Sur la période 2000-2010, les importations de lait
de boisson étaient de 51 M de litres contre 32 M pour les exportations, soit un déficit de 19 M de litres. Ce
déficit est insignifiant au regard de la production nationale de lait de boisson (0,4% sur la période).

1.3. Politiques publiques et stratégies des acteurs


1.3.1. Diagnostic et orientations
Plusieurs études fondées sur des enquêtes de terrain et un grand nombre d’articles scientifiques ont été
consacrés à la filière laitière. Ces travaux ont permis d’identifier les points forts et les points faibles de la
filière, ainsi que les défis auxquels elle doit faire face. Ils ont également proposé des orientations
stratégiques susceptibles d’améliorer son fonctionnement.
Il est utile de tirer les enseignements de ces travaux et de les confronter, d’abord, aux analyses menées
dans les chapitres précédents, ensuite, aux résultats de l’enquête réalisée auprès des acteurs de la filière
laitière dans la région de Bizerte.
La demande croissante en produits laitiers, engendrée par la progression démographique, l’urbanisation et
l’amélioration du pouvoir d’achat des populations pose plusieurs défis, dont les plus importants sont :
 le développement des disponibilités fourragères en quantité et en qualité ;
 l’amélioration génétique du cheptel laitier et l’amélioration de ses performances ;
 l’organisation du circuit industriel : intégration du colportage, amélioration de la qualité du lait tout au
long de la filière, contrôle des fraudes, etc.

INSUFFISANCE DES DISPONIBILITES FOURRAGERES EN QUANTITE ET EN QUALITE


L’approvisionnement en alimentation du bétail constitue une contrainte structurelle majeure de l’élevage en
Tunisie ; la production fourragère nationale a peu évolué et n’a pas suivi la progression rapide des effectifs
du bétail. En outre, de nombreuses exploitations, notamment celles de petite taille et “sans terre”, achètent
de manière systématique le foin, alors que certaines grandes exploitations trouvent plus avantageux de
vendre du foin que de faire de l’élevage. On assiste ainsi à une séparation entre producteurs et
consommateurs de foin (Kayouli, C., Profil Fourrager).
La production annuelle moyenne des ressources locales destinées à l’alimentation du cheptel national est de
l'ordre de 3 800 M d'unités fourragères (UF) réparties de la manière suivante :
Tableau 14 : Contribution des différentes ressources alimentaires aux besoins du cheptel
Type de ressources alimentaires millions d’UF %
Parcours 1 360 35
Sous-produits agricoles et agro-industriels 1 290 34
Cultures fourragères 715 19
Grains de céréales et légumineuses 465 12
Total 3 830 100

26
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

La production nationale couvre environ 76% des besoins du cheptel. Le déficit fourrager est de l’ordre de
1 200 M d’UF en année moyenne, soit environ 24%. En période de pluie, ce taux peut baisser jusqu’à 10%
mais peut atteindre 50% en année de sécheresse. Pour faire face à cette situation, il importe d’agir
simultanément sur l’extension des superficies réservées à la production fourragère et sur l’amélioration de la
productivité de ces superficies.
En plus de cette insuffisance quantitative, le système fourrager tunisien souffre d’une absence de
diversification et d’une qualité médiocre. Les fourrages secs sont constitués en grande partie de foin de
vesce-avoine et les rendements sont souvent faibles.
La qualité de la ration alimentaire baisse avec l’aridité de certaines régions du pays. Dans le nord, où se
concentrent les grandes exploitations laitières, la verdure et l’ensilage sont disponibles tout au long de
l’année. La complémentation en aliments concentrés est totalement destinée à couvrir les besoins de
production des vaches. Dans les régions du centre et du sud, les élevages hors-sol sont prépondérants et
les aliments concentrés complémentent en partie la ration de base (foin, paille, cactus, etc.) pour couvrir les
besoins d’entretien, de croissance et de gestation des vaches. Depuis 2004, les pouvoirs publics ont
conditionné les importations en les limitant aux demandeurs disposant d’étables pouvant héberger une
trentaine de vaches au minimum (Blog laitier tunisien, 2007).
Les éleveurs sont confrontés en permanence aux augmentations du prix des fourrages produits localement
ou importés, ce qui impacte directement le coût de production du lait. L’augmentation du prix des fourrages,
notamment au cours des années 2008-2009, a eu pour conséquence l’abandon de leur bétail par certains
éleveurs et explique la baisse des effectifs constatée au cours de la période 2008-2011 (Gharbi, C., 2012).
Le maïs fourrager ensilé pourrait contribuer à l'amélioration quantitative et qualitative du bilan des fourrages.
L’insuffisance des disponibilités en fourrage et sa mauvaise qualité ont eu pour conséquence une utilisation
de plus en plus importante de concentrés pour les ruminants, en particulier pour les bovins laitiers. Les
subventions accordées aux matières brutes servant aux concentrés ont favorisé le développement d’unités
de production d’aliments composés. On en compte actuellement 190. Elles utilisent principalement des
matières premières importées (Gharbi, C., 2012). Le maïs et le tourteau de soja sont entièrement importés.
Les importations d’orge varient considérablement selon les conditions climatiques, augmentant lors des
périodes de sécheresse. Le pays importe aussi du foin et de la luzerne.
La production de lait en Tunisie est ainsi devenue de plus en plus dépendante de la disponibilité des
matières premières importées et des fluctuations de leurs prix sur les marchés internationaux. Le
développement des ressources fourragères et leur valorisation est l'une des principales attributions de
l'Office de l'Elevage et des Pâturages (voir Annexe 1).
Les orientations proposées pour améliorer les ressources alimentaires portent sur 3 grands axes :
 Limiter l’utilisation abusive de l’aliment concentré et développer les cultures fourragères aussi bien en
sec que dans les périmètres irrigués : étendre les superficies et développer des variétés fourragères
plus productives qui présentent le meilleur rapport coûts de production / valeur nutritive ;
 Valoriser les sous-produits de l’agriculture et de l’industrie de transformation et les utiliser dans
l’alimentation du bétail : favoriser la recherche dans ce domaine, concevoir des rations équilibrées à
partir des sous-produits (tourteaux d’olive, dattes déclassées, marc de raisin, paille, son, etc.) ;
 Renforcer les programmes de vulgarisation des techniques d’exploitation des fourrages et les méthodes
d’alimentation des vaches laitières.
La vulgarisation doit faire l’objet d’une attention particulière car l’exploitation des fourrages et la nutrition des
vaches constituent un système complexe du fait de la grande diversité des matières premières utilisées et du
grand nombre d’acteurs en présence. L’alimentation constitue une chaîne dans laquelle les maillons
successifs sont fortement interdépendants et font appel à des méthodes très variées : production des
fourrages, ensilage, séchage, stockage, composition des rations, nutrition animale, production du lait.
Il est maintenant admis, depuis assez longtemps, que « la pénétration du progrès dans les secteurs
complémentaires, fourrager et bovin, est bien plus lente que dans les autres branches d’activités de
l’exploitation agricole » (Rouche, E., 1968).

27
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

DISPERSION ET FAIBLES PERFORMANCES DES ELEVAGES


La faible productivité des vaches s’explique largement par la moindre qualité de la ration alimentaire et par la
petite taille des troupeaux, considérée comme la principale contrainte de la filière laitière.
Les faibles performances de la production sont également attribuées à plusieurs autres facteurs :
 l’importance des effectifs de races locales, certes mieux adaptées au milieu mais peu productives ;
 le faible impact des programmes d’amélioration génétique et de reproduction animale : couverture
insuffisante de l’insémination artificielle, programme de contrôle des performances très limité et
insuffisamment valorisé ; manque de programmes d’amélioration génétique pour les races autochtones ;
 les moyens financiers limités des éleveurs, qui ne leur permettent pas d’améliorer leur niveau technique
et de développer leur activité ;
 la faible maîtrise des techniques de production par rapport aux technologies modernes de valorisation
des ressources alimentaires et de conduite des élevages ;
 le faible taux d’encadrement, particulièrement pour les petits et moyens éleveurs ;
 la faible organisation professionnelle des petits éleveurs : le taux d’adhésion des éleveurs aux sociétés
mutuelles de services agricoles (SMSA) et groupements de développement agricole (GDA) est de 8% ;
 les retards de paiement des éleveurs, en raison des difficultés financières de certains centres de collecte
et/ou centrales laitières ;
 le faible impact de la vulgarisation des techniques rationnelles de conduite et d’hygiène de l’élevage.

FRAGILITE ET FAIBLESSES DU CIRCUIT INDUSTRIEL


Le circuit industriel concerne le lait collecté par les centres de collecte et distribué aux industriels ainsi que le
lait qui leur est livré directement. Grâce au développement remarquable du réseau de collecte, plus de 70%
de la production nationale de lait cru passe par le circuit industriel.
Le circuit informel écoule donc environ 30% de la production ; la collecte de lait y est effectuée
principalement par les colporteurs, qui assurent le ramassage direct du lait auprès des éleveurs pour le
revendre soit à des utilisateurs tels que les ateliers de transformation artisanale, les pâtissiers et les
cafetiers, soit directement à des consommateurs. Ces circuits parallèles de transformation ne sont pas
exigeants en matière de qualité : aucun contrôle n'est effectué (ni densité, ni test d'acidité).
La plupart des dysfonctionnements du circuit industriel s’expliquent par la fragilité des relations
contractuelles, lorsqu’elles existent entre les différents acteurs de la chaîne, et un déséquilibre important
dans le rapport de forces.
En période de haute lactation, la concurrence qui s’installe entre les centrales laitières les amène à accorder
d’importantes remises et des facilités de paiement aux distributeurs, qui profitent de cette situation et
enregistrent des marges conséquentes. C’est ainsi que certaines centrales laitières (Beldi et Sers
notamment) se sont retrouvées en situation de cessation de paiement et ont déposé le bilan. D’autres
continuent à souffrir de difficultés financières. Cette situation a des répercussions sur :
 les centres de collecte, qui ne peuvent pas payer les producteurs ou le font avec d’importants retards ;
les producteurs sont alors contraints de vendre leur lait aux colporteurs ;
 la qualité du lait, et par conséquent le développement des produits dérivés tels que les fromages.
Les points faibles du circuit industriel couramment soulignés se résument de la manière suivante :
Au niveau de la collecte
 la faible maîtrise technique et hygiénique de la collecte, qui ne respecte pas les exigences du cahier des
charges ni de l’agrément sanitaire7 ;
 la subvention de la collecte sur la base du volume de lait refroidi et usiné, indépendamment de sa
qualité ;
 l’absence d’un système uniforme pour le paiement du lait à la qualité ;
 la sous-exploitation de la capacité de collecte installée (taux d’utilisation de l’ordre de 70%).

7
Arrêté du ministre de l’agriculture et des ressources hydrauliques du 26 mai 2006
28
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Au niveau de la transformation
 le manque de traçabilité de l’approvisionnement en lait, qui provient à 80% des centres de collecte ;
 la sous-exploitation de la capacité des centrales laitières (taux d’utilisation de l’ordre de 65-70%) ;
 la capacité de refroidissement installée insuffisante par rapport aux volumes transformés ;
 l’absence de certification en matière de systèmes qualités (agrément sanitaire, ISO, HACCP, etc.) ;
 le plafonnement du prix de vente du lait UHT demi écrémé (faible valeur ajoutée) ;
 la part élevée de l’emballage (de type tetra-pack) dans le prix de revient (25% contre 10% en Europe) ;
 l’absence de signe distinctif de qualité pour les produits laitiers ;
 la qualité médiocre du lait frais, surtout sur le plan bactériologique, qui empêche une diversification plus
large de la transformation, notamment pour la production de fromages ;
 l’insuffisance et l’irrégularité du système de contrôle des fraudes.
Le secteur de la transformation est caractérisé par une grande disparité entre les entreprises leaders et les
petites entreprises (PMI / API, 2009). Les petites unités présentent encore de nombreux points faibles :
absence de business plan, de stratégies industrielle et commerciale, de rigueur de gestion, de
responsabilisation du personnel et de cahier des charges, faible niveau d’encadrement, ignorance des
bonnes pratiques de fabrication, etc.
Au niveau de la distribution et de la consommation
Les circuits de distribution du lait sont fortement liés à la structure de l’élevage. Les troupeaux étant de très
faible taille et dispersés, la distribution est artisanale et atomisée. Dans ce contexte, il est difficile de
maintenir la chaîne du froid et de garantir un stockage à la hauteur des besoins.
Cependant, tous les centres de collecte sont équipés de citernes réfrigérées et le froid est installé soit à la
ferme soit sous forme de tanks réfrigérés collectifs. Les gros éleveurs laitiers sont également souvent
équipés de camions citernes.
Les principaux points faibles de la distribution peuvent être résumés de la manière suivante :
 l’existence de circuits parallèles de distribution désorganisés incontrôlables ;
 le faible niveau d’exigences des circuits parallèles en matière de qualité ;
 la part encore relativement faible des GMS dans la commercialisation du lait et des dérivés ;
 la déconnexion entre les cycles de consommation et de lactation, génératrice de pénuries (de septembre
à février) ou d’excédents de production (de mars à août) ;
 le pic de consommation lors du Ramadan, qui entraine d’importantes pénuries lorsqu’il tombe pendant la
basse lactation.

PRINCIPALES ORIENTATIONS PROPOSEES


Les principales orientations de la stratégie de la filière laitière sont résumées à travers les axes ci-après :
 favoriser la constitution de troupeaux de taille supérieure : susciter l’esprit mutualiste et le
développement des réseaux, renforcer les organisations professionnelles, adopter des mesures
incitatives appropriés (crédits, assistance technique) ;
 développer les effectifs de race pure (nées en Tunisie) et améliorer les services d’insémination artificielle
et de contrôle des performances ;
 améliorer la couverture sanitaire du cheptel : encourager l’installation de vétérinaires, développer des
réseaux d’épidémio-surveillance ;
 améliorer les conditions d’élevage à travers le renforcement du niveau d’encadrement des élevages et la
formation continue des éleveurs ;
 encourager la création d’organisations professionnelles spécialisées ;
 assainir la situation financière des centrales laitières pour assurer un paiement rapide des éleveurs ;
 étudier la possibilité d’une libéralisation du prix du lait ;

29
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

 verser les subventions sur la base des résultats des contrôles et de leur conformité aux cahiers des
charges, de manière à privilégier la qualité et protéger les entreprises les plus vulnérables ;
 améliorer les conditions générales d’hygiène et de qualité du lait par des campagnes de sensibilisation
et l’instauration d’un système uniforme de paiement du lait à la qualité ;
 mettre en place un système de contrôle de la qualité du lait, de la ferme au consommateur, en
renforçant le contrôle technique, hygiénique et sanitaire des centres de collecte (démarche HACCP) ;
 développer une politique de prévention et de lutte contre la fraude.

1.3.2. Les politiques de développement de la filière laitière

LA STRATEGIE LAITIERE
La dynamique remarquable de la filière lait et dérivés observée au cours des 25 dernières années est liée à
la stratégie nationale intégrée d’appui et de promotion de l’ensemble du secteur laitier, initiée en 1994.
L’analyse de l’évolution de la filière permet de distinguer 3 grandes périodes (Al Efrit F, Hassainya J, 2001) :
 Avant 1986 : déficit laitier généralisé et monopole de l’Etat sur la collecte et la transformation ;
 De 1986 à 1994 : ajustement structurel agricole, accompagné d’un certain démarrage du secteur ;
 Après 1994 : mise en œuvre de la stratégie nationale de développement du secteur et accroissement
continu des performances à tous les niveaux de la filière.
Avec l’instauration des quotas en Europe et l’augmentation des prix de la poudre de lait payée en devises,
l’Etat tunisien a décidé de revoir sa politique en substituant la production locale de lait frais aux importations
de poudre de lait. Une stratégie laitière a été engagée dès la fin des années 1980, renforcée en 1994 et
actualisée en 1999 dans le cadre de la stratégie globale de développement des industries agroalimentaires.
Cette stratégie a permis d’atteindre l’autosuffisance en lait en 1999, soit 2 ans avant l’échéance prévue,
grâce à une série de mesures incitatives articulées principalement autour des axes suivants :
 la croissance régulière de la production ;
 la promotion de la productivité ;
 l’organisation de la filière ;
 l’amélioration de la qualité.
La mise en place de cette stratégie s’est basée sur les mécanismes suivants (ONAGRI, 2002) :
 encouragement de la production locale de génisses de race pure pour réduire les importations
d’animaux vivants ;
 orientation des éleveurs vers les races à production mixte (lait et viande) ;
 instauration des mécanismes d’organisation de la filière (approche contractuelle, loi sur l’élevage,
organisation des colporteurs, etc.) ;
 extension du réseau de collecte du lait ;
 instauration de mécanismes de valorisation de la haute lactation par la constitution d’un stock régulateur
de lait de boisson et la création d’une unité de séchage du lait ;
 intensification de l’encadrement des éleveurs et élargissement de la couverture sanitaire des troupeaux ;
 développement des ressources fourragères et mise en place d’un programme spécifique de sauvegarde
du cheptel en période difficile ;
 orientation des efforts vers l’amélioration de la productivité et de la qualité ;
 mise à jour du prix du lait à la production ;
 octroi d’une subvention à la consommation du lait industrialisé ;
 mise en place de mesures de protection de la production nationale de lait et dérivés (imposition d’une
taxe douanière de 233% sur le fromage importé).
Ces mesures et mécanismes ont permis d’atteindre l’autosuffisance dès 1999 et de générer un excédant qui
a alimenté l’unité de séchage et les exportations à partir de 2000.
30
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

LA STRATEGIE DE DEVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE AGROALIMENTAIRE


La stratégie de développement de l’industrie agroalimentaire, mise en place en 1999, visait la croissance du
secteur, en incitant les entreprises à :
 être plus compétitives sur le marché local et international ;
 élaborer des produits de qualité, à plus forte valeur ajoutée ;
 offrir des produits spécifiques avec des labels tunisiens ;
 développer les exportations.
Cette stratégie repose sur les axes suivants (APII/CEPI, 2011) :
 la libéralisation progressive du commerce des intrants et produits finis ;
 l’augmentation et la diversification de la production agroalimentaire pour accroître l’utilisation de la
capacité industrielle installée, augmenter la valeur ajoutée du secteur et satisfaire les besoins du
marché, aussi bien local qu’international ;
 la modernisation et la restructuration du secteur par la mise à niveau des entreprises agroalimentaires,
l’introduction de nouvelles technologies, la promotion de la qualité, la traçabilité, la certification et
l’adaptation de la démarche HACCP (création d’un fonds de restructuration du secteur, intégré dans le
Fonds de Développement de la Compétitivité - FODEC) ;
 le développement du partenariat technique et commercial ;
 le développement des moyens de stockage adéquats de la matière première agricole pour la préserver
contre toute détérioration et tout effondrement de prix.
Compte tenu des potentialités que présente l’industrie agroalimentaire en matière de production,
d’exportation, de compétitivité et de valeur ajoutée, une nouvelle stratégie de promotion du secteur a été
mise en place en septembre 2006. Elle s’articule autour de 4 grands axes :
 le renforcement de la qualité et de la sécurité des aliments ;
 la maîtrise de l'organisation des campagnes de transformation ;
 l’encouragement de la production et de l'exportation ;
 la promotion du partenariat, du développement technologique et de la mise en réseau.
7 produits ont été concernés par des mesures spécifiques : l'huile d'olive, les produits de la mer, les dattes,
les vins, les conserves de tomates, les semi-conserves, le lait et ses dérivés.
Pour le lait et ses dérivés, la stratégie recommande :
 l’augmentation des volumes transformés et la promotion de la qualité ;
 l’utilisation des primes octroyées aux centrales laitières pour les inciter à participer activement à la
concrétisation de la politique de promotion de la qualité du lait ;
 l’adoption du principe de libre exportation et de libéralisation des prix de vente sur le marché local dans
les années qui suivent ;
 la mise en place d’une norme qualité spécifique au lait et à ses dérivés et conforme aux standards
internationaux.
Concernant les mesures verticales qui touchent l'ensemble des 7 produits, on retiendra :
 la mise à niveau de la collecte du lait conformément aux exigences de cahiers des charges spécifiques ;
 l'élaboration et la diffusion de contrats de production types et l'organisation du transport et de
l'approvisionnement des unités de transformation des produits agricoles.
La croissance prévue du secteur est de 6,4% en moyenne par an sur la période 2007-2016, visant ainsi la
création de 34 000 emplois industriels à horizon 2016. Le secteur contribuera alors à hauteur de 12% des
exportations industrielles nationales et à 22% des investissements industriels.
Pour atteindre les objectifs stratégiques arrêtés, il est prévu de développer les labellisations qualité et le
marketing des produits destinés à l’export. La promotion renforcée du style culinaire méditerranéen, de plus
en plus apprécié à l’international, pourrait en effet favoriser le développement des produits phares tunisiens.

31
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

La traçabilité et l’agrément technique sont également au cœur de la stratégie sectorielle, avec pour objectifs
l’agrément de 300 entreprises et la certification de 400 entreprises en 2016, contre 126 en 2008.
Le PCB se voit quant à lui confier un rôle majeur dans le renforcement du potentiel d’innovation des filières,
le développement de partenariats technologiques et le soutien à la création d’entreprises, avec pour objectifs
la création de 170 entreprises et 9000 emplois à horizon 2016 (APII/CEPI, 2011). 100 entreprises existantes
seront également mises en réseau avec des laboratoires et organismes de formation nationaux et étrangers.

LE SYSTEME DES PRIX ET LES SUBVENTIONS


Si les dérivés du lait tels que le fromage, le yoghourt, le beurre, etc. obéissent à la loi du marché, le prix du
lait reste à ce jour contrôlé par les pouvoirs publics. Ces derniers ont adopté une politique qui favorise la
production en fixant un prix minimum pour le lait frais produit à la ferme.
Malgré la révision périodique du prix de vente du lait à la production (voir graphique ci-dessous), le prix fixé
n’arrive pas à suivre la fluctuation des facteurs de production, en particulier les aliments du bétail, composés
essentiellement de concentré d’aliments (maïs et soja). Ces derniers représentent entre 62 et 70% du coût
global de la production (Kayouli, C., 2012)8. Au premier trimestre 2012, le coût moyen de production du lait
était estimé à 680 millimes/litre.
Graphique 7 : Evolution du prix de vente à la production (millimes/litre)

Source : GIVLAIT
De même, et malgré la révision périodique du prix de vente du lait au consommateur (voir graphique ci-
dessous), le prix imposé ne permet pas de couvrir les charges des différents maillons de la chaîne
(collecteurs, centrales laitières, distributeurs), d’où la nécessité de maintenir les subventions que la stratégie
du plan d’ajustement structurel de 1989 prévoyait de supprimer.

8
Kayouli C. (2012), "les premiers pas vers le développement de la filière laitière", Présentation SYNAGRI 2012, " ‫الخطوة األولى الناجحة في‬
"‫رحلة األلف ميل الوصول بقطاع الحليب إلى الغايات المنشودة من تطوير قطاع إنتاج الحليب و رفع المستوى الصحي و السالمة الغذائية في صناعة األلبان و األجبان في تونس‬

32
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Graphique 9: Prix de vente à la consommation (en millimes/litre)

Source : GIVLAIT
Actuellement, les subventions accordées par l’Etat se présentent comme suit :
 subvention d’exploitation de 120 millimes/litre, accordée aux industriels et payée mensuellement ;
 subvention de stockage de 40 millimes par litre de lait UHT stocké9, payée mensuellement (cette prime
encourage la constitution de stocks de régulation, au-delà des stocks techniques obligatoires, et vise
ainsi à assurer l’équilibre annuel du secteur) ;
 subvention de 60 millimes pour les centres de collecte sur la base des quantités collectées et
réceptionnées par les usines de transformation (cette prime était de 40 millimes avant juillet 2012).
Les quantités de lait stockées et le montant des subventions correspondantes ont évolué comme suit :
Graphique 10 : Evolution du stockage de lait UHT - Stock maximal (en millions de litres)


Source : GIVLait
Tableau 15 : Subvention de stockage
Année 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Subvention de stockage (MD) 4 7,5 8,5 5 11,5 10 12 3,5 4

Source : GIVLait

9
Cette subvention devrait passer à 50 millièmes : http://www.webmanagercenter.com/actualite/economie/2013/05/14/134719/tunisie-
recommandations-pour-assurer-l-equilibre-de-la-filiere-laitiere
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Le schéma suivant résume la constitution du prix du lait en tenant compte des différentes subventions :
Diagramme 3 : La formation du prix du lait

Consommateur

1060 millimes

Circuit de distribution

1036 millimes
Subvention
d’exploitation de Centrale laitière
120 millimes/litre

760 millimes
(moyenne)
Subvention de 60 Centre de collecte
millimes/litre

700 millimes
730 millimes

Éleveur Colporteur

1.3.3. Les programmes d’appui à la recherche et à l’innovation


Depuis la fin de la décennie 1990, le secteur de la recherche et de l’innovation a connu une évolution
importante, en relation avec :
 la promulgation de plusieurs lois, textes réglementaires et accords internationaux10 ;
 la réalisation de plusieurs programmes de coopération.
« Cependant, et malgré cette dynamique, la participation du secteur à la mise en place d’une base
technologique développée et à la création d’un partenariat fructueux entre le secteur productif et les
institutions de recherche demeure limitée et insuffisante. En effet, l’économie tunisienne se situe aujourd’hui
à une étape charnière de son développement, caractérisée par une volonté manifeste d’appuyer la montée
en gamme de l’appareil productif, en vue de son repositionnement vers des créneaux à forte valeur
ajoutée » (Commission Européenne, 2007).
Le Projet d’Appui au Système de Recherche et d’Innovation (PASRI), lancé en 2012, vise justement à mettre
à profit les enseignements tirés des expériences menées par des programmes similaires déjà réalisés en
Tunisie et dans d’autres pays du Maghreb pour poser les bases d’une « économie moderne, basée sur le
savoir, afin de faire entrer la Tunisie dans la société de l’information et de la connaissance » (PASRI, 2011).
Il est donc important que les projets futurs s’appuient sur les acquis des programmes précédents, en vue de
poursuivre et amplifier le processus engagé et créer des synergies.

10
Loi d’orientation relative à la recherche scientifique et au développement technologique (1996), Accord Spécifique de Coopération
Scientifique et Technologique avec l’UE (2003), Prime d’investissement en RD (PIRD), Programme de Valorisation des Résultats de la
Recherche (VRR), Programme National de Recherche et d’Innovation (PNRI), Programme des technopoles et pépinières d’entreprises.
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

LES PROGRAMMES DES BAILLEURS DE FONDS EN TUNISIE


 Le Programme de Modernisation industielle (PMI)
Mis en œuvre de novembre 2003 à mars 2010 avec un budget de 50 M€ (don de l’Union européenne), le
PMI avait pour objectif principal la contribution aux efforts de mise à niveau engagés par la Tunisie suite à la
signature de l’Accord d’Association avec l’UE. Il s’agissait de faciliter l’insertion des PME tunisiennes dans la
zone de libre-échange euro-méditerranéenne en leur permettant de réaliser leurs investissements
immatériels, en mettant à leur disposition des outils d’innovation et de compétitivité, en les assistant dans la
mise en place de procédures qualité, indispensables pour faire face à la concurrence des produits étrangers.
Le PMI a également accompagné la création de deux institutions de financement des PME : la Société
Tunisienne de Garantie (SOTUGAR) et la Banque de Financement des PME (BFME). Toutes deux viennent
renforcer l’ensemble des mécanismes mis en place pour le développement et l’accompagnement des PME
dans les phases décisives de leur cycle de vie (création, extension, projets d’innovation).
 Le Programme d’Appui à la Compétitivité des Entreprises et la Facilitation au Marché (PCAM)
Le PCAM a pris le relais du PMI, achevé en 2010. Doté d’un budget de 23 M€, il a pour objectif global de
faciliter l’accès des entreprises tunisiennes au marché international, et notamment européen, en améliorant
leurs performances commerciales, managériales et technologiques.
 Le Programme d’Appui à l’Accord d’Association (P3A II)
Le P3A II s’inscrit dans le cadre de la politique européenne de voisinage (PEV), et en particulier l’instrument
européen de voisinage et de partenariat (IEVP), et se situe dans la continuité du P3A I. Doté d’un budget de
30 M€ (don de l’UE), ce programme vise à faciliter la mise en œuvre de l'Accord d’Association avec l’UE et
du Plan d’Action Voisinage Tunisie en proposant aux administrations et institutions publiques des jumelages
avec des institutions similaires en Europe, de l'assistance technique et des outils de travail adaptés.
Les 3 axes majeurs d’intervention du P3A II sont :
- le renforcement de l’intégration et la consolidation de la compétitivité ;
- l’appui aux politiques sectorielles d’intégration ;
- la consolidation des acquis sociaux et du développement durable.
 Le Programme National des Technopôles et Pôles de Compétitivité
Dans le cadre du Projet MEDA, la Banque européenne d'investissement (BEI) a accordé à la Tunisie 1,5 M€
pour financer 5 pôles technologiques, dont le Technopole agroalimentaire de Bizerte. L'assistance technique
et financière de la BEI couvrait 5 domaines :
- le positionnement compétitif des technopôles dans le contexte national et international ;
- le mode de fonctionnement des différentes composantes de chaque technopôle ;
- la définition et la mise en œuvre d'une stratégie de marketing ;
- la définition de l’étude transversale pour l'aménagement des technopôles et de leurs composantes ;
- les synergies des différentes composantes du technopôle.
 Le Programme Invest in Med
Invest in Med est un projet lancé par l’UE dans le cadre de sa PEV, en vue de développer les
investissements directs étrangers et les partenariats d’entreprises dans la région euro-méditerranéenne. Mis
en œuvre de 2008 à 2011, le projet était doté d’un budget de 12 M€, cofinancé à 75% par la CE, et géré par
le consortium MedAlliance, un réseau euro-méditerranéen représentant le secteur privé et les organisations
soutenant le développement économique de la région. Au cours des trois ans et demi du projet, Invest in
Med a lancé 48 initiatives pour le développement de secteurs stratégiques pour le développement
économique de la Méditerranée. 4 d’entre elles visaient à moderniser le secteur de l’agroalimentaire.
 Le Projet d’Appui à l'Entrepreneuriat et l’Innovation (PAEI)
Mis en œuvre par la GIZ sur la période 2008-2012, le PAEI vise :
- le renforcement des processus d’innovation : transfert technologique entre universités, centres de
recherche et entreprises, mise en place d’un cadre politique favorable à l’innovation (tableau de bord de
l’innovation, services en matière d’innovation, etc.) ;
- l’appui à la création d’entreprises, notamment à travers le développement d’une expertise locale en
matière de systèmes de management de l’innovation.

35
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

 Programme d’Aide à la Création d’Entreprises Innovantes en Méditerranée (PACEIM)


Mis en œuvre par l’Institut de Recherche pour le Développement (IRD), en partenariat avec Marseille
Innovation et des acteurs de l’innovation sud-méditerranéens, PACEIM propose de mobiliser l’expertise des
diasporas scientifiques et techniques au nord de la Méditerranée au bénéfice de leur pays d’origine. En
soutenant et accompagnant les projets de création d’entreprises technologiques, il encourage un
développement économique fondé sur la technologie et l’innovation dans le bassin sud-méditerranéen.
PACEIM accompagne les projets de création d’entreprises technologiques en Algérie, au Maroc, au Liban et
en Tunisie depuis les laboratoires, écoles et universités françaises, dans tout secteur d’activité. Le
programme a lancé son troisième appel en 2012 : il propose une aide financière pouvant aller jusqu’à
35 000 € par projet et un accompagnement individualisé par un incubateur national au Nord et au Sud.
Malgré cette dynamique, les retombées des programmes susmentionnés sont mitigées dans le secteur
agroalimentaire, ce qui peut s’expliquer par : des chaînons manquants dans la chaîne d’innovation (tels que
les fonds d’amorçage), l’absence de vision partagée et de stratégie commune, la méconnaissance des
formes d’organisation et le manque de coordination des acteurs du système d’innovation, etc.

LE PROJET D’APPUI AU SYSTEME DE RECHERCHE ET D’INNOVATION PASRI (2011-2014)


Financé par l’UE à hauteur de 12 M€ sur 4 ans, PASRI ambitionne d’apporter des solutions aux problèmes
des différents acteurs de la chaîne de l’innovation, en partant de l’entreprise, qui est en relation directe avec
le marché de la consommation et de l’emploi, pour arriver à l’unité de recherche, qui accumule la
connaissance scientifique et technique, en passant par tout l’éventail d’intervenants institutionnels
administratifs, financiers, techniques et universitaires supposés appuyer la transformation de la
connaissance technique en produit ou service tangible.
PASRI s’articule autour de 3 axes complémentaires :
 gouvernance : renforcer les mécanismes de gouvernance du Système National de Recherche et
d’Innovation (SNRI) régissant les relations entre les acteurs institutionnels, les structures de recherche
et les entreprises ;
 interfaçage : dynamiser le milieu de la recherche, le milieu économique et l’interfaçage pour favoriser
une meilleure synergie entre les acteurs et développer des relations de projets entre eux, destinées à
satisfaire les priorités sectorielles et les besoins des entreprises et à promouvoir des projets innovants ;
 réseautage : développer les activités de réseautage au niveau national et international et renforcer la
capacité de la Tunisie à intégrer les programmes de recherche européens.
Les actions phares menées dans le cadre de ces 3 axes peuvent être classées dans 2 grandes catégories :
 des activités structurantes ayant vocation à poser les bases du SNRI, incluant :
- le diagnostic de la gouvernance de l’innovation et l’élaboration d’un plan d’action pour son organisation
et sa gestion ;
- le diagnostic et l’appui aux instruments financiers dédiés à l’innovation ;
- la formation de nouveaux profils métiers de transfert et de valorisation ;
- la mise en réseau virtuelle des acteurs du SNRI et renforcement des points de contact des programmes
et réseaux européens dédiés à la recherche et à l’innovation.
 des activités d’amorçage, plus proches du monde économique, devant jouer un rôle de catalyseur des
relations de collaboration entre les acteurs du SNRI par :
- le renforcement des capacités des principales organisations en charge de la promotion de la recherche
et de l’innovation, à travers la mise en place de système de management de l’innovation au sein d’un
échantillon de 200 entreprises (avec un budget propre de 2 M€, géré par la GIZ) ;
- la mobilité des chercheurs et ingénieurs entre les milieux de la recherche et l’industrie dans le cadre du
programme MOBIDOC, réservé à une centaine de doctorants (avec un budget de 2,2 M€) ;
- la constitution de réseaux sectoriels d’innovation et de clusters dynamisant les relations entre acteurs ;
- l’assistance technique à la mise en place de Bureaux de Transfert de Technologie (BUTT) ayant pour
objectif de faciliter la création d'entreprises innovantes à portée technologique et de permettre aux
chercheurs, jeunes promoteurs et entreprises industrielles innovantes d'accéder facilement aux
informations nécessaires pour la création et le développement de leurs projets.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

UNE CLUSTERISATION EN MARCHE11


La Stratégie industrielle 2016 accorde une place importante à la clusterisation des activités sur l’ensemble
du territoire. La clusterisation constitue un levier de croissance choisi par la Tunisie pour ancrer l’innovation
et la valeur ajoutée dans les stratégies de développement des secteurs. Elle consiste à mettre en œuvre des
pôles de compétitivité dédiés aux secteurs phares (agroalimentaire, IME, textile, cuir et chaussures, TIC).
Ces pôles sont programmés pour être à proximité des pôles industriels et des infrastructures nationales
d’enseignement supérieur, de formation et de recherche. Les clusters sont également conçus suivant une
démarche de mise en réseau (APII/UTICA, 2008).
En Tunisie, « les concepts de district industriel, cluster et consortium d’exportation ont bien été promus
depuis le milieu des années 90. Mais ces concepts étaient perçus comme inadaptés à la culture et à
l’histoire particulière du pays, les Tunisiens ayant gardé un mauvais souvenir de l’expérience dirigiste des
coopératives ‘forcées’ dans les années 60 » (Chaabane, T., 2009).
Suite à la réussite de quelques consortiums d’exportation initiés dans la décennie 2000, et surtout face à
l’urgence d’atténuer la fracture territoriale, on assiste ces dernières années à l’essor de projets intégrant
l’approche « économie réseautique » en tant qu’outil de compétitivité et de développement régional.
Cependant, la mise en place d’organisations collectives en réseau est une construction délicate et difficile,
qui rencontre un grand nombre d'obstacles ; les risques d'échec sont très élevés et plusieurs projets n’ont
jamais atteint leur maturité. Les principales difficultés rencontrées sont liées à l'individualisme des
partenaires, ainsi qu'aux doutes et à l'incertitude quant aux résultats des initiatives collectives. D’autres
obstacles sont souvent cités pour expliquer l’échec des projets : la méconnaissance du concept de cluster,
l’absence d'un leader parmi les partenaires, la méfiance à travailler avec des concurrents, l’absence d’une
culture de coopération, la faiblesse des contributions financières des membres, l’insuffisance ou
l’inadaptation du cadre réglementaire, etc.
Dans un tel contexte, le principal préalable est de pouvoir convaincre les entreprises et les structures d’appui
des bénéfices résultant d'un travail en commun.

Etude pour la mise en place de réseaux d’innovation (clusters)


L’APII, en partenariat avec le PMI, a engagé une mission d’étude pour la création de clusters innovants
dans 3 secteurs d’activités jugés prioritaires : textile-habillement, agroalimentaire et TIC. La première
phase de cette étude, qui s’est appuyée sur le diagnostic d’une cinquantaine d’entreprises pilotes de
ces 3 secteurs, a abouti aux résultats suivants :
 un intérêt réel des entreprises pour une mise en réseau et la reconnaissance du rôle fondamental de
l’innovation pour leur développement ;
 l’identification de priorités différentes pour les clusters selon le secteur : mutualisation des moyens et
réduction des coûts des facteurs de production pour les entreprises des secteurs textile et
agroalimentaire / mise en réseau autour de projets à forte intensité de savoir et gouvernance du
cluster pour les entreprises du secteur TIC ;
 l’instauration de la confiance comme préalable à la mise en place de projets conjoints ;
 la détermination d’axes de coopération potentiels dans le cadre de 5 ateliers sectoriels et
l’identification d’un « noyau dur » d’entreprises pour chaque cluster ;
 une analyse comparative des approches étrangères en matière de cluster (France, Italie, Belgique,
Suède, Japon, Dubaï, Madagascar), qui a mis en lumière l’importance de prendre en compte les
caractéristiques industrielles, socio-économiques et institutionnelles du pays ;
 l’examen des mesures incitatives mises en place par les pouvoirs publics pour la promotion de la R&D
et de l’innovation dans les entreprises, qui a mis en évidence le rôle fondamental des pôles de
compétitivité et technopoles dans le développement de synergies entre les acteurs de l’innovation.
Source : APII/CEPI, 2008

11 Titre emprunté au rapport APII/UTICA, Stratégie industrielle nationale à l’Horizon 2016, 2008.
37
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

2. La filière laitière de Bizerte


2.1. Identification de la filière
2.1.1. La place de l’agriculture et l’industrie alimentaire dans le gouvernorat de Bizerte
De par ses ressources naturelles et son climat, le gouvernorat de Bizerte constitue un pôle économique
basé essentiellement sur l’agriculture, l’industrie et les services.
L’agriculture occupe une place privilégiée compte tenu de l’importance de la contribution du gouvernorat
dans la production nationale. Alors qu’il ne représente que 5% de la population totale (avec 556 000
habitants), le gouvernorat de Bizerte produit 40% des légumineuses, 37% des artichauts, 33% du raisin de
table, 28% des tomates, 23% des viandes, 17% de la pomme de terre, 12% des céréales et 13% du lait.
Selon l’enquête statistique 2004-2005, 31% des exploitations sont consacrées à la céréaliculture, 21% à
l’élevage et 16% au maraîchage.
Les principales productions annuelles s’établissent de la manière suivante :
- légumes : 295 000 tonnes ;
- céréales : 190 000 tonnes ;
- lait : 132 000 tonnes ;
- viande rouge : 13 000 tonnes ;
- volaille : 6 500 tonnes ;
- poissons : 6 400 tonnes ;
- huile d’olive : 3 000 tonnes.

2.1.2. La filière laitière dans le gouvernorat de Bizerte


La pluviométrie du gouvernorat de Bizerte est relativement importante comparée au reste du pays (600mm
en moyenne annuelle). Cette quantité de pluie annuelle favorise la production fourragère et ces cultures
représentent en moyenne 28% de la superficie totale des exploitations. Le gouvernorat de Bizerte, réuni
avec ceux de Nabeul, Béja et Jendouba, représente plus de 50% du cheptel bovin. 11 800 éleveurs
détiennent plus de 87 000 têtes de bovins, dont 50 900 vaches laitières, parmi lesquelles 26 600 sont de
race pure, en grande partie d’origine Holstein. Le gouvernorat abrite également 8 centres d'élevage de
génisses de race, avec un cheptel évalué à 1 900 génisses pleines.
Avec plus de 130 M de litres, dont près de 100 M sont collectés, le gouvernorat de Bizerte participe à 13%
de la production nationale de lait. Ceci fait de cette région un des plus grands bassins de production de lait
en Tunisie. Malgré ces volumes de production satisfaisants, certains observateurs suggèrent qu’une
meilleure exploitation du potentiel de production fourragère permettrait de développer davantage la
production laitière.
Tableau 16 : Répartition de la production laitière selon l’espèce de vache
Unité : Milliers de litres
Nombre de vaches % Production de lait %

Race Pure 26 600 52,3 110 742 84,5

Race croisée 16 800 33,0 17 488 13,4

Race locale 7 500 14,7 2 800 2,1

Total 50 900 100 131 030 100%

Source : CRDA Bizerte, 2012


Cette production importante a encouragé le secteur de collecte : le gouvernorat compte 18 centres de
collecte, qui écoulent 86,15 M de litres de lait, soit 65,2% de la production. 11,56 M de litres de lait sont
également collectés par de grands éleveurs, soit 8,8% de la production. Au total, la quantité collectée
représente 74% de la production de la région.

38
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Les centres de collecte en activité en 2012 étaient situés à : Tinja, Bazina, Teskraya, Lezdine, Mrazig, El
Azib, El Guaria, Ras Jebal, El Ksir Sejnene, Nouvelle Utique, Beach.hamba, El Brij, Dali, Bechater, Sebat
Aouinet, Sidi Ncir, El Alia et Khetmine. Ils représentaient une capacité totale de collecte de 313 297
litres/jour alors que la production moyenne de lait dans le gouvernorat était de 361 664 litres/jour en 2012.
Quatre centres avaient fermés cette même année (Mateur, Ousja, Zouaouine et Bejou) et trois autres obtenu
une autorisation (Essamen, El Mabtouh et Ghazala). La carte ci-dessous indique la répartition géographique
des centres de collecte.
Carte 2 : Répartition des centres de collecte du lait dans le gouvernorat de Bizerte

Source : OEP Mateur / CRDA Bizerte


Les quantités de lait collectées dans le gouvernorat de Bizerte sont écoulés vers :
 la centrale laitière de la Société Délice ;
 5 fromageries situées dans le Grand Tunis ;
 14 fromageries dans le gouvernorat de Bizerte, dont 10 sont artisanales et 4 industrielles (Sotulaifrom à
Mateur, Nechma à Ras Jebal, Bouchiba à Utique et Alouche à El Azib).
Les petits artisans fromagers, non recensés, participent également à la transformation du lait, favorisant le
développement de la consommation de produits laitiers typiques. Les spécificités et méthodes de fabrication
de 5 produits typiques à base de lait de vache de Bizerte sont présentées en annexe 2.
La distribution est assurée par un réseau large et diversifié : grandes surfaces, crémeries, épiceries, points
de vente de lait et produits dérivés, etc. Artisanal et atomisé, ce réseau pose des problèmes au niveau du
maintien de la chaîne de froid.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Diagramme 4 : Diagramme simplifié de la filière lait dans le gouvernorat de Bizerte (2012)

2.1.3. L’élevage ovin et caprin dans les gouvernorats de Bizerte et Béja


En plus de la production et la transformation de lait de vache, le gouvernorat de Bizerte compte également
des élevages ovins et caprins. En Tunisie, l’élevage de brebis Sicilo-Sardes se concentre dans les
gouvernorats de Bizerte (plus particulièrement vers Mateur) et Béja, c’est pourquoi ce dernier, limitrophe à
Bizerte, a été pris en compte dans cette partie de l’étude et les résultats de l’enquête. Bizerte et Béja
présentent des zones subhumides, dans lesquelles la pluviométrie favorise la production de pâturages
naturels. L’élevage caprin, concentré dans le sud du pays, est également présent dans le gouvernorat de
Bizerte.

L’ELEVAGE OVIN DANS LE GOUVERNORAT DE BIZERTE


En 2011, le gouvernorat de Bizerte comptait 257 797 brebis, dont 3 000 laitières (Sicilo-Sardes), contre
30 000 brebis en 1994-95 (Banque Nationale Agricole - BNA Bizerte). La production de lait est estimée à
200 tonnes (2012), avec une production moyenne par tête de 67 litres/an. L’élevage ovin s’est
particulièrement développé dans les zones de Mateur, Ghazela, Menzel Bourguiba et Bizerte Sud. Les
élevages de brebis laitières incluent des exploitations étatiques, avec l’OTD Ghazala-Mateur (1 200 brebis),
UCP Metline (600) et la Ferme Fritissa (300), et des exploitations privées, comme celles de Slim Lammouchi
(350), Mosbah Amraoui (150) et d’autres (400).
Un projet de développement porté par l’entreprise privée SPEA vise à accroitre l’effectif de 500 brebis
laitières par : la création d’un centre d’élevage de brebis antenaises pleines et de béliers géniteurs ;
l’assistance aux éleveurs en matière de financement, d’approvisionnement (bêtes et semences fourragères)
et de santé animale ; le développement d’une fromagerie d’une capacité de 2000 litres/jour au démarrage.

L’ELEVAGE CAPRIN DANS LE GOUVERNORAT DE BIZERTE


En 2011, le gouvernorat de Bizerte comptait 44 640 chèvres (BNA Bizerte). La production de lait est estimée
à 912 tonnes (2012), soit une production par tête de 21 litres/an. L’élevage caprin est concentré dans les
zones de Sejnene, Joumine et Bizerte Sud. Les élevages de chèvres laitières sont des exploitations privées,
comme celle d’A. Shiri (Kef Abed). De type extensif, ils occupent une place marginale et ne sont pas
structurés sous forme de filière. Tout le lait de chèvre étant aujourd'hui autoconsommé, il est difficile
d'estimer les quantités produites et le potentiel de collecte. Le développement d’une filière laitière caprine
permettrait d’améliorer les revenus des femmes rurales, sur lesquelles ce type d’élevage repose, de
valoriser les sous produits locaux et d’exploiter le potentiel agro-sylvo-pastoral de ces zones.
Un projet de développement porté par la société privée GHOZLAN vise à : améliorer la productivité du
cheptel et introduire des races laitières (Alpine, Maltaise) ; développer la production laitière (élevage semi-
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

extensif) pour la fabrication de fromage biologique de chèvre ; valoriser les autres produits de la chèvre par
la création d'un parc agro-industriel pour l'abattage, le conditionnement et la transformation de la viande
caprine et de la peau de chèvre. En 5 ans, ce projet impliquerait 600 éleveurs traditionnels (chèvres locales)
et 400 nouveaux éleveurs (races importées), essentiellement des femmes rurales.

L’ELEVAGE OVIN DANS LE GOUVERNORAT DE BEJA


Le gouvernorat de Béja présente un paysage très diversifié, entre zones montagneuses, vallées et plaines
verdoyantes. L’élevage, ovin et bovin, s’y est bien développé, ce qui a induit le développement de la
fabrication et consommation de produits laitiers typiques. Le fromage à base de lait de brebis représente une
part importante de la production. Parmi ces fromages, on peut citer le sicilien (cuit ou frais), la rigouta, le
testouri, etc. La transformation du lait de brebis est une technique transmise de père en fils et fait partie des
us et coutumes du gouvernorat. Toutefois, chaque producteur apporte généralement sa touche personnelle
à la production de tel ou tel fromage et en conserve jalousement le secret. Les spécificités et méthodes de
fabrication de 5 produits typiques à base de lait de brebis de Béja sont présentées en annexe 2.

2.2. Diagnostics et orientations préalables


2.2.1. Diagnostic de l’industrie fromagère par les entreprises
Dans le cadre de l’étude de positionnement stratégique du Technopôle Agroalimentaire de Bizerte, une
enquête a été menée auprès d’entreprises industrielles. Elle a permis d’identifier les contraintes de la filière
laitière et de définir des priorités stratégiques pour son développement (Rastoin, J.L., Bencharif, A., 2008).

DES PROBLEMES D'APPROVISIONNEMENT RECURRENTS


Les difficultés et contraintes d’approvisionnement en lait sont mises en avant comme étant les points les plus
problématiques de la filière, impactant la quantité, la qualité et les prix pratiqués. En effet, depuis 2000, la
production laitière stagne ou recule, d’où une moindre disponibilité du lait pour les fromageries. La qualité
est jugée inadaptée en densité et en acidité, influençant à la baisse le rendement des ateliers, la production
de fromage étant très sensible aux caractéristiques physico-chimiques et organoleptiques des laits utilisés.
Enfin, le prix d’achat du lait est jugé trop élevé et les fromagers perçoivent la concurrence avec les centrales
laitières comme inégale, notamment au niveau des quantités réceptionnées, des prix et des modalités de
paiement. Les centrales laitières ont en effet un pouvoir de négociation avec les fournisseurs bien plus
important que celui des fromagers. Les colporteurs interfèrent d’ailleurs dans ce système
d’approvisionnement et seraient de connivence avec les agents de certaines centrales pour faire pression
sur les éleveurs. Les centrales refuseraient leur lait pour motif de mauvaise qualité afin qu’ils le bradent à
ces colporteurs qui, à leur tour, le revendraient au prix fort aux fromageries. Ces dernières avancent que ces
pratiques frauduleuses sont assez fréquentes dans la filière laitière.
En plus de l’approvisionnement en lait, les fromagers interrogés avancent d’autres problèmes :
 les prix élevés des additifs et de la poudre de lait ;
 les coûts élevés d’investissement dans le secteur ;
 le manque de main d’œuvre spécialisée (techniciens fromagers) et le coût salarial élevé (concurrence
des grandes fromageries).

UN POTENTIEL DE DEVELOPPEMENT MAIS DES CONTRAINTES


Les entrepreneurs interrogés estiment que le tissu économique de la Tunisie est plus développé que celui
des pays voisins et que, malgré les difficultés énoncées, un potentiel de développement et d’exportation
existe et devrait être valorisé pour certains fromages. Mais à ce niveau, plusieurs points faibles sont cités :
 l’utilisation de produits informels (arôme et caséinates) ;
 le manque de respect des normes de qualité, qui pénalise les producteurs les plus responsables (prix) ;
 la situation dominante de quelques grandes sociétés alors que la majorité des entreprises du secteur
sont des PME familiales ;
 le recours fréquent aux pratiques frauduleuses à tous les niveaux de la filière ;
 les importations illicites de fromages et la concurrence déloyale.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

DES CIRCUITS DE COMMERCIALISATION PEU CONNUS ET MAL MAITRISES


Le marché n’est pas saturé et représente encore un créneau d’investissement important. Bien que
nécessaires, les efforts de commercialisation et de marketing restent insuffisants car la plupart des
opérateurs semblent chercher le gain facile et ne maîtrisent pas les techniques modernes comme le
lancement de marque ou le référencement sur les linéaires des grandes et moyennes surfaces (GMS), qui
encouragent pourtant les fromagers à travers la promotion de leurs produits et l’organisation de campagnes
en magasin. Le point faible semble résider au niveau des consommateurs, qui n’ont pas encore pris les
habitudes européennes de consommation régulière de fromages.

LES PRIORITES STRATEGIQUES POUR DEVELOPPER LE SECTEUR


Les priorités identifiées peuvent se résumer comme suit :
Priorité 1
 Amélioration de la qualité du lait à tous les niveaux de la filière ;
 Investissement dans le marketing et la commercialisation ;
 Internationalisation, surtout en direction du Maghreb.
Priorité 2
 Organisation de la filière, notamment par l’élimination des unités informelles ;
 Réalisation d’études et recherches pour créer des produits nouveaux en s’inspirant des techniques et
recettes étrangères tout en respectant les goûts et le pouvoir d’achat du consommateur tunisien ;
 Renforcement de la capacité des institutions à appuyer les entreprises.
Priorité 3
 Création d’appellations d’origine protégée (AOP) ;
 Instauration d’un climat de confiance au sein de la filière ;
 Innovation sur la base des spécificités régionales et des produits locaux ;
 Promotion de marques commerciales.

2.1.3. Diagnostic du créneau des fromages à pâte pressée


Un diagnostic mené par le Commissariat général au développement régional (CGDR) de Bizerte et le PCB
en 2009 a également permis d’identifier les forces et faiblesses du gouvernorat de Bizerte pour développer
le créneau des fromages à pâte pressée.

FORCES
 Caractère stratégique de la filière laitière : maintien des éleveurs sur leur exploitation, intensification et
intégration de l’agriculture, sécurité alimentaire ;
 Place importante de la filière laitière dans l’économie nationale ; 35 à 40% du PIB agricole, 4 à 5% du
PIB global et 42,1% de l’emploi agricole ;
 Accroissement de la production de lait à la ferme ;
 Gouvernorat situé au Nord, principale zone agricole du pays ;
 Intervention de l’Etat en faveur du développement de la filière : filière encadrée et subventionnée, prime
de collecte, certification sanitaire des colporteurs depuis 2009 pour garantir la qualité du lait collecté ;
 Extension du réseau de collecte et développement de la capacité industrielle ;
 Utilisation de lait frais, exclusivement local, et disparition des importations ;
 Multitude de petites entreprises et d’unités artisanales ;
 Transformation permettant un débouché continu pour le lait et les dérivés ;
 Développement rapide de la transformation : +5,9% par an pour les fromages : +3,3 % pour le lait et les
dérivés (+4,5% pour le yoghourt et +3,1% pour le lait stérilisé) ;

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Diagnostic et stratégie locale

 Marché national en pleine expansion : ouverture et évolution régulière de la consommation ;


 Réseau de distribution large et diversifié : grandes surfaces, crèmeries, épiceries, etc.
 Dynamique de croissance de ses composantes ;
 Potentiel d’exportation, vers la Libye notamment ;
 Evolution tributaire de la quantité et de la qualité.

FAIBLESSES
 Conditions climatiques affectant la rentabilité du secteur de l’élevage, donc l’approvisionnement en lait ;
 Sous-alimentation limitant la productivité et les performances des vaches élevées en Tunisie ;
 Vieillissement et réduction du cheptel bovin laitier en raison de la flambée des prix des génisses
importées et des aliments de bétail ;
 Qualité médiocre du lait produit en raison de l’alimentation inadaptée et des mauvaises conditions
sanitaires et d’hygiène à la ferme ;
 Difficultés d’approvisionnement représentant un risque pour la rentabilité de l’investissement ;
 Absence de paiement à la qualité ;
 Importance du colportage et de l’autoconsommation à la ferme ;
 Faible taux de livraison aux industriels : 45% dans le réseau informel ;
 Problème de rentabilité économique : maintien de la filière grâce aux primes ;
 Réseau de petites unités de transformation artisanales informelles ;
 Nombre important d’intervenants dans l’écoulement du lait produit à la ferme (centres de collecte,
colporteurs, grands élevages privés ou publics, coopératives de services, etc.) causant des
dysfonctionnements et mettant en péril la qualité ;
 Transformation fragilisée : crise de rentabilité en perspective en raison du déficit de l’offre face à
l’augmentation de la demande (12% en 2007) et des coûts directs ;
 Augmentation de la demande de lait frais pour la production de fromage et de dérivés ;
 Distribution artisanale et atomisée avec un manque de maîtrise de la chaîne de froid ;
 Recours aux importations pour satisfaire le marché : fromages renommés de qualité stable à des prix
compétitifs ;
 Fromageries souffrant de la faible disponibilité du lait et de la concurrence des centrales laitières, plus
puissantes à l’approvisionnement ;
 Colporteurs interférant dans le système d’approvisionnement ;
 Qualité du lait inadaptée aux fromageries : impact sur le rendement et la qualité du produit artisanal ;
 Problèmes de qualité au niveau du produit de la fromagerie artisanale ;
 Coûts d’investissement et de production en fromagerie élevés ;
 Main d’œuvre spécialisée rare et coût salarial élevé (concurrence des grandes fromageries) ;
 Surcapacité de transformation industrielle du lait (centrales) concurrençant les fromagers ;
 Déficit d’information et d’encadrement, malgré la multiplicité des organismes impliqués ;
 Manque d’incitations au développement de la fromagerie ;
 Utilisation de produits informels par les concurrents (arômes et caséinates) ;
 Application aléatoire des normes de qualité pénalisant financièrement ceux qui les appliquent ;
 Majorité de PME familiales confrontées à la domination du marché par de grandes sociétés (écart de
performance industrielle) ;
 Manque de connaissance des circuits de distribution et de leur importance respective par les fromagers ;

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Diagnostic et stratégie locale

 Manque d’attirance des consommateurs pour les produits artisanaux ;


 Qualité instable des produits artisanaux ;
 Communication insuffisante et inefficace autour du produit artisanal ;
 Faible propension des consommateurs à payer la qualité ;
 Manque d’habitude de consommation régulière de fromages.

2.3. Les résultats de l’enquête et l’analyse de la filière


2.3.1. Echantillon et méthodologie de l’enquête
L’enquête a été réalisée grâce à un questionnaire adressé à des acteurs représentant les différents maillons
de la filière laitière. Le questionnaire comprend des questions relatives à l’activité de l’acteur et d’autres à sa
vision du cluster. Les acteurs enquêtés sont essentiellement basés dans gouvernorat de Bizerte, à
l’exception de quelques uns localisés à Béja (un transformateur de lait de brebis, un groupement d’éleveurs
et un centre de collecte).
L’échantillon global enquêté est constitué de 65 individus qu’on peut répartir en 4 catégories : 29 éleveurs, 8
transformateurs, 18 distributeurs, 10 institutionnels.

LES ELEVEURS
La population d’éleveurs présente sur le territoire s’élève à 11 800, dont 80% exploitent moins de 10 ha.
L’échantillon enquêté est composé de 29 éleveurs, qui présentent des profils hétérogènes : petits éleveurs,
grands éleveurs, éleveurs ovins, éleveurs bovins, éleveurs ovins et bovins, éleveurs-transformateurs,
éleveurs-distributeurs.
Comme l’indique la répartition de l’échantillon selon la superficie, 65% d’entre eux exploitent moins de 5 ha,
soit en propriété soit en fermage.
Graphique 11 : Répartition des éleveurs enquêtés selon la superficie exploitée

Le graphique ci-dessous indique quant à lui la répartition des élevages bovins enquêtés selon leur taille :
64% comptent moins de 10 vaches et seulement 8% plus de 50 vaches. Ces derniers sont des élevages
organisés en société ou en union coopérative agricole.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
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Diagnostic et stratégie locale

Graphique 12 : Répartition des élevages bovins enquêtés selon leur taille

Pour l’élevage ovin, les moyennes exploitations dominent : une seule exploitation compte 800 brebis laitières
et trois en comptent moins de 200.
A ce stade de l’étude, il est important de signaler que la majorité des éleveurs étaient dans l’incapacité de
fournir des données chiffrées remontant jusqu’à 2002. Les données collectées restent des approximations
très subjectives. De plus, les données annuelles sont uniquement livrées par les grands éleveurs, les plus
organisés. Pour les petits éleveurs, des données journalières ont été collectés.

LES TRANSFORMATEURS
Le tissu de transformateurs du gouvernorat se compose de 14 unités, dont 10 sont artisanales et 4
industrielles (Sotulaifrom à Mateur, Nechma à Ras Jebal, Bouchiba à Utique et Alouche à El Azib).
L’enquête a concerné 8 unités de transformation, majoritairement artisanales, dont une est spécialisée dans
la transformation du lait de brebis dans la région de Béja. Des fromageries du secteur informel, qui
représente 65% de l’activité, ont également été introduites.
Le tableau ci-dessous indique le volume quotidien transformé, le nombre de salariés permanents et les
produits proposés pour chaque unité de transformation enquêtée. A elles toutes, elles transforment plus que
6 000 litres/jour et emploient 29 salariés permanents.
Tableau 17 : Présentation de l’échantillon des transformateurs
Transformation moyenne Nombre salariés
Produits proposés
litre/jour permanents
Unité 1 400 2 Ricotta, sicilien, type "mozzarella", gouda, persillé
Unité 2 400 2 Sicilien, type "mozzarella"
Unité 3 1000 5 Edam, gouda
Unité 4 2500 10 Edam, tomme, morbier, gouda, mimolette, raclette
Fromage lait de brebis: ricotta, sicilien, cuit, râpé, type
Unité 5 1200 5
"mozzarella"
Unité 6 500 3 Ricotta, sicilien, type "mozzarella", edam, gruyère
Unité 7 450 2 Ricotta, sicilien, type "mozzarella", edam, gouda
Unité 8 200 - Ricotta, sicilien, type "mozzarella"

LES DISTRIBUTEURS
Le tissu de distributeurs de produits laitiers du gouvernorat est assez large et diversifié. Il inclut le circuit
classique de distribution des produits alimentaires, auxquels s’ajoutent des magasins spécialisés. Le tissu
est dominé par les petits commerces, qui s’accaparent une grande part des ventes.
L’échantillon enquêté est composé de 18 distributeurs, dont 7 grandes et moyennes surfaces (GMS) et 11
petits commerces, présentés respectivement dans les tableaux 18 et 19 ci-dessous.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Tableau 18 : Présentation de l’échantillon des distributeurs - GMS


Enseigne GEMO Magasin Général Carrefour Express Supérettes
1 hypermarché Géant et 70 46 magasins en
Points de 16 magasins en Tunisie,
magasins Monoprix, dont 5 dans le Tunisie, dont 1 à n.d.
vente dont 1 à Bizerte
gouvernorat de Bizerte Bizerte
Enquêtés Géant et 1 point Monoprix 1 1 3
Lait : entier, écrémé, demi-écrémé, aromatisé, allégé, enrichi, etc.
Produits Yoghourt : nature, aux pulpes de fruits, allégé, à boire, etc.
laitiers Fromage ricotta, fondu, edam, gouda, gruyère, camembert, ricotta, pâte laitière à tartiner (emballée
proposés ou à la coupe), fromage importé, etc.
Autres dérivés : beurre, lait fermenté industriel, crème fraiche liquide et épaisse, lait concentré, etc.
Géant a été introduit dans l’échantillon compte tenu de sa proximité de Bizerte (Ariana, gouvernorat limitrophe), de sa
desserte directe par l’autoroute Bizerte-Tunis et de son approvisionnement par des transformateurs de Bizerte.
Tableau 19 : Présentation de l’échantillon des distributeurs- petits commerces
Type Enseigne Enquêtés Produits laitiers proposés
Lait : demi-écrémé essentiellement
Yoghourt : nature, aux pulpes de fruits, allégé, à boire, etc.
Epiceries 8 Fromage : fromage fondu, fromage râpé
Autres dérivés : beurre, lait fermenté industriel, crème
Petits commerces fraîche, lait concentré, etc.
Fromage artisanal chez certaines : ricotta, sicilien
Magasins spécialisés Lait en vrac
3 Lben
(crémeries)
Fromage artisanal : ricotta, sicilien, testouri, etc.

LES INSTITUTIONS
L’enquête réalisée auprès des institutions complète les informations collectées par les experts du CIHEAM-
IAMM lors de leur mission de terrain en Tunisie. Le nombre de personne enquêtées s’élève à 10 et inclut
des représentants de : groupements, établissements publics, centres de collecte, instituts de formation et
organismes de financement. Les personnes, lors de la mission de terrain, ont été interrogées dans le cadre
de cette enquête afin d’approfondir le diagnostic de la filière et leur participation au projet.
Tableau 20 : Présentation de l’échantillon des institutionnels
Type Nom de l'institution Ministère de tutelle
Groupement de développement des ovins laitiers de Mateur
Groupement Groupement de développement agricole des éleveurs de brebis laitier de Béja
Groupement des éleveurs de la race tarentaise
Développement et
Commissariat général au développement régional de Bizerte -CGDR
Etablissements Coopération Internationale
publics Commissariat régional au développement agricole de Bizerte -CRDA
Agriculture
Agence de promotion des investissements agricoles de Bizerte -APIA
Institut de
Institut supérieur d'agriculture de Mateur
formation/recherche
Centre de collecte Bazina
Centre de collecte
Centre de collecte Kassab
Organisme de
Banque Nationale Agricole (BNA)
financement

2.3.2. L’état actuel de la filière


L’enquête a permis d’identifier la nature des acteurs en présence et de comprendre le fonctionnement
général de la filière laitière. Cette section présente les résultats généraux de l’enquête. Les résultats relatifs
aux priorités stratégiques pour assurer son développement sont présentés dans la section 2.2.3. et ceux
relatifs au projet de cluster dans la section 2.3.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

AU NIVEAU DE L’ELEVAGE
L’enquête confirme les caractéristiques de l’élevage en Tunisie, présentées dans la première partie du
rapport et renseigne sur d’autres aspects.
La dominance des petits élevages de type familial est incontestable : l’élevage est généralement pratiqué
dans un cadre familial, faisant intervenir enfants, parents, conjoints et cousins. 26 des exploitations
enquêtées sont familiales, soit 90% de l’échantillon des éleveurs. Dans 7 d’entre elles, la conjointe du chef
d’exploitation contribue à l’activité d’élevage en assurant l’alimentation, la traite et la commercialisation du
lait. Il est à signaler que 4 éleveurs ont une activité professionnelle autre que l’élevage et le travail agricole.
Les 3 exploitations non familiales sont de grande taille et organisées en Sociétés de mise en valeur et de
développement agricole (SMVDA), Unité coopérative de production agricole (UCPA) ou lot technicien12.
Graphique 13 : Répartition des élevages par type d'exploitation

Comme signalé précédemment, 65% des éleveurs enquêtés exploitent moins de 5 ha, généralement
partagés entre cultures de plein champ et pâturages. La production assurée par ces surfaces était difficile à
estimer par les éleveurs. Les surfaces fourragères étant insuffisantes pour assurer l’alimentation des
animaux, la quasi-totalité13 des éleveurs ont recours aux aliments concentrés, dont le coût représente une
charge importante, surtout pour les petits éleveurs, et à payer comptant dans la majorité des cas. Pour un
certain nombre d’éleveurs, l’approvisionnement en aliments est assuré par leur centre de collecte.
Les élevages bovins sont majoritaires, malgré quelques élevages ovins et mixtes.
Graphique 14 : Répartition des élevages par type de bétail

L’élevage ovin est limité à l’élevage de la brebis Sicilo-Sarde, qui représente le noyau dur de l’élevage
laitier en Tunisie. Pour l’élevage bovin, la race dominante est la Holstein. En effet, 80% de l’élevage
bovin concerne la race Holstein. D’autres races sont représentées, comme la Tarentaise et la Rouge des
près, mais elles représentent une part minoritaire de l’échantillon.

12
Un lot technicien est un lot loué par l’Etat aux diplômés pour lancer un projet agricole.
13
Un seul éleveur qui n’a pas recours aux aliments concentrés. Selon ses estimations, le recours à ce genre d’aliment n’est pas
rentable pour lui. Il préfère donc s’en passer.
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
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Diagnostic et stratégie locale

Graphique 15 : Répartition des élevages bovins selon la race

En dehors des grandes exploitations, le travail agricole et l’élevage s’appuie sur des moyens basiques :
un seul éleveur est équipé d’une salle de traite complète, 6 possèdent une machine à traire et 8 utilisent un
tracteur. D’autres machines sont présentes seulement sur les grandes exploitations, comme l’ensileuse, la
moissonneuse et le semoir.
Graphique 16 : Niveau d’équipement des élevages

Pour 72% des éleveurs enquêtés, l’écoulement de la production se fait à travers les centres de
collecte. Ces derniers représentent une garantie d’écoulement et de paiement régulier. Un seul éleveur
procède à la transformation de son lait pour en faire du lben et du beurre, qu’il vend à son domicile. Pour lui,
c’est un moyen de valoriser son lait et d’augmenter ses revenus. Pour assurer la transformation et la
commercialisation, l’éleveur bénéficie de l’aide de sa femme.
Graphique 17: Ecoulement de la production de lait

48
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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Le lait vendu aux fromageries est généralement de qualité supérieure, et produit dans des grandes
exploitations organisées. Le prix de vente est supérieur à celui de la vente aux centres de collecte (une
différence de 18% en moyenne14).
La commercialisation du lait se fait dans un rayon moyen de 11 km. Les petits éleveurs livrent dans un
rayon moyen de 5 km. La livraison se fait par les moyens de l’éleveur (18 éleveurs), des clients (6 éleveurs)
ou à travers les centres de collectes et les colporteurs (5 éleveurs). La livraison est assurée une fois par jour
pour 8 éleveurs et 2 fois par jour pour 21 éleveurs. Ces derniers ne disposent pas des moyens de
réfrigération et de livraison du lait résultant de 2 traites. Pour le choix des clients, 55% des éleveurs
avancent comme principaux critères la proximité et la régularité de paiement. Ces éleveurs vendent leur lait
aux centres de collectes. Les grands exploitants vendent leur lait après une consultation, donc au plus
offrant. Les éleveurs ovins ont exprimé un manque de choix dans l’écoulement de leur production, étant
donné le nombre très réduit de transformateurs dans les environs, au nombre de 2 (un à Mateur et l’autre à
Béja).
En matière d’implication dans la filière, l’activité des éleveurs peut être considérée comme purement
individuelle et autonome. En effet, seuls 3 d’entre eux ont déclaré avoir reçu une subvention ou une aide
publique, et 4 empruntent auprès de la banque. L’adhésion des éleveurs à des groupements professionnels
est également faible.
Le problème majeur des éleveurs concerne les moyens de production (alimentation des animaux, main
d’œuvre, eau, électricité, etc.), aussi bien en termes de coûts que de disponibilité.

AU NIVEAU DE LA TRANSFORMATION
Les transformateurs enquêtés ont au maximum 10 salariés permanents (c’est le cas d’une seule unité)
et 62,5% d’entre eux en ont moins de 5.
Graphique 18 : Répartition des transformateurs selon le nombre de salariés

Pour assurer la transformation, ces unités utilisent des équipements basiques : cuves en inox, réchauds
et moules. Seuls 2 transformateurs sont équipés de cuves de pasteurisation. Cependant, les enquêtés sont
bien équipés en matière de stockage : 4 transformateurs possèdent des chambres froides et 1 dispose d’une
cave d’affinage. Tous déclarent financer leurs investissements sur fonds propres, sans aucun recours à
d’autres moyens de financement.
Au niveau des charges, l’achat de lait est la principale charge pour tous les transformateurs, suivie des
autres intrants (présure, ferments, etc.) et autres charges (salaires, charges sociales, emballages, électricité,
carburant, etc.). L’approvisionnement en lait se fait directement chez les éleveurs pour tous les enquêtés,
dans un périmètre de 3 à 30 km et à travers des conventions orales 15. L’approvisionnement direct auprès
de petits éleveurs permet une meilleure traçabilité du lait et le suivi des éleveurs, ce qui n’est pas possible
en passant par les colporteurs ou les centres de collectes. Cependant, certains enquêtés avouent acheter
du lait aux colporteurs pendant les périodes de forte consommation, mais ce lait est utilisé pour des produits
précis autres que le fromage. Enfin, 2 des transformateurs enquêtés ont une activité d’élevage, l’un de
bovins, l’autre d’ovins.
L’offre de produits est quasiment identique pour tous les transformateurs, aussi bien en termes de
gamme de produits, de prix pratiqués que de l’emballage. Rudimentaire, ce dernier prend généralement la
forme de sac en plastique alimentaire ou de pot pour certains produits. Les produits proposés sont :
14
Le prix de vente aux centres de collecte varie entre 700 et 730 millimes alors que le prix de vente aux fromageries peut atteindre 850
millimes.
15
Seul un transformateur a mis en place un contrat avec ses fournisseurs. Dans tous les cas, le paiement se fait à la livraison du lait.
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Diagnostic et stratégie locale

fromages (rigouta, sicilien, testouri, edam, gouda, gruyère, fromage type "mozarella", etc.), boissons à base
de lait (raieb et lben), beurre traditionnel, smen, yoghourt, etc. Un transformateur est spécialisé dans les
fromages et propose des produits non proposés par les autres enquêtés tels que le morbier, la mimolette et
la raclette. Ces produits sont à base de lait de vache. Un seul transformateur, basé dans le gouvernorat de
Béja, propose une gamme de produits à base de lait de brebis.
Plus que la moitié des transformateurs disposent de leurs propres points de vente pour écouler une
partie de la production. A défaut, les produits sont livrés à de petits commerces, à des restaurants et
fastfoods, à des hôtels, et à des grossistes pour les produits affinés. L’écoulement de la production se fait
exclusivement sur le marché domestique et sans aucune action de promotion particulière.
Graphique 19 : Commercialisation des produits

Aussi bien avec les clients qu’avec les fournisseurs de lait, les relations des transformateurs sont
essentiellement verbales et non contractuelles. Cette situation, malgré sa fragilité, fonctionne
particulièrement bien au niveau des relations avec les clients, qui datent généralement de plus de 12 ans.

AU NIVEAU DE LA DISTRIBUTION
La part des produits laitiers dans les ventes varie entre 12% et 45%, à l’exception des crémeries où ces
ventes représentent l’unique activité du commerce. En effet, ces petits commerces n’offrent que des produits
laitiers tout au long de l’année.
Graphique 20 : Part des produits laitiers dans les ventes

Le produit laitier le plus vendu reste le lait de boisson pour 83% des distributeurs enquêtés, suivi du
yoghourt et du fromage, qui représentent des parts assez faibles de l’ensemble des ventes de produits
laitiers (graphique ci-dessous). Cependant, ces parts sont beaucoup plus importantes pour les GMS que
pour les petits commerces. Cette situation s’explique largement par le profil des clients des GMS. Selon
Mejri et Lajili (2007), la catégorie socio-professionnelle qui fréquente le plus les GMS est celle des cadres
supérieurs (30,7%). Ces derniers ont un pouvoir d’achat plus important et un mode de vie qui tend vers
l’occidentalisation, y compris au niveau alimentaire.

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Graphique 21 : Part du fromage dans les ventes de produits laitiers

2.3.3 Les priorités stratégiques pour assurer le développement de la filière

LES ATOUTS DE LA FILIERE


Depuis les années 1980, la filière laitière a connu une évolution considérable pour atteindre l’autosuffisance
en lait de boisson en 1999 et générer un excédant à partir de 2000. La filière a donc permis la satisfaction
des besoins de consommation en lait de boisson et la diversification de l’offre de produits laitiers. Ce résultat
découle d’une évolution de tous les maillons de la filière, bien perçue par les différents acteurs enquêtés :
 L’élevage a connu une amélioration du potentiel génétique du cheptel par l’importation de vaches de
race pure hautement productives. Actuellement, la région dispose d’un cheptel important, qui présente
un potentiel de développement assuré par plusieurs conditions : potentialité agricole très importante,
région favorable à l'élevage laitier et habitude des agriculteurs pour l'élevage bovin laitier. Cet atout est
avancé par 5 des institutionnels enquêtés ;
 La bonne couverture des territoires par le réseau des centres de collectes et l’accroissement des
capacités de collecte garantit aux petits et moyens éleveurs l’écoulement de leur production et aux
industriels l’approvisionnement régulier et suffisant en lait frais. Cet atout est avancé par 2 gérants de
centres de collecte enquêtés et un certain nombre d’éleveurs ;
 L’investissement important dans les infrastructures de production a permis l’augmentation des
capacités de transformation. Le développement parallèle de partenariats avec des firmes étrangères a
apporté des gains de productivité, de l’expertise, de la notoriété, des savoir-faire, etc. Les industriels ont
manifesté leur adhésion aux programmes de mise à niveau par des investissements d’extension, le
renouvellement du matériel et la mise en place de systèmes de gestion de la qualité ;
 La présence d’unités de transformation artisanales, proposant une gamme de produits à base de lait
frais selon un processus de fabrication traditionnel et des méthodes de commercialisation adaptées,
offre les bases nécessaires au développement de produits laitiers authentiques et typiques. Cet atout a
été mis en avant par nombre de transformateurs, qui cherchent à diversifier leur gamme de produits, en
introduisant notamment de nouveaux fromages, pour renforcer leur compétitivité ;
 L’implication accrue des transformateurs dans les maillons de la production et de la collecte a
permis une amélioration de la qualité des produits ;
 Le développement du circuit de commercialisation organisé facilite l’approvisionnement des
consommateurs en produits laitiers à travers le pays et la prise en compte des besoins nouveaux, aussi
bien en termes de produits que d’habitudes de consommation ;
 L’identification des différents maillons et mécanismes de régulation de la filière est un atout
important pour l’organisation et la pérennisation de la filière laitière.

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Diagnostic et stratégie locale

LES CONTRAINTES
La filière laitière connaît différentes contraintes qui peuvent représenter un obstacle à son développement.
Les contraintes évoquées par les acteurs enquêtés sont les suivantes :
 Aléas climatiques
Le Tunisie est caractérisée par une grande variabilité et saisonnalité climatiques (température et
pluviométrie). Ces conditions climatiques extrêmes constituent un risque pour l’agriculture et l’élevage. En
effet, les périodes de sécheresse et d’inondation engendrent souvent des pertes de production et la
perturbation de l’activité d’élevage en raison du manque de fourrages et de l’augmentation du prix des
aliments du bétail. Cette contrainte a été évoquée par un bon nombre d’éleveurs. Les changements
climatiques en cours vont augmenter la pression sur les éleveurs et les agriculteurs en général.
 Elevage et fourrages
L’enquête auprès des éleveurs et des institutionnels a permis d’identifier l’ensemble des contraintes liées à
l’élevage et aux fourrages :
- Morcellement des terres et dispersion des élevages : la majorité des éleveurs exploitent des petites
surfaces et disposent de petits élevages ;
- Défaillance des techniques d’élevages et du système de reproduction : la perte moyenne annuelle
peut atteindre 70 jours de production laitière ;
- Manque de services aux éleveurs : encadrement, conseil, information, financement, formation, etc. ;
- Manque de main d’œuvre qualifiée : une grande partie des éleveurs enquêtés ont fait référence à la
désaffection des jeunes pour les travaux agricoles, jugés trop peu rémunérateurs, comme l’une des
causes de la stagnation/dégradation de l’activité d’élevage ;
- Déficit fourrager : la baisse des parcours naturels et le développement insuffisant des cultures
fourragères ont entraîné un déficit de fourrages et renforcé le recours aux aliments concentrés, fabriqués
à base de matières premières importées payées en devises et dont les prix ne cessent d’augmenter,
diminuant la rentabilité des élevages et accroissant la pression sur la balance des paiements ;
- Saisonnalité de la production laitière : tous les acteurs de la filière sont affectés par la pénurie de lait
et de produits laitiers en période de basse lactation, notamment les distributeurs, et par les pertes en
période de hautes lactation ;
- Faible productivité et reproductivité du bétail : les acteurs enquêtés l’expliquent par les conditions
générales d’élevage et les régimes alimentaires pratiqués ;
- Qualité médiocre du lait : ce problème est reconnu par l’ensemble des maillons de la filière et expliqué
par l’impact négatif du coût des aliments sur la qualité des rations alimentaires (certains éleveurs
avouent donner du pain et des restes de tous genres à leurs bêtes), les défaillances au niveau de la
conservation du lait (les petits éleveurs, majoritaires, ne sont généralement pas équipés en
refroidisseurs), le manque d’organisation de la filière (qui laisse une place importante au circuit informel,
hors de tout contrôle), le paiement du lait « au volume » et l’absence d’un système unifié de paiement à
la qualité (qui détourne l’attention de la qualité, aussi bien au niveau de la production que de la collecte).
 Collecte
Le caractère informel des relations entre les centres de collecte et les producteurs (absence de
contrats) est perçu comme une contrainte pour l’organisation générale de la filière. De plus, les centres de
collecte ont montré une défaillance dans leurs rôles d’encadrement et d’appui aux petits éleveurs.
Enfin, la subvention de collecte est allouée sur la base du volume, indépendamment de la qualité, alors que
les centres de collecte devraient jouer un rôle central dans l’amélioration de la qualité du lait.
 Transformation
Les principales contraintes évoquées au niveau de la transformation sont les suivantes :
- Besoin de formation et d’information des transformateurs artisanaux ;
- Qualité médiocre des produits des petites unités informelles en raison du manque de respect des
règles d’hygiène en l’absence de contrôles ;
- Qualité insuffisante du lait frais (notamment bactériologique) pour permettre une diversification plus
large de la gamme de produits proposés ;
- Absence de signes distinctifs de la qualité pour les produits laitiers.

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 Commercialisation et consommation
Particulièrement soumis aux problèmes de périssabilité et de conservation des produits, le circuit de
commercialisation du lait et des produits dérivés souffre de l’insuffisance d’équipements réfrigérés,
surtout chez les petits commerçants (qui effectuent environ 80% des ventes) et du manque de contrôle sur
le circuit informel de commercialisation.
La saisonnalité de la consommation de produits laitiers va à l’encontre de celle de la production : la
période de forte consommation s’étale de septembre à février et coïncide avec la basse lactation tandis que
la période de faible consommation coïncide avec la haute lactation. Enfin, la consommation de produits
dérivés, et notamment de fromages, reste limitée et concentrée sur le fromage fondu et les pâtes à
tartiner laitières.

LES PRIORITES AVANCEES PAR LES PARTIES PRENANTES


Sur la base de ces éléments, 6 priorités peuvent être retenues pour le développement de la filière laitière :
 Maitrise de l’alimentation des animaux
L’alimentation des animaux est la préoccupation majeure des éleveurs et ceci pour 2 raisons : la part des
dépenses d’alimentation dans l’ensemble des dépenses et l’impact de l’alimentation sur la productivité des
animaux. Le coût de l’alimentation a été avancé comme principal problème par 70% des éleveurs enquêtés,
ainsi que par les autres maillons de la filière. Par ailleurs, la maitrise technique de l’alimentation est absente
chez les petits éleveurs, qui se rabattent sur les aliments concentrés pour combler le déficit fourrager.
 Valorisation du potentiel génétique national
Pour réduire la dépendance de la filière vis-à-vis des importations de génisses et diminuer le coût
d’acquisition pour les éleveurs (frein au développement des élevages), il est indispensable de renforcer
l’élevage de génisses de race pure nées et élevées en Tunisie et de développer les nouvelles techniques
d’amélioration génétique. Ces efforts doivent être accompagnés par un encadrement adéquat des éleveurs.
 Amélioration de la qualité du lait
Cette préoccupation est centrale pour les maillons en aval de la filière, et plus particulièrement les
transformateurs, tandis que les éleveurs se focalisent sur l’augmentation des quantités produites. Or, le
manque de lait de qualité est un obstacle au développement de la transformation. Pour y remédier, il est
indispensable de : favoriser l’installation du froid à la ferme, encadrer et former les éleveurs au respect des
règles d’hygiène, etc.
 Renforcement du tissu de la transformation
Pour répondre à la demande croissante de produits laitiers et exploiter le potentiel de développement de la
filière, une augmentation des capacités de transformation est nécessaire, en particulier pour le fromage.
L’implantation de nouvelles entreprises dans les bassins laitiers, notamment de PME, pourrait y contribuer.
Pour suivre l’évolution des exigences du consommateur tunisien, 2 priorités peuvent être avancées :
- Diversification de la gamme de produits par l’introduction de nouveaux produits répondant aux attentes ;
- Amélioration de la qualité des produits à travers l’amélioration de la qualité du lait, le respect des règles
d’hygiène, le développement du savoir-faire, etc.
La transformation du lait de brebis, qui a connu un net recul malgré la demande croissante, mérite d’être
développée. Il en va de même pour le lait de chèvre. Au niveau régional, le lait de chèvre est soit
autoconsommé soit vendu aux colporteurs et mélangé au lait de vache pour être vendu aux centres de
collecte au même prix que le lait de vache. Il est donc opportun de valoriser le lait de chèvre par sa
transformation en fromage16.
 Promotion de la consommation des dérivés du lait
La consommation de dérivés du lait pourrait être stimulée par 2 moyens: la baisse des taxes et la diminution
de la marge des distributeurs. En effet, les dérivés du lait sont soumis à une taxation élevée, qui favorise le
développement du circuit informel au détriment du circuit formel. A cela, s’ajoutent les marges élevées des
distributeurs, ce qui engendre une stagnation voir une baisse de la consommation.

16
Un projet de développement de la filière caprine est en cours de création à Bizerte et Béja. Il vise à collecter le lait produit par les
éleveurs de la région et le transformer en fromage certifié biologique. La mise en place d’un tel projet nécessite : le suivi et l’appui aux
unités d’élevage, une assistance zootechnique et vétérinaire, un approvisionnement en aliments du bétail produits localement, etc. Le
principal bénéficiaire ciblé est la femme rurale, très présente dans l’activité d’élevage.
53
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Diagnostic et stratégie locale

 Organisation du secteur informel de la filière


Le secteur informel est présent au niveau de la collecte, de la transformation et de la distribution. Il échappe
à tout contrôle officiel, notamment sanitaire. Il est donc crucial, pour la bonne organisation générale de la
filière, de réduire la part du secteur informel et d’inciter ses opérateurs à basculer vers le secteur formel.

2.4. Le projet de cluster laitier


2.4.1. Objectifs et priorités
Pour répondre aux besoins des différents acteurs, les objectifs suivants peuvent être assignés au cluster :

MISE EN RELATION DES ACTEURS


Le premier objectif du cluster est la mise en réseau de tous les acteurs, directement ou indirectement
concernés par la filière laitière, et ceci afin de favoriser le développement de synergies et l’émergence de
solutions pratiques à des problématiques communes.
Diagramme 5 : Mise en réseau dans un cluster laitier

Cet objectif a été abordé directement par 25% des personnes enquêtées et indirectement par toutes les
autres. La mise en relation est essentielle dans une telle filière étant donné l’interconnexion des activités
entre elles. Certaines personnes interrogées ont manifesté le besoin d’entrer en contact avec des acteurs
correspondant au même maillon qu’eux (éleveur/éleveur, transformateur/transformateur) ou avec d’autres
maillons de la filière (éleveur/transformateur, transformateur/fournisseur d’intrants et de matériels,
éleveur/structure d’appui, etc.). L’activité de certaines d’entre elles était entravée par ce manque de
relations. A titre d’exemple, un transformateur avait besoin d’intrants et de matériel mais peinait à trouver
des fournisseurs capables de répondre à ces besoins.

ACTIONS COLLECTIVES ET COLLABORATIVES


Le deuxième objectif du cluster est la mise en œuvre d’actions collectives et collaboratives au bénéfice des
membres. Ces actions doivent répondre à leurs attentes et permettre à chacun de générer un meilleur profit.
Les actions collectives permettent de modifier le rapport de force des entreprises, de petite taille notamment,
avec les autres entreprises du secteur, les fournisseurs, les clients, les institutions publiques, etc. La
coopération et l’atteinte d’une masse critique facilitent l’accès à des ressources, compétences, services,
marchés, technologies nouvelles, dont chacun n’aurait pu bénéficier individuellement.

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Les actions collectives peuvent porter sur : la mise en place de services aux petits éleveurs (contrôle
sanitaire du cheptel, encadrement, bonnes pratiques de production, services vétérinaires, etc.), le partage
d’un stand sur des salons, l’achat de matières premières, la vente de produits finis, la mobilisation de
financements, le lancement d’une marque commune, la mise en place d’un système de veille, etc.
La conduite d’une action collective par les membres d’un cluster vise un certain nombre d’effets directs, qui
génèrent à leur tour des effets indirects, dont la nature et l’intensité dépendent des résultats de l’action. Par
exemple, le lancement d’un programme de R&D collaborative pour la réduction du temps de production aura
pour effet direct de permettre à chaque entreprise impliquée de produire plus rapidement, de réduire les
coûts de production et donc d’augmenter ses marges et revenus. Les entreprises disposant de plus de
revenus, elles pourront investir davantage et ainsi créer de nouveaux emplois. Il s’agit là de l’effet indirect de
l’action.

DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DU SAVOIR-FAIRE


Le cluster se doit de jouer un rôle dans le développement des compétences et du savoir-faire à tous les
niveaux de la filière.
 Encadrement et assistance aux éleveurs
Pour les différents maillons de la filière, l’objectif prioritaire du cluster est l’encadrement des éleveurs, et
notamment des petits éleveurs. Le cluster devra donc leur apporter l’assistance technique, financière,
sanitaire, etc. leur permettant d’accroitre le rendement de leur élevage, d’augmenter sa taille et améliorer la
qualité du lait produit.
 Renforcement de la transformation
La transformation peut être renforcée par :
- la protection et la valorisation des savoirs-faires traditionnels locaux : la réalisation de cet objectif
nécessite un travail de sensibilisation et de vulgarisation auprès des petits transformateurs ;
- le développement des savoirs-faires : cet objectif est un préalable à l’introduction de nouveaux produits.

FORMATION, INFORMATION ET RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT


 Formation
Tous les maillons de la filière ont manifesté un besoin de formation dans différents domaines :
- éleveurs : conduite du troupeau, alimentation, traite, hygiène, maitrise des coûts, etc. ;
- transformateurs : fabrication de fromages, maitrise de la qualité, accès aux nouveaux marchés, etc. ;
- distributeurs : découpe des fromages, présentation des produits, types de fromage et utilisations, etc.
Ces formations doivent être accessibles en termes de coût, de durée (courte étant donné le faible temps
libre des acteurs de la filière), de lieu et de contenu.
 Information
Afin de garantir la bonne circulation et la transparence de l’information entre les acteurs, le cluster devra
inclure une plateforme centralisant des données sur tous les thèmes pertinents pour la filière : maladies,
traitements, techniques de fabrication, nouvelles technologies, règles sanitaires, techniques d’analyse, coûts
de production, prix des intrants, prix de vente du lait, etc.
 Recherche et développement
Le besoins des éleveurs et des transformateurs en recherche et développement sont nombreux. Parmi les
plus cités figurent : l’amélioration génétique, les techniques de traite, particulièrement pour les éleveurs
ovins, les nouvelles techniques d'analyse plus rapides et plus accessibles, l’amélioration de la qualité du lait,
l’alimentation des animaux, les nouveaux produits, etc.

2.4.2. Facteurs de réussite


Pour assurer sa réussite, un cluster doit réunir plusieurs facteurs :
 Facteur humain : un leader, des adhérents, une structure d’animation
La présence d’un leader est primordiale pour fédérer les différents acteurs du cluster. Ses compétences
métier, ainsi que ses capacités de médiation et d’animation de groupe représentent des facteurs de stabilité
et d’efficacité du cluster. De plus, les relations au sein du cluster doivent être basées sur la confiance,
55
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Diagnostic et stratégie locale

l’écoute, la synergie, l’esprit d’équipe, la collaboration, l’entraide et la coopération (comme indiqué par les
répondants à l’enquête). La structure d’animation doit avoir les compétences nécessaires en gestion de
clusters pour assurer la mise en œuvre des activités, les échanges avec et entre les adhérents et la
réalisation des objectifs du cluster.
 Facteur stratégique : une feuille de route claire et une stratégie collective
La réussite du cluster nécessite l’identification d’intérêts communs à tous les acteurs, ainsi que la définition
d’objectifs, de plans d'action, du rôle des différents acteurs et des moyens à mettre en œuvre. Cette feuille
de route doit être approuvée par tous les acteurs selon les modalités préalablement fixées.
 Facteur taille : un nombre limité d’intervenants, du moins au lancement du cluster
La nouveauté du cluster dans la région nécessite de pouvoir s’appuyer sur un nombre réduit d’acteurs
motivés et convaincus par les retombées positives d’une telle structure pour amorcer sa création. La réussite
des premières activités attirera d’autres adhérents. Durant l’enquête, nombre de personnes interrogées ont
manifesté le souhait de voir les premiers résultats du cluster avant d’y adhérer. Il s’agit de l’effet
démonstration, particulièrement caractéristique des acteurs établis jugeant leurs revenus satisfaisants.

2.4.3. Points de blocage potentiels


Face aux facteurs de réussite, certains points de blocage potentiels doivent être pris en compte :
 L’individualisme
Il peut résulter des mauvaises expériences des acteurs et du manque de confiance dans autrui. Certaines
personnes interrogées ont défendu farouchement le travail individuel en écartant toute possibilité de travail
collaboratif, quelque soit sa forme et sa finalité.
 La concurrence
Comme l’indique le proverbe tunisien « celui qui a le même métier que toi est un ennemi », les membres du
cluster pourraient considérer les autres membres comme des concurrents directs, desquels se méfier. Ce
point devra être pris en compte dans les activités de sensibilisation à la démarche cluster. Les acteurs d’une
même filière n’ont en effet pas l’habitude de communiquer entre eux. C’est notamment le cas des
transformateurs laitiers de la région, qui n’ont pas de relations directes.
 Une organisation défaillante
Ce point de blocage pourrait être lié à une répartition déséquilibrée des responsabilités entre les acteurs,
des divergences au niveau des objectifs, un manque d’organisation ou de moyens, une structure d’animation
inadaptée, un manque de transparence et de gouvernance, une mauvaise répartition des bénéfices, etc.

2.4.4. Les modalités de gouvernance et d’animation

LA FORME D’ORGANISATION
La forme d’organisation préconisée par les personnes enquêtées est l’association, suivie des groupements
et autres formes.
Graphique 22 : Forme d'organisation préconisée par les transformateurs

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Graphique 23 : Forme d'organisation préconisée par les éleveurs

L’association apparaît comme une forme adaptée compte tenu des droits qui lui sont attribués par la loi
tunisienne17 : accès à l’information (sur tous les sujets les concernant), réunion, publication, information, avis
sur l’organisation et le fonctionnement des affaires publiques, formulation de critiques et propositions.
Cette forme limite la responsabilité des membres. En cas de responsabilité de l’association, ses fondateurs,
employés et membres ne peuvent être poursuivis personnellement, aussi bien sur le plan juridique que sur le
plan financier.
Sur le plan financier, l’association peut s’appuyer sur les ressources suivantes : les souscriptions de ses
membres, les donations, les dons publics nationaux ou étrangers, les produits provenant des biens de
l’association, les revenus de ses activités et projets. L’Etat tunisien consacre un budget pour aider et
soutenir financièrement les associations de la société civile selon leurs projets, activités et résultats. En
revanche, le statut d’association empêche toute activité commerciale lucrative.
Le groupement ou la société mutuelle de services agricoles peut également être une forme adaptées
L’adhésion à la société mutuelle implique l’engagement de participer à son capital et le recours à ses
services.
Un protocole d’accord ou une convention fixant le fonctionnement du cluster à tous les niveaux pourrait
aussi convenir et s’adapter à des spécificités parfois non prises en compte par les autres formes
d’organisation.

LE MODE DE FINANCEMENT
Le mode de financement préféré par la majorité des acteurs enquêtés est la rémunération au service :
chaque membre contribue en fonction des services reçus. Ce mode de financement peut renforcer la
confiance des adhérents dans le sens où ces derniers contrôlent directement l’utilisation de leur contribution
financière au cluster.
Le financement par les cotisations est proposé en deuxième lieu : chaque membre contribue à hauteur d’une
cotisation fixée annuellement. La somme des cotisations permettra de couvrir les prestations du cluster. Le
montant de la cotisation peut varier d’un adhérent à l’autre selon un ensemble de variables préalablement
établies : nombre de salariés, chiffre d’affaires, ancienneté dans le cluster, etc. Les cotisations présentent un
double intérêt : d’une part, leur apport cumulatif n’est pas négligeable, d’autre part, cet apport est plus ou
moins fixe et donc prévisible, sécurisant le financement et la pérennité du cluster.
La participation de l’Etat est mentionnée en troisième lieu. Les pouvoirs publics peuvent appuyer le cluster
par des financements, surtout durant la phase de lancement où la mobilisation de fonds privés s’avère
difficile. Ce mode de financement présente cependant l’inconvénient de limiter les activités du cluster à
hauteur des aides reçues et de réduire la recherche de fonds privés par l’équipe de gestion.
Le financement mixte est une option intermédiaire, plus diversifiée. Ainsi, une faible cotisation pour l’accès à
certains services (bulletin d’information, base de données, etc.) peut être conjuguée à une facturation au
service. Un financement public-privé est également envisageable : les subventions de l’Etat viennent

17
La procédure de création d’une association est régie par le décret-loi n° 88, daté du 24 septembre 2011.
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s’ajouter au financement propre des adhérents. Le cluster pourra compter sur la cotisation initiale de ses
membres fondateurs, fixée lors de la constitution du cluster.
Graphique 24 : Mode de financement du cluster (ensemble des acteurs)

Graphique 25 : Mode de financement du cluster (distributeur)

Graphique 26 : Mode de financement du cluster (transformateur)

Graphique 27 : Mode de financement du cluster (éleveurs)

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Diagnostic et stratégie locale

Graphique 28 : Mode de financement du cluster (institutionnels)

LA FORME DE GOUVERNANCE
Les avis sont partagés entre une forme participative et une forme hiérarchique. La forme hiérarchique est
souvent justifiée par le manque de compétences des acteurs et l’idée que le cluster doit être géré par des
experts et spécialistes du domaine. De plus, la forme hiérarchique permet une prise de décision plus facile et
plus rapide, évitant ainsi la lourdeur de gestion que peut entraîner une gestion collaborative.
La forme participative est souvent considérée comme la forme la plus adaptée à la démarche cluster, basée
sur une approche collaborative et non hiérarchique. L’approche participative est assurée par une
organisation en comités et assemblées.
Graphique 29 : Forme de gouvernance (transformateur et éleveurs)

La gouvernance du cluster peut être structurée comme suit :


Diagramme 6 : Gouvernance du cluster

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

 L’Assemblé générale
Organe suprême du cluster, elle réunit l’ensemble de ses membres et a pour principales missions de :
- définir l’organigramme, le mécanisme électoral et les prérogatives de chacun des organes du cluster ;
- valider les orientations stratégiques du cluster ;
- élire le Président du cluster et les membres du Conseil d’administration pour une durée à déterminer ;
- définir et modifier le règlement intérieur, décider de la procédure de dissolution, fusion ou scission ;
- établir les modalités de prise de décision et les mécanismes de règlement des conflits ;
- fixer le montant de la souscription mensuelle ou annuelle ;
- délibérer sur la situation morale, technique et financière du cluster ;
- définir et modifier le code déontologique.
 Le Conseil d’administration
Organe exécutif élu par l’Assemblé Générale pour une durée déterminée, il peut être composé d’un
Président, d’un Vice-président, d’un Secrétaire général, d’un Trésorier et d’autant de personnes que
nécessaires au bon fonctionnement du Conseil. Ses principales missions sont de :
- définir les orientations et les objectifs stratégiques ;
- préparer le plan d’action et le programme d’activités qu’il soumet à l’Assemblée Générale ;
- assurer le bon fonctionnement administratif et financier du cluster ;
- veiller à l’exécution des décisions prises lors des assemblées générales ;
- valider la candidature des acteurs souhaitant adhérer au cluster.
 L’équipe d’animation
Chargée de l’animation permanente du cluster, elle peut être composée d’un animateur ou coordinateur et
d’un chef de projet ou chargé de mission, qui assurent la mise en place d’une ou plusieurs actions
collectives à mener par le cluster. La taille de l’équipe d’animation dépend de la taille du cluster et de ses
activités. Les tâches de l’équipe d’animation sont :
- assurer la mise en œuvre des orientations stratégiques définies par le Conseil d’Administration ;
- développer les relations du cluster avec l’ensemble de ses partenaires ;
- veiller à la réalisation des objectifs et plans d’action définis ;
- superviser la gestion des affaires courantes du cluster ;
- mener des actions de sensibilisation et mobilisation des acteurs de la filière ;
- identifier et développer des services à forte valeur ajoutée au profit des membres ;
- assurer une offre de service pour un accompagnement collectif et personnalisé des adhérents.

2.4.5. Les partenaires potentiels


L’enquête a permis d’identifier des acteurs motivés et capables de jouer un rôle important dans le montage
du cluster :
 Hichem Chraief, Docteur vétérinaire et entrepreneur
Hichem Chraief est à la tête de la société Utique Agricole Services (UAS), qui gère 5 centres de collecte
dans la région, et a d’autres activités liées à l’élevage (importation de génisses, aliments du bétail, etc.).
Dans une première phase, le cluster pourrait s’appuyer sur lui pour proposer des services et actions
collectives à destination des éleveurs : équipement en froid, encadrement technique, assistance financière,
identification du cheptel, assainissement sanitaire, sélection génétique, transfert embryonnaire, etc.
La collaboration entre les différents acteurs dans ce domaine pourrait avoir pour résultats :
- l’accroissement de la taille des élevages membres du cluster ;
- l’augmentation de la productivité/du rendement des vaches ;
- l’amélioration de la qualité du lait.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

 Kamel Mabrouki, Directeur chargé des crédits agricoles à la Direction régionale de Bizerte de la
Banque Nationale Agricole (BNA)
Afin d’atteindre ces résultats, l’appui d’une structure de financement est indispensable, notamment pour les
éleveurs qui ont des difficultés d’accès aux financements. Associer M. Mabrouki au cluster permettrait donc
de résoudre un certain nombre de problèmes.
Dans une deuxième phase, le cluster pourrait mener un travail de valorisation du lait des éleveurs ayant
participé aux actions susmentionnées et atteint un niveau de qualité satisfaisant. Ces actions de valorisation
pourraient être menées en association avec des transformateurs de la région ou par les moyens propres du
cluster.
 Groupement des éleveurs de la race tarentaise (GERT)
Ce groupement réunit des éleveurs de vaches tarentaises dans les gouvernorats de Bizerte et Tunis, qui
sont motivés pour travailler sur la valorisation du lait de la Tarentaise par sa transformation en fromage de
façon artisanale et dans le respect de la qualité.
 Zied Ben Youssef, éleveur de brebis et fromager
Zied Ben Youssef est éleveur de brebis Sicilo-Sardes à Béja Nord. Depuis 2011, il préside le groupement
des éleveurs de brebis Sicilo-Sardes de Béja depuis 2011, créé en 2002. Avec deux membres de sa famille,
qui avaient également un élevage de brebis et des problèmes d’écoulement de leur lait, il a créé en 2007
« From Art Béja », la fromagerie artisanale de Béja, qui fabrique des produits artisanaux 100% brebis. Pour
garantir leur approvisionnement tout au long de l’année, les 3 associés ont également regroupé leurs
troupeaux en 2010 et créé « Les Trois Fermes », un élevage séparé entre brebis de saison d’un côté et de
contre saison de l’autre. Ce regroupement a permis aux 3 associés d’augmenter significativement le volume
de lait transformé et vendu : de 120 à 1 200 litres par jour entre 2007 et 2013. Les produits sont écoulés via
un point de vente à Béja et un autre à Tunis. Face à la curiosité des clients pour leurs produits, « Les Trois
Fermes » ont lancé en 2012 « La randonnée des Trois Fermes », qui permet aux participants de découvrir
les élevages ovins laitiers et produits du terroir de Béja Nord notamment les fromages artisanaux.
Une collaboration est envisagée entre le groupement des brebis laitière et celui des vaches tarentaises pour
faire des produits à base de lait mixte (ovin mélangé à du bovin).
 Abdelkrim Bessadok, directeur de la SMVDA « Chergui »
Abdelkrim Bessadok dirige une SMVDA d’élevage bovin de 450 vaches. Le lait produit par cet élevage, de
bonne qualité, est actuellement vendu à un fromager. Abdelkrim Bessadok envisage de passer à la
transformation du lait à la ferme pour proposer un nouveau produit. Il pense notamment à un fromage type
Gorgonzola, fromage traditionnel à base de lait de vache à pâte persillée, qui est produit dans les régions de
Lombardie et du Piémont.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Références
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Diagnostic et stratégie locale

- OCDE/FAO (2011). Perspectives agricoles de l’OCDE et de la FAO 2011-2010.


- Onagri. Le secteur laitier en Tunisie : Bilan et perspectives.
- PMI/API (2009). Actualisation des études de positionnement stratégique relatives au secteur IAA.

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- Blog laitier tunisien (21 novembre 2007). Races Laitières en Tunisie : La Prim'Holstein
bloglaitiertunisien.blogspot.fr/2007/11/races-laitires-en-tunisie-la.html
- Blog laitier tunisien (25 mars 2010). L'après l'agrément sanitaire
bloglaitiertunisien.blogspot.fr/2010/03/lapres-lagrement-sanitaire.html
- Centre National des Etudes Agricoles (CNEA) : www.cnea.nat.tn/cnea.htm
- Centre Technique Agro-Alimentaire(CTAA) : www.ctaa.com.tn
- Commissariats Régionaux au Développement Agricole (CRDA) : www.semide.tn/CRDA.htm
- GIVLAIT : www.givlait.com.tn
- Institut de la Recherche Vétérinaire de Tunisie (IRVT) : www.iresa.agrinet.tn/fr/instit/p_irvt.htm
- Office de l’élevage et du Pâturage (OEP) : www.oep.nat.tn
- Office des Terres Domaniales : www.otd.nat.tn
- Pôle de Compétitivité de Bizerte : www.pole-competitivite-bizerte.com.tn/index.php?code_menu=4
- Tustex (27 janvier 2005). Bien s’informer pour bien investir : www.tustex.com/nouveaute.php?code=150
- Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche (UTAP) : www.utap.org.tn/fr/index.php

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Annexes
Annexe 1 : Les institutions publiques et les organisations
professionnelles
Les acteurs publics
 Le Ministère de l’Agriculture et des Ressources Hydrauliques
La structure de l'administration centrale a d’abord été définie par le décret n° 87-780 du 21 Mai 1987, portant
organisation du Ministère de la Production agricole et de l'Agro-alimentaire. Ce décret institue la Direction
Générale de la Production Animale (DGPA), comportant 3 directions : santé animale, zootechnie et hygiène
publique vétérinaire.
Par la suite, le décret n° 2001-419 du 13 février 2001, a fixé les attributions du Ministère de l'Agriculture et
des Ressources Hydrauliques, qui a pour mission « d’exécuter en coordination avec les ministères
intéressés, la politique de l'Etat dans le domaine agricole et de la pêche, de veiller à la promotion de ce
secteur et de favoriser la création d'un climat favorable pour son développement ».
La Direction Générale de la Production a ainsi intégré 2 directions : la Production Animale et l’Alimentation.
La Direction Générale des Services Vétérinaires (DGSV) a par ailleurs été créée. Au niveau de la filière, ses
missions incluent : le contrôle sanitaire des moyens de transport des produits alimentaires d’origine animale
et de leurs dérivés ; le contrôle sanitaire et la qualité des produits alimentaires d’origine animale et ses
dérivés au niveau de la production, la transformation, le stockage, la distribution et l’utilisation. Elle participe
également, avec les services compétents relevant du Ministère de la Santé Publique, au suivi de la
production des médicaments et des produits biologiques vétérinaires, au contrôle de leur qualité et à la
délivrance des autorisations de leur commercialisation.
 Les Commissariats Régionaux au Développement Agricole (CRDA)
L’organisation régionale du Ministère de l’Agriculture est régie par le décret n°89-457 du 24 mars 1989, qui
délègue aux gouverneurs les pouvoirs du Ministère en matière de production agricole. Un CRDA a été ainsi
créé dans chaque gouvernorat en tant qu’établissement public à caractère administratif, doté de la
personnalité morale et de l'autonomie financière. Il est dirigé par un Commissaire nommé par décret sur
proposition du Ministre de l'Agriculture.
Le CRDA est chargé de la mise en œuvre de la politique agricole arrêtée par le gouvernement dans le
gouvernorat. Il réalise les actions de mise en valeur régionale dans le domaine agricole et assure toutes les
missions spécifiques qui lui sont confiées par la législation et la réglementation en vigueur.
En application du décret n° 89-832 du 29 juin 1989 sur l'organisation et le fonctionnement des CRDA,
chaque CRDA comprend des divisions et des arrondissements, dont le nombre et les attributions sont fixés
par les décrets d'organisation spécifiques.
L'arrêté du 16 Novembre 1981, complété par l'arrêté du 30 Mars 1984, fixe le nombre et les attributions des
arrondissements techniques placés sous l'autorité du CRDA. La nouvelle organisation du Ministère de
l'Agriculture et les attributions de l’arrondissement de production animale ont été amputées de la zootechnie,
des cultures fourragères, des aliments du bétail et de l'amélioration génétique, transférées au bureau
régional de l'Office de l'Elevage et des Pâturages (OEP).
Chaque arrondissement de production animale est divisé en un certain nombre de circonscriptions,
correspondant à la division du gouvernorat en délégations et ayant, à leur tête, un chef de circonscription qui
cumule les diverses missions prévues par l'arrêté ministériel du 16 novembre 1981. Les chefs de
circonscription sont placés sous l'autorité administrative du chef de la cellule territoriale de vulgarisation
(CTV). Ils consacrent en moyenne 80% de leur temps aux campagnes de prophylaxie obligatoires, dont une
part importante est exécutée par les techniciens placés sous leurs ordres.
 L’Office des Terres Domaniales (OTD)
Créé en 1961, l’OTD est une entreprise publique qui gère une superficie de 153 000 ha répartis en 27 Agro-
Combinats et Unités Agro industrielles. Ses principales missions s’articulent autour des axes suivants : la
gestion des Terres Domaniales mises à sa disposition ; la diversification de la production agricole et

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

l’introduction de nouvelles techniques agricoles ; la participation à l’effort national de promotion de


l’exportation agricole, notamment l’huile d’olive, les produits maraîchers, les vins et les agrumes.
La Superficie Agricole Utile (SAU) représente 87 000 ha (soit 56% de la superficie agricole totale), dont
62 000 ha d’oliviers et le reste (27 000 ha) représente l’arboriculture fruitière, les grandes cultures et les
cultures maraîchères. La superficie des terres irriguées est estimée à 8 500 ha.
Le secteur de l'élevage de l’OTD est constitué essentiellement d'un effectif moyen de l'ordre de 12 000 têtes
bovines, 58 000 têtes ovines, 500 000 poules pondeuses et 1,3 M de poulets de chair. La production laitière
s’élève à 30 M de litres et provient de son cheptel bovin (race Holstein) et ovin, concentré essentiellement
dans les Agro-Combinats du Nord et du Centre. Dotés du nombre de têtes bovines le plus élevé, les Agro-
Combinats Ghezala (gouvernorat de Mateur) et Alem (gouvernorat de Kairouan) assurent pratiquement 34%
du total de la production laitière de l’OTD. Quant à la production laitière ovine, elle est assurée
exclusivement par l’Agro-Combinat Ghezala qui possède 939 têtes produisant un volume de 55 000 litres. La
production laitière des Agro-Combinats Mohsen Limem et Alem est destinée à la production de fromage (les
deux fromageries de l’OTD sont situées à leur niveau).
 L'Office de l'Elevage et des Pâturages (OEP)
Créée en 1966, l’OEP est une entreprise publique à caractère non administratif (EPNA), placée sous la
tutelle du Ministère de l’Agriculture. Il est chargé du développement et de la promotion du secteur de
l’élevage et des pâturages et joue un rôle de conseiller et de référent technique pour les autorités publiques.
Ses 4 grandes missions sont : le développement des ressources fourragères et pastorales ; la promotion des
techniques de l’élevage ; le suivi du secteur et la contribution à son développement économique ;
l'accomplissement de toutes les missions spécifiques qui lui sont confiées par l'Etat.
Le programme des ressources alimentaires est réalisé moyennant des prestations sous forme d'incitations
en espèces et en nature fournies aux bénéficiaires pour l'installation et la sauvegarde des aménagements.
Ces incitations varient selon le type d'aménagement, le type d'exploitation et la vocation du terrain.
Le programme de développement de l’élevage comporte 4 composantes :
- l’identification animale : identification de chaque animal à l’aide d’un numéro individuel unique, enregistré
dans une base de données nationale ;
- le contrôle des performances : amélioration de la productivité des animaux, évaluation génétique à des
fins de sélection (contrôle laitier, contrôle de croissance, analyse des échantillons de lait et fourrages) ;
- la reproduction animale : amélioration du potentiel génétique des animaux d’élevage par un meilleur
choix des géniteurs utilisés dans la production de semence ou la saillie naturelle ;
- le livre généalogique : création d’une base de données, édition de pedigree et valorisation des données
(sélection, morphologie, accouplement raisonné, etc.).
L’appui à la filière laitière comprend 5 programmes : la collecte nationale du lait ; le développement de
l’élevage de génisses de race pure nées et élevées en Tunisie ; la filière laitière ovine ; l’encadrement des
éleveurs bovins laitiers ; le programme d’encadrement de masse.
 L’Agence de Promotion des Investissements Agricoles (APIA)
L'APIA est un établissement public à caractère non administratif sous tutelle du Ministère de l’Agriculture. Sa
mission consiste à encourager, promouvoir et assister les investissements dans les domaines de
l'agriculture, de la pêche et des services associés, ainsi que dans les activités de la première transformation
intégrées aux projets agricoles et de pêche.
L’APIA fournit les services suivants :
- octroi d'avantages financiers et fiscaux aux promoteurs de projets agricoles, de pêche et de première
transformation ;
- identification des opportunités d'investissement et des idées de projets à promouvoir auprès des
opérateurs privés tunisiens et étrangers ;
- assistance aux promoteurs dans la constitution de leur dossier d'investissement et la réalisation de leurs
projets ;
- formation des jeunes promoteurs agricoles et encadrement dans l'identification, l'étude et la réalisation
de leurs projets ;
- mise en relation d'opérateurs tunisiens et étrangers en vue de promouvoir les partenariats et les
échanges commerciaux ;
- organisation de manifestations, séminaires, journées d'informations et rencontres partenariales ;
65
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

- participation aux foires et salons spécialisés en Tunisie et à l'étranger ;


- animation du réseau qualité mis en place au niveau des différentes filières agricoles en collaboration
avec les groupements interprofessionnels.
L’APIA dispose :
- d’un Bureau de relation avec l'investisseur (Guichet Unique) à Tunis ;
- d’une Direction Régionale au niveau de chaque Gouvernorat ;
- de Comités d'Octroi d'Avantages au niveau central et au niveau des régions ;
- de pépinières d'entreprises dans la plupart des Instituts supérieurs de formation d'agriculture.
 L'Agence de la Vulgarisation et de la Formation Agricole (AVFA)
L'AFVA18 est un établissement public à caractère administratif placé sous l'autorité du Ministère de
l'Agriculture. Elle veille à la réalisation des programmes afférents aux plans de développement économique
et social, essentiellement en matière de formation et de vulgarisation.
En matière de formation, l'AVFA est chargée de l'élaboration et du suivi des programmes de formation
initiale et continue, ainsi que de l'exécution et du suivi des programmes de mise à niveau des établissements
de formation afin de répondre aux besoins de la profession et à la demande du marché de l'emploi.
En matière de vulgarisation, l'AVFA est chargée de l'appui aux programmes de vulgarisation de terrain
élaborés par les CRDA dans le but d'améliorer le niveau de compétences et de savoir-faire des
vulgarisateurs. Elle organise des ateliers de travail sur les systèmes de programmation, suivi et évaluation,
ainsi que des journées pilotes nationales d'information.
Au niveau opérationnel, des Cellules Territoriales de Vulgarisation (CTV) sont réparties dans tout le pays.
Chaque CTV encadre 4 à 10 centres de rayonnement agricole (CRA), qui comptent chacun un vulgarisateur.

Les services d’appui


 Le Centre National de Veille Zoosanitaire (CNVZ)
Etablissement public à caractère administratif (EPA), le CNVZ est un organisme d’appui scientifique et
technique placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture. Sa mission consiste à mettre à la disposition des
services vétérinaires nationaux des données scientifiques fiables leur permettant d’arrêter les priorités et
élaborer les plans stratégiques pour la santé animale.
Le CNVZ dispose de 6 unités d’observation régionales, réparties sur l’ensemble du territoire. Le personnel
scientifique et technique est composé de 10 vétérinaires, dont un temporaire (effectif début 2010).
Un projet de jumelage institutionnel de 2 ans (janv. 2012 - janv. 2014) est mis en œuvre par la France, en
consortium avec l’Italie et en association avec l’Espagne. Il doit permettre au CNVZ de développer un
dispositif de surveillance des maladies animales pour faire face à l’émergence de nouvelles épidémies dans
la région, notamment en Libye.
 L’Institut de la Recherche Vétérinaire de Tunisie (IRVT)
L’IRTV est également un EPA d’appui scientifique et technique sous tutelle du Ministère de l'Agriculture. Il
est chargé des opérations et des travaux de recherche et d'expérimentation dans le domaine des sciences
vétérinaires. Il a notamment pour missions de :
- organiser, réaliser et publier tous les travaux d'analyse et de recherche portant sur : la santé animale et
les zoonoses ; les denrées alimentaires d'origine animale (préparation, distribution, import/export) ;
- participer à tous travaux d'analyse et de recherche portant sur : les techniques d'élevage, d'amélioration
génétique et d'alimentation animale ;
- contribuer aux activités de vulgarisation et de démonstration en mettant disposition les connaissances et
techniques susceptibles d'être vulgarisées ;
- participer à la formation des étudiants et contribuer, en concertation avec l'Ecole Nationale de Médecine
Vétérinaire, au perfectionnement des cadres spécialisés dans le domaine des sciences vétérinaires ;
Les laboratoires régionaux de l’IRVT servent d'appui logistique et scientifique aux réseaux d'épidémio-
surveillance et participent à la conception des protocoles, à la collecte des données, à leur traitement et à
l'interprétation des résultats. Ils jouent également un rôle important de diffusion de l'information.

18
Loi N°99- 31 du 5 Avril 1999, portant modification de la loi 90-73 du 30 juillet 1990 portant création de l’Agence de Vulgarisation et de
la Formation agricoles.
Décret N°99-2825 du 21 décembre 1999, modifiant le décret n° 87 779 du 21 mai 1987 portant organisation du Ministère de l’Agriculture
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

 La Banque Nationale de Gènes (BNG)


Lancée en novembre 2007 sous la tutelle du Ministère de l'Environnement et du Développent Durable, la
BNG a pour principale mission la conservation et l'évaluation des ressources génétiques végétales, animales
et des micro-organismes, la coordination entre les différents opérateurs et la promotion de l’utilisation
durable des ressources génétiques. Elle collabore avec tous les établissements et opérateurs du domaine
dans le cadre d’un réseau national formé de 9 groupes thématiques.
En 3 ans, la BNG est parvenue à collecter et conserver plus de 35 000 accessions génétiques locales.
Durant l’année 2010, elle a réalisé des travaux de collecte, rapatriement et conservation de ressources
génétiques ovines et bovines. Elle a également travaillé sur la gestion génétique des géniteurs des races
ovines Sicilo-Sarde et Noir de Thibar.
Au niveau bovin, la race autochtone a été soumise à des croisements de tous genres avec des races
exotiques (frisonne, brune de l’atlas, tarentaise). Les écotypes autochtones purs sont donc difficilement
identifiables. La BNG œuvre pour inventorier et caractériser phénotypiquement et génotypiquement les
animaux se rapprochant du standard de la race. L’étude menée en 2010 a porté sur 147 échantillons d’ADN
(13 de blonde du Cap Bon et 134 de Brune de l’Atlas) afin d’étudier la diversité génétique.
 Le Centre National des Etudes Agricoles (CNEA)
Créé en 1974, le CNEA est un établissement public placé sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture, qui
jouit d’une personnalité civile et d’une autonomie financière lui conférant les attributs d’ingénieur-conseil
privé d’envergure nationale et internationale.
Ses missions consistent à :
- entreprendre, pour le compte d’administrations et entreprises publiques, ainsi que de promoteurs
privées, les études technico-économiques afférentes à des projets tendant au développement agricole ;
- organiser et réaliser la formation des cadres dans les domaines de l’analyse et l’évaluation des projets,
ainsi que le perfectionnement des stagiaires tunisiens et étrangers.
Le CNEA offre des prestations allant du diagnostic au montage financier des projets agricoles, ainsi que des
techniques d’analyse permettant de définir des stratégies de développement rural et d’aider à la décision à
l’échelle macro-économique et au niveau de l’entreprise.
 Le Centre Technique Agro-Alimentaire (CTAA)
Créé par arrêté du Ministre de l'Industrie du 29 février 1996 (conformément à la loi n° 94-123 du 28
novembre 1994 relative aux centres techniques industriels), le CTAA est un organisme technique au service
des professionnels de l'agro-alimentaire. Personne Publique Morale d'Intérêt Economique (P.M.I.E.P) dotée
de la personnalité civile et de l'autonomie financière, il œuvre au développement et à la promotion du secteur
des industries alimentaires en apportant une assistance technique aux différentes branches du secteur.
Le CTAA offre des services de diagnostic et études, d’assistance et de formation. Il gère et intervient
également dans divers programmes pour l’amélioration des performances des entreprises agro-alimentaires.
 Le Pôle de Compétitivité de Bizerte (PCB)
Le PCB s’inscrit dans le cadre de la Stratégie nationale de promotion du secteur agroalimentaire du XIème
Plan de développement. Il regroupe 3 composantes : un technopôle agro-alimentaire, des espaces
industriels et un réseau de partenaires AGRO’TECH.
Le Technopôle Agroalimentaire de Bizerte s’étend sur 45 ha situés à Menzel Abderrahman. Il joue le rôle
d’animateur et de coordinateur du secteur agroalimentaire tunisien et intervient en complément des
organismes et institutions existants. Conformément au programme national des technopôles en Tunisie, le
Technopôle Agroalimentaire de Bizerte a vocation nationale. Il repose sur 3 piliers : la recherche et
développement ; la formation ; la production. L’interaction entre ces 3 éléments favorise la création de
synergies, la promotion de l’innovation et l’accroissement de la compétitivité.
Les espaces industriels, d’une superficie totale de 150 ha, abriteront des opérateurs tunisiens et étrangers
opérant dans divers secteurs d’activité.
Le réseau AGRO’TECH, composé de partenaires régionaux, nationaux et internationaux, met à la disposition
de tous les opérateurs les informations et les compétences nécessaires. C’est un espace d’échange et de
partenariat entre les divers intervenants du secteur agroalimentaire. Fin 2013, il compte 31 partenaires (23
tunisiens et 8 étrangers) et un noyau dur de 102 entreprises industrielles.

67
Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Les entreprises locales et étrangères souhaitant s’installer au sein du technopôle et des espaces industriels
bénéficieront des services proposés par le PCB, soit directement à travers son vis-à-vis unique et le
Technopôle Agroalimentaire soit en partenariat dans le cadre du réseau AGRO’TECH. Ces services
comprennent l’assistance à l’implantation et/ou au développement des entreprises, ainsi que l’encadrement
des jeunes promoteurs.
 La Banque Nationale Agricole (BNA)
Société anonyme créée en 1959, la BNA est à la fois une banque universelle et une banque de financement
de l’agriculture. Fidèle à sa vocation, elle soutient le secteur agricole, avec toutes ses composantes et
intervenants, en cohérence avec les orientations nationales. Tout en diversifiant ses activités, la BNA a
toujours accordé au financement des projets agricoles une place de taille dans ses plans d’actions et
stratégies à moyen et long terme.
Les 16 directions régionales de la BNA sont installées dans les chefs-lieux des gouvernorats et ont
notamment pour missions l'encadrement et l'assistance des succursales et agences relevant de leur zone de
compétence, la gestion des crédits commerciaux et industriels, la gestion des crédits agricoles, etc. La BNA
compte également 165 agences réparties sur l’ensemble du territoire tunisien.

Les organisations professionnelles


 Le Groupement Interprofessionnel des Viandes Rouges et du Lait (GIVLait)
Créé en 1994, le GIVLait19 est une organisation interprofessionnelle d’intérêt économique public, dotée de
personnalité civile, de l’autonomie financière et placée sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture. Il est
dirigé par un Conseil d’administration constitué de 12 membres représentant : l’Union Tunisienne de
l’Agriculture et de la Pêche (UTAP, 4 membres), l’Union Tunisienne de l’Industrie, du Commerce et de
l’Artisanat (UTICA, 4 membres), les Ministères de l’Agriculture, de l'Industrie, de l'Energie et des Petites et
Moyennes Entreprises, du Commerce et de l'Artisanat et des Finances.
Ses principales missions sont : l’organisation des filières viandes rouges et lait et le développement des
relations entre les professions ; la promotion de la qualité ; la régulation du marché.
 L’Union Tunisienne de l’Agriculture et de la Pêche (UTAP)
L’UTAP est une organisation nationale regroupant les agriculteurs et pêcheurs tunisiens au sein de
fédérations régionales multidisciplinaires et de fédérations nationales spécialisées. Elle agit comme un
syndicat : elle défend les intérêts des agriculteurs et des pêcheurs, promeut la profession et joue le rôle
d’interlocuteur privilégié auprès de l’administration. L’UTAP dispose également d’une structure
d’encadrement et de conseil, qui intervient directement sur le terrain auprès des agriculteurs.
Au niveau central, la structure comprend une unité pluridisciplinaire (créée en 1994) et 3 unités spécialisées
(créées depuis 2005) dédiées à la pêche, aux agricultrices et à l’élevage. 5 unités régionales ont été créées
depuis 2005 à Jendouba, Le Kef, Kairouan, Gabès et Médenine.
 Le syndicat des agriculteurs de Tunisie (Synagri)
Le Synagri a été créé en décembre 2011 en réaction à la crise traversée par l’UTAP au lendemain de la
révolution tunisienne. Son comité constitutif a été mis en place au cours de son premier congrès, tenu les 26
et 27 janvier 2012. La nouvelle organisation agricole appelle à favoriser l'indépendance de toutes les
structures professionnelles agricoles (groupements, sociétés coopératives et centres techniques) à travers
l'accélération de la révision des lois régissant leurs activités et la mise en place d'une politique de
financement qui réponde aux spécificités du secteur agricole. Le syndicat propose l’ouverture d’un dialogue
national qui permettra de faire un diagnostic du secteur agricole et d’identifier les solutions pour mettre en
place une politique agricole intégrée et pérenne.
 L’Union Tunisienne de l’Industrie du Commerce et de l’Artisanat (UTICA)
L’UTICA est l'organisation patronale qui représente les dirigeants des entreprises tunisiennes des secteurs
industriel, commercial et artisanal. Elle est organisée en 24 unions régionales de l'industrie, du commerce et
de l'artisanat, présentes dans chaque gouvernorat. Ces unions régionales sont elles-mêmes composées de
chambres syndicales régionales et d'unions locales.

19
Les textes qui régissent le fonctionnement des groupements interprofessionnels agricoles et agro-alimentaires sont :
- La loi n° 93-84 du 26/7/1993 qui définit ces structures comme étant des personnes morales, d’intérêt public économique, dotées de la
personnalité civile et de l’autonomie financière.
- Le décret n°94-1165 du 23 mai 1994, portant approbation des statuts-type des groupements interprofessionnels dans le secteur
agricole et agro-alimentaire
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Elle est également structurée en 17 fédérations sectorielles, dont celle de l’agro-alimentaire, qui comprend
plusieurs chambres syndicales intervenant dans la plupart des branches. La fédération de l’agro-alimentaire
dispose de bureaux dans tous les gouvernorats et toutes les délégations de la Tunisie.
Les principales missions de l'UTICA sont de veiller à la défense des intérêts de ses membres, de contribuer
au développement économique du pays en coordination avec les pouvoirs publics et les autres partenaires
sociaux, ainsi de promouvoir les secteurs industriel, commercial et artisanal par le biais de services
techniques, de formation et de soutien.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Annexe 2 : Cahier des charges des produits laitiers typiques de Bizerte


et Béja
Conditions générales du cahier des charges

CADRE DE REDACTION DU CAHIER DES CHARGES


Commandé par le PCB dans le cadre du projet LACTIMED, le présent cahier des charges a été élaboré par
Mme Sihem Bellagha et M. Abdellatif B’Chir, en collaboration avec le Pôle, et ce afin de formaliser les
méthodes d’obtention de produits laitiers typiques des gouvernorats de Bizerte et Béja. Il définit les
exigences à respecter pour la fabrication de 5 produits typiques de Bizerte à base de lait de vache, le leben,
la zebda, le smen, le testouri et la rigouta au lait de vache, et de 5 produits typiques de Béja à base de lait
de brebis, le fromage sicilien, la rigouta, le tayeb, le yaourt au lait de brebis et le fromage affiné « Les Trois
Fermes ».

TEXTES REGLEMENTAIRES
Les transformateurs laitiers, pour la fabrication de ces produits, veilleront au respect des dispositions du
présent cahier des charges, des règles générales d’hygiène et de bonnes pratiques. Elles doivent se
conformer également à la réglementation en vigueur en la matière et notamment les dispositions de :
- Loi 92-117 du 17 décembre 1992 relative à la protection du consommateur ;
- Loi 2005-95 du 18 octobre 2005 relative à l’élevage et aux produits animaux ;
- Décret N° 66-139 du 02 avril 1966 relatif à la répression des fraudes dans le commerce et la fabrication
de la margarine de l’oléo-margarine et du smen ;
- Arrêté du 22 juillet 1985 portant homologation des normes tunisiennes relatives à la présentation et à
l’étiquetage des denrées alimentaires préemballées ;
- Arrêté du 29 octobre 1991 portant homologation des normes tunisiennes relatives aux méthodes
d’analyse du lait et dérivés ;
- Arrêté du 29 octobre 1991 portant homologation des normes tunisiennes relatives aux spécifications des
produits dérivés de lait ;
- Arrêté du 22 juillet 1994 portant homologation des normes tunisiennes relatives à l’analyse des produits
dérivés du lait ;
- Arrêté du 26 mai 2006 fixant les modalités du contrôle sanitaire vétérinaire, les conditions et les
procédures d'octroi de l'agrément sanitaire des établissements de production, de transformation et de
conditionnement des produits animaux ;
- Arrêté du 23 août 2006 portant homologation des normes tunisiennes relatives au lait cru destiné à la
transformation et aux laits fermentés ;
- Arrêté du 3 septembre 2008 relatif à l’étiquetage et la présentation des denrées alimentaires pré
emballées ;
- Arrêté du 05 janvier 2009 portant approbation du cahier des charges fixant les conditions du transport du
lait frais ;
- Arrêté du 16 avril 2013 relatif à l’annulation du caractère obligatoire des normes tunisiennes dans le
secteur des industries agroalimentaires.

CONTROLE DE CONFORMITE
Les unités de fabrication des produits typiques laitiers de Bizerte et Béja sont tenues au respect des
exigences du présent cahier des charges, dès son approbation par les autorités compétentes. En outre, ces
unités sont appelées à mettre en place un système de contrôle interne permettant d’assurer le respect des
règles d’hygiène et de bonnes pratiques tout au long du processus de fabrication et de la mise en vente des
produits. Les éventuelles défaillances seront portées sur un cahier spécialement conçu à cet effet, ainsi que
les actions correctives entreprises pour y remédier et leur efficience.
L’unité doit mettre au point un système de codification de ses sources d’approvisionnement et de ses points
de vente afin d’assurer une traçabilité efficace. Elle tiendra également un registre où seront portées toutes
les informations relatives à la collecte, le transport, le stockage du lait, la production du fromage, ainsi que sa
mise en vente. Ce registre comportera notamment :

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

- l’identification de l’éleveur, ou le centre de collecte (ce dernier est tenu de fournir l’identification de
l’origine de son approvisionnement), ayant fourni le lait de vache ou de brebis ;
- les quantités fournies, ainsi que la date et l’heure de livraison ;
- les caractéristiques contrôlées du lait fourni ;
- la date et l’heure de fabrication du fromage (début et fin du process) ;
- la durée de stockage du produit, au sein de l’unité de fabrication ;
- la date et l’heure de livraison du produit fini aux points de vente ;
- chaque lot de produit doit comporter une indication permettant d’assurer la traçabilité.
Ce registre sera présenté aux structures chargées de l’application du présent cahier des charges.

Les produits typiques de Bizerte au lait de vache

OPERATEURS DE LA FILIERE
Les opérateurs concernés par le présent cahier des charges sont essentiellement les éleveurs de bovins des
régions citées à l’article ci-dessous, les centres de collecte, les transporteurs et les unités de transformation
du lait. Chaque unité devra identifier ses éleveurs, centres de collecte et/ou transporteurs de lait.
Les éleveurs doivent veiller à effectuer un contrôle vétérinaire annuel sur le cheptel afin de dépister la
tuberculose et la brucellose et procéder aux vaccinations. D’autre part, les mammites, responsables de
chute de production et de changement dans la composition du lait, le rendant impropre à la transformation,
sont éradiquées des élevages. Les éleveurs veilleront régulièrement au nettoyage des étables et à leur
désinfection.
Les unités de transformation, nonobstant les règles générales d’hygiène dans la manipulation du lait et les
textes réglementaires cités plus haut, sont tenues d’observer les conditions suivantes :
- le lait doit être réfrigéré tout de suite après la traite ;
- la livraison à l’usine doit se faire dans des véhicules réfrigérés ;
- le lait réceptionné doit être maintenu à une température de 4 °C ;
- le stockage du lait dans ces conditions ne peut excéder les 24 heures.
Ces unités veilleront à la conformité des conditions de transport aux règles d’hygiène pour leur propre
compte. Le cas échéant, les transporteurs mandatés devront se conformer à la réglementation en vigueur en
matière de transport de produits laitiers.

ZONES DE PRODUCTION ET PATURAGES


Les zones concernées par le présent cahier des charges sont l’étendue entière du gouvernorat de Bizerte.
L’alimentation animale dans ces zones comprend principalement l’avoine, le bersim, l’orge en vert et la
luzerne. L’alimentation est complémentée essentiellement par des rations de paille et de foin, ainsi que par
des compléments de sorgho, de concentré et en moindre quantité de son.

CARACTERISTIQUES DU LAIT AU STADE DE LA TRAITE


Nonobstant le respect des normes tunisiennes en la matière, le lait utilisé pour la fabrication des produits
objets du présent cahier des charges, se caractérise par :
Densité 1027,63 – 1028,35 -
Matière grasse 32,25 – 34,06 g/l
Protéines 32,43 – 32,26 g/l
Matière sèche 10,6-11,64 %
Cendres 6,22 -6,93 g/l
Lactose 50,35 – 51,05 g/l
pH 6,66 – 6,74 -
Acidité 14,14 -14,53 °D
Point de congélation -0,4949 - -0,5053 °C
Source : Enquête INAT (printemps 2012). Groupe d’étudiants. Encadreur : Mme H. GLIGUEM.

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Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 1 – LEBEN TRADITIONNEL


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de vache en
« leben traditionnel », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : boisson rafraichissante
Description : lait fermenté
Appellation : leben traditionnel de Bizerte
Vente : en vrac dans des sachets
Cette boisson typique de la Tunisie, à ne pas confondre avec le Labné, qui est un
produit typique du Moyen Orient, se consomme fraîche pour accompagner les mets
traditionnels tunisiens comme le couscous.
Le nord du pays, et particulièrement les gouvernorats de Béja et de Bizerte, qui produit divers fromages et
autres spécialités laitières du terroir, a également une fabrication artisanale de leben.
La technique traditionnelle de production du leben a été transmise à travers les générations, et copiée sur
celle adaptée par les bergers pour satisfaire leurs besoins en boisson rafraîchissante. Le barattage se faisait
alors au moyen d’une peau de chevreau conçue spécialement à cet effet.
 Méthode d’obtention

Lait cru Le lait cru est placé à température ambiante pendant 18 à


A température ambiante
24h environ selon la température et l’acidité initiale du lait.
18 à 24h

Au bout de ce temps de fermentation naturelle, un caillé se


Formation du caillé
forme (raieb).

Barattage pendant 30 à 45 min

Le caillé est placé dans une baratte pendant 30 à 45 min,


permettant une séparation partielle du beurre.

Extraction partielle du beurre

Le lait fermenté (leben) obtenu est refroidit à 4°C. Il est vendu


le jour suivant sa production. Il est livré aux points de vente
Lait fermenté : leben
dans des fûts alimentaires de 20, 30, ou 50 litres. Le leben
Refroidi et conservé à 4 C
Vendu dans les 24H traditionnel est vendu au consommateur en vrac dans des
sachets en plastique.

Le leben vendu peut contenir également des morceaux de beurre flottant en surface. La date limite de
consommation (DLC) du leben est de 2 jours.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 2 – ZEBDA ARBI


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de vache en
« zebda arbi », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : motte de beurre
Description : beurre traditionnel au lait de vache
Appellation : zebda arbi de Bizerte
Vente : en vrac
La production du leben induit la production d’une sorte de beurre, connue
sous le nom de zebda arbi. Après extraction du leben, on obtient en effet ce
beurre, produit de manière artisanale.
La zebda arbi est utilisée dans diverses préparations mais peut également être consommée en tartines, tout
comme le beurre industriel.
Tout comme le leben, produit selon une technique traditionnelle héritée à travers les générations, la
transformation du lait en zebda arbi a été copiée sur celle adaptée par les bergers pour produire du beurre.
 Méthode d’obtention

Lait cru
Le lait cru est placé à température ambiante pendant 18 à 24h
A température ambiante
18 à 24h environ, selon la température et l’acidité initiale du lait.

Au bout de ce temps de fermentation naturelle, un caillé se


Formation du caillé
forme (raieb).

Barattage pendant 30 à 45 min


Le caillé est placé dans une baratte pendant 30 à 45 min,
permettant une séparation partielle du beurre.

Le beurre récupéré est malaxé avec de l’eau froide pour en


Séparation du beurre du lait
extraire le maximum de lait fermenté (leben), qui risque
fermenté
d’acidifier le beurre et de limiter sa DLC.

Malaxage à l’eau froide Le lavage à l’eau se poursuit jusqu’à obtention d’une eau claire.
Elimination du lait fermenté

Formation de mottes de beurre Le beurre est formé en motte. La motte est réfrigérée à 4°C
Conservation 2 à 3 jours à 4 C jusqu’à 2 jours puis livrée à la vente.

La zebda arbi est livrée en motte aux points de vente, conservée à 4°C et vendue à la coupe aux
consommateurs. La DLC est fixée à 5 jours.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
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Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 3 – SMEN


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de vache en
« smen », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : en motte ou en gobelets
Description : beurre clarifié
Appellation : smen
La fabrication du beurre traditionnel (zebda arbi) permet également de produire une
sorte de beurre clarifié, dit smen.
Ce produit typique est utilisé dans la préparation de plats traditionnels tels que le couscous et de plusieurs
pâtisseries traditionnelles tunisiennes.
 Méthode d’obtention

Lait cru
Le lait cru est placé à température ambiante pendant 18 à
A température ambiante
24h environ, selon la température et l’acidité initiale du lait.
18 à 24h

Au bout de ce temps de fermentation naturelle, un caillé se


Formation du caillé
forme (raieb).

Barattage pendant 30 à 45 min Le caillé est placé dans une baratte pendant 30 à 45 min,
permettant une séparation du beurre.

Séparation du beurre du lait Le beurre récupéré est malaxé avec de l’eau froide pour en
fermenté extraire le lait fermenté.

Malaxage à l’eau froide


Le lavage à l’eau se poursuit jusqu’à obtention d’une eau
Elimination du lait fermenté
claire. Du sel est ajouté au beurre obtenu.
Addition de sel

Maturation pendant 1 mois à Le beurre repose pendant un mois à température ambiante,


température ambiante permettant sa maturation.

Cuisson Après un mois, ce beurre est cuit et la mousse formée au


Elimination complète de la mousse cours de la cuisson est complètement éliminée.

Conservation longue durée

Le smen est une sorte de beurre fermenté cuit clarifié. Il peut être conservé à température ambiante
pour une longue période d’environ 12 mois.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
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Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 4 – TESTOURI


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de vache en
« testouri », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : motte en forme de cône
Description : fromage frais moulu à la main
Appellation : testouri
Le testouri est un fromage frais typique du nord de la Tunisie, dont la
renommée a gagné la quasi-totalité du territoire national. Sa dénomination
vient de son lieu d’origine, le village pittoresque de Testour.
A l’origine, ce fromage était produit à base de lait de brebis, élevées dans la
région de Testour. En raison de la demande croissante et du manque de matière première lié à la diminution
du cheptel ovin laitier, ce fromage est depuis quelques décennies fabriqué à base de lait de vache.
 Méthode d’obtention

Lait cru frais Le lait frais utilisé provient de la collecte de la journée.

Ecrémage partiel par décantation


Une partie de la crème est séparée par décantation du lait
cru.

Pasteurisation rapide à 65 C Le lait, partiellement écrémé, est chauffé à 65°C pour une
Refroidissement à 37-38 C pasteurisation rapide, puis refroidi à 37-38°C.

Emprésurage 2ml/10l de lait A cette température la présure (1/5000) est ajoutée à raison
Repos de 30min de 2ml/10l de lait en moyenne.

La coagulation des protéines du lait commence. Après un


Formation de caillé
repos de 30min, le caillé se forme.

Le décaillage par tranchage du caillé en lamelles permet de


Décaillage, égouttage faciliter l’égouttage.

Moulage à la main Le caillé est soutiré de la cuve puis moulé à la main (avec ou
Addition de sel sans sel) en forme de cône de la taille d’une poignée.

Saumurage dans saumure saturée Il est directement placé dans une saumure saturée.

Refroidissement à 4 C Il est refroidi à 4°C, et vendu dans sa saumure.


Vente dans saumure

Le testouri est présenté sous forme de cônes de 25 à 150 g. Lors de la fabrication, il est permis
d’ajouter du poivre ou du persil. La DLC du testouri conservé à 4°C est fixée à 5 jours.
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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
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Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 5 – RIGOUTA AU LAIT DE VACHE


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de vache en
« rigouta », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : formes cylindriques en pots perforés de 0,6 à 1,5 kg
Description : fromage frais
Appellation : rigouta au lait de vache
Lait : 100% lait de vache
Pour tirer le meilleur profit de la fabrication de divers fromages, les
producteurs utilisent le lactosérum récupéré lors de la transformation pour en
faire un fromage dit rigouta, moyennant le rajout de lait frais.
Ce fromage typique, qui peut également être produit à base de lait de brebis, est fortement apprécié par le
consommateur. Les procédés de fabrication de la rigouta au lait de vache n’ont pas changé.
 Méthode d’obtention

Lactosérum à 70-75 C
Le lactosérum issu de la fabrication des autres fromages est
placé dans une cuve et porté à 70-75°C.

Addition de 10 à 15% de lait cru 10% à 15% de lait sont ajoutés.

Le liquide est chauffé à 80-85°C. Un caillé se forme. Dans le


Chauffage à 80-85 C
Formation du caillé
cas contraire, l’ajout de vinaigre blanc ou de citron est permis
pour favoriser la coagulation des protéines du lait.

Séparation et remontée en surface du caillé


Un caillé remonte en surface. Le lactosérum prend une couleur
Coloration verdâtre du lactosérum verdâtre. Le chauffage est arrêté une fois que tout le caillé est
remonté en surface.

Moulage dans des moules


Le caillé est placé dans des moules en plastique perforés.
en plastique perforés

Egouttage pendant 3 à 5h L’égouttage se fait à température ambiante pendant 3 à 5h. Il


Température ambiante pendant 4 à 5h se fait en brassant le liquide et en raclant le fond du récipient.

Conservation à 4 C
Vente dans les 24 h

La rigouta au lait de vache est présentée sous forme cylindrique de 0,6 à 1,5 kg. La DLC de la rigouta
conservée à 4°C est fixée à 5 jours.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

Les produits typiques de Béja au lait de brebis

OPERATEURS DE LA FILIERE
Les opérateurs concernés par le présent cahier des charges sont essentiellement les éleveurs de brebis
Sicilo-Sardes regroupés en groupement de développement agricole (GDA) de la zone définie à l’article ci-
dessous, ainsi que les éventuels transporteurs et les unités de transformation du lait. Chaque unité devra
identifier ses éleveurs et transporteurs.
Les éleveurs doivent respecter un programme sanitaire incluant la vaccination des agneaux et des brebis. Ils
veilleront à procéder régulièrement au nettoyage des bergeries et à leur désinfection.
Les unités de transformation, nonobstant les règles générales d’hygiène dans la manipulation du lait et les
textes réglementaires cités plus haut, sont tenues d’observer les conditions suivantes :
- le lait de la traite du matin est transformé tout de suite, celui du soir est réfrigéré pour être transformé le
lendemain ;
- la livraison à l’usine doit se faire dans des véhicules réfrigérés ;
- le lait réceptionné doit être maintenu à une température de 4 °C ;
- le stockage du lait dans ces conditions ne peut excéder les 24 heures.
Ces unités veilleront à la conformité des conditions de transport aux règles d’hygiène pour leur propre
compte. Le cas échéant, les transporteurs mandatés devront se conformer à la réglementation en vigueur en
matière de transport de produits laitiers.

DELIMITATION GEOGRAPHIQUE ET CARACTERISATION DES ZONES DE PATURAGE


Le présent cahier des charges concerne le lait de brebis Sicilo-Sarde produit par des éleveurs regroupés en
GDA dans le gouvernorat de Béja. Il s’agit d’éleveurs de taille plus ou moins importante des zones de Béja
Nord : Oued bagrat, Nagachet, Djhayliya, Bou Saada, El Faouar, El Hnaya, Ain Belouin, El Jguagua, etc.
(Ben Youssef, Z., 2013).
Ce GDA encourage l’élevage de brebis Sicilo-Sardes au pâturage, participe à la formation et à l’information
des producteurs, au respect des normes d’hygiène et de qualité, et participe à la collecte du lait qui est
totalement transformé dans la région.

MODE DE CONDUITE
Selon la taille du troupeau, le système
de production est soit semi-intensif (200
à 300 têtes) soit extensif (10 à 20
têtes). L’alimentation est basée sur le
pâturage, avec des parcours naturels,
ou sur les chaumes, avec un recours
fréquent à des compléments (foin,
pailles et concentrés).
La période de lutte a traditionnellement
lieu entre avril et juin, ce qui correspond
à une période de lactation s’étalant de
novembre à juin. Actuellement, dans le
GDA de Béja, le décalage de la période
de lutte d’une partie du troupeau permet
d’étendre la période de lactation et donc
de transformation.
La brebis Sicilo-Sarde se caractérise par une production totale de lait comprise entre 68 et 86 kg pour une
durée de lactation moyenne de 225 jours. La moyenne journalière est de 0,53 kg (Moujahed et al., 2008). La
traite se fait manuellement.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CARACTERISATION DU LAIT
Le lait de brebis Sicilo Sarde présente la composition suivante :
Matière grasse 7,04% %
Protéines 5,45 %
Matière sèche 16,92 %
Cendres 0,94 g/l
pH 6,79 -
Acidité 23,24 °D
Source : Ben Sid El Haj et al., 2009.
La totalité de la production de lait est destinée à la transformation. Deux créneaux existent actuellement
dans la région de Béja et de Mateur : des unités de transformation artisanales produisent des fromages frais
(sicilien, rigouta, etc.), très appréciés par le consommateur local, et des unités industrielles produisent des
fromages connus sur le marché national (Carré de Mateur, Numidia, etc.).

REFERENCES
- Ben Youssef, Z. (2013) Communication personnelle.
- Ben Sid El Haj, S., Damergi, C. & Kayouli, C. (2009) Characterisation of Sicilian cheese made from the
milk of Sicilo-Sarde breed ewes in the Noth West of Tunisia.
- Kayouli, C. (2006). La brebis laitière Sicilo-Sarde : comment sauvegarder une race généreuse
dégénérée dans son berceau béjaois.
- Moujahed, N., Jounaidi, A., Kayouli, C. & Damergi C. (2008) Effects of management system on
performances of the Sicilo Sarde ewes farmed in Northern Tunisia. Options Méditerranéennes.
- OEP (2009) Office de l’élevage et des pâturages.

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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte
Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 6 –SICILIEN DE BEJA


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de brebis Sicilo-
Sarde en fromage frais dit « sicilien de Béja », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la
vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : le sicilien de Béja se présente sous forme de portions de 200 à 300 g
à peu près chacune
Description : fromage frais
Appellation : Sicilien de Béja
Lait : 100% lait de brebis Sicilo-Sarde, non pasteurisé

 Méthode d’obtention

Le lait cru est placé dans une grande cuve.


Lait cru de brebis

Chauffage à 32-33 C Il est chauffé à 32-33°C.

Emprésurage 20 ml/100kg à 32- 33 C A cette température, l’emprésurage se fait à raison de


Repos de 30 minutes 20 ml/100 kg de lait (présure au 1/10000).

La coagulation des caséines se fait pendant un temps de


Caillage
Séparation du caillé du lactosérum repos de 30 mn. Le caillé se sépare alors du lactosérum sous
forme de petites particules qui se regroupent entre elles.

Le caillé ainsi obtenu est séparé du lactosérum par filtration à


Egouttage dans un tissu en toile
travers une toile.

Moulage manuel dans


Le caillé est rempli manuellement dans des moules en
des moules en plastique perforés plastique perforés.

Pressage manuel Il subit un pressage afin d’éliminer le maximum de


Elimination du lactosérum lactosérum.

Le fromage ainsi obtenu, dit « sicilien de brebis » est


Réfrigération à 7 C
conservé à 7°C jusqu’au lendemain afin de permettre un
Vente le lendemain
meilleur égouttage. Il est vendu le jour suivant sa production.

La DLC du sicilien de Béja est de 5 jours. Les quantités non vendues dans la journée peuvent être
placées dans une saumure, séchées complètement, puis râpées et salées et vendues en tant que
« fromage râpé ».

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 7 – RIGOUTA DE BEJA


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de brebis Sicilo-
Sarde en fromage frais dit « rigouta », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente
sur le marché.
 Le produit
Présentation : formes cylindriques en pots perforés de 0,6 à 1,5 kg
Description : fromage frais
Appellation : rigouta de Béja
Lait : 100% brebis Sicilo-Sarde

 Méthode d’obtention

Le lactosérum issu de la fabrication des différents fromages


Lactosérum à 60 C
produit par la fromagerie est récupéré et chauffé à 60°C.

Addition de 10 à 15%
10 à 15% de lait de brebis frais sont ajoutés au lactosérum
de lait de brebis frais
Addition de sel chaud. Du sel est additionné au goût.

Le mélange liquide est chauffé à 75°C grâce à de la vapeur


Chauffage à 75 C
Brassage continu
injectée directement dans le liquide, sans interrompre le
brassage.

Coagulation A ce stade, les caséines coagulent et forment des granules


Formation du caillé de caillé.

Séparation et remontée Le caillé se sépare de la phase liquide et remonte en surface.


en surface du caillé Il est alors à 60-65°C.

Moulage manuel dans Il est rempli dans des moules en plastique perforés.
des moules en plastique perforés

Les moules sont placés en chambres froides à 7°C pour


Egouttage en moules à 7 C
égouttage.

La rigouta obtenue est conservée à 4°C jusqu’au lendemain,


Stockage à 4 C pendant 12h
afin de permettre l’égouttage et l’obtention d’un fromage frais
Démoulage à la vente
plus ferme.

La rigouta de Béja est livrée conditionnée dans des pots perforés de 0,6 à 1,5 kg et vendue au
consommateur en pots ou à la coupe. La DLC est de 2 jours.

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 8 – FROMAGE CUIT TAYEB


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de brebis Sicilo-
Sarde en fromage cuit « Tayeb », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le
marché.
 Le produit
Présentation : meules de 600 g environ vendues entières ou à la coupe
Description : fromage cuit
Appellation : fromage tayeb
Lait : 100% brebis Sicilo-Sarde

 Méthode d’obtention

Lait cru de brebis Le lait cru est placé dans une grande cuve.

Chauffage à 32-33 C Il est chauffé à 32- 33°C.

Emprésurage 20 ml/100kg à 32-33 C A cette température, l’emprésurage se fait à raison de


Repos de 30 min 20 ml/100 kg de lait (présure au 1/10000).

La coagulation des caséines se fait pendant un temps de


Caillage
repos de 30 min. Le caillé se sépare alors du lactosérum
Séparation du caillé du lactosérum
sous forme de petites particules qui se regroupent.

Le caillé ainsi obtenu est rempli manuellement dans des


moules en plastique perforés dans lesquels il subit un
Pressage, élimination du lactosérum
pressage à l’aide d’une toile afin d’éliminer le maximum de
lactosérum.

Trempage des moules dans du lactosérum A ce stade, les moules sont trempés pendant 30 à 45 min
préchauffé à 70-75 C pendant 30 à 45 min dans du lactosérum préalablement chauffé à 70-75°C.

A la fin de cette période, le fromage est placé directement


Réfrigération à 7-10 C
dans un réfrigérateur à 7-10°C.

Le fromage cuit dit « tayeb », conservé à 4°C, a une DLC de 7 jours.

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Novembre 2013
Diagnostic et stratégie locale

CAHIER DES CHARGES 9 – YAOURT AU LAIT DE BREBIS


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de brebis Sicilo-
Sarde en « yaourt », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : en pots d’environ 220 ml
Description : lait fermenté
Appellation : yaourt au lait de brebis
Lait : 100% brebis Sicilo-Sarde

 Méthode d’obtention

Lait cru de brebis

Pasteurisation rapide à 75 C Le lait cru collecté le jour même est pasteurisé à 75°C puis
Refroidissement à 38 C refroidi à 38°C.

Addition de ferments lactiques à 38 C Les ferments lactiques sont ajoutés

Mise en pots Le lait ensemencé est mis en pots.

Etuvage à 40-42 C pendant 5h Il est placé à l’étuve pour incubation à 40-42°C pendant 5h.

Le yaourt obtenu est refroidi et conservé à 4°C.


Refroidissement à 4 C

Conservation à 4 C
Il est vendu le lendemain.
Vente dans les 24h

Le yaourt au lait de brebis peut être conservé à 4°C et la DLC est fixée à 5 jours.

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Novembre 2013
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CAHIER DES CHARGES 10 – FROMAGE AFFINE LES TROIS FERMES


Le présent document définit les exigences à respecter pour la transformation du lait de brebis Sicilo-
Sarde en fromage « affiné Les Trois Fermes », ainsi que les conditions de sa conservation et mise à la
vente sur le marché.
 Le produit
Présentation : meules de 2 kg environ, proposées à la vente à la
coupe
Description : fromage affiné
Appellation : Affiné de Béja, dit « Les Trois Fermes »
Lait : 100% brebis Sicilo-Sarde

 Méthode d’obtention

Lait cru de brebis

Pasteurisation à 75 C
Refroidissement à 40 C
Le lait cru de brebis est pasteurisé à 75°C puis refroidi à 40°C.

A cette température, des ferments sont ajoutés. Après une


Addition des ferments
période d’incubation de 1h à 1h30, la température se retrouve
Incubation pendant 1h-1h30 à 30-35 C
à 30- 35°C.

Addition de présure La présure est alors ajoutée. Après un temps de repos de 1h,
Repos de 1h / Coagulation la coagulation a lieu.

Décaillage Le caillé est tranché afin d’accélérer l’écoulement du


Chauffage à 38 C lactosérum. Il est chauffé jusqu’à 38°C tout en continuant de
Brassage brasser pour accentuer l’élimination du lactosérum.

Le sel est ajouté et le caillé rempli dans des moules,


Moulage et égouttage permettant ainsi la poursuite de l’égouttage et la mise en forme
du fromage.

Le fromage subit ensuite une succession de pressages


Pressage (2-6 bars) et mécaniques et retournements pendant 4 à 5h. A chaque fois,
retournements pendant 4 à 5h la pression augmente de 2 à 6 bars.

Démoulage A la fin de cette étape, le fromage est démoulé et placé dans


Saumurage dans solution saturée à un bain de saumure saturée en Na Cl à 7°C pendant 9 heures.
7 C pendant 9h
Ils sont ensuite placés sur des étagères dans une chambre
froide à 10°C. L’affinage dure idéalement 3 mois et permet
Affinage à 10 C pendant 3 mois l’expression de l’arôme et des caractéristiques organoleptiques
du fromage. Le fromage est retourné et brossé tous les 2-3
jours. Une croûte se forme et durcit progressivement.

Addition d’un film isolant 10 jours avant sa commercialisation, le fromage est recouvert
Commercialisation d’une couche isolante pour une meilleure conservation.

La température de conservation est de 10°C.


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Valorisation des produits laitiers typiques de Bizerte

Diagnostic et stratégie locale


Novembre 2013

LACTIMED vise à renforcer la production et la distribution de produits laitiers typiques et


innovants en Méditerranée par l’organisation des filières locales, l’accompagnement des
producteurs dans leurs projets de développement et la création de nouveaux débouchés
pour leurs produits. Le projet est mis en œuvre dans le cadre du programme IEVP CT
MED. Il est financé, pour un montant de 4,35 millions d'euros, par l'Union européenne à
travers l’Instrument Européen de Voisinage et de Partenariat. De novembre 2012 à mai
2015, ANIMA et ses 11 partenaires réaliseront une centaine d’opérations à destination
des acteurs des filières laitières d’Alexandrie (Egypte), la Bekaa (Liban), Bizerte
(Tunisie), la Sicile (Italie) et la Thessalie (Grèce).
Afin d’encourager un développement intégré de la filière laitière de Bizerte, le projet
s’appuie sur un diagnostic de la filière et une étude des opportunités de débouchés sur
les marchés nationaux et internationaux, aidant ainsi les autorités locales et structures
d’appui à adopter une stratégie pour la valorisation des produits laitiers typiques locaux.
Le diagnostic réalisé de janvier à septembre 2013 est passé par les étapes suivantes :
 Etat des lieux de la filière laitière : revue bibliographique, identification des parties
prenantes locales, entretiens et réunions de travail avec des experts et acteurs clés ;
 Enquêtes de terrain auprès 29 éleveurs, 8 transformateurs, 18 distributeurs et 10
institutionnels ;
 Identification des produits laitiers typiques locaux et rédaction de cahiers des
charges de production pour 5 produits à base de lait de vache de Bizerte et 5 à base
de lait de brebis de Béja ;
 Synthèse, définition des priorités stratégiques pour assurer le développement de la
filière et proposition de pistes pour la création d’un cluster laitier.
Les résultats du diagnostic ont été présentés le 9 octobre 2013 lors d’un atelier régional
de restitution à Bizerte et discutés avec l’ensemble des partenaires et associés du projet,
ainsi qu’avec un panel d’experts tunisiens et internationaux. Les conclusions de ces
débats ont été intégrées au présent rapport.
Plus d’informations sur : www.lactimed.eu

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