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LA COMMUNICATION

EXTERNE
DE L’ENTREPRISE
2e édition

Marie-Hélène
Westphalen
Thierry Libaert
Marie-Hélène Westphalen
Thierry Libaert

LA COMMUNICATION
EXTERNE
DE L’ENTREPRISE
© Dunod, Paris, 1997, 2008
ISBN 978-2-10-053658-0
Sommaire

Avant-propos 5

Chapitre 1
La communication visuelle

I. Logotype et système d’identification visuelle 7


II. La communication visuelle appliquée
au produit 19
III. La communication par l’environnement ou
« design d’environnement » 23

Chapitre 2
Les relations presse

I. Stratégie d’information 27
II. Techniques de relations presse 32
III. Suivi et contrôle 45
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Chapitre 3
La communication financière

I. Stratégie 51
II. Techniques de communication financière 55
III. Acteurs et tendances de la communication
financière 61
4 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 4
La communication de crise

I. Les difficultés d’une communication de crise 62


II. Stratégie de communication de crise 63
III. Les acteurs de la communication de crise 69

Chapitre 5
Mécénat et parrainage

I. Deux techniques proches, mais distinctes 73


II. Mise en place d’une stratégie
de mécénat/parrainage 85

Chapitre 6
La communication publicitaire

I. Stratégie publicitaire 94
II. Les grands médias 97
III. Les acteurs de la communication publicitaire 119
Bibliographie 125
Avant-propos

Si le débat sur le « pourquoi communiquer ? » est aujourd’hui


dépassé, la cause étant définitivement entendue, la question du
« comment communiquer ? » est plus que jamais d’actualité.
L’écart fréquemment constaté entre l’image souhaitée et
l’image effective rend nécessaire une démarche volontariste de
communication, qui donne le ton (stratégie d’impulsion) ou
« corrige le tir » (stratégie de riposte).
Pour bâtir une stratégie d’image et engager une politique de
dialogue, les voies et moyens varient selon le contexte dans
lequel ils s’inscrivent, et les publics auxquels ils se destinent.
Nous consacrons cet ouvrage aux techniques de communica-
tion institutionnelle (ou corporate) de l’entreprise auprès de
ses publics extérieurs, c’est-à-dire aux techniques de commu-
nication utilisées par une entreprise (ou une organisation)
pour parler ou faire parler d’elle-même, en tant qu’institu-
tion, auprès de publics aussi hétérogènes et variés que les
journalistes, la communauté financière, les pouvoirs publics,
les leaders d’opinion, le grand public… Les six chapitres sui-
vants traiteront ainsi de la communication visuelle, des rela-
tions presse, de la communication financière, de la
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communication en période de crise, des techniques de mécé-


nat et de parrainage, et de la publicité.
Sont ainsi exclues, et malgré des interactivités évidentes, les
communications de l’entreprise sur ses produits ou ses mar-
ques, ce qu’on pourrait appeler « la communication
commerciale », ainsi que la communication de l’entreprise à
destination de ses publics internes, « communication interne ».
Ils feront l’objet d’ouvrages spécifiques.
Néanmoins, l’image globale d’une entreprise résulte de
l’ensemble de ses expressions : corporate ou institutionnelle
+ commerciale + interne.
6 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Les chapitres fonctionnent comme autant de systèmes auto-


nomes, avec pour simple passerelle un système de renvois
inter-chapitres : le lecteur peut, au gré de ses besoins, les
aborder singulièrement, sautant de l’un à l’autre, ou adopter
une approche plus linéaire. L’index situé en fin d’ouvrage lui
permettra, le cas échéant, d’aboutir au plus vite au mot, au
concept, à l’idée recherchés.
La communication institutionnelle est ici envisagée dans son
aspect essentiellement pratique, technique, afin de permettre
aux lecteurs d’en saisir les concepts et les méthodes essen-
tiels. Chaque discipline est étudiée sous plusieurs angles :
définition (qu’est-ce ?) ; démarche stratégique et enjeux
(pourquoi y recourir ?) ; exposé des techniques et des outils
(comment le faire ?) ; description des acteurs (avec qui ? dans
quel cadre ?) ; instruments de suivi et de contrôle (quel
bilan ?) ; clés de la réussite (comment optimiser son
action ?). Quand il y a lieu, nous précisons le cadre réglemen-
taire et législatif dans lequel ces activités s’inscrivent. Les
développements sont émaillés de cas d’application (exemples
et contre-exemples) permettant d’illustrer très concrètement
les principes posés. Les numéros de pages marqués d’un *
renvoient à des définitions de mots techniques.
Cet ouvrage vous permettra de vous familiariser rapidement
avec les pratiques courantes du secteur. Il vous donnera
l’essentiel de ce qu’il faut savoir sur les différentes techniques
de communication institutionnelle. Il vous évitera, l’espé-
rons-nous, les faux pas et les tentatives déplacées. En somme,
il vous montrera les rails sur lesquels engager un processus de
communication externe et vous en donnera la feuille de
route, sans pour autant vous garantir à 100 % le succès de
l’expédition. Aux communicateurs, à vous qui avez mainte-
nant en mains un certain nombre de cartes d’instiller cette
subtile alchimie qui fait que le message atteigne son but.
La communication sera dialogue ou ne sera pas…
Chapitre 1
La communication visuelle

Définition : la communication visuelle comprend l’ensemble


des techniques de construction de l’identité visuelle d’une entre-
prise et de ses produits.

Celle-ci s’incarne sous les formes les plus diverses : son ensei-
gne, ses locaux, ses véhicules, son courrier, ses documents
d’édition, ses stands d’exposition, mais aussi ses produits,
leurs emballages, la signalétique des points de vente… tous
éléments qui fondent un style, une identité visuelle. Celle-
ci – dont le logotype est le pivot – est un vecteur essentiel de
son image.

I. LOGOTYPE ET SYSTÈME D’IDENTIFICATION


VISUELLE
Une entreprise ne peut se passer de logotype : c’est sa carte
d’identité visuelle. C’est aussi le point de départ de sa politi-
que de communication visuelle.
Définition : le logotype est le nom d’une entreprise ou d’une
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organisation dessiné de manière unique et spécifique.

1. Logotype
• Le « bloc-marque » : composantes et enjeux
Définition : le « bloc-marque » = traitement graphique +
symbolisme + couleurs.

Il résulte de la composition de plusieurs éléments : le nom de


l’entreprise (Air France), ou ses initiales (MAAF, pour
Mutuelle d’Assurance Artisanale de France) ; un graphisme
spécifique (la typographie de Canon). À ces éléments peu-
vent s’ajouter un symbole emblématique (abstrait – les
8 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

chevrons de Citroën ; ou figuratif – le cheval des mers de Béné-


teau) et un système de couleurs (le rouge et blanc, universel-
lement connu, de Coca-Cola).
Le choix d’un bloc-marque porte l’identité et la personnalité
de l’entreprise. Décliné sur ses différents supports, il définit
le style d’expression de l’entreprise.

• Les attributs d’un « bon » logotype


Cinq critères permettent d’apprécier sa qualité.
– Perception : se distingue-t-il des autres logotypes ? Res-
pecte-t-il les codes de son environnement professionnel (le
logotype d’une entreprise agroalimentaire sera essentielle-
ment différent de celui d’une banque, univers professionnel
oblige), tout en s’y distinguant ? On peut citer ici la panthère
de la station NRJ, ou la pomme d’Apple, inattendus dans
leurs univers respectifs et pourtant pertinents.
– Compréhension : sa signification est-elle évidente ? Sug-
gère-t-il les valeurs, les messages, le positionnement de
l’entreprise ? La dénomination « Vélib », grand prix Straté-
gies du design 2007, est à cet égard exemplaire par sa puis-
sance d’évocation immédiate de liberté par le vélo. Ou
encore, et sur un autre plan, le sigle « United Colors of
Benetton », affirmant la vocation internationale de la marque
et ses prises de position éthiques.
– Mémorisation : s’en souvient-on ? Certainement pour la
Vache qui Rit, ou les peintres de Ripolin…
– Attribution : le logotype est-il effectivement associé à
l’entreprise ? Qui ne reconnaît le crocodile Lacoste ?… À cet
égard, les logos désincarnés, sans histoire ni univers symbo-
lique de rattachement, sont plus difficiles à gérer sur le plan
de la communication que les logos à forte personnalité.
– Valorisation : véhicule-t-il des connotations positives pour
l’entreprise ? L’étoile de Mercedes, par exemple, précise et
luxueuse, ou le fauve de Jaguar, image de célérité, de sou-
plesse. A contrario, l’éclair du sigle EDF, mis en place à partir
de 1967, fut, quelques vingt années plus tard, abandonné car
jugé dévalorisant, inquiétant : à l’origine synonyme de pro-
grès technique, il évoquait désormais les dangers liés à
LA COMMUNICATION VISUELLE 9

l’activité. Un nouveau logo plus institutionnel fut lancé en


1987 avant d’être à nouveau modifié en 2005.
Cas d’application : le bibendum de Michelin est, à ces différents
égards, exemplaire : créé en 1898, il évoque immédiatement le
produit et ses avantages (confort, sûreté, solidité et stabilité). En
outre, la simplicité du dessin, la singularité de la mascotte lui ont
donné une reconnaissance, une mémorisation et un impact uni-
versels. Le bibendum a même réussi à rendre affectif un produit
peu attractif, émanant d’une entreprise peu ouverte sur
l’extérieur : belle performance !

2. Système d’identification visuelle


Un logotype seul ne suffit pas : c’est l’ensemble du système
d’identification visuelle (SIV) qui fonde le capital-image
d’une entreprise.
Définition : le système d’identification visuelle (SIV) com-
prend l’ensemble des expressions graphiques d’une entreprise sur
différents supports.

Une « marque » existe grâce à la cohérence de son système


d’application : l’impact d’un logo dépend notamment de son
caractère répétitif.
Il est estimé que nous percevons quotidiennement près de 1 200
logos ; pour que celui de l’entreprise puisse être mémorisé, il doit
aussi être présent sur l’ensemble des supports de l’entreprise :
papeterie, dossiers, spots télé, sites Web, produits dérivés, etc. Le
logo devra être adaptable aux différentes utilisations de l’entre-
prise. Dans ce but, il faudra notamment veiller à sa clarté lorsqu’il
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est reproduit en noir et blanc, ou lorsque sa taille est fortement


réduite. Un bon logo est généralement un logo simple propice à
de multiples adaptations.

Enfin, tout SIV devra pouvoir être compris à l’étranger, en


dépit des barrières linguistiques et culturelles. Dans cette
perspective, les emblèmes sont précieux, plus immédiate-
ment évocateurs que de simples initiales.
De même, les entreprises dont la raison sociale est composée
de mots courts, aisément prononçables (tels Apple ou
Kodak) passeront plus facilement l’épreuve des frontières
que des « Confiture Grand-Mère » ou autres « Mamie
10 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Nova » (faut-il traduire la marque ? Dans ce cas, comment


unifier les différentes transcriptions nationales ?…).
Les supports susceptibles de porter la « signature » graphi-
que d’une entreprise sont très divers.
Tableau 1.1 – Exemples de supports graphiques
Nature des Déclinaisons
supports
Supports • Documents administratifs : bons de commande,
d’édition factures, étiquettes, formulaires, contrats…
• Documents commerciaux : papiers à en-tête, cartes
commerciales, catalogues, brochures, argumentaires
de vente…
• Documents de correspondance : en-têtes de lettre,
suites de lettre, cartes de correspondance, invitations,
enveloppes…
• Documents dits « institutionnels » : brochures,
plaquettes, rapports d’activités, journaux internes,
sites Web…
Campagnes • Messages publicitaires : en affichage, bandeaux
et matériel publicitaires sur le Web, annonce presse, spot
de audiovisuel…
communi- • Campagne et outils de marketing direct : mailing,
cation catalogue, coupons, prospectus…
• Matériel de PLV : présentoir, pancarte, borne
interactive, banderole, panneaux de vitrine,
affichette…
• Matériel promotionnel : jeu-concours, essai et
échantillonnage, pin’s, vignette, objet publicitaire…
Objets • À usage interne : uniformes (vêtements,
courants casques…), badges d’identification, etc.
• À destination externe : cadeaux ou accessoires
estampillés au logo de l’entreprise (ex. : parapluies,
stylos, calendriers, blocs…).
Production • Le design des produits eux-mêmes (cf. infra II).
• Leur emballage (cf. infra II).
• Leur marquage.
Environne- • L’architecture des bâtiments (cf. infra III).
ment • L’aménagement des locaux (cf. infra III).
• La signalétique (cf. infra III).

Définitions : comme son nom l’indique, le marketing direct


cherche à établir une relation directe – sans intermédiaire – entre
un annonceur et ses clients. Il comprend ainsi l’ensemble des tech-
LA COMMUNICATION VISUELLE 11

niques de vente utilisées par une entreprise pour amener, à dis-


tance, un prospect à acheter un bien ou à utiliser un service. Les
sociétés de vente par correspondance, telle que La Redoute,
furent les premières à avoir eu recours à ces techniques.
La PLV (publicité sur le lieu de vente) comprend l’ensemble des
moyens et techniques mis en œuvre pour promouvoir un produit
ou une gamme de produits dans une surface de vente au détail, de
manière à faciliter l’identification du produit (ou de la gamme) et
à en stimuler la vente.
La promotion comprend l’ensemble des moyens et techniques
permettant d’associer un avantage temporaire à un produit ou à
un service afin de le faire connaître et d’en stimuler la vente.
Le marquage est l’opération consistant à apposer une marque sur
un produit pour l’identifier et, éventuellement, le comptabiliser.
La signalétique comprend l’ensemble des éléments de signalisa-
tion d’un lieu sous forme de textes, de dessins et de signes.

3. Stratégie de communication visuelle


L’élaboration d’une identité visuelle est complexe : elle exige
de la rigueur pour mener à bien une réflexion sur la person-
nalité de l’entreprise et sa stratégie de communication. Elle
demande aussi un élan créatif, pour traduire graphiquement
le concept défini et en faire un symbole juste, évocateur et
différent. Elle s’accompagne enfin d’une exigence technique,
afin d’assurer la mise en œuvre de l’identité et la maîtrise de
ses applications (cf. p. 16).

• Une décision qui s’inscrit dans le temps


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Hormis quelques exceptions notables et fameuses, telles que


par exemple le sigle Coca-Cola dessiné il y a plus d’un siècle,
une identité visuelle est faite pour vivre une quinzaine
d’années, puis évoluer, dans une certaine continuité.
– Perdurer : acte fondateur dans la construction de l’image
d’une entreprise, le choix d’une identité visuelle est une déci-
sion grave et lourde, en raison de son coût et de ses multiples
implications matérielles (déclinaisons sur les différents sup-
ports). Elle doit se concevoir et s’apprécier dans la durée :
celle-ci s’avère essentielle pour s’approprier une personnalité
visuelle, en interne comme à l’extérieur de l’entreprise. En
outre, il apparaît que tout changement en matière d’identité
12 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

visuelle, non seulement coûteux pour l’entreprise, est aussi


déstabilisant pour son personnel, et troublant pour le public,
qui ne « trouve plus ses marques ».
– S’adapter : mais aucune identité graphique n’est éternelle.
Et c’est là le paradoxe : nécessairement pérenne pour satis-
faire le besoin de stabilité de l’institution, elle doit aussi
savoir évoluer pour suivre l’air du temps (le tirailleur sénéga-
lais de Banania, bien qu’intimement lié à la marque et mon-
dialement connu, a été supprimé de sa signature, ce relent
colonial apparaissant, désormais, comme inacceptable),
accompagner le développement de l’entreprise (restructura-
tion interne, évolution du métier, resserrement des liens
entre les différentes filiales d’un groupe), et/ou répondre
aux attentes de ses publics.
Cas d’application : c’est ainsi, par exemple, que l’emblème de
Shell (une coquille jaune et rouge sur fond blanc), dont la noto-
riété est pourtant l’une des plus fortes au monde, a subi sept
« liftings » depuis l’année de sa création (1900), toujours dans le
sens d’une simplification graphique.
De même lorsque « Le Bon Marché » a décidé de changer de
positionnement pour s’imposer comme une surface de vente raf-
finée et exigeante, son offensive commerciale s’est bien évidem-
ment accompagnée d’une profonde refonte de son SIV.

• Le cahier des charges : définition, enjeux et contenu


Le cahier des charges, appelé également brief, est un document
établi par l’entreprise, pour y exposer sa demande, et déterminer
la nature et l’étendue du travail à réaliser en vue de répondre à un
objectif de communication. Dans le cas d’un cahier des charges
relatif à la création ou à la modification d’une identité visuelle, il
comprendra deux parties, l’une concernant l’entreprise, l’autre
concernant la création visuelle proprement dite.

C’est à partir de cette plate-forme d’étude, que l’entreprise


interrogera les professionnels de la communication visuelle
et en choisira un, sur la base de la « meilleure » proposition.
La réussite d’un programme de recherche visuelle est donc
largement conditionnée par la qualité du cahier des charges
fourni par le commanditaire (l’entreprise), c’est-à-dire par le
travail de réflexion stratégique effectué en amont. Plus la
demande sera claire et ciblée, plus la réponse sera adéquate.
LA COMMUNICATION VISUELLE 13

Ceci n’est pas aisé car il lui faut concilier la personnalité


actuelle de l’entreprise, la manière dont elle est perçue hic et
nunc, et ses orientations stratégiques à court, moyen et long
termes, en un mot concilier le présent et l’avenir. Il faut aussi
prendre en considération les futures déclinaisons de cette
identité visuelle (édition, communication, architecture,
signalétique, produits…) et s’assurer de sa pertinence pour
chacune d’entre elles : un logotype peut remarquablement
s’appliquer sur des documents d’édition, et ne pas trouver sa
place sur les conditionnements de produits.
Tableau 1.2 – Le contenu d’un cahier des charges
Rubrique Contenu
Présentation de • Rapide historique : sa vocation, sa culture.
l’entreprise • Identité : raison sociale, taille, structure,
activités, ce qu’elle est/ce qu’elle est appelée à
devenir.
• Image : la manière dont elle est perçue par
son personnel et ses partenaires extérieurs.
• Grandes orientations stratégiques.
Environnement • Identification des publics cibles.
de l’entreprise • État de la concurrence : quelles sont les
identités visuelles de ses compétiteurs ?
Objectifs en • Motivations et objectifs : pourquoi cherche-t-
matière d’identité elle à créer, changer ou faire évoluer son
visuelle identité visuelle ?
• Grands axes de communication : les idées à
exploiter ou à bannir ; les contraintes à
respecter. Ex. : telle couleur historique, tel
emblème dévalorisant à améliorer…
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• Articulation avec la stratégie de


communication globale
Applications • Modalités d’application du projet : définir
envisagées notamment l’envergure des applications :
refonte partielle – dans certains domaines ou
sur certains supports – ou globale ?
• Contraintes calendaires : y a-t-il une date
butoir, une opération simultanée ?
• Enveloppe budgétaire.

Il faut également penser aux divers publics auxquels s’adresse


l’entreprise, avec leurs caractéristiques et leurs demandes res-
pectives. Enfin, une interrogation sur une identité visuelle est
14 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

rarement indissociable d’une réflexion sur le message que


l’entreprise veut diffuser. Concrètement, cela signifie que la
réflexion sur le logo s’effectue parallèlement à celle sur la
signature institutionnelle de l’entreprise dont il faudra tout à
la fois prévoir la place en accompagnement du logo, mais
aussi et surtout s’assurer de la cohérence entre le message dif-
fusé par le logo et celui émis par la signature institutionnelle.

• Le budget : postes de dépense


Combien coûte la création ou la réfection d’une identité
visuelle ? De quelques centaines de milliers d’euros, à plu-
sieurs millions, selon la taille de l’entreprise ; la notoriété du
créateur et l’importance de la création ; et l’ampleur du
chantier (refonte ou simple adaptation ; champ d’application
du nouveau SIV).
Le budget de développement d’un projet de communication
visuelle comprend les dépenses relatives à la réflexion et à la
création, d’une part, et à la mise en application, d’autre part.

Tableau 1.3
Poste Dépenses
Réflexion et • Étude préalable et rédaction d’un cahier des
création charges : coûts internes + éventuellement
honoraires des prestataires extérieurs.
• Conception et création du système d’identité
visuelle.
• Élaboration d’un guide d’utilisation.
• Honoraires du (des) professionnel(s)
créateur(s).
Application • Mise en application de la nouvelle identité
graphique sur les différents supports d’image de
l’entreprise. C’est généralement un poste très
lourd.

4. La charte graphique et ses applications


Les professionnels sont catégoriques : une bonne image pro-
vient à 50 % du travail de création initial (bonne intelligence
des objectifs de communication + créativité), et à 50 % de la
maîtrise de ses applications. La cohérence et le systématisme
LA COMMUNICATION VISUELLE 15

avec lesquels une identité visuelle sera appliquée sont un


gage de son efficacité.
Définition : la charte graphique comprend l’ensemble des règles
graphiques définies pour le système d’identification visuelle d’une
entreprise, dans un souci de permanence et de cohérence de
l’image produite. En un mot, c’est un guide de déclinaison du
concept visuel adopté.
Très concrètement, la charte fixe les normes caractéristiques et
standardisées du dessin, de la typographie et des couleurs pour
l’ensemble des applications, internes et externes, de l’identité
visuelle d’une entreprise : la « papeterie », les documents impri-
més, les documents internes, le packaging, les uniformes, la signa-
létique, les messages ou objets publicitaires…
Le livre des normes graphiques (aussi appelé « bible graphique »)
est le document qui pose toutes ces règles.

La charte graphique est élaborée, après accord du comman-


ditaire sur l’identité graphique définie, par le(s) profession-
nel(s) créateur(s) du nouveau SIV. C’est un document lourd
et long à établir, pesant pour une part significative dans le
budget global de création visuelle.
Le livre des normes contient trois grands types d’informa-
tion.

• Présentation générale et objectifs de communication


C’est l’exposé des objectifs de communication visuelle : pré-
sentation sommaire de l’entreprise et de sa politique
d’image, raisons du choix graphique, explications sommaires
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de celui-ci. La plupart des livres de normes s’ouvrent sur une


lettre du dirigeant qui présente et assume le programme.
Cas d’application : tel grand groupe international explique ainsi
la reconstruction de son image. Aujourd’hui, pour se battre à
l’international sur des marchés concurrentiels, sensibles à la force
de l’image et au poids des marques, les entreprises du groupe ont
besoin de s’appuyer sur un socle d’image plus solide : positionne-
ment renouvelé (en harmonie avec ce qu’est notre métier
aujourd’hui) ; renforcement de l’identité autour d’un nouveau
logo, fort et fédérateur (toutes les filiales devront s’y conformer) ;
adoption d’une nouvelle signature institutionnelle, mettant en
valeur la vocation internationale du groupe et sa modernité.
16 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

• Prescriptions techniques
Le livre des normes fournit ensuite les normes nécessaires à
l’application du SIV :
– la charte typographique pour le logo lui-même et pour les
caractères d’accompagnement (il est souvent prévu une typo-
graphie distincte pour la signature – logotype de l’entreprise –
et pour le texte courant) ;
Définition : la charte typographique comprend l’ensemble des
règles déterminant le choix des caractères, l’empagement et les sti-
pulations de l’appareil graphique.

– les couleurs, définies par un numéro dans la gamme


Pantone – référence commune pour tous les professionnels
de la chaîne graphique ;
Définition : la gamme Pantone, créée par la société américaine
éponyme, est un système composé de 747 couleurs, toutes déri-
vées de huit couleurs de base. Constituant un véritable langage de
couleurs, elle est aujourd’hui universellement utilisée pour tout
travail d’édition nécessitant l’utilisation de la couleur.

– les règles de mise en page : localisation du logo, zone d’iso-


lement, filets d’encadrement, dimensions minimales et maxi-
males. Les positions des signatures institutionnelles et/ou
publicitaires différeront, bien évidemment, selon les sup-
ports, les formats ;
– les applications de base, avec un modèle pour chacune : en-
têtes, suites de lettres, cartes de correspondance, enveloppes,
cartes de visite professionnelles, bons de commande, bons de
livraison, factures, documents techniques, documents pro-
motionnels, signalétique, produits, véhicules, uniformes,
campagnes de communication… ;
– les techniques et les procédés de reproduction à utiliser
pour chaque déclinaison.

• Recommandations et conseils pratiques pour les futurs


utilisateurs
Il est important d’indiquer les versions en langues étrangères,
les contre-exemples et les applications incorrectes, les coor-
données du/des responsable(s) susceptible(s) de répondre aux
problèmes qui surviendront en cours d’exécution, etc.
LA COMMUNICATION VISUELLE 17

5. Accompagner le changement
Un changement dans le SIV d’une entreprise constitue un
véritable bouleversement à l’externe, dans la manière dont
l’entreprise est perçue par ses différents publics, et à l’interne,
comme tout changement vécu par le personnel. Le processus
porte indubitablement atteinte aux mécanismes d’identifica-
tion, de reconnaissance, d’attachement. En outre, et à la fois
pour des raisons pratiques (c’est lourd à gérer) et budgétaires
(c’est cher), tout ne peut se faire en un jour : la mise en appli-
cation se fera progressivement, les premières applications
ayant été élues en raison de leur caractère stratégique.
Pour toutes ces raisons, il est indispensable d’accompagner le
mouvement par des actions de communication, interne et
externe, visant à expliquer le comment et le pourquoi de
cette nouvelle identité visuelle de l’entreprise : les raisons de
son choix, sa signification symbolique, son rôle et ses objec-
tifs. Il convient à la fois d’expliquer, de faire admettre et
d’intégrer le nouveau système.

• Communication interne
Il faut impliquer et convaincre le personnel, et bien sûr lui
donner la primeur de l’information : pas question qu’il
apprenne par des sources extérieures que son entreprise s’est
dotée d’une nouvelle identité visuelle. Mieux encore, il est
parfois possible, voire souhaitable, d’associer le personnel
très en amont dans le processus, au moment de valider, ou
d’infirmer, le nouveau positionnement visuel et l’architec-
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ture globale du changement d’identité graphique.


Quoi qu’il en soit, celle-ci devra apparaître en priorité sur le
site intranet, la messagerie électronique, les documents inter-
nes et les bulletins de salaire. Pour la bonne application du
nouveau SIV, il est important de diffuser largement le livre
des normes, et d’en expliquer le fonctionnement.

• Communication externe
L’entreprise doit faire savoir qu’elle change de système
d’identification visuelle, « ni plus tout à fait la même, ni
encore tout à fait une autre… ». Elle dispose pour ce faire
d’une palette de moyens à utiliser à bon escient : relations
18 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

presse, campagne publicitaire, organisation d’événement…


Cette démarche la conduira naturellement à évoquer l’entre-
prise dans sa dimension plus stratégique.
En matière de progressivité, l’identité apparaîtra d’abord sur
les supports les plus visibles pour ses publics extérieurs :
enseignes, emballages, produits, messages publicitaires, véhi-
cules…

6. Bilan
Réponse à la fois créative et technique à la volonté d’affirma-
tion de l’entreprise et aux besoins d’identification de ses dif-
férents publics, la communication visuelle est un vecteur
essentiel d’image de l’entreprise. Pour autant, comment en
apprécier l’efficacité ?
La pertinence d’une identité visuelle semble tenir à sa capa-
cité à exprimer et mettre en valeur la personnalité de l’entre-
prise, son positionnement spécifique. En d’autres termes, il
faut que l’image de l’entreprise, c’est-à-dire la manière dont
elle est perçue, corresponde à son système d’identité visuelle,
la manière dont elle se présente. Un bon logo « colle » à ce
qu’est l’entreprise (ainsi de la bonne grand-mère de Mamie
Nova) et la valorise.
La présentation, le 5 juin 2007, du logo des Jeux olympiques de
Londres 2012 a fait l’objet d’un rejet quasi-total, et plusieurs péti-
tions britanniques demandèrent son retrait. Trop décalé par rap-
port à l’image des Jeux olympiques, il fut sévèrement critiqué par
83 % des internautes consultés par la BBC et il a entraîné une forte
polémique politique sur le gaspillage financier consenti.

L’efficacité d’une identité visuelle pourra ainsi être appréciée


par des études de notoriété et d’image réalisées auprès de ses
publics cibles (consommateurs, notamment), a posteriori,
après un certain temps. Attention : ne pas juger trop vite, car
il faut du temps pour acquérir, développer et crédibiliser une
personnalité visuelle. Et ne pas changer trop souvent de
direction : un SIV n’est pas qu’apparence, il exprime la per-
sonnalité profonde de l’entreprise. D’où l’importance d’ins-
crire toute politique visuelle dans la durée et d’aménager une
transition entre « ancienne » et « nouvelle » génération.
LA COMMUNICATION VISUELLE 19

À constater les évolutions d’identité visuelle depuis 2005, on


observe d’abord une simplification des logos mais aussi un
changement d’utilisation de ceux-ci. Auparavant, l’identité
visuelle était conçue de manière figée, c’est-à-dire pour une
utilisation prioritairement en enseigne d’immeuble ou en
papeterie. Aujourd’hui l’écran est peut-être devenu le pre-
mier vecteur de la marque entreprise, et de ce fait le logo est
pensé en terme d’utilisation sur un support interactif permet-
tant son animation. Les nouvelles identités visuelles apparues
depuis 2005 témoignent de cette évolution : Ubisoft, EDF,
Sodexo, Vedior bis, Radio France, Lagardère, NRJ, Xérox.

II. LA COMMUNICATION VISUELLE APPLIQUÉE


AU PRODUIT
Bien que cet ouvrage soit consacré aux communications de
l’entreprise en tant qu’institution, il nous est apparu impor-
tant d’évoquer ci-après rapidement deux techniques de com-
munication appliquées au produit, en ce qu’elles prolongent
et s’inscrivent dans le système visuel choisi par l’organisation.
Ce sera l’unique entorse à la ligne éditoriale générale…

1. Le design industriel
Définition : le design industriel (encore appelé « stylisme
produit » ou « stylique ») cherche à concevoir la forme et l’aspect
extérieur d’un produit, en conciliant les préoccupations esthéti-
ques avec les impératifs fonctionnels et commerciaux.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Discipline graphique à part entière, le design industriel n’est


pas immédiatement perçu comme une technique de commu-
nication. Pourtant, si la forme d’un objet est bien sûr dictée
par son usage, il existe de multiples façons de donner forme
à une même fonctionnalité. D’autant que l’amélioration des
techniques de fabrication permet désormais de réaliser, à prix
raisonnables, des productions « sur mesure ».

• Enjeux du design industriel


Le stylisme s’est d’abord imposé dans certains secteurs (auto-
mobile, mode, cosmétique), mais il a aujourd’hui gagné la
plupart des secteurs, y compris celui des biens de consomma-
20 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

tion courante. La démarche est stratégique. Il s’agit d’attri-


buer à un objet une forme et des qualités propres à en faire
un produit fonctionnel et ergonomique ; distinctif ; attractif
pour la (les) cible(s) visée(s) ; correspondant au « style », à la
personnalité de l’entreprise, et aux codes du marché ; d’un
rapport qualité/prix satisfaisant ; facile à produire ; et con-
forme aux normes de sécurité imposées dans chaque secteur.

• Démarche de création
Le processus de conception est généralement long car il va de
pair avec la mise au point du produit et l’expérimentation de
ses performances. Sa durée sera donc fonction de la nature et
des caractéristiques propres du produit : à l’évidence, les lan-
cements d’une automobile, d’un ouvrage éditorial ou d’un
bâton de rouge à lèvres n’atteignent pas les mêmes niveaux
de complexité.
Le processus de création rappelle celui que nous avons évo-
qué plus haut pour la création d’un système d’identification
visuelle.
Le designer commence par proposer divers axes de recher-
che, susceptibles de répondre aux objectifs du commandi-
taire et aux besoins du consommateur, tels qu’ils ont été
exposés dans le cahier des charges initial. La philosophie
générale (diagnostic + orientation de traitement) ayant été
approuvée par le commanditaire, le créateur va en explorer
les différentes applications, sous forme d’esquisses et de
maquettes. Il jouera sur les formes et les volumes, sur les
matériaux et les couleurs…
Chaque scénario sera ensuite évalué individuellement, puis
confronté aux autres, en regard des exigences posées dans le
cahier des charges. Tout ceci devrait aboutir à l’élection du
« meilleur traitement ». Généralement un prototype est réalisé,
dans les matériaux choisis, en taille réelle ou en taille réduite,
afin, d’une part, de visualiser les volumes préconisés, et, d’autre
part, de réaliser des tests techniques et consommateurs.

• La mise en application
Lorsque la forme est définitivement mise au point, il faut,
comme dans le cadre du design graphique, rédiger un guide
LA COMMUNICATION VISUELLE 21

de fabrication qui établit les documents d’exécution ; énu-


mère les différentes étapes de fabrication ; inventorie les
matériaux (nom, densité, fournisseur), les couleurs (réfé-
rence dans la gamme Pantone – cf. p. 16) et les techniques
de production (moulage, assemblage…).
Ce guide de fabrication est transmis aux ingénieurs-méthode
qui conçoivent la structure de la chaîne de fabrication. Une
fois mise au point, celle-ci sera testée, afin d’en contrôler la
productivité, et d’apprécier la qualité des productions en
série, leur conformité aux normes légales de sécurité et la
durée de vie du produit réalisé.

2. La communication par l’emballage


ou « packaging »
Définition : le conditionnement, ou « packaging », est le mode
d’emballage d’un produit assurant sa présentation visuelle, sa
manutention et son transport. Activité logiquement complémen-
taire du design produit, elle se propose d’optimiser les implica-
tions visuelles de l’emballage à travers sa forme et les messages
écrits qu’il comporte.

• Le conditionnement, ou l’ultime média avant l’achat


La communication par l’emballage joue un rôle croissant, et
déterminant, dans la stratégie commerciale des producteurs,
en raison de changements intervenus dans les modes de dis-
tribution, d’une part – les achats étant aujourd’hui majoritai-
rement effectués dans les grandes surfaces, au détriment des
petits commerces de proximité, un produit doit se distinguer
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

de ses concurrents sur le linéaire – et dans les comporte-


ments des consommateurs, d’autre part. Ceux-ci sont deve-
nus plus difficiles, plus « qualitatifs » (s’attachant à la valeur
du produit, mais aussi aux connotations socioculturelles, à
l’image, dont il est porteur) et, paradoxalement, plus vola-
ges.
Définitions : le linéaire est la surface de stockage et d’exposition
des produits dans un lieu de vente : armoires, gondoles, présen-
toirs, rayonnages…
Une gondole est un comptoir de vente de forme allongée, dispo-
sant d’étagères sur ses deux côtés latéraux, appelées « têtes de
gondole ». Les têtes de gondole, généralement utilisées pour
22 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

exposer les produits en promotion, sont des emplacements privi-


légiés, naturellement très prisés.

• Les fonctions du packaging


Le conditionnement doit satisfaire quatre types d’exigence :
– technique : il s’agit de protéger et de conserver au mieux le
produit en vue de son stockage, de son transport, de sa com-
mercialisation et de son utilisation ;
– distinctive : le choix d’un consommateur est extrêmement
rapide. D’où l’importance du packaging, en termes de
reconnaissance, d’identification et d’attribution. Ici le choix
des matériaux et des couleurs est déterminant. Un consom-
mateur examine une travée en 20 secondes : le produit a peu
de temps pour s’imposer !
Cas d’application : il y a un véritable langage des couleurs, les-
quelles influent sur nos humeurs et nos comportements. Il y a les
couleurs qui apaisent (bleu) et celles qui excitent (le rouge, qui
augmente la tension artérielle de 17 % !) ; celles qui génèrent
l’euphorie (jaune) et celles qui dépriment (gris, noir) ; celles qui
symbolisent le luxe (or) et celles qui personnalisent la simplicité,
le naturel (blanc, vert).
La couleur est, par ailleurs, un fort signe identitaire : à qualités
techniques égales, le choix du consommateur se portera sur le
produit porteur des couleurs-valeurs recherchées. Mais tout
dépend du contexte : le jaune peut ici être euphorisant, et donc
valorisant, et évoquer ailleurs l’absence de loyauté (couleur des
traîtres !).

L’emplacement sur le linéaire (un produit placé à hauteur des


yeux sera plus repérable qu’un autre, placé au ras du sol),
l’éclairage, la disposition des lieux jouent ici un rôle impor-
tant. C’est l’objet du « merchandising », mais ceci dépasse la
cadre de cet ouvrage ;
– incitative : le conditionnement doit, d’autre part, trans-
mettre des informations sur le produit et ses attributions, le
valoriser par rapport à ses compétiteurs. Les chiffres
l’attestent : l’attractivité d’un produit sur un linéaire résulte
pour plus du tiers de l’emballage (pour 35,5 % exactement),
du prix (pour 26 %), et de la mémoire de l’acheteur (pour
seulement 20,5 %) ;
LA COMMUNICATION VISUELLE 23

– environnementale : l’environnement est une préoccupation


qui s’impose aux fabricants avec plus ou moins de force selon
les pays. Néanmoins, un nombre croissant de producteurs
occidentaux orientent aujourd’hui leurs recherches vers des
emballages simples, mono-matière (plus faciles à recycler), à
base de matériaux recyclables, voire d’absence totale
d’emballage comme pour de nombreux produits vendus par
des marques comme Body Shop.

• Le processus de création
Il s’apparente à celui du design industriel (cf. supra II, 1) et
de la communication graphique (cf. supra I), car le packaging
constitue un mix entre ces deux disciplines.
Pour définir les formes, les volumes, les matériaux, le concep-
teur travaille à l’instar du concepteur produit. Il recherche
une forme fonctionnelle, ergonomique et esthétique.
Pour définir les surfaces de l’emballage, le concepteur tra-
vaille à l’instar du créateur graphique, avec les mêmes objec-
tifs et les mêmes contraintes. Il recherche un style visuel
susceptible de prolonger la communication de la marque
(par le rappel, par exemple, de certains éléments – couleur,
graphisme – de sa signature visuelle), de se distinguer de la
concurrence et d’affirmer la personnalité de l’entreprise.
De nombreuses maquettes devront être réalisées avant de
trouver l’équilibre entre forme et graphisme. Les prototypes
les plus aboutis feront l’objet d’études et de tests auprès des
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

consommateurs. Lorsqu’il est accepté et intégré dans les pro-


cessus de production en série, l’emballage assorti de ses éven-
tuelles déclinaisons (échantillons, par exemple) fait son
entrée dans le livre de normes de l’entreprise (cf. p. 17).

III. LA COMMUNICATION PAR L’ENVIRONNEMENT


OU « DESIGN D’ENVIRONNEMENT »
Définition : le design d’environnement comprend l’ensemble
des techniques qui permettent d’aménager les espaces de travail
(sièges sociaux, bureaux, usines), les surfaces commerciales et les
espaces d’exposition.
24 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

L’environnement, vitrine de l’entreprise ouverte sur le


monde, est riche de messages « muets » : un bâtiment, son
mobilier, l’aménagement de l’espace (cloisonné, ouvert,
transparent…), l’éclairage, la circulation des flux… sont
autant de vecteurs d’image. Ils répondent, par ailleurs, à des
impératifs fonctionnels d’organisation de travail (pour des
bureaux, une usine) ou d’incitation à la vente (dans le cadre
d’un espace commercial).

1. Missions du « design d’environnement »


• Pas seulement des choix de « décoration » !
Le designer d’environnement (ou l’architecte d’intérieur)
prend en charge la gestion de l’espace, dans sa globalité, dans
les grandes lignes et les moindres détails. Il se préoccupera
ainsi non seulement de l’aménagement intérieur, du choix
d’un style pour le mobilier, mais aussi de questions très spé-
cifiques et techniques telles que la circulation du personnel –
s’il s’agit d’un siège social –, ou de la clientèle – s’il s’agit
d’un lieu de ventes ; l’éclairage ; les branchements téléphoni-
ques et électriques ; les échanges thermiques (climatisation) ;
le dispositif de sécurité…

• Trois objectifs prioritaires pour l’entreprise


Le design d’environnement remplit trois objectifs principaux :
optimiser le patrimoine immobilier de l’entreprise ; assurer la
fonctionnalité des locaux ; et valoriser l’image de l’entre-
prise. Un siège social, un espace commercial, l’environne-
ment architectural, le mobilier ne sont-ils pas des
« témoignages » vivants de la personnalité de l’entreprise ?
S’il s’agit de l’aménagement d’un espace de travail, l’accent
sera mis sur le confort et la qualité de vie des salariés, au ser-
vice de la productivité. Ces priorités se traduiront, en termes
d’architecture intérieure, par le plan de circulation interne ;
la distribution des différents services ; la localisation et
l’importance respective des parties communes ; l’aménage-
ment des lieux de détente…
LA COMMUNICATION VISUELLE 25

2. Réalisation
• Le contenu de la proposition
Le designer soumet au commanditaire une proposition con-
crète comprenant notamment :
– les grands principes d’aménagement de l’espace : espace
ouvert ou fermé ; présence d’éléments modulables ; dans le
cadre d’un magasin, rapport entre les linéaires d’exposition
et les volumes de rangement… ;
– le choix des matériaux pour les murs, les sols et les plafonds
selon les contraintes budgétaires et la circulation prévue dans
l’espace ;
– la définition d’un style pour le mobilier ;
– l’aménagement des éclairages, l’adoption d’un code cou-
leurs, la définition de tous les éclairages, la définition de tous
les éléments accessoires qui contribueront à construire
l’atmosphère définie initialement.
Ces différents choix devront être faits en conformité avec le
SIV de l’entreprise. Ainsi d’un siège social ou de stands
d’exposition décorés aux couleurs de l’entreprise…

• Le suivi du chantier
Nous l’avons dit : le travail du designer ne s’arrête pas là. Il
doit accompagner sa proposition, c’est-à-dire concrètement
établir les plans d’aménagement ; définir les matériaux à
utiliser ; et suivre le chantier pour assurer le respect des délais
imposés et des devis acceptés.
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• Les actions d’accompagnement


Surtout dans le cadre de l’aménagement ou du réaménage-
ment d’un lieu de travail, il convient d’associer, dès la phase
de conception, les futurs « utilisateurs » que sont les salariés.
Il faut qu’ils se sentent partie prenante au processus, plutôt
qu’ils n’aient l’impression que le changement leur a été
imposé. En outre, leurs suggestions pourront utilement
nourrir la réflexion.
Tout au long du chantier, il sera ainsi utile de prévoir des
opérations de communication interne – instances d’écoute,
26 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

de dialogue et d’information – permettant de présenter la


logique du changement, d’en préciser la nature et bien évi-
demment de permettre aux salariés de s’exprimer.

• L’esthétique organisationnelle
Depuis le début des années 2000, une nouvelle discipline est
apparue qui concerne l’esthétique des organisations. Celle-ci
part du constat que l’image d’une entreprise est également
construite par les émissions de signes envoyés par celle-ci.
L’architecture des bâtiments, la convivialité apparente du
hall d’accueil, l’uniforme de certains salariés, tout ceci
façonne une image d’entreprise dans ses composantes émo-
tionnelles, culturelles, et identitaires. L’étude des signes et
significations (sémiologie) est incontournable dans ce
domaine de communication.
Chapitre 2
Les relations presse

Définition : les relations presse (ou plus justement « les rela-


tions avec les médias ») comprennent l’ensemble des moyens et
techniques utilisés par une organisation, publique ou privée, pour
créer et entretenir avec les journalistes des relations d’information
et de communication auxquels il convient d’ajouter les médias
présents sur le Web, voire certains blogs qui ont un traitement
quasi journalistique.

Le terme ancien « relations presse » est majoritairement


employé ; mais il faudrait dire en toute rigueur « relations
avec les médias », car il s’agit bien des relations avec les jour-
nalistes des différents médias (écrits, radiophoniques, audio-
visuels).
Les relations avec les médias sont au service des objectifs stra-
tégiques de l’entreprise : une société qui développe une nou-
velle technologie, de nouveaux procédés de production, de
nouveaux axes de recherche se servira des médias comme
chambre de résonance ; une entreprise qui souhaite conqué-
rir des parts de marché dans un nouveau territoire essaiera de
capter l’attention des médias de cette région ; une organisa-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

tion qui souffre de rumeurs infondées pourra lancer une con-


tre-offensive dans les médias ; une institution qui souhaite
modifier la réglementation en vigueur entreprendra d’ouvrir
un débat dans la presse…

I. STRATÉGIE D’INFORMATION
1. Enjeux
Concrètement, les relations presse répondent à deux types de
demandes, les premières plus immédiates, les secondes de
long terme :
28 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

– demandes ponctuelles, lorsqu’il s’agit de diffuser, ici et


maintenant, une information nécessaire à l’entreprise (par
exemple le lancement d’un produit, l’introduction en
Bourse), utile au public (par exemple un accident se produit
→ communication du numéro vert, informations sur les vic-
times…), et/ou liée à l’actualité (par exemple l’apport
d’informations dans un dossier) ;
– demandes structurelles, de long terme, lorsque l’entreprise
cherche à faire connaître ses activités, à accroître sa notoriété
et à bâtir son image. Le public des journalistes et des médias
est d’ailleurs, selon le baromètre UDA/CSA 2007 de la
communication d’entreprise, la première cible de communi-
cation corporate pour les entreprises (92 %) devant les sala-
riés (83 %), les clients (74 %), et le grand public (64 %). Les
relations presse sont bien partie prenante de la stratégie de
communication globale de l’entreprise.
Définitions : la notoriété est la reconnaissance d’une entreprise
(d’une marque ou d’un produit). Dans les études de notoriété, on
distingue la notoriété assistée (pourcentage des interviewés capa-
bles de citer l’entreprise au sein d’une liste), de la notoriété spon-
tanée (pourcentage des interviewés ayant cité spontanément
l’entreprise dans son univers). La notoriété Top of the Mind,
comme son nom l’indique, est du même acabit : elle comptabilise
le pourcentage des interviewés ayant cité, spontanément et sans
stimulation aucune, le nom de l’entreprise (d’une marque ou d’un
produit).
L’image est la représentation qualitative de l’entreprise auprès de
différents publics, la manière dont elle est perçue. Cette image
évolue au fil du temps ; elle fluctue en écho aux différentes actions
de communication entreprises – dont les relations presse – et en
fonction des différents acteurs de cette communication ; elle varie
suivant les publics considérés (par exemple, un investisseur insti-
tutionnel n’aura pas nécessairement le même point de vue qu’un
journaliste ou qu’un consommateur).

2. Acteurs des relations presse


• Service interne ou prestataires extérieurs
Différents cas de figure doivent être envisagés. Le plus
simple : l’entreprise se dote, en interne, d’un attaché de
presse, ou d’un service de presse, dépendant soit directement
LES RELATIONS PRESSE 29

du président – ou du secrétaire général – soit de la direction


de la communication.
L’entreprise peut aussi faire appel à des prestataires
extérieurs : attaché de presse indépendant, agence de rela-
tions presse, ou département presse d’un groupe de commu-
nication. Solution plus modulable, mais assez onéreuse sur le
long terme, elle est essentiellement mise en place dans trois
cas de figure :
– en remplacement, quand le volume, faible, des actions
presse ne justifie pas la présence d’un attaché de presse
interne ;
– en complément, pour une action spécifique qui ne saurait
être traitée en interne (par exemple action dans la presse
étrangère), ou pour une opération lourde (par exemple,
conférence de presse extraordinaire) ;
– en renfort, pour élaborer une stratégie de relations presse
complexe.

• L’attaché de presse
L’attaché de presse est au centre de la relation entre l’institu-
tion et les journalistes : d’où la dualité qui fait partie pre-
nante de sa fonction (« un pied dans l’entreprise, l’autre dans
les médias »). Seule une parfaite connaissance de l’institution
lui permettra de parler au nom de l’entreprise, mais seul un
discours de vérité lui permettra d’asseoir, auprès des journa-
listes, sa crédibilité en tant qu’informateur. De même, seule
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

une bonne compréhension de la presse, de ses rouages, de ses


conventions, de son code déontologique lui permettra d’ini-
tier et d’entretenir des relations privilégiées avec ses interlo-
cuteurs journalistes, mais il devra rester le promoteur et le
défenseur des intérêts suprêmes de l’entreprise.

• Le service de presse
Il incombe au service de presse les mêmes missions et les
mêmes tâches qu’à l’attaché de presse. Suivant les entrepri-
ses, la répartition du travail en son sein pourra s’effectuer
selon l’un de ces trois critères.
30 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

• Le rôle des dirigeants


En termes de relations presse, les pratiques des uns et des
autres ne peuvent se comparer : tout dépend du secteur
d’activités, de l’entreprise, de son « exposition » aux médias,
de la conjoncture, de la nature de l’événement. Néanmoins,
les dirigeants ne peuvent jamais s’en soustraire totalement.
Ils ont tout d’abord un rôle à jouer en matière d’impulsion
et de contrôle : en suscitant des opérations, et/ou en entéri-
nant, infléchissant ou réorientant le programme d’actions
presse qui leur est soumis. Les relations presse font partie des
outils stratégiques dont ils disposent, et non des moindres.
Ils ont aussi un rôle de représentation à assurer, en présidant
aux événements majeurs pour l’entreprise. Leur présence et
leur implication dans une campagne de presse est fortement
symbolique, attestant de la valeur de l’information, pour les
journalistes mais aussi en interne.
Ils ont enfin, et notamment en temps de crise, des responsa-
bilités publiques à assumer, face aux médias, comme face à
leurs autres publics.

3. Stratégie d’information des médias


Le secret du succès des relations avec les médias repose sur
trois pôles : des messages pertinents ; le choix de relais-
médias « clés » ; la capacité à atteindre effectivement et avec
crédibilité les publics ciblés.

• La sélection et le traitement de l’information


Que l’entreprise réponde à une demande d’information éma-
nant des journalistes (stratégie réactive), ou qu’elle ait pris
l’initiative d’une démarche auprès des médias (stratégie
active), le message doit être clair, digne d’intérêt, lié à la poli-
tique générale de l’entreprise.

• L’identification des relais et la constitution d’un fichier presse


La constitution d’un fichier presse peut se comparer à un jeu
de poupées russes : du plus général au plus spécifique :
– le premier temps consiste à recenser les supports suscepti-
bles de servir la mission d’information que l’entreprise s’est
assignée ;
LES RELATIONS PRESSE 31

– dans un deuxième temps, les différents supports seront


appréciés en termes quantitatifs (selon leur tirage, leur
diffusion – pour la presse écrite –, ou leur audience…), et
qualitatifs (politique éditoriale, ton du support, profil du lec-
torat, capacité à toucher les publics cibles de l’entreprise,
etc.) ;
Définitions : le tirage est le nombre total d’exemplaires sortis des
presses pour un numéro donné d’un titre de presse.
La diffusion est le nombre total d’exemplaires d’un numéro qui
ont effectivement touché le public, par achat au numéro, abonne-
ment ou obtention gratuite.
L’audience est la mesure du nombre de personnes qui ont été en
contact visuel (pour un titre de presse), ou auditif (pour radio, ou
TV) avec un média.
Le tirage est généralement supérieur à la diffusion (en raison des
invendus), et inférieur à l’audience.

– puis, pour chaque support, les journalistes-cibles –


rédacteurs en chef, directeurs de l’information, chefs de
rubrique, journalistes du secteur – seront recensés. Pour les
titres de presse, l’ours peut être utilisé comme fonds
documentaire ;
Définition : encadré placé en début ou en fin de support, l’ours
contient, outre les mentions légales obligatoires, des informations
complémentaires, dont habituellement un organigramme de la
rédaction (liste des principaux collaborateurs) et du service com-
mercial.

– enfin, la démarche sera affinée, personnalisée, le but étant


de connaître par support, le (ou les) journaliste(s) ad hoc.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Sera ainsi constitué un fichier presse informatisé, dont l’enri-


chissement et la mise à jour, bien que fastidieux, s’avèrent
fondamentaux (cf. infra III, 1). Un bon fichier est constam-
ment réactualisé (les mouvements se font nombreux au sein
des rédactions), complété (pour ajouter tel ou tel, y compris
les collaborateurs occasionnels et les pigistes), et précisé (les
informations personnalisées sont toujours précieuses).
Pour chaque mouvement d’information, il convient de choi-
sir, sur la base du fichier ainsi constitué, les médias (et les
journalistes) les plus efficaces pour transmettre le message et
atteindre les publics cibles.
32 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

• La détermination des cibles


Une question non résolue porte sur l’assimilation des jour-
nalistes on line et bloggeurs aux journalistes dans le cadre des
relations presse de l’entreprise. S’il n’est pas contestable que
certains journaux on line présentent toutes les caractéristi-
ques de fiabilité, le cas des blogs est plus complexe. D’abord
la majorité de ceux-ci n’estiment pas remplir une fonction
journalistique, leur écriture est plus irrégulière, leurs sources
moins solides puisqu’elles reposent sur le Web à plus de
90 %, et surtout la relation moins fiable puisque la vérifica-
tion des informations est réduite.

• L’élaboration d’un programme de relations presse


Le programme d’actions est le document clé d’une politique
de relations presse. Généralement établi en début d’année, il
définit les grandes lignes de la politique de relations presse,
et ses déclinaisons concrètes (du moins celles qu’il est possi-
ble d’anticiper), et propose un calendrier des actions. Pour
chaque campagne, il définit le type d’opérations à organiser
(objectifs, techniques, cibles, supports, budget, calendrier)
et évalue les retombées à en attendre.
Plus simplement, toute action d’information doit répondre,
avec pertinence, à ces huit questions simples, valables d’ailleurs
pour la plupart des problématiques de communication, appe-
lées aussi les 8W : Why ? (Pourquoi, quel est l’objectif ?),
What ? (Quoi, quel est le message ?), Who ? (Qui, qui est
l’émetteur, le porte-parole ?), Whom ? (A qui, qui sont les
publics destinataires ?), What channel ? (Comment, quels
outils utilisés), What effect ? (Quel est l’effet recherché, com-
ment le mesure-t-on), When ? (Quand ?) et Where ? (Où, à
quel endroit faut-il engager l’action, siège de l’entreprise, con-
férence de presse extérieure, voyage de presse…).

II. TECHNIQUES DE RELATIONS PRESSE


1. Supports d’information « unilatérale »
Contrairement aux techniques de relations presse évoquées
plus loin (cf. infra II, 2 et 3), il s’agit ici de techniques
d’information – généralement, mais pas exclusivement, sur
LES RELATIONS PRESSE 33

supports écrits –, au moyen desquels une entreprise délivre


un message, sans nécessairement appeler au dialogue. C’est
ce que nous appelons la communication « unilatérale ».

• Le communiqué de presse
Définition : le communiqué est un texte d’information concis
(un feuillet généralement, deux maximum), rendant compte
d’une actualité précise : anniversaire pour l’entreprise, lancement
d’un produit, restructuration interne, introduction en Bourse,
etc. Rédigé par l’organisation émettrice à l’intention de la presse,
il est destiné à être repris, voire publié, pour tout ou partie, dans
les supports auxquels il est transmis.

Instrument peu coûteux, facile à réaliser, le communiqué est


un support idéal pour transmettre, rapidement, une informa-
tion ponctuelle et précise. Néanmoins, en raison de la multi-
tude de communiqués qui arrivent tous les jours dans les
rédactions, il devra être rédigé avec soin, de manière à retenir
l’attention de ses destinataires.
La règle est draconienne : un seul sujet par communiqué, un
seul message par paragraphe, une seule idée par phrase. Et un
parti pris informatif avant tout : l’approche doit être aussi
objective que possible, bannissant emphase et superlatifs ten-
dancieux (ce n’est pas un message promotionnel !), et utili-
sable. Les journalistes attendent une information brute, mais
mise en perspective.
Un bon communiqué de presse se compose ainsi sur le
modèle d’une dépêche d’agence de presse :
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– le titre, percutant et bref, délivre l’information centrale ;


– le chapeau, court (inférieur à 10 % du texte), facile à lire,
matériellement indépendant du titre et du texte, résume
l’essentiel du message dans l’hypothèse où le communiqué
serait consistant. Il n’est pas utile si le communiqué est court,
de l’ordre de la demi-page. C’est à lui de piquer, en quelques
secondes, la curiosité du journaliste ;
Définition : dans le vocabulaire journalistique, le chapeau (ou
« chapô ») est un court texte rédactionnel, placé immédiatement
sous le titre, qui « coiffe », introduit l’article. Il se distingue du
texte lui-même par des caractères différents (par leur corps –
34 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

taille –, ou leur graisse – épaisseur –), et/ou par une


justification – alignement – supérieure à celle du colonnage du
texte. En raison de son pouvoir d’accroche, les journalistes accor-
dent beaucoup de soin à la rédaction du chapeau.

– le cœur du communiqué : l’information est ensuite dévelop-


pée en quelques paragraphes, strictement articulés. Tout
nouvel élément est placé en début de paragraphe, pour y être
ensuite développé et resitué dans son contexte. Les éléments
les plus importants seront contenus dans les premiers para-
graphes, les paragraphes suivants fonctionnant comme des
tiroirs. Si l’actualité commande d’amples développements
(supérieurs à trois paragraphes), il est souhaitable d’intégrer
des intertitres au sein du texte, afin de le rythmer ;
Définition : un intertitre (couramment appelé « inter ») est un
titre court (de quelques mots), composé dans un caractère plus
important que le texte courant et placé au sein d’un article jour-
nalistique pour en introduire les différentes parties.

– la conclusion : il s’agit, en un dernier paragraphe, de mettre


en perspective l’information, de la resituer dans un contexte
plus large et/ou prospectif.
Le communiqué de presse est généralement adressé par mes-
sagerie électronique (idéal pour un envoi en nombre et une
information rapide), par voie postale (afin de permettre une
meilleure distinction du communiqué, chaque journaliste
recevant une moyenne de cinquante à cent mails par jour) ;
par fax (pour une diffusion instantanée et personnalisée) ; ou
par coursier (pour une information d’importance, et/ou
confidentielle, à destination d’un petit nombre d’individus).
Ces différents modes de diffusion pourront être utilisés de
manière complémentaire. Quoi qu’il arrive, il est indispensa-
ble de diffuser le communiqué à l’intérieur de l’entreprise,
aux personnes et services concernés.
Le communiqué contiendra le nom du contact presse, son
numéro de téléphone, et éventuellement son adresse de mes-
sagerie. Il pourra également indiquer une date d’embargo,
c’est-à-dire une date et généralement une heure avant
laquelle il est demandé au journaliste de ne pas publier
l’information.
LES RELATIONS PRESSE 35

Enfin, le travail n’est pas terminé à l’envoi du communiqué :


le responsable devra répondre aux demandes ultérieures des
journalistes (compléments d’information, photos, docu-
ments, interviews…) qui se contentent rarement de cette
« amorce » d’information. Il devra, en outre, relancer, sans
harceler, ceux qui n’auront donné aucune suite au commu-
niqué. Et, a posteriori, il évaluera les retombées, quantitati-
ves (« quel support en a parlé »), et qualitatives (« dans quels
termes ») de son communiqué.
Tableau 2.1 – Comment réussir un communiqué
Conseils pratiques Finalités
Choisir un support aux couleurs Reconnaissance immédiate de
de l’entreprise (ex. : papier à en- l’organisation émettrice.
tête).
Rédiger uniquement sur le recto D’un maniement plus aisé pour
du support. le journaliste.
Prévoir une marge importante à Le journaliste pourra y porter ses
gauche (supérieure à 4 cm). annotations.
En début de texte, faire figurer Pour qualifier le document : il ne
la mention « Communiqué » ou doit pas être confondu avec un
« Information Presse ». autre type de texte.
Dater le texte, la date sera Indispensable pour situer
éventuellement complétée par l’information (quel qu’en soit le
un numéro de référence. support).
En fin de texte, indiquer les Pour faciliter le travail du
annexes éventuelles et les pièces journaliste.
jointes (ex. : photo, plan).
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Mentionner les coordonnées du Pour informations


contact presse. complémentaires.

• Le dossier de presse écrit


Définition : le dossier de presse est un ensemble de documents
préparés, par une organisation (entreprise, collectivité, service
public…), à l’intention des journalistes, afin de leur donner une
information complète et circonstanciée sur un sujet précis.

Couramment utilisé en soutien d’information et/ou en renfort


d’une conférence de presse, il est censé fournir un fonds docu-
mentaire large dans lequel ses destinataires puiseront à leur
36 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

guise, et à partir duquel ils pourront rédiger leurs articles.


Document de réflexion et de référence, le dossier de presse est
plus lourd et plus coûteux à réaliser qu’un simple communiqué.
Tableau 2.2 – Un dossier de presse de qualité
Il doit être : Applications pratiques
Composé avec • Exposer un thème et le développer avec
logique et objectivité.
rigueur • Adopter un parti pris informatif.
Maniable • Un format standard (21 x 29,7 cm).
• Un système de fiches amovibles, numérotées et
estampillées au logo de l’entreprise : le lecteur
sélectionnera celles qu’il désire.
• Une impression uniquement en recto.
D’une utilisation • Pour les documents annexés (iconographie,
aisée schémas, tableaux), citer clairement les sources.
• Veiller à ce que les éléments graphiques soient
aisément reproductibles (traits « très » noirs sur
fond blanc).
Incitatif • Choisir des titres et légendes démonstratifs.
• Faire figurer en tête de dossier (dans le
sommaire, par exemple, ou mieux, en quatrième
de couverture), les coordonnées du contact
presse.

Définitions : l’iconographie comprend l’ensemble des éléments


visuels (dessin, graphique, illustration, image, figure…) destinés à
s’intégrer dans un document imprimé afin de l’illustrer.
La quatrième de couverture (dite aussi « 4e de couv. ») est la
dernière page d’un ouvrage imprimé (support de presse ou
ouvrage éditorial). Emplacement privilégié, elle contient souvent
des messages publicitaires, dans le cas d’un ouvrage de presse ; des
éléments d’information ou d’illustration, dans le cas d’un docu-
ment de travail ou d’un livre (présentation de l’ouvrage, biogra-
phie/photographie de son auteur…).

Un dossier de presse doit être conçu comme un fonds


documentaire :
– en page de couverture (sur laquelle figure impérativement
le logo de l’entreprise), un titre indique le sujet du dossier ;
– un sommaire mentionne les thèmes abordés, ainsi que la
pagination correspondante ;
LES RELATIONS PRESSE 37

– un communiqué bref, à l’instar d’un communiqué de


presse, présente l’objet du dossier. Il sera placé avant ou après
le sommaire ;
– une série d’articles développent et mettent en perspective
l’information : il s’agit bien d’offrir aux journalistes un sup-
port d’information, complet et pratique ;
– des pièces documentaires (documents techniques, textes
législatifs, statistiques, revue de presse, illustrations, biblio-
graphie…) peuvent être indexées au document principal.
Sans oublier les quelques feuilles blanches qui permettront
aux journalistes de prendre aisément des notes.
Si le dossier de presse est préparé à l’occasion d’une confé-
rence de presse, d’une visite ou d’un voyage de presse, il sera
enrichi des éléments suivants :
– un programme des « festivités » : déroulement de la journée,
heure et durée des interventions, horaire du retour, etc. ;
– une notice sur les intervenants : leur titre, leur fonction,
leurs champs d’activité, éventuellement une photo reproduc-
tible dans la presse ;
– le texte intégral ou le résumé des interventions (impossible
si ce sont des débats).
Le dossier de presse pourra être donné en mains propres (lors
d’une réunion), envoyé par messagerie électronique, par voie
postale ou coursier, suivant les délais à respecter.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

À l’instar du communiqué de presse, le suivi s’avère


fondamental : il s’agit de solliciter, ou de poursuivre le dialo-
gue ainsi – seulement – initié. Puis, a posteriori, d’évaluer les
retombées de l’opération.

• Le bulletin (ou la lettre) d’information


Définition : publication légère adressée par une organisation à
une sélection de journalistes, le bulletin d’information (appelé
également « lettre d’information » ou « bulletin de presse ») déli-
vre, avec une certaine périodicité (hebdomadaire, mensuelle, tri-
mestrielle, semestrielle, annuelle… selon les cas), des informations
professionnelles à caractère non stratégique. Ce bulletin peut être
38 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

adressé par voie postale, il l’est le plus souvent sous forme de news-
letter électronique.

Il s’agit, ici, non tant de diffuser un message, que d’entrete-


nir une relation d’information suivie avec un certain nombre
d’interlocuteurs de la presse professionnelle. En général
légers (quelques feuillets) et faciles à réaliser (en interne,
grâce à des logiciels de micro-édition), ces bulletins d’infor-
mation peuvent être appréciés des journalistes. Ils valorisent
l’institution émettrice, dont le but n’est pas ici d’obtenir des
retombées presse, mais de fournir, sans arrière-pensée, des
informations professionnelles à une liste de presse. Dans le
même esprit, plusieurs entreprises adressent leur journal
interne à certains journalistes. L’idée est tout à la fois de
communiquer au journaliste sur le mode de la transparence
puisque les informations communiquées au personnel le sont
aussi en externe, c’est donc un acte de confiance, et de four-
nir au journaliste plusieurs thèmes d’articles potentiels. Que
ce soit pour le bulletin ou pour la diffusion du journal
interne, il est préférable d’interroger le journaliste sur son
intérêt à recevoir ce type de document sous peine de prendre
le risque de l’exaspérer devant l’ampleur des documents qu’il
reçoit en permanence.
Néanmoins, ce n’est pas une action philanthropique !
L’émetteur y trouvera aussi son intérêt, en termes d’image et
de notoriété (certaines lettres d’information sont devenues
des références dans leur domaine), et en termes de contact
presse. C’est, effectivement, un bon moyen pour nouer et
entretenir des relations soutenues avec une sélection de jour-
nalistes, que l’on pourra solliciter le cas échéant, ou qui se
tourneront d’eux-mêmes vers leurs informateurs réguliers,
lorsque surviendra un événement important dans le secteur.
Pour que ce type de bulletin parvienne à s’imposer, il doit
être le plus informatif possible – c’est-à-dire neutre, factuel,
professionnel, facile à lire, pratique et régulier.
Les supports écrits sont désormais adressés le plus couram-
ment par voie électronique. Les communiqués et dossiers de
presse sont généralement archivés dans une rubrique
« presse » sur le site Internet des entreprises, ce qui permet
aux journalistes de les retrouver facilement. Un mot de passe
LES RELATIONS PRESSE 39

permet généralement de conférer un accès réservé à certains


types de documents ou d’informations. Les journalistes
pourront y télécharger des documents associés, des photos,
des illustrations et des vidéos.

2. Instruments de dialogue
• Le téléphone
Le téléphone est l’outil de travail incontournable des journa-
listes. Il est, par ailleurs, et du côté de l’entreprise, un vecteur
de tout premier plan pour des relations presse. De quatre
manières complémentaires :
– Le lancement d’une action : c’est par téléphone que l’atta-
ché de presse informera le journaliste, quand l’urgence fait
loi. C’est aussi par téléphone qu’il le préviendra de l’envoi
d’un communiqué, d’un dossier de presse, ou d’une invita-
tion.
– La relance : le téléphone permet d’une part de s’assurer
que le destinataire a bien reçu tel document ; d’en souligner,
dans certains cas, l’importance ; et, parfois, de rappeler
l’imminence d’un événement.
– La réponse : les journalistes, souvent pressés, utilisent le
téléphone pour demander des compléments d’information.
C’est, effectivement pour eux, facile, immédiat et interactif.
– Le suivi des contacts : le travail d’un attaché de presse se
poursuit évidemment en « post-opératoire ». Tout contact
noué à l’occasion d’une opération, doit ensuite être pour-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

suivi, entretenu, notamment grâce au téléphone.


Néanmoins, si le téléphone est un outil de premier plan, il
doit être utilisé avec circonspection (les journalistes étant
assaillis d’appels) et pertinence : il faut choisir l’information,
le moment (ne pas appeler en période de bouclage, par
exemple), et ses interlocuteurs (sélectionner le « bon » inter-
locuteur au sein d’une rédaction). Même si – et parce que –
c’est un vecteur de communication commode, la rigueur
s’impose : une campagne de relance doit être menée avec
obstination (car les journalistes sont souvent difficiles à
joindre) ; avec intelligence (ne pas appeler tout le monde,
40 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

mais le noyau dur de journalistes considérés comme prioritai-


res), et gentillesse… pour déjouer les mauvaises humeurs
d’interlocuteurs par trop sollicités.

• L’interview journalistique
L’interview est l’une des techniques d’investigation les plus
fines : le rapport est direct, les relations peuvent être appro-
fondies, et l’information adaptée à son interlocuteur, à la
tournure que prend l’entretien. Néanmoins, et c’en est une
contrepartie majeure, la pratique en est délicate, redoutée
par beaucoup qui craignent de se faire « piéger » par des
questions inopportunes. C’est pourquoi il est important de
préparer et d’accompagner l’interview.
– Avant l’interview : l’attaché de presse devra avoir fourni au
journaliste les informations propres à lui assurer une bonne
connaissance de l’entreprise (rapport annuel, biographie du
dirigeant, chiffres significatifs, etc.), et susceptibles de l’aider
à préparer ses questions dont ils auront pu parler ensemble,
dans le meilleur des cas.
D’autre part, il aura fourni à l’interviewé une fiche signaléti-
que sur le journaliste et son support (nature et qualité du
journal, diffusion – cf. p. 31 –, lectorat, historique des rela-
tions avec la rédaction et/ou avec le journaliste en question),
un résumé des questions susceptibles de lui être posées, ainsi
qu’un aide-mémoire des quelques messages phares que
l’entreprise veut diffuser. Deux éléments sont essentiels à une
préparation rigoureuse. D’abord, la réalisation d’argumen-
taires sur les thèmes majeurs demandés par les médias.
L’attaché de presse rédigera donc des documents courts qu’il
aura pris soin de faire valider et qui comprennent générale-
ment trois parties : le message essentiel que l’entreprise devra
faire passer sur ce thème, les réponses aux questions les plus
évidentes que devrait poser le journaliste, les chiffres clés qui
serviront à crédibiliser l’information donnée. Ces fiches
argumentaires devront être revues chaque semestre ou cha-
que année en fonction de l’ampleur des relations presse. La
deuxième technique est le média training. Celui-ci est une
formation aux techniques d’expression vis-à-vis des médias.
Il peut être « à chaud », c’est-à-dire se pratiquer dans les
LES RELATIONS PRESSE 41

minutes qui précédent l’interview journalistique, ou « à


froid ». Dans cette configuration, la formation est plus lon-
gue (de l’ordre de la journée), et elle s’effectue sur une base
périodique, annuellement le plus souvent. Elle est destinée
aux porte-parole de l’entreprise ou à ceux qui pourraient
ponctuellement intervenir sur les médias.
– Pendant l’interview : c’est un face-à-face humain, mais ce
n’est pas nécessairement la partie de bras de fer que d’aucuns
s’imaginent. Bien que laissant l’initiative au journaliste,
l’interviewé – ou l’attaché de presse, s’il est présent – pourra
tenter de réorienter le débat vers des sujets importants pour
l’organisation, ou d’abréger les digressions dangereuses. De
même, il ne pourra donner d’informations confidentielles
qu’à des journalistes fiables, en exigeant d’eux le silence ou
un délai (« embargo ») avant parution.
– Après l’interview : le suivi des relations est important.
• La conférence de presse
Définition : la conférence de presse est une rencontre débat
organisée par une institution en vue de diffuser, par l’entremise
des journalistes présents, une information dans les médias. Ce
type de réunion se déroule généralement en deux temps : un ou
plusieurs représentants de la puissance invitante s’adressent, en
premier lieu, aux journalistes ; puis une séance de questions libres
est organisée, souvent suivie d’un cocktail, plus ou moins formel.

Opération lourde à organiser et coûteuse, la conférence de


presse sera préférée à des solutions plus légères (rencontres
informelles, envoi d’un dossier de presse, contacts téléphoni-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

ques, etc.) pour des informations d’une certaine importance


et/ou pour établir des relations de qualité.
Les journalistes, très sollicités, se rendent effectivement à ce
type d’invitation comme à une réunion de travail : ils espè-
rent en revenir avec des informations inédites, et y nouer des
contacts personnels avec certains dirigeants ou leurs repré-
sentants. Du côté de l’entreprise, une conférence de presse
est une instance privilégiée pour délivrer librement, et avec
finesse, un certain nombre de messages et rencontrer les
journalistes. Ainsi, de part et d’autre, les motivations sont de
même nature (information + contact), seuls divergent les
42 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

objectifs finaux (servir l’institution par un message adapté/


nourrir un support par une information de qualité).
Néanmoins, le succès d’une conférence de presse n’est jamais
assuré, tant sont nombreux les paramètres dont il dépend :
logistique, qualité de l’information, qualité des orateurs
(notamment leur capacité à faire passer les « bons » messa-
ges), présence d’un nombre suffisant de journalistes, etc.
Pour que cette subtile alchimie prenne, il faut s’appuyer sur
une gestion rigoureuse des opérations.
– La préparation d’une conférence de presse : certains choix
matériels s’avèrent déterminants pour le succès ou l’échec
d’une telle réunion.
La date et l’horaire, en tout premier lieu. Éviter le lundi et le
vendredi, trop chargés pour la presse quotidienne. Choisir
une date hors période de salons, vacances scolaires ou mani-
festations concurrentes.
Le lieu, ensuite : il devra être facile d’accès, conforme à
l’image que l’entreprise veut donner d’elle-même (pas ques-
tion de recevoir dans un hôtel luxueux pour annoncer une
vague de licenciements), disposant d’une logistique ad hoc :
acoustique satisfaisante, matériel de sonorisation et de pro-
jection en état de marche, chaises en nombre suffisant…
La liste des invités enfin. Il faut savoir doser les invitations
pour éviter deux écueils : la salle bondée, qui donnerait une
impression de cacophonie ; ou la salle clairsemée, qui risque-
rait de discréditer l’initiative de l’entreprise.
Certains joignent à l’invitation un dossier de presse, censé
donner les grandes orientations et permettre aux journalistes
d’anticiper (de préparer leurs questions notamment) ;
d’autres préfèrent ne transmettre qu’une brève information
pour ne pas déflorer le sujet, ou dissuader les journalistes de
venir.
Quelle que soit la formule adoptée, un dossier de presse sera
distribué sur place.
– La maîtrise des interventions : la séance sera ouverte à
l’heure dite + 10 minutes (sursis pour les retardataires) avec
le(s) discours du (ou des) intervenant(s), lesquels auront été
LES RELATIONS PRESSE 43

préalablement scénarisés pour éviter redites et contradic-


tions. L’ensemble ne devrait pas durer plus d’une heure. Le
contenu et le ton seront ici primordiaux : il s’agit de présen-
ter un (des) point(s) clair(s), simple(s) et objectif(s) et
d’apporter une valeur ajoutée, en termes de contenu et de
mise en perspective de l’information, par rapport au dossier
de presse.
Viennent ensuite le débat entre les intervenants et les journa-
listes, puis le cocktail, moment où se nouent des contacts
personnels. Le responsable de communication prêtera une
attention particulière à ce dernier moment. Après les phases
de présentation formelle puis de réponse aux questions, les
responsables de l’entreprise se sentent souvent soulagés. Ce
moment est particulièrement attendu par les journalistes
pour soutirer, dans une atmosphère détendue et sur le mode
de la connivence, les quelques informations que les confrères
n’auront pas.
– Le suivi « post-opératoire » : il est primordial, à de nom-
breux égards. Les informations collectées lors de la confé-
rence (et notamment les coordonnées des journalistes
présents) seront exploitées pour la mise à jour du fichier
presse. Le pointage des absents permettra de leur envoyer au
plus vite les documents remis lors de la conférence.
Cas d’application : dans un grand groupe international, la con-
férence de presse annonçant les résultats est traduite en simultané
et les transparents de présentation sont envoyés par mail à chacun
des grands patrons opérationnels. L’entreprise dispose aussi de la
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

possibilité de retransmettre la conférence de presse sur son site


Web, mais elle risque ce faisant, de dissuader certains journalistes
d’être présents. Un différé pourra alors être envisagé. Les commu-
niqués sont diffusés dans toutes les langues à leurs différentes filia-
les. Un seul message, une seule stratégie, un seul groupe !

3. Occasions de rencontres
• Les rencontres informelles
Au contraire de toutes les techniques qui nous ont occupés
jusqu’alors, il s’agit de rencontres sans ordre du jour précis :
tel dirigeant, tel chargé de la communication invite tel jour-
naliste à le rencontrer, parler du secteur d’activités, appro-
44 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

cher le support. Ces rencontres ont le plus souvent lieu en


tête-à-tête, au cours d’un repas ou non, dans un climat que
l’on espère détendu. Les parties prenantes se sentent effecti-
vement libres de nouer des liens conviviaux, « désintéressés »
pourrait-on dire, puisque la puissance invitante ne poursuit
aucun objectif immédiat, et que le journaliste est venu « pour
voir », sans perspective rédactionnelle cadrée.
Néanmoins, ce type de relations a bien sa place dans une stra-
tégie de relations presse, permettant de l’asseoir et de prépa-
rer l’avenir : c’est effectivement un bon moyen de se
constituer un réseau de contacts privilégiés auxquels l’entre-
prise fera appel le moment venu.

• Le repas de presse
Cette formule, sous forme de petits-déjeuners, de déjeuners
ou de dîners organisés autour des porte-parole d’une institu-
tion et de journalistes triés sur le volet, permet de diffuser un
message pointu et de qualité auprès d’un petit nombre de
journalistes (inférieur à 15), que l’on veut traiter de manière
privilégiée.
La qualité de cette technique tient à sa personnalisation et à
sa souplesse : le nombre restreint de participants permet un
échange riche, direct et peu formel ; la logistique d’une telle
réunion est réduite à sa plus simple expression (la date, le
lieu, la liste de la dizaine de participants, le choix des interve-
nants). Auprès des journalistes, la formule est très prisée, car
elle leur permet d’obtenir, dans une atmosphère habituelle-
ment conviviale, des informations uniques, souvent en avant-
première.

• Le voyage et la visite de presse


Visites organisées, à l’intention des journalistes, sur un site de
l’entreprise ou de l’organisation (siège social, centre de
recherche, unité de production, etc.), ou sur un lieu en rap-
port avec son activité. Nous nous trouvons ici dans un cas de
figure inverse du précédent : les contraintes matérielles sont
importantes, le budget relativement élevé (il faut prendre en
charge le transport, l’hébergement, la restauration…), et les
réticences des journalistes grandes, voire incontournables.
LES RELATIONS PRESSE 45

Redoutant d’être bloqués longtemps pour un résultat incer-


tain, beaucoup refusent tout net, et d’autres se désistent au
dernier moment.
C’est pourquoi le retour sur investissement doit être promet-
teur, tant pour l’entreprise qui prend en charge une telle opé-
ration, lourde et coûteuse, que pour les journalistes qui y
consacrent (« sacrifient ») plusieurs heures, voire plusieurs
jours. Cette formule convient donc aux journalistes qui en
attendent une meilleure compréhension d’un dossier ou des
informations en exclusivité. Et l’organisateur doit leur faire
miroiter un « plus » : parce qu’ils voient des hommes tra-
vailler in situ, parce qu’ils prennent part à certaines activités,
parce qu’ils ont la possibilité de rencontrer différents interlo-
cuteurs (spécialistes, experts, techniciens, hommes de ter-
rain…), parce que certaines clés leur sont données, etc.
Cas d’application : Depuis février 2008, le groupe Virgin Atlan-
tic a décidé de traiter les bloggeurs et les journalistes on line de la
même manière que les journalistes traditionnels et de les inviter à
des voyages de presse. Après avoir cartographié leur influence et
leur fiabilité, le directeur de la communication Paul Charles a
annoncé avoir perçu l’intérêt d’un traitement similaire des blog-
geurs et des journalistes.

Le responsable de communication sera vigilant à la déonto-


logie journalistique : certains supports ont des règles assez
strictes face aux invitations considérées comme somptuaires.

III. SUIVI ET CONTRÔLE


© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

1. Techniques de suivi interne


Après chaque mouvement vers les journalistes, l’entreprise
devra assurer un suivi « post-opératoire ». Cela veut dire
concrètement : actualiser et enrichir le fichier presse interne ;
répondre aux demandes complémentaires et spécifiques des
journalistes ; relancer ces derniers et entretenir avec eux des
contacts réguliers.
Mais l’entreprise doit, en outre, faire partager à l’interne et
conserver la trace des retombées médias qu’elle a ainsi susci-
tées. Dans cette double perspective, elle fera – ou fera faire –
46 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

la pige des médias, se dotera d’une revue de presse dont elle


assurera la diffusion, et se constituera, éventuellement, un
press-book.

• La pige des médias


Suivant les cas, le service de presse, l’attaché de presse et/ou
le responsable de la communication collectent l’ensemble
des articles de presse et des reportages TV et radio concer-
nant l’organisation, ou un thème particulier.
Cette mission peut aussi être confiée à des prestataires exté-
rieurs spécialisés dans cette activité de pige, à partir de critè-
res de recherche et de mots clés.
Définition : la pige de la presse, réalisée en interne ou par des
prestataires extérieurs, permet d’établir une revue de presse pola-
risée sur des thèmes préalablement définis, intéressant l’organisa-
tion prescriptrice. Cette pige, effectuée à partir du dépouillement
systématique des médias (supports écrits, mais aussi audiovisuels
et, pour les plus avancés, Internet), permet de transmettre aux
intéressés les traditionnelles coupures de presse, mais également
des enregistrements audio et/ou audiovisuels – dont il pourra
éventuellement être fait une transcription ou une synthèse écrites.

• La revue de presse
Définition : collection de citations, d’extraits d’articles ou d’articles
complets, la revue de presse est censée offrir un panorama de ce qui
a été écrit, dit ou montré par les médias sur un sujet particulier.

Selon la taille de l’entreprise, l’importance de son service de


communication, son domaine d’activités, selon la période
traversée, la revue de presse aura une taille et une périodicité
différentes.
Une revue de presse quotidienne sera distribuée en fin de
matinée ; dans la journée du lundi si elle est hebdomadaire ;
aussi souvent que nécessaire en période de crise. À l’évidence,
plus rapide est sa diffusion, meilleure est son efficacité.
La présentation d’une revue de presse est importante, sur-
tout lorsqu’il s’agit de revues de presse volumineuses. Nous
nous consacrons ci-après aux revues de presse écrites.
Un sommaire présente l’ensemble des articles collectés.
Ceux-ci pourront être répartis selon un rubriquage préétabli,
LES RELATIONS PRESSE 47

afin que chacun ait directement accès aux informations qui le


concernent. Cette structuration interne peut être thémati-
que : par exemple, l’entreprise et son environnement ; la
concurrence ; les produits nouveaux ; les aspects administra-
tifs et réglementaires… Elle peut aussi s’articuler autour de
la nature des supports : presse d’information générale, presse
nationale ou régionale, presse professionnelle, presse étran-
gère, etc. (cf. p. 101 et s.).
Chaque article sera annoncé par un bref chapeau (cf. p. 33) ;
la date de parution, le support, le nom du journaliste seront
clairement mentionnés.
Les informations seront hiérarchisées de la manière suivante.
Tout article concernant directement l’entreprise sera intégra-
lement reproduit, les passages cruciaux seront éventuelle-
ment soulignés. Pour des articles moins fondamentaux, très
volumineux (dans le cadre d’un dossier thématique ou d’un
numéro spécial, par exemple), ou redondants, seuls certains
extraits seront reproduits, le reste faisant l’objet d’une syn-
thèse. Avec la possibilité pour ceux qui le désirent d’obtenir
les articles dans leur intégralité auprès du service de presse.
Le chargé de communication veillera à la régularité juridique
de sa revue de presse. Depuis la loi du 3 janvier 1995 sur le
droit de copie, une redevance est perçue par le Centre fran-
çais d’exploitation du droit de copie. La redevance s’applique
aussi bien aux revues de presse papier qu’électroniques.

• Le press-book
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Définition : le press-book est un recueil réunissant les articles


parus dans la presse sur un thème précis. Généralement constitué
par l’attaché de presse (ou celui qui en fait fonction), il permet
d’analyser l’image presse d’une entreprise et/ou d’évaluer les
retombées d’une opération spécifique (interview, conférence de
presse, voyage de presse, etc.).

Le press-book est, à court terme, un bon indicateur des


retombées d’une action à destination des médias. Il permet,
à moyen terme, d’apprécier la pertinence d’une stratégie de
relations presse. Mémoire de l’entreprise, sur le long terme,
il constitue aussi pour les responsables de la communication
de précieux outils de travail.
48 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Un press-book se présente généralement sous forme d’un


classeur, ou d’une collection de classeurs, – l’un chronologi-
que, l’autre thématique, le troisième par opération… –, con-
tenant des coupures de presse datées et référencées.

2. Bilan et réorientation des actions


• Un bilan « à chaud »
Un premier bilan, instantané, sera fait après chaque action en
direction de la presse : la technique choisie était-elle
adaptée ? l’audience à l’aune des prévisions (pour une confé-
rence de presse, par exemple) ? le message correctement émis
(pertinence du dossier confié aux journalistes ; qualité des
porte-parole de l’entreprise…) ? les délais tenus (parfaite
coïncidence entre l’événement et les relations avec la
presse) ? l’organisation satisfaisante (pour une rencontre avec
la presse par exemple) ?…
Néanmoins, ces premières évaluations, aussi incontournables
et importantes soient-elles, ne donnent que des indices du
succès ou de l’échec d’une opération. L’investigation doit
être poursuivie.

• Une évaluation quantitative


Il s’agit de recenser puis de classer les retombées suivant : les
thèmes abordés, les types de médias et les titres, les pays et
régions touchés (pour une campagne internationale), le
calendrier de parution, etc.
Définition : On appelle Unité de bruit médiatique (marque
déposée par TNS) l’exposition médiatique d’un sujet. On obtient
cette unité par la combinaison de l’espace consacré au sujet (taille
de l’article, temps d’antenne…) et de son audience (nombre de
lecteurs, d’auditeurs, de spectateurs…).

• Une appréciation qualitative des retombées presse


Une chose est de faire le décompte du nombre de colonnes,
ou du temps d’antenne dévolus au sujet qui intéresse
l’entreprise ; une autre, plus subtile mais plus éclairante, est
d’apprécier, qualitativement, leur contenu : emplacement,
titre, messages, sources, contenu/ton, taille, photos, etc.
LES RELATIONS PRESSE 49

Des logiciels d’analyse de contenu peuvent fournir d’impor-


tantes données sur le traitement médiatique (positif, neutre,
négatif) de certains sujets ou en fonction des porte-parole.
L’évaluation des retombées presse est le domaine qui a fait
l’objet du plus grand nombre d’études, il est celui qui en
entreprise fait souvent l’objet de la plus grande attention.

• Le bilan global : les relations avec les médias sont-elles


efficaces ?
Un peu, beaucoup, pas du tout, point encore… La question
mérite d’être posée ! Les pistes pour y répondre empruntent
à des registres différents, du très ponctuel au plus général.
– Du point de vue des opérations : il s’agit d’évaluer l’effica-
cité, à moyen et long termes, de chaque campagne de presse ;
d’apprécier la pertinence des outils utilisés pour la conduire ;
et, enfin, de mesurer l’aptitude des différents intervenants à
diffuser les messages de l’entreprise. De l’attaché de presse
aux chefs de service ou aux dirigeants, des séances de média-
training se révéleront peut-être nécessaires…
– Du point de vue du traitement : la répartition des sujets sui-
vant le traitement qui leur a été accordé est souvent instruc-
tive. Les sujets qui ont été relayés par la presse ; ceux qui en
ont été ignorés ou, au contraire, surinvestis ; ceux qui ont été
mal traités… autant de points à approfondir.
– Du point de vue des destinataires, journalistes mais aussi
publics cibles : l’analyse des réponses respectives des médias
sollicités pour ces opérations de presse permettra certaine-
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ment d’enrichir le fichier presse de nouvelles coordonnées,


et, le cas échéant, d’appréciations qualitatives ; et, peut-être,
d’infléchir la stratégie vis-à-vis de tel opposant irréductible (y
a-t-il un problème relationnel sous-jacent ?) ou de tel autre
qui ne répond jamais (le fichier est-il à jour ? l’interlocuteur
a-t-il changé ? le contenu ne peut-il s’intégrer dans la ligne
éditoriale du support ?).
Mais il ne faut pas oublier les destinataires terminaux de
l’information (publics cibles), les journalistes n’en étant que
les « entremetteurs ». Qui a lu tel article, a vu ou entendu tel
reportage ? avec quel sentiment ? Les publics cibles de l’entre-
50 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

prise ont-ils été touchés ?… La réponse à ces questions est


essentielle pour apprécier le succès d’une campagne presse.
– Au plan de la stratégie globale : la notoriété (cf. p. 28) et
l’image (cf. p. 28) de l’entreprise ont-elles évolué ? dans le sens
désiré ? Quel a été l’apport effectif de telle campagne dans les
médias ? L’essentiel n’est-il pas le résultat en termes d’activités,
bien plus qu’en termes de volume d’articles cumulés ?

3. Comment réussir ses relations avec les médias ?


C’est simple : il y faut mettre le mode et la manière…

• Le mode
Seule une politique professionnelle de long terme est un
gage de qualité. Parce que c’est dans la durée que l’organisa-
tion pourra se constituer un réseau de contacts, avec lesquels
entretenir des relations riches, confiantes. Et parce qu’une
action presse qui s’inscrit dans une stratégie globale est plus
efficace qu’un « coup ».

• Et la manière
En cinq mots clés :
– la rapidité, pour répondre à la vitesse de l’information et au
rythme de la vie économique la multiplication des journaux
en ligne a considérablement renforcé cet impératif ;
– la pertinence, d’une information de qualité, diffusée au
moment propice ;
– la clarté des messages ;
– la transparence des relations ;
– la coopération, car seules des relations franches et bilatéra-
les permettront à l’entreprise de se constituer un capital con-
fiance. Cet état d’esprit dépasse le strict donnant donnant, du
« je vous livre une information » de l’attaché de presse, au
« je passe l’information » du journaliste… Les représentants
de l’entreprise doivent aussi s’intéresser à la presse en tant
que culture et milieu : les médias et les journalistes sont des
sources d’information incomparables, au contact desquels on
peut beaucoup apprendre !
Chapitre 3
La communication financière

Définition : : la communication financière comprend l’ensem-


ble des techniques – publicitaires, informatives et/ou
relationnelles – mises en œuvre par une entreprise pour promou-
voir son image financière auprès de la communauté financière
(investisseurs institutionnels, intermédiaires financiers, analystes,
journalistes) et du grand public (petits porteurs).

D’information financière, obligatoire, austère et mal vécue,


la communication financière est devenue plus séduisante et
mieux maîtrisée, au service de la stratégie globale de l’entre-
prise.

I. STRATÉGIE
1. Enjeux
Ils sont au nombre de trois : valorisation du cours du titre,
capacité à lever des fonds, capacité à convaincre et fidéliser
ses actionnaires.

• La Bourse, un marché d’images


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La Bourse est certes soumise à la loi de l’offre et de la


demande, mais cette offre et cette demande sont étroitement
liées aux anticipations des opérateurs sur le marché. Et ces
anticipations dépendent certes de critères rationnels, mais
aussi de la perception que les opérateurs ont de l’entreprise
dans son secteur. Si les résultats passés étaient bons, si les pré-
visions s’avèrent satisfaisantes, et surtout si les opérateurs ont
confiance dans l’avenir de l’entreprise, les demandes seront
nombreuses, et la cote de l’action grimpera.
Ainsi le cours d’une action n’est pas le reflet de la valeur
comptable d’une entreprise à un instant donné, mais le reflet
52 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

de son évolution telle qu’anticipée par la communauté bour-


sière. C’est cette marge d’appréciation (différentiel entre la
valeur actuelle et la valeur anticipée) qui est l’enjeu réel de la
communication financière. La Bourse est aussi un marché
d’images !

• Un levier au service de l’entreprise


Une entreprise, disposant d’une bonne image financière,
pourra plus facilement lever des fonds qu’une entreprise
moins « cotée ». De même, elle pourra plus aisément maîtri-
ser la structure de son capital si elle connaît ses actionnaires
et entretient avec eux des relations de bonne intelligence.
C’est ce qu’on appelle dans les pays anglo-saxons, le proxy-
fighting, technique visant à identifier son actionnariat, pour
pouvoir, le cas échéant, influer sur son vote (lors d’une OPA,
ou d’une assemblée générale, par exemple).
Une solide image financière est une arme efficace pour résis-
ter à une manœuvre hostile ou modérer l’effet de turbulen-
ces boursières.

• Au centre du processus de communication institutionnelle


La communication financière est un élément important de la
stratégie de communication de l’entreprise. Par nature, le
discours financier sur l’entreprise façonne l’image « globale »
qu’elle aura auprès de ses différents publics. Et inversement,
les autres actions de communication rejailliront sur son
image financière. L’image d’une entreprise est une et
entière ! L’information financière sera sincère, stratégique,
économique autant que financière, et internationale.

2. Cibles
L’une des spécificités – des difficultés diront certains – de la
communication financière tient au fait qu’elle s’adresse à des
publics radicalement différents, tant dans leur puissance
financière, que dans leurs capacités de compréhension et
leurs exigences en matière d’information. Ainsi l’information
technique pointue réclamée par les professionnels serait
incompréhensible, voire mal venue, pour les petits porteurs.
À l’entreprise donc d’identifier les différentes catégories
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE 53

d’actionnaires (épargne collective, individus, capital risque,


investisseurs, etc.), et d’en gérer la disparité en concevant des
messages adaptés. Sans enfreindre la règle sacro-sainte de
l’égalité devant l’information.

• Les cibles traditionnelles


Les investisseurs institutionnels (fonds de pension, compa-
gnies d’assurances, caisses de retraite, etc.) quoique peu
nombreux, génèrent une part importante de l’activité bour-
sière. À l’origine de flux financiers colossaux, ils intervien-
nent sans intermédiaire.
Les banques et agents de change opèrent aussi massivement
sur le marché, pour leur propre compte ou celui de leurs
clients, dont ils gèrent les portefeuilles. L’activité de passa-
tion des ordres d’achat sur le marché des capitaux est effec-
tuée par un opérateur de marché plus couramment appelé
trader. Leurs activités de conseil en patrimoine leur confè-
rent un pouvoir d’influence non négligeable.
Les analystes, les leaders d’opinion, les journalistes spécialisés
sont des prescripteurs indirects mais importants sur le
marché : constituant la principale source d’information des
petits épargnants, ils jouissent d’un très fort impact sur le
marché.

• L’émergence du grand public


Avec l’émergence du capitalisme populaire, le citoyen, désor-
mais consommateur de produits financiers, et, à ce titre,
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demandeur d’informations, s’est imposé comme un interlo-


cuteur de l’entreprise. Disposant d’une culture financière
limitée, il recherche une information simple, crédible, trans-
mise par des personnes dignes de foi. Tout se joue ici sur la
transparence et la confiance.
Les petits porteurs accordent, par ailleurs, beaucoup de cré-
dit à l’avis des professionnels (banquiers, analystes, journalis-
tes spécialisés, etc.) dont ils suivent généralement les conseils.
Ils sont aussi particulièrement sensibles à l’image du diri-
geant et de l’équipe qui l’entoure. La communication finan-
cière doit donc les convaincre de la bonne santé de
54 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

l’entreprise, de la pertinence de ses choix stratégiques et de


la capacité de l’équipe dirigeante à les mener à bien.

3. L’envol de la communication financière


• La désintermédiation bancaire
La désintermédiation bancaire a permis la création de nou-
veaux produits financiers (SICAV, FCP, assurances-vie, etc.)
et de nouveaux émetteurs pour ces produits (compagnies
d’assurance, Poste, Caisse d’Épargne). L’avantage compara-
tif dont jouissaient les banques dans l’accès et l’exploitation
de l’information financière a ainsi été remis en question, per-
mettant à un nombre croissant d’acteurs d’intervenir sur les
différents marchés financiers.
Depuis lors le marché financier est devenu très concurrentiel
et la communication financière a pris tout son sens, non seu-
lement pour attirer les investisseurs mais aussi pour les fidéliser.
Le développement du marché financier, le décloisonnement
des différentes places financières, l’essor de la Bourse ont
ainsi provoqué un perfectionnement des stratégies et des dis-
cours tenus par les entreprises à destination des investisseurs.

• Transparence, maître mot de la communication financière


Les temps ont donc changé : actionnaires individuels et
fonds collectifs recherchent toujours un placement attractif
(dividende + valorisation du capital), mais se montrent éga-
lement exigeants sur les perspectives futures de l’entreprise.
Ce passage d’un capitalisme délégué à un actionnariat actif,
responsable, emporte des profondes conséquences en
matière de communication : la visibilité de la stratégie de
l’entreprise et l’adhésion à un projet clair en sont désormais
les véritables enjeux. La transparence doit être optimale, non
seulement en termes comptables, mais aussi en termes de
stratégie d’entreprise.

• Continuité
La continuité est indispensable pour construire une image
solide ; elle est aussi un préalable incontournable à la crédi-
bilité financière de l’entreprise. En période agitée, notam-
ment (fusion, scission, menace d’OPA, réorientation
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE 55

stratégique, par exemple), la polarisation sur l’événement


prend souvent le pas sur une appréciation rationnelle et
globale : pouvoir alors s’appuyer sur une image financière
solidement implantée – grâce à des actions de communica-
tion antérieures – et sur un réseau d’interlocuteurs familiers
(qu’il s’agisse d’analystes, de journalistes, ou d’actionnai-
res…) pourra faire la différence.

II. TECHNIQUES DE COMMUNICATION FINANCIÈRE


Les outils de la communication financière ne se différencient
pas des techniques habituelles de la communication externe
de l’entreprise, leur part respective est toutefois différente.
On estime (TNS/RSCG C&O) que la publicité financière
représente 254 millions d’Euros (chiffres 2006) dont 90 %
seraient utilisés pour la presse écrite alors que celle-ci ne
représente qu’un tiers des dépenses de communication glo-
bale des entreprises. Parmi les outils, Internet s’est beaucoup
développé pour devenir l’un des premiers supports de com-
munication entre l’entreprise et ses publics financiers.

1. Publicité financière
En termes de volume, il s’agit essentiellement des avis et
communiqués passés dans la presse financière, les campagnes
publicitaires à proprement parler émergeant discrètement sur
les grands médias.
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• Les avis financiers


Les entreprises sont tenues de publier une information dont
la périodicité est de plus en plus proche. Le principe de la
publication annuelle est désormais segmenté, outre la publi-
cation du rapport annuel, l’entreprise devra éditer un rapport
financier semestriel et une information trimestrielle de ses
résultats.
Ces avis financiers, sobres sinon austères, s’adressent à la
communauté financière professionnelle. À l’information
comptable qu’ils dispensent, s’ajoutent parfois des messages
institutionnels : mot du président, exposé de la stratégie de
56 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

l’entreprise, perspectives de développement, invitation à


l’envoi d’une plaquette…

• Les campagnes publicitaires


La presse, la radio et la télévision sont utilisées comme médias
d’appui dans le cadre d’opérations financières majeures inté-
ressant le grand public : privatisation, augmentation de capital,
introduction en Bourse, OPA. Tandis que l’affichage et le
cinéma, inadaptés, sont totalement absents du paysage.
La publicité financière utilise les techniques de la publicité
classique (accroche, visuel séducteur…), tout en respectant
les règles imposées par le genre : un style institutionnel (on
« vante » ici une entreprise, pas un paquet de lessive !) et un
contenu riche (informations chiffrées, solide argumentation,
présentation de la stratégie de l’entreprise et de ses perspec-
tives). Bien évidemment, une campagne télévisée ou radio-
phonique pourra être moins explicite qu’une annonce presse.

2. Techniques hors médias


• Les relations avec la presse
Rencontre avec les journalistes, envoi de communiqués de
presse, organisation de conférences de presse… toutes les
techniques des relations presse s’avèrent ici très précieuses,
en ce qu’elles permettent de délivrer un message financier
(faits, développement, argumentation) à un public dont nous
avons souligné le pouvoir d’influence (pour les techniques,
cf. chap. 2).

• Les relations publiques


Dans la perspective du proxy-fighting (cf. p. 52), l’entreprise
cherche non seulement à identifier son actionnariat, mais
aussi à entretenir des liens avec lui. Là aussi, l’entreprise n’a
que l’embarras du choix, suivant les cibles qu’il veut
toucher : rencontres individuelles d’analystes, réunions avec
les investisseurs, assemblées générales, road-shows, clubs
d’actionnaires, lettres personnalisées, services télématiques,
mise en place de numéro vert… Ces moyens se développent
et sont progressivement appelés à grignoter l’emprise de la
publicité financière.
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE 57

– L’assemblée générale des actionnaires : c’est la réunion plé-


nière annuelle des actionnaires de l’entreprise, au cours de
laquelle les dirigeants donnent les résultats de l’exercice
écoulé, et les perspectives d’avenir.
D’obligatoires, et supportées comme telles, se limitant à la
présentation austère de chiffres, les assemblées générales font
désormais l’objet de soins particuliers, et sont traitées comme
de véritables événements de communication. Elles peuvent
être l’occasion de promouvoir et de conforter l’image de
l’entreprise, dans un esprit de dialogue et de transparence.
Leur déroulement ressemble à celui d’une réunion
classique : discours des dirigeants, à l’aide éventuellement de
transparents ou de documents audiovisuels ; débat ; cocktail.
Les tendances récentes des AG indiquent un accroissement
des contestations pouvant aller, comme dans le cas d’Euro-
tunnel en 2004, jusqu’au renversement de l’ensemble du
Conseil d’Administration ou à l’imposition de nouveaux
administrateurs comme l’a obtenue Vincent Bolloré au sein
du groupe Havas en 2005. Par ailleurs, sous l’influence des
idées de développement durable, est apparue la notion
d’actionnaires activistes ayant pour but de faire entendre la
voix des ONG auprès des actionnaires.
– Le road-show : il s’agit de la tournée que font les dirigeants
d’une entreprise, dans plusieurs villes ou pays, afin de ren-
contrer les investisseurs potentiels et/ou leurs actionnaires.
Cette pratique, d’inspiration anglo-saxonne, permet de don-
ner une image dynamique et ouverte de l’entreprise, laquelle
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

suscite le dialogue ; elle lui permet aussi de se tisser un réseau


de relations, leaders d’opinion locaux ou internationaux.
Néanmoins, fortement impliquants et lourds à organiser, les
road-shows, très à la mode au milieu des années 1980, sont
aujourd’hui moins prisés. Cette relative désaffection a été
accentuée par les possibilités offertes par le Web 2.0 de ren-
contre avec les dirigeants d’entreprise. Sauf quand s’addi-
tionnent des dirigeants très médiatiques, un événement
financier capital et une certaine disponibilité.
– La lettre aux actionnaires : elle permet à une entreprise
cotée d’informer régulièrement le club de ses actionnaires
sur ses projets, ses activités, ses résultats. Et, subsidiairement,
58 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

de se constituer un fichier. La lettre est désormais adressée


sous forme de newsletter. La plupart des sociétés cotées dis-
posent de club d’actionnaires qu’elles tâchent de fidéliser
notamment par des rencontres directes ce qui leur permet
aussi de bien adapter les messages adressés à l’ensemble de
l’actionnariat.
– Les procédés interactifs : il s’agit des services télématiques,
des numéros verts, des kiosques spécialisés, des bureaux
d’accueil, etc. Instances de dialogue, ils permettent à l’entre-
prise de communiquer, en temps réel ou différé suivant les
services, avec ses actionnaires. Et aussi d’enrichir son fichier.

• La publication de documents
Outre les documents adressés à la presse, et sur lesquels nous
ne reviendrons pas, les entreprises publient dans le cadre de
leur communication financière, un certain nombre de docu-
ments, dont le fameux rapport annuel – auquel est générale-
ment accordé la plus grande attention –, mais aussi des
rapports d’activité, des lettres aux actionnaires, des bulletins
d’information.
– Le rapport annuel : jadis simple tableau de bord financier,
le rapport annuel est devenu un vecteur de communication à
part entière, intégrant la brochure institutionnelle. Véritable
carte de visite de l’entreprise, le rapport annuel est générale-
ment un « beau » document, épais (entre cinquante et cent
pages), réalisé en quadrichromie, imprimé dans un format
classique (format A4). Autrefois réalisé sur du papier de qua-
lité, il est désormais souvent imprimé sur du papier recyclé et
disponible sur le site Web de l’entreprise.
Sa vocation est double : présenter les résultats comptables de
l’exercice passé, et délivrer un message institutionnel sur
l’entreprise. Cette dualité se retrouve dans la présentation
même du document : une première partie, que l’on veut
attractive, est consacrée à la présentation institutionnelle de
l’entreprise (message du président, activités, réalisations,
perspectives) ; une seconde partie, plus technique (quelque-
fois portée en annexe) présente les informations comptables
(bilan, compte de résultats, tableau de financement, rapport
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE 59

des commissaires aux comptes, etc.), sous forme plus ou


moins sévère.
Bien que le rapport annuel réponde à une obligation légale –
tout actionnaire qui en fait la demande doit pouvoir en
obtenir un –, son contenu ne fait l’objet d’aucune réglemen-
tation (hormis les comptes annuels, le rapport de gestion, les
rapports des commissaires aux comptes qui sont obligatoi-
res), laissant ainsi les entreprises libres de sélectionner les
informations les plus pertinentes.
Outil central de communication financière, le rapport annuel
s’avère néanmoins complexe à concevoir, tant ses cibles – et
leurs attentes – sont multiples. Il a tout avantage à proposer
plusieurs niveaux de lecture, suivant les cibles auxquelles il se
destine : un message institutionnel accessible aux moins ini-
tiés (salariés, clients, partenaires) ; une information techni-
que pour les professionnels de la Finance. Titres, tableaux,
chapeaux (cf. p. 35), encarts, couleur, typographie… assure-
ront les différents niveaux de lecture. Certaines entreprises
réussissent parfaitement à concilier rigueur dans la diffusion
d’information et clarté de présentation, à l’exemple du
groupe Michelin, trophée 2007 du meilleur rapport d’acti-
vité.
Quelques conseils s’imposent pour réussir l’exercice (voir
tableau ci-après) :
Certains grands groupes publient des rapports intermédiaires
fondés sur les comptes de résultats semestriels, ou trimes-
triels. Le rapport annuel est aussi parfois décliné en un
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

« rapport annuel allégé » destiné aux actionnaires.


Cas d’application : Sur la base des annonces de résultats annuels
2006, l’Observatoire de la communication financière d’Euro
RSCG C&O a identifié quatre postures possibles : impassible con-
cerne les entreprises communicant sobrement (BNP Paribas),
empiriste pour les entreprises qui assument (cas majoritaire),
expansive pour celles qui engagent un discours offensif (PPR),
entrepreneuriale pour celles qui se démarquent par un discours
très institutionnel (L’Oréal).
60 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Tableau 3.1 – Conseils pour concevoir


un « bon » rapport annuel
Objectifs Applications
L’actionnaire • Donner à l’actionnaire une information complète
au centre des sur le titre, sur les résultats et sur la stratégie de
préoccupa- valorisation de l’entreprise.
tions • Délivrer une information stratégique :
économique autant que financière.
• Travailler la présentation : rédaction claire,
création graphique vivante, mise en page attractive.
Une • Transmettre toutes les données nécessaires à
information l’analyse.
complète, • Hiérarchiser les informations, en évitant les
hiérarchisée mélanges de genre.
• Faire précéder les comptes d’un commentaire.
• Insister sur le comptes consolidés, et présenter les
comptes sociaux, disponibles par ailleurs, de
manière synthétique.
Transparence • Un discours sincère.
• Évoquer l’avenir du groupe sans passer les risques
sous silence.
• Une information internationale : fini le temps du
cloisonnement des places financières !

– Les documents financiers : contenant des informations


financières techniques et pointues, ils s’adressent aux profes-
sionnels de la finance. Ils doivent se conformer au cadre
réglementaire fixé par l’AMF.

• Le site Web
Le site Internet est devenu un des outils majeurs de la com-
munication financière puisque celui-ci permet une informa-
tion 24 heures/24 et disponible pour l’ensemble des
actionnaires quelle que soit leur localisation. L’immédiateté
de l’accès à l’information en fait un instrument désormais
incontournable dans la relation de l’entreprise vis-à-vis de ses
publics financiers. Outre les rapports d’activité et documents
financiers, les entreprises proposent généralement un archi-
vage des communiqués de presse liés à leurs opérations finan-
cières, l’historique de l’évolution du cours de bourse, la
possibilité de s’inscrire à une newsletter, un planning des opé-
rations de type Assemblée Générale. Un espace privatif acces-
LA COMMUNICATION FINANCIÈRE 61

sible avec un mot de passe permet à certains publics de


disposer d’un contact permanent pour toute question rela-
tive à l’activité financière de l’entreprise. Accor ou Renault
sont réputés pour la qualité de leur site financier.

III. ACTEURS ET TENDANCES DE LA


COMMUNICATION FINANCIÈRE
Une entreprise ne peut entreprendre d’actions financières
sans avoir recours à des professionnels du genre, du moins
pour ce qui est de l’achat d’espace (cf. pp. 97, 123 et s.). Par
ailleurs, le niveau d’exigence des publics et la sophistication
des outils sont tels que la plupart des entreprises s’adressent
à des professionnels.
Les prestataires seront choisis en fonction de leur capacité à
apporter un service complet, et donc à maîtriser les quatre
grands pans de la communication financière : le conseil (con-
cevoir la stratégie et ses différentes applications), la publicité
(achat d’espace + création publicitaire), les relations publi-
ques et les relations presse, l’édition.
Parmi les tendances actuelles, il est à noter que la notion de
responsabilité sociale d’entreprise a eu un impact sur la com-
munication financière. Celle-ci intègre désormais des messa-
ges plus globaux en lien avec la communication corporate de
l’entreprise. Une étude réalisée en 2005 (Terre de Sienne/
TNS) révèle que 7 professionnels des marchés sur 10 sont
attentifs à la communication « extrafinancière » des groupes,
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

1 sur 4 y étant même « très attentif ». L’accroissement des


montants véhiculés par l’ISR (Investissement socialement
responsable) implique l’intégration de paramètres liés au rôle
environnemental et social de l’entreprise et non plus à la
seule performance financière de l’organisation. Depuis la loi
NRE (Nouvelles régulations économiques) du 15 mai 2001,
l’obligation pour toutes les entreprises cotées d’intégrer la
publication de leurs actions environnementales et sociales
dans leur rapport d’activité s’inscrit dans cette même démar-
che.
Chapitre 4
La communication de crise

Une crise est un changement soudain et brutal entre deux


états, qui provoque une rupture d’équilibre : phénomène
grave, mais néanmoins normal, il vient perturber le fonction-
nement d’une organisation, en altérer le cours.
Quand la crise revêt une dimension publique, les médias s’en
emparent et donnent au dysfonctionnement générateur de la
crise une autre ampleur. C’est précisément cette accélération,
tant fonctionnelle que médiatique, qui contraint l’entreprise
à réagir. Pour ne pas subir la crise, il faut alors prendre en
main sa résolution et sa communication !

I. LES DIFFICULTÉS D’UNE COMMUNICATION


DE CRISE
1. Un état d’urgence
Nous l’avons dit, la crise est une détérioration brutale et sou-
daine. Remporter le défi de la communication en période de
crise, c’est avant tout savoir gérer l’état d’urgence ainsi créé.
Car la précipitation est presque toujours maître du jeu : le
public, les journalistes veulent de l’information « à chaud »,
des faits, des explications. L’entreprise, pour sa part, n’a sou-
vent ni le temps, ni la capacité de fournir une analyse appro-
fondie. Et pourtant elle doit faire face !
Le temps joue pour la crise, contre les responsables. On connaît la
loi chère aux sapeurs-pompiers, plus sévère encore pour les crises :
« Une minute, un verre d’eau ; dix minutes, un camion ; une
heure, une caserne ». Elle s’applique plus encore en situation
d’événement majeur.

P. Lagadec, États d’urgence, Paris, Le Seuil, 1988.


LA COMMUNICATION DE CRISE 63

2. Une crise de l’information


L’état d’urgence, le traumatisme interne causé par la crise,
l’irruption d’interlocuteurs (non seulement journalistes,
mais aussi pouvoirs publics, syndicats, consommateurs, sui-
vant les cas), le stress des différentes parties prenantes… tout
s’additionne et vient perturber la qualité des relations.
L’entreprise, appelée sur tous les fronts, ne maîtrise plus
l’information, se voit contrainte de réagir, plutôt que d’ini-
tier.
Sans oublier que l’état-major, aussi ouvert au dialogue soit-
il, se consacre d’abord et surtout à résoudre la crise elle-
même : éteindre un feu, prendre en charge les victimes, com-
muniquer avec leurs familles, inciter à la reprise du travail,
etc. Dans l’échelle des urgences, la communication ne vient
qu’en second, et pourtant l’image de l’entreprise en dépend.
D’où l’importance de s’appuyer sur une véritable stratégie.

II. STRATÉGIE DE COMMUNICATION DE CRISE


Au cœur de la démarche de gestion d’une crise se trouve
l’impérieuse nécessité de doubler le regard que l’on porte sur
les faits (la crise stricto sensu) par un regard sur les représen-
tations subjectives que ces faits génèrent. C’est là que
s’engage la bataille de la communication. On peut avoir
résolu la crise (avoir endigué ses causes), mais demeurer sous
les projecteurs. De même, on peut être « objectivement »
innocent, à savoir totalement étranger au déclenchement
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

d’une crise, mais considéré comme responsable aux yeux de


tous. La communication devient alors système de défense.

1. Avant la crise : anticiper


• Identifier les risques
Il s’agit, à froid, quand tout va bien, d’imaginer les risques
qui pourraient affecter le cours « normal » de l’entreprise,
que ces risques soient endogènes (risques technologique,
commercial, économique, financier, social, managérial, etc.)
ou exogènes (liés à la réglementation, à l’environnement, aux
mouvements d’opinion, etc.). Cette réflexion, menée à partir
64 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

de l’inventaire des crises qui ont déjà affecté l’entreprise, ou


ses concurrents, devra aussi se faire prospective, imaginative :
l’avenir ne se réduit pas à la réitération du passé… Elle pourra
être affinée par un classement des risques selon leur gravité,
leur impact, leur probabilité d’occurrence… ce classement
permettant de hiérarchiser les risques et de pondérer les
ripostes à leur apporter.
Une fois ces risques identifiés, il serait souhaitable de mettre en
place des « capteurs », capables de déclencher des procédures
d’alerte. Et de compléter ce travail préparatoire interne, par la
sensibilisation du personnel aux situations de crise : formation
à la gestion du stress et aux relations avec les médias, exercices
de simulation de crise, préparation des documents utiles, iden-
tification des relais d’opinion « de confiance ».
Ce travail d’investigation, longtemps repoussé, est désormais
pratiqué dans la plupart des grandes entreprises françaises.
Constatant la multiplication des crises, elles ont pris cons-
cience que la crise s’attaquait à toute organisation quels que
soient sa taille et son secteur d’activité, et que le mouvement
de mondialisation ne pouvait qu’amplifier les facteurs
d’émergence de crise. En outre, la professionnalisation de
l’offre des agences spécialisées a contribué à une meilleure
intégration de cette préoccupation au sein des entreprises.

• Bâtir un plan d’actions


Instrument de pilotage de la communication de crise, le plan
d’actions synthétise et articule les mesures à mettre en
œuvre, les responsabilités à répartir : constitution d’une cel-
lule de crise, définition des procédures internes (qui fait
quoi ?), mise en place de dispositifs d’information, formalisa-
tion de messages stratégiques, identification des premiers
contacts à solliciter (presse, leaders d’opinion, instances pro-
fessionnelles, pouvoirs publics…).
Fruit d’une réflexion structurée et sereine – réalisée par
« temps calme » –, ce plan est le garant d’une action perti-
nente et coordonnée en période de crise. Il doit néanmoins
être conçu et utilisé comme un outil vivant et souple : la nature
de la crise, sa gravité, son degré de médiatisation modifient les
données de la situation. À chaque scénario, sa riposte.
LA COMMUNICATION DE CRISE 65

2. Au cœur de la crise : reprendre l’initiative


• Communiquer rapidement sur les faits
Les premières vingt-quatre heures d’une crise sont capitales :
plus rapide sera la réaction, moins grands seront les domma-
ges. Une entreprise clairvoyante, consciente dès les premiers
signes de la survenue de la crise, pourra prendre les mesures
adaptées, tant au plan de l’action que de la communication.
Il lui faudra au plus vite neutraliser les rumeurs, dépassionner
le débat. Pour se situer dès que possible dans le domaine de
l’information objective, des faits : causes de la crise, consé-
quences effectives (pas toujours celles qui ont été rapportées,
ni en quantité, ni en qualité), issue probable.
Cet impératif de rapidité peut paraître insurmontable : que
répondre quand on n’est sûr de rien, quand les causes de la
crise sont troubles, quand les experts n’ont pas rendu leurs
avis et que les responsabilités semblent partagées ?… Tout
simplement dire que l’on est conscient du problème, rendre
compte des dispositifs mis en œuvre, fixer des rendez-vous
d’information, proposer des axes de recherche et/ou des élé-
ments de structure…
Cas d’application : Après la découverte d’intoxications alimen-
taires dues à la présence suspectée de bactéries dans des lots de
steaks hachés vendus dans ses magasins fin octobre 2005, Michel-
Edouard Leclerc décide d’apporter tous les éléments d’informa-
tions dont il dispose sur son blog « de quoi je me M.E.L ».
L’objectif est de réagir le plus rapidement possible par une infor-
mation directement accessible à tous.
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Dans cette perspective, il conviendra de mettre rapidement


en place un dispositif d’information à l’usage des journalistes,
les traitant comme des partenaires d’information, et non
comme des « indésirables », comme c’est souvent le cas. Sans
oublier de renforcer, parallèlement, la communication
interne.

• Transparence, maître mot de la communication de crise


Toute crise exacerbe les relations et les passions. Il faut donc
que l’entreprise adopte un mode de communication lui per-
mettant de faire passer les messages essentiels, malgré la zone
66 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

de turbulences qu’elle traverse. Il existe autant de ripostes


que de situations de crise.
Quelle que soit la stratégie adoptée, trois règles s’imposent :
– La clarté des messages : en période de crise plus que jamais,
l’information ne supporte ni la médiocrité, ni l’approxima-
tion : elle doit être limpide – même pour les non-initiés –
réaliste, claire et crédible. Dans cette perspective, il convient
de contrôler en permanence la justesse des messages perçus
par rapport aux messages émis ; et de réagir à la moindre dis-
torsion.
– La cohérence des discours : cohérence dans le temps d’abord.
En période de crise plus que jamais, l’entreprise doit vivre
avec son héritage, c’est-à-dire avec son image, avec ses dis-
cours antérieurs, avec les valeurs qu’elle a défendues. Il serait
illusoire et imprudent de vouloir, en pleine crise, faire table
rase du passé. Par ailleurs, et ceci concerne l’avenir, il est
important de ne pas s’avancer sur l’issue de la crise, avant
d’en être certain.
Cohérence, enfin, des messages délivrés par les différents
porte-parole de l’entreprise : il est indispensable d’unifier
leurs prises de position, sous peine d’entamer la crédibilité de
l’ensemble.
– L’adaptation permanente : la gestion de la crise est un
savant mélange de stratégie et de tactique, d’anticipations et
d’adaptations. Il convient donc, non de se figer dans une atti-
tude rigide, mais au contraire d’être attentif aux réactions
que chaque prise de position suscitera et de témoigner ainsi
de sa capacité d’ouverture, de sa souplesse, tout en gardant
droit le gouvernail (dans le respect de ses principes fonda-
mentaux).
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Tableau 4.1 – Cinq ripostes possibles à une crise


Avantages Inconvénients Recommandations
Silence : • Simplicité. • Mauvaise image : « qui ne dit • Se limiter au très court terme.
ne pas réagir, ou • Apaisement : « calme » le jeu. mot, consent ». • Dans le cadre d’une crise mineure, se taire
délivrer le minimum • Permet de préparer une riposte. • Peut passer pour une fuite face aux peut s’avérer salvateur.
d’informations. réalités.
• Laisse libre cours aux rumeurs.
Offensive : • Désamorce : si l’information est • Catastrophique si la mise en cause • À utiliser pour des allégations infondées ou
nier la crise, chercher à infondée ou erronée. était justifiée ou si l’entreprise n’a fantaisistes.
retourner l’opinion. • Témoigne du désir de l’entreprise pas les moyens de ses ambitions, • À condition de pouvoir mener une vraie
de communiquer dans la ne parvient pas à prouver sa compagne d’information grâce à des relais
transparence. bonne foi. médias efficaces.
Transfert : • Réponse dilatoire : on gagne du • Procédé peu apprécié du public. • Intéressant quand il y a eu défaillance
de responsabilité sur temps ! • Peut passer pour de la légèreté : d’autrui.
autrui (salarié, agence, • Éloigne l’orage, en proposant c’est à l’entreprise de bien choisir • Ne jamais aller jusqu’à la dénonciation, qui
fournisseur…). d’autres angles d’attaque. ses salariés, ses sous-traitants, ses serait mal vue.
• Blanchit, à court terme, fournisseurs. • Ce n’est que rarement une justification
l’entreprise. suffisante.
Reconnaissance : • Rend l’entreprise crédible. • Comment ne pas ternir son image • Sincérité nécessairement accompagnée d’une
l’entreprise avoue sa • Offre une information de qualité. tout en se déclarant responsable ? argumentation solide.
faute, collabore avec • Ouvre le dialogue. • Lancer au plus vite des opérations de
les médias. restructuration de l’image.
Discrétion • Conserve la maîtrise de • Un véritable art, qui suppose des Pour des crises de moyenne importance.
maîtrisée : l’information. rouages internes bien huilés et • À condition de maîtriser parfaitement les
lâcher • Répond en fonction de son état de une pratique confirmée des techniques d’information.
progressivement des préparation interne. médias. • Dans des entreprises qui savent pratiquer le
éléments • Peu prisé des journalistes qui silence : attention aux fuites internes.
d’information. perdent l’initiative.
LA COMMUNICATION DE CRISE
67
68 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Adaptation en termes de contenu, bien sûr : il faudrait idéale-


ment que l’information soit traitée en temps réel. Dans cette
perspective, il est important d’organiser des réunions d’informa-
tion, à chaque étape clé de la résolution de la crise. Et de consi-
gner, dans un livre de bord, le déroulement des événements :
mesures prises, mouvements d’information, retombées.
Adaptation en termes d’attitude, enfin : au terme de la crise,
il faudra savoir déceler la baisse de régime et arrêter de com-
muniquer sur la crise dès que possible. L’entreprise pourra
alors aborder la communication d’après-crise (cf. infra II, 3).
Cas d’application : Après avoir tenté de reporter les difficultés
financières dues à la perte de 4,9 milliards d’Euros sur l’un de
leurs traders lors d’une conférence de presse le 25 janvier 2008,
les dirigeants de la Société Générale s’efforcèrent de reconquérir
l’opinion par une campagne d’augmentation de capital. L’objectif
prioritaire était de se donner les moyens de mieux résister à une
OPA ; mais cette action permit aussi d’occuper le terrain médiati-
que par une information plus offensive.

• Renforcer la communication interne


Les salariés sont un public prioritaire. Au premier chef con-
cernés, ils sont aussi les ambassadeurs de l’entreprise auprès
de l’extérieur, porte-parole intentionnels ou non. Enfin, ils
sont partie prenante de la résolution d’une crise : s’ils ont été
mal ou insuffisamment informés, ils risquent de faire échouer
les solutions envisagées.
C’est pourquoi il faut, sinon offrir au personnel la primeur de
l’information (ce qui est difficile en raison des risques de fui-
tes), du moins le tenir constamment informé de l’évolution
de la crise, grâce aux moyens internes les plus adaptés. Et il
faut bien sûr veiller à l’harmonisation des messages internes
et externes, suivant le sacro-saint principe de l’unicité de
l’information, malgré la pluralité des publics.

3. Piloter l’après-crise
• S’arrêter à temps
Nous le redisons : point n’est besoin de poursuivre une com-
munication de crise au-delà du strict nécessaire, sous peine
de figer l’entreprise dans une stratégie défensive.
LA COMMUNICATION DE CRISE 69

Néanmoins, les signes d’apaisement sont subtils : d’une part


la fin de la phase critique (les causes ont disparu, l’organisa-
tion a repris un rythme normal) ne préjuge pas de l’accalmie
en matière d’information. D’autre part, même si c’était le
cas, des rebondissements sont toujours possibles ; et la crise
peut reprendre sur d’autres fronts. Une démobilisation pré-
coce des instances de riposte (cellule de crise, groupe
d’observation, réunion d’experts…), et des dispositifs
d’alerte exposerait ainsi l’entreprise à de nouveaux dangers.
Une vigilance « post-traumatisme » s’impose, sur un mode
mineur. D’autant que la gestion de l’après-crise ne fait que
commencer.

• Tirer les leçons de la crise


C’est une phase essentielle : que s’est-il passé ? Quelles mesu-
res correctives envisager ? Quelles leçons en tirer en matière
de communication ? En termes mécaniques, d’abord, on
cherchera à enrichir et actualiser le fichier de contacts ; à pal-
lier les carences constatées dans le dispositif (supports
d’information insuffisants ou inadaptés, porte-parole mal
préparés, délais de réaction trop lents, absence de coordina-
tion interne…).
En termes de contenu, ensuite, on pourra, à partir de la
relecture du livre de bord et des archives de presse, s’interro-
ger sur la nécessité d’entreprendre une campagne de com-
munication offensive, destinée à redorer son blason, après un
déficit d’image causé par la crise. Avec pour objectif essentiel
de redonner confiance dans l’avenir.
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III. LES ACTEURS DE LA COMMUNICATION DE CRISE


En général, tout le monde est sur le pont. Et cette mobilisa-
tion exceptionnelle s’avère délicate à gérer : elle sera source
de cacophonie, voire de turbulences, si on n’y prend garde.
C’est pourquoi il est indispensable de nommer un chef de file
(que ce soit le dirigeant lui-même, le responsable de la com-
munication ou la cellule de crise) chargé de déterminer la
stratégie, de coordonner les actions et d’harmoniser les mes-
sages.
70 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

1. Mobilisation exceptionnelle à l’interne


• Les spécialistes de la communication sont en première ligne
– Le responsable de la communication : au centre du dispositif de
communication, il donne l’impulsion et coordonne les différen-
tes actions : internes/externes ; auprès des publics externes,
médias, mais aussi pouvoirs publics, milieux professionnels, syn-
dicats, collectivités locales, associations de victimes ou de con-
sommateurs, etc. Il sera aussi l’interface privilégiée entre
l’équipe dirigeante, les spécialistes, les techniciens, la cellule de
crise – le cas échéant, et les « communicants ».
– L’attaché de presse : il est naturellement la cheville ouvrière
des relations avec les médias. C’est lui qui reçoit les deman-
des d’informations, rédige les communiqués de presse, orga-
nise les conférences de presse, répond aux sollicitations des
journalistes… C’est lui qui sait comment diffuser les messa-
ges, qui connaît les interlocuteurs prioritaires (journalistes de
supports importants) ou privilégiés (journalistes favorables
ou connus).
– Le responsable de la communication interne : chargé de
mettre en place les actions d’information destinées au per-
sonnel, il est en étroite liaison avec l’équipe décisionnaire et
les porte-parole vers l’extérieur. Il veillera à fournir sur
l’intranet ou par push mail les messages majeurs de l’entre-
prise, généralement en insistant sur la cohérence des messa-
ges et l’interdiction aux salariés de communiquer vers les
médias.

• L’équipe dirigeante est partie prenante du processus


Les dirigeants sont naturellement impliqués dans la gestion
des crises : en tant que décideurs d’abord, ils interviennent
dans la résolution de la crise. En tant qu’arbitres, ensuite,
pour choisir entre les options qui leur sont proposées. En
tant qu’intervenants, enfin, si la gravité de la situation, si la
nature de la crise ou si les habitudes du secteur leur comman-
dent de passer en première ligne. Ne sont-ils pas les porte-
parole les plus naturels de l’entreprise ? C’est d’ailleurs spon-
tanément vers eux que se tourneront journalistes et person-
nel en mal d’information.
LA COMMUNICATION DE CRISE 71

• Les relais internes


Si les équipes dirigeantes et les responsables de la communi-
cation tiennent les rênes, l’encadrement doit apporter sa
contribution : expliquer, reformuler, écouter les situations
personnelles, rassurer… autant de tâches qui lui incombent
en sa qualité d’intermédiaire.
En outre, certains services peuvent être directement impli-
qués dans la crise. Précieux par l’éclairage technique qu’ils
sont susceptibles d’apporter, ils pourront intervenir directe-
ment ou simplement alimenter en information les chargés de
la crise.

2. Constitution d’une cellule de crise


Nous l’avons souligné plus haut, l’information doit être trai-
tée en temps réel. Or les responsables, absorbés par la gestion
de la crise elle-même, se trouvent souvent dans l’incapacité
de recueillir, d’analyser, heure après heure, les demandes
d’information, et de bâtir des réponses circonstanciées. Par
ailleurs, il peut être important de regrouper l’information
dispersée horizontalement (entre les différents services) ou
verticalement (suivant les différents niveaux hiérarchiques).
D’où l’intérêt, dans un tel contexte, de former un conseil de
crise chargé d’un travail de mobilisation des hommes, de
réflexion et de formalisation des messages.
La cellule de crise, composée d’un nombre restreint de per-
sonnages clés, s’appuiera en cas de besoin sur un groupe
d’experts (juristes, spécialistes de la sécurité, techniciens…).
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Situé au cœur du dispositif, ce comité se réunira rapidement,


si possible dans un lieu extérieur à la crise – pour se détacher
des événements, doté de l’équipement (ordinateurs, fax,
téléphones…) nécessaire. Chargé d’évaluer en continu la
situation, il dirigera les opérations, alimentant les différents
responsables en information et conseils stratégiques.

3. Recours à des prestataires extérieurs


Dans certains cas, il pourra être utile d’associer aux travaux
de la cellule de crise l’agence conseil en communication de
l’entreprise. Cette collaboration permettra de garantir la
72 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

cohérence de la communication de crise avec la politique


d’image engagée sur le long terme ; et éventuellement de lui
apporter des compétences techniques.
Pour certaines crises graves, les entreprises font appel à des
spécialistes de la communication de crise. Ces professionnels
apportent un regard extérieur très précieux. À condition
qu’ils soient associés suffisamment en amont dans la gestion
de la crise.
Chapitre 5
Mécénat et parrainage

Définitions : le mécénat est un soutien financier ou matériel


apporté sans contrepartie directe de la part du bénéficiaire, à une
œuvre ou à une personne pour l’exercice d’activités présentant un
caractère d’intérêt général.
Le parrainage est un soutien apporté à une manifestation, à une
personne, à un produit ou à une organisation en vue d’en retirer
un bénéfice direct.

Mécénat et parrainage désignent ainsi la contribution d’une


entreprise à un projet, un événement ou une personne
n’étant pas liés à son activité « normale ». La distinction
entre ces deux termes (d’ailleurs confondus dans le terme
d’origine latine sponsor qui signifiait répondant/garant) reste
floue. Certains opposent mécénat et parrainage, d’autres
mécénat et sponsoring, certains assimilent le sponsoring au
parrainage, d’autres affirment que le parrainage est le terme
générique comprenant le mécénat d’un côté, et le sponso-
ring de l’autre. Nous n’entrerons pas dans ces querelles de
définition, nous retenons une distinction entre des opéra-
tions de mécénat ayant une finalité d’intérêt général et
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

ouvrant droit à déductions fiscales, et des opérations (spon-


soring/parrainage) recherchant une contrepartie directe
pour l’entreprise et assimilable à une opération commerciale.

I. DEUX TECHNIQUES PROCHES, MAIS DISTINCTES


1. D’importants points communs
• Des fondements proches
Qu’il s’agisse de mécénat ou de parrainage, les motivations
des entreprises répondent, schématiquement, à deux types
de préoccupation : la volonté de trouver une alternative aux
74 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

techniques publicitaires ; le désir de participer à la vie de la


cité.
– Une alternative à la publicité : la multiplication des messa-
ges publicitaires a eu pour conséquence d’une part leur bana-
lisation, d’autre part la surenchère. Chaque message de
l’entreprise s’en voit opposer un autre de la part du (des)
concurrent(s). Il faut donc trouver des formes de communi-
cation, originales et exclusives, permettant de faire passer des
messages différents, sur un mode plus affectif et plus subtil.
Le mécénat et le parrainage offrent ces canaux de communi-
cation originaux et exclusifs. Ils permettent à l’entreprise de
nouer des liens différents avec ses publics traditionnels
(clients, force de vente, personnel, journalistes, élus locaux,
pouvoirs publics…), hors des sentiers traditionnels.
Cas d’application : c’est typiquement le parti de Reebok en
France, qui, pour se démarquer de son concurrent Nike, a
développé – outre sa communication publicitaire – une stratégie
originale fondée sur des actions de parrainage dans les quartiers
défavorisés :
– Entre 1990 et 1994, la firme a conduit chaque année un millier
d’adolescents aux Francofolies, le célèbre festival musical de La
Rochelle.
– Depuis 1989, elle organise le « Black Top Reebok », un tournoi
de basket européen qui convie des milliers de jeunes banlieusards
à jouer au cœur des grandes métropoles.
– au démarrage de l’opération « Fête le mur » lancée par Yannick
Noah en 1996-1997 : dans cinquante banlieues françaises, Ree-
bok organise des journées de tennis encadrées par des
éducateurs – qu’elle a elle-même formés – et par Yannick Noah.
– En 2006, pour soutenir sa campagne « I am what I am », Ree-
bok propose dans les grandes villes de France et leurs banlieues
des animations mêlant sport et musique sur des terrains de jeux
mobiles.
L’objectif de ces actions « sociales » d’envergure est clair : pren-
dre Nike à contre-pied. Puisque Nike communique – avec une
terrible efficacité et des moyens financiers colossaux – sur des
valeurs d’individualisme, de combativité, Reebok entend séduire
les jeunes sur des valeurs opposées de solidarité, de fraternité.
Le lancement en 2007 de la campagne mondiale « run easy » axée
sur le sport/plaisir et la convivialité sportive s’inscrit dans cette
même volonté de se démarquer de la concurrence.
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 75

– Une nouvelle citoyenneté : sachant qu’elle ne peut plus se


contenter d’être uniquement un centre d’activité économi-
que, l’entreprise cherche aujourd’hui à participer à la vie col-
lective (sociale, culturelle, sportive, écologique, etc.), à
assumer une citoyenneté pleine et entière. Les opérations de
mécénat et de parrainage sont un moyen de participer à des
activités d’intérêt général, en rapport ou non avec ses propres
activités.
Cas d’application : le lessivier Procter et Gamble (producteur de
détergents) est à l’origine de la Fondation pour la protection du
littoral français, témoignant ainsi de ses préoccupations en matière
de protection de l’environnement.

• Des domaines d’intervention partagés


Depuis une dizaine d’années, de nouveaux territoires ont été
investis dans les domaines humanitaire, écologique, éducatif,
social essentiellement, sans que les secteurs traditionnels (art,
culture, sport) ne s’en trouvent pénalisés. Signe de la matu-
ration du secteur : les projets s’additionnent, plutôt qu’ils ne
se substituent les uns aux autres.
Mécénat et parrainage peuvent intervenir dans les mêmes
domaines. Contrairement à l’idée largement répandue, les
actions de mécénat ne concernent pas exclusivement la
sphère culturelle, pas plus que les actions de parrainage ne
sont nécessairement sportives : le parrainage peut être cultu-
rel, tout comme le mécénat peut être sportif.
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Cas d’application : le Grand Prix RTL-Lire créé en 1975,


décerné tous les ans à un roman, est un parrainage – culturel –
donnant lieu à un échange contractuel de services, traduit par un
certain volume de publicité gratuite sur l’antenne de RTL.
Contribuer à la retransmission télévisée d’un match de football est
typiquement une opération de parrainage. Alors qu’équiper des
terrains de football dans des banlieues défavorisées relève du
mécénat.

Ce ne sont pas les domaines d’intervention (art, culture,


éducation, recherche, société, environnement…) mais les
modes d’intervention qui font la différence : par rapport au
mécénat qui est une signature, le parrainage est plutôt un
76 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

affichage. Aussi des actions de parrainage et de mécénat peu-


vent être menées conjointement, sur le même sujet.

• Des intervenants identiques et diversifiés


La plupart des entreprises mécènes interviennent aussi en
parrainage, et inversement. Ce qui tend à démontrer que ces
activités ne sont pas concurrentes mais complémentaires,
même si des arbitrages ont nécessairement lieu, pour motif
budgétaire.
Par ailleurs, il est important de noter la diversification des
acteurs. Longtemps l’apanage exclusif des grandes entrepri-
ses, mécénat et parrainage sont aujourd’hui pratiqués par un
nombre croissant de petites et moyennes entreprises, qui
montent des opérations à l’aune de leurs moyens. Dans cette
perspective se développent des opérations de mécénat collec-
tif, permettant à plusieurs entreprises de s’associer pour
mener à bien un projet commun.
Cas d’application : la restauration de la Bourse de Lille a été par-
rainée par un groupement de vingt-trois entreprises et cinq insti-
tutions de la Région Nord-Pas-de-Calais.

2. Le mécénat
• Un lointain passé
Le mécénat (pour sa dimension culturelle) procède d’une
démarche ancienne, comme en témoigne son étymologie, du
nom propre Mécène, chevalier romain qui usa de son crédit
auprès d’Auguste pour encourager les Arts et les Lettres. En
France, le premier ministre qui se soit préoccupé du mécénat
d’entreprise fut André Malraux (ministre des Affaires culturel-
les de 1959 à 1969), qui écrivait le 18 mars 1965 : « Je me
préoccupe de provoquer en France un véritable mécénat cul-
turel à l’exemple de ce qui existe à l’étranger et en particulier
aux États-Unis. » Cet intérêt fut poursuivi par ses successeurs.

• La nature du mécénat
Le mécénat ne consiste pas nécessairement en une aide
financière : il peut aussi s’agir d’une mise à disposition de
locaux, de matériel (exemple du mécénat technologique)
ou de personnel. Dans ce dernier cas, il peut s’agir d’une
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 77

opération effectuée dans le cadre du mécénat de compé-


tences (mise à disposition de personnel), ou d’un congé
solidaire où l’entreprise prend en charge certaines dépen-
ses (le voyage le plus souvent) lorsqu’un salarié souhaite
effectuer dans le cadre de ses vacances une mission huma-
nitaire. Une nouvelle forme de mécénat est récemment
apparue : le mécénat croisé, alliant deux domaines d’inter-
vention différents.
Cas d’application : un exemple simple et courant de mécénat
croisé est le parrainage d’une manifestation culturelle dont les
bénéfices sont reversés à une structure caritative.

• Les principaux domaines d’intervention du mécénat :


culture et solidarité
Les domaines d’intervention sont, par ordre décroissant : la
culture, l’humanitaire, le sport, la pédagogie, la recherche
scientifique, l’écologie et le médical.
– Le mécénat culturel : premier secteur d’intervention tant
pour le volume d’opérations réalisées – plus de la moitié –
que pour les sommes qui lui sont consacrées. Et, en son sein,
deux disciplines privilégiées : les arts plastiques et la musique.
Viennent ensuite la danse, la photographie et le théâtre ; et
loin derrière, l’architecture, la mode et le design.
Cas d’application : moins courtisées que les arts plastiques et la
musique, les autres disciplines culturelles ne sont pourtant pas
dénuées d’intérêt, de par leur originalité, et de par la nature de
leurs publics, plus étroits, mais aussi très motivés et parfaitement
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

identifiables. Le ticket d’entrée étant ici moins onéreux que dans


les disciplines traditionnelles (puisque le public est plus étroit), ils
peuvent constituer de bons supports pour des entreprises soucieu-
ses de pratiquer un mécénat ciblé.

– Le mécénat de solidarité : éminemment symbolique, donc


très porteur en matière d’image, jouissant d’un fort pouvoir
de mobilisation, le mécénat de solidarité s’est récemment
développé. Encore peu exploité, il présente de nombreuses
opportunités, pour toutes les bourses. Ce qui importe en la
matière, ce sont le doigté et la technicité, autant que les som-
mes mises en jeu.
78 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Le mécénat de solidarité se prête parfaitement à des opéra-


tions associant le personnel de l’entreprise.
Cas d’application : En 2006, les collaborateurs de Bouygues
Télécom ont pu bénéficier de quatre demi-journées pour relayer
les actions de leur fondation sur le terrain en participant à des opé-
rations d’aide aux personnes en difficulté sociale, en situation
d’exclusion, ou des opérations dans le domaine de la protection
de l’environnement.

– Le mécénat lié à l’environnement : est pratiqué par 20 % des


entreprises mécènes. Il est particulièrement prisé par les
grandes entreprises qui y voient un moyen d’entamer une
relation constructive avec les ONG.
Cas d’application : Depuis 2000, le cimentier Lafarge a une rela-
tion de partenariat avec le WWF afin de travailler sur 8 grands
indicateurs de progrès environnemental.

• Un régime fiscal incitatif


Pour encourager les initiatives, le législateur a mis en place un
système d’exonérations attractif pour les entreprises mécè-
nes. Les sommes engagées depuis la loi du 1er juillet 2003
dans le cadre de ce « mécénat sans contrepartie » bénéficient
d’exonérations fiscales (L’entreprise peut bénéficier d’une
réduction d’impôt égale à 60 % de son don dans une limite
de 5 ‰ de son chiffre d’affaires). Cette loi a eu un effet inci-
tatif fort : le montant des dépenses de mécénat a été doublé
pour atteindre 1 milliard d’Euros en 2007.

• Différentes structures pour les opérations de mécénat de


long terme
Bien que la plupart des entreprises réalisent leurs opérations de
mécénat, directement, en régie (sans recours à une structure
juridique spécifique), le dispositif n’aurait pas été complet si on
ne lui avait associé de nouvelles dispositions structurelles. Les
opérations de mécénat de long terme peuvent ainsi être menées
sous quatre modalités (du plus simple au plus complexe) :
l’association, la fondation d’entreprise, le relais de la Fondation
de France, la fondation reconnue d’utilité publique.
– Association déclarée (loi 1901) : première possibilité, la plus
simple, l’association loi 1901, dotée de la personnalité
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 79

morale et de la capacité juridique dès sa déclaration, qui peut


recevoir cotisations, subventions, dons manuels et apports.
Une telle structure dispose d’une certaine autonomie de ges-
tion comptable ou financière, mais ne peut porter le nom de
l’entreprise, ni s’appeler « fondation ». C’est un lourd
handicap ; elle peut néanmoins être appelée « institut » ou
autre. En outre, et c’est là un avantage appréciable, c’est une
structure souple, susceptible de rester en sommeil si aucune
action n’est envisagée.
– Fondation sous l’égide de la Fondation de France : une
entreprise peut créer une fondation dans le cadre de la Fon-
dation de France, ce qui – contre une modeste
rémunération – lui permettra de bénéficier de ses avantages
et de clairement identifier son action. L’organisme prendra
alors la dénomination « Fondation X sous l’égide de la Fon-
dation de France ».
Cas d’application : La Fondation HSBC pour la photographie,
créée en 1995, a axé son mécénat sur la valorisation de jeunes
talents. Chaque année elle récompense des lauréats en leur per-
mettant d’organiser des expositions et en coéditant un ouvrage
avec la maison d’éditions Actes Sud présentant le travail de chacun
d’eux.

– Fondation d’entreprise :
Définition : la fondation d’entreprise est créée par une ou plu-
sieurs entreprises, pour une durée déterminée supérieure à cinq
ans, susceptible d’être prorogée (pour cinq ans minimum). La
création d’une fondation d’entreprise est soumise à autorisation
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

préfectorale préalable. La fondation d’entreprise doit présenter un


programme d’actions pluriannuel clairement défini et budgété.

Les fondations d’entreprises bénéficient d’un statut plus sou-


ple que celui des fondations reconnues d’utilité publique,
afin d’inciter les sociétés françaises à s’engager dans la voie du
mécénat. Les avantages d’une telle structure sont
importants : contrairement aux fondations reconnues d’uti-
lité publique, les contraintes administratives se font ici relati-
vement légères et interviennent essentiellement au moment
de la création de la fondation. Ainsi aucun représentant des
pouvoirs publics n’est, de droit, membre du conseil d’admi-
nistration. Par ailleurs, le régime fiscal est particulièrement
80 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

incitatif, puisque 60 % des versements faits au bénéfice d’une


fondation d’entreprise sont déductibles de l’impôt dans la
limite globale de 5 ‰ du chiffre d’affaires HT de la société
versante, même si la fondation porte le nom de l’entreprise
(source Admical). La loi de 2003 sur le mécénat a incité à la
création des fondations d’entreprise dont le nombre a dou-
blé. Une centaine de fondations d’entreprise existent désor-
mais en France.
Néanmoins, ce type de structure présente des inconvénients
majeurs : la durée minimale d’engagement (cinq ans) ; l’obli-
gation d’utiliser l’appellation contrôlée « fondation
d’entreprise » suivie, le cas échéant, des noms de ses
fondateurs ; des ressources limitées, puisque la fondation
d’entreprise ne peut recevoir ni don ni legs, pas plus qu’elle
ne peut faire appel à la générosité publique.
– Fondation reconnue d’utilité publique :
Définition : la fondation reconnue d’utilité publique est une
personne morale de droit privé, créée par une ou plusieurs person-
nes physiques ou morales, afin d’affecter des biens, des droits ou
des ressources à la réalisation d’œuvres ou d’activités d’intérêt
général.
Elle est créée pour une durée illimitée et sur la base d’une dotation
minimale, permettant son fonctionnement régulier. Sa création
est entérinée par décret en Conseil d’État, après autorisation du
ministre de l’Intérieur. Elle peut, dès sa création, se prévaloir de
son caractère d’utilité publique (la période probatoire de trois ans
n’étant plus nécessaire).
Elle peut recevoir dons, legs, subventions (publiques ou privées),
bénéficier de droits d’entrée et des produits de ventes de publica-
tion, de reproductions, de prix de journée.

Légitimée par ce caractère d’utilité publique, l’entreprise peut


associer son nom à une grande cause à travers ce type de struc-
ture. La fondation reconnue d’utilité publique peut prendre la
dénomination de fondation suivie éventuellement du nom des
fondateurs, « fondation X » : c’est là son principal attrait.
Néanmoins, et bien que son fonctionnement soit libre, ce type
de fondation est soumis à une tutelle administrative, tant par
la procédure de déclaration, que par la présence de représen-
tants de l’État dans ses instances décisionnelles. Le processus
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 81

de reconnaissance traditionnellement lourd a été réduit. Une


circulaire en date du 1er avril 2003, a réduit à 6 mois le pro-
cessus interministériel d’examen des demandes de reconnais-
sance d’utilité publique. Au 1er janvier 2008, il existait 543
Fondations reconnues d’utilité publique.

3. Le parrainage
• Une origine anglo-saxonne
Le parrainage est l’équivalent français du terme sponsoring.
Le sponsoring est d’abord apparu en Angleterre, dans le
domaine sportif. À partir des années 1970, il s’est progressi-
vement répandu dans les pays occidentaux, mais n’a pris son
véritable essor que dans les années 1980.
En France, le parrainage a d’abord été pratiqué par des entre-
prises appartenant à des secteurs limités en matière de publi-
cité commerciale, au premier rang desquelles les fabricants de
tabac et d’alcool, qui se sont d’abord tourné vers le parrai-
nage sportif (circuit Paul Ricard, Trophée Philipp Morris,
équipes locales de football…). Il s’est ensuite développé
grâce à la diversification des domaines d’intervention et à
l’essor du parrainage télévisé (cf. p. 83).

• Les domaines traditionnels d’intervention du parrainage :


sport et spectacles
– Le sport : le sport constitue un domaine d’intervention pri-
vilégié en raison de son fort contenu émotionnel et des
valeurs positives qu’il véhicule (dynamisme, sens de l’effort,
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

pugnacité, solidarité…). En réalité, on ne devrait pas parler


du sport, mais des sports, tant le champ d’action est vaste.
On peut schématiquement distinguer les « grands » sports
populaires (football, rugby, formule 1 et sports mécaniques,
cyclisme, tennis, voile) qui constituent le pré-carré des gran-
des entreprises, en raison de la cherté du ticket d’entrée
notamment ; des disciplines plus confidentielles, moins cour-
tisées (équitation, patinage, gymnastique, ski, athlétisme…),
dont les particularismes conviennent néanmoins parfaite-
ment à certains qui organisent des actions de qualité (par
exemple, Lancôme pour le golf, Lalique en patinage, ou Lan-
cel en polo).
82 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Le sport est le domaine le plus important du parrainage avec


70 % des dépenses françaises. Les quatre sports préférés des
parrains sont l’automobile (280 millions d’euros), le football
(260 millions d’euros), le rugby (100 millions d’euros) et la
voile (80 millions d’euros) (Source. B Walliser, Le parrai-
nage, Dunod, 2006).
Deux modes de parrainage peuvent être pratiqués : l’organi-
sation (ou la participation à l’organisation) de l’événement
lui-même, ou le parrainage d’un sportif. Le choix sera motivé
non seulement par la stratégie de l’entreprise (comment
veut-elle, peut-elle s’impliquer ?), mais aussi par le budget
disponible et les opportunités à saisir.
Le sport est un excellent vecteur de communication en rai-
son des valeurs positives qu’il véhicule, et du professionna-
lisme accru des organisateurs d’événements. Néanmoins, il
ne faut pas considérer le parrainage sportif comme la panacée
universelle. D’une part, en matière sportive, le succès n’est
jamais assuré. En cas d’échec ou de sponsoring d’un athlète
ou d’une équipe compromis dans une affaire de dopage ou
de trucage de la compétition, l’image du sponsor peut être
entamée. En outre, il ne suffit pas d’être bon, il faut être le
meilleur : la première place seule est réellement valorisante.
Le message publicitaire de Nike est révélateur de cette
pugnacité : You don’t win silver, You loose gold (« Vous ne
gagnez pas l’argent – la médaille d’argent –, vous perdez
l’or ») ! Enfin, l’entreprise doit savoir attirer l’attention du
public, des journalistes, de ses interlocuteurs privilégiés sur…
sa participation. Dans les grandes compétitions, populaires,
très médiatisées, seul un budget conséquent permet de sortir
de l’anonymat, dans le foisonnement de marques (cf. infra
II, 2). Pour des opérations plus confidentielles, la pertinence
des opérations de communication annexes fera toute la diffé-
rence (cf. infra II, 3).
– Le parrainage de spectacles : c’est un mode de parrainage
globalement pratiqué dans deux configurations. D’une part,
les éditeurs de disques, les stations radiophoniques et les
chaînes de télévision s’associent à un spectacle en en faisant
la promotion, puis en en assurant, le plus souvent, les exploi-
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 83

tations dérivées (édition de cassettes vidéo, coproduction


d’un disque, par exemple).
Par ailleurs, des entreprises de tous secteurs cofinancent des
spectacles n’ayant aucune parenté avec leurs activités pro-
pres, spectacles choisis pour les valeurs qu’ils véhiculent
(ainsi d’Orange, dont la fondation parraine des concerts de
musique sacrée, liant ce choix – la musique vocale – à sa mis-
sion, faciliter la communication orale entre les hommes),
pour la proximité qu’ils incarnent (parrainer tel festival orga-
nisé dans « sa » commune), et/ou qui touchent des publics
cibles (telle grande entreprise parraine le gala d’une grande
école, dans la perspective de son recrutement). Ces spectacles
sont généralement utilisés par les parrains comme autant
d’occasions de monter des opérations de relations
publiques : c’est le moment d’y convier tel journaliste, tel
potentat local, tel interlocuteur privilégié…

• L’essor du parrainage TV
Quoique encore marginal d’un strict point de vue quantita-
tif, le parrainage TV l’est beaucoup moins d’un point de vue
qualitatif. On estime (chiffres 2005) à 700 millions d’Euros
le montant du parrainage télévisuel, (soit 12 % des recettes
commerciales du média TV). Le parrainage TV est né de
l’impossibilité pour de nombreux secteurs comme l’édition,
la distribution ou la presse, de pouvoir effectuer de la publi-
cité sur les écrans. L’autorisation donnée en 2004 a conduit
à une nouvelle configuration du secteur. La suppression
annoncée en janvier 2008 par le président de la République
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

de supprimer la publicité sur les chaînes publiques pourrait


donner un second souffle au parrainage télé puisque celui-ci
ne devrait pas être concerné par l’interdiction envisagée. Ce
type de parrainage est limité aux émissions à caractère éduca-
tif, culturel et social dans les conditions prévues par la loi.
Celle-ci, soucieuse de préserver l’indépendance éditoriale des
chaînes, interdit le parrainage des journaux et des magazines
d’information télévisés. Ce cadre rigoureux explique la sortie
de certaines séquences (météo, Bourse) des journaux télévi-
sés, et la création de nouvelles émissions « prétextes »
(Tiercé, par exemple), plus ou moins longues, situées près
des écrans à forte audience.
84 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Par le parrainage de la série Desperate housewives sur M6, Whirl-


pool s’est hissé dans le top 10 des scores de parrainages TV avec
un taux de reconnaissance de 64 %, d’agrément de 88 % et d’adé-
quation à la marque de 74 %. (Source Stratégies, 11 octobre
2007).

Le parrainage audiovisuel peut emprunter quatre modalités :


– Le parrainage (plus couramment « sponsoring ») de produc-
tion : le parrain contribue à la production effective d’une
émission. Rare en France.
– Le parrainage de diffusion : le parrain finance la diffusion
du programme (les bénéfices en reviennent à la chaîne, et
non au producteur du programme), en échange par exemple
d’une citation en début et fin de séquence. Les modalités de
diffusion de message du sponsor sont fixées contractuelle-
ment. Couramment pratiqué.
– La présence du sponsor à l’intérieur même du programme : il
est présent soit en équipant les participants (par exemple les
participants de « Fort-Boyard », sur France 2, sont vêtus
d’une combinaison Adidas et chaussés de Reebok), soit en
dotant l’émission de produits cadeaux (par exemple,
Larousse dans « Questions pour un Champion »).
– Le barter : plus proche de la publicité que du parrainage,
cette méthode (d’origine américaine) consiste, pour un
annonceur, à produire lui-même un programme, qu’il vend
à une chaîne de TV ou à une station de radio, contre l’octroi
de spots publicitaires qui encadrent l’émission. Fréquent aux
États-Unis, peu courant en France.
Quelles qu’en soient les modalités, le parrainage audiovisuel
doit respecter certaines règles précises :
– le message diffusé doit être clairement séparé du pro-
gramme lui-même ;
– le parrain peut utiliser son code visuel, son logo, son nom
mais il ne peut diffuser d’image de ses produits ni de ses
emballages (le discours doit rester institutionnel) ;
– les images et l’accompagnement sonore du message ne
peuvent pas reprendre les éléments des messages publicitaires
habituellement diffusés par l’annonceur ;
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 85

– la présentation de l’entreprise ou de ses produits doit être


objective, lorsqu’en cours de programme un produit apparaît
ou qu’un membre de l’entreprise intervient.
Bien qu’il soit ainsi strictement réglementé, le parrainage
audiovisuel, et notamment télévisuel, ne cesse de se dévelop-
per. Les motifs de cet essor sont multiples : la force d’impact
de la télévision ; la capacité de toucher des publics
spécifiques ; la multiplication de produits « sponsorisables »
proposés par les régies publicitaires des chaînes ; la diversité
des budgets engagés.
L’essor de ce secteur ne doit pas faire oublier que le parrai-
nage audiovisuel demeure un mode de communication
moins direct, et donc plus complexe à mettre en œuvre que
la création publicitaire traditionnelle. Pour que l’associa-
tion parrain/support soit fructueuse, l’adéquation entre les
marques et les programmes à promouvoir, d’une part,
l’emploi d’un mode de communication adapté, d’autre
part, et, enfin, une certaine continuité se révèlent indispen-
sables.
Leroy-Merlin, à l’origine du programme court Du côté de chez
vous, diffusé sur TF1, bénéficie d’un taux d’attribution de 80 %
grâce à une continuité de plus de 10 ans. La possibilité offerte
depuis 2007 aux distributeurs d’utiliser désormais les écrans
publicitaires n’a pas entraîné de changement de stratégie et la mar-
que a annoncé son souhait de continuer le parrainage TV.

Marché en progression constante, le parrainage cherche son


© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

développement du côté de la coproduction de programmes ;


d’autant qu’avec le développement des chaînes thématiques,
le besoin de programmes et donc de financement autres que
ceux de la publicité classique, va croissant.

II. MISE EN PLACE D’UNE STRATÉGIE


DE MÉCÉNAT/PARRAINAGE
Pour plus de commodité, nous emploierons ici les termes de
« parrain », « parrainage » au sens large, pour évoquer à la
fois mécène et parrain, mécénat et sponsoring.
86 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

1. Une politique d’intervention méthodique


• Des objectifs clairement définis
Le mécénat et le parrainage doivent être, pour l’entreprise,
des instruments mis au service d’une stratégie de communi-
cation. La démarche de sélection des projets sera donc pré-
cise et minutieuse : qui toucher ? dans quelles perspectives ?
avec quelles ambitions ? avec quel budget ?
S’agit-il de délivrer un message institutionnel auprès du
grand public ? On choisira un événement à forte visibilité,
susceptible d’incarner les valeurs que l’entreprise souhaite
s’attribuer.
Cas d’application : Pour accroître sa notoriété auprès du grand
public, Cofidis, leader du crédit par téléphone, s’est lancé dans le
parrainage du cyclisme en raison des valeurs de goût de l’effort
véhiculé par ce sport, et en raison du public en adéquation avec les
enjeux de l’entreprise, c’est-à-dire les catégories plutôt populaires,
ouvriers et employés. Malgré les soubresauts liés aux affaires de
dopage, Cofidis a maintenu sa présence et la marque est désormais
au 1er rang des entreprises citées comme sponsors du sport en
France.
Source : Enquête Sportlab, juillet 2007.

S’agit-il d’une action de motivation auprès de son


personnel ? On choisira une action de proximité à laquelle les
salariés pourront participer s’ils le désirent (dans le cadre
d’un mécénat humanitaire, par exemple) ou dont ils pour-
ront profiter (par exemple le parrainage « festif »).
Cas d’application : La Fondation Solidarité SNCF a élaboré son
plan d’action sur la période 2006-2011 avec un budget de
3,5 millions d’Euros. L’axe majeur porte sur la politique de soli-
darité à l’échelon des territoires, organisés autour de 24 comités
de solidarité correspondant à l’organisation de la SNCF. Près de
250 à 300 projets locaux sont ainsi soutenus, avec comme critère
de sélection, la présence d’un cheminot bénévole au sein de l’asso-
ciation.
Source : Entreprises et Mécénat, octobre 2006.

S’agit-il de pénétrer un marché étranger, de s’y faire connaî-


tre, de se distinguer de ses concurrents ? On pourra s’associer
avec un événement local, valorisant.
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 87

Cas d’application : Pour soutenir son développement à l’interna-


tional, le groupe Crédit Agricole a conclu, le 4 décembre 2006,
un accord de partenariat avec l’association Patrimoine sans fron-
tières dont l’objectif est la sauvegarde du patrimoine suite à des
catastrophes ou des conflits.

S’agit-il de stimuler les ventes ou de prolonger une campa-


gne publicitaire simultanée ? On pourra se tourner vers un
parrainage TV, ou vers des actions permettant des déclinai-
sons commerciales.
Cas d’application : Dans le cadre d’une campagne globale de
valorisation de sa marque, notamment auprès des jeunes, les Trois
Suisses ont décidé en novembre 2007 de soutenir la Star Academy
tout en relayant son action dans la presse magazine et sur Internet.
Par ailleurs, l’entreprise proposera des places pour participer à
l’émission au travers de jeux concours.

• Une association crédible


Il lui faudra alors choisir une association crédible, la crédibi-
lité tenant à l’adéquation entre l’entreprise et le domaine
choisi, lequel coïncide avec son métier, avec ses valeurs, ou
avec ses publics, ou avec les trois combinés :
– association crédible car coïncidant avec son métier, cette
association pouvant éventuellement aussi témoigner de la
qualité de ses produits ;
– crédibilité grâce à l’adéquation entre l’opération et le posi-
tionnement de l’entreprise, ses valeurs ;
Cas d’application : Impliquée dans la lutte contre le réchauffe-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

ment climatique, la banque HSBC a lancé le 24 mai 2008 une


vaste opération de revalorisation de sites naturels en y associant ses
salariés mais aussi ses clients et prospects. Cette action s’inscrit
dans un programme environnemental mondial « HSBC climate
partnership », pour lequel HSBC consacre 100 millions de dollars
sur 5 ans.

– harmonisation avec ses publics, enfin, ou, en leur sein, avec


une cible très spécifique.

• Une intervention déterminante


Pour être porteur, l’engagement de l’entreprise doit être effi-
cace et déterminant. L’efficacité se mesure à la capacité à tou-
88 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

cher ses publics cibles et à leur délivrer le message désiré (cf.


supra). Le caractère déterminant tient à la nature de l’inter-
vention de l’entreprise ; il joue sur l’efficacité finale de l’opé-
ration. Plus le parrain est visible, plus il profitera de l’effet de
synergie lié à l’événement. Dans bien des cas, se rendre visi-
ble implique de se distinguer, d’éviter les créneaux déjà sur-
chargés, à moins de pouvoir sortir du lot (ce sera
essentiellement une affaire financière). Le fait que le cyclisme
soit le domaine où s’effectue la meilleure mémorisation des
marques, et non le football, pourtant sport populaire par
excellence, peut s’expliquer par l’encombrement du marché
et la présence de multiples noms d’entreprises sur l’ensemble
des supports potentiels.
Une entreprise aux moyens plus limités aura donc avantage à
choisir soit un domaine moins investi par les sponsors (par
exemple équitation, patinage, gymnastique), où le ticket
d’entrée est moins onéreux ; soit des opérations de proximité
(soutenir un festival communal, financer une équipe sportive
régionale, faire œuvre de solidarité à l’échelon local, organi-
ser un colloque…). À petits budgets, grandes idées…
Les retombées d’une telle politique semblent à tous égards
pertinentes : à budget égal, les possibilités d’intervention
sont sans commune mesure ; les publics cibles sont davan-
tage touchés par ce parrainage plus original. Le parrain, sor-
tant du lot, fait preuve d’imagination, d’audace… c’est
excellent en termes d’image !
Néanmoins, si une entreprise persiste et décide de parrainer,
modestement, un domaine déjà fortement investi par les
sponsors, elle devra se focaliser sur les opérations dérivées
qu’elle pourra organiser à cette occasion : invitation de
publics cibles, organisation de relations publiques, implica-
tion et suivi interne… Mais il serait irréaliste pour ce « petit »
parrain de prétendre exister en termes de notoriété à côté de
grands mastodontes.
En somme, l’idéal pour un parrain est de monter une opéra-
tion unique, de se montrer indispensable, d’apporter une
contribution originale. Tel est le cas quand l’entreprise est à
l’initiative même d’une opération.
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 89

Dans cet objectif de démarcation, l’entreprise peut utiliser divers


moyens. Celui de l’appropriation du nom de la compétition
comme le Trophée Lancôme ou la Transat Jacques Vabre est une
possibilité classique. Plus récente mais aussi très onéreuse en
matière d’investissement, le naming permet à un annonceur de
s’approprier le nom du lieu de l’événement. Le stade du Bayern
de Munich est ainsi devenu l’Allianz Arena, et celui d’Arsenal
l’Emirates Stadium.

• Une politique de long terme


Pour tirer parti d’un investissement de mécénat ou de parrai-
nage, il faut tabler sur le long terme : pour que l’association
ait le temps de « prendre », d’être reconnue par les publics
cibles, et que l’entreprise bénéficie des retombées induites.
Le modèle de longévité du partenariat de BNP Paribas avec
le tournoi de Roland Garros ou du Crédit Lyonnais avec le
tour de France illustre les avantages d’un investissement
effectué sur le long terme.
En outre, avec le temps, le parrainage se fait plus participatif,
plus intéressant, et, d’une certaine mesure, plus valorisant.
Parce que les entreprises connaîtront mieux leurs interlocu-
teurs, auront mieux mesuré les conséquences des actions
engagées, elles seront mieux à même d’adapter leur partici-
pation et de valoriser leurs investissements.
Durer ne veut pas dire s’éterniser. Néanmoins, cette politi-
que de durée aura pour corollaire l’obligation pour le parrain
de longue date de préparer sa sortie : préparer et justifier son
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

« abandon » (certains parrains acceptent de continuer


jusqu’à ce que le bénéficiaire ait trouvé un relais) et, le cas
échéant, expliquer le choix d’un autre domaine d’interven-
tion.

2. Un projet pertinent
Les conseils donnés au paragraphe précédent étaient d’ordre
stratégique. Il faut maintenant passer à un domaine tactique
et s’assurer que le projet sélectionné est véritablement perti-
nent. Des interrogations élémentaires concernant d’une part
la qualité de l’événement, d’autre part les retombées possi-
90 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

bles, et, enfin la nature du parrainage permettront d’éclairer


son choix final.
Tableau 5.1 – Conseils pour choisir un projet pertinent

L’événement • Où et quand aura-t-il lieu ?


• Quelle sera sa couverture géographique ?
• L’organisation est-elle rodée ? Les organisateurs
professionnels ?
• Quels sont les risques ?
• Caractéristiques du public : importance et qualité
des audiences directes et indirectes.

Les • Puissance médiatique du projet lui-même.


retombées • Quelles sont les possibilités de mise en valeur du
parrainage ?
• Quelles opérations dérivées peut-on organiser ?
• Quelles sont les contreparties attendues : image,
notoriété, motivation interne, accroissement des
ventes ?… Sont-elles réalistes ?

Le parrainage • Montant et nature du soutien.


• Nature de l’intervention : déterminante ou
accessoire ; directe, unique ou non ?
• Présence d’autres partenaires ? Si oui, lesquels,
comment, combien ?
• Qualité des relations engagées avec les
organisateurs de l’événement.
• Articulation de ce parrainage avec la politique de
communication de l’entreprise.

3. Une stratégie d’accompagnement


Il ne suffit pas de savoir faire, encore faut-il le faire savoir. Et
accompagner la démarche de l’entreprise par des actions
appropriées.
Différentes techniques de communication peuvent être
sollicitées :
– informer les médias (première étape dans le « faire savoir ») :
communiqué, dossier de presse, conférence de presse, invita-
tion des journalistes à la manifestation… ;
– favoriser ses publics cibles par des opérations de relations
publiques autour de l’événement : invitation, mise à disposi-
tion de billets, rencontre de personnalités locales… ;
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 91

– utiliser l’événement comme support de communication


institutionnelle : édition de documents, reportage photo
(éventuellement inséré dans la plaquette de l’entreprise), réa-
lisation d’un film audiovisuel… ;
– rassembler autour de l’événement, autour des valeurs dont
il témoigne, le personnel de l’entreprise en l’invitant à y assis-
ter (par exemple à un concert, une exposition, une course),
à y participer, ou à en profiter (par exemple offrir aux salariés
un stage sportif avec un champion).
Certains parrains vont encore plus loin, en impliquant le per-
sonnel dans la décision.
L’articulation entre le parrainage et la vie de l’entreprise
s’avère déterminante : plus le personnel y est impliqué, plus
facilement il en saisit le sens, l’intérêt. Les actions parrainées
s’intègrent alors, naturellement, dans la politique générale de
l’entreprise ;
– intégrer ou poursuivre le parrainage dans une campagne
publicitaire ;
Sponsor de Sébastien Loeb, champion du monde des rallyes
2007, Citroën démultiplie son impact en utilisant le champion
dans ses campagnes publicitaires. En janvier 2007, il participe
ainsi à une campagne de reprise de véhicules pour l’acquisition
d’une C4.

– partir de cet engagement pour monter des opérations pro-


motionnelles en direction des consommateurs, ou des
actions de stimulation auprès du réseau commercial.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

4. L’évaluation des retombées


Comme pour toute démarche stratégique de communica-
tion, les effets du parrainage doivent être mesurés. Néan-
moins, et contrairement à la publicité qui dispose de
nombreux instruments de mesure et de contrôle (cf. p. 97),
ou aux disciplines de stimulation commerciale (promotion,
marketing direct) dont l’efficacité peut être aisément
quantifiée – par l’évolution des ventes ou le rendement
d’une opération –, l’impact du parrainage est moins facile-
ment appréciable. À la question « comment le mesurer ? »
92 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

s’ajoute la question « quand ? » : car les retombées ne sont


jamais immédiates, et peuvent perdurer au-delà de l’engage-
ment du parrain.

• Une approche quantitative


Il existe cependant des indicateurs du succès, de l’opération
d’abord (c’est un préalable indispensable), du parrainage
ensuite :
– l’audience est une bon indicateur de la réussite d’une
opération : audiences directe (nombre de spectateurs, total
d’entrées) et indirecte (échos qu’elle a suscités dans les
médias) ;
– les retombées presse sur le parrainage lui-même peuvent
donner une idée de son impact. Certains utilisent pour ce
faire la technique d’équivalence achat d’espace, qui consiste
à valoriser en termes d’achat d’espace publicitaire les retom-
bées presse d’une action de parrainage. Discutable sur le plan
de la rigueur technique, ce critère d’évaluation s’avère néan-
moins un indicateur éloquent, permettant notamment la
comparaison entre plusieurs événements ;
Cas d’application : Gaz de France a ainsi estimé que sa présence
au Marathon de Paris 2005 lui avait fourni l’exposition de sa mar-
que lors de 443 occasions lors de 18 émissions totalisant
33,6 millions de téléspectateurs potentiels. En terme de valorisa-
tion financière en équivalence d’achat d’espace, cela représenterait
une somme de 750 000 euros.

– en terme de fréquentation sur le Web. Lorsqu’un site Web


est associé à une opération de parrainage, la fréquentation du
site mesurée par le nombre de clics, la durée de visite, le
nombre de pages vues permet une estimation des retombées.
Un questionnaire qualitatif peut être mis en ligne sur le site
pour obtenir une vision plus qualitative de l’impact.
– enfin, l’évolution de la courbe des ventes est, dans certaines
hypothèses, des plus explicites.
Cas d’application : après son parrainage de la Coupe du monde
de football, en 1994, Coca-Cola a vu ses ventes progresser de
34 % au Brésil, et de 22 % au Venezuela. Tout est dit…
MÉCÉNAT ET PARRAINAGE 93

• Une estimation qualitative


Les études de contenu sont plus chères, mais plus intéressan-
tes. Quelle est la lisibilité de l’action du parrain ? Comment
est-elle perçue ? De quelles nature sont les retombées
médias : positives, négatives, neutres ? Quelles sont les modi-
fications en termes d’image et de notoriété ? Sondages, étu-
des qualitatives, interviews… permettront de répondre à ces
questions de manière globale, et/ou, plus spécifiquement,
suivant les différentes cibles, internes ou externes, qui préoc-
cupent l’entreprise.
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.
Chapitre 6
La communication publicitaire

Cet ouvrage traitant de la communication institutionnelle (à


l’exclusion donc de la communication commerciale), il nous
est cependant apparu nécessaire de consacrer ce dernier cha-
pitre à la publicité. Car bien que celle-ci soit généralement
mise au service d’une stratégie-produit, elle peut aussi être
utilisée dans une perspective institutionnelle. Ainsi, il n’est
pas rare qu’une entreprise ait recours aux techniques publici-
taires pour accroître sa notoriété, affirmer sa personnalité,
modifier son image, faire du lobbying, diffuser un message
d’ordre institutionnel, financier…
Définition : la publicité comprend l’ensemble des techniques et
moyens mis en œuvre pour faire connaître et/ou promouvoir un
bien, un service, un homme, une entreprise, une cause… Cette
information (destinée à faire connaître) argumentée (afin de pro-
mouvoir, convaincre) s’exprime dans un espace publicitaire, con-
trairement aux autres techniques de communication dites hors
média (par exemple relations presse, relations publiques), qui
n’ont pas recours à l’achat d’espace. Notons toutefois que la dis-
tinction média/hors-média est de plus en plus perméable.

Dans les développements qui suivent, et conformément au


parti pris de l’ouvrage, nous envisagerons la publicité sous sa
forme institutionnelle, à l’exclusion de la publicité
commerciale ; néanmoins, les raisonnements, les techniques,
et les modalités diffèrent peu dans l’un et l’autre cas.

I. STRATÉGIE PUBLICITAIRE
Une campagne publicitaire est l’aboutissement d’une démar-
che progressive et logique, testée en ses stades successifs.
Nous nous contenterons d’en brosser rapidement les diffé-
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 95

rentes étapes, pour consacrer de plus longs développements


aux supports (cf. infra II), et aux intervenants (cf. infra III)
de la communication publicitaire. L’entreprise présente un
brief, c’est-à-dire expose sa problématique à l’agence qui
répond par une recommandation (copy strategy). L’Union
des annonceurs et l’Association des agences conseils en com-
munication ont élaboré en 2005 un guide des relations
annonceurs/agence et, en 2007, l’UDA a publié avec une
société d’études britannique (ARC) un guide de la rémuné-
ration des agences conseils et des agences médias.

1. Réflexion
• La clarification des objectifs
Tout commence par la clarification de l’objectif à atteindre.
Qu’espère-t-on : une modification de l’image, une améliora-
tion de la notoriété, une information à communiquer, un
événement à promouvoir ?… Auprès de quelles cibles ?

• La définition d’un axe publicitaire


C’est bien sûr le point névralgique de la démarche publici-
taire, dont le reste découle. Il s’agit de déterminer une stra-
tégie publicitaire simple (pour la compréhension et la
mémorisation du message), forte (pour susciter l’attention),
vraie (pour convaincre) et originale (pour se différencier).

• La hiérarchisation des cibles


Les différents publics cibles seront passés en revue et hiérar-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

chisés suivant leur importance : cibles prioritaires (et, en leur


sein, le cœur de cible) et cibles secondaires.

2. Création
À partir de ces différents axes stratégiques, formalisés dans
des documents de travail, les créatifs se mettent à l’œuvre et
aboutissent, au terme d’un plus ou moins long processus, à
des propositions créatives. Lesquelles seront pré-testées afin
de s’assurer de leur adéquation à la stratégie publicitaire. Sera
ainsi sélectionnée la proposition qui semble a priori le mieux
servir les objectifs de l’annonceur.
96 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

3. Achat d’espace
• Le média-planning
Définition : le média-planning cherche à concevoir un plan
médias susceptible de répondre aux objectifs de la stratégie publi-
citaire préalablement définie, et d’obtenir la meilleure couverture
de la cible (ou des cibles) tenue(s) pour prioritaire(s), dans le res-
pect du budget défini. Il s’agit ainsi de déterminer la combinaison
optimale des médias et de définir, entre les médias, et au sein d’un
même média, un mode d’utilisation : durée de la campagne, éta-
lement des vagues, choix des supports, dates de diffusion, horai-
res, formats, emplacements, répartitions des investissements inter
et intra-supports…

Un bon plan médias est le résultat d’un compromis équilibré


entre quatre impératifs : couverture de la cible, taux de répé-
tition des messages, format du message, durée de la campa-
gne.
Cas d’application : les choix se feront ainsi en cascade :
– choix des médias et de leur « mix » (combinaison), indiquant la
répartition budgétaire inter-médias (la hiérarchie médias de base/
médias d’appoint se retrouvant au niveau financier) ;
– au sein des médias retenus, sélection des supports et mode de
répartition des investissements intra-média ;
– pour chaque support, détermination du nombre de passages
(insertions, spots, affiches…), de leur durée, de leur taille (ban-
deaux publicitaires sur le Web), de leur fréquence ;
– détermination des emplacements, et choix des emplacements
préférentiels ;
– sélection définitive en fonction du rapport entre le prix d’une
insertion et son audience : plus ce rapport est faible, plus l’inser-
tion est rentable.

Plusieurs plans médias sont généralement présentés à


l’annonceur, lequel choisira en fonction de leurs performan-
ces prévisionnelles respectives (et, éventuellement, de leurs
budgets). Les nombreux outils de mesure de l’audience des
différents médias, et en leur sein des différents supports (cf.
infra II), permettent au décideur de réaliser des arbitrages
éclairés entre les différentes solutions, en fonction de leurs
retours sur investissements respectifs.
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 97

• L’achat d’espace
Une fois un plan médias définitivement arrêté, il convient de
passer à l’achat d’espace, c’est-à-dire de traduire et d’optimi-
ser par média, par support, par insertion les grandes orienta-
tions stratégiques fixées dans le plan.
L’annonceur peut acheter les espaces publicitaires en direct
auprès des supports, ou avoir recours à des intermédiaires,
agence de publicité ou centrale d’achat d’espace (cf. pp. 122,
123).
Cas d’application : depuis l’entrée en vigueur de la loi Sapin (cf.
pp. 122-123), l’achat d’espace réalisé par un intermédiaire doit
faire l’objet d’un contrat écrit de mandat, l’annonceur devenant
« le mandant », et le prestataire – agence de publicité ou centrale
d’achat –, « le mandataire ». Il convient par ailleurs de souligner
que si l’annonceur achète lui-même l’espace publicitaire auprès
des supports, certains avantages financiers (tels que la remise pro-
fessionnelle ou la remise de cumul de mandats, cf. p. 123), lui
seront refusés.

4. Contrôle
Tout au long du processus publicitaire, des instruments de
contrôle permettent d’évaluer la performance des choix
réalisés : pré-tests de campagne (permettant d’identifier les
créations les plus performantes), post-tests, études d’impact,
baromètres d’image, bilan d’achat d’espace (rapport entre les
objectifs de performances et de répartition de l’investisse-
ment et les résultats du plan après diffusion), bilan de cam-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

pagne (évaluation de la campagne dans son média-planning,


dans son environnement, mesure de son potentiel). Ces
outils de mesure, tant quantitatifs que qualitatifs, se font plus
sophistiqués : ils doivent être utilisés pour ce qu’ils sont, de
précieuses aides à la décision.

II. LES GRANDS MÉDIAS


Les investissements dans les grands médias ont beaucoup
évolué ces derniers temps. Après une période de croissance à
deux chiffres, une forte inflexion s’est opérée au début des
98 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

années 1990 pour réduire fortement les investissements


publicitaires.
Nous étudierons chacun de ces grands médias, sous trois
angles : typologie et caractéristiques de l’audience, intérêt
publicitaire, performances. Ce dernier point revêt une
dimension particulière : les mesures, quantitatives et qualita-
tives d’audience, conditionnent effectivement toute stratégie
de média-planning et déterminent, bien évidemment, la tari-
fication de l’espace publicitaire.
Tableau 6.1 – Les investissements publicitaires par média
en 2007
Media Cumul en Évolution Répartition en %
milliards 2007/2006
d’euros
Presse 4,396 – 2,5 13,4
Télévision 4,306 2,3 13,2
Affichage 1,428 1 4,4
Radio 0,951 –5 3
Internet 0,740 36,5 2,3
Cinéma 0,138 9 0,4

Source : Irep France Pub, 2007.

Définition : l’audience comptabilise le nombre d’individus tou-


chés par un média, quelle qu’en soit la nature : support de presse,
radio, TV, cinéma… S’il n’est pas nécessaire que ces individus prê-
tent attention au message diffusé, il faut néanmoins qu’ils soient
en mesure d’en comprendre le sens. Toute la stratégie de média-
planning consiste ainsi à trouver le(s) meilleur(s) support(s) publi-
citaire(s), non seulement en termes de contacts médias (total des
individus touchés par le média), mais surtout en termes de con-
tacts messages (total des individus touchés par la campagne).
Il faut aussi évoquer une autre notion, capitale, celle d’audience
utile : c’est-à-dire la part de l’audience totale d’un support appar-
tenant à la cible visée par l’annonceur.

Les nouveaux médias connaissent la plus forte progression et


devraient devenir le 4e support pour les investissements
médias.
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 99

En dehors des supports publicitaires stricto sensu (les


médias), les dépenses de communication s’effectuent égale-
ment sur d’autres supports, notamment dans le domaine du
marketing direct (30 % des dépenses), de la promotion
(15,8 %), des relations publiques (5,8 %), des salons et foires
(4,6 %). Le parrainage (mécénat/sponsoring) représente
3,8 %.

1. La presse
Premier média à avoir accueilli des annonces, la presse est
toujours le premier support publicitaire, bien qu’elle n’ait
cessé, au fil des années, de perdre du terrain au profit de la
télévision, et dans une moindre mesure, de l’affichage. Néan-
moins elle semble avoir enfin enrayé l’érosion de sa part de
marché. Mais les raisons de cette érosion qui tient beaucoup
à l’apparition d’un nouveau type de presse, les gratuits, ont
fortement déstabilisé les médias traditionnels et notamment
la presse d’information généraliste.

• Typologie et lectorat
On parle de « la presse », alors que l’on devrait plutôt parler
« des » presses. Il faut notamment distinguer :
– La presse quotidienne : (3,1 % des dépenses de communica-
tion) il faut ici distinguer la presse quotidienne nationale
(PQN) de la presse quotidienne régionale (PQR). En nom-
bre d’exemplaires, la presse quotidienne est un média puis-
sant touchant plus d’un Français sur deux de plus de quinze
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

ans. Sa périodicité en fait un média rapide. Enfin, elle offre


aux annonceurs un bon impact publicitaire, auprès d’un
public non seulement vaste, mais aussi fidèle et attentif. La
PQN a beaucoup souffert de l’arrivée des journaux gratuits :
à titre d’exemple, le recul 2007/2006 est de 10 % sur cette
presse, contre 4 % pour la PQR. Le recul de la PQN est struc-
turel. Il y avait 28 quotidiens en 1946 pour un tirage de
6 millions d’exemplaires. Il reste en 2008 9 quotidiens pour
2 millions d’exemplaires.
La presse quotidienne nationale (PQN) (0,8 %) est composée
d’une petite quinzaine de titres d’information générale,
100 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

majoritairement diffusés en région parisienne. Le lecteur-


type est plutôt masculin, âgée de moins de 50 ans, urbain,
d’une catégorie socioprofessionnelle supérieure, d’un niveau
d’instruction élevé. Les principaux titres de la PQN sont Le
Monde (350 000 exemplaires), Le Figaro (340 000) et Libé-
ration (130 000). Le journal L’Équipe diffuse à 330 000
exemplaires.
La presse quotidienne régionale (PQR) (2,3 %) est constituée
de 61 titres, tirant à 6 millions d’exemplaires et touchant
17 millions de lecteurs. Les premiers titres de la PQR sont
Ouest-France (750 000 exemplaires), Le Parisien (360 000),
Sud-Ouest (320 000), La Voix du Nord (315 000), Le Pro-
grès (260 000). La PQR est également lue par les femmes et
les hommes, toutes catégories socioculturelles confondues ;
ses lecteurs sont un peu plus âgés que ceux de la PQN (entre
35 et 59 ans), vivant en couple ou en famille. D’un accès
commercial autrefois difficile en raison du nombre des régis-
seurs, la PQR s’est organisée afin de proposer des formules
de couplage publicitaire, très prisées des annonceurs.
Définition : le couplage est un accord conclu entre deux ou plu-
sieurs supports publicitaires (supports de presse, stations radio…)
permettant de proposer aux annonceurs une remise sur les tarifs
de leurs espaces publicitaires respectifs, à condition que ceux-ci
soient achetés ensemble. Le couplage peut être permanent (pour
la presse régionale notamment), ou ponctuel (dans le cadre d’un
même groupe de presse, par exemple). Cette technique présente
pour l’annonceur des avantages non négligeables : simplicité
d’achat (« un seul document, un seul tarif, un seul
interlocuteur »), économie tarifaire, possibilité de toucher une
audience accrue. Quant aux partenaires du couplage (les sup-
ports), ils accroissent d’autant leur puissance publicitaire.

– La presse hebdomadaire régionale (PHR) (0,3 %): elle


regroupe un peu moins de quatre cents titres, et délivre des
informations locales. Ses lecteurs sont en moyenne âgés de 35
à 44 ans, agriculteurs ou commerçants. La PHR offre aussi aux
annonceurs la possibilité de réserver un espace publicitaire de
manière simultanée dans plusieurs de ses titres.
– La presse magazine : quelle que soit sa périodicité (hebdo-
madaire, mensuelle, bimestrielle, trimestrielle…), la presse
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 101

magazine frappe par son dynamisme et sa diversité. Touchant


plus de 80 % des plus de 15 ans, sa diffusion dépasse les cin-
quante millions d’exemplaires.
On peut y distinguer deux sous-catégories :
La presse magazine grand public (4,6 %), essentiellement
composée de la presse d’actualité, de la presse TV et de la
presse féminine. Cette première catégorie pèse pour un poids
important non seulement en nombre de titres (environ qua-
tre cents titres), mais aussi en taux de diffusion. Parmi les
magazines d’information, les plus diffusés sont L’Express
(560 000), Le Nouvel Observateur (540 000) et Le Point
(400 000).
La presse magazine spécialisée (1,4 %) est composée d’autant
de titres que de centres d’intérêt particuliers (économie et
finance, automobile, informatique, musique…), ou profes-
sionnels (dans des secteurs différents tels que la médecine,
l’agriculture, le BTP…). Elle totalise environ deux cent cin-
quante titres techniques ou professionnels, avec des taux de
diffusion relativement limités.
La presse gratuite d’information (3,4 %). Inconnue lors de la
précédente édition (1997) de notre ouvrage, la PGI s’est
taillé une part majeure. Si la diffusion effective est difficile-
ment mesurable, les chiffres de la mise en distribution restent
imposants. Pour la seule ville de Paris, Métro distribue
430 000 exemplaires, 20 minutes 415 000. Au plan natio-
nal, Direct soir place plus de 500 000 exemplaires (Chiffres
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

OJD. 2007).

• Intérêt publicitaire
La presse permet de diffuser un message clair, dans une rela-
tion de proximité/complicité avec son audience. Elle offre
en outre à l’annonceur la possibilité de cibler ses publics,
selon des critères géographiques, sociologiques et/ou thé-
matiques. En 2007, la presse recueillait 13,4 % des dépenses
de communication des entreprises. En terme de recettes
publicitaires, cela représente 40 % de parts de marché des
supports médias (chiffres IREP France Pub, 2007). En ter-
mes publicitaires, les principaux atouts de la presse magazine
102 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

peuvent se résumer en trois : qualité de lecture, souplesse en


matière de réalisation et sélectivité en fonction des thèmes et
des publics.
Néanmoins, la presse magazine n’est pas sans inconvénient
pour un annonceur : d’une part, en raison de l’excessif
encombrement publicitaire de certains titres, qui risque de
nuire à l’impact de chaque annonce ; d’autre part, en raison
de la forte duplication entre les titres (laquelle favorise certes
la mémorisation, mais va à l’encontre d’une optimisation
financière du plan média) ; enfin, en raison du coût de diffu-
sion, important au regard notamment des autres médias (TV,
radio et surtout Internet).
Définition : le phénomène de duplication concerne les individus
en contact avec plusieurs médias pendant une campagne publici-
taire (par exemple les lecteurs d’un magazine TV, d’un news
magazine et d’un magazine féminin), et ainsi exposés au même
message. Le taux de duplication publicitaire mesure, pour chaque
membre de la cible, le nombre d’expositions à un même message.

• Mesures d’audience et de diffusion


La diffusion est contrôlée par l’OJD, organe professionnel de
contrôle de la diffusion de la presse et de sites Internet, mais
seulement pour les titres y adhérant. Autrement dit, il n’y a,
pour un titre, aucune obligation de se soumettre à ce type de
contrôle.
Définition : la diffusion est, pour une édition donnée, le nombre
total d’exemplaires vendus (achats au numéro ou abonnements),
ou distribués gratuitement. La diffusion est à distinguer du tirage
(tirage = diffusion + invendus), et de l’audience (cf. infra).

Pour la presse, l’audience représente l’ensemble des lecteurs


d’un titre. Plusieurs sociétés d’études mesurent l’audience
des différents supports de presse, étudient la structure de
leur lectorat, la fréquence de lecture, ainsi que les duplica-
tions possibles entre différents titres.
Définition : l’audience correspond à la diffusion multipliée par le
nombre moyen de lecteurs par exemplaire acheté (appelé taux de
circulation.
Audience = Diffusion × Taux de circulation
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 103

2. La télévision
Second média publicitaire (avec 30 % des investissements en
2007), derrière la presse, la télévision est toujours un vecteur
de communication extrêmement puissant, à fort impact.
Offrant une couverture nationale, et une grille de programmes
sélective (conçue pour drainer tout au long de la journée le
public le plus large possible), la TV est toujours très prisée des
annonceurs. Bien qu’elle donne des signes d’essoufflement,
elle continue de tirer le marché publicitaire, notamment en
raison de la généralisation des chaînes thématiques : les entre-
prises peuvent ainsi mieux calibrer leurs investissements en
fonction du type d’audience de chaque chaîne.. Néanmoins,
c’est un média onéreux (en conception, réalisation technique
et achat d’espace), qui s’avère complexe à utiliser.

• Présentation
La télévision est un média de loisir, totalement intégré dans
la vie domestique : la durée d’écoute quotidienne moyenne
est d’environ cinq heures par foyer, ce qui correspond à un
peu plus de trois heures par individu de plus de 15 ans.
L’audience varie en fonction de plusieurs paramètres : la sai-
son (« surconsommation » télévisuelle pendant les trois mois
d’hiver – décembre, janvier, février –, consommation plus
modérée au cœur de l’été) ; la qualité des téléspectateurs (les
femmes au foyer, les individus de plus de 50 ans, les inactifs
en sont de gros consommateurs ; au contraire des enfants,
des jeunes – moins de 24 ans – et des couches aisées de la
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

population, CSP +) ; les jours (l’audience est légèrement


supérieure le week-end, surtout chez les petits consomma-
teurs, 15-24 ans et CSP +) ; et l’heure.
Tableau 6.2
Tranches horaires Public
10 heures à 16 heures Ménagères et inactifs.
16 heures 30 à 18 heures Enfants et adolescents.
18 heures 30 à 22 heures Grande écoute : public large et
éclectique.
22 heures à 24 heures Adultes actifs, CSP élevée.
104 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

L’audience la plus forte est celle du prime time (20 h 30-


22 heures) et celle de l’access prime time (18 h 30-
20 heures), l’heure d’audience maximale « peak time » se
situant entre 20 heures et 20 heures 30. L’achat d’espace
publicitaire dans ces créneaux horaires est bien évidemment
plus onéreux. L’attention de l’audience est relativement sou-
tenue sur ce média, à savoir plus soutenue que pour la radio
ou l’affichage, mais plus faible que pour la presse : les taux de
mémorisation des messages sont ainsi globalement élevés. La
durée d’un spot télévisé varie de huit secondes à plusieurs
minutes ; elle est le plus souvent de 15, 20, 30 ou 45 secon-
des.

• Cadre réglementaire
Que ce soit sur les chaînes publiques ou privées, la publicité
est libre dans le cadre de règles posées relativement à son
contenu, à son volume global (plafonné) et à sa répartition
quotidienne. Le CSA, Conseil supérieur de l’audiovisuel,
veille à la bonne application de ces dispositions réglementai-
res.
La publicité télévisuelle a connu depuis ses débuts, le
1er octobre 1968, un mouvement d’autorisation pour la
quasi-totalité des secteurs économiques, les derniers en date
concernant la distribution, la presse et l’édition (2003/
2007). Le débat actuel concerne l’existence même de la
publicité sur les chaînes publiques qui pourrait s’effectuer de
manière progressive et débuterait par une première interdic-
tion après 20 heures, pour s’étendre vers une suppression
totale fin 2011.

• Intérêt publicitaire
Certes puissant (car jouissant d’une couverture nationale et
d’un fort impact), la télévision est aussi un média sélectif,
permettant une segmentation fine des cibles. Grâce aux étu-
des d’audience, le profil des téléspectateurs est effectivement
connu d’avance, selon les jours, les programmes, les heures
de diffusion. Sans parler du ciblage très précis des nouvelles
chaînes thématiques. En outre, la télévision offre de nom-
breuses possibilités en matière de réalisation technique, dans
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 105

le mode – audiovisuel – préféré du public. Tous ces éléments


s’additionnent pour en faire un média d’une excellente effi-
cacité publicitaire.
Néanmoins, il n’est pas sans inconvénient. D’une part,
l’encombrement de l’espace télévisuel peut provoquer un ris-
que de saturation chez le public, ou, à tout le moins, de can-
nibalisation des annonces entre elles. C’est pourquoi pour
émerger ou se différencier, certains annonceurs se sont tour-
nés vers le parrainage télévisé (cf. p. 83). D’autre part la briè-
veté des messages publicitaires rend impossible toute
argumentation approfondie.
Enfin, et c’est là un inconvénient majeur, le ticket d’entrée à
la télévision est cher, bien trop onéreux pour la plupart des
PME : car au coût de l’achat d’espace, il faut ajouter les
honoraires de l’agence de publicité et les frais de réalisation
technique.

• Mesures d’audience
Pour la télévision, l’audience correspond au nombre d’audi-
teurs moyen. Elle varie avec l’heure, le jour, l’émission, la
concurrence. Elle est mesurée quotidiennement par audimé-
trie, éventuellement complétée par d’autres éléments
d’investigation (enquêtes, sondages, interviews), permettant
d’obtenir des informations plus qualitatives.
Définition : l’audimétrie comprend l’ensemble des procédés
permettant d’observer en continu les comportements d’écoute
des téléspectateurs. Ce mot provient du nom de l’appareil de
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

mesure, l’audimètre.
L’audimètre est un boîtier branché sur le téléviseur dans un cer-
tain nombre de foyers (« panélistes ») composant un échantillon
représentatif de la population française. Il enregistre à la seconde
près tous les changements d’état (allumage, changement de
chaîne) du téléviseur, chaque membre du foyer indiquant sa pré-
sence devant l’écran ou son départ, en appuyant sur un bouton-
poussoir (ou people meter).
Le point Audimat (du nom de l’appareil éponyme) est le taux
d’écoute d’une émission.

La pression d’une campagne publicitaire télévisée s’apprécie


grâce à plusieurs taux : couverture, GRP, ODV… Suivant les
106 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

cas d’espèce, on privilégiera les écrans les plus économiques


ou les plus puissants.
Définition : la couverture est le pourcentage des individus appar-
tenant à l’audience utile (cf. p. 98) ayant été en contact une fois
au moins avec le message publicitaire. Pour le taux de couverture
nette, chaque individu n’est comptabilisé qu’une seule fois, même
s’il a été plusieurs fois en contact avec le message. Au contraire de
la couverture brute, pour le calcul de laquelle chacun est comp-
tabilisé autant de fois qu’il a été touché par le message.
Le GRP – Gross Rating Point – est le nombre d’expositions
(ODV) au message publicitaire pour cent individus appartenant à
la cible.
GRP = Couverture cumulée (en pourcentage) × Répétition
moyenne ODV – occasion de voir – enregistre le nombre d’expo-
sitions à un spot publicitaire télévisé. En rapprochant le nombre
d’ODV de la cible, du coût global de l’opération, l’annonceur
connaît le prix unitaire de chaque contact utile.

Ces informations exclusivement quantitatives ne suffisent


pas. Certes, le nombre de contacts a été évalué, mais sans
aucune indication sur la qualité de ceux-ci : le message a été
effectivement reçu, mais a-t-il été compris, identifié, mémo-
risé, intériorisé ?… Des enquêtes et études qualitatives
apporteront ce type de réponse à l’annonceur.

3. L’affichage
Média plus que centenaire, l’affichage est aujourd’hui le troi-
sième pôle publicitaire – avec une part de marché de 9,4 % en
2007 –, derrière la presse et la télévision, mais devant la radio
qu’il a désormais dépassée. Le marché de l’affichage se
décompose pour moitié entre les grands réseaux nationaux
(affiche de 12 m2) et les affichages sur les réseaux de trans-
port, le mobilier urbain… C’est un excellent média
d’accompagnement – particulièrement complémentaire de
la télévision –, permettant de couvrir le territoire national
avec une parfaite sélectivité géographique. Ce média a su
enrayer la relative désaffection dont il souffrait depuis le
début des années 1990, grâce à une refonte complète de son
offre et à un repositionnement marketing radical. C’est dans
cet objectif qu’une importante réorganisation des réseaux, et
une démarche d’amélioration de la visibilité et de l’attracti-
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 107

vité des panneaux, ont été opérées. Les principaux acteurs de


l’affichage en France sont Clear Channel, Viacom, Metrobus
et JC Decaux.

• Typologie
L’affichage offre une grande diversité, et il convient d’en dis-
tinguer six grandes catégories (mais seules les quatre premiè-
res nous intéressent dans une perspective institutionnelle) :
– L’affichage urbain et routier grand format : c’est le mode
d’affichage traditionnel, implanté dans les grandes agglomé-
rations, en périphérie des villes, et sur les grands axes
routiers : l’affiche est généralement murale, exposée sur les
bâtiments et palissades des villes. Les espaces d’affichage sont
essentiellement constitués de panneaux de 4 m × 3 m (dits
« 4 par 3 »), et des panneaux de format à l’italienne
(5,53 m × 2,17 m) – dans les agglomérations de plus de
350 000 habitants.
– L’affichage sur mobilier urbain : le mobilier urbain est
composé des Abribus, des supports de plans des villes, des
sucettes, des colonnes Morris (réservées aux annonces cultu-
relles), des panneaux d’information…
Définition : la sucette est un panneau d’affichage publicitaire
double face, de moyen format, installé sur le trottoir et aux inter-
sections des voies de circulation.

Ce type d’affichage présente de nombreux avantages : d’une


part il jouit d’une excellente implantation dans le centre ville
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

des métropoles importantes (supérieures à 100 000 habi-


tants), devenu par ailleurs difficilement accessible pour l’affi-
chage traditionnel (limité pour préserver l’environnement).
D’autre part, il offre un affichage de qualité à de nombreux
égards : pertinence de l’emplacement, présentation valori-
sante, éclairage nocturne, bonne conservation dans le
temps… Enfin, la mise en place de l’affichage est rapide (six
à douze heures contre le double pour un affichage tradition-
nel). Néanmoins ces atouts ont des contreparties : l’affichage
sur mobilier urbain est cher et impose des délais de réserva-
tion importants (de l’ordre d’un an et demi pour un Abribus
bien situé).
108 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

– L’affichage transports : il s’agit de l’affichage lié aux trans-


ports urbains et interurbains, sur des supports liés à l’accès
ou à l’attente (quais, couloirs, rampes d’escalier et portes
d’accès du métro, halls des gares, enceintes des aéroports),
au transport proprement dit (oriflammes dans les rames du
métro, parois intérieures des voitures SNCF), ou sur des sup-
ports s’adressant aux automobilistes (« culs » – arrières –,
avants et flancs de bus).
La gamme de réseaux proposés est de taille variable, modu-
lable selon la stratégie publicitaire de l’annonceur : couver-
ture de la totalité d’une agglomération, de certains
arrondissements ou d’un secteur géographique limité…
C’est donc un mode d’affichage sélectif, précis et adaptable,
mais néanmoins peu prestigieux.
– L’affichage rural : destiné à toucher la population des villes
de moins de 20 000 habitants, l’affichage rural comporte
deux types de supports : le mobilier urbain (à l’instar des
panneaux Decaux), et les panneaux barre-route situés sur les
grands axes, aux entrées et sorties des villes. Domaine encore
sous-investi, ce type d’affichage présente pourtant des avan-
tages en termes d’impact (les affiches s’affirment avec
d’autant plus de force qu’elles se font rares dans ce type
d’environnement) et de coût (le coût au mille de l’affichage
rural est près de deux fois moins élevé que celui de l’affichage
urbain).
– L’affichage-distribution : il s’agit ici de toutes les possibili-
tés d’affichage liées à la distribution : autour des centres
commerciaux, sur les chariots d’hyper- et de supermarchés,
sur les portes, les vitrines, les devantures de magasins, en
fonds sonore… Ce type d’affichage ne peut bien évidem-
ment s’inscrire dans une perspective institutionnelle.
– Les autres formes d’affichage : l’imagination est au pouvoir.
Citons-en quelques techniques, essentiellement utilisées
pour une communication événementielle et/ou
commerciale : l’affichage mobile (sur des véhicules), l’affi-
chage aérien (banderole tirée par un avion, ballon dirigeable,
montgolfière), kiosques…
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 109

Les progrès technologiques pourraient bien révolutionner


l’affichage de demain. L’apparition de l’affichage interactif
qui permet au consommateur de télécharger des sonneries,
des bandes annonces de films lorsqu’il passe à proximité de
l’affiche, l’affichage sous forme d’écrans plasma, préfigurent
une nouvelle forme de publicité.
« Être un média de masse c’est bien, mais pouvoir personnaliser
notre relation avec le consommateur, c’est la nouvelle frontière de
l’affichage. »

J.-C. Decaux, Matin Plus, 11 octobre 2007.

• Intérêt publicitaire
L’affichage est un média dense, tant dans son expression
artistique (sans détour) que dans son rayonnement
géographique ; c’est un média puissant, c’est-à-dire à fort
impact, et rapide, en termes de retombées.
À ces qualités susmentionnées, il faudrait en ajouter deux
autres : la segmentation géographique (choix entre une cam-
pagne nationale, urbaine, régionale, rurale ou rurbaine…) ;
et la souplesse, aussi bien technique (affiches en relief, utili-
sation de différentes matières, jeux entre différents pan-
neaux, éclairage…), que marketing (les durées de location
d’emplacement varient d’une semaine à quelques années ; en
outre, il est possible de panacher les supports choisis).
Cas d’application : les afficheurs proposent ainsi une gamme
étendue de réseaux, permettant de nombreuses combinaisons, en
fonction de la couverture géographique, du type d’affichage et de
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

la pression souhaitée.

Néanmoins, l’affichage est exigeant en matière créative. Le


temps des créations a minima – qui n’étaient que la réutili-
sation d’une image de film télévisuel, ou la reprise du visuel
d’une annonce presse – est ainsi révolu. Les bonnes
(« grandes ») affiches sont créées dans la perspective spécifi-
que de leur emploi, avec un souci d’interactivité avec le
public. Ce n’est pas chose aisée, l’affiche devant être évoca-
trice à 1 mètre comme à 100 !…
Par ailleurs, la sélectivité socio-démographique manque de
finesse : certes la localisation géographique et la nature des
110 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

zones de passage donnent certaines indications, mais peu


précises.
Enfin, l’affichage est un média onéreux parce que la réalisa-
tion technique est importante (impression + duplication,
avec une exigence de qualité que nous avons évoquée plus
haut) ; parce qu’elle s’accompagne de frais de pose et
d’entretien qui n’ont pas lieu d’être pour d’autres médias ;
parce que c’est un moyen de communication de masse (son
score de mémorisation serait un des plus faibles des grands
médias) qui impose la location de nombreux emplacements.
Si l’on additionne les honoraires de conseil, le budget de
création, l’achat d’espace et les frais annexes – timbres, taxes
locales, frais d’expédition –, on s’aperçoit que le ticket
d’entrée est élevé.
L’affichage doit également faire face à une contestation pilo-
tée par les associations anti-publicitaires (Casseurs de pub,
Déboulonneurs, Résistance à l’agression publicitaire) pour
lesquels il symbolise une agression visuelle. Rejoint par cer-
taines associations écologistes, notamment pour ce qui con-
cerne la densité de panneaux à l’entrée de nombreuses villes,
le mouvement bénéficie d’une relative légitimité comme le
reconnaissent certains tribunaux. Le 5 mars 2008, un collec-
tif de Déboulonneurs a été condamné à un euro symbolique
par la Cour d’appel de Paris, qui relève dans ses attendus
l’existence d’un « risque environnemental, social et
sanitaire ».

• Mesures d’audience
Depuis quelques années, les mesures de l’audience de l’affi-
chage se sont beaucoup affinées, à l’instigation de divers ins-
tituts d’études et des sociétés d’affichage elles-mêmes. Ont
par exemple été mis au point des systèmes de cartographie
permettant d’apprécier l’impact de chaque panneau d’affi-
chage d’un réseau, et d’apprécier ainsi le patrimoine de cha-
que afficheur.
Cas d’application : les principaux leaders de l’affichage ont créé
un mode de calcul – du nom d’Affimétrie – prenant en compte la
couverture, la répétition, le nombre d’ODV (cf. p. 106) et le GRP
(cf. p. 106), qui a ainsi profondément révolutionné et crédibilisé
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 111

ce média. Depuis octobre 2007, la mesure s’est fortement sophis-


tiquée par la prise en compte des paramètres de format, de visibi-
lité, de vitesse de déplacement, et de luminosité selon les saisons.

L’impact de ce média se mesure en ODV (cf. p. 106), rap-


porté au nombre d’habitants de la zone concernée. En
matière d’affichage non mobile, l’unité d’intensité est la
force.
Définition : la force est le rapport entre le nombre de contacts
quotidiens et la population totale de l’agglomération. En force 1,
le nombre de passages des habitants adultes de l’agglomération
devant l’ensemble des points considérés est égal, chaque jour, au
nombre total d’habitants de cette agglomération. Un dispositif
sera de force 2 s’il distribue deux contacts par jour et par habitant.

La qualité d’un emplacement est fonction de quatre


composantes : sa position géographique (sur un axe de pas-
sage ou non), son orientation, sa visibilité et son isolement
publicitaire. Les emplacements les plus « forts » se situent
ainsi dans les principales agglomérations, sur les axes princi-
paux et secondaires ; en « ceinturage » autour des villes ; ou
en « jalonnage » le long des principaux axes de pénétration,
à l’exclusion du réseau autoroutier interdit d’affichage. Au
niveau national, les supports les plus performants sont ainsi
le « 4 par 3 » urbain, l’affichage Abribus, et l’affichage bus.
En matière d’affichage transport, les performances des
réseaux sont évaluées en fonction des informations collectées
par les transporteurs eux-mêmes (SNCF, RATP, aéro-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

ports…) et les analyses qualitatives (âge, sexe, CSP…) des


flux de circulation des voyageurs.

4. La radio
Média de la vie quotidienne couvrant la totalité du territoire
national, la radio fait l’objet d’une « consommation »
domestique et automobile. Sa grande force est d’être à la fois
un support national et local très ciblé ; néanmoins elle est, en
termes publicitaires, sous-investie en France avec 2 % de
l’ensemble des dépenses des annonceurs. Encore en recul de
5 % sur la période 2007/2006, la radio devrait se faire rapi-
112 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

dement supplanter par Internet au 4e rang des investisse-


ments publicitaires, après la télé, la presse et l’affichage.

• Typologie et audience
À l’instar de la presse, la radio connaît une diversité de
situations : à côté du secteur public radiophonique, placé
sous l’égide de Radio France, on trouve les radios périphéri-
ques (Europe 1, RTL, RMC, Sud Radio), dont les statuts
dépendent des pays à partir desquels elles émettent, et les
radios locales privées (RLP), musicales ou thématiques (dont
les plus écoutées sont NRJ, Nostalgie, Skyrock et Fun radio.
Source Médiamétrie, décembre 2007).
Le secteur radiophonique public est placé sous l’égide de
Radio France, société nationale de radiodiffusion sonore. Il
comprend :
– trois chaînes nationales : France Inter, France Musique,
France Culture ;
– une chaîne multiville d’information en continu : France
Info ;
– deux chaînes thématiques, Radio Bleue, destinée aux audi-
teurs du troisième âge, et une toute nouvelle, Mouve, desti-
née à un public jeune ;
– des radios locales (une petite quarantaine) ;
– des programmes nationaux à audience locale (FIP, pour la
région parisienne ; FIR, dans les régions) ;
– des programmes spécifiques pour des publics ciblés (par
exemple, étudiants, financiers…).
La publicité sur les stations de Radio France obéit à des règles
spécifiques. Les entreprises privées ne peuvent y investir que
sous la forme du parrainage.
L’audience de la radio, et le profil des auditeurs varient sui-
vant qu’il s’agit des radios généralistes, ou thématiques.
Définition : la famille des radios généralistes comprend France
Inter, les radios locales de Radio France, les quatre stations péri-
phériques (Europe 1, RTL, RMC, Sud Radio). Leur audience est
plus forte le matin, avec un pic entre 6 et 9 heures. Les stations
généralistes arrivent en tête en volume d’écoute (plus de 40 %),
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 113

devant les stations musicales nationales (près de 30 %), et les


autres stations thématiques (moins de 10 %).
Au sein des radios thématiques, figurent certaines radios de
Radio France, et notamment France Inter et France Info, respec-
tivement 3e et 4e radio française en terme d’audience cumulée,
(derrière RTL et NRJ) (chiffres Médiamétrie avril 2008), les RLP,
les radios associatives et communautaires. Les jeunes sont très
consommateurs de RLP musicales, au contraire des plus âgés qui
préfèrent les radios généralistes (et, en leur sein, plutôt Europe 1
pour les hommes adultes, et RTL pour les femmes).

Ils évoluent en fonction de l’heure et du public :


Tableau 6.3
Tranches horaires Public
Prime time matinal : 6 heures 30 Forte pénétration chez les actifs
à 9 heures et les CSP +
9 heures à 16 heures Pénétration dans la catégorie des
femmes au foyer et des inactifs
Fin d’après-midi, début de soirée Pénétration dans la catégorie des
15-24 ans
Week-end Cibles variées (ex. : sportifs,
turfistes)

Contrairement à la télévision, la radio ne connaît pas de


variation saisonnière d’audience. En outre, et cela l’oppose
encore au média TV, l’audience de la radio chute légèrement
pendant le week-end : la durée d’écoute par auditeur est
d’environ trois heures et quart en semaine, contre un peu
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

moins de trois heures le week-end.


L’espace publicitaire peut être acheté nationalement ou loca-
lement. Par ailleurs, pour enrayer une relative désaffection,
l’ensemble du secteur a décidé d’en simplifier l’accès aux
annonceurs, en offrant notamment des propositions de cou-
plage avec abattements tarifaires dans le cas d’une diffusion
sur plusieurs stations de la même régie.

• Intérêt publicitaire
Comment expliquer le sous-investissement publicitaire de ce
média en France, alors qu’il jouit d’un tel potentiel ? Effecti-
vement, 99 % des foyers possèdent un récepteur radio, 80 %
114 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

des individus de plus de 15 ans écoutent la radio tous les


jours, d’autant qu’il est désormais possible d’écouter la radio
depuis son ordinateur. Près de 80 % des automobilistes sont
équipés d’un auto-radio.
En outre, la radio n’est pas dépourvue de qualités
publicitaires : c’est un média peu onéreux, souple (pour la
durée des spots – de quinze secondes à une minute –, suivant
leur emplacement, leur traitement…), rapide (un spot radio
est rapidement réalisé), efficace (c’est un support intimiste,
réactif), qui s’avère idéal pour susciter des comportements
quasi immédiats et excellent pour toucher certaines cibles
(les jeunes notamment) peu consommatrices de télévision.
Enfin les coûts de production, relativement faibles, permet-
tent de multiplier les spots et la déclinaison de messages
adaptés.
Néanmoins, ce média présente des faiblesses rédhibitoires.
D’une part sa couverture géographique peut comporter cer-
taines disparités régionales. D’autre part, les ondes sont
encombrées durant les tranches horaires les plus convoitées
(notamment le prime time du matin, de 6 heures 30 à 9 heu-
res, permettant de toucher une population active CSP +),
et… les messages publicitaires perdus parmi tant d’autres.
Enfin, et c’est là le dernier handicap, en raison de la piètre
qualité de l’écoute (les auditeurs radiophoniques sont peu
attentifs), de l’absence de support visuel et de la nécessaire
brièveté des spots, les messages publicitaires doivent être
d’une extrême simplicité, et nécessitent, pour être perfor-
mants, un niveau de répétition élevé.
La radio est ainsi un média efficace dans le cadre d’une cam-
pagne simple (par exemple, lancement de produit, hausse de
la notoriété), pour délivrer un message immédiat et/ou
affectif (il joue sur les comportements). Il s’avère particuliè-
rement complémentaire de la télévision, en ce qu’il permet
de toucher certaines cibles (notamment la catégorie CSP +,
et les 15-24 ans) peu consommatrices de TV.

• Mesures d’audience
La société Médiamétrie réalise des études d’audience sur un
échantillon représentatif de la population française. Pour
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 115

cette enquête, appelée « Médiamétrie 126 000 radio », la


base de l’échantillon est composée de 12 600 personnes
interrogées mensuellement – sauf en juillet et août –, soit
126 000 interviews par an. Les résultats de l’enquête sont tri-
mestriels. Comme en presse, ou en TV, ces études permet-
tent de segmenter précisément le profil des auditeurs (âge,
sexe, CSP…), en fonction de la tranche horaire. Cette sélec-
tivité est évidemment précieuse pour les annonceurs.

5. Le cinéma
Bien que le cinéma figure désormais au dernier rang des
dépenses de communication depuis qu’Internet l’a supplanté
en 2005, et qu’il n’atteigne pas le chiffre de 1 % des investis-
sements publicitaires (et 0,4 % des dépenses de communica-
tion), il est un vecteur de communication de qualité et de
prestige. Dopé par des films performants et des salles moder-
nisées (depuis l’apparition des multiplexes), il a augmenté ses
recettes publicitaires en 2007 avec une croissance de 9 %.

• Présentation et audience
Avec 178 millions de billets vendus en 2007 (dont
65 millions pour les films français), la France est le premier
pays européen en termes de fréquentation des salles. Le
cinéma est un média urbain (les deux tiers des entrées sont
recensés dans les agglomérations de plus de 100 000 habi-
tants), très ciblé : le spectateur type est plutôt masculin, céli-
bataire, jeune (60 % des spectateurs ont moins de 34 ans,
90 % ne dépassent pas la cinquantaine), d’un niveau sociocul-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

turel élevé (le tiers des spectateurs appartient à la catégorie


CSP + ; près de la moitié a fait des études supérieures ; au-
delà de 25 ans, les cadres sont sur-représentés).
À l’instar de la télévision, la fréquentation du cinéma dépend
des saisons (elle est réduite en période estivale) et bien sûr de
l’offre cinématographique. Le secteur du cinéma se caracté-
rise par sa concentration : trois grandes sociétés (Gaumont,
UGC, Pathé) monopolisent l’exploitation des salles, ne lais-
sant subsister que quelques rares indépendants. Quant à
l’espace publicitaire, il est commercialisé par trois régies
principales : Médiavision, Circuit A/Screenvision et SEP. Le
116 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Conseil de la Concurrence a été amené à clarifier les prati-


ques du secteur (décision du 28 juin 2006). La durée des
spots publicitaires est plus longue qu’à la télévision (de 45 à
90 secondes), ce qui permet des scénarios plus travaillés.

• Intérêt publicitaire
Le cinéma présente de nombreux atouts dans une perspec-
tive publicitaire. Tout d’abord, les conditions de réception
du message s’avèrent optimales : grand écran (six cents fois
plus important qu’un téléviseur moyen !), qualité du son,
salle obscure et confortable, spectateur captif (qui ne peut ni
quitter la pièce, ni zapper) et attentif. Les scores de mémori-
sation y sont excellents (75 % à 80 % des spectateurs se sou-
viennent d’un écran visionné une fois), bien supérieurs à
ceux des autres médias (15 % pour la télévision, 11 % pour
Internet, 10 % pour la presse et pour l’affichage, 5 % pour la
radio – chiffres SEP Publicité). Par ailleurs, en raison de la
longueur des spots et de leur qualité technique, le message
transmis peut être relativement sophistiqué, d’autant que le
public, plutôt jeune et « évolué », apprécie les audaces créa-
tives. Enfin, les annonceurs peuvent pratiquer une sélectivité
géographique fine, pouvant choisir une région donnée, cer-
taines salles, et bien sûr le film programmé en accompagne-
ment. En dehors de la publicité classique, les annonceurs
peuvent aussi recourir à la technique du placement de pro-
duits qui consiste à introduire des marques dans le film lui-
même.
Néanmoins, la relative désaffection des annonceurs vis-à-vis
de ce média s’explique par son coût (production + copies +
achat d’espace) rapporté à l’audience touchée. De plus, le
cinéma entre en concurrence forte avec la VOD (Video On
Demand), et la possibilité de téléchargement de films sur
Internet. C’est essentiellement un public jeune qui risque de
se détourner du média cinématographique.

• Mesures d’audience
Les scores des entrées sont donnés chaque semaine, ville par
ville, salle par salle. L’annonceur connaît ainsi avec précision
et certitude (phénomène du spectateur captif), le nombre
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 117

total de spectateurs ayant été mis en contact avec son écran


publicitaire.

6. La publicité « on-line » (en ligne)


• Présentation et audience
Apparue au milieu des années 1990, la publicité sur Internet
est un des principaux moteurs de l’accroissement des dépen-
ses de publicité avec des évolutions de plus de 30 % par an.
Aujourd’hui situé à 2,3 % du montant des dépenses de com-
munication, Internet devrait voir sa part continuer de croî-
tre. Au plan mondial, l’Institut Zenith Optimedia prévoit
qu’Internet dépassera les 12 % de parts de marché publici-
taire en 2010 (contre 6,7 en 2006) et supplantera ainsi l’affi-
chage, la radio et même les magazines en terme
d’investissement. (Source. Zenith Optimedia. 31 mars
2008). Dans certains pays, la part d’Internet dans les dépen-
ses publicitaires dépasse déjà les 15 % du montant total (chif-
fres 2007), c’est le cas au Royaume-Uni, au Danemark, en
Suède, en Norvège.
La croissance devrait provoquer des restructurations du mar-
ché. Le 1er février 2008, Steve Balmer, le PDG de Microsoft
a justifié sa tentative d’OPA sur Yahoo par la volonté d’être
leader sur un marché qu’il estimait à 80 milliards de dollars
en 2010.
En France, les sites les plus visités sont Google, avec plus de
24 millions de visiteurs uniques, devant MSN, Orange,
Yahoo et Pages Jaunes (chiffres Médiamétrie 2008).
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Le taux d’équipement des Français est supérieur à 60 % en


2008 contre 31 % en 2001. Cela représente 15 millions de
foyers connectés mais la répartition est inégale. Le taux
d’équipement des jeunes est de l’ordre de 80 % contre seule-
ment 25 % chez les plus de 65 ans. Par ailleurs, 80 % des
Français disposent d’un téléphone mobile, et pour ceux-ci les
2/5e, soit 11 millions de personnes, disposent de la possibi-
lité d’accéder à Internet depuis leur téléphone (chiffres
février 2008).
Les dépenses publicitaires s’établissent principalement en achat
d’espace (bannières) et en acquisition de liens sponsorisés.
118 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Définition : Le lien sponsorisé consiste à acheter des mots clés sur


des moteurs de recherche de manière à ce que l’entreprise ou le
produit apparaissent en réponse à la requête. Google, leader du
marché avec les 2/3 des recettes sur ce segment, affiche les résul-
tats à droite des réponses.

Le haut débit et l’apparition du Web 2.0 ont considérable-


ment accru les formes publicitaires, notamment par l’appari-
tion des films publicitaires spécialement pensés pour le
support Internet et la possibilité de profiter du phénomène
de buzz.
Cas d’application : Le Phénix d’or 2008 de l’Union des Annon-
ceurs qui récompense chaque année les campagnes les plus inno-
vantes a attribué son grand prix 2008 à Wilkinson pour sa
campagne « fight for kisses ». Cette campagne se présentait comme
l’annonce d’un grand film hollywoodien. Un site dédié avait été
réalisé pour la campagne sur lequel avait été créé un jeu en ligne,
des produits dérivés (goodies)… Un intense marketing viral avait
fortement popularisé cette campagne.

• Intérêt publicitaire
Internet est un média idéal pour toucher les catégories socio-
professionnelles supérieures (d’un revenu annuel supérieur à
70 000 euros), jeunes et urbaines, celles-là mêmes qui sont
précurseurs en matière d’équipement multimédia.
En outre, second avantage, le coût des messages publicitaires
est faible par rapport aux insertions presse par exemple. Tan-
dis que le mode d’expression est relativement libre : campa-
gne institutionnelle et promotion produit s’y côtoient sans
problème.
Enfin, le marché s’est fortement développé et concerne
désormais toutes les catégories socio-professionnelles, bien
que les seniors restent encore sous-équipés. La diversité des
sites présents sur Internet permet un ciblage extrêmement
précis et offre donc à l’annonceur la possibilité d’adapter son
message à des interlocuteurs clairement identifiés. C’est par-
ticulièrement vrai de la blogosphère qui représente un idéal
de segmentation d’individus réunis par une passion, des inté-
rêts ou des valeurs communes.
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 119

• Mesures d’audience
La mesure de l’impact publicitaire sur Internet est désormais
professionnalisée. Elle utilise les indicateurs classiques
(mémorisation, agrément) sur la base d’indicateurs pouvant
être soit basés sur le site Web lui-même (mesure d’audience
du site, nombre de visiteurs uniques, durée des visites, pro-
venance des visiteurs…), soit sur l’internaute (questionnaire
présent sur le site, interview ex post, focus group, observa-
tion des visiteurs sur le site…).

III. LES ACTEURS DE LA COMMUNICATION


PUBLICITAIRE
Une campagne publicitaire met en relation l’annonceur avec
un ou plusieurs partenaires : l’agence de publicité, une cen-
trale d’achat d’espace et/ou une régie publicitaire.

1. Les agences de publicité


À l’exception d’Havas, créée en 1857, les agences de publi-
cité apparurent après la Première Guerre mondiale et rem-
placèrent les courtiers en publicité. La première d’entre elles,
Publicis, vit le jour en 1927. Depuis lors, le paysage a beau-
coup évolué : après la période d’euphorie des années 70/80,
les agences traversèrent une situation plus difficile durant la
première moitié des années 1990, conséquence notamment
de la crise économique et d’une certaine maturation des
annonceurs (plus avertis, moins dispendieux, ils se montrent
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

plus exigeants). En cette fin de première décennie des années


2000, la situation semble s’être stabilisée autour d’investisse-
ments publicitaires à hauteur de 40 % des dépenses de com-
munication, après avoir atteint les 60 % au début des années
1990.
La tendance du marché publicitaire est à la concentration,
tant géographique (autour de Paris), que structurelle (de très
grosses structures réalisent l’essentiel de l’activité publici-
taire). Cette polarisation est la conséquence de trois
évolutions : l’essor des activités hors média et la volonté des
agences d’offrir à leurs clients un service complet (approche
120 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

360˚, communication holistique, démarche cross média) ;


l’internationalisation croissante de l’activité publicitaire ; et
le développement des réseaux régionaux. Les trois principaux
groupes de publicité au niveau international sont anglo-
saxons : Omnicom, WWP, Interpublic, suivi de Publicis
(France), Dentsu (Japon) et Havas (France).
Les groupes ainsi créés se caractérisent par une structure
complexe et composite mêlant filiales spécialisées, filiales
régionales, petites structures « absorbées », participations
croisées… Suivant les personnalités, les groupes décident de
mener une politique d’enseigne ou, au contraire, de gérer
chaque unité de manière décentralisée.
À côté de ces mastodontes subsiste néanmoins une myriade
de petites et moyennes structures qui gèrent des budgets
plus restreints, et/ou locaux. Dans cette famille, seules les
agences les plus saines ont su résister à la crise économique et
au mouvement de concentration qui en résulta. Le monde de
la publicité doit faire face à une relative désaffection dont les
origines se situent tout à la fois dans la contestation émanant
du mouvement altermondialiste, et dans quelques publicités
contestables. Le souhait d’une publicité responsable a con-
duit à la signature, le 11 avril 2008, d’une « charte pour une
publicité responsable » entre le ministère du développement
durable et les acteurs de la publicité en France. Un conseil
paritaire comprenant le secteur associatif et un conseil de la
déontologie publicitaire vont ainsi être créés.
Si l’on passe sous silence les fonctions courantes d’une entre-
prise (administration, finances, services généraux), les agen-
ces de publicité sont structurées autour de deux, voire trois,
grandes fonctions – commerciale, créative, médias –, qui
génèrent l’essentiel du chiffre d’affaires.

• Le pôle commercial
Il comprend les activités de prospection, la réalisation de pro-
positions en réponse aux demandes des annonceurs, la vente
de campagnes, la gestion et le suivi des budgets, les relations
avec la clientèle. La pyramide commerciale comprend trois
échelons principaux (par ordre croissant) : le chef de publi-
cité, le chef de groupe, le directeur de clientèle. Le niveau de
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 121

rémunération moyen des agences est de l’ordre de 9 %.


Parmi les tendances récentes (depuis le début des années
2000), on note une forte progression de la rémunération aux
résultats. L’intéressement est désormais intégré dans 41 %
des contrats signés entre agences et annonceurs. Il est de
56 % en Angleterre.

• Le pôle création-fabrication
Comme le titre l’indique, il s’agit ici de créer, c’est-à-dire de
mettre en mots, en musique, en images… une stratégie
publicitaire. Les créatifs travaillent en étroite collaboration
avec l’équipe commerciale. La fonction créative est souvent
bicéphale : d’un côté, le directeur artistique, chargé de la
conception visuelle ; de l’autre, le concepteur-rédacteur, en
charge de la communication verbale. Ils travaillent bien évi-
demment en binôme. À la tête de l’équipe de créatifs, on
trouve généralement un directeur de création.

• Le pôle médias
Le département chargé des médias prend en charge la défini-
tion de la stratégie média, le média-planning (cf. p. 96),
éventuellement l’achat d’espace, et le contrôle du déroule-
ment de la campagne.

• Les autres fonctions


– Études : suivant la dimension des agences, il s’agit d’un
département ou d’un chargé d’études, qui prend en charge à
l’interne, ou fait réaliser par des instituts extérieurs, des étu-
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

des sur les campagnes publicitaires (pré ou post-tests), ou sur


tout autre sujet digne d’intérêt (par exemple, comporte-
ments de consommateurs, analyse d’un marché ou d’un seg-
ment de population). Le planner stratégique est celui qui
travaille sur l’imaginaire de la marque, les perceptions du
consommateur, la stratégie de positionnement.
– Développement : le responsable du développement est
chargé d’assurer la promotion de l’agence, de diversifier ses
activités et d’accroître le portefeuille de clients.
122 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

2. Les agences médias


Les agences médias, autrefois désignées sous le terme de cen-
trales d’achat d’espace, sont une spécialité purement fran-
çaise. Elles sont apparues dans les années 1970, venant se
placer entre les annonceurs et les agences de publicité en
qualité de « grossistes », pour acheter de l’espace publicitaire
en gros auprès des différents supports, et le revendre au
détail aux agences de publicité et aux annonceurs. Le volume
de leurs commandes leur permettait d’obtenir de conséquen-
tes réductions tarifaires auprès des supports, dont elles fai-
saient, partiellement, bénéficier leurs clients.
Les centrales d’achat bénéficièrent d’un quasi-monopole
jusqu’au milieu des années 1980, époque à laquelle les agen-
ces sont venues à leur tour se positionner sur ce marché
lucratif qui leur échappait, tandis que leurs activités publici-
taires propres (conseil et création) semblaient fléchir. Les
agences ont alors regroupé leurs puissances d’achat au sein
de leurs propres centrales. Parallèlement, certains gros
annonceurs ont créé leurs propres centrales d’achat.
Les achats d’espaces publicitaires sont encore aujourd’hui
essentiellement (mais pas exclusivement) réalisés par les cen-
trales, mandatées soit par des annonceurs en direct soit par
des agences de publicité.
Pour subsister sur un marché devenu moins rémunérateur, et
strictement réglementé par la loi Sapin, les centrales offrent
désormais à leurs clients, outre leurs compétences tradition-
nelles en matière de réservation et d’achat d’espaces publici-
taires, leur expertise média, dans une double perspective
d’optimisation stratégique (choisir les espaces les plus perfor-
mants) et financière (rentabiliser au mieux les investissements
des annonceurs). De négociateurs purs et durs, les centrales
d’achat d’espace ont ainsi été amenées à se positionner
comme des centres d’expertise, c’est-à-dire de conseils aux
annonceurs, empiétant sur ce qui était autrefois le pré-carré
des agences…
Définition : la loi du 29 janvier 1993, relative à la prévention de
la corruption et à la transparence de la vie économique et des pro-
cédures publiques, dite loi Sapin, avait pour objectif de régulari-
LA COMMUNICATION PUBLICITAIRE 123

ser et de clarifier les conditions dans lesquelles s’effectuait l’achat


d’espace. Elle a posé un certain nombre de règles, dans une
volonté de transparence (des transactions) et d’équité (entre les
acheteurs).
Le marché du conseil media et de l’achat d’espace s’établit à 12,5
Mds € (Institut Recma – chiffres 2007). Les principales agences
médias en France sont Carat/Aegis, MPG/Havas, ZenithOpti-
media/Publicis, KR Media/WPP et OMD/Omnicom.
L’entrée en vigueur de cette loi a provoqué une restructuration du
secteur, les centrales s’étant regroupées pour tenter de compenser,
par le volume d’affaires brassés, la baisse de leurs rémunérations
unitaires. En outre, l’importance des coûts fixes, le système des
primes de cumul de mandats (primes accordées à l’annonceur
dont le mandataire centralise plusieurs mandats dans le même
support), et la cherté de l’équipement en matériels informatiques
performants (indispensables pour leurs nouvelles missions de con-
seil et d’expertise)… ont contribué à cette course au volume et
accéléré le mouvement de concentration évoqué plus haut.

3. Les régies
Elles sont chargées de commercialiser l’espace publicitaire
des supports (presse, TV, radio, cinéma, affichage). Les
régies peuvent soit être intégrées au support (en presse, par
exemple, les régies sont majoritairement intégrées, sauf pour
les très gros supports), soit en être extérieures. Dans cette
dernière hypothèse, une même régie peut gérer les espaces
publicitaires de plusieurs supports.
Dans le cas particulier de l’affichage (ici le média est publi-
cité) la commercialisation de l’espace publicitaire est réalisée
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

sans intermédiaire, par les afficheurs eux-mêmes.


Bibliographie

Ouvrages
J.-P. Beaudoin, L’opinion, c’est combien ?, Village Mondial,
2005.
L. Chouchan et J.-F. Flahault, Les relations publiques, Puf,
2005.
J.-M. Décaudin et Ph. Malaval, Pentacom, Pearson, 2005.
R.-P. Heude, Guide de la communication pour l’entreprise,
6e éd., Maxima, 2005.
B. Jézéquel, Ph. Gérard, La boîte à outils du responsable com-
munication, Dunod, 2008.
J.-Y. Léger, La Communication financière, 2e éd., Dunod,
2007.
T. Libaert, Le Plan de communication, 3e éd., Dunod, 2008.
T. Libaert, La Communication de crise, 2e éd., Dunod,
2005.
M. Tixier (dir.), Communiquer sur le développement durable,
Éd. d’Organisation, 2005.
B. Walliser, Le Parrainage, Dunod, 2006.
M.-H. Westphalen, Communicator, 4e éd., Dunod, 2004.
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Revues

• Grand public
CB News. Hebdomadaire.
Stratégies. Hebdomadaire
L’Expression d’entreprise. Mensuel.

• Universitaires
Communication et langages. Revue trimestrielle éditée par
Armand Colin.
126 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

Communication et Organisation. Revue semestrielle éditée


par l’université de Bordeaux.
Recherches en Communication. Revue semestrielle éditée par
l’université de Louvain.

Sites Web
uda.fr : site de l’union des annonceurs.
ujjef.com : site de la communication corporate.
entreprises-medias.org : site des directeurs de communica-
tion.
aacc.fr : site des agences conseils en communication.
irep.asso.fr : site de recherche sur la publicité.
communication-sensible.com : site sur la communication de
crise.
sfsic.org : site de la société française des sciences de l’infor-
mation et de la communication.
admical.org : site de l’association pour le développement du
mécénat.
tlibaert.info : site de l’un des deux auteurs.
Index

achat d’espace : 61, 96, 97, 117, dossier de presse : 35, 39, 41,
119, 121, 122 42, 90
affichage : 56, 76, 98, 106 duplication : 102, 110
annonceur : 84, 95, 96, 111,
116, 118 emballage : 7, 18, 21, 84
assemblée générale : 52, 57
fichier : 30, 43, 49, 58, 69
association : 78, 85, 87, 89
fondation d’entreprise : 79
associations : 70
fondation reconnue d’utilité publi-
attaché de presse : 28, 39, 46,
que : 80
49, 70
force : 15, 23, 74, 85, 108, 111
attribution : 8, 22
fuites : 68
audience : 31, 48, 83, 92, 96
audimat : 105 gamme Pantone : 16, 21
audimètre : 105 gondole : 21
GRP : 105, 106, 110
barter : 84
bloc-marque : 7 iconographie : 36
bulletin d’information : 37 image : 7, 8, 11, 14, 15, 18, 21,
24, 28, 38, 42, 47, 50, 51,
cahier des charges : 12, 20
52, 57, 66, 69, 72, 77, 82,
campagne publicitaire : 18, 91,
84, 88, 90, 93, 94, 95, 97,
94, 102, 105, 119
109
cellule de crise : 69
financière : 51, 52, 55
centrale d’achat d’espace : 97
chapeau : 33 Internet : 46, 98, 117, 118
charte graphique : 14 intertitre : 34
charte typographique : 16 interview : 35, 40, 47, 93, 105,
cinéma : 56, 98, 115 115
circulation : 24, 107
linéaire : 21, 22, 25
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communication financière : 51
logotype : 7, 13, 16
communication visuelle : 7, 12,
15, 18 mandat : 97
communiqué de presse : 33, 34, marketing direct : 10
37 marquage : 11
conférence de presse : 29, 35, mécénat : 73, 89
37, 41, 47, 68, 90 mécénat croisé : 77
couleurs : 7, 15, 21, 22, 25 Médiamétrie : 113, 114
couplage : 100 média-planning : 96, 121
couverture : 36, 96, 103, 104, média-training : 49
106, 109, 110, 114 micro-édition : 38
crise : 30, 46, 62, 66, 119
notoriété : 12, 14, 18, 28, 38,
design d’environnement : 23 50, 86, 88, 90, 93, 94, 95,
design industriel : 19, 23 114
diffusion : 31, 34, 38, 40, 46,
84, 101, 102, 104, 113 ODV : 105, 106, 110
128 LA COMMUNICATION EXTERNE DE L’ENTREPRISE

ours : 31 régie : 85, 113, 115, 119, 123


relais : 30, 64, 71, 78, 89
packaging : 15, 21 relations presse : 17, 27, 32, 39,
parrainage : 73, 81, 88, 105 44, 47, 56, 61, 94
pige : 46 relations publiques : 56, 61, 83,
PLV : 11 88, 90, 94
press-book : 46, 47 retombées presse : 38, 48, 92
presse : 27, 29, 32, 36, 43, 55, revue de presse : 37, 46
58, 64, 98, 106, 109, 112, road-show : 57
115, 116, 118, 123 rumeurs : 27, 65
presse hebdomadaire : 100
presse magazine : 100, 101 Sapin : 97, 122
presse quotidienne nationale : 99 signalétique : 7, 10, 11, 13, 15,
presse quotidienne régionale : 99 16
promotion : 11, 22, 82, 91, 118, sponsoring : 73, 81, 84, 85
121 système d’identification visuelle :
proxy-fighting : 52, 56 9, 15
publicité : 11, 56, 61, 74, 75, 84,
85, 91, 94, 97, 104, 112, téléphone : 39, 71
117, 119, 122 télévision : 56, 82, 98, 99, 103,
publicité financière : 55, 56 104, 113
tirage : 31, 102
quatrième de couverture : 36 transparence : 50, 53, 54, 57,
60, 65, 122
radio : 31, 46, 56, 84, 98, 104,
106, 111, 123 voyage de presse : 37
Radio France : 112
rapport annuel : 40, 58 Web : 118
LES TOPOS

Marie-Hélène Westphalen
Thierry Libaert Éco/Gestion

LA COMMUNICATION 2 e édition

EXTERNE
DE L’ENTREPRISE
Comment les entreprises se font-elles connaître MARIE-HÉLÈNE
WESTPHALEN
auprès de leurs différents publics ?
exerce des activités
Quels sont les outils et les stratégies de de conseil en
communication corporate ? communication.
Elle a été journaliste
Cet ouvrage présente l’essentiel des techniques au magazine
utilisées pour toutes les formes de Médias-Business et
communication externe : communication.
• la communication visuelle ;
• les relations presse ;
THIERRY LIBAERT
• la communication financière ; est responsable de
• la communication de crise ; communication en
• le mécénat et le parrainage ; entreprise, maître de
conférences à Sciences
• la publicité. Po Paris, maître de
Entièrement mise à jour, cette seconde édition conférences associé
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propose des définitions claires et précises et cours à l’université
offre de nombreux exemples tirés de l’actualité. de Louvain.

ISBN 978-2-10-053658-0 www.dunod.com

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