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CONDUIRE

UNE RÉUNION AVEC EFFICACITÉ


Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
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Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet


expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibi-
lité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire
éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire inté-
gralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autori-
sation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des
Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2010


ISBN : 978-2-212-54543-2
Sous la direction de Sandrine Gelin et Khuê-Linh Truong

CONDUIRE UNE RÉUNION


AVEC EFFICACITÉ
Dans la même série :
● Adopter l’accueil-attitude, 2008.
● Mener un entretien de progression, 2008.
● Parler en public avec succès, 2010.
Sommaire

Introduction ..................................................................................11

PARTIE I
J’agis ............................................................................................15
J’utilise dès aujourd’hui les «€meilleures pratiques€»

1. Pour savoir comment conduire une réunion,


je fais un rapide diagnostic ...............................................17
Les types de réunions ..............................................................17
Les styles possibles d’animation ..............................................21
La culture et le style de management de l’entreprise ..............22
Mon propre statut et mes tendances personnelles ..................23
La maturité des participants....................................................23
Les phases des réunions ..........................................................24

2. Je mets toutes les chances de mon côté pour


que la réunion, quand elle aura lieu, soit réussie .........25
Je m’interroge sur l’utilité réelle de la réunion
et sur son objectif ....................................................................25
Je dresse la liste des participants .............................................26
J’établis l’ordre du jour ............................................................26
© Groupe Eyrolles

J’envoie l’invitation ou la convocation ....................................26


Je m’occupe du lieu d’accueil et des équipements...................27
Je m’occupe des places et de l’accueil......................................27
6 Conduire une réunion avec efficacité

3. Au cours de la réunion, je mets en place les bonnes


pratiques ...............................................................................29
J’ouvre la réunion ....................................................................29
Je redémarre la réunion après une interruption......................31
J’anime la réunion ...................................................................32
Je gère les personnalités difficiles............................................34
Je conclus la réunion...............................................................36

4. Après la réunion, je fais un compte rendu


ou m’assure qu’il est fait....................................................39
Je rédige le compte rendu........................................................39
J’envoie le compte rendu .........................................................39

PARTIE II
J’approfondis ...........................................................................41
Je comprends pourquoi les «€meilleures pratiques€»
sont devenues des références

5. Mettre toutes les chances de son côté


pour une réunion réussie ...................................................43
L’aménagement de l’espace......................................................43
L’animateur, vecteur d’image dès l’accueil des participants ....44
Un langage simple et efficace pour donner le ton ...................46
Le langage non verbal, un grand allié pour favoriser la
communication .......................................................................46
Annoncer d’emblée les règles du jeu et l’objectif de la réunion...49
Déléguer pour mieux animer ..................................................50
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Gérer le temps de réunion avec efficacité ...............................51


Tenir compte du cycle d’activité pour placer
les bonnes activités au bon moment .......................................54
Sommaire 7

Prendre des notes vite et bien tout au long de la réunion.......55


Gérer son stress dès qu’il apparaît...........................................55

6. Mettre en œuvre le cœur de métier€: écoute active,


questionnement, relances et reformulation ...................57
Se mettre en position d’écoute active ......................................57
Pratiquer le questionnement ...................................................58
Relancer et reformuler.............................................................59

7. Tenir compte des aléas de la communication ...............61

8. Utiliser les techniques de communication pour


faire face aux éventuelles difficultés relationnelles ......65
Élargir le champ de communication entre les membres
du groupe avec l’Analyse Transactionnelle .............................66
S’adapter aux participants avec la Process Communication ...70
Élargir le contexte relationnel grâce à l’approche systémique
de l’École de Palo Alto.............................................................74
Brancher les participants sur la bonne longueur d’onde
grâce à la PNL..........................................................................76
S’appuyer sur les techniques de communication pour gérer
les conflits ...............................................................................80
Résister à la petite voix des injonctions intimes .....................81
Utiliser son intelligence affective dans les moments chargés
d’émotion.................................................................................85
Faire preuve d’assertivité.........................................................85

9. Tenir compte des facteurs de motivation .......................87


Soutenir la motivation des participants...................................88
Analyser les réunions comme facteur de motivation ..............88
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Utiliser les réunions comme un levier de motivation


dans le travail ..........................................................................93
Avoir un haut niveau d’exigence.............................................95
8 Conduire une réunion avec efficacité

PARTIE III
J’élargis.......................................................................................97
Je comprends pourquoi les «€meilleures pratiques€»
sont devenues incontournables

10. La réponse à des besoins complémentaires ..................99

11. Des enjeux convergents ...................................................101

12. Schémas mentaux et formes de réunions.....................103


La mentalité occidentale........................................................103
La mentalité asiatique, notamment chinoise.........................104

13. Adaptations culturelles ....................................................107


Les bonnes pratiques.............................................................107
Soigner la phase d’accueil et faire preuve de savoir-vivre .....109

14. Le cas particulier du brainstorming...............................113

15. Le cas particulier des conférences .................................117

PARTIE IV
J’intègre ....................................................................................119
Je m’approprie les bonnes pratiques grâce aux tests,
outils, entraînements et citations utiles

16. Tests, outils et entraînements pour s’approprier


les bonnes pratiques .........................................................121
Les tests et outils express d’ABIS : quel mode d’élaboration ? ...121
Sur quoi portent les tests, outils et entraînements d’ABIS
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pour conduire des réunions avec professionnalisme ?..........123


Testez votre style d’animation et entraînez-vous à varier
vos styles ...............................................................................124
Sommaire 9

Testez et améliorez la pertinence de vos objectifs.................127


Testez votre « niveau de langage » et apprenez à parler en
professionnel .........................................................................130
Améliorez votre gestuelle ......................................................136
Testez votre résistance au stress au cours des réunions et
apprenez à l’évacuer ..............................................................138
Testez votre aptitude à l’écoute active et développez-la........141
Testez et renforcez votre sensibilité aux niveaux de
communication .....................................................................149
Mesurez la déperdition et la distorsion de la communication
et apprenez à les limiter ........................................................153
Testez votre registre sensoriel et élargissez-le.......................163
Testez et renforcez votre assertivité ......................................170

17. Des citations pour inciter aux « meilleures pratiques » ..175


À quoi servent les citations ?.................................................175
Comment choisir et utiliser les citations ?............................176
Recueil de citations pour inciter aux « meilleures pratiques »..178

Glossaire .....................................................................................183

Bibliographie ..............................................................................187
© Groupe Eyrolles
Introduction

L’un des moyens dont dispose le manager pour atteindre les


objectifs qui lui sont confiés par l’entreprise est d’organiser et de
conduire des réunions de travail.
Ces réunions, de différentes tailles, à objectifs particuliers,
doivent toutes être conduites avec professionnalisme sinon
l’entreprise sombre dans la réunionite stérile. C’est aussi un
moyen pour le manager de sauvegarder ou renforcer son image de
manager efficace, car la conduite des réunions est un des actes de
management les plus visibles et les réunions ont souvent un
impact important sur les décisions à venir, la mise en place de
divers dispositifs ou méthodes.
Mais vous qui n’avez presque jamais conduit de réunion, qui
devez en conduire occasionnellement, vous vous sentez démuni
devant cette tâche difficile. Ou vous qui avez déjà de l’expérience
dans ce domaine et avez déjà pris conscience des difficultés de
cette tâche, vous souhaitez améliorer votre pratique.
En vous indiquant très précisément quelles procédures, quelles
attitudes et quels comportements adopter, ce guide vous
permettra de vous sentir de plus en plus à l’aise dans votre rôle
d’animateur de réunion.
Votre guide d’autoformation suit le cheminement de vos besoins
successifs au fur et à mesure de votre progression. C’est pourquoi
il est divisé en quatre parties :

1. J’agis.
Vous allez mener vos premières réunions, vous devez vous
adapter à un public nouveau, à des objectifs inédits, vous avez
© Groupe Eyrolles

une réunion importante à animer prochainement ou vous


souhaitez tout simplement renouveler votre pratique. Il vous faut
exercer votre responsabilité sans attendre, avant même d’avoir
12 Conduire une réunion avec efficacité

approfondi toutes les subtilités de la conduite de réunion. Cette


première partie vous permet d’appliquer immédiatement les
« meilleures pratiques ».
Dès que vous aurez commencé à appliquer quelques-unes de nos
recommandations et constaté par vous-même que « cela fonc-
tionne », vous aurez envie d’aller plus loin. Vous consulterez alors
la deuxième partie.

2. J’approfondis.
Cette partie vous permettra de comprendre pourquoi ces
« meilleures pratiques » sont si efficaces et sur quels ressorts
elles se fondent.
Vous vous exercerez peu à peu à de nouvelles pratiques et
commencerez à vous poser la question de leur contexte général.
Vous consulterez alors la troisième partie.

3. J’élargis.
Cette partie vous permettra d’élargir votre horizon en compre-
nant d’une part pourquoi le contexte actuel rend ces pratiques
incontournables, et d’autre part en examinant des pratiques
nouvelles ou complémentaires.
De plus en plus à l’aise, vous pourrez alors vous approprier plei-
nement les nouvelles pratiques grâce à la quatrième partie.

4. J’intègre.
Vous pourrez utiliser les tests et outils d’entraînement d’ABIS
pour vous tester et progresser. Les citations vous permettront de
promouvoir à votre tour les bonnes pratiques là où vous êtes.
Ces quatre parties suivent le cheminement de chacun d’entre
nous au cours de son apprentissage :
© Groupe Eyrolles

● je ne sais pas que je ne sais pas, mais il me faut néanmoins agir ;


● je sais que je ne sais pas, et je veux donc combler mes lacunes et
approfondir ;
Introduction 13

● je sais que je sais, j’agis en connaissance de cause et je peux


élargir mon horizon ;
● je ne sais plus que je sais, car j’ai pu intégrer les acquis dans ma
pratique quotidienne.
En fin d’ouvrage, vous trouverez un glossaire sur tous les termes
utilisés et une bibliographie sur chacun des thèmes majeurs de ce
guide.
Vous allez vite voir que la conduite de réunion, ce sont avant tout
des méthodes et techniques précises.
Bonne lecture à la découverte de réunions efficaces et pertinentes
pour tous leurs participants !
© Groupe Eyrolles
PARTIE I

J’AGIS
J’UTILISE DÈS AUJOURD’HUI
LES « MEILLEURES PRATIQUES »
© Groupe Eyrolles
1
Pour savoir comment conduire une

J’ AGIS
réunion, je fais un rapide diagnostic

Le moteur est le cœur d’un avion, mais le pilote est son âme.
Walter Alexandre Raleigh

Je fais un repérage rapide :


● du type de réunion et de son objectif ;

● des styles possibles d’animation ;

● du style de l’entreprise ;

● de mon propre statut et de mes tendances personnelles ;

● du profil des participants.

J’en déduis une ligne de conduite pour l’animation de la réunion.

LES TYPES DE RÉUNIONS

Les réunions dites «€classiques€»


Voir tableau pages 18-20.

Les nouvelles formes «€non présentielles€» des réunions


Voir tableau page 20.
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18

Les réunions « classiques »


J’agis

Type Effectif et attitude de Exemple d’une réunion


Objectif de la réunion Rôle de l’animateur Salle et matériel
de réunion l’assistance ou groupe de ce type
Réunion Exposer un message. Détenteur du message. Public de quelques Salle de spectacle. Assemblée générale d’une
d’information Diffuser des informations. Cherche à persuader. dizaines à des milliers Amphithéâtre. grosse société.
Conférence Apaiser les inquiétudes. Est totalement directif. de personnes. Éclairage concentré Conférence de presse
Se comporte comme un Écoute le message. sur l’orateur. d’une société.
orateur, un conférencier. Équipement€: écran, Réunion annuelle d’infor-
caméra vidéo, projec- mation des salariés.
teurs, sonorisation.
Conférence- Exposer un message et Détenteur du message ou D’une dizaine à quel- Autour d’une table de Conférence de presse.
discussion diffuser des informa- de l’information. ques centaines de per- trois ou quatre côtés Réunion annuelle avec les
tions. Deux temps€: sonnes. le long des murs. salariés.
Transmettre des directi- ● totalement directif dans Au-delà de 100 person- Même degré d’éclaira- Réunions d’unités.
ves. la conférence€; nes, prévoir une organi- ge pour animateur et Réunions de départements
Assurer une formation ● moins directif dans la dis- sation et de la discipline participants. et services.
technique. cussion. pour éviter le brouhaha. Un ou plusieurs micros Réunion commerciale d’une
Apaiser les inquiétudes. Suscite les questions et Écoute le message puis baladeurs. société avec ses clients.
Rompre l’isolement de les échanges. pose des questions et Réunions de droit obliga-
collaborateurs éloignés. exprime son point de toires (type comité d’entre-
vue. prise).

© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles

Type Effectif et attitude de Exemple d’une réunion


Objectif de la réunion Rôle de l’animateur Salle et matériel
de réunion l’assistance ou groupe de ce type
Séance Rechercher une solution Ne dispose pas d’une D’une dizaine de per- Autour d’une table Réunions de service.
de travail à un problème. connaissance particulière sonnes. (carrée, rectangulaire, Réunions hebdomadaires
Préparer et construire ou supérieure par rap- Forte participation du ronde, ovale) sans de service.
une décision. port au groupe. groupe. place particulière pour Réunions dans le cadre de
Découvrir, analyser et Canalise les idées. l’animateur ou en la gestion de projet.
résoudre un problème. Effectue des synthèses. bout de table. Réunion pour traiter un
Mesurer les effets d’une Degré de directivité léger 1 ou 2 tableaux de problème particulier qui
décision. ne concernant que la conférence à feuilles, se présente.
Concilier des points de méthode de travail. 1 écran, éventuelle- Réunion interservices.
vue divergents. Action semi-directive. ment 1 vidéoprojecteur.
Réunion Rechercher de nouvelles Connaissance très infé- 6 à 9 personnes Disposition autour Brainstorming de marke-
de créativité idées, de nouveaux systè- rieure à celle du groupe. Très forte participation d’une table de préfé- ting.
ou de mes, de nouvelles métho- Ignore complètement au du groupe selon une rence ronde, ou en Recherche de nom de
brainstorming des, des appellations. départ la solution qui méthode éprouvée qui rond dans une pièce marque.
Lever les freins et débri- sera trouvée. lève les freins à la créa- sans table. Toute séance de recher-
der la créativité. Expose le problème pour tivité. 2 tableaux de confé- che d’idée.
Échanger des idées, des permettre au groupe de rence à feuillets.
méthodes, des expérien- travailler. Éventuellement lecteur
ces, des contestations. Agit de façon non directive DVD.
Rompre l’isolement. tout en suivant un chemi-
Relâcher les tensions. nement qui permet de libé-
rer la créativité du groupe.
.../...
Pour savoir comment conduire une réunion, je fais un rapide diagnostic
19

J’ AGIS
20

Type Effectif et attitude de Exemple d’une réunion


J’agis

Objectif de la réunion Rôle de l’animateur Salle et matériel


de réunion l’assistance ou groupe de ce type
Réunion de Rechercher un accord Arbitre, médiateur. Variable€: peut aller de Disposition autour Négociations entre salariés
négociation gagnant-gagnant. Connaît les points de vue 2 à 3 personnes à des d’une table en rond ou et patrons.
de chaque partie. groupes beaucoup plus en carré. Négociations de contrats
Expose le problème pour importants, en fonc- 2 tableaux de confé- commerciaux.
permettre au groupe de tion des enjeux. rence à feuillets. Négociations politiques
travailler. entre États ou au sein d’or-
Effectue des synthèses. ganisations internationales.

Les réunions « non présentielles »

Type de Effectif et attitude de Exemple d’une réunion


Objectif de la réunion Rôle de l’animateur Salle et matériel
réunion l’assistance ou groupe de ce type
Vidéo- Permettre à des interlo- Peut ne pas disposer d’une Variable€: peut aller de 2 Matériel dédié€: Réunions dans le cadre de
conférence cuteurs qui ne sont pas connaissance particulière à 3 personnes à des ● aux vidéoconféren- la gestion de projet.
Télé- situés au même endroit ou supérieure par rapport groupes beaucoup plus ces avec caméra€; Réunion pour traiter un
conférence géographique de prendre au groupe. importants, en fonction ● aux téléconférences problème particulier qui
Web- des décisions. Canalise les idées. des enjeux€; il est toute- avec un téléphone se présente.
conférence Dépasser les contraintes Effectue des synthèses. fois conseillé d’essayer permettant les conver- Réunion d’information à
de temps existant entre Un style très directif de limiter le nombre de sations à plusieurs ; divers sites ou filiales.
des régions du monde s’impose car l’éloignement participants au strict ● aux webconférences

situées dans des fuseaux et la médiation d’outils nécessaire. avec un ordinateur et


horaires différents. techniques demandent de une connexion.
l’animateur qu’il soit maître
du déroulé de la réunion.

© Groupe Eyrolles
Pour savoir comment conduire une réunion, je fais un rapide diagnostic 21

LES STYLES POSSIBLES D’ANIMATION


Dans le cadre de la vie professionnelle, trois types de conduites de
réunion peuvent être mis en œuvre :

J’ AGIS
● le style directif ;
● le style informatif et persuasif ;

● le style participatif.

Chaque style a ses avantages et ses inconvénients. Chacun doit


être appliqué en fonction du type de réunion et de son objectif, de
la culture de l’entreprise, du style de management qui y est prati-
qué, de sa propre personnalité.

Le style
Le style directif informatif Le style participatif
et persuasif
L’animateur€: L’animateur€: L’animateur€:
● structure la réunion€; ● donne des ● écoute et implique les participants€;

● donne la parole€; informations€; ● questionne et recadre pour faire avancer les


● assure un feedback€; ● recherche les débats€;
● tire les conclusions à informations€; ● favorise et construit des solutions partagées€;
partir de sa propre syn- ● cherche à ● développe l’engagement de chacun dans

thèse. convaincre. l’application des solutions partagées.

La conduite d’une réunion n’est pas un acte de management séparé.


Mon attitude au cours de la réunion ne peut être totalement diffé-
rente de ce qu’elle est tout au long de l’année car je ne serais plus
moi-même et mes interlocuteurs seraient surpris.
Aucun style de management n’est meilleur qu’un autre. Aucun
style de conduite de réunion n’est meilleur qu’un autre. Chacun a
ses avantages et ses inconvénients. L’un « fonctionne » ici, et
l’autre ailleurs. L’un est adapté à une étape de la réunion, l’autre à
une étape différente.
© Groupe Eyrolles

Chacun a une tendance particulière et applique de préférence une


forme d’animation plutôt qu’une autre. La maturité et le savoir-
faire de l’animateur vont justement consister à diversifier ses
22 J’agis

pratiques et à savoir mobiliser quand il faut le style d’animation


requis, même s’il doit forcer son talent.

LA CULTURE ET LE STYLE DE MANAGEMENT


DE L’ENTREPRISE

Chaque entreprise a sa propre culture. Les manières d’être et de se


comporter dans une entreprise de production industrielle, dans
une banque ou une compagnie d’assurances, dans une entreprise
de la grande distribution ou au contraire de l’univers du luxe,
dans le domaine de la santé, dans le domaine de la communica-
tion et des médias n’ont strictement rien à voir. Ce qui est
« convenable » ici ne l’est plus là.
Il y a à la fois une « culture de secteur d’entreprise » et une
« culture d’entreprise ». Elles sont la résultante de la mentalité
des dirigeants, des valeurs et buts ultimes de l’entreprise, des
comportements attendus comme convenables, du mode de rela-
tion des membres du personnel entre eux et avec la hiérarchie.
Cette culture est notamment perceptible par le style de manage-
ment pratiqué :

Le management Le management Le management Le management


directif informatif et persuasif participatif délégatif
● Structure ● Mobilise ● Associe ● Responsabilise
● Donne des ordres ● Forme ● Implique ● Établit des
relatifs aux tâches ● Entraîne ● Co-élabore contrats sur objec-
● Réduit la tâche à ● Donne de l’énergie ● Favorise des solu- tifs
quelque chose ● Fait avec tions partagées ● Négocie les

d’accessible ● Construit avec moyens


● Contrôle de près ● Établit le planning

● Donne les règles

du jeu
© Groupe Eyrolles

● Contrôle a poste-

riori
●Assure l’efficacité
en son absence
Pour savoir comment conduire une réunion, je fais un rapide diagnostic 23

MON PROPRE STATUT ET MES TENDANCES


PERSONNELLES

La plupart du temps, dans le cadre professionnel, les réunions

J’ AGIS
sont animées par quelqu’un qui a une relation de type hiérarchi-
que avec les participants (chef de service, responsable, directeur).
Les participants attendront une cohérence entre le style de mana-
gement pratiqué au quotidien et le style d’animation.
Mais l’animateur n’est pas toujours un hiérarchique. Dans ce cas,
il doit négocier avec la hiérarchie les méthodes de travail et
obtenir de son propre responsable que, s’il assiste à la réunion, il
soit un participant à part entière.
Au cours d’une réunion, je serai amené à utiliser plusieurs styles,
mais je me sens plus à l’aise dans l’un ou l’autre. Parfois, je serai à
l’aise dans ma dominante et je n’aurai pas à faire d’efforts (hormis
celui de ne pas rester perpétuellement dans ce type de comporte-
ment). Cela me sera naturel. Tandis que quand je ne serai pas
dans ma dominante, il faudra que je force un peu ma nature.

Quel type de réunion allez-vous animer€?


Et vous ?

.............................................................................................................

Dans quel contexte€?


.............................................................................................................

Quel type d’animation allez-vous pratiquer€?


.............................................................................................................

Quel est votre propre style de management, donc d’animation€?


.............................................................................................................

LA MATURITÉ DES PARTICIPANTS


© Groupe Eyrolles

L’animateur d’une réunion doit s’adapter à la maturité profession-


nelle des participants. Elle peut être définie par la complexité des
24 J’agis

tâches qui leur sont confiées. De là découlera la complexité des


problèmes à traiter dans la réunion, leurs compétences (connais-
sances, savoir-faire, expérience) et leur motivation.
Ainsi un participant peut-il être :

Compétent Pas ou peu compétent


mais mais
Pas ou peu motivé Motivé
Compétent Pas ou peu compétent
et et
Motivé Pas ou peu motivé

Moins les participants sont compétents et motivés, plus le style


devra être directif. Plus les participants sont compétents et moti-
vés, plus le style pourra être participatif.

LES PHASES DES RÉUNIONS


Au cours des différentes phases d’une réunion, on peut appliquer
un style ou un autre :
● le style directif est utile, voire obligatoire au démarrage, pour
faire comprendre les règles du jeu et les objectifs ;
● le style informatif et persuasif est nécessaire dans les premières
phases d’information avant les phases de décision ;
● le style participatif est nécessaire dans les phases de réflexion
approfondie et de création ;
En cas de difficultés, le retour au style directif ou au contraire au
style participatif peut être nécessaire. Le tout est de s’adapter de la
façon la plus souple possible.
© Groupe Eyrolles

Testez votre style d’animation


et apprenez à varier vos styles avec les
outils d’entraînement d’ABIS, page 124.
2
Je mets toutes les chances de mon côté

J’ AGIS
pour que la réunion,
quand elle aura lieu, soit réussie

Pour atteindre l’objectif final,


je me concentre d’abord sur la préparation.
David Douillet

JE M’INTERROGE SUR L’UTILITÉ RÉELLE


DE LA RÉUNION ET SUR SON OBJECTIF

Je dois résister à l’envie d’organiser des réunions si elles ne sont


pas vraiment utiles. Tant que je ne peux pas définir clairement
l’objectif de la réunion, c’est qu’elle est inutile et qu’elle ne pourra
pas déboucher sur des actions concrètes. Ce ne sera que du temps
perdu.
L’objectif doit être clair, précis, mesurable et formulé positive-
ment. Il doit être réalisable. Il doit être sous ma responsabilité ou
sous la responsabilité de quelqu’un de clairement identifié.
Pour formuler l’objectif, je me demande : nous voulons aboutir à
quoi ? Où ? Comment ? Quand ? À quel coût ?

Testez la pertinence de vos objectifs et


© Groupe Eyrolles

entraînez-vous à formuler des objectifs


SMART(E) avec les outils
d’entraînement d’ABIS, page 127.
26 J’agis

JE DRESSE LA LISTE DES PARTICIPANTS


Une fois que j’ai une vision claire de la réunion, je dresse la liste :
● des participants dont la présence peut contribuer à l’atteinte de
l’objectif soit en raison de leur position dans l’entreprise, soit en
fonction de leurs compétences particulières ;
● de tous ceux qui seront concernés par les décisions prises ;

● de celui ou ceux qui apposeront leur signature ;

● de celui ou ceux compétents sur le sujet traité.

J’ÉTABLIS L’ORDRE DU JOUR


Une première analyse de la question à traiter me fait déboucher sur
l’ordre du jour. Je pars de la question à traiter pour arriver logique-
ment à l’ordre du jour. Celui-ci peut, par exemple, traiter différents
thèmes, en partant du général pour aller vers le particulier.
Dans tous les cas, l’ordre du jour doit être clair et précis. Il doit
permettre aux participants de comprendre en un clin d’œil ce qui
sera traité lors de la réunion.

J’ENVOIE L’INVITATION OU LA CONVOCATION


Je précise :
● la liste des participants ;

● la date et l’heure du début de la réunion ;

● l’heure de la fin de la réunion ;

● le lieu de l’accueil ;

● le thème ;
© Groupe Eyrolles

● l’objectif ;

● l’ordre du jour détaillé.

J’envoie la convocation par écrit : courrier, note interne, e-mail.


Je mets toutes les chances de mon côté pour que la réunion, quand elle aura lieu, soit réussie 27

JE M’OCCUPE DU LIEU D’ACCUEIL


ET DES ÉQUIPEMENTS

Si cela convient, j’organise la réunion dans mon bureau. Sinon, je

J’ AGIS
retiens une salle en tenant compte, éventuellement, des plannings
de réservation des salles, ou je m’occupe de la réservation d’une
salle en externe.
Je choisis une salle claire, suffisamment spacieuse, à une tempéra-
ture de 20 °C maximum, bien aérée et sonorisée.
Je vérifie que je disposerai bien du matériel nécessaire en fonction
du type de réunion et du nombre de participants :
● tables à ma convenance (ronde, ovale, pouvant être réparties en
U, en V) ;
● sièges confortables ;

● tableaux de conférence à feuilles avec des rouleaux de recharge ;

● tableau blanc ;

● feutres de différentes couleurs ;

● vidéoprojecteur et son écran ;

● cartes, graphiques, etc. ;

● ordinateur et son.

JE M’OCCUPE DES PLACES ET DE L’ACCUEIL


Selon le type de réunion et l’objectif :
● je place le mobilier et les équipements à ma convenance ;

● je veille à ce que tous les branchements soient corrects et que


tous les matériels soient en état de fonctionnement ;
● je laisse les participants se placer seuls ou je leur attribue une
place en fonction de leur statut, de leurs compétences particu-
© Groupe Eyrolles

lières, de leur personnalité ;


● je prévois des badges indiquant leur nom, leur statut et leur mission
et des marque-places si les personnes ne se connaissent pas ;
28 J’agis

● je prévois au besoin une rapide collation au moment de


l’accueil ;
● je prévois si nécessaire un déjeuner pris en commun : je
m’occupe alors des réservations.

© Groupe Eyrolles
3
Au cours de la réunion, je mets en place

J’ AGIS
les bonnes pratiques

Les vraies richesses sont les méthodes.


Nietzsche

Nous ne nous intéressons pas, ici, aux conférences et réunions


d’information où il n’y a pas à strictement parler un animateur,
mais plutôt un orateur ou un conférencier, ni aux brainstormings
qui suivent une méthodologie particulière.
Nous nous concentrerons donc sur les pratiques des séances de
travail, des séances discussions et réunions participatives. Nous
en présenterons les étapes complètes.
Bien entendu, certaines étapes sont inutiles quand tout le monde
se connaît déjà et a l’habitude de travailler ensemble ou pour des
réunions courtes. Mais comme chacun sait, « qui peut le plus
peut le moins ».

J’OUVRE LA RÉUNION
Mes objectifs sont :
● de me faire reconnaître comme l’animateur légitime de la
réunion ;
● de présenter les participants et de mobiliser leur attention ;
© Groupe Eyrolles

● d’informer sur l’objectif de la réunion ;

● de créer un climat favorable aux échanges et à la prise de déci-


sion.
30 J’agis

Je peux procéder ainsi :

À l’étape de… J’agis ainsi…


Accueil et Je regarde tous les participants.
message de Je souris.
bienvenue J’attends que le silence s’établisse ou le sollicite€:
Je vous propose que nous commencions maintenant.
Je vous souhaite la bienvenue dans ces locaux…, dans cette entre-
prise…, à cet étage…, à l’occasion de … et je me réjouis de travailler
avec vous.
Présentation du Nous sommes réunis pour examiner la question de… comme vous
thème et de avez d’ailleurs pu le voir dans la convocation que je vous ai envoyée.
l’objectif
Présentation de Je vais commencer, si vous le voulez bien, par me présenter.
l’animateur Je m’appelle XX, je suis responsable de ZZ, dans l’unité WW et je vous ai
réuni parce que le problème traité me concerne à tel ou tel titre…
Tour de table pour Je vous propose maintenant de faire un rapide tour de table pour que
la présentation chacun puisse se présenter. Monsieur T, voulez-vous avoir la gentillesse
des participants de commencer notre tour de table€?
Synthèse du tour Je vous remercie pour votre rapidité et votre précision. Avec toutes ces
de table compétences autour de la table, toutes les conditions sont réunies pour
que nous avancions dans nos travaux de manière efficace.
Présentation du Pour que nous puissions travailler avec efficacité, je vous propose que
contrat pour le nous adoptions quelques règles.
déroulement de Tout d’abord notre cadre horaire. J’ai déjà retenu le restaurant pour
la réunion€: cadre 13€heures. À quelle heure voulez-vous que nous fassions une pause au
horaire, objectifs, cours de la matinée€?
rôle de J’attends en silence les suggestions…
l’animateur, Très bien, optons pour 11€heures pour une courte pause d’un quart
règles à d’heure.
respecter pour Nous reprendrons à 14€heures et nous devrons terminer nos travaux
que la réunion communs vers 17€heures.
atteigne son but Éventuellement, je peux écrire sur un tableau le cadre horaire.
Mon rôle ici va consister à conduire les débats pour que nous arrivions à
une décision après avoir échangé en toute liberté sur chacune des ques-
tions. Vous ne serez pas étonnés si je dois de temps en temps recadrer le
débat pour que nous ne perdions pas de vue notre objectif.
© Groupe Eyrolles

Comme ce rôle mérite toute mon attention, je pense qu’il serait oppor-
tun de nommer un secrétaire de séance qui prendra en note nos échan-
ges et un timekeeper (gardien du temps) dont le rôle sera de vérifier
que nous ne débordons pas de notre cadre horaire.
Au cours de la réunion, je mets en place les bonnes pratiques 31

À l’étape de… J’agis ainsi…


(suite) Quelqu’un a-t-il envie de se charger de ce rôle€?
Monsieur X, pourriez-vous vous en charger€?
Je vous remercie, votre rôle nous sera très utile.

J’ AGIS
Démarrage Je vous rappelle que nous devons examiner les questions suivantes….
des débats Commençons par le premier point de l’ordre du jour.
Quelqu’un a-t-il envie de démarrer€?
Si personne ne démarre€:
Monsieur X, voudriez-vous commencer€?
Quel est votre point de vue sur…, quelles sont les questions qui se
posent à vous…, quelle est votre expérience à ce propos…, quelles
difficultés se présentent…, etc.€?

JE REDÉMARRE LA RÉUNION APRÈS UNE INTERRUPTION


À l’étape de… J’agis ainsi…
Remise dans le bain Je regarde tous les participants.
Je souris.
J’attends que le silence s’établisse ou le sollicite€:
Après cette interruption, nous allons maintenant recommencer nos
travaux.
Réveil des Je vous propose un rapide retour en arrière
endormis en phase J’attends en silence…
d’assoupissement Si personne ne parle€:
postprandial (après le Nous pourrions synthétiser tout ce que nous avons dit ce matin.
déjeuner) J’attends en silence…
Si personne ne parle€:
Eh bien, je vais demander à monsieur X de bien vouloir ouvrir les
débats. Monsieur X, voulez-vous nous dire où nous en sommes ?
J’écoute les propos…
Je peux aussi, au retour de la pause déjeuner et avant de commencer
la réunion à proprement parler, demander aux participants de se
lever, de faire quelques pas dans la salle et de changer de place par
rapport à la matinée, afin qu’ils ne s’habituent pas à leur positionne-
ment dans la salle. Cela permet au groupe de reprendre son énergie
© Groupe Eyrolles

et de focaliser son attention.


Rétablir la compréhen- S’il le faut, je synthétise en recadrant sur ce qui est essentiel.
sion, resituer l’essen-
tiel et le secondaire
32 J’agis

J’ANIME LA RÉUNION
Pour… J’agis ainsi…
Respecter J’invite sans cesse à la concision.
l’horaire Si l’un des participants abuse de son temps de parole€: je pointe le doigt
sur ma montre en le regardant, je lui donne 30 secondes pour finir. S’il
persiste, je reprends la parole, je le remercie, je synthétise ce qu’il a dit et
je donne la parole à un autre.
S’il y a des retardataires€: si le retard est justifié, je les aide à s’intégrer et
je fais un bref résumé de ce qui s’est passé avant leur arrivée.
Si certaines personnes veulent partir en avance€: je refuse (autant qu’il est
possible).
Respecter Je recentre sur le sujet.
l’ordre Dès qu’une question est hors sujet, je le fais remarquer immédiatement et
du jour je recentre sur le sujet.
Respecter Je cale le travail le plus intensif dans la première partie de la matinée.
le cycle Je place le travail le moins intensif en fin de matinée (hypoglycémie) et en
d’activité début d’après-midi (phase de digestion).
Je fais des coupures (informelles) toutes les heures, en détendant
l’atmosphère, en racontant une anecdote.
Stimuler J’observe le groupe et les participants pour ajuster ma conduite.
le groupe J’écoute.
Je me mets debout.
Je note les éléments importants sur un tableau de conférence ou je
demande à un participant de le faire.
Je distribue la parole à plusieurs personnes en évitant que l’une ou l’autre
la monopolise.
J’utilise la technique du questionnement.
Clarifier et Je recadre.
orienter les Je synthétise.
idées du Je fais ressortir les points essentiels.
groupe
Stimuler Je synthétise. Je pratique l’écoute active. Je pratique le questionnement.
le dialogue. Si le silence s’installe€:
● je repose une question «€ouverte€»€;

● je reformule autrement la question, avec d’autres mots pour la rendre

plus accessible€;
© Groupe Eyrolles

● je formule une question à périmètre plus restreint€;

● je demande nommément à quelqu’un de donner un commencement de

réponse.
Au cours de la réunion, je mets en place les bonnes pratiques 33

Pour… J’agis ainsi…


(suite) Si l’attention baisse, je peux proposer une courte pause pour aller se
dégourdir les jambes ou changer de place. Dans le cas où un supérieur
hiérarchique arrive inopinément, je l’accueille, je lui fais un résumé des

J’ AGIS
travaux en cours et de leur état d’avancement, je lui propose de participer
aux débats et je relance le dialogue, là où il en était€: Monsieur X, si vous
voulez bien reprendre. Vous étiez en train de dire que….
Traiter Pour une question directe€:
les questions ● je réponds directement si j’ai une réponse€;

● si je ne l’ai pas, je le dis, tout simplement€;

● je retourne la question à l’émetteur€;

● je pose la question au groupe ou à l’un de ses membres (si je pense qu’il

a la réponse)€;
● j’évacue la question si elle est hors sujet en recentrant sur le sujet€;

● je reporte la question si elle est prématurée.

J’évite de poser des questions en leur donnant immédiatement une


réponse car cela inhibe irrémédiablement tout dialogue et participation
active des membres du groupe.
Traiter Je considère les objections non comme une agression mais comme une
les objections étape dans la démarche de travail du groupe.
Je rassure celui qui émet l’objection en disant€: Je vous écoute avec atten-
tion, votre remarque est intéressante.
Je cherche à comprendre l’origine de l’objection€: Pouvez-vous me dire ce
qui vous conduit à cette idée€?
Je désamorce la charge agressive implicite de l’objection€: je n’emploie pas le
mot d’objection, je ne dis pas à son émetteur qu’il a tort, j’emploie des mots
neutres comme : question, remarque, idée, point de vue.
Soit je réponds directement à l’objection (sans agressivité), soit je
demande au groupe d’y répondre, soit je remets la réponse à plus tard, à
un autre moment des discussions.
Canaliser Je dois canaliser le dialogue quand le bavardage s’installe€:
le dialogue ● dans le cas d’une conversation privée (qui n’a rien à voir avec le sujet)€:

je m’interromps, je garde le silence, j’attends que ceux qui parlent ensem-


ble prennent conscience du silence et je m’adresse à eux avec humour. Je
dis€: Peut-être pourriez-vous partager avec tous votre intéressant sujet ;
● dans le cas d’une discussion à deux sur le sujet en discussion dans le

groupe€: je propose au groupe de reprendre les éléments de la discussion en


posant une question générale ouverte€; ou je propose au groupe d’examiner
© Groupe Eyrolles

les deux points de vue opposés avec leurs avantages et leurs inconvénients ;

.../...
34 J’agis

Pour… J’agis ainsi…


(suite) ● dans le cas où deux ou trois personnes veulent parler ensemble€: j’orga-

Canaliser nise un tour de parole ;


le dialogue ● en cas de brouhaha€: je décrète une courte pause.

Éviter ou trai- Je me demande si ce n’est pas un conflit test (les gens pensent quelque
ter les conflits chose mais disent le contraire).
J’analyse et fais analyser la nature du désaccord.
Je me pose en médiateur€: je demande à chacun ce qu’il pense et pour-
quoi c’est important pour lui, je reformule la position de chacun, je for-
mule plusieurs propositions ou je sollicite l’expression de plusieurs
propositions nouvelles jusqu’à ce qu’un accord soit obtenu sur l’une
d’entre elles. Je demande à chacun de valider son acceptation.

JE GÈRE LES PERSONNALITÉS DIFFICILES


Type Ce qu’il fait Ce que je fais
Le S’oppose à tout. Si je sais que j’aurai affaire à un perturbateur, je com-
perturbateur Est agressif. mence la réunion par un exposé. Je dis€: Pendant la
hostile Dit€: première demi-heure, je vais vous présenter un nou-
● Ça n’arrivera veau concept. Je vous demande d’être très attentifs,
jamais ; de ne pas m’interrompre et de ne poser vos ques-
● Ça n’est pas vrai ; tions qu’à la fin. Êtes-vous d’accord€?
● Ça ne peut pas Le groupe sera d’accord et, si le perturbateur veut
fonctionner. m’interrompre, je m’appuierai sur l’accord du groupe
Pose des questions pour n’accepter des questions qu’à la fin de mon exposé.
contenant beaucoup Je désamorce les mots agressifs du perturbateur en
de mots agressifs. demandant ou suggérant une clarification. Je dis€: Je
ne comprends pas totalement votre question. Toute-
fois si ce que vous voulez dire c’est… alors je vous
répondrai que…
Je le renvoie à sa propre agressivité. Je dis€: Si vous
ressentez les choses ainsi, que feriez-vous pour amé-
liorer cette situation€? Le plus souvent sa réponse
sera perçue comme étant plus émotionnelle que
rationnelle.
Vis-à-vis de ceux qui se font l’avocat du diable (je dis
© Groupe Eyrolles

blanc, ils disent noir, ils pinaillent) je recentre sur


l’essentiel et remets la discussion des détails à plus
tard.
Au cours de la réunion, je mets en place les bonnes pratiques 35

Type Ce qu’il fait Ce que je fais


(suite) Si rien ne fonctionne, je dis€: Il semblerait que nous
ayons des divergences d’opinions sur le sujet€; si
vous le voulez bien, nous en discuterons à l’issue de

J’ AGIS
cette réunion. (Et vraisemblablement il ne viendra
pas me voir car les perturbateurs préfèrent la
confrontation en public.)
J’évite de le regarder trop fréquemment pour ne pas
m’irriter contre lui et pour ne pas le stimuler (il n’en a
vraiment pas besoin).
Je ne me laisse pas entraîner dans un débat émotion-
nel et je me recentre sur les faits.
«€Monsieur A une longue expé- Si je sais que j’aurai affaire à un «€Monsieur Je-sais-
Je-sais- rience, un diplôme tout€», je le prends à part avant la réunion, je lui
tout€» reconnu, un statut explique que je reconnais sa position d’expert, je lui
particulier, pense en explique ce dont je vais parler, je lui demande son
savoir plus que les soutien (et je constate qu’effectivement il me sou-
autres sur le sujet et tiendra€: de perturbateur il devient référence).
pense qu’il a certai- Si je ne le connais pas, pour résister, je colle stricte-
nement raison. ment aux faits et je ne donne pas mon opinion per-
Dit€: sonnelle. Je m’en tiens au niveau des expériences et
● J’ai tel diplôme et des évidences avec références (choses qu’il ne peut
je pense que… nier). J’utilise les références d’autres experts.
● J’ai travaillé sur le S’il est résolument contre moi ou contre les autres
sujet et je pense membres du groupe, je reconnais son point de vue
que… pour désamorcer son hostilité possible.
● En vingt ans d’expé-

rience, j’ai vu que…


La grande Parle tout le temps. Je l’interromps en disant€: C’est très bien ce que vous
gueule Parle trop fort. dites, j’aimerais également que nous ayons le point
Domine l’auditoire. de vue des autres.
Est impossible à faire Pour qu’il ne reprenne pas la parole, je la donne
taire. immédiatement à quelqu’un d’autre (qui n’est pas
timide, qui parle facilement).
Je recentre sur le sujet en disant€: Ce que vous dites
est très intéressant, mais êtes-vous sûr que ce soit en
rapport avec notre sujet€?
Je lui demande de prendre des notes, de devenir
© Groupe Eyrolles

secrétaire de séance, de faire une tâche particulière


qui le tiendra occupé.
.../...
36 J’agis

Type Ce qu’il fait Ce que je fais


(suite) À la pause, je le valorise et je lui demande son aide
La grande en disant€: Ce que vous dites est très intéressant et
gueule j’apprécie beaucoup votre participation, mais le
groupe a du mal à suivre et j’apprécie votre aide
pour limiter les débordements.
J’utilise une technique corporelle€: je me lève, je me
rapproche de plus en plus de lui pendant qu’il parle,
je le regarde droit dans les yeux. Ma présence physi-
que (moi debout, lui assis) lui fera souvent prendre
conscience de son attitude et le fera taire.
Le timide Reste silencieux. Je lui donne la parole quand je vois, grâce à sa pos-
Écoute et n’ose pas ture, qu’il est très attentif. Je lui pose une question
prendre la parole. semi-ouverte ou ouverte.
Je reformule ce qu’il a dit en soulignant l’intérêt de
son propos.
Éventuellement, à la pause€:
● je lui redis combien ses interventions sont utiles

pour l’avancée du travail du groupe€;


● je suggère à l’un des participants de solliciter son

intervention au cours de la prochaine séance.

JE CONCLUS LA RÉUNION
● Je résume brièvement la façon dont les travaux se sont déroulés
et je confronte ce mode de fonctionnement aux attentes des
participants et au contrat de départ.
● Je fais une synthèse de l’aboutissement des travaux (décisions
prises).
● Je mets au point le programme issu des décisions prises avec les
instructions précises qui en découlent.
● Je recueille l’accord des participants sur le programme et les
instructions.
● Je recueille l’accord de chaque responsable pour la mise en
© Groupe Eyrolles

œuvre de telle ou telle instruction.


Au cours de la réunion, je mets en place les bonnes pratiques 37

● J’annonce l’envoi d’un compte rendu (rédigé par moi ou par le


secrétaire de séance).
● J’annonce la date de l’envoi.

● Je fixe la date de la prochaine réunion.

J’ AGIS
● Je remercie les participants pour leur travail et je lève la séance.

Vous rappelez-vous une circonstance où vous avez animé une réunion€?


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................

Quelles difficultés aviez-vous rencontrées€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Était-ce une question d’organisation, une question de personnalités€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Comment aviez-vous résolu la difficulté€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................
© Groupe Eyrolles
4
Après la réunion, je fais un compte

J’ AGIS
rendu ou m’assure qu’il est fait

Les paroles s’envolent et les écrits restent.


Proverbe

JE RÉDIGE LE COMPTE RENDU


Plus le temps passe, plus le souvenir s’estompe. Ce qui est consi-
gné et contrôlé est fait (et ce qui n’est ni consigné ni contrôlé
n’est pas toujours fait).
C’est pourquoi je rédige le compte rendu, et c’est pourquoi je le fais
le plus tôt possible (ou je vérifie que la personne qui en est chargée le
rédige le plus tôt possible) : je l’inscris dans mes tâches prioritaires.
Mon compte rendu doit être :
● identifiable : dates, participants à la réunion, objet, destinataires
(il peut y avoir d’autres destinataires que les participants) ;
● clair : mots simples et précis, phrases courtes ;

● exact et exhaustif : impartial, précis, fidèle, abordant toutes les


questions traitées durant la réunion ;
● méthodique : plan clair, problèmes hiérarchisés et bien articulés ;

● terminé par une conclusion orientée vers l’action comportant


les points restés en suspens, les décisions prises, les actions à
mener, les responsables de ces actions.

J’ENVOIE LE COMPTE RENDU


© Groupe Eyrolles

J’envoie le compte rendu par e-mail, fax, courrier ou tout autre


moyen qui est le plus rapide dans mon organisation.
PARTIE II

J’APPROFONDIS
JE COMPRENDS POURQUOI
LES « MEILLEURES PRATIQUES »
SONT DEVENUES DES RÉFÉRENCES
© Groupe Eyrolles
42 J’approfondis

Si vous songez aux réunions et à votre activité d’animateur de


réunion, quels verbes vous viennent à l’esprit ?
Peut-être ceux-ci :

Animer, analyser, anticiper, Comprendre, coordonner,


Accompagner, aider, aider
apprécier, clarifier, concevoir, conseiller,
à décider
communiquer consulter

Contrôler, décider, définir, Donner envie, dynamiser,


Respecter, responsabiliser,
déléguer, développer, écouter, encadrer,
résoudre
diriger encourager, entraîner

Faire adhérer, faire faire, Harmoniser, impliquer, Imposer, impulser, insuffler,


féliciter, guider informer, tirer intéresser

Organiser, mener, mettre Participer, planifier, piloter, Prévoir, promouvoir,


en scène, motiver, orienter suivre positiver, pousser

Questionner, recadrer, Réunir, soutenir, surveiller, Réfléchir, rendre compte,


rassurer, synthétiser, tolérer valoriser répartir la parole

Certains de ces verbes, et peut-être encore d’autres, vous sont


venus spontanément à l’esprit, d’autres pas du tout. Car vous
valorisez certaines fonctions et en oubliez d’autres.
Mais c’est tout cela à la fois et peut-être encore plus qu’il faut
mettre en œuvre au cours d’une réunion.

© Groupe Eyrolles
5
Mettre toutes les chances de son côté
pour une réunion réussie

La chance, plus je travaille, plus elle me sourit.


Stephen Leacock

J’ APPROFONDIS
L’AMÉNAGEMENT DE L’ESPACE
En fonction de la nature de la réunion, l’espace peut être aménagé
de différentes manières.
Pour les séances d’information ou les conférences, des salles
dédiées sont le plus souvent utilisées. Spacieuses, pouvant
contenir un grand nombre de participants, elles sont également
équipées de matériel audio et vidéo sophistiqué. Elles s’apparen-
tent en cela à de véritables salles de spectacle.
Pour les séances de travail ou les brainstormings, vous pourrez
choisir la disposition de la salle qui vous convient. Il existe deux
dispositions optimales pour les participants.
Table en « U ». Cette disposition permet à l’animateur de la
réunion de se déplacer à l’intérieur du « U ». Il assure ainsi une
meilleure interaction avec les participants. Un éventuel vidéo
projecteur et son écran peuvent également être placés en face de
la partie ouverte du « U ». Les participants ont ainsi une vue
parfaitement dégagée sur l’écran.
Table en rectangle. Si la configuration de la salle ou la forme des
© Groupe Eyrolles

tables ne permet pas de former un « U », il faudra former un


rectangle. En effet, disposer les participants autour d’une table en
rectangle facilite la participation active. Un éventuel vidéo projec-
44 J’approfondis

teur et son écran peuvent être placés dans l’axe de la table, si la


salle est étroite. Si la salle est presque carrée, on peut disposer la
table en diagonale pour gagner de la profondeur.

Schémas tirés de Intervenir en public, Jacques Bojin et Sandrine Gelin,


Éditions d’Organisation, 2003.

L’ANIMATEUR, VECTEUR D’IMAGE DÈS L’ACCUEIL


DES PARTICIPANTS

L’accueil des participants à une réunion est un processus qui


consiste à recevoir, informer et guider les personnes qui arrivent.
© Groupe Eyrolles

C’est un point de départ qui va donner le ton à la relation future.


C’est le moment où celui qui arrive se construit la première
impression de ce que va être la réunion.
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 45

C’est pourquoi ce moment est si important. Il faut savoir répon-


dre aux attentes particulières des interlocuteurs pour leur
permettre de se construire une image positive des moments qu’ils
vont passer en réunion.
Or l’image que les participants ont des réunions n’est précisément
pas toujours positive. En effet, chacun a le souvenir de réunions
sans objectif clair, qui traînent en longueur, qui ne débouchent
sur rien et qui finalement ne servent pas à grand-chose.
Il faut donc faire bonne impression dès la phase d’accueil. Et pour cela
répondre aux attentes habituelles de ceux qui arrivent : trouver
quelqu’un de souriant, aimable, sécurisant, attentif, discret, de tact, à

J’ APPROFONDIS
l’écoute, sympathique, naturel, qui donne des informations claires et
accessibles, compétent, qui a le sens de l’information, centré sur les
faits, neutre et bienveillant et qui les reconnaît comme des personnes.
En quelques secondes, vous pouvez :
● vous présenter et saluer ;

● identifier le participant ;

● le reconnaître en tant que personne (Monsieur X, bienvenue dans


nos locaux). Cette étape de la reconnaissance est très importante
car elle permet à l’interlocuteur d’avoir l’impression de sortir de
l’anonymat et que l’on va traiter son cas, qu’il ressent souvent
comme très particulier ;
● donner les informations nécessaires ;

● écouter ses demandes éventuelles et le questionner pour bien y


répondre ;
● indiquer la marche à suivre pour prendre place dans la réunion.

C’est au cours de la première impression que va se construire


l’image (ensemble des représentations affectives et relationnelles
associées à quelque chose) de l’animateur et de la réunion.
L’animateur est donc un vecteur d’image. Celle-ci doit corres-
© Groupe Eyrolles

pondre à la fois à sa personnalité, à celle de l’entreprise pour


laquelle il travaille et à celle des participants. Il faut qu’il y ait une
cohérence entre ces trois éléments.
46 J’approfondis

UN LANGAGE SIMPLE ET EFFICACE POUR DONNER


LE TON

Le langage que vous utilisez dès les premiers moments doit


donner le ton. Il doit être le plus simple, le plus concis et le plus
direct possible. Utilisez :
● des mots courts, justes, précis, positifs et sans ambiguïté pour
être compris de tous ;
● des phrases courtes, d’environ douze mots, avec un sujet, un verbe,
un complément. Elles doivent être exprimées à la forme active.

Observez-vous.
Et vous ?

Comment sont vos phrases€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Pourriez-vous vous exprimer plus simplement€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Testez votre niveau de langage


et apprenez à l’adapter avec les outils
d’entraînement d’ABIS, page 130.

LE LANGAGE NON VERBAL, UN GRAND ALLIÉ


POUR FAVORISER LA COMMUNICATION

L’image positive que le participant à la réunion se construit passe


par toute une série de signes positifs qu’il reçoit, bien au-delà des
© Groupe Eyrolles

mots. Des recherches ont d’ailleurs montré que 7 % des messages


reçus sont transmis par les mots eux-mêmes, 38 % par la voix et
55 % par l’expression du visage et du corps.
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 47

Ainsi, dès les premières phases, le langage non verbal a-t-il une
grande importance, qu’il gardera tout au long de la réunion. C’est
lui, notamment, qui crée la première impression : alors que le
langage verbal se situe au niveau du rationnel et de l’expression
consciente des sentiments, le langage non verbal traduit plutôt
une attitude vis-à-vis de la personne que l’on a en face de soi.
C’est donc lui qui donne sa tonalité à l’échange.

Comment agir sur des facteurs d’image qui facilitent


l’échange€?

J’ APPROFONDIS
La voix
Pour que la voix apparaisse claire, posée, sereine, chaleureuse, il
faut :
● respirer, être décontracté et détendu (car la respiration est le
moteur de la voix : au cours de l’expiration l’air vibre entre les
cordes vocales et c’est ce qui produit le son ; pour bien poser sa
voix, il faut bien respirer) ;
● travailler son timbre, ses modulations et ses intonations (pour
éviter toute monotonie) ;
● contrôler son débit (la plupart du temps on parle trop vite ; un
débit facilement audible est de 180 mots par minute) ;
● ménager des temps de silence pour donner un rythme à
l’échange.

La gestuelle et la mimique
Le visage et le corps ont aussi leur langage qui nous sert à
exprimer notre attitude interne. Il vous faut :
● exprimer par vos mimiques les attitudes positives d’intérêt, de
concentration, de sincérité, de réceptivité (le sourire participe à
la plupart des mimiques positives) ;
© Groupe Eyrolles
48 J’approfondis

● utiliser vos gestes pour renforcer ce que vous dites, notamment les
gestes de vos mains (mais attention, il faut aussi contrôler les gestes
parasites : par exemple, ne pas sans cesse tripoter quelque chose) ;
● exprimer votre présence par un maintien du corps correct, mais
pas rigide, souple mais surtout pas relâché et avachi ;
● exprimer votre attention par une posture confortable, bien appuyé
au fond du siège, décoincé derrière une table, bras décroisés ;
● exprimer votre intérêt par des signaux d’expansion qui expo-
sent les parties vitales du corps : yeux, cœur, visage, ventre,
paumes des mains ;
● respecter la juste distance spatiale par rapport aux participants si
vous vous déplacez dans la salle (la bonne « distance sociale » est
de 1,20 m à 2,40 m) ; si vous voulez rendre l’échange plus convi-
vial, vous pouvez entrer dans une distance plus « personnelle »
de 1,20 m à 0,50 m, et si vous voulez prodiguer des gestes
d’accompagnement, vous pouvez toucher très légèrement le
participant sur le bras ou dans le dos ;
● donner une ampleur particulière à vos gestes et vos postures, pour
qu’ils soient très clairement perçus : vous lever ; vous avancer ;
taper sur la table pour avoir le silence ; quand vous écrivez au
tableau, vous placer non de dos, mais de trois quarts ; quand vous
montrez quelque chose au tableau, le faire franchement, en tendant
vraiment le bras ; quand vous donnez la parole à quelqu’un, le dési-
gner avec un geste ample du bras et de la main, etc.

Testez et améliorez votre gestuelle


avec les outils d’entraînement d’ABIS,
page 136.
© Groupe Eyrolles

Le style vestimentaire et le look


Pour construire son look, il faut d’abord se demander quel est le
style qui convient dans le secteur dans lequel on travaille.
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 49

Une fois les codes de l’entreprise ou du secteur repérés, il faut se


demander comment on veut être habillé, car s’habiller c’est
exprimer une vision du monde, une vision de soi, un rapport à
son propre corps et à autrui.
Il faut construire ainsi une image qui va certes à l’entreprise, mais
surtout qui va à soi-même. La tenue vestimentaire doit être en
harmonie avec la personnalité, le physique, l’âge. C’est important,
car sinon, le message reçu par le visiteur sera celui de l’incohé-
rence, du bluff et l’effet sera contraire au but recherché.
C’est avec ses spécificités qu’on construit une personnalité, c’est

J’ APPROFONDIS
avec ses particularités qu’on construit un style.
Ainsi, une garde-robe professionnelle comprend :
● des basiques qui donnent l’image de l’authenticité, de la soli-
dité, de la fidélité, et éventuellement de l’aisance et du raffine-
ment ;
● pour les femmes, des accessoires qui sont en réalité fondamentaux
car ils introduisent de la personnalité ;
● des achats « mode », à manier avec précaution car ils peuvent

donner une image de fragilité.

ANNONCER D’EMBLÉE LES RÈGLES DU JEU


ET L’OBJECTIF DE LA RÉUNION

Pour que les participants puissent travailler avec efficacité, ils


doivent connaître la règle du jeu.
En tant qu’animateur, votre rôle est :
● de la faire connaître ;
● de la faire accepter ;
© Groupe Eyrolles

● de la faire respecter.

L’objectif de la réunion pourra agir comme l’étoile Polaire. On


pourra sans cesse s’y référer pour faire avancer la réunion.
50 J’approfondis

Un bon objectif doit être SMART(E) :


● Spécifique, clair, précis, sans ambiguïté. Ainsi, les participants
savent exactement ce qu’on attend d’eux. Les objectifs les plus
simples sont les meilleurs. Ils doivent pouvoir s’exprimer en
une phrase, être attrayants et faciles à comprendre ;
● Mesurable. On doit pouvoir mesurer si l’on s’en approche et la
distance qui reste à parcourir pour l’atteindre. On peut définir dès
le départ des critères qui permettront d’évaluer s’il est atteint ;
● Atteignable. Des objectifs trop élevés démotivent les participants,
des objectifs réalistes les incitent à se dépasser eux-mêmes ;
● Réalisable et Relié à l’objectif de l’entreprise car il contribue à la
concrétisation du projet d’entreprise ;
● défini dans le Temps. L’objectif doit s’inscrire dans le temps,
avoir un début, une fin, et donc une durée déterminée ;
● (Écologique), à la fois dans la perspective de l’institution et
pour le développement des participants.

DÉLÉGUER POUR MIEUX ANIMER


La tâche d’animateur n’est pas facile. Il est difficile d’être attentif à
tout.
C’est pourquoi vous pouvez déléguer une partie de votre rôle :
par exemple, prendre des notes pour rédiger le compte rendu, ou
encore faire respecter le cadre horaire, ou encore donner la
parole.
Ainsi, vous pourrez vous concentrer sur le cœur de l’activité de
l’animateur de réunion : l’écoute active, le questionnement, les
reformulations, la synthèse.
Tout d’abord prenez conscience des freins qui peuvent vous faire
© Groupe Eyrolles

hésiter à déléguer pendant le déroulement d’une réunion :


● ne plus contrôler la situation ;
● se sentir inutile ;
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 51

● voir le travail délégué fait différemment de ce que vous auriez


fait vous-même ;
● voir la personne à qui vous avez délégué ne pas s’en sortir.

Ensuite, mesurez tous les avantages de la délégation pour vous-


même :
● elle vous permet de vous concentrer sur l’essentiel ;

● elle est motivante pour celui à qui vous déléguez ;

● elle installe d’emblée un climat de coopération positive entre tous.

Mais attention, il faut être rigoureux :


● choisir une tâche partielle à déléguer ;

J’ APPROFONDIS
● choisir judicieusement la personne à qui déléguer (une
personne qui a les compétences nécessaires, tant intellectuelles
qu’au niveau de la personnalité, pour effectuer la tâche qui lui
sera confiée ; une personne que l’on veut neutraliser, comme un
bavard à qui l’on confie la prise de notes) ;
● laisser la personne réfléchir quelques instants avant de donner
son accord ;
● laisser la personne choisir elle-même sa méthode de travail pour
réaliser ce qui est délégué (plusieurs méthodes de prise de notes
sont par exemple possibles) ;
● définir très précisément le champ et les limites de la délégation
(celui qui prend des notes n’anime pas la réunion) ;
● fixer l’échéance ;

● mettre en place une procédure de contrôle (par exemple, vous


relirez les notes à telle date, pour l’envoi aux participants à telle
autre).

GÉRER LE TEMPS DE RÉUNION AVEC EFFICACITÉ


© Groupe Eyrolles

Caractéristiques d’une bonne gestion de temps


Pour bien gérer le temps tout au long de la réunion, repérez tout
d’abord les obstacles à cette bonne gestion :
52 J’approfondis

● se précipiter ;
● sous-évaluer la durée de réalisation de chaque phase de la
réunion ;
● se laisser entraîner à un rôle de participant. Ne pas anticiper sur
ce qui risque de se passer ;
● privilégier ce que l’on aime ou que l’on trouve facile ;

● fuir ce que l’on n’aime pas ou que l’on trouve difficile.

Aussi, pour l’animateur de réunion, une bonne gestion du temps


implique :
● de hiérarchiser les priorités dans la réunion, qui découlent de
l’objectif ;
● d’évaluer le temps de réalisation ;

● de se protéger contre les « voleurs de temps ».

Tirer parti des lois en matière de temps


Toute réunion s’inscrit dans un temps donné. Il vous faut donc
connaître et maîtriser les grandes lois du temps pour rester maître
du déroulé de la réunion.

Loi de Fraisse
Plus l’intérêt est grand, plus le temps passe vite.
Cette loi est un piège pour l’animateur de réunion : si le groupe se
passionne, il ne verra pas le temps passer et s’éternisera sur des
questions secondaires. Vous, l’animateur, devrez l’arracher à ce
qui le passionne pour le remettre dans le droit chemin.

Loi de Murphy
Chaque chose prend toujours plus de temps qu’on ne le prévoit
au départ.
© Groupe Eyrolles

Vous devez y penser dès avant la réunion quand vous faites le


découpage général des différentes plages horaires. N’ayez pas
peur de compter large.
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 53

Loi de Parkinson
La réalisation d’une tâche a tendance à occuper la totalité du
temps qui lui a été imparti.
Cette loi est l’inverse de la précédente. Il faut donc savoir compter
large, mais aussi se mettre des bornes horaires qu’on ne dépassera
pas.

Loi de Carlson
Tout travail interrompu prend plus de temps que s’il est effectué
de manière continue.

J’ APPROFONDIS
Faites des pauses, mais ne les multipliez pas trop.

Loi de Taylor
L’ordre dans lequel est effectuée une série de tâches influe directe-
ment sur le temps d’exécution.
Là aussi, il faut y penser au moment de l’organisation générale de
la réunion.

Faire la chasse aux « voleurs de temps »


Au cours de la réunion, il convient de faire la chasse aux
« voleurs de temps », qui ne sont pas toujours ceux qu’on croit.
Bien sûr, il y a les imprévus de toutes sortes et les problèmes tech-
niques de tous ordres. Bien sûr, il y a l’attitude des participants,
mais il y a surtout :
● ce que vous aimez (par exemple telle ou telle phase des réunions) ;
● ce qui constitue pour vous la perfection, qui vous conduit à en

faire trop (par exemple, être trop convivial ou donner des infor-
mations inutiles, ou vous lancer dans des explications sur un
© Groupe Eyrolles

domaine que vous maîtrisez parfaitement) ;


● la relation à l’autre (qui est toujours améliorée par l’application

d’une méthode rigoureuse de conduite de réunion).


54 J’approfondis

TENIR COMPTE DU CYCLE D’ACTIVITÉ POUR PLACER


LES BONNES ACTIVITÉS AU BON MOMENT

Nous sommes tous soumis à un cycle d’efficacité quotidien qui se


produit selon un rythme prévisible :
● rendement maximal en milieu de matinée ;
● creux de l’après-déjeuner ;

● nouvelle phase d’efficacité en fin d’après-midi.

Lorsque les réunions se déroulent sur une journée entière ou


plusieurs journées, il convient de tenir compte de ce cycle d’acti-
vité. Ainsi, on augmente notablement sa productivité.

EXEMPLE
Une tâche complexe, qui exige une très grande concentration, aura inté-
© Groupe Eyrolles

rêt à être programmée le matin.

Pendant la réalisation d’une tâche, la concentration et la capacité


de rendement baissent au cours du temps. Aussi, les pauses, loin
Mettre toutes les chances de son côté pour une réunion réussie 55

d’être des pertes de temps, seront une occasion de refaire le plein


d’énergie : toutes les recherches ont montré que le moment de
détente le plus profitable se situe après une heure de travail
environ. La pause ne devrait pas dépasser 10 minutes car l’effet de
détente intervient pendant 10 minutes pour décroître ensuite.

PRENDRE DES NOTES VITE ET BIEN TOUT AU LONG


DE LA RÉUNION

J’ APPROFONDIS
Une grille d’analyse est souvent proposée : la grille « SPRI », où les
éléments à noter sont répartis en quatre quadrants sur une page.

S =€Situation P =€Problématique
Rappel des faits La question qui se pose
Ce qui demande réflexion

R =€Résolution I =€Information
Recherche de solutions Informations utiles pour résoudre
le problème

GÉRER SON STRESS DÈS QU’IL APPARAÎT


Chacun a son propre niveau de tolérance par rapport à un événe-
ment stressant et le stress comporte bien des aspects positifs : une
vie sans stress serait une vie où il ne se passe rien.
C’est, dans le cerveau, l’hypothalamus qui, reconnaissant une
situation stressante, lance l’état d’alerte. Il déclenche des réactions
biochimiques : décharge d’adrénaline, de noradrénaline et de
cortisone. Ces hormones agissent alors sur l’ensemble du corps :
le foie libère du sucre et des acides gras dans le sang pour accroî-
© Groupe Eyrolles

tre l’énergie, le cœur bat plus vite, la pression artérielle augmente,


le cerveau et les muscles sont plus irrigués, la bouche s’assèche, la
respiration s’accélère, la transpiration augmente.
56 J’approfondis

Conduire une réunion, c’est stressant ! Dès qu’il sent le stress


monter, pour l’évacuer au mieux, l’animateur peut, tout en restant
à sa place :
● améliorer sa posture ;

● rester quelques secondes en position assise, les pieds par terre,


bien à plat, les mains sur les genoux, le dos droit.
Dès qu’il a l’occasion de sortir quelques instants, à la pause, il
peut :
● presser quelques secondes sur ses yeux avec les paumes des
mains, masser très légèrement les yeux ;
● étirer ses bras au-dessus de la tête ;

● décontracter son dos en l’étirant ;

● faire faire de la gymnastique à ses mains et à ses pieds en des


cercles concentriques ;
● dégager son cou ;

● prendre un café.

Cinq minutes suffisent et le stress ponctuel est évacué. Par


ailleurs, une bonne hygiène de vie contribue à bien gérer son
stress.

Testez votre résistance au stress


au cours des réunions et apprenez
à l’évacuer avec les outils
d’entraînement d’ABIS, page 138. © Groupe Eyrolles
6
Mettre en œuvre le cœur de métier€:
écoute active, questionnement, relances
et reformulation

Il faut écouter ceux qui parlent si on veut en être écouté.

J’ APPROFONDIS
La Rochefoucauld

Il faut savoir poser des questions


qui déboulonnent les certitudes.
Raymond Lévy

SE METTRE EN POSITION D’ÉCOUTE ACTIVE


L’écoute active est une posture dynamique d’écoute qui permet de
bien comprendre le message des autres. Cette posture permet à
l’autre de se sentir reconnu, accepté et de s’exprimer plus libre-
ment.
Pour pratiquer l’écoute active au cours de la réunion, il convient
de :
● d’abord se taire pour écouter les différents intervenants. Ce
point est primordial : se taire pour écouter ;
● relier ce qui est dit à ce que l’on sait déjà ;

● repérer les éléments nouveaux ;

● montrer que l’on comprend, même les positions tranchées ou


© Groupe Eyrolles

agressives ;
● relever les points importants ;

● demander pourquoi ces points sont importants ;


58 J’approfondis

● questionner, reformuler et relancer ;


● s’appuyer sur des faits ;
● solliciter des idées ;

● prendre les nouvelles idées comme des points de départ ;

● proposer diverses solutions.

L’écoute active se pratique grâce au questionnement et à la refor-


mulation.

Testez votre aptitude à l’écoute active


et développez-la grâce aux outils
d’entraînement d’ABIS, page 141.

PRATIQUER LE QUESTIONNEMENT
Le questionnement permet de faire apparaître de nouveaux
éléments d’information qui n’étaient pas exprimés et qui sont
utiles pour résoudre le problème posé.
Le questionnement se pratique :
● avec des questions ouvertes, qui suscitent une large réflexion et
apportent un maximum d’informations très diverses ;
● avec des questions fermées ou à choix forcé qui amènent à
prendre position ou à clarifier sa pensée ;
● en évitant au maximum le piège des questions orientées qui
suggèrent la solution.
Le tableau suivant indique dans quel but et dans quelles circons-
tances utiliser chaque type de question. Il donne également des
exemples d’utilisation.
© Groupe Eyrolles
Mettre en œuvre le cœur de métier€: écoute active, questionnement, relances et reformulation 59

Type
Exemple de question Utilisation
de question
Question Qui€? Quoi€? Pourquoi€? Permet de confirmer certains points, de
semi-ouverte Comment€? Où€? Quand€? recueillir des précisions utiles.
Avec quel résultat€?
Question Qu’avez-vous décidé€? Permet une large expression.
ouverte Permet d’approfondir un sujet et d’obte-
nir des éléments manquants pour la
compréhension de la situation.
Question Le groupe a-t-il répondu à tou- Appelle une réponse par «€oui€» ou par
fermée tes vos questions€? «€non€».
Permet de confirmer que l’on a fait le

J’ APPROFONDIS
tour du sujet et de conclure.
Question Voulez-vous que nous fixions Implique un choix.
alternative ou la prochaine réunion mardi à Permet de proposer des solutions pour
à choix forcé 16€heures ou jeudi à 11€heu- sortir du flou et du vague.
res€? Facilite la prise de décision.

Dès qu’une occasion se présente, écoutez vos propres questions€:


Et vous ?

• Sont-elles ouvertes, fermées, neutres€?


.............................................................................................................

• Comment votre interlocuteur y répond-il€?


.............................................................................................................

RELANCER ET REFORMULER
Les relances permettent d’obtenir des réponses plus complètes.
Les plus simples à utiliser sont les relances passives :
● une simple attitude corporelle engageante ;

● un silence prolongé, avec un mouvement de la tête ;

● hum-hum ;
© Groupe Eyrolles

● je vois ;

● je comprends ;
60 J’approfondis

● pouvez-vous en dire un peu plus ?


● pouvez-vous préciser votre pensée ?
Mais il existe aussi des relances actives :
● le résumé ;

● la reformulation, qui est un résumé, avec ses propres mots,


comprenant aussi l’expression des sentiments que l’autre n’a pas
explicitement exprimés, mais qui « transpirent » dans la rela-
tion. La reformulation permet de s’assurer que tout le monde a
bien compris.

Testez votre aptitude


au questionnement et à la relance
et développez la grâce aux outils
d’entraînement d’ABIS, page 141.

© Groupe Eyrolles
7
Tenir compte des aléas
de la communication

Dans la communication, le plus compliqué n’est ni le message,


ni la technique, mais le récepteur.
Dominique Wolton

J’ APPROFONDIS
On a pu dire « tout est communication » et la réussite dans la
réunion tient à la bonne communication entre tous.
Dans un échange, ce que l’on voit, c’est la partie émergée de
l’iceberg : le rationnel, les faits décrits ou les opinions émises.
Mais tout cela est sous-tendu par la partie immergée de l’iceberg :
les sentiments et les émotions.
Cela peut se représenter par l’iceberg suivant :
© Groupe Eyrolles
62 J’approfondis

Testez et renforcez votre sensibilité aux


niveaux de communication avec les
outils d’entraînement d’ABIS, page 149.

Dans la communication, un émetteur émet un message destiné à


un récepteur par l’intermédiaire d’un signal émis dans un certain
contexte en vue d’atteindre certains objectifs.
Quand il a reçu le message, le récepteur donne un feedback en
devenant lui-même récepteur.
Toute communication peut être analysée en répondant aux ques-
tions suivantes :
Les questions Les réponses
Qui€? L’émetteur€: un individu, un groupe, une institution
Dit quoi€? Le message
À qui€? Le récepteur : un individu, un groupe, une institution
Où€? et Quand€? Le contexte dans lequel s’effectue la communication
Pourquoi€? L’objectif
Comment€? Les moyens, le canal de transmission
Avec quels résultats€? Les effets

Quand le récepteur a reçu le message, il devient à son tour émet-


teur dans ce qu’on appelle le feedback. Cela peut se représenter
par le schéma suivant (voir schéma 1, page ci-contre).
Vous pourrez trouver de nombreux schémas explicatifs dans les
différents livres traitant de ce sujet. En outre, à chaque étape de la
communication peuvent intervenir de nombreuses déperditions et
distorsions, et la communication, notamment dans un groupe, peut
se représenter par un entonnoir (voir schéma 2, page ci-contre).
© Groupe Eyrolles

Mesurez les déperditions et distorsions de la


communication et apprenez à les limiter avec
les outils d’entraînement d’ABIS, page 153.
Tenir compte des aléas de la communication 63

Schéma 1

J’ APPROFONDIS
Schéma 2
© Groupe Eyrolles
8
Utiliser les techniques
de communication pour faire face
aux éventuelles difficultés relationnelles

Exprimer ses émotions, c’est comme d’enlever les nuages noirs

J’ APPROFONDIS
devant le soleil pour laisser pousser les fleurs.
Tanya Sénécal

La réflexion, les méthodes et les outils des techniques de commu-


nication sont globalement d’origine américaine et s’attachent
plutôt à expliquer le comment des choses plutôt que leur pour-
quoi. Cela leur donne une orientation pragmatique très utile.
Depuis une cinquantaine d’années, le succès de courants de
réflexion d’origine américaine – l’Analyse Transactionnelle (AT)
et plus récemment la Process Communication, l’Analyse systémi-
que de l’École de Palo Alto, la Programmation Neurolinguistique
(PNL) – ne se dément pas.
Ces courants présentent des concepts simples, des grilles
d’analyse et un ensemble d’outils très opératoires pour
comprendre comment fonctionnent les échanges relationnels
entre les individus. Ils constituent une véritable ressource pour
l’animation des réunions.
Bien entendu, si tout se déroule bien, il est inutile d’y avoir
recours. Ce n’est que dans le cas où la situation semble bloquée
qu’il peut être utile d’y penser pour comprendre ce qui se passe.
© Groupe Eyrolles
66 J’approfondis

ÉLARGIR LE CHAMP DE COMMUNICATION


ENTRE LES MEMBRES DU GROUPE
AVEC L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

L’Analyse Transactionnelle (AT), développée autour des années


1950 par l’Américain Eric Berne, propose les concepts, originaux
et nouveaux à l’époque, d’États du moi, de transactions entre les
États du moi de personnes qui communiquent entre elles, de
signes de reconnaissance et de jeux de manipulation et de posi-
tion de vie.

Reconnaître son «€PAE€» pour mieux comprendre


ses propres réactions
Selon Eric Berne la personnalité humaine est structurée autour de
trois grandes composantes liées à des ensembles de sentiments,
de pensées et d’opinions. Ces composantes forment un ensemble
appelé « PAE ».
« Le Parent, l’Adulte et l’Enfant » constituent les « États du
moi ». Ils sont représentés ainsi :
Le Parent.
P Ce Parent qui est en moi c’est le domaine de l’appris,
la vie telle qu’on me l’a enseignée. Il comprend le
Parent normatif et le Parent nourricier.
L’Adulte.
A Cet Adulte qui est en moi, c’est le pensé, la vie telle
que je l’ai expérimentée.
L’Enfant.
E Cet Enfant qui est en moi, c’est le domaine du senti, la
vie telle qu’elle se joue du côté des émotions. Cet
enfant comprend l’Enfant Adapté Soumis et l’Enfant
© Groupe Eyrolles

Adapté Rebelle.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 67

Aucun État du moi n’est supérieur à l’autre et selon les circons-


tances chacun réagit plutôt avec son « Parent », son « Adulte » ou
son « Enfant ». Chacun néanmoins a une tendance dominante.

Quel est votre PAE dominant€?


Et vous ?

.............................................................................................................

Quel PAE repérez-vous chez vos collègues et collaborateurs€?


.............................................................................................................

J’ APPROFONDIS
Élargir la palette de transactions pour expérimenter de
nouvelles voies de communication
En AT, l’unité de base des relations est appelée transaction (d’où
le nom d’Analyse Transactionnelle). C’est une relation entre deux
PAE. Et une relation suivie est une chaîne de transactions.
Les transactions les plus fréquentes sont les transactions parallè-
les, les transactions croisées, les transactions cachées.
Elles sont symbolisées par des schémas de ce type :
● pour une transaction parallèle (quand ce sont les mêmes États
du moi qui sont mobilisés par l’émetteur et le récepteur) :

EXEMPLE

● pour une transaction croisée (quand ce sont des États du moi


différents qui sont mobilisés par l’émetteur et le récepteur) :
© Groupe Eyrolles

EXEMPLE
68 J’approfondis

● pour une transaction cachée (quand il y a un niveau explicité et


un niveau psychologique caché) :

EXEMPLE

Tout échange prend la forme d’une de ces transactions mais on


tombe facilement dans des ornières relationnelles, en répétant
trop souvent le même type de transactions, même si elles ne sont
pas appropriées aux circonstances.
Le travail sur le PAE et les transactions permet de sortir de ces
ornières en expérimentant de nouvelles formes de communication.

Quel type de transaction avez-vous l’habitude de privilégier€?


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................

Quel type de transaction pourriez-vous utiliser aussi€?


.............................................................................................................

Faciliter les échanges grâce à des signes de reconnaissance


Quand on communique avec autrui, on recherche des signes
montrant que l’autre nous accorde une valeur, positive ou néga-
tive, mais une valeur. Ces signes sont fondamentaux pour l’équili-
bre psychique. Mais s’autorise-t-on à en donner aux autres ou à
leur en refuser, s’autorise-t-on à leur en demander et à en recevoir
des autres ?
Ne lésinons plus sur les signes de reconnaissance, c’est en tout cas
© Groupe Eyrolles

un « bon plan » pour faciliter la communication ! Dans la


réunion n’hésitez pas à donner des signes de reconnaissance posi-
tifs et à favoriser leur expression entre les participants.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 69

Et vous ? Vous sentez-vous à l’aise pour faire des critiques ou féliciter quelqu’un€?
.............................................................................................................
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Éviter le triangle infernal et les jeux de manipulation


Au cours de la communication ont lieu des jeux de manipulation,
qui peuvent être innombrables. On en distingue un, très fréquent
et particulièrement nuisible, qu’on appelle le triangle dramatique
ou le triangle de Karpman.

J’ APPROFONDIS
Le persécuteur est celui qui sait, qui commande et qui va pointer
du doigt ce que vous ne faites pas bien. Il va avoir une action sur
la victime.
La victime va s’attirer les bonnes grâces du sauveur ! Elle n’est
pas responsable, c’est vraiment trop injuste.
Le sauveur est celui qui vous tend la main, qui vient vous aider,
même quand vous ne lui avez rien demandé.
Une première manière de sortir de ces jeux de manipulation qui
n’aboutissent qu’à des bénéfices négatifs est de savoir les recon-
naître.
Dans un groupe, il peut s’instituer très vite des relations de ce
type soit entre l’animateur et des membres du groupe, soit entre
© Groupe Eyrolles

participants. Ce ne sont pas des relations productives.


Si le groupe est enfermé dans une telle situation, on peut suggérer
de réfléchir quelques instants à ce processus pour identifier le jeu.
70 J’approfondis

Une fois que chacun en aura pris conscience, le travail directe-


ment opérationnel pourra reprendre sur de bonnes bases relation-
nelles.

Dans quelle position vous retrouvez-vous le plus souvent€?


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Analyser les bénéfices cachés


Dans chaque action chacun recherche un bénéfice. La plupart du
temps ce bénéfice est apparent.
Si, par exemple, en tant qu’animateur, vous déléguez la prise de
notes en vue du compte rendu de séance, vous pourrez mieux
vous concentrer sur l’écoute active.
Si vous ne comprenez pas pourquoi tel ou tel participant agit de
telle ou telle façon, essayez de comprendre quel bénéfice il en
retire, recherchez le bénéfice caché. Si, par exemple, un partici-
pant est trop bavard, son bénéfice caché est peut-être qu’il a
l’impression qu’il va être mieux reconnu grâce à cela.

Trouvez des exemples où vous avez repéré des bénéfices cachés, les vôtres
Et vous ?

et ceux des participants à la réunion.


.............................................................................................................
.............................................................................................................

S’ADAPTER AUX PARTICIPANTS AVEC LA PROCESS


COMMUNICATION
Dans la mouvance de l’Analyse Transactionnelle, le psychologue
© Groupe Eyrolles

Taibi Kahler a imaginé, pour la NASA, en 1982, la Process Com


Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 71

(Process Communication Management). Elle vise à comprendre les


personnalités pour adopter de bonnes stratégies de communication.

La manière de dire les choses


La manière de dire les choses est parfois plus importante que ce
qui est dit. C’est bien souvent sur la forme que réagissent les
autres. Un mauvais processus de communication crée des
mécommunications, sources de conflit et de démotivation. Un
bon processus de communication permet d’optimiser la relation.

J’ APPROFONDIS
Les besoins psychologiques
Les besoins psychologiques sont les désirs qui doivent être satis-
faits si nous voulons que notre état d’esprit soit, et reste, positif.
Lorsque nos besoins physiologiques sont satisfaits (air, eau, nour-
riture, logement, etc.), ce sont d’eux que proviennent nos sources
de motivation.
Il existe huit besoins psychologiques :
● être apprécié en tant que personne ;

● être reconnu dans son travail ;

● être reconnu pour ses opinions ;

● être dans l’excitation ;

● être seul de temps en temps ;

● être en contact avec autrui ;

● être structuré dans le temps ;

● être dans une quête de « sens ».

Les six types de personnalité


Chacun est un mélange de six types de personnalité, mais
© Groupe Eyrolles

possède une personnalité de base. Les caractéristiques secon-


daires, ou personnalités « de phase », sont disponibles comme
ressources complémentaires lorsque nous en avons besoin
72 J’approfondis

(notamment pour s’adapter à son interlocuteur). Un stress sévère


et durable, positif ou négatif, provoque souvent un changement
de phase. L’absence de satisfaction positive des besoins de la
phase, ou de la base, active des scénarios d’échecs personnels ou
professionnels prévisibles.
Les six personnalités de phase (besoins psychologiques et réac-
tions sous stress) :

Personnalité Représentativité Caractéristiques Descriptif


L’Empathique 30€% Suis-je aimable€? Besoin de se sentir aimé. Les
(75€% de femmes) Fais plaisir. 5 sens constituent un moyen
de ressourcement privilégié.
Sous stress, il aura tendance
à en faire trop, dans le but
inconscient d’être apprécié.
Perception de la réalité€:
émotions.
Fondez vos échanges sur
la chaleur humaine.
Le 25€% Suis-je compétent€? Besoins de reconnaissance
Travaillomane (25€% de femmes) Sois parfait/Fais des pour le travail d’informations
efforts. et de structuration du temps.
Sous stress, il se crispe, prend
toutes les responsabilités et
submerge son interlocuteur
d’informations.
Perception de la réalité€: pen-
sées.
Fondez vos échanges sur
la logique.
Le Rebelle 20€% Suis-je acceptable€? Besoin de contact ludique.
(60€% de femmes) Fais des efforts. Sous stress, il provoque, cho-
que, fait juste ce qu’il ne faut
pas.
Perception de la réalité€:
réactions.
Fondez vos échanges sur
© Groupe Eyrolles

le jeu/la plaisanterie.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 73

Personnalité Représentativité Caractéristiques Descriptif


Le Persévérant 10€% Suis-je digne de Besoin d’être reconnu pour ses
(25€% de femmes) confiance€? opinions€; le «€must€»… que
Sois parfait. l’on vienne quérir son avis.
Sous stress, s’il ne s’estime
pas considéré, il part en croi-
sade.
Perception de la réalité€:
opinions.
Fondez vos échanges sur
la valeur/les valeurs.
Le Promoteur 5€% Suis-je vivant€? L’excitation est sa drogue.

J’ APPROFONDIS
(40€% de femmes) Sois fort/Fais vite. Sous stress, il manipule et
prend des risques excessifs.
Perception de la réalité€:
actions.
Fondez vos échanges sur
l’action.
Le Rêveur 10€% Suis-je voulu€? Il cherche à ne pas se faire
(60€% de femmes) Sois fort. remarquer.
Sous stress, il commence plu-
sieurs travaux sans les mener
à bien.
Perception de la réalité€:
imagination.
Fondez vos échanges sur
l’action.

Pour chacune de ces personnalités de phase, une stratégie parti-


culière est particulièrement adaptée et l’on doit mobiliser en soi
les caractéristiques secondaires qui y correspondent.
Dans les réunions vous trouverez des représentants de tous ces
types de personnalité. Si vous les repérez rapidement, vous saurez
comment en tirer parti.

Comment envisageriez-vous de vous comporter avec un rebelle, un empathique,


Et vous ?
© Groupe Eyrolles

un travaillomane, un rêveur, au cours d’une réunion€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................
74 J’approfondis

ÉLARGIR LE CONTEXTE RELATIONNEL


GRÂCE À L’APPROCHE SYSTÉMIQUE
DE L’ÉCOLE DE PALO ALTO

Tout d’abord, pourquoi ce nom bizarre d’École de Palo Alto ?


Tout simplement parce que c’est à Palo Alto, dans cette ville de
Californie, aux États-Unis, que travaillaient plusieurs chercheurs
(Gregory Bateson, Don D. Jackson, Milton Erikson, puis Virginia
Satir et Paul Watzlawick). Ils ont tous cherché à appliquer à
l’analyse des relations humaines la notion de système (ensemble
d’éléments interdépendants) déjà utilisée dans d’autres domaines.

Au-delà du message, comprendre la métacommunication


Dans un message, il faut distinguer le contenu factuel du contenu
relationnel. Le contenu relationnel est appelé métacommunica-
tion. C’est la communication à propos de l’échange lui-même.
Elle peut s’exprimer bien autrement que par la communication
orale, par la communication non verbale et gestuelle.
Maîtriser la métacommunication permet de faciliter et de réguler
les échanges.

Pour assimiler cette notion, trouvez des exemples concrets de métacommunication


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Reconnaître et dépasser la double contrainte,


utiliser la technique paradoxale
Cette idée de la double contrainte est une des plus connues de
l’École de Palo Alto.
© Groupe Eyrolles

La double contrainte, ce sont des injonctions ou des consignes


qui se contredisent et se révèlent impossibles à suivre. Elles sont
donc facteur de stress et d’échec.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 75

EXEMPLES DE DOUBLE CONTRAINTE


• Change mais reste toi-même.
• Prends l’initiative mais ne fais aucune erreur.
• Comporte-toi comme un adulte mais garde ton âme d’enfant.

Une solution pour sortir de cette double contrainte, c’est juste-


ment de bien la souligner ou d’utiliser ce qu’on appelle la tech-
nique paradoxale : faire « semblant » d’aller dans le sens de la
contrainte.

J’ APPROFONDIS
JAMAIS CONTENTE€!
Une mère offre à son fils deux cravates, une bleue et une rouge. Le
premier jour, il met la bleue. Elle lui dit€: «€Tu n’aimes pas la rouge€?€» Le
deuxième jour, il met la rouge. Elle lui dit€: «€Tu n’aimes pas la bleue€?€»
(double contrainte). Le troisième jour, il met les deux, superposées (tech-
nique paradoxale). Elle lui dit€: «€Tu me rends folle€!€»

Comment s’exprime cette double contrainte dans les réunions€?


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................

Que pourriez-vous faire pour y remédier€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Mieux utiliser ses deux cerveaux,


le gauche mais aussi le droit
Les deux parties de notre cerveau ne nous servent pas à la même
chose.
Le cerveau gauche est celui de la rationalité. Le cerveau droit est
© Groupe Eyrolles

celui de la créativité. Bien souvent notre cerveau droit est sous-


exploité, et l’École de Palo Alto fournit quelques moyens d’y accéder
plus souvent.
76 J’approfondis

BRANCHER LES PARTICIPANTS


SUR LA BONNE LONGUEUR D’ONDE GRÂCE À LA PNL

Qu’est-ce que la PNL€?


La PNL (Programmation Neurolinguistique) créée autour des
années 1975 par deux Américains, Richard Brandler et John Grinder,
est fille des mouvements qui l’ont précédée, l’AT et l’approche
systémique. Sa richesse et les raisons de son succès viennent de ce
qu’elle ne s’intéresse pas au « pourquoi » des choses mais au
« comment » : son objectif est de décrire les comportements effi-
caces ou intuitifs de manière qu’ils puissent être reproduits, et de
rechercher des techniques et méthodes destinées à améliorer la
communication.
Mais que veulent donc dire ces mots barbares, « Programmation
Neurolinguistique » ?
« Programmation » fait référence au fait que chacun élabore des
stratégies répétitives que nous pourrons décoder.
« Neuro » fait référence au traitement par le système nerveux de
données issues de la perception sensorielle.
« Linguistique » concerne les comportements et le langage,
verbal et non verbal, qui sont le reflet de l’état interne. C’est en
agissant au niveau des comportements et du langage que nous
pourrons agir sur la programmation si elle n’est pas satisfaisante.

S’appuyer sur quelques-unes des notions développées


par la PNL
La carte du monde et les croyances
La PNL souligne que chacun possède sa propre carte du monde
en fonction de laquelle s’élaborent ses choix et ses comporte-
© Groupe Eyrolles

ments, et que les difficultés de communication viennent des diffé-


rences entre les cartes de chacun. Ces cartes sont construites à
partir de « croyances ». Mais attention, en langage courant,
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 77

croyance est synonyme de conviction, d’idéologie ou de foi. En


PNL, les croyances constituent un cadre de référence à partir
duquel s’organisent les comportements.

«€CROYANCES€» AU SENS DE LA PNL


• Je ne peux pas réussir.
• Je suis le meilleur.
• Dès que j’entreprends quelque chose, quelqu’un me met des bâtons
dans les roues.
• Si je me donne beaucoup de mal, je réussirai.

J’ APPROFONDIS
Les croyances commandent les comportements de façon impéra-
tive. Elles donnent lieu à des expériences qui renforcent les
croyances de départ ou en créent d’autres. Il se forme ainsi un
cycle croyance-expérience.
Certaines croyances sont positives et stimulantes (par exemple :
Je suis le meilleur ; Si je me donne du mal, je réussirai). D’autres
croyances sont limitantes (par exemple : Je ne peux pas réussir ;
On me met des bâtons dans les roues).

Quelles croyances favorables et quelles croyances limitantes avez-vous repérées


Et vous ?

en vous€?
.............................................................................................................

Comment pourriez-vous évacuer vos croyances limitantes pour mieux animer vos
réunions€?
.............................................................................................................

Il est important d’intervenir s’il se crée un cercle vicieux entre les


croyances limitantes et les expériences.
© Groupe Eyrolles

Les filtres
La communication est souvent perturbée car chacun met en
place, à partir de ses croyances et de sa carte du monde, des filtres
78 J’approfondis

qui lui permettent de ne retenir que ce qui l’arrange, de ne pas


entendre ou voir des choses qui vont à l’encontre de ce qu’il pense
ou de ce qu’il souhaite.
Peu à peu l’incompréhension peut s’installer. Une réflexion sur la
nature des filtres, les siens et ceux des autres, devient alors inté-
ressante.

Quels filtres pensez-vous mettre en place€?


Et vous ?

.............................................................................................................
.............................................................................................................

Et ce ou ces participants qui vous posent problème, quels peuvent donc être leurs
filtres à eux€?
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Le système de représentation sensorielle dominant€:


le VAKOG, Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif
La PNL a montré que chacun utilise de préférence un système de
perception : chacun est plutôt visuel, auditif, kinesthésique,
olfactif ou gustatif (VAKOG). Il peut être intéressant de le repérer
chez les autres pour adapter ses messages.

EXEMPLES
Pour attirer l’attention d’un visuel nous dirons plutôt€: vois-tu, visible-
ment, cette question doit être éclaircie, il faut donner une perspective,
être lucide et clairvoyant, nous concentrer sur les objectifs.
Pour attirer l’attention d’un auditif, nous dirons plutôt€: entends-tu, bien
entendu, parle de ce sujet, dis-nous ce que tu as retenu, écoute ces
conseils, joue sur toute la gamme pour prospecter des clients.
Pour attirer l’attention d’un kinesthésique, nous dirons plutôt€: sens-tu, ce
© Groupe Eyrolles

que nous recherchons, c’est du bon sens, il faut avoir les pieds sur terre,
prendre contact, avoir du flair, ressentir, éprouver.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 79

Et vous ? Quel est votre registre de perception personnel€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

Dans votre langage, utilisez-vous toujours le même registre ? Quels mots ont
votre préférence ?
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Savez-vous changer de registre sensoriel en fonction du registre utilisé par tel ou


tel participant€?

J’ APPROFONDIS
.............................................................................................................
.............................................................................................................

Testez votre registre sensoriel


et élargissez-le grâce aux outils
d’entraînement d’ABIS, page 163.

… Pour établir le bon contact


Diverses techniques permettent d’établir le bon contact, par
exemple :
● la reformulation (l’interlocuteur s’aperçoit qu’on l’écoute, qu’on
le comprend, qu’on ne déforme pas ses propos, qu’on peut lui
donner un autre éclairage, cela lui permet de mieux
s’exprimer) ;
● la synchronisation (ou mimétisme) sur la posture, le ton et le
rythme de la parole, les mouvements ou la respiration de l’autre
le mette dans la position de penser : d’une certaine façon, nous
sommes proches et il peut s’exprimer librement.
© Groupe Eyrolles

Naturellement, si tout va bien, si la communication est facile, il


est tout à fait inutile d’avoir recours à ces outils qui ne sont là que
pour faciliter les choses.
80 J’approfondis

S’APPUYER SUR LES TECHNIQUES


DE COMMUNICATION POUR GÉRER LES CONFLITS

Dans les réunions, la nécessité de gérer des situations difficiles


n’est pas rare. C’est à l’animateur de les traiter, sinon elles risque-
ront de dégénérer.
Les conflits sont inévitables. Ils ont deux origines :
● les intérêts et objectifs plus ou moins divergents des différents
services ou entités des entreprises ;
● les intérêts individuels liés au statut de chacun et à sa zone de
liberté.
Pour gérer le conflit, l’animateur de réunion doit toujours rester
extérieur au conflit, mais doit agir immédiatement. Il doit :
● analyser la nature du conflit (le désaccord porte-t-il sur des
faits, des méthodes, des objectifs, des personnes, des valeurs ?) ;
● analyser la forme du conflit (est-ce un vrai conflit ou un conflit-test
où les gens pensent quelque chose mais disent le contraire ?) ;
● se positionner en médiateur :

– faire un tour de table pour demander à chacun ce qu’il pense ;


– reformuler la position de chacun ;
– donner plusieurs hypothèses de solutions pour sortir de ce
conflit ;
– ouvrir le débat sur les différentes hypothèses ;
– faire valider les accords partiels successifs par chacun des partici-
pants ;
– faire valider l’accord final sur le point en conflit par chacun
des participants.
● si cela ne suffit pas, annoncer que l’on va examiner ce qui se
passe au niveau de la communication :
– donner son analyse de ce qui se passe, de la nature du conflit,
© Groupe Eyrolles

non plus en termes d’idées mais en termes d’échange ;


– faire un tour de table pour demander à chacun ce qu’il pense
de la communication dans le groupe ;
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 81

– reformuler la position de chacun et synthétiser ;


– revenir au niveau des idées émises et se positionner de
nouveau en médiateur.

RÉSISTER À LA PETITE VOIX DES INJONCTIONS INTIMES


L’Analyse Transactionnelle a également mis en lumière que les
messages contraignants, les injonctions nécessaires qui s’adres-
sent aux enfants et qui sont nécessaires pour qu’ils s’adaptent et
construisent leur personnalité, deviennent gênants s’ils perdurent
à l’âge adulte.

J’ APPROFONDIS
Ainsi, Taibi Kahler a repéré cinq injonctions qui forment des
« petites voix », issues des expériences de l’enfance, qui nous font
agir à notre insu, notamment dans la vie professionnelle. Il
convient de s’affranchir de ces paroles du passé pour s’adapter
aux nécessités du présent. Si vous connaissez vos « petites voix »,
vous aurez plus de facilité à vous en affranchir, notamment
lorsque vous êtes aux commandes de votre réunion.

La petite voix Sois parfait (Be perfect)


INJONCTION
Sois très exigeant avec toi-même et pour tout ce que tu fais, si tu
veux réussir. Ne te mets pas en défaut. Cela te permettra d’échap-
per à la critique et de maîtriser la situation.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS INDUITS


On ne s’autorise pas la moindre erreur car on a peur d’être mal
jugé. On valorise les détails et on veut tout contrôler. On fixe des
contraintes très au-dessus de la norme et on n’aime pas déléguer.

RÉSULTAT
© Groupe Eyrolles

On ne délègue rien dans la réunion, on est trop directif, on ne fait


pas assez confiance aux participants, on risque de s’épuiser avant la
fin de la réunion, on manque de recul par rapport à ce qui se dit.
82 J’approfondis

PISTE DE RÉFLEXIONS POUR S’EN AFFRANCHIR


S’efforcer de penser au sens de la réunion, à ses objectifs, à sa
valeur ajoutée.

La petite voix Sois fort (Be strong)


INJONCTION
Méfie-toi des autres, tu n’as pas besoin de l’aide des autres, ne montre
pas tes faiblesses, quelqu’un pourrait s’en servir contre toi.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS INDUITS


On ne s’autorise pas à être fragile et à montrer ce que l’on ressent,
on ne se donne pas droit à l’erreur, on veut se débrouiller et y
arriver seul, on refuse l’aide de son entourage, on trouve des solu-
tions innovantes.

RÉSULTAT
On a du mal à accepter les faiblesses ou les erreurs des autres, on
ne fait pas confiance aux participants, on veut tout gérer, quitte à
ce que certaines tâches soient mal réalisées, on n’est pas assez
attentif aux aspects relationnels et à la métacommunication.

PISTES DE RÉFLEXION POUR S’EN AFFRANCHIR


Penser aux bienfaits de la communication, de la tolérance et à
tout ce qu’on peut obtenir des autres, dès lors que l’on a vis-à-vis
d’eux une attitude positive.
Penser aux bénéfices que la délégation peut avoir pour celui qui
délègue.

La petite voix Dépêche-toi (Hurry up)


INJONCTION
© Groupe Eyrolles

Attention, il n’y en aura pas pour tout le monde, dépêche-toi, ne


laisse pas passer le train, le temps passe vite, profites-en, occupe-
le bien.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 83

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS INDUITS


On n’a jamais assez de temps pour tout faire, on travaille à la
dernière minute, on n’aime pas le travail structuré, on adore au
contraire les contraintes de dernière minute, la précipitation, la
pression et la bousculade.

RÉSULTAT
On fonctionne sous la pression du temps, on ne travaille bien que
sous pression, on se stresse (mais on aime être stressé), on stresse
les autres (qui n’aiment généralement pas). On a la plus grande
difficulté à anticiper et faire les choses à l’avance. On ne sait pas

J’ APPROFONDIS
gérer le temps lors d’une réunion.

PISTE DE RÉFLEXION POUR S’EN AFFRANCHIR


Prendre conscience de la gêne que cette attitude occasionne pour
les autres.

PISTE D’ACTION POUR EN TIRER PARTI DANS LE PRÉSENT


Connaître cette tendance et la compenser par une bonne organi-
sation du timing pendant la réunion.

La petite voix Fais plaisir (Please others)


INJONCTION
Sois toujours gentil avec les autres et tu verras que tu seras
toujours bien vu.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS INDUITS


On juge les besoins des autres plus importants que les siens propres,
on se sacrifie en pensant être aimé, on se précipite à l’aide de
personnes qui n’ont ni envie ni besoin d’aide, on ne sait pas dire non.
© Groupe Eyrolles

RÉSULTAT
On fait passer l’envie de faire plaisir avant l’objectif, on est trop
laxiste, on laisse dériver la réunion, on est trop centré sur le rela-
84 J’approfondis

tionnel au détriment de l’opératoire. On a tendance à venir à


l’aide d’un participant mis en difficulté (on se place alors dans la
position du « sauveur »).

PISTES DE RÉFLEXION POUR S’EN AFFRANCHIR


Accepter que les autres n’attendent pas d’aide, apprendre à dire
non, comprendre que de nombreuses personnes sont appréciées
des autres alors qu’elles ne rendent pas service, se recentrer soi-
même sur l’objectif de la réunion.

La petite voix Fais des efforts (Try hard)


INJONCTIONS
N’économise pas ta peine, tu ne sais pas de quoi demain sera fait.
Ne prends pas le chemin de la facilité.

ATTITUDES ET COMPORTEMENTS INDUITS


On ne s’autorise pas à profiter du présent, on se croit jugé sur sa
capacité à fournir beaucoup de travail en toutes circonstances, on
se justifie par la quantité de travail produite, on en fait trop.

RÉSULTAT
On accorde plus d’importance au travail lui-même qu’à son
objectif, son résultat, son efficacité, on est trop centré sur les
questions d’organisation de la réunion au détriment du contenu,
on est trop rigide, au détriment de l’écoute.

PISTES DE RÉFLEXION POUR S’EN AFFRANCHIR


Penser à l’objectif de la réunion et à la façon dont il s’articule avec
les objectifs des participants et de l’entreprise.
Au cours de la réunion, l’animateur doit résister à ces petites voix
© Groupe Eyrolles

pour ne pas dériver. Il peut le faire en adoptant une attitude


d’assertivité.
Utiliser les techniques de communication pour faire face aux éventuelles difficultés relationnelles 85

Et vous ? Sauriez-vous dire quelle est votre petite voix dominante€?


.............................................................................................................
.............................................................................................................

UTILISER SON INTELLIGENCE AFFECTIVE


DANS LES MOMENTS CHARGÉS D’ÉMOTION

Il peut y avoir dans les réunions des moments très chargés en


affectivité. Dans ces moments, l’animateur de la réunion doit être
particulièrement attentif aux réactions émotionnelles des partici-

J’ APPROFONDIS
pants et aux siennes propres, qu’il doit maîtriser. Car si l’anima-
teur arrive à la maîtrise de ses propres émotions, cela favorisera la
maîtrise émotionnelle de l’ensemble des participants.
C’est le moment de maîtriser son affectivité en utilisant son intel-
ligence affective : un ensemble de connaissances, de pratiques et
de procédures qui permettent de canaliser l’affectivité et les
émotions, pour laisser le champ libre aux processus intellectuels
permettant de régler un problème avec une économie de moyens
et de temps ; une aptitude à transformer les émotions et ressentis
négatifs d’une relation interpersonnelle en affectivité positive.
L’intelligence affective est ainsi une compétence spécifique, un
savoir-agir utile dans toutes les situations relationnelles. Cette
compétence personnelle conduit à limiter l’émotion dans la zone
de l’affectivité, ce qui autorise l’intelligence à conserver ses préro-
gatives d’analyse.

FAIRE PREUVE D’ASSERTIVITÉ


L’assertivité permet de s’affirmer soi-même de façon constructive,
en assumant ses devoirs mais en défendant ses droits sans empié-
© Groupe Eyrolles

ter sur ceux des autres.


86 J’approfondis

La première étape qui conduit à l’assertivité est la maîtrise de ses


émotions en cas de difficultés, tensions et conflits. Car si l’on ne
maîtrise pas ses émotions, on tombe dans des comportements
d’agressivité, fuite, manipulation qui mènent dans l’impasse.
La deuxième étape est d’éviter le non-dit, d’oser parler des choses car
le non-dit est générateur de malentendus, d’inimitiés et de conflits.
La troisième étape est de comprendre que les personnes se sentent
rarement agressées par les différences respectives qui seraient
mises au jour (opinions, besoins, comportements…) mais réagis-
sent par anticipation d’une prise de pouvoir par l’autre.
L’assertivité est ainsi une attitude qui permet :
● de s’affirmer sans complexe et de façon constructive ;

● de défendre ses droits sans chercher à empiéter sur ceux des autres ;

● de faire reconnaître sa propre vérité, ses propres idées.

Celui qui a une attitude assertive se donne le droit :


● de vouloir ce qu’il veut et de ne pas vouloir ce qu’il ne veut pas ;

● de dire ce qu’il ressent et d’exprimer ses sentiments ;

● de traiter son interlocuteur d’égal à égal.

Pour mettre en œuvre une attitude assertive, la méthode à suivre


est de :
● ne parler qu’en son propre nom, pas en celui des autres (ne pas
utiliser « on » ou « nous », mais « je ») ;
● rester concret, factuel, objectif ;

● parler pour être compris ;

● proposer des solutions.

Testez et renforcez votre assertivité


avec les outils d’entraînement d’ABIS,
page 170.
© Groupe Eyrolles
9
Tenir compte des facteurs de motivation

Le premier travail d’un manager


n’est pas d’apporter la motivation,
mais de supprimer les obstacles.
Scott Adams

J’ APPROFONDIS
Les participants ne sont pas toujours motivés, notamment quand
ils sont « obligés » de participer à une réunion ou quand ils ont
connu les dérives des réunions mal conduites et inefficaces :
● accumulation inutile d’un très grand nombre de réunions ;
● absence d’horaire de début et de fin, pas d’ordre du jour précis ;

● horaires non respectés et retards divers qui pénalisent les parti-


cipants qui sont à l’heure ;
● éléments de perturbation de toute nature (discussions hors
sujet ou parallèles, tensions, incompréhension, démobilisa-
tion…) ;
● règlements de compte entre les services, entre les personnes ;

● réunions pour discuter d’une question alors que les décisions


sont déjà prises ;
● réunions avec un supérieur hiérarchique toujours présent ;

● interruptions et sollicitations de collaborateurs qui viennent


demander des renseignements.
Toutes ces mauvaises pratiques ont bien souvent comme résultat
que les participants « n’y croient pas ». L’animateur doit alors les
© Groupe Eyrolles

convaincre que la réunion a un sens et est utile. Par ailleurs, la


motivation n’est pas constante. Elle peut évoluer au cours d’une
même réunion.
88 J’approfondis

SOUTENIR LA MOTIVATION DES PARTICIPANTS


L’animateur doit donc veiller à soutenir la motivation des partici-
pants. Pour cela, il peut :
● leur expliquer les tenants et les aboutissants de la réunion ;

● leur donner des informations sur l’entreprise et son mode de


fonctionnement (s’ils sont extérieurs) ;
● leur donner des signes de considération, notamment par le
langage non verbal et la reformulation.

ANALYSER LES RÉUNIONS COMME FACTEUR


DE MOTIVATION

La question de la motivation (ce qui fait agir un individu pour un


mobile) a passionné les chercheurs dont les travaux se complè-
tent pour donner une vue très riche sur la question, dans la pers-
pective de la motivation au travail.
Les approches « classiques » peuvent se classer en trois catégo-
ries :
● les théories du contenu centrées sur les besoins ;

● les théories des processus centrées sur les attentes ;

● les théories interactionnistes.

Les deux premières développent une approche individualiste de


la motivation, les troisièmes intègrent l’environnement à leur
réflexion.
Les courants les plus récents intègrent les notions d’objectif et de
valeur.
Voici un tableau résumant ces approches et indiquant ce qu’elles
impliquent, selon ABIS, en matière de réunions.
© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles

Utiliser l’apport des théories de la motivation pour mieux conduire ses réunions

Type Implication au niveau


Chercheur Résumé
de théorie des réunions
Avant les Frederick Taylor Le travail répond à un besoin économique. Aucun travail en équipe.
études sur la 1911 Le travail industriel doit être organisé selon l’OST (Organisation Les participants sont de simples
motivation scientifique du travail). exécutants.
Besoin Elton Mayo Le travail répond à un besoin de relation humaine. Quand les person- Recours au travail en équipe pour
1927 nes peuvent travailler en groupe, les performances s’améliorent. améliorer les performances.
Besoin Abraham Maslow Les besoins sont hiérarchisés. Sa théorie est la plus connue, avec sa La participation à des réunions
1954 fameuse «€Pyramide de Maslow€». est, en soi, motivante : elle satis-
fait des besoins de réalisation et
d’accomplissement de soi et
d’adhésion à des valeurs.

Seule la satisfaction d’un besoin inférieur permet de passer à la satis-


faction du besoin supérieur. La participation aux réunions satisfait
des besoins supérieurs et est donc très motivante.
Tenir compte des facteurs de motivation

..../...
89

J’ APPROFONDIS
90

Type Implication au niveau


Chercheur Résumé
de théorie des réunions
J’approfondis

Besoin Frederick Herzberg Le travail est à la fois facteur d’insatisfaction et de satisfaction grâce Selon que les réunions sont bien
1959 à l’enrichissement des tâches et aux facteurs d’hygiène (ambiance). ou mal conduites, elles peuvent
être à la fois facteur de motiva-
tion ou de démotivation.
Besoin Douglas McGregor L’organisation de l’entreprise repose sur des présupposés concernant Dans les entreprises où les pré-
1960 la nature de l’homme€: la théorie X ou la théorie Y. supposés sont la théorie X, il y a
Dans la théorie X les gens n’aiment pas le travail, évitent les respon- peu de réunions.
sabilités, cherchent la sécurité. L’entreprise met alors en place des Dans les entreprises où les pré-
règlements et procédures détaillés, divise les tâches, pratique le supposés sont la théorie Y, le
contrôle systématique et un management autoritaire. recours aux réunions est fréquent.
Dans la théorie Y, l’effort est naturel, les gens cherchent à prendre
des initiatives, sont capables d’autocontrôle, d’imagination et de
créativité, aiment les responsabilités, veulent des marques d’estime
et de réalisation personnelle. L’entreprise cherche alors le regroupe-
ment des tâches, des lignes hiérarchiques courtes, une participation
du personnel à la fixation des objectifs, un management fondé sur la
confiance.
Besoin Clayton Alderfer Les besoins de croissance, relation, existence ne sont pas organisés Les réunions peuvent répondre à
1972 de façon hiérarchique. ces trois types de besoin.
Besoin Alexander Murray Le travail répond à des besoins d’appartenance, de pouvoir, d’auto- La participation à des réunions
1938 nomie, de réalisation. contribue à la satisfaction des
David McClelland besoins d’appartenance, de pou-
1953 voir, de réalisation.

© Groupe Eyrolles
© Groupe Eyrolles

Type Implication au niveau


Chercheur Résumé
de théorie des réunions
Besoin Tammie Ronen La valorisation du travail se fait autour des valeurs à orientation indi- Selon le système de valorisation du
1997 viduelle ou collective, ou à orientation matérielle et non matérielle. travail, les comportements des par-
ticipants à une réunion peuvent être
différents.
Processus Burrhus Frederic Le renforcement positif et la définition des aspects comportementaux Au cours des réunions, l’animateur
Skinner de la performance. doit veiller au renforcement positif
1973 de la participation de chacun.
Processus Victor H.€Vroom La motivation est déterminée par une série d’attentes venant de la L’engagement d’un participant
1964 valeur accordée au travail, de la probabilité qu’un comportement per- dans une réunion dépend de
mette d’obtenir le résultat recherché, la représentation de ses pro- l’idée qu’il se fait de l’efficacité
pres compétences. des réunions.
Processus Lyman W. Porter et La satisfaction (ou l’insatisfaction) résulte de la comparaison entre ce La satisfaction attendue d’un partici-
Edward E. Lawler que l’on apporte à l’organisation et ce que l’on en retire. pant dépendra de la comparaison
1968 entre ce qu’il apporte et ce qu’il retire
de sa participation à la réunion.
Processus J. O. Raynor La motivation s’inscrit dans le temps. Il y a un effet de tâche et un Au cours d’une réunion, la moti-
1975 effet de temps. vation peut fluctuer.
L’animateur doit donc la soutenir
périodiquement.
Processus B. Weiner L’analyse rétrospective des comportements fait apparaître des liens Il n’y a pas d’inconvénient à éva-
1980 de causalité, la stabilité des résultats et la contrôlabilité. luer le travail en réunion. Cela le
rend plus crédible.
..../...
Tenir compte des facteurs de motivation
91

J’ APPROFONDIS
92

Type Implication au niveau


Chercheur Résumé
de théorie des réunions
J’approfondis

Inter- Kurt Lewin La motivation est influencée par le niveau d’aspiration qui résulte de La participation à des réunions est
actionnisme 1959 la recherche du succès, de la tendance à éviter l’échec, et de recommandée car elle permet à
l’influence de références culturelles et personnelles. La participation chacun de s’approprier les objec-
au processus de décision facilite l’acceptation de la décision. tifs collectifs.
Inter- Joseph Nuttin L’Homme se développe par et dans ce qu’il fait. Son besoin d’auto- La participation à des réunions est
actionnisme 1980 développement et d’affirmation de soi le conduit à transformer des recommandée car elle satisfait
besoins en buts et en projets. Il recherche du sens à ce qu’il fait. Les des besoins intrinsèques d’auto-
facteurs de développement de la motivation sont€: le besoin de sti- développement.
mulation, de structuration, de progression.
Inter- Edward Deci et La motivation intrinsèque s’oppose à la motivation extrinsèque€; la La participation à des réunions est
actionnisme Richard Ryan reconnaissance de la performance renforce le sentiment de compé- recommandée car elle satisfait
1985 tence et développe la motivation. aussi les besoins extrinsèques de
reconnaissance et renforce le sen-
timent de compétence.
Inter- Albert Bandura Les membres d’une organisation apprenant à se comporter par Dans les réunions, les dirigeants
actionnisme 1976 l’observation des autres, c’est l’attitude de l’équipe dirigeante qui est doivent être exemplaires car ils
importante. servent de modèles.
Mixte Einar Thorsrud Pour être satisfait de son travail, il faut€: La participation à des réunions est
2003 ● faire un travail intéressant et varié dont on comprend la nature et le recommandée car elles partici-
processus€; pent à la satisfaction générale à
● apprendre tout au long de sa vie€; propos de la vie professionnelle.
● prendre des initiatives et des décisions€;

● bénéficier de reconnaissance€;

● situer son travail dans le cadre des objectifs de l’entreprise€;

● avoir l’espoir d’une évolution.

© Groupe Eyrolles
Tenir compte des facteurs de motivation 93

UTILISER LES RÉUNIONS COMME UN LEVIER


DE MOTIVATION DANS LE TRAVAIL

Dans son livre Comment motiver, Xavier Montserrat propose un


schéma qui permet de réfléchir à la dynamique de la motivation.

Le cercle vertueux de la motivation

J’ APPROFONDIS
© Groupe Eyrolles

Adapté de la Spirale de la Motivation, p. 217 dans Comment Motiver, Xavier Mont-


serrat, Éditions d’Organisation, 2004.
94 J’approfondis

On peut ainsi considérer que la participation à une réunion


permet :
● de participer à un projet collectif ;

● de faire preuve de compétence devant ses collègues, ses supé-


rieurs ou ses collaborateurs ;
● de donner le sentiment d’exercer avec les autres des responsabi-
lités ;
● d’élaborer en commun des décisions ;

● d’être respecté ;

● d’accroître ses compétences ;

● etc.

Le schéma précédent peut donc être transposé ainsi (voir ci-


contre).
On comprend alors que les réunions peuvent être un facteur très
fort de motivation dans une équipe, à condition d’être bien
menées : le travail en réunion doit être relié aux objectifs de la
mission des participants et à leurs valeurs partagées (des valeurs
comme le respect d’une éthique, le service au client, la qualité, la
sécurité, la performance, le développement des compétences, le
développement durable). Mais attention, l’exemplarité est alors
essentielle. Si vous ne donnez pas vous-même l’exemple de
l’engagement pour ces valeurs, mieux vaut vous abstenir de tout
commentaire.

Quelles réflexions ces schémas, riches et explicatifs, vous inspirent-ils€?


Et vous ?

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© Groupe Eyrolles

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Tenir compte des facteurs de motivation 95

Les réunions, facteur de motivation

J’ APPROFONDIS

AVOIR UN HAUT NIVEAU D’EXIGENCE


© Groupe Eyrolles

Ne l’oubliez jamais : le haut niveau d’exigence est motivant parce


qu’il est valorisant. Le challenge est motivant parce qu’il permet
aux participants de se dépasser et renforce leur estime de soi.
96 J’approfondis

Au contraire, le faible niveau d’exigence est démobilisateur car


alors le participant s’ennuie, se dévalorise à ses propres yeux.
N’ayez donc pas peur d’avoir un haut niveau d’exigence, mais
faites-le à partir d’un contrat clair.

© Groupe Eyrolles
PARTIE III

J’ÉLARGIS
JE COMPRENDS POURQUOI
LES « MEILLEURES PRATIQUES »
SONT DEVENUES INCONTOURNABLES
© Groupe Eyrolles
10
La réponse à des besoins
complémentaires

Chacun le sait, les entreprises et leurs salariés sont soumis à des


changements constants : rapidité et importance du progrès tech-
nologique, nouveaux moyens d’accès à l’information, obsoles-
cence rapide des compétences, mondialisation de l’économie et
compétition mondiale. En parallèle, l’exigence accrue des
consommateurs impose de créer de nouveaux produits ou des
services de meilleure qualité que ses concurrents.
Cela oblige les entreprises à remettre constamment en cause leurs
procédures de travail dans le sens de l’assouplissement, à s’orga-
niser sans cesse de façon plus flexible, plus transversale, à
supprimer des niveaux hiérarchiques et à adopter une gestion en
mode projet. Les équipes se constituent autour d’un chef de

J’ ÉLARGIS
projet, le temps de mener le projet à son terme, puis se dissolvent.
Dans ce mode d’organisation, le recours aux réunions entre colla-
borateurs qui se connaissent peu, voire pas du tout, est très
fréquent.
Les entreprises recherchent plus que jamais des salariés qui font
preuve d’initiative et qui sont capables de répondre aux
nombreux défis du monde actuel.
De leur côté, les salariés veulent être reconnus comme compé-
tents, performants, s’impliquer, être autonomes et responsables.
Le recours aux réunions, quand elles sont bien menées, permet
d’atteindre les objectifs de l’entreprise tout en répondant aux
© Groupe Eyrolles

nouveaux besoins des salariés car la participation à des réunions


efficaces est valorisante, responsabilisante et formatrice. Elle est
surtout un facteur de reconnaissance.
11
Des enjeux convergents

Trois acteurs sont partie prenante aux enjeux des réunions :


l’entreprise, symbolisée par sa direction, l’animateur et les partici-
pants.
L’enjeu pour la direction, c’est l’engagement des participants et le
résultat. Elle peut montrer son soutien à l’animateur en lui expri-
mant sa confiance, en lui communiquant toutes les informations
nécessaires. Mais la direction ne doit pas intervenir dans la
réunion, son rôle doit être dans la validation ou non-validation
des résultats de la réunion. Et quand les réunions, bien menées,
produisent des résultats tangibles, la direction peut souligner la
valeur ajoutée obtenue par la réunion et encourager les partici-
pants à continuer dans leur voie.
L’enjeu pour l’animateur, c’est que les participants produisent des
idées, proposent des orientations, prennent des décisions. Pour

J’ ÉLARGIS
mettre les participants dans les meilleures conditions d’ouverture,
de confiance et de performance, il peut mettre en place les métho-
des qui ont fait leurs preuves. Certes, ces méthodes peuvent
paraître « simples » sur le papier, mais toute la difficulté réside
dans leur mise en pratique au quotidien et de manière subtile.
Les participants sont généralement peu conscients que l’enjeu de
la réussite, c’est leur propre travail. Cela tient à la conception
qu’ils ont de l’animateur. Ils s’en remettent à lui. C’est donc à ce
dernier de leur faire prendre conscience que le travail, c’est eux,
les participants, qui doivent le fournir.
© Groupe Eyrolles
12
Schémas mentaux et formes
de réunions

Nous avons jusqu’ici abordé les méthodes de conduite de réunion


« à l’occidentale ». Mais à l’heure de la mondialisation où l’on
peut rencontrer des participants venant de toute la planète, il est
intéressant de comprendre d’autres schémas mentaux pouvant
conduire à d’autres formes d’animation des réunions.

LA MENTALITÉ OCCIDENTALE
La mentalité occidentale consiste à vivre dans un monde dualiste
où les choses sont vraies ou fausses, mais pas les deux à la fois, où
le temps est linéaire, où ce qui compte est le but à atteindre, où

J’ ÉLARGIS
l’on fait appel au raisonnement logique ponctué de « si… alors »,
où l’esprit dominant est le cartésianisme.
Dans cet univers, lorsqu’on est confronté à un problème, on
cherche d’abord à le comprendre : on cherche un modèle perti-
nent dans les vérités immuables et permanentes, un principe qui
pourra s’appliquer au problème pour le résoudre. Après cette
phase, on définit une stratégie pour atteindre un but, puis on
bâtit un plan d’action pour l’atteindre.
Dans la mentalité occidentale, on compte beaucoup sur l’individu
et ses capacités, on cherche à briller, on recherche une certaine
originalité dans son comportement social. L’esprit collectif est peu
© Groupe Eyrolles

répandu et peu valorisé.


Tout le modèle de conduite de réunion et toutes les phases des
réunions décrites jusqu’à présent correspondent à cette mentalité.
104 J’élargis

Pour faire comprendre que ce n’est qu’un modèle de réunion


parmi d’autres possibles, examinons, par exemple, la vision asia-
tique et plus particulièrement la vision chinoise.

LA MENTALITÉ ASIATIQUE, NOTAMMENT CHINOISE


Dans la mentalité asiatique, et notamment chinoise, le temps n’est
pas linéaire (représenté par une flèche), mais circulaire (après le
printemps, l’été, puis l’automne, puis l’hiver, puis de nouveau le
printemps), on ne cherche pas à prendre du recul, on cherche
plutôt à repérer l’indice qui va conduire à une tentative d’action,
le détail, le détail utile, le détail significatif.
On ne cherche pas à mettre en place une stratégie, on cherche à
trouver une opportunité. On ne prévoit pas un plan d’action, on
se demande par où commencer et ce que l’on fera demain.
On ne se demande pas pourquoi, mais comment. On ne cherche
pas à expliquer, mais à montrer. À la théorisation, on préfère les
histoires et les exemples. Pour transmettre le savoir, on n’a pas
recours à des démonstrations logiques mais à des dictons ou à des
proverbes. Plutôt que parler, on préfère montrer soi-même ou,
mieux, faire appel à une personne qui sera capable de montrer.
Au mode verbal et aux longs discours on préfère le mode visuel
avec des dessins et des schémas (le mandarin n’est-il pas une
langue d’idéogrammes ?).
On cultive plutôt l’idée de collectivité, c’est la réussite du groupe
qui compte et pas celle de l’individu. On aime travailler en
groupe. Le « nous » passe avant le « moi », et les intérêts indivi-
duels doivent être fondés sur ceux du groupe.
On a besoin d’établir une véritable relation personnelle avec les
gens avec qui l’on travaille, de connaître leur personnalité, de
© Groupe Eyrolles

savoir leur âge, s’ils sont mariés, s’ils ont des enfants, combien ils
gagnent. Cela crée des liens. Cela crée l’harmonie nécessaire pour
travailler ensemble. On a besoin de rituels (thé, café) et notam-
Schémas mentaux et formes de réunions 105

ment de banquets pour faire connaissance et pratiquer le small


talk (discuter de la pluie et du beau temps) qui est très important
car il permet de découvrir l’autre, de le comprendre.
On fonctionne selon un principe de bulle : on est lié à jamais avec
celui qui est dans sa bulle (ainsi, quand on est dans la bulle de
quelqu’un, c’est inutile de lui dire bonjour, cela est réservé à ceux
qui ne sont pas dans la bulle) et on fait tout pour lui, on ignore
les autres, qui sont des barbares.
Au cours d’une réunion, on ne coupe jamais la parole, on ne
commence à parler que lorsque l’autre a fini ou lorsqu’on vous
donne la parole (ainsi, dans des réunions entre Français et Asiati-
ques, seuls les Français parlent car les Asiatiques attendent qu’on
leur donne la parole).
On respecte « la face » : on ne critique jamais quelqu’un en public
car cela lui ferait « perdre la face ». Quelqu’un à qui l’on a fait
perdre la face devient un ennemi.
On doit être humble, car on montre sa force en ne la montrant
pas. En faisant preuve d’un excès de force, on montre sa faiblesse
(par exemple, si on élève la voix, on fait preuve de faiblesse).
Pour paraître fort, on doit rester calme et répéter tout simplement

J’ ÉLARGIS
son point de vue. Plus on est calme, plus on paraît fort.
On développe constamment l’aspect relationnel et le réseau. On
utilise ses relations pour résoudre les problèmes. On fait appel à
toute la richesse du contexte pour contourner les obstacles et
trouver une solution en préservant l’harmonie de la relation.
© Groupe Eyrolles
13
Adaptations culturelles

L’animateur doit aujourd’hui savoir s’adapter aux nombreux parti-


cipants venus potentiellement de tous pays. En effet, chaque pays
a son génie propre et ses façons de faire auxquelles il convient de
s’adapter pour optimiser les réunions.

LES BONNES PRATIQUES


S’il y a des Asiatiques, l’animateur devrait orienter son action en
étant attentif aux points suivants :
● phase d’accueil beaucoup plus importante avec respect de
certains rituels ;
● placement des Asiatiques et des Occidentaux les uns à côté des
autres et surtout pas les uns en face des autres ;

J’ ÉLARGIS
● plan général de la réunion bâti sur un mode intuitif plutôt que
logique ;
● attribution systématique de la parole aux Asiatiques qui, sinon,
ne parleraient pas ;
● recours beaucoup plus important aux histoires, anecdotes ;

● maîtrise parfaite du calme de la voix ;

● repas pris en commun avec plus de formalisme et de respect de


traditions à connaître, et repas où les questions à traiter dans les
réunions ne doivent pas être abordées.
Prenez votre temps, ne sautez aucune étape, n’essayez pas de
deviner ce qu’ils peuvent ressentir (ils ne laissent jamais transpa-
© Groupe Eyrolles

raître leurs sentiments). Allez au fond des choses et sachez que


pour ne jamais perdre la face, il va vous falloir assurer en toutes
circonstances.
108 J’élargis

S’il y a des Japonais en particulier, comme ils se déplacent en


groupe, votre entreprise pourra vraisemblablement organiser une
séance particulière pour eux. Elle tiendra compte de leur sens
aigu de la hiérarchie et de leur sexisme. L’animateur devra être un
homme, de même niveau hiérarchique que le chef de la déléga-
tion japonaise. Il devra respecter scrupuleusement le planning,
l’ordre du jour et les horaires.
S’il y a des Allemands, l’animateur doit prendre en compte que,
pour eux, le temps doit être optimisé. Prévoyez des réunions
courtes, respectez l’horaire, empêchez toute digression et faites
traiter tous les points prévus à l’ordre du jour. Faites en sorte que
les autres participants arrivent à l’heure, voire en avance (ce qui
sera sûrement le cas des Allemands).
S’il y a des Anglo-Saxons, la langue « internationale » étant
l’anglais, ils s’attendent à ce que vous puissiez vous exprimer à
peu près correctement dans cette langue. Montrez-vous très
professionnel, précis, organisé, efficace. Prévoyez des réunions
courtes. Ne vous en faites pas pour vos fautes et votre accent, cela
n’a pas grande importance. Écourtez la pause déjeuner, qui devra
être d’une heure maximum.
S’il y a des Espagnols ou des représentants d’Amérique latine, calez
les horaires de la réunion sur leurs horaires. Vous pouvez
commencer tôt, faire une pause en milieu de matinée et déjeuner
très tard. Informez-vous sur l’actualité dans les différents pays
d’Amérique latine (au Chili, au Mexique, au Pérou c’est l’espagnol
qui domine. Au Brésil c’est le portugais).
S’il y a des Italiens, sachez qu’ils sont exubérants et chaleureux.
Attention donc à ne pas vous laisser déborder (par des remarques,
des questions, des digressions). Il faut bien les cadrer.
S’il y a des représentants d’Afrique du Nord, consacrez un moment
important aux phases d’accueil et de bienvenue. Montrez que
© Groupe Eyrolles

vous connaissez et respectez leurs pays et leurs façons de faire.


Soyez vigilant pour ne pas vous laisser déborder car ils n’ont pas
la même perception du temps et peuvent parler très longtemps.
Adaptations culturelles 109

S’il y a des représentants d’Europe du Nord, sachez qu’ils sont réservés


au premier abord, mais très ouverts aux autres et en réalité chaleu-
reux. Ils sont rigoureux et techniques. Il vous faut être clair, honnête
et technique. Attendez-vous à devoir vous exprimer en anglais.
Quelle que soit la nationalité des participants, renseignez-vous un
minimum sur les facteurs à privilégier.

SOIGNER LA PHASE D’ACCUEIL ET FAIRE PREUVE


DE SAVOIR-VIVRE

Vous pourrez aussi adapter l’accueil, les moments de convivialité


et l’organisation globale de la demi-journée ou de la journée en
fonction des habitudes et caractéristiques des participants étran-
gers, s’ils sont nombreux.
Prévoyez de parler anglais avec eux. Une petite remise à niveau
préalable est peut-être nécessaire, mais ne vous en faites pas pour
les fautes de grammaire ou l’accent.
Avec les Asiatiques : lors des moments conviviaux faites preuve de
la plus grande courtoisie avec calme en respectant leurs façons de

J’ ÉLARGIS
faire. Saluez de la tête. Ayez un comportement poli et discret.
Considérez que les Asiatiques sont susceptibles et qu’il ne faut
pas les choquer ou les mettre en difficulté car ils risqueraient de
perdre la face.
Avec les Japonais en particulier : respectez aussi la plus grande
courtoisie, n’essayez pas de sonder les cœurs. N’essayez pas de
lier une conversation avec quelqu’un qui a manifestement un plus
haut niveau hiérarchique que vous. Ne tendez pas la main pour
donner une poignée de main. Attention aux titres des participants
qui sont bien différents des nôtres. Faites attention à ne pas paraî-
tre brouillon. Vous pouvez aisément prévoir un déjeuner de deux
© Groupe Eyrolles

heures. Cela réjouira fort un Japonais qui apprécie les plaisirs de


la table. Bannissez le type de menu « international ». Choisissez
des spécialités bien françaises à lui faire découvrir.
110 J’élargis

Avec des Allemands : prononcez si possible quelques mots en alle-


mand pour les accueillir. Cela leur fera plaisir. Prévoyez le déjeu-
ner assez tôt (12 h 30) et un menu sobre. Pour vous détendre
vous pouvez parler voiture ou actualité allemande.
Avec des Anglo-Saxons : le café le matin ou le petit déjeuner
d’accueil est indispensable. Le déjeuner peut être assez rapide.
Une pause dans l’après-midi avec un thé et un verre pour
terminer la journée sont les bienvenus. Lors des moments convi-
viaux vous pouvez parler de choses variées : les vins, la bière, la
famille, les projets de vacances. Si vous êtes avec un Anglais vous
pouvez aborder le sujet inépuisable de la famille royale. Ils sont
également assez enclins à parler de leurs biens matériels : voiture,
maison, etc. Pour les Américains, l’imbrication de la vie person-
nelle et professionnelle est forte. Ils doivent pouvoir vous consi-
dérer comme un ami. Soyez donc très chaleureux.
Avec les Espagnols et les représentants de l’Amérique latine : les
Espagnols sont fiers et jaloux de leur position hiérarchique.
Prévoyez le déjeuner le plus tard possible. Pendant les moments
de convivialité, vous pouvez aborder tous les sujets, même
personnels. Avec les Brésiliens, le sujet est tout trouvé : c’est le
football !
Avec les Italiens : évitez de leur servir des menus italiens et des
pâtes qui sont, en Italie, un hors-d’œuvre et bien meilleures que
partout ailleurs. Inutile de prévoir un apéritif. Ce n’est pas dans
leurs habitudes. Pour la conversation conviviale, ne vous en faites
pas, ils sont pleins de ressources.
Avec des participants venus d’Afrique du Nord : passez tout le temps
qu’il faut à les accueillir, si nécessaire avec des phrases de bien-
venue en arabe. Demandez-leur des nouvelles de leur santé et de
leur famille. Après, mais seulement après, vous pourrez aborder
des questions professionnelles liées au contenu de votre interven-
© Groupe Eyrolles

tion. Attention à ne pas enfreindre les divers interdits religieux.


Prévoyez de très nombreux cafés, notamment à 10 heures du
matin. Ne proposez pas d’alcool. Renseignez-vous sur leurs habi-
Adaptations culturelles 111

tudes alimentaires pour prévoir une cuisine adaptée. N’oubliez


jamais que vos interlocuteurs sont très au courant de ce qui se
passe en France. Il vous faut donc montrer que, vous aussi, vous
êtes au courant de ce qui se passe chez eux. Vous devez faire vos
preuves pour gagner leur confiance.
Avec des participants venus d’Europe du Nord : ils apprécieront de
goûter à tous les plats nouveaux que vous pouvez leur offrir au
déjeuner, mais attention, ne prévoyez pas trop de vins différents
car ils ne sont pas habitués aux mélanges. Prévoyez beaucoup de
café, léger, qu’ils adorent et consomment en quantité. Vous
pouvez leur parler de tout, à condition de ne pas aborder la
sphère intime.
Quelle que soit la nationalité des participants, renseignez-vous un
minimum sur leurs habitudes pour vous y adapter. C’est la
moindre des courtoisies et aussi le garant de l’efficacité.

J’ ÉLARGIS
© Groupe Eyrolles
14
Le cas particulier du brainstorming

Le brainstorming (ou encore « tempête sous un crâne », réunion


collective d’attaque d’un problème, de créativité) peut être utilisé
dans tous les domaines de la recherche d’idée ou de la recherche de
solution : publicité et marketing (c’est le domaine d’origine de cette
méthode mise au point en 1939 par Alex Osborn, vice-président
exécutif de l’agence américaine de publicité BBDO), stratégie,
innovation de toutes sortes, management, politique.
Les principes de base qui ont conduit à l’élaboration de la
méthode sont les suivants :
● on est plus intelligent à plusieurs que seul, on a plus d’idées à
plusieurs que seul ;
● le travail de groupe permet de produire un grand nombre
d’idées originales très rapidement ;

J’ ÉLARGIS
● pour que les idées originales émergent, toutes les idées doivent
être admises : il ne faut aucune censure, aucune critique ;
● pour que des idées originales émergent, la séance doit être
ressentie comme un moment de liberté, de plaisir, exempt de
tout lien hiérarchique.
Le groupe de travail en brainstorming devra réunir une dizaine de
participants, aux profils les plus divers possibles, venant d’hori-
zons différents. Si l’on n’a pas recours à des personnalités exté-
rieures à l’entreprise, il convient de choisir des participants de
départements et de « niveaux » différents et, si on les connaît
déjà, privilégier ceux qui font preuve de créativité dans leur
© Groupe Eyrolles

travail quotidien.
Le déroulement d’un brainstorming comprend trois phases,
chacune pouvant se dérouler sur plusieurs séances.
114 J’élargis

1. Phase de recherche d’idées


Une séance peut durer d’une à quatre heures. Les participants
expriment à tour de rôle toutes les idées qui leur viennent à
l’esprit, sans aucune restriction, sans aucune autocensure.
Chacun écoute toutes les idées des autres, sans aucune
critique. Aucune idée, si loufoque soit-elle, ne doit être censu-
rée. Les idées émises par les uns donnent des idées aux autres,
par association d’idées. Les idées des uns peuvent être pillées
par les autres, chacun rebondit par rapport aux idées des
autres.
L’animateur est le garant du respect des règles et note toutes les
idées émises sur le paperboard.

2. Phase d’exploitation des idées recueillies par regroupement


et combinaison
Le groupe exploite et améliore les idées émises. Il recherche
des analogies, des variétés, des modifications. Il fait des
regroupements et des combinaisons. Il élimine les idées sans
intérêt et les redondances. Il classe les idées par nature, par
thème, par famille. Il met en avant et sélectionne les idées les
plus intéressantes. L’important est ici de voir ce que l’on peut
tirer, dans la pratique, de chaque idée.
L’animateur aide à ce travail par reformulation, questionne-
ment et note sur le paperboard les regroupements, combinai-
sons, familles, thèmes.

3. Phase de conclusion et de proposition de solution


Le groupe fait l’analyse des solutions proposées et trie entre ce
qui est du domaine de l’utopie et du domaine du réalisable. Il
aboutit à quelques propositions qui devront ensuite être
testées par les experts et départements concernés.
L’animateur formule les propositions jusqu’à ce qu’elles
© Groupe Eyrolles

conviennent au groupe.
Le cas particulier du brainstorming 115

Le brainstorming a connu un vif succès et a beaucoup fait parler


de lui grâce à son aspect festif. Mais il ne faut pas oublier que si la
phase de recherche d’idée proprement dite est très euphorisante,
les phases suivantes sont très rigoureuses. Au départ, la méthodo-
logie était donc très stricte. Mais le brainstorming s’est tant
répandu qu’on ne compte plus aujourd’hui le nombre de réunions
où, quand vient le moment de rechercher des idées, on s’offre une
petite séance de 10 minutes de brainstorming. Chacun se détend
et « se lâche »… ce qui permet de formuler de nouvelles idées.
Un succès si vif, que l’on peut parfois entendre dire : « Je brains-
torme .» Nous sommes bien loin alors de l’idée de départ qui
s’appuie sur le travail d’équipe ! Cela veut dire qu’on se met en
position d’utiliser son cerveau droit, celui de la créativité et de
l’émotionnel pour avoir de multiples idées qui seront ensuite
triées et exploitées rationnellement par le cerveau gauche.

J’ ÉLARGIS
© Groupe Eyrolles
15
Le cas particulier des conférences

Les conférences rassemblent un grand nombre de personnes


autour d’un thème.
S’il n’y a qu’un conférencier, il peut aussi être chargé de
l’ensemble de l’animation autour de sa prestation. En plus de son
exposé, il se chargera aussi de l’accueil, de la transmission des
informations pratiques (salles, horaires) et se transformera en
animateur à la fin de sa propre intervention, au moment de
répondre aux questions.
Mais dans la plupart des conférences, les rôles de conférencier et
d’animateur sont bien distincts et c’est l’animateur qui est respon-
sable du bon déroulement de l’ensemble de la journée.
Il peut y avoir une succession de plusieurs conférenciers, des
travaux en commission dont les conclusions seront exposées par

J’ ÉLARGIS
un rapporteur, des tables rondes, des questions.
Évidemment, animer une conférence de ce type est un véritable
métier. Il faut bien connaître le sujet traité et l’on fait souvent
appel à des journalistes pour mener les débats ou les tables
rondes.
L’animateur de conférence intervient à de multiples niveaux.

Accueil Convier les participants à une collation d’accueil.


Indiquer la salle où se déroule la conférence.
Ouverture de Accueillir les participants.
la conférence Présenter le déroulement de la journée.
© Groupe Eyrolles

Détendre l’atmosphère avec une histoire, une anecdote ou une plaisante-


rie.
Présenter brièvement les intervenants (nom, société, fonction, expertise).
Annoncer le documentaire ou le reportage introductif (s’il y en a un).
118 J’élargis

Exposés Présenter le 1er intervenant (résumer ses compétences par rapport au


sujet) et lui donner la parole.
S’il est trop long, lui rappeler le cadre horaire.
S’il est encore trop long, lui dire de terminer son exposé en une phrase.
Synthétiser son intervention en une ou deux phrases et le remercier.
Passer la parole au 2e intervenant (et ainsi de suite).
Faire la synthèse de l’ensemble des interventions, et annoncer la ou les
pauses et le déjeuner et indiquer leur lieu.
Pendant les pauses, aller de l’un à l’autre, avec convivialité.
Annoncer la fin des pauses et inciter chacun à retourner à sa place.
Groupes Indiquer le nom de chaque groupe de travail et le nom de son responsa-
de travail ble (s’il y en a un de prévu) qui sera son rapporteur.
Présenter le thème à traiter, sous forme de question.
Donner un objectif clair et précis à chaque groupe.
Donner le cadre horaire. Indiquer qu’il devra être impérativement respecté.
Indiquer les salles où se rendre.
Si les participants peuvent choisir le groupe de travail qu’ils préfèrent,
veiller néanmoins à ce qu’ils se répartissent à peu près équitablement
entre les groupes.
S’il n’y a pas de responsable désigné, passer dans les salles pour noter
qui sera le rapporteur. En profiter pour rappeler le thème précis et l’objec-
tif du groupe de travail.
10 minutes avant la fin du temps imparti pour le travail en groupe, passer
dans chaque salle pour indiquer le temps restant.
Au dernier moment, passer dans chaque salle pour inviter à se rendre en
salle plénière.
Assemblée Donner la parole à chacun des rapporteurs.
plénière Faire la synthèse de l’ensemble des travaux.
Table ronde Présenter les intervenants (nom, société, fonction, expertise).
(il peut y avoir Présenter la problématique de la table ronde, sous forme de question.
un animateur Donner la parole successivement à chacun, puis les laisser débattre.
spécial pour la Rapprocher et comparer les points de vue de chaque intervenant.
table ronde, Faire la synthèse des convergences, divergences.
souvent un Questionner les intervenants.
journaliste Relancer les intervenants par confrontation des points de vue.
spécialiste du Poser des questions précises.
thème traité) Faire une synthèse générale.
Conclusion Faire une conclusion ouverte, centrée sur l’avenir.
© Groupe Eyrolles

Remercier et prendre congé.


PARTIE IV

J’INTÈGRE
JE M’APPROPRIE LES BONNES PRATIQUES
GRÂCE AUX TESTS, OUTILS,
ENTRAÎNEMENTS ET CITATIONS UTILES
© Groupe Eyrolles
16
Tests, outils
et entraînements pour s’approprier
les bonnes pratiques

LES TESTS ET OUTILS EXPRESS D’ABIS :


QUEL MODE D’ÉLABORATION ?

À partir de la connaissance approfondie que ses formateurs ont de


tous les thèmes du management et des besoins des stagiaires, des
outils express ont été élaborés par ABIS. Il s’agit :
● soit de simplifications de tests plus complexes, comportant un
très grand nombre d’items (phrases, questions, mots) conçus
par des chercheurs en sciences humaines ou des formateurs ;
● soit de créations de toutes pièces par l’équipe d’ABIS pour
répondre aux besoins de professionnels en formation.
Les tests élaborés par des chercheurs donnent lieu à des études
scientifiques qui permettent de faire la preuve de leur validité
(c’est-à-dire de leur capacité à bien mesurer ce qu’ils sont censés
mesurer), tandis que les outils élaborés par l’équipe d’ABIS sont
testés empiriquement auprès des personnes en formation.
Les tests et outils résultent des constatations suivantes :
● les tests habituels sont souvent trop longs. Ils sont fastidieux et
J’ INTÈGRE

pas toujours adaptés à des personnes pour qui la préoccupation


majeure est l’efficacité professionnelle et non la relation pour
elle-même. En lassant, ils peuvent donc parfois être contre-
© Groupe Eyrolles

productifs par rapport à leur objectif ;


122 J’intègre

● quelques items bien choisis et correspondant bien à la réalité de


la vie de l’entreprise peuvent donner des indications relative-
ment fiables ;
● lorsque l’on teste une idée en interrogeant cinq personnes, on
recueille environ 90 % des réactions qu’on obtiendrait si l’on
interrogeait un large échantillon (plus de cent personnes).
C’est pourquoi les tests et outils :
● sont courts, avec quelques items correspondant bien au vécu
professionnel des salariés ;
● ont tous été testés sur au moins cinq personnes ;

● n’ont pas la prétention d’être des tests au sens scientifique du


terme, mais seulement des outils capables de suggérer une
orientation.
Toute personne qui voudrait creuser davantage un élément pour
confirmer l’orientation donnée par ABIS pourrait passer un test
plus complet, mais devrait alors prendre soin d’utiliser un test
élaboré par des chercheurs en sciences humaines.

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 123

SUR QUOI PORTENT LES TESTS, OUTILS


ET ENTRAÎNEMENTS D’ABIS POUR CONDUIRE
DES RÉUNIONS AVEC PROFESSIONNALISME ?

Les tests, outils et entraînements d’ABIS pour conduire des


réunions avec professionnalisme portent sur :
● le style d’animation ;

● la pertinence des objectifs ;

● les niveaux de langage ;

● la gestuelle ;

● la résistance au stress ;

● l’écoute active et ses techniques (questionnement, reformulation) ;

● la sensibilité aux niveaux de communication ;

● la déperdition et la distorsion de la communication ;

● les registres sensoriels ;

● l’assertivité.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
124 J’intègre

TESTEZ VOTRE STYLE D’ANIMATION


ET ENTRAÎNEZ-VOUS À VARIER VOS STYLES

Quel est votre style d’animation€?

Test en 3 phrases
Classez les phrases suivantes dans l’ordre de vos préférences :
A. Les réunions ne peuvent pas déboucher s’il n’y a pas un cadre bien
établi avec un cadre horaire et un ordre du jour à suivre strictement.
B. L’essentiel pour que la réunion puisse aboutir, c’est que l’animateur
apporte au groupe des informations claires et complètes.
C. Pour arriver à un consensus afin de prendre une décision dans une
réunion, chacun doit avoir la possibilité d’exprimer son opinion et
de débattre avec les autres participants.

Le commentaire d’ABIS
Si votre Vous avez
premier plutôt
Votre atout est de… Votre risque est de…
choix est tendance
la phrase à être
A Directif Savoir tenir l’ordre du jour, Démobiliser les participants et pas-
maintenir le rythme de la réu- ser à côté d’interventions utiles.
nion et prendre les décisions.
B Informatif Entraîner les participants grâce Noyer les participants sous les
et à votre dynamisme. informations. Ils ne savent plus ce
persuasif Susciter l’approfondissement de qui est important. Ils ont du mal à
la réflexion et l’émergence de passer à la phase de décision.
contre-propositions constructives.
C Participatif Faire émerger des idées vérita- Créer la pagaille, se laisser débor-
blement nouvelles. der, notamment par les personna-
Favoriser l’échange, la rencon- lités difficiles, avoir des réunions
tre et la confrontation des idées. qui s’éternisent.
Tenir compte de l’affectif pour Laisser croire aux participants
© Groupe Eyrolles

qu’il devienne une force posi- qu’ils peuvent tout faire.


tive et non un obstacle à la Entraîner un non-respect des règles.
recherche de solutions. Favoriser des règles «€à la tête du
client€».
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 125

Entraînez-vous à varier vos styles

2 situations pour vous entraîner aux 3 types de style


d’animation
Voici deux interventions de participants, après lesquelles vous
devez intervenir. Dites quelle serait votre intervention dans l’un
ou l’autre des trois styles : directif, persuasif, participatif.
1. Nous ne savons plus du tout où nous en sommes.
Quelle serait votre intervention directive ?
...................................................................................................
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...................................................................................................
Quelle serait votre intervention persuasive ?
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...................................................................................................
...................................................................................................
Quelle serait votre intervention participative ?
...................................................................................................
...................................................................................................
...................................................................................................
2. Mais vraiment, je suis très en colère. Tout le monde déforme ce
que je veux dire. Ce n’est pas du tout ça. C’est à croire que
personne dans cette salle ne fait attention à rien !
Quelle serait votre intervention directive ?
...................................................................................................
...................................................................................................
J’ INTÈGRE

...................................................................................................
Quelle serait votre intervention persuasive ?
© Groupe Eyrolles

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...................................................................................................
...................................................................................................
126 J’intègre

Quelle serait votre intervention participative ?


...................................................................................................
...................................................................................................
...................................................................................................

Le commentaire d’ABIS
Ce que dit Style à mettre
Nos suggestions
le participant en œuvre
1 Directif Nous étions en train d’aborder le point€3 de notre ordre du
jour et nous avons un peu dévié. Revenons donc à ce point€3.
Persuasif Les digressions que nous venons de faire sont très inté-
ressantes, mais nous devons revenir à notre point€3, pour
en tirer vraiment parti.
Participatif Quelqu’un veut-il faire une synthèse rapide pour que
nous sachions bien tous où nous en sommes ?
2 Directif Laissons notre colère de côté. Revenons-en aux faits. Les
voici€: …
Persuasif Chacun a un peu relâché son attention et s’est concentré
sur ses idées plutôt que sur notre dialogue. Reprenons.
Voici quel est votre point de vue…
Vous ai-je bien compris€?
Participatif M.€insiste sur le fait qu’on ne semble pas bien le com-
prendre. Quelqu’un pourrait-il résumer son point de vue€?

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 127

TESTEZ ET AMÉLIOREZ LA PERTINENCE


DE VOS OBJECTIFS

Quelle est la pertinence de vos objectifs€?


Test en 3 phrases
Parmi les trois phrases suivantes, quel objectif choisiriez-vous
pour une réunion sur les délais de production, rassemblant une
dizaine de personnes d’un département de production ?
A. Parler des délais de production.
B. Envisager un changement dans le processus de production pour
réduire les délais.
C. Prendre une décision pour améliorer le processus de production
dans un délai de six mois pour gagner deux jours dans le délai de
production.

Le commentaire d’ABIS
Phrase choisie Notre commentaire
A Ce n’est pas un objectif, c’est seulement un thème.
Pour trouver votre objectif, demandez-vous sur quoi doit
déboucher la réunion. Cela vous aidera à lui trouver un fil
directeur.
B Oui, c’est un objectif, mais il est trop flou.
Pour trouver votre objectif, demandez-vous à quoi vous vou-
lez aboutir une fois que le processus de production sera
transformé.
C Bravo, voilà un véritable objectif qui vous aidera à conduire
une réunion efficace.
Il est motivant pour vos collègues et collaborateurs (qui
devront obtenir des résultats dans les six mois) et il vous gui-
J’ INTÈGRE

dera pour savoir quel ordre du jour proposer. C’est un objectif


SMART€!
© Groupe Eyrolles
128 J’intègre

Améliorez la pertinence de vos objectifs


UN BON OBJECTIF POUR UNE RÉUNION DOIT ÊTRE SMART(E)
Spécifique, clair, précis, sans ambiguïté. Il doit pouvoir
s’exprimer en une phrase.
Mesurable. On doit pouvoir mesurer si l’on s’en approche. On
peut définir dès le départ des critères qui permettront d’évaluer
s’il est atteint.
Atteignable. Des objectifs trop élevés démotivent, des objectifs
réalistes incitent l’auditoire à l’écoute et à la prise de décision.
Réalisable et Relié à l’objectif de l’entreprise.
Défini dans le Temps. Il doit être atteint dans la durée de l’inter-
vention.
(Écologique), en conformité avec l’intérêt du développement
durable.

… OU MALIN
Mesurable, même un objectif qualitatif peut s’exprimer en termes
quantitatifs.
Accessible, avec les ressources dont on dispose.
Limité dans le temps, avec des dates butoirs bien définies.
Impliquant pour susciter intérêt et responsabilité des participants.
Négocié pour être bien ajusté et impliquant.

… OU ENCORE EN 6 P
Positif.
Précis.
Pratique.
© Groupe Eyrolles

Planifié.
Porteur.
Personnel.
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 129

4 thèmes pour vous entraîner aux objectifs SMART(E)


Voici 4 thèmes qui peuvent donner lieu à une réunion. Imaginez
un objectif SMART(E) pour cette réunion :
A. La stratégie marketing.
B. La répartition des vacances d’été de l’équipe.
C. Les objectifs commerciaux.
D. La réorganisation d’un service.

Le commentaire d’ABIS
Voici à titre d’exemple des objectifs SMART(E) :

Phrase choisie Nos suggestions


A Donner trois pistes pour une stratégie marketing plus offensive pour ren-
forcer l’impact de la publicité sur les produits d’entrée de gamme.
B Établir le tableau de répartition des vacances d’été dans l’équipe pour
transmettre les demandes aux ressources humaines avant le 20€avril.
C Faire participer l’équipe commerciale à la définition de ses objectifs tri-
mestriels en termes de nombre de prospects visités d’une part, et de
nombre de bons de commande signés d’autre part.
D Établir le nouvel organigramme du service qui devra être communiqué
dans un mois.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
130 J’intègre

TESTEZ VOTRE « NIVEAU DE LANGAGE »


ET APPRENEZ À PARLER EN PROFESSIONNEL

Quel est votre «€niveau de langage€»€?

Test en 3 phrases
Vous êtes avec deux de vos collègues les plus proches, avec qui
vous avez noué certains liens d’amitié. Vous devez aller à la même
réunion et vous êtes en retard. Que leur dites-vous ? (Choisissez
une seule réponse.)
A. Dépêchez-vous donc, on va être en retard.
B. Magnez-vous un peu le train, on est à la bourre.
C. Pourriez-vous vous hâter, nous risquons de nous faire attendre.

Test en 30 mots
Pour chacun des 30 mots ci-dessous, cochez l’une des colonnes
suivantes. (Cochez une seule colonne.)
Faites le total du nombre de mots cochés par colonne. (Le total
des 3 colonnes doit être égal à 30.)

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 131

Je connais la Je comprends le sens Je ne connais pas


Mots signification du mot et du mot, mais ne sais le sens du mot et
je l’utilise couramment pas très bien l’utiliser ne l’utilise pas
Abaque
Abolitionniste
Accointances
Accord
Accoutumance
Accréditation
Acculer
Anabaptiste
Appréhender
Corrélation
Dogmatique
Échantillonnage
Échappatoire
Économétrie
Éliminer
Esquiver
Essai
Homologuer
Incommunicabilité
Intéressant
Mobiliser
Optimiste
Option
Opuscule
Payer
Potentat
J’ INTÈGRE

Solécisme
Soliloque
© Groupe Eyrolles

Tableau
Vicennal

Total … … …
132 J’intègre

Le commentaire d’ABIS

TEST EN 3 PHRASES

Phrase
Notre commentaire
choisie
A Il s’agit d’un langage courant, simple et correct, à utiliser en toutes circons-
tances professionnelles quotidiennes. Vous n’aurez aucune difficulté pour
atteindre, quand il le faut, un langage un peu soutenu.
B Il s’agit d’un langage familier. Nous le déconseillons en toutes circonstances
professionnelles. Même s’il est tout à fait toléré, un jour il pourra nuire à
votre image et à votre progression.
C Vous n’aurez pas de difficulté avec le langage soutenu que vous utilisez
déjà, mais attention il y a une certaine préciosité dans cette façon de
s’exprimer. Méfiez-vous, il faut faire simple et concis.

TEST EN 30 MOTS
Les résultats du test sont fondés sur l’analyse de la première
colonne, car vous y avez identifié le vocabulaire que vous
connaissez et que vous êtes susceptible d’utiliser naturellement
lors de vos animations de réunion.
Dans le tableau suivant, faites votre diagnostic :

Votre total Notre commentaire


De 0 à 15 Vous avez des progrès à faire. Il vous faut enrichir votre vocabulaire pour
pouvoir vous exprimer avec plus de finesse, en y ajoutant des termes qui
sont courants dans la vie professionnelle.
De 16 à 25 Vous maîtrisez le vocabulaire de base nécessaire pour réaliser des interven-
tions réussies.
De 26 à 30 Vous avez un vocabulaire riche. Vous vous exprimez toujours dans un regis-
tre de langage soutenu, ce qui est un gage de professionnalisme lorsqu’on
doit animer des réunions.
Attention, dans vos interventions, cherchez à faire simple et à vous exprimer
avec les mots de vos auditeurs.
© Groupe Eyrolles

Si vous avez un score de 27 ou plus, êtes-vous bien sûr de savoir utiliser cor-
rectement les mots « soliloque », « potentat », « abaque »€?
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 133

Un profil très favorable pour s’exprimer avec aisance dans les


réunions pourrait obtenir un score de 24 au total des deux
premières colonnes et de 6 dans la troisième colonne.
Cherchez la définition des mots que vous ne connaissez pas ou
que vous n’utilisez pas couramment, et essayez de les employer
plus souvent.

Apprenez à parler en professionnel


Entraînement en 10 mots pour l’enrichissement de votre
vocabulaire
Quand un animateur de réunion utilise constamment les mêmes
mots ou a des tics verbaux, cela finit par lasser les participants et
nuit à l’image de l’animateur. Il convient donc de s’entraîner à
disposer de synonymes pour varier son expression.
Voici 10 mots qui sont souvent utilisés dans les réunions profes-
sionnelles. Exercez-vous à rechercher des synonymes. Ils vous
viendront alors naturellement quand vous conduirez une
réunion.

Mots Vos synonymes


Anticipation
Changement
Décision
Emploi
Entreprise
Environnement
J’ INTÈGRE

Interaction
Opinion
© Groupe Eyrolles

Organisation
Stratégie
134 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
Voici les synonymes proposés pour 27 mots souvent utilisés dans
les réunions professionnelles (y compris les 10 du test, en gras).

Mots Nos suggestions de synonymes


Acceptation Accord, conciliation, entente, transaction.
Amortissement Rentabilisation, remboursement, diminution, atténuation.
Anticipation Prévision, prospective.
Changement Modification, mutation, conversion, transformation, amélioration,
rénovation, métamorphose, transition, évolution, développement, mou-
vement, processus, mobilité, variation, renouvellement, rectificatif.
Compétitivité Compétition, concurrence, challenge, rivalité.
Conjoncture Situation, circonstances, événement, état, position, condition, occur-
rence, éventualité, possibilité, contingence, emplacement, endroit.
Corrélation Relation, rapport, correspondance.
Cycle Période, phase, révolution, boucle.
Décision Conclusion, solution, résultat, terme, terminaison, issue, dénouement.
Efficience Efficacité, rendement, action, effet.
Emploi Fonction, place, poste, situation, travail, profession, rôle, occupation,
affectation.
Entreprise Société, organisation, institution, établissement, firme, maison, usine,
(deux sens) industrie, site, commerce, magasin, comptoir, banque, services.
Et aussi€:
Action, projet, plan, tentative, dessein, affaire, disposition, opération,
ouvrage, œuvre, essai.
Environnement Contexte, milieu, élément, cadre, entourage, climat, voisinage, cercle,
compagnie, espace, ambiance, climat, atmosphère.
Évaluation Appréciation, estimation, approximation, calcul, impression, prévision,
comparaison, rapprochement, mesure.
Interaction Interférence, immixtion, intervention, interdépendance, dépendance,
appartenance, corrélation, réaction, réflexe, contrecoup, réponse, réper-
© Groupe Eyrolles

cussion, écho, réplique, effet, conséquence, comportement, attitude.

.../...
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 135

Mots Nos suggestions de synonymes


Liquidité Argent, monnaie, espèces.
Marché Clientèle, clients, débouché.
(deux sens) Et aussi€:
Transaction, accord, contrat, achat, vente, échange, pacte, association,
entente.
Mondialisation Internationalisation, globalisation, universalisation.
Opinion Avis, appréciation, impression, jugement, position, idée, conception,
représentation, pensée, image, sentiment, vision, croyance, doctrine,
projet, dessein, plan, thème, intention, hypothèse.
Optimum Maximum, plafond, comble, summum, apogée, acmé.
Organisation Ordre, ordonnance, disposition, agencement, rangement, aménage-
ment, distribution, discipline, classe, corps, groupe, commandement,
directive.
Et aussi€:
Entreprise, société, institution, service, ministère.
Prime Indemnité, gratification, bonification, paiement, rétribution, rémunéra-
tion, avantage, récompense, libéralité.
Productivité Rendement, efficience, efficacité.
Stratégie Politique, tactique, plan, conduite, méthode, moyen, art, programme,
manœuvre, tour, ruse, stratagème.
Structure Composition, arrangement, assemblage, combinaison, construction,
disposition, ensemble, constitution, agencement.
Substitution Remplacement, changement, succession, commutation, relève, échange,
compensation.
Travail Action, activité, étude, tâche, ouvrage, pratique, opération, œuvre, pro-
fession, emploi, fonction, service, élaboration, fonctionnement. J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
136 J’intègre

AMÉLIOREZ VOTRE GESTUELLE


Entraînement en 3 situations
Première situation
Lisez le texte suivant en utilisant toutes les mimiques et tous les
gestes nécessaires à sa bonne compréhension. Refaites l’exercice
plusieurs fois, jusqu’à ce que vous arriviez à une grande aisance
dans les gestes.
« Je pars à la pêche. Après une demi-heure de marche d’un
pas lent, avec ma canne à pêche sur l’épaule, j’arrive près
d’une petite rivière qui serpente au milieu de nombreux
bouleaux, hauts comme ça. Il y a une clôture en fil de fer
barbelé, haute au moins comme ça. Je monte ma canne,
composée de quatre éléments de 50 cm environ, je mets
mon fil de nylon, je monte un hameçon, de cette taille, et
j’enfile un ver, long comme ça. Je saisis ma gaule, je
m’approche à pas de loup, je lance ma ligne, mais catas-
trophe, mon fil s’accroche dans les branches en haut d’un
arbre. Je grimpe en m’accrochant aux plus grosses branches
pour décrocher mon fil, mais, plouf, je tombe dans la
rivière… et je me réveille en sursaut ! »

Deuxième situation
Mimez le texte suivant :
Il est 18 heures. Vous attendez un transport en commun. Il
arrive. Il y a encore quelques places assises. Mais il y a de
plus en plus de monde et vous cédez votre place. Mainte-
nant, vous êtes debout et vous essayez de lire votre journal,
mais vous êtes secoué et de plus en plus serré. Finalement,
vous êtes obligé de ranger votre journal dans votre poche
ou votre sac.
© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 137

Troisième situation
Mimez le texte suivant :
Un chef d’orchestre dirige son orchestre. Il ne fait qu’un
avec la musique, il l’éprouve intensément et veut communi-
quer son émotion à ses musiciens et à tous les spectateurs.

Le commentaire d’ABIS
Réfléchissez à ce que vous venez de faire :
● Votre voix (pour la première situation) : sa force, son ton, sa
modulation.
● Vos gestes : leur amplitude, leur ampleur, leur rapidité, leur
expressivité.
● Vos mimiques : leur nombre, leur expressivité.

● Votre ressenti : vos appréhensions, votre tact, votre aisance, votre


plaisir.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
138 J’intègre

TESTEZ VOTRE RÉSISTANCE AU STRESS AU COURS


DES RÉUNIONS ET APPRENEZ À L’ÉVACUER

Quel est votre niveau de résistance au stress€?


Test en 3 situations et 18 réactions
Indiquez pour chaque réaction quand cela arrive : « jamais »,
« de temps en temps », « la plupart du temps », « tout le temps ».

La plupart
De temps

du temps
en temps

le temps
La situation Votre réaction

Jamais

Tout
Vous avez fini 1. Je me désespère.
d’introduire votre
2. Je m’énerve.
réunion et vous
venez de donner la 3. J’ai la gorge qui se serre et le rythme
parole aux partici- cardiaque qui s’accélère.
pants. 4. Je me dis que je n’y arriverai jamais et
Personne ne parle, je perds mes moyens.
un lourd silence
s’installe. 5. J’attends calmement en silence que
quelqu’un prenne la parole.
6. J’attends calmement en silence que
quelqu’un prenne la parole, puis je
donne la parole à l’un des participants
en lui disant€: Monsieur X, voulez-vous
commencer, je vous prie.
C’est la confusion 1. Je panique.
totale, tout le monde
2. Je ne sais pas quoi faire.
parle en même
temps, plus 3. Je culpabilise.
personne ne 4. Je me mets moi aussi à parler avec
s’entend. l’un ou l’autre des participants.
5. Je reprends la parole et je rappelle
© Groupe Eyrolles

l’objectif de la réunion et les règles de


fonctionnement.
.../...
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 139

La plupart
De temps

du temps
en temps

le temps
La situation Votre réaction

Jamais

Tout
6. Je reprends la parole et indique que
pour l’instant c’est moi qui vais la don-
ner. Je la donne à monsieur€X.
Vous vous faites 1. J’explose et je l’agresse moi aussi.
agresser par un
2. Je pense que ma fonction est bien dif-
participant qui
ficile et que vraiment je ne suis pas
n’est pas d’accord
assez payé pour l’assumer.
du tout avec la
proposition que 3. J’ai brusquement envie de jeter
vous avez formulée. l’éponge.
4. Je me demande ce que je pourrais
bien faire pour le calmer.
5. Je reprends la parole et je résume sa
position et la mienne en me centrant
uniquement sur des faits.
6. J’indique qu’à ce moment précis nous
ne sommes pas d’accord, mais que notre
objectif est de trouver ensemble une
solution.

Le commentaire d’ABIS
Comptez le nombre de réponses « tout le temps » et « la plupart
du temps » aux réactions de 1 à 4.

Votre total Notre commentaire


De 8 à 12 fois Vous êtes vraiment stressé dans les réunions. Appuyez-vous au maximum
sur des procédures strictes qui sont très rassurantes. Vous serez ainsi
moins stressé, en constatant que les réunions se déroulent mieux. Faites
des exercices pour limiter votre stress.
J’ INTÈGRE

De 4 à 8 fois Vous êtes parfois stressé, ce n’est pas anormal, car toutes les réunions
comportent des moments de tension. Mais une bonne préparation et
© Groupe Eyrolles

l’animation régulière de réunions vous permettront de maîtriser les tech-


niques de communication. Vous serez alors moins stressé.
De 0 à 4 fois Vous gérez bien votre stress. Vous devez arriver facilement à conduire des
réunions et être à l’aise pendant les réunions. Bravo€!
140 J’intègre

Apprenez à évacuer votre stress


6 mouvements invisibles au cours de la réunion pour évacuer
le stress au moment où la situation stressante se présente
Respirez plus profondément en expirant longuement par la bouche.
Redressez votre posture en vous tenant bien droit.
Étirez votre dos.
Pressez quelques secondes avec un doigt au-dessus de votre nez,
entre vos deux yeux.
Levez-vous quelques secondes puis rasseyez-vous.
Faites un mouvement circulaire avec chacun de vos pieds, sous la
table, cela sera invisible.

5 actions pour évacuer le stress dès que la réunion est terminée


Marchez quelques instants avant de retourner dans votre bureau.
Allez parler à un collègue ou à votre secrétaire et expliquez-lui
éventuellement les moments difficiles que vous avez eu à gérer.
Profitez de la première occasion où vous êtes seul pour faire quel-
ques exercices corporels déstressants : massage des yeux, rotation
du cou, position assise avec les pieds bien à plat sur le sol, les
mains sur les genoux, le dos droit, levez les bras au-dessus de la
tête, exercices de rotation des pieds (invisibles sous votre bureau)
et des mains (poignets et doigts).
Faites des mouvements de rotation avec votre pouce au-dessus de
votre nez, entre les deux sourcils ou au niveau de vos tempes.
Sortez déjeuner.

5 pratiques pour évacuer le stress par votre hygiène de vie


quotidienne
Prenez tous les matins un bon petit déjeuner.
© Groupe Eyrolles

Ne sautez jamais un repas.


Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 141

Déjeunez au moins une fois par semaine avec une personne avec
qui vous vous sentez en toute confiance.
Faites de l’exercice physique 10 minutes par jour.
Ayez au moins une fois par semaine un loisir qui vous fait plaisir.

TESTEZ VOTRE APTITUDE À L’ÉCOUTE ACTIVE


ET DÉVELOPPEZ-LA

Trois techniques permettent de mettre en œuvre l’écoute active : le


questionnement, la relance et la reformulation. Dans la pratique,
elles s’entremêlent constamment. Elles sont ici testées séparément.

Quelle est votre aptitude au questionnement€?


Test en 5 questions
Au cours d’une réunion, l’un des participants dit : J’ai bien consi-
déré tous vos arguments, mais il y a trop d’obstacles. Nous ne
pouvons absolument pas nous diriger vers cette solution.
Quelle question poseriez-vous naturellement ? (Choisissez une
seule question, même si plusieurs vous conviennent.)
A. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ?
B. Puisque cette solution A ne vous convient pas, la solution B ou C
vous convient-elle ?
C. Êtes-vous alors d’accord avec la solution B ?
D. Est-ce que ce n’est pas à cause de tel argument que vous êtes contre
cette solution ?
J’ INTÈGRE

E. En y réfléchissant plus, quel genre de solution pourrions-nous


alors imaginer ?
© Groupe Eyrolles
142 J’intègre

Quelle est votre aptitude à la relance et à la reformulation€?


Test en 8 réactions
Au cours d’une séance de travail, un participant dit :
Nous avons ici un véritable souci avec le téléphone. La plupart des sala-
riés se mettent sur répondeur et les fournisseurs ont beau appeler, c’est
bien rare que quelqu’un réponde. J’ai déjà maintes fois fait la remarque,
mais rien n’y fait. J’ai testé moi-même en appelant de l’extérieur : j’ai
appelé 5 fois avant de tomber sur quelqu’un qui a décroché. Je me
demande bien ce que nous pourrions faire !
Quelle relance ou reformulation feriez-vous naturellement ?
1. Vous semblez perplexe sur ce que nous pourrions faire.
2. Oui, je comprends votre réaction.
3. Vous vous demandez quelle solution nous pourrions bien trouver.
4. Hum, hum !
5. Que voulez-vous dire par là ?
6. Vous avez fait un test de l’extérieur concernant l’accueil téléphoni-
que et il faut appeler 5 fois avant de tomber sur quelqu’un.
7. Quelle solution trouver ?
8. Vous êtes perplexe quant à la solution à trouver pour l’accueil télépho-
nique. L’année dernière nous avions trouvé une solution : nous avions
convoqué tout le monde et la situation s’était améliorée quelque temps.

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 143

Le commentaire d’ABIS
TEST EN 5 QUESTIONS
Phrase choisie Notre commentaire
A Vous avez privilégié une question ouverte. Elle peut aussi être considérée
comme une simple relance. Elle peut être utilisée dans les débuts d’une
réflexion collective, mais ensuite elle est un peu trop large car les partici-
pants à une réunion ont sans cesse besoin d’être recentrés pour ne pas
s’égarer dans de multiples digressions.
B Vous avez privilégié une question à choix forcé. Elle permet d’accélérer
les débats quand on a déjà bien pris conscience de l’ensemble des élé-
ments dudit débat.
C Vous avez privilégié une question fermée. Elle est utile en fin de discus-
sion pour arriver à un accord.
D Vous avez privilégié une question orientée. Méfiez-vous de ce type de
question qui, la plupart du temps, mène à une impasse car vous suggé-
rez vous-même la réponse.
E Vous avez privilégié une question semi-ouverte. Elle relance le débat tout
en l’orientant vers une recherche de solution.

TEST EN 8 RÉACTIONS
Phrase choisie Notre commentaire
1 Cette forme de reformulation, dite d’effet miroir affectif, résume bien la
situation tout en mettant l’accent sur le ressenti. Elle est utile, quand il
s’agit de dépasser un blocage.
2 Cette forme de relance, dite de compréhension, montre votre intérêt et
votre empathie. Elle peut être très efficace, car les participants à la réunion,
se sentant compris, s’exprimeront beaucoup plus. Il ne faut néanmoins pas
trop en abuser, car cela finirait par lasser et apparaître un peu «€mou€».
3 Cette forme de reformulation, dite d’écho plate-forme, permet aux parti-
cipants d’avancer dans leur réflexion, mais vous ne leur fournissez pas
d’aide très active.
J’ INTÈGRE

4 Cette forme de relance, par onomatopée, peut être efficace (comme la


phrase 2), surtout si vous voyez que le participant est en train d’avoir de
nouvelles idées, mais il ne faut pas en abuser, cela apparaîtrait artificiel.
© Groupe Eyrolles

5 Cette relance est neutre et passive. Elle permet juste au participant de


préciser sa pensée.
144 J’intègre

Phrase choisie Notre commentaire


6 Cette forme de reformulation, ou résumé, est neutre et rationnelle. Elle
recentre sur la question.
7 Cette forme de reformulation, dite d’écho simple, peut être utilisée à
l’occasion. Mais n’en abusez pas trop. Vos collaborateurs attendent de
vous une aide plus active.
8 Cette forme de reformulation, dite d’effet contre-miroir, permet de résu-
mer tout en intégrant le ressenti et en rapprochant avec ce qui a déjà été
dit. C’est une reformulation très active qui fait réellement progresser le
groupe. Ce dernier n’a peut-être pas conscience de détenir la réponse à
sa propre question.

Développez votre aptitude au questionnement

10 questions pour vous entraîner au maniement


de tous les types de questions
Pour être plus à l’aise avec le maniement des types de questions,
vous pouvez jouer au jeu du diagnostic et de la reproduction dans
des situations habituelles de la vie d’entreprise.

Type de question Votre question du même type


Question proposée (cochez la nature adaptée à votre contexte
de la question) professionnel particulier
1. Que pensez-vous de Question ouverte
ce que je viens de vous Question à choix forcé
exposer€? Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
2. Choisissons-nous du Question ouverte
zinc ou du PVC pour Question à choix forcé
effectuer ces travaux€? Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
3. Pouvons-nous lever la Question ouverte
séance€? Question à choix forcé
© Groupe Eyrolles

Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
.../...
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 145

4. Êtes-vous d’accord avec Question ouverte


moi€? Question à choix forcé
Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
5. Ne pensez-vous pas Question ouverte
que nous devrions tra- Question à choix forcé
vailler avec beaucoup Question fermée
plus de rigueur€? Question orientée
Question semi-ouverte
6. Que voulez-vous€: que Question ouverte
nous fassions ce travail Question à choix forcé
avec Pierre ou Agathe€? Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
7. Nous devrions mieux Question ouverte
définir notre emploi du Question à choix forcé
temps. N’êtes-vous pas Question fermée
d’accord€? Question orientée
Question semi-ouverte
8. Avec quels partenaires Question ouverte
devrons-nous travailler€? Question à choix forcé
Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
9. Pourquoi préférez- Question ouverte
vous cette hypothèse€? Question à choix forcé
Question fermée
Question orientée
Question semi-ouverte
10. Comment parvien- Question ouverte
drez-vous à atteindre tel Question à choix forcé
chiffre d’affaires€? Question fermée
Question orientée
J’ INTÈGRE

Question semi-ouverte
© Groupe Eyrolles
146 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
Question Type de question
1 Ouverte
2 À choix forcé
3 Fermée
4 Fermée
5 Orientée
6 À choix forcé
7 Orientée
8 Semi-ouverte
9 Ouverte
10 Semi-ouverte

Pour quel type de question avez-vous eu le plus de difficultés ?


Essayez d’analyser pourquoi.

Entraînez-vous à pratiquer les relances actives


Les relances par onomatopée, de compréhension, écho simple,
passives sont assez faciles à faire. Elles découlent naturellement
de l’attitude d’écoute.
Pour vous approprier les bonnes pratiques, il faut donc vous
exercer à pratiquer les autres formes de relance : résumé, écho
plate-forme, effet miroir affectif, effet contre-miroir.
Voici une situation qui vous permettra de vous exercer. Lisez bien
le contenu de toute la première colonne que vous devrez refor-
muler autrement.
© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 147

Ce que disent
La forme
des participants lors Votre reformulation à propos
de reformulation
d’une réunion de ce que dit le deuxième participant
à mettre en œuvre
commerciale

Au début de la réunion, un Résumé ……………………………………


participant avait dit€: ……………………………………
Avec les clients difficiles, ……………………………………
finalement, il n’y a qu’une ……………………………………
méthode€: les inviter à ……………………………………
déjeuner. Après, tout est ……………………………………
plus facile€! ……………………………………
……………………………………
Vous avez abordé bien
d’autres questions au cours Écho plate-forme ……………………………………
de la réunion. ……………………………………
Maintenant, un deuxième ……………………………………
participant dit€: ……………………………………
……………………………………
Certains clients sont faciles
……………………………………
à traiter. Il suffit d’être pro-
……………………………………
fessionnel. Mais pour
……………………………………
d’autres, c’est vraiment pro-
……………………………………
blématique et stressant.
Parfois, on arrive à une Effet miroir affectif ……………………………………
impasse et là, pas moyen ……………………………………
d’en sortir. ……………………………………
Je me demande toujours ……………………………………
comment on pourrait faire… ……………………………………
……………………………………
……………………………………
……………………………………
……………………………………

Effet contre-miroir ……………………………………


……………………………………
J’ INTÈGRE

……………………………………
……………………………………
……………………………………
© Groupe Eyrolles

……………………………………
……………………………………
……………………………………
……………………………………
148 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
Voici des exemples possibles de reformulation :

Forme de reformu-
Nos suggestions
lation
Résumé Avec certains clients on arrive à une impasse.
Écho plate-forme Avec certains participants on arrive à une impasse sans voir comment
en sortir.
Effet miroir affectif Vous êtes stressé quand vous arrivez à une impasse avec certains clients.
Effet contre-miroir Vous ne savez pas comment faire quand vous arrivez à une impasse
avec les clients. M.€X a précédemment suggéré que les inviter à
déjeuner pouvait permettre de sortir de cette impasse.

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 149

TESTEZ ET RENFORCEZ VOTRE SENSIBILITÉ


AUX NIVEAUX DE COMMUNICATION

Quelle est votre sensibilité aux niveaux de communication€?


Test en 3 phrases
Au cours d’une réunion, quelqu’un dit :
Nous avons sans cesse des difficultés avec les gens du marketing. Ils
ne veulent pas comprendre les impératifs de la comptabilité et
d’ailleurs ils se croient supérieurs ! Ils ne transmettent jamais leurs
factures en temps utile. Il faut sans cesse les relancer. Nous perdons
un temps fou et cela nous met très souvent en retard. Cela nous
pourrit littéralement la vie !
Quelle reformulation feriez-vous ? (Choisissez une seule refor-
mulation.)
A. Les gens du marketing vous transmettent leurs factures en retard.
B. Vous devez sans cesse relancer les gens du marketing pour leurs
factures.
C. Les retards continuels des gens du marketing à transmettre leurs
factures vous exaspèrent.

Le commentaire d’ABIS
Phrase choisie Notre commentaire
A Vous êtes plutôt sensible à l’aspect rationnel, aux raisonnements logi-
ques, vous êtes centré sur les faits.
B Vous savez comprendre les opinions de vos collaborateurs à demi-mot.
C Vous savez ressentir les sentiments et les émotions au-delà des simples
mots.
J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
150 J’intègre

Renforcez votre sensibilité aux niveaux de communication

3 situations à analyser pour apprendre à distinguer les faits


et leurs interprétations, les émotions et les sentiments
Dans une réunion quelqu’un dit :
1. Notre chiffre d’affaires a progressé de 1 %. Personnellement, je
trouve que c’est déjà très bien en fonction de la conjoncture. Les
objectifs qui nous avaient été fixés étaient beaucoup trop élevés !
On nous avait mis la barre très haut avec 3 %. C’était inattei-
gnable. C’est toujours la même chose, nous les commerciaux, on
est corvéable à merci. Et c’est nous qui sommes sur les routes, pas
les autres qui se prélassent devant leur ordinateur !
Analyse du niveau de communication
Quels sont les faits décrits ?
...................................................................................................
...................................................................................................
Quelle est l’interprétation des faits et des sentiments, l’opinion
émise sur les faits ?
...................................................................................................
...................................................................................................
Quels sont les sentiments et les émotions ?
...................................................................................................
...................................................................................................
2. Puisque je vous dis que c’est Pierre qui est responsable de tout ce
méli-mélo ! Je n’y peux absolument rien, rien de rien. C’est Pierre
qui a réceptionné les pièces et c’est après qu’on ne les a plus
retrouvées. C’est un comble de dire encore que c’est moi ! Comme
si c’était moi qui étais toujours responsable des bêtises.
Analyse du niveau de communication
© Groupe Eyrolles

Quels sont les faits décrits ?


...................................................................................................
...................................................................................................
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 151

Quelle est l’interprétation des faits et des sentiments, l’opinion


émise sur les faits ?
...................................................................................................
...................................................................................................
Quels sont les sentiments et les émotions ?
...................................................................................................
...................................................................................................
3. Notre catalogue doit paraître dans dix jours. Vous savez bien que le
patron n’admet pas le moindre retard. Nous avons deux jours de
retard sur le planning ! Aïe, aïe, aïe ! Le prestataire a encore fait des
siennes. Il nous met tellement souvent en difficulté que je vous propose
de changer de prestataire pour le prochain catalogue !
Analyse du niveau de communication
Quels sont les faits décrits ?
...................................................................................................
...................................................................................................
Quelle est l’interprétation des faits et des sentiments, l’opinion
émise sur les faits ?
...................................................................................................
...................................................................................................
Quels sont les sentiments et les émotions ?
...................................................................................................
...................................................................................................
J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
152 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
Analyse du niveau
Discours Notre commentaire
de communication
1 Faits décrits Alors que l’objectif d’augmentation du chiffre
d’affaires était de 3€%, l’augmentation a été
de 1€%.
Interprétation des faits et des L’objectif de 3€% était inatteignable.
sentiments, opinion émise
sur les faits
Sentiments et émotions Un certain ras-le-bol, une certaine révolte,
l’impression d’être exploité, une certaine
jalousie.
2 Faits décrits Des pièces ont été égarées.
Interprétation des faits et des Il y a une erreur sur l’attribution de la respon-
sentiments, opinion émise sabilité des faits. Le participant pense être pris
sur les faits pour un bouc émissaire.
Sentiments et émotions L’énervement, la colère.
3 Faits décrits Il y a 2 jours de retard sur le calendrier de sor-
tie du catalogue.
Interprétation des faits et des Ce sont les prestataires qui sont responsables
sentiments, opinion émise du retard.
sur les faits
Sentiments et émotions L’inquiétude, la peur de la réaction du patron,
peut-être la panique, la colère.

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 153

MESUREZ LA DÉPERDITION ET LA DISTORSION


DE LA COMMUNICATION ET APPRENEZ À LES LIMITER

Quel est votre taux de déperdition de la communication€?

Test en 2 extraits de séance de travail


Dans ce test, nous vous demanderons de lire, ou de vous faire lire
par une tierce personne, 2 à 3 fois chaque extrait.
Si vous avez lu les extraits vous-même, restituez par écrit ce que
vous avez retenu après chacune de vos lectures. Si une personne
vous a lu les extraits, prenez des notes pendant qu’elle parle.
Dans votre restitution, concentrez-vous sur les faits (et laissez de
côté les sentiments et émotions, dont vous verrez qu’ils sont
nombreux).
Après avoir fait cet exercice sur les deux extraits vous pourrez
passer à la phase d’analyse.

EXTRAIT 1 – PREMIÈRE SITUATION


Vous conduisez une séance de travail à laquelle participent
8 personnes. L’objectif de la séance est de trouver une solu-
tion aux retards de livraison des clients. Les débats sont
animés. En voici un extrait :
— Léon, le directeur commercial : Tous ces retards sont vrai-
ment invraisemblables. C’est à croire que dans cette société
personne ne respecte les procédures, car si elles étaient respec-
tées, il n’y aurait aucun retard. D’ailleurs, j’avais personnelle-
ment passé un temps fou à élaborer très précisément ces
J’ INTÈGRE

procédures.
— Abdel, un des meilleurs commerciaux de la société, qui a
de très bons résultats : Parlons-en des procédures ! Elles sont
© Groupe Eyrolles

inapplicables ! Elles nous font perdre un temps fou ! On remplit


des papiers au lieu d’argumenter pour convaincre les clients !
Et d’ailleurs a-t-on demandé à quelqu’un dans cette pièce, où
154 J’intègre

nous sommes tous concernés, de donner son avis sur ces procé-
dures inapplicables ! Et bien sûr, c’est encore pire pour les
assistantes commerciales ! Elles croulent littéralement sous la
paperasse ! Mais dis-leur donc, Julie, qu’en penses-tu ?
— Julie, une assistance commerciale : Je ne sais pas. Avant, il
n’y avait pas tous ces retards, et c’est vrai qu’il y avait moins de
documents à remplir. Mais je ne sais vraiment pas d’où vien-
nent tous ces retards !
— Ursule, une autre assistante commerciale : Il y a beau-
coup de documents à remplir, c’est certain.
— Léon : Figurez-vous que si j’ai établi ces procédures avec
toute cette paperasse, comme vous dites, c’était pour mettre un
peu d’ordre, pour que tout le monde procède bien de la même
façon et aussi parce qu’elle est indispensable : c’est un prérequis
légal !
Cachez ce dialogue, prenez une feuille et écrivez ce que vous avez
retenu.

EXTRAIT 2 – DEUXIÈME SITUATION


Vous conduisez une réunion qui regroupe un nombre
important de personnes. Un spécialiste de la gestion de la
relation client fait d’abord un exposé, et vous devez animer
les débats alors que vous-même n’êtes pas un spécialiste du
Customer Relationship Management (CRM).
Voici ce que dit le spécialiste :
Savoir cibler, attirer et conserver les bons clients est un facteur
déterminant du succès des entreprises. C’est aussi un défi que
la gestion de la relation client, appelée en jargon CRM
(Customer Relationship Management) permet de relever.
© Groupe Eyrolles

Le CRM a montré la profitabilité considérable d’une relation


client qui perdure et donne les outils pour mieux comprendre
les clients, adapter et personnaliser nos services.
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 155

Le CRM vous permet :


● d’identifier les clients, de constituer sur eux une base de
données ;
● de vous focaliser sur les segments de clientèle spécifiques ;

● de construire une véritable relation avec le client, notamment


à l’occasion de tous les contacts au cours desquels le
personnel peut lui donner des informations pertinentes sur sa
commande, sa livraison, la réparation effectuée, etc. ;
● d’augmenter la satisfaction du client et ainsi de le fidéliser ;

● de prendre un avantage sur la concurrence car elle ne peut


plus rivaliser avec la qualité de votre offre ;
● d’augmenter ainsi les bénéfices de votre entreprise.

De son côté, le client nous connaît de mieux en mieux. Il repère


vite les éventuels défauts et dysfonctionnements du service qui
lui est proposé. Vous devez vous appuyer sur les critiques éven-
tuelles pour adopter rapidement de nouvelles manières de faire.
Dans cette orientation client, vous êtes tous concernés : marke-
ting, informatique, service clientèle, logistique, finance,
production, recherche-développement, ressources humaines,
direction.
Cachez ce texte, prenez une feuille et écrivez ce que vous avez
retenu.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
156 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
Les tableaux suivants recensent les informations élémentaires
(une seule information non divisible) de chaque situation.

SITUATION 1 : ÉLÉMENTS D’INFORMATION CONTENUS


DANS LE DIALOGUE SUR LES RETARDS DE LIVRAISON

1 Léon a élaboré les procédures pour la livraison des marchandises.

2 Léon a passé beaucoup de temps pour cette élaboration.

3 Léon a élaboré des procédures très précises.

4 Léon pense que personne ne respecte les procédures.

5 Léon pense que si les procédures étaient respectées, il n’y aurait pas de retard.

6 Abdel pense que les procédures sont inapplicables.

7 Abdel pense que les procédures font perdre beaucoup de temps.

Abdel pense qu’on perd son temps à remplir des papiers plutôt que d’argumenter
8
auprès des clients.

9 Abdel pense que l’on n’a demandé à personne de donner son avis sur les procédures.

10 Abdel pense que les procédures sont inapplicables par les assistantes commerciales.

Abdel pense que les assistantes commerciales croulent sous la paperasse engen-
11
drée par les procédures.

12 Julie constate qu’avant il n’y avait pas tous ces retards.

13 Julie constate qu’avant il y avait moins de documents à remplir.

14 Ursule confirme qu’il y a beaucoup de documents à remplir.

Pour Léon ces documents ont été établis pour que tout le monde procède de la
15
© Groupe Eyrolles

même manière.

16 Léon souligne que ces documents sont indispensables car ils découlent de la loi.
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 157

SITUATION 2 : ÉLÉMENTS D’INFORMATION CONTENUS


DANS L’INTERVENTION SUR LE CRM

Les facteurs déterminants du succès de l’entreprise sont€:


1 ● de cibler les bons clients ;
2 ● d’attirer les bons clients ;
3 ● de conserver les bons clients.
4 Ces facteurs sont aussi un défi.
5 La gestion de la relation client permet de relever ce défi.
6 La gestion de la relation client s’appelle aussi CRM.
7 CRM veut dire Customer Relationship Management.
8 La profitabilité d’une relation client qui perdure a été mise en lumière par le CRM.
9 Cette profitabilité est considérable.
10 Le CRM (ou gestion de la relation client) donne des outils.
Ces outils servent€:
11 ● à mieux comprendre les clients ;
12 ● à adapter les services ;
13 ● à personnaliser les services.
Le CRM (ou gestion de la relation client) permet€:
14 ● d’identifier les clients ;
15 ● de constituer une base de données clients ;
16 ● de se focaliser sur les segments de clientèle spécifiques ;
17 ● de construire une véritable relation avec le client ;
18 ● d’augmenter la satisfaction du client et ainsi de le fidéliser ;
19 ●de prendre un avantage sur la concurrence car elle ne peut plus rivaliser avec la
qualité de l’offre ;
20 ● d’augmenter les bénéfices de l’entreprise.
21 Les relations avec le client se font à l’occasion de tous les contacts clients.
J’ INTÈGRE

22 Au cours de ces contacts le personnel peut donner au client des informations pertinentes.
Les informations pertinentes que le personnel peut donner portent sur€:
© Groupe Eyrolles

23 ● la commande ;
24 ● la livraison ;
.../...
158 J’intègre

25 ● la réparation effectuée ;
26 ● ou sur d’autres éléments.
27 Le client connaît de mieux en mieux l’entreprise.
28 Le client repère vite les éventuels défauts et dysfonctionnements du service qui lui
est proposé.
29 L’entreprise doit s’appuyer sur les critiques éventuelles des clients pour adopter
rapidement de nouvelles manières de faire.
30 Tous les services de l’entreprise sont concernés par l’orientation client€:
31 ● le marketing ;
32 ● l’informatique ;
33 ● le service clientèle ;
34 ● la logistique ;
35 ● les finances ;
36 ● la production ;
37 ● la recherche et développement ;
38 ● les ressources humaines ;
39 ● la direction.

Reprenez chacun de vos textes, barrez dans les tableaux ci-dessus


chaque élément d’information que vous retrouvez dans votre
propre texte. Comptez les éléments d’information qui ne sont pas
barrés. Reportez ce nombre au nombre total des éléments d’infor-
mation. Cela vous donne le taux de déperdition.

Texte sur les retards de livraison

Nombre Taux de déperdition€: Taux de déperdition en€%€:


de lignes nombre de lignes nombre de lignes non barrées/
non barrées non barrées/16 16 x 100

Texte sur la gestion de la relation client


© Groupe Eyrolles

Nombre Taux de déperdition€: Taux de déperdition en€%€:


de lignes nombre de lignes nombre de lignes non barrées/
non barrées non barrées/39 39 x 100
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 159

ANALYSE
L’extrait 1 est un dialogue, il y a donc moins d’information que
dans l’extrait 2 : alors que l’extrait 2 résulte d’une intervention
travaillée à l’avance, donc riche d’informations, le dialogue
mélange émotions, sentiments et informations.
Dans l’extrait 2, la retranscription des interventions a nécessité de
les condenser. Elles sont donc plus denses qu’une intervention
ordinaire où l’on trouve beaucoup de phrases qui ne sont pas
porteuses d’information. Il est naturel que vous arriviez à un taux
de déperdition assez élevé.

QUELS ENSEIGNEMENTS EN TIRER ?


En quoi la nature de la communication (exposé ou dialogue)
influence-t-elle la qualité de sa réception?
Comment peut-on lutter contre la déperdition de la communica-
tion et ses sources (inattention, fatigue, longueur des prises de
parole) ?
Comment renforcer la mémorisation des éléments d’information ?
Comment choisir un style de langage qui favorise la mémorisation ?
Voici quelques réflexions d’ABIS sur ces questions :
Par nature, un exposé est « travaillé », à la fois dans le fond et
dans la forme. C’est donc une communication très dense, il y a
beaucoup d’informations et le langage utilisé est un langage
soutenu, qui peut parfois ne pas vous être familier. L’audition d’un
exposé demande donc à l’auditeur d’être attentif et concentré.
L’auditeur n’est pas lui-même impliqué en tant que personne. Son
attention peut donc varier. Un animateur de réunion devra donc
J’ INTÈGRE

veiller à ce que les séquences d’exposés ne soient pas trop


longues. Il pourra veiller aussi à ce que les exposés soient systé-
matiquement suivis de séquences de questions et de dialogue.
© Groupe Eyrolles

Un dialogue est par nature beaucoup plus naturel. Le fait d’inter-


venir soi-même est très motivant. Dans un dialogue profes-
sionnel, généralement, la motivation, donc l’attention, existe.
160 J’intègre

Cela favorise la compréhension. Un animateur de réunion devra


donc être attentif à ce que les séquences de dialogue soient
nombreuses.
Pour lutter contre la déperdition de la communication, l’anima-
teur d’une réunion ne doit pas craindre de se répéter : la répéti-
tion est nécessaire pour que tous les membres du groupe
comprennent et mémorisent ce qui est dit. Mais évidemment, il
est préférable de se répéter avec adresse : en utilisant d’autres
mots, des registres sensoriels différents, sur un autre ton. Il faut se
répéter tout en variant le plus possible son expression.
Outre la façon de s’exprimer de l’animateur, la déperdition de la
communication a aussi d’autres sources : la fatigue du participant
à la communication, la longueur des échanges et des réunions.
Pour éviter ces écueils, l’animateur doit prévoir des changements
de rythme : proposer des pauses, proposer des temps de travail
plus courts et plus nombreux, avec des pauses plus nombreuses
et plus courtes.
Pour renforcer la mémorisation des éléments importants, l’anima-
teur doit savoir abandonner des points accessoires (qui vraisem-
blablement ne seraient pas retenus) pour se concentrer sur
l’essentiel (qui ainsi pourra être mieux mémorisé). Les informa-
tions les plus simples sont plus facilement retenues. Les informa-
tions les plus complexes sont plus difficiles à engranger. C’est
pourquoi l’animateur aura intérêt à veiller à la progressivité : ne
pas aborder directement un point difficile, commencer par un
point simple, s’assurer que tout le monde « suit », puis aborder le
point complexe.
Parfois le style de langage utilisé et le jargon professionnel rebu-
tent. Si l’on est entre spécialistes, le jargon fait gagner beaucoup
de temps, mais dès que les réunions regroupent des personnes
qui n’ont pas la même spécialité, l’animateur doit employer les
mots du langage le plus courant possible.
© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 161

Quel est votre taux de distorsion


de la communication€?

Test en 2 extraits de séance de travail


Notez ici des éléments que vous avez écrits et que vous ne
retrouvez pas dans la liste des informations transmises. Il s’agit
alors d’une interprétation de votre part, d’une distorsion que vous
avez effectuée, soit parce que vous ne connaissiez rien au sujet
traité et n’aviez donc pas assez d’éléments préalables (on appelle
cela des prérequis) pour les comprendre, soit parce que vous
aviez déjà des représentations sur le sujet qui l’ont emporté sur
les informations réellement transmises.

Éléments contenus dans votre texte et non contenus


dans les extraits
Texte sur les retards Texte sur la gestion
de livraison de la relation client
1

etc.

Total …/16 …/39

Taux de distorsion
…/16 x 100 …/39 x 100
en€%
J’ INTÈGRE

QUEL ENSEIGNEMENT EN TIRER ?


Quelle est la source de la distorsion ?
© Groupe Eyrolles

Comment lutter contre cette distorsion ?


162 J’intègre

Quelques réflexions d’ABIS sur ces questions :


La distorsion vient principalement du fait que, quand nous écou-
tons quelque chose, nous avons déjà une idée sur le sujet et qu’au
lieu d’écouter vraiment ce qui est dit, nous retenons ce que nous
pensons déjà. Et parfois, nous avons même intérêt à « entendre »
autre chose que ce qui est dit. La distorsion peut alors devenir
volontaire.
La meilleure manière de lutter contre cette distorsion est de
demander aux participants de reformuler ce qu’ils viennent
d’entendre. Si leur propos est déformé par rapport à ce qui a été
dit, l’animateur de la réunion peut rétablir les informations de
départ.

© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 163

TESTEZ VOTRE REGISTRE SENSORIEL


ET ÉLARGISSEZ-LE

Quel est votre registre sensoriel€?

Test en 3 phrases
Laquelle de ces trois phrases préférez-vous ? (Vous devez obliga-
toirement choisir une seule phrase, même si les trois vous
conviennent.)
A. Je sens bien que cette démarche est très positive.
B. J’entends bien que cette démarche est très positive.
C. Je vois bien que cette démarche est très positive.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
164 J’intègre

Test en 60 mots et expressions


Parmi les 15 termes de chaque colonne, choisissez les 5 termes
que vous préférez.

Verbes Noms Adjectifs Expressions


1. Il convient d’avoir
1. Je saisis 1. Son 1. Calme
une vision d’ensemble
2. Bien entendu,
2. J’entends 2. Contact 2. Net
nous…
3. Nous prenons à
3. Je clarifie 3. Clarté 3. Fort
cœur de …
4. Nous sommes sur
4. Je sens 4. Perspective 4. Lumineux la même longueur
d’onde
5. Nous sommes
5. Je remarque 5. Stabilité 5. Ferme
bien dans le ton
6. À la lumière de
6. Je soutiens 6. Vibration 6. Mélodieux
ces informations
7. Voici des perspec-
7. J’écoute 7. Consistance 7. Concret
tives nouvelles
8. C’est plein de bon
8. Je ressens 8. Dialogue 8. Clair
sens
9. Il a les pieds sur
9. Je surveille 9. Sentiment 9. Rythmé
terre
10. Nous sommes
10. Je dis 10. Espace 10. Sensible
bien à votre écoute
11. Ils sont de
11. Je prends 11. Rythme 11. Coloré
contact agréable
12. Avoir un plan
12. Je parle 12. Sensation 12. Harmonieux
bien défini
13. Je dépeins 13. C’est la voix de
13. Observation 13. Chaleureux
(une situation) la raison
14. J’émets 14. À première
14. Plan 14. Sonore
© Groupe Eyrolles

(un message) vue…


15. Progressons pas
15. Je montre 15. Accord 15. Brillant
à pas
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 165

Le commentaire d’ABIS

TEST EN 3 PHRASES
Si vous avez choisi la phrase A, votre tendance dominante a de
fortes chances d’être kinesthésique.
Si vous avez choisi la phrase B, votre tendance dominante a de
fortes chances d’être auditive.
Si vous avez choisi la phrase C, votre tendance dominante a de
fortes chances d’être visuelle.

TEST EN 60 MOTS ET EXPRESSIONS


Entourez les numéros des phrases que vous avez choisies.
Regardez à quel registre sensoriel ils correspondent. (Nous appe-
lons sensitif ce qui est kinesthésique, olfactif et gustatif.)

Verbes Noms Adjectif Expressions


1. Sensitif 1. Auditif 1. Sensitif 1. Visuel
2. Auditif 2. Sensitif 2. Visuel 2. Auditif
3. Visuel 3. Visuel 3. Auditif 3. Sensitif
4. Sensitif 4. Visuel 4. Visuel 4. Auditif
5. Visuel 5. Sensitif 5. Sensitif 5. Auditif
6. Sensitif 6. Auditif 6. Auditif 6. Visuel
7. Auditif 7. Sensitif 7. Sensitif 7. Visuel
8. Sensitif 8. Auditif 8. Visuel 8. Sensitif
9. Visuel 9. Sensitif 9. Auditif 9. Sensitif
10. Auditif 10. Visuel 10. Sensitif 10. Auditif
J’ INTÈGRE

11. Sensitif 11. Auditif 11. Visuel 11. Sensitif


12. Auditif 12. Sensitif 12. Auditif 12. Visuel
© Groupe Eyrolles

13. Visuel 13. Visuel 13. Sensitif 13. Auditif


14. Auditif 14. Visuel 14. Auditif 14. Auditif
15. Visuel 15. Auditif 15. Visuel 15. Visuel
166 J’intègre

Faites le total du nombre de choix par type sensitif. Déduisez-en


votre registre sensoriel dominant.

Total par
Verbes Noms Adjectifs Expressions type
Type
(nombre de (nombre de (nombre de (nombre de sensoriel
sensoriel
réponses) réponses) réponses) réponses) (total de la
ligne)
Auditif
Visuel
Sensitif
Dominante
(par colonne)
colonne

À l’issue de ce test, vous pouvez prendre conscience de votre


registre sensoriel dominant, de la diversité de votre perception
sensorielle, de votre tendance à vous tenir dans un seul registre
ou à en utiliser plusieurs. Vous pourrez également identifier le
registre sensoriel dominant des participants à une réunion. Plus
vous utiliserez les mots et expressions faisant partie de leur
registre sensoriel, plus vous parviendrez à facilement les
convaincre.

Élargissez votre registre sensoriel


Entraînement au changement de registre sensoriel
en 15 phrases
Pour apprendre à vous exprimer dans tous les registres sensoriels,
nous vous proposons l’entraînement suivant : chacune des
phrases est exprimée dans un registre sensoriel. Entraînez-vous à
les exprimer dans un autre registre.
© Groupe Eyrolles
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 167

5 phrases exprimées 5 phrases exprimées 5 phrases exprimées


dans le registre auditif dans le registre visuel€ dans le registre sensitif
1. J’entends bien vos argu- 6. Je vois très bien ce que 11. Le simple bon sens
ments. Ils sont très pertinents. vous voulez me dire. impose de penser que…
2. Vous venez de me parler 7. Au vu de ces informations, 12. Je sens déjà que vous
d’une difficulté. je pense que… allez m’objecter que…
3. Nous devrions entamer un 8. Après cette discussion, 13. Ne dévions pas de notre
véritable dialogue. tout cela est maintenant discussion, restons concrets.
bien clair.
4. Je vous écoute avec atten- 9. Pour l’avenir, nous avons 14. Je suis très sensible à
tion. de très bonnes perspectives. votre argument.
5. Nous avons des raisons 10. C’est clair et net, voilà la 15. Je prends acte de ce que
très fortes pour nous lancer décision qui s’impose. vous venez de nous exposer.
dans ce projet.

Remplissez maintenant les 3 tableaux suivants :

Phrase
Votre manière d’exprimer la même Votre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre visuel idée dans le registre sensitif
auditif
1
2
3
4
5

Phrase
Votre manière d’exprimer la même Votre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre auditif idée dans le registre sensitif
visuel
6
J’ INTÈGRE

7
8
© Groupe Eyrolles

9
10
168 J’intègre

Phrase
Votre manière d’exprimer la même Votre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre visuel idée dans le registre auditif
sensitif
11
12
13
14
15

Le commentaire d’ABIS
Voici, à titre d’exemple, notre manière d’exprimer la même idée
dans les trois registres sensoriels.

Phrase
Notre manière d’exprimer la même Notre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre visuel idée dans le registre sensitif
auditif
1 Je vois bien vos arguments. Je saisis bien vos arguments.
2 Vous venez de me dépeindre une Vous venez de me faire sentir une
difficulté. difficulté.
3 Nous devrions comparer nos visions Nous devrions comparer nos senti-
à ce propos. ments à ce propos.
4 J’observe tout ce que vous dites Je vous suis avec attention.
avec attention.
5 Nous avons des raisons très claires Nos raisons sont tout à fait concrètes
pour nous lancer dans le projet. pour nous lancer dans ce projet.

Phrase
Notre manière d’exprimer la même Notre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre auditif idée dans le registre sensitif
visuel
6 J’entends très bien ce que vous Je ressens très bien ce que vous vou-
voulez me dire. lez me faire comprendre.
© Groupe Eyrolles

7 Après avoir entendu ces informa- D’après ces informations, je pense


tions, je pense que… que…
.../...
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 169

Phrase
Notre manière d’exprimer la même Notre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre auditif idée dans le registre sensitif
visuel
8 Après cette discussion, tout cela est Après cette discussion, tout cela est
maintenant bien entendu. maintenant sûr.
9 Pour l’avenir, nous nous dirigeons Pour nous, l’avenir est consistant,
vers un très bon rythme de progres- avec des projets.
sion.
10 C’est entendu, voilà la décision qui C’est le bon sens même, voilà la
s’impose. décision qui s’impose.

Phrase
Notre manière d’exprimer la même Notre manière d’exprimer la même
du registre
idée dans le registre visuel idée dans le registre auditif
sensitif
11 C’est clair, cela s’impose de penser C’est entendu, cela s’impose de pen-
que… ser que…
12 Je vois déjà ce que vous allez J’entends déjà ce que vous allez
m’objecter. m’objecter.
13 Ne dévions pas de notre discussion, Ne dévions pas de notre discussion,
restons clairs. restons forts.
14 Votre argument est lumineux. Votre argument est très fort.
15 J’ai bien vu ce que vous venez de J’ai bien entendu ce que vous venez
nous exposer. de nous exposer.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
170 J’intègre

TESTEZ ET RENFORCEZ VOTRE ASSERTIVITÉ


Quel est votre registre relationnel€?
Test en 20 affirmations
Entourez le numéro des affirmations qui correspondent à ce que
vous êtes ou à ce que vous pensez.

1 Quand je ne suis pas d’accord, je le dis calmement et je me fais très bien entendre.
2 Je préfère ne pas demander d’aide, on me considérerait incompétent.
3 J’ai du mal à écouter les autres.
4 Je pense que quelqu’un d’habile agit plus souvent par personne interposée que
directement.
5 Quand je proteste, je le fais avec efficacité, sans agressivité excessive.
6 Il m’arrive de remettre à plus tard ce que je dois faire.
7 Je m’efforce de ne pas importuner mes collègues et collaborateurs.
8 Je suis plutôt autoritaire et décidé.
9 Je m’arrange pour être dans le secret des dieux. C’est très utile.
10 Il en faut beaucoup pour arriver à ses fins.
11 Je sais contacter qui il faut, quand il faut€: c’est primordial si l’on veut réussir.
12 Quand j’ai décidé de faire quelque chose, je mène mon projet jusqu’au bout.
13 En cas de désaccord, je m’appuie sur les intérêts communs pour trouver des com-
promis réalistes.
14 Je n’ose pas refuser certaines tâches, même si elles ne relèvent pas de ma fonction.
15 Critiquer et dire aux gens ce que je pense ne présente pour moi aucune difficulté.
16 Je pense que ceux qui annoncent trop vite leurs intentions sont bien maladroits.
17 Il faut que je réfléchisse beaucoup avant de prendre parti et de choisir.
© Groupe Eyrolles

18 Je sais bien comment m’y prendre pour convaincre.


19 Quand je me suis fait avoir, j’attends mon heure pour prendre ma revanche.
20 Je sais écouter et je ne coupe pas la parole.
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 171

Le commentaire d’ABIS
Les phrases du test correspondent aux 4 types d’attitudes dans la
relation à autrui : l’assertivité, la fuite, l’attaque, la manipulation.
Dans le tableau ci-dessous, comptez 1 point pour chaque phrase
que vous avez entourée.
Dans chaque colonne, faites le total de vos points. Vous en dédui-
rez votre attitude la plus fréquente.

Assertivité Fuite Attaque Manipulation


Phrase 1 Phrase 2 Phrase 8 Phrase 4
Phrase 5 Phrase 6 Phrase 10 Phrase 9
Phrase 12 Phrase 7 Phrase 15 Phrase 11
Phrase 13 Phrase 14 Phrase 19 Phrase 16
Phrase 20 Phrase 17 Phrase 3 Phrase 18
Total …/5 …/5 …/5 …/5

Si vous avez 0 ou une seule réponse en assertivité, il faut


progresser car cela veut dire que vous êtes souvent dans la fuite,
l’attaque ou la manipulation.
Si vous avez 4 ou 5 en assertivité, vous êtes bien armé pour
animer votre réunion et en contrôler le déroulement. Vous saurez
par exemple canaliser les interventions des participants en les
« recadrant » de manière efficace, si nécessaire.
Si vous avez 4 ou 5 réponses en fuite, attaque ou manipulation,
attention, votre registre relationnel est trop restreint et vous
risquez d’avoir des difficultés. De même, si vous avez 0 réponse
dans l’une de ces catégories, vous ne maîtrisez pas cette attitude,
alors qu’elle peut vous être utile dans certaines situations.
J’ INTÈGRE

Si vos réponses sont à peu près réparties, vous vous adaptez à des
situations variées, mais attention, il faut désormais renforcer
votre assertivité.
© Groupe Eyrolles
172 J’intègre

Renforcez votre assertivité


Ressentez les bénéfices de l’assertivité en 2 situations en réunion
Rappelons que l’assertivité est une attitude à la fois d’affirmation
de soi et de respect d’autrui.
Au cours d’une réunion, quelqu’un dit :
1. Vraiment toutes ces réunions, ça ne sert à rien, on perd son temps.
Et pendant ce temps-là, on ne fait pas son travail. Encore un
après-midi de perdu.
Quelle serait votre réaction spontanée ? ...................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude de fuite ? ..........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude d’attaque ?........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude manipulatrice ? ................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude assertive ?.........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
2. On a fait le tour de la question dans tous les sens et on tourne en
© Groupe Eyrolles

rond. Si notre animateur était un peu plus dynamique, on arrive-


rait enfin à quelque chose. Qu’est-ce que vous nous proposez
maintenant, monsieur ?
Tests, outils et entraînements pour s’approprier les bonnes pratiques 173

Quelle serait votre réaction spontanée ?....................................


...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude de fuite ?...........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude d’attaque ? ........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude manipulatrice ? ................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................
Quelle serait une attitude assertive ? ........................................
...................................................................................................
Avec quelles conséquences ? .....................................................
...................................................................................................

10 essais pour accroître votre assertivité


Formulez une demande pour votre propre bénéfice.
Faites un compliment.
Faites une critique.
Évitez de vous justifier si l’on vous fait une critique.
Parlez positivement de vous-même.
J’ INTÈGRE

Faites respecter vos droits.


Refusez quelque chose.
© Groupe Eyrolles

Exprimez clairement votre préférence.


Marquez votre désaccord immédiatement, sans attendre.
Tenez bon chaque fois que vous êtes dans votre bon droit.
174 J’intègre

Le commentaire d’ABIS
LES CONSÉQUENCES DES DIFFÉRENTES ATTITUDES

Attitude Attitude Attitude


Attitude assertive
Phrase de fuite d’attaque manipulatrice
Conséquences
Conséquences Conséquences Conséquences
1 Nous allons Vous êtes tou- Vous savez très bien Je vous rappelle que
écourter la réu- jours contre les que nos réunions l’objectif de la réu-
nion le plus réunions, c’est sont très utiles. nion est de… Et que
possible. sans doute parce Rappelez-vous la nous serons en
qu’une fois de dernière fois, nous réunion de 14€heures
plus, vous ne avons trouvé une à 16€heures pour
l’avez pas prépa- solution à vos diffi- traiter ce problème.
rée. cultés. À 16€heures chacun
pourra retourner à
ses dossiers.
Le collabora- Mis en accusa- Le collaborateur se Le collaborateur est
teur a gagné€: tion, le collabora- sentira penaud. recadré sans agressi-
la réunion ne teur continuera Peut-être ne dira-t-il vité et peut donc par-
pourra pas vraisemblable- pas un mot tout au ticiper activement à
traiter les ques- ment à faire de long de la réunion. la réunion, malgré ses
tions jusqu’au l’obstruction. réticences de départ.
bout.
2 Ce n’est pas à Puisque vous Il me semble qu’Ana- Mon rôle est d’aider à
moi de faire n’arrivez à rien, je tole, qui est tellement trouver une solution
des proposi- vais vous dire, efficace dans tout ce et non pas d’en trou-
tions. Je ne suis moi, quelle est la qu’il fait, a une pro- ver une moi-même.
là que pour solution€: c’est position très intéres- Nous pourrions main-
vous entendre. ceci. sante. Écoutons-le. tenant conduire une
Anatole, qu’avez- réflexion dans une
vous à nous propo- nouvelle direction,
ser. Vous nous sortez celle-ci, qui n’a pas
souvent de l’impasse. encore été envisagée.
Le collabora- Le collaborateur Anatole va peut- Vous aidez le groupe
teur risque de ne va peut-être être dire en sor- à approfondir sa
ne pas avoir pas adhérer à tant€: il m’a encore réflexion en suggé-
une très bonne votre proposition passé la brosse à rant une réflexion qui
© Groupe Eyrolles

opinion de et traîner les reluire. va être mise en débat


vous. pieds quand il et donc peut-être
faudra la mettre acceptée.
en œuvre.
17
Des citations pour inciter
aux « meilleures pratiques »

Un trésor de belles maximes est toujours préférable


à un amas de richesses.
Socrate

Les bonnes maximes sont les germes de tout bien.


Fortement imprimées dans la mémoire,
elles nourrissent la volonté.
Joseph Joubert

Si au cours de la lecture de cet ouvrage l’une ou l’autre des citations


vous a particulièrement frappé, vous pourrez la retrouver très vite
dans ce court recueil. Vous pourrez aussi les utiliser avec bonheur
dans beaucoup de circonstances de votre vie professionnelle.

À QUOI SERVENT LES CITATIONS ?


Faire une citation (citer vient du latin citare, qui signifie aussi
« mettre en mouvement, faire venir à soi »), c’est utiliser une
phrase bien tournée, brillante, concise, écrite ou prononcée par
J’ INTÈGRE

un homme célèbre ou un auteur à forte notoriété. C’est aussi


utiliser un adage, un aphorisme, un dicton, une maxime, un
proverbe, un bon mot, un trait d’esprit, une petite phrase ou une
© Groupe Eyrolles

réplique de théâtre ou de cinéma pour exprimer une idée et


frapper les esprits.
176 J’intègre

Selon les circonstances, les citations vous permettent :


● d’illustrer votre propos et de renforcer son impact ;
● de proposer un exemple bien choisi ;

● d’éveiller l’intérêt de vos interlocuteurs et de susciter leur

réflexion ;
● d’introduire une question à la manière des opening jokes anglaises,

petites plaisanteries qui ouvrent un exposé ou un débat ;


● de conforter votre argumentation, lui apporter de la crédibilité

grâce à l’autorité de la personne citée ;


● de détendre l’atmosphère ou de réveiller les esprits.

COMMENT CHOISIR ET UTILISER LES CITATIONS ?


Les citations les plus percutantes tirent souvent leur efficacité de
la force évocatrice des images et des analogies qu’elles utilisent.
La belle formule séduit à la fois le rationnel et l’irrationnel qui
sont en nous, autrement dit le cerveau gauche et le cerveau droit.
Mais attention, une citation doit toujours être pertinente, et vous
devez la choisir en fonction de sa représentativité et de sa force
argumentaire. Les citations humoristiques peuvent aussi être très
utiles, mais c’est à vous d’apprécier si vous êtes à l’aise pour les
utiliser.
Une bonne citation arrivant opportunément1 est toujours très
appréciée, autant qu’une réflexion personnelle originale. Bien
entendu, l’honnêteté intellectuelle est de rigueur et il vaut mieux

1. Pour introduire votre citation, vous pouvez avoir recours à diverses formules
comme : selon..., d’après…, comme disait…, conformément à ce que disait...,
suivant…, si nous suivons …, conformément à la pensée de …, si l’on se
© Groupe Eyrolles

rapporte à la pensée de…, selon le point de vue de…, s’il est permis de faire
appel à …, si l’on en juge d’après …, si l’on en croit …, s’il fallait en croire …,
nous suivrons (untel) pour affirmer que…, en définitive…, nous approuvons
cette pensée de…
Des citations pour inciter aux « meilleures pratiques » 177

ne pas déformer les citations ni attribuer à l’auteur des pensées


qu’il n’avait pas.
Mémorisez quelques-unes des formules de ce court recueil. Elles
vous viendront alors à l’esprit dès que vous en aurez besoin et
vous faciliteront souvent la tâche.

J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
178 J’intègre

RECUEIL DE CITATIONS POUR INCITER


AUX « MEILLEURES PRATIQUES »

Faire un diagnostic
Le moteur est le cœur d’un avion, mais le pilote est son âme. (Walter
Alexandre Raleigh)
Et aussi…
Il s’en faut d’un rien pour que la raison s’égare quand on a perdu ses
repères. (Dominique Muller)
C’est le pilote qui voit loin qui ne fera pas chavirer son bateau.
(Aménémopé)

Bien préparer la réunion


Pour atteindre l’objectif final, je me concentre d’abord sur la prépara-
tion. (David Douillet)
Et aussi…
Le meilleur moyen de se préparer à atteindre un objectif, c’est de
s’imaginer qu’on l’a déjà atteint. (Dominique Glocheux)
Si je veux me préparer un verre d’eau sucrée, j’ai beau faire, je dois
attendre que le sucre fonde. (Henri Bergson)

Mettre en place les bonnes pratiques durant la réunion


Les vraies richesses sont les méthodes. (Friedrich Nietzsche)
Et aussi…
La meilleure récompense de la vertu est de la pratiquer. (Roger Racette)

Rédiger un compte rendu


© Groupe Eyrolles

Les paroles s’envolent et les écrits restent. (Proverbe)


Des citations pour inciter aux « meilleures pratiques » 179

Et aussi…
La confiance est souvent une des formes de la paresse, car ajouter foi
demande moins de peine que de contrôler. (Alfred Capus)

Mettre les chances de son côté pour une réunion réussie


La chance, plus je travaille, plus elle me sourit. (Stephen Leacock)
Et aussi…
Donnez de la chance à la chance, alors elle devient une nécessité.
(André Régnier)
La chance ne sourit qu’aux esprits bien préparés. (Louis Pasteur)
La chance, c’est la faculté de s’adapter instantanément à l’imprévu.
(Alfred Capus)
La chance est la faculté de saisir les bonnes occasions. (Douglas
MacArthur)

Mettre en œuvre le cœur de métier€: l’écoute active


Il faut écouter ceux qui parlent si on veut être écouté. (François de
La Rochefoucauld)
Il faut savoir poser des questions qui déboulonnent les certitudes.
(Raymond Lévy)
Et aussi…
Qui parle sème, qui écoute récolte. (Pythagore)
Parler est un besoin, écouter est un art. (Goethe)
Faire causer, c’est le talent le plus rare ; c’est bien plus difficile que de
parler soi-même. (Jules Renard)
J’ INTÈGRE

La parole est moitié à celui qui parle, moitié à celui qui écoute.
(Montaigne)
Plus un homme devient sage, moins il cherche à prendre la parole.
© Groupe Eyrolles

(Hazrat Ali)
180 J’intègre

Parle si tu as des mots plus forts que le silence, ou garde le silence.


(Euripide)
Le silence vaut mieux que n'importe quelle avalanche de paroles.
(Julien Green)
L’homme a deux oreilles et une seule langue, pour écouter deux fois
plus qu’il ne parle. (Zénon de Citium)
Je me suis souvent repenti d’avoir parlé, mais jamais de m’être tu.
(Philippe de Commines)
On entend seulement les questions auxquelles on est capable de
trouver une réponse. (Friedrich Nietzsche)
L’important n’est pas de convaincre, mais de donner à réfléchir.
(Bernard Werber)

Tenir compte des aléas de la communication


Dans la communication, le plus compliqué n’est ni le message, ni la
technique, mais le récepteur. (Dominique Wolton)
Et aussi...
La communication est plus rare que le bonheur, plus fragile que la
beauté. (Emmanuel Mounier)
La chose la plus importante en communication, c’est d’entendre ce qui
n’est pas dit. (Peter Drucker)
Le dialogue véritable consiste à s’appuyer sur l’idée de son interlocu-
teur, non à la démolir. (Edward George Bulwer Lytton)

Utiliser les techniques de communication pour faire face


aux difficultés relationnelles
Exprimer ses émotions, c’est comme d’enlever les nuages noirs devant
le soleil pour laisser pousser les fleurs. (Tanya Sénécal)
© Groupe Eyrolles

Et aussi...
Au commencement était l’émotion. (Louis-Ferdinand Céline)
Les mots manquent aux émotions. (Victor Hugo)
Des citations pour inciter aux « meilleures pratiques » 181

Dans le palais des émotions, il y a beaucoup de chambres. (Antoine


Audouard)
Pas d’émotions, pas d’actions. (Daniel Desbiens)
Soyons généreux et semons abondamment des graines de bonnes
émotions ; un jour ou l’autre quelques-unes d’entre elles germeront et
porteront fruit. (Daniel Desbiens)
Si vous voulez être libre de vos émotions il faut avoir la connaissance
interne, immédiate de vos émotions. (Arnaud Desjardins)
Je vois le monde au travers du filtre de mes émotions, quelle que soit
leur force. Le filtre est toujours là, le monde aussi. (Esther Rochon)
Les mots sont impuissants à traduire certaines émotions. Les mieux
choisis, les plus vrais trahissent souvent la vie. (Ella Maillard)

Tenir compte des leviers de motivation


Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter la motivation,
mais de supprimer les obstacles. (Scott Adams)
Et aussi…
Les aptitudes sont ce que vous pouvez faire. La motivation détermine
ce que vous faites. Votre attitude détermine votre degré de réussite.
(Lou Holtz)
Motiver, c’est inverser le sens de l’énergie. (François Proust)
Rien n’est plus insondable que le système de motivation derrière nos
actions. (Geor Christoph Lichtenberg)
J’ INTÈGRE
© Groupe Eyrolles
Glossaire

ANALYSE SYSTÉMIQUE • Façon d’analyser les phénomènes en les obser-


vant dans leur ensemble, leur réseau relationnel et leur contexte.
C’est l’approche mise en œuvre par l’École de Palo Alto.
ANALYSE TRANSACTIONNELLE (AT) • Outil d’analyse des comporte-
ments, attitudes, paroles, réactions physiques et émotionnelles
dans le cadre des relations interpersonnelles dans le but d’amélio-
rer ces dernières.
ASSERTIVITÉ, ASSERTIF • Comportement consistant à s’affirmer sans
agressivité, notamment par l’expression, la reconnaissance et le
contrôle de ses émotions.
CARTE DU MONDE • Terme utilisé en PNL. Représentation mentale de la
réalité à partir de laquelle s’élaborent les choix et les comporte-
ments de chacun.
CERVEAU DROIT • Hémisphère cérébral producteur de créativité.
CERVEAU GAUCHE • Hémisphère cérébral producteur de rationalité.
COMMUNICATION • Fait d’établir une relation avec quelqu’un.
COMPÉTENCE • Ensemble de savoir, savoir-faire, savoir-être permettant
d’effectuer certaines tâches.
CONFLITS • Antagonisme entre les individus.
CROYANCE • Terme utilisé en PNL dans un sens très particulier : une
certitude qui sous-tend les comportements. C’est un présupposé
dont nous nous servons pour donner un sens à notre expérience
et qui génère les critères et les valeurs.
CROYANCE LIMITANTE • Terme utilisé en PNL. Croyance qui empêche
d’agir de façon efficace.
© Groupe Eyrolles

DÉLÉGATION • Acte par lequel une autorité charge un membre de l’orga-


nisation d’exercer des missions à sa place. En contrepartie de la
délégation, l’autorité exerce un contrôle.
184 Conduire une réunion avec efficacité

DOUBLE CONTRAINTE • Injonction impossible à suivre car elle dit en


même temps une chose et son contraire.
ÉCOLE DE PALO ALTO • Ensemble de chercheurs qui ont travaillé sur les
thèmes de la communication et du changement.
ÉCOUTE ACTIVE • Position de celui qui écoute pour trouver des solu-
tions. Elle consiste à être réceptif à tout ce que dit l’autre et à
l’aider à aller au bout de sa pensée, notamment par le questionne-
ment et les reformulations.
EFFICACITÉ • Aptitude à produire un effet attendu.
EFFICIENCE • Aptitude à être efficace avec le minimum de ressources,
dans un délai court.
ÉQUIPE • Personnes collaborant à une tâche commune.
ÉTATS DU MOI • Terme utilisé en AT. Systèmes de pensée, d’émotions et
de comportements liés aux différentes étapes du développement
qui permettent de comprendre pourquoi le comportement d’une
personne peut changer complètement selon les circonstances :
Parent, Adulte, Enfant.
ÉVALUATION • Action de déterminer la valeur d’une activité, d’un
travail, d’un individu.
FEEDBACK (OU RETOUR) • Information en retour à l’occasion d’un
échange.
GESTION DES CONFLITS • Pratique pour dépasser les antagonismes qui
peuvent naître entre des individus ou des unités différentes d’une
organisation.
GESTION DU TEMPS • Organisation de son temps de travail qui consiste à
réaliser une tâche dans un temps convenu pour atteindre un but.
LANGAGE NON VERBAL • Ce qui est exprimé, dans la communication,
par les postures du corps, les mimiques, les gestes, le regard, les
vêtements, la coiffure, les accessoires, l’hygiène corporelle.
LANGAGE PARAVERBAL • Ce qui est exprimé, dans la communication,
© Groupe Eyrolles

par l’intonation, le rythme, l’articulation et le volume de la voix.


MANIPULATION (JEUX DE) • Démarche consistant à influencer insidieu-
sement les comportements d’autrui.
Glossaire 185

MÉTACOMMUNICATION • Contenu relationnel de la communication :


messages affectifs et émotionnels transmis par le langage non
verbal et paraverbal (ton, mimiques, attitudes corporelles) en
même temps que les messages rationnels.
MISSION • Série de tâches à accomplir pour atteindre un objectif.
MOTIVATION • Force interne, individuelle ou de groupe, qui pousse un
individu ou un groupe à l’action jusqu’à ce que le but soit atteint.
OBJECTIF • But à atteindre (avec des ressources, un délai, un niveau de
qualité et un coût préétablis).
PAE • Terme utilisé en AT. Désigne les États du moi : Parent, Adulte,
Enfant.
PERFORMANCE • Recherche d’un rapport ressources/résultat optimal.
PNL (PROGRAMMATION NEUROLINGUISTIQUE) • Élaboration de moyens
d’observation et de codification pour l’étude des réalités psycho-
logiques individuelles ou collectives et de moyens d’action pour
développer l’efficacité personnelle.
Le terme « programmation » désigne les processus dynamiques
de perception et de représentation sensorielle, d’organisation de
la pensée et des comportements. Le terme « neurolinguistique »
désigne la prise en charge par le système nerveux des percep-
tions, des représentations et leurs manifestations dans le langage
et le comportement.
PRIORITÉ • Ce qui a le plus d’importance. Ce qui doit être fait en
premier.
PROCESS COMMUNICATION • Outil pour mieux comprendre les différen-
tes facettes d’une personnalité et adopter des stratégies de
communication efficaces.
RECADRAGE • Terme utilisé en AT et en PNL. Technique d’intervention
qui consiste à situer un problème de façon à faire ressortir des
aspects différents et passés inaperçus jusqu’alors.
© Groupe Eyrolles

REFORMULATION • Répéter avec d’autres mots ce que vient de dire


l’interlocuteur en y mettant le cas échéant une forme interroga-
tive. La reformulation doit inciter l’interlocuteur à continuer à
parler.
186 Conduire une réunion avec efficacité

RESPONSABILITÉ • Fait de remplir un engagement et de rendre compte


de ses actes.
SCÉNARIOS DE VIE • Terme utilisé en AT. Représentation du déroule-
ment de sa propre vie en fonction des expériences et des prescrip-
tions, injonctions et défis délivrés dans l’enfance.
STRESS • Une des réponses de l’organisme aux divers facteurs d’agres-
sion (autres réponses possibles : agressivité, mutisme, paralysie).
SYNCHRONISATION • Action de se mettre en phase avec le ressenti de
son interlocuteur.
TRANSACTION • Terme utilisé en AT. Unité de base d’un échange entre
les États du moi de deux individus en interaction.
TRIANGLE DE KARPMAN • Jeu de manipulation (appelé aussi triangle
infernal) où chacun prend un rôle de persécuteur, de victime ou
de sauveur.
VAKOG • Terme utilisé en PNL. Désigne l’orientation sensorielle d’une
perception : Visuelle, Auditive, Kinesthésique, Olfactive, Gusta-
tive.
VALEURS • Convictions partagées par l’ensemble des membres d’une
organisation.

© Groupe Eyrolles
Bibliographie

Analyse transactionnelle
Alain Cardon, Vincent Lenhardt, Pierre Nicolas, L’Analyse transac-
tionnelle, Eyrolles, 2006.
Michel Josien, Techniques de communication interpersonnelle,
Eyrolles, 2007.
Jean-Yves Fournier, Désamorcer les conflits relationnels par l’AT,
Éditions d’Organisation 2009.
Dominique Chalvin, Les Nouveaux Outils de l’analyse transaction-
nelle, ESF Editeur, 2009.

Conduite de réunion
Roger Mucchielli, La Conduite de réunions, ESF Editeur, 2005.
René Moulinier, Mener une réunion efficace, Eyrolles, 2006.
Claude Saurel, Bien conduire une réunion, Studyrama, 2005.
Roger Aïm, Management de vos réunions, AFNOR, 2006.

Délégation
Michel Bussières, Jean-Pierre Gauthier, Stéphanie Savel, Déléguer
au quotidien, Éditions d’Organisation, 2003.

Gestion du temps
Gérard Rodach, Gérer son temps et ses priorités, Eyrolles, 2007.
Patrice Stern, Être plus efficace, Éditions d’Organisation, 2004.
© Groupe Eyrolles

James Manktelow, Gérez votre temps, Pearson Education, 2007.


188 J’intègre

Mentalités d’ailleurs
Bruno Marion, Réussir avec les Asiatiques, Eyrolles, 2008.

Motivation
Claude Lévy-Leboyer, La Motivation au travail, Éditions d’Organi-
sation, 2006.
Xavier Montserrat, Comment motiver, Éditions d’Organisation,
2004.
Philippe Villemus, Motivez vos équipes, Éditions d’Organisation,
2004.

PNL
Catherine Cudicio, Le Grand Livre de la PNL, Eyrolles, 2006.
Catherine Cudicio, Comprendre la PNL, Eyrolles, 2006.
Michel Josien, Techniques de communication interpersonnelle,
Eyrolles, 2007.
Andrew Bradbury, PNL, Communiquez intelligent, Éditions
L’Express, 2006.
Alain Duluc, Jean-Louis Muller, Antoine Pina et Frédéric
Vendeuvre, La PNL avec les mots de tous les jours, ESF Éditeur,
2008.
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