1 2

3 4

“Nous sommes là pour accomplir une oeuvre commune,

non pour négocier des avantages,

mais pour rechercher notre avantage dans l’avantage commun”

Jean Monnet

LEGAL NOTICE

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Printed in Belgium. Dépôt légal juillet 2010

Europa InterCluster is an independent, non-profit association of European cluster organisations

Avenue des Arts, 12 Bte 7 - 1210 Brussels - Belgium!
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!
Résumé
5 Trois challenges-clés
Les 2000 clusters européens présentent des
profils très diversifiés. Les uns sont plutôt des éco-systèmes,
des concentrations géographiques d’entreprises et de centres
de recherche sur un même secteur d’activité - qu’on pourrait
appeler des clusters-espaces, capables de générer de
l’innovation et qui nécessitent un pilotage par l’amont
(infrastructures, outils collaboratifs, outils financiers...). Les
autres sont plutôt des groupements d’entreprises et de
centres de recherche, pilotés par une gouvernance en vue de
constituer une chaîne de valeur complète sur un marché
porteur - qu’on pourrait appeler des clusters-puissance,
capable d’élaborer et de mettre en oeuvre une vision
stratégique industrielle et qui nécessitent un pilotage par l’aval,
c’est-à-dire par le marché et les services.
L’émergence de clusters européens de classe mondiale se situe
dans l’art de concilier et de superposer ces deux approches,
en vue de relever des défis d’envergure mondiale.
RÉSUMÉ
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
6
• se projeter sur la scène mondiale
Considérant que la mondialisation engendre une fragmentation des chaînes de
valeur, les clusters doivent être capables de se projeter sur la scène mondiale, de
se doter d’une vision stratégique suffisamment forte pour recomposer leurs
propres chaînes de valeur, en se positionnant sur des marchés porteurs, à haute
valeur ajoutée, ceux en particulier qui sont à la croisée de plusieurs disciplines,
éco-mobilité, nanotechnologies, matériaux nouveaux, optronique, technologies
vertes, industries culturelles, ... et qui sont portés sur les services.
• se renforcer en interne
Considérant cette nécessité de se positionner sur la scène mondiale, les clusters
doivent renforcer leur “coeur nucléaire”: respecter le principe du triangle de la
connaissance, s’assurer d’une véritable interaction entre le processus d’innovation
(de l’idée au brevet) , le processus de pré-commercialisation (du proto-type au
design) et le processus de production (de la production manufacturière à la
commercialisation). De la qualité de cette dynamique interne, le cluster sera
davantage que la somme de ses parties et deviendra un acteur industriel à part
entière, alliant une forte attractivité territoriale à une compétitivité de niveau
international.
• exploiter le potentiel européen
Considérant cette double nécessité de se doter d’une stratégie mondiale et d’un
renforcement en interne, les clusters européens, face aux redoutables
compétiteurs des pays émergents, doivent se regrouper, faire des alliances, passer
de la culture de l’échange!: (échanges d’expériences.... ) à une culture collaborative
(par exemple, former des consortia temporaires le temps d’un programme), puis
à une culture communautaire!(créer un consortium permanent de trois ou quatre
clusters, complémentaires sur la chaîne de valeur, doté d’une gouvernance et
d’une stratégie communes). Voilà une voie pour la naissance et le développement
de clusters européens de classe mondiale.
Résumé Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

Vers un Pacte pour une Europe des clusters...

7 8
• une nécessaire coordination européenne
27 Etats membres, 27 politiques de clusters, sans compter les
politiques mises en oeuvre aux niveaux régional et local: le coût de
cette fragmentation représente le “coût de la non-Europe”: les
clusters savent combien cette fragmentation est un frein à
l’émergence d’alliances et de coopérations entre clusters
européens pour atteindre un niveau de classe mondiale. Dès lors,
une véritable coordination des politiques liées aux clusters doit
être mise en oeuvre par la Commission, le Parlement et les Etats
membres, dans le cadre du futur programme EUROPE 2020, et
ainsi permettre aux clusters de devenir des acteurs
incontournables d’une nouvelle politique industrielle européenne.

• des propositions concrètes

En complément de cette coordination, et pour chacun des trois
challenges-clés que doivent relever les clusters européens pour
faire émerger, parmi eux, des clusters de classe mondiale, diverses
mesures sont proposées pour renforcer et compléter l’arsenal des
outils techniques et financiers, nécessaires à la mise en oeuvre de
cette stratégie européenne à vocation mondiale: un programme-
cadre pour promouvoir des marchés intégrateurs de dimension
mondiale, un “guichet unique” pour l’ensemble de la chaîne de
valeur du cluster, un programme intégré pour l’innovation
productive et territoriale, une boîte à outils d’intégration, un
“Fonds Unique Communautaire pour l’émergence de chaînes de
valeur européennes”, la reconnaissance des clusters comme des
acteurs à part entière dans nombre de programmes de la
Commission et des Etats membres.

L’ensemble de ces mesures pourraient figurer sous le nom de

“Pacte pour une Europe des clusters”
Index Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

RÉSUMÉ
9
5 CHAPITRE 2:
TROIS CHALLENGES POUR L’ÉMERGENCE DE
10
13 CLUSTERS EUROPÉENS DE CLASSE MONDIALE 48
PRÉFACE

15 2.1 Premier challenge: un challenge externe: se projeter

GENÈSE sur la scène mondiale 49

Principe directeur n°1:

CHAPITRE 1: Avoir une capacité d’élaboration d’une vision stratégique mondiale 51
QU’EST-CE QU’UN CLUSTER DE CLASSE MONDIALE? 20
Principe directeur n°2:
1.1 Les enjeux et les limites de la définition d’un 21 Se positionner sur ou susciter de nouveaux marchés
cluster de classe mondiale intégrateurs de dimension mondiale 52
1.1.1 Le cluster de classe mondiale, à la croisée du 23
local et du global Principe directeur n°3:
1.1.2 La complémentarité des deux types de clusters: 25 Maitriser sa propre chaine de valeur
cluster-espace, cluster-puissance 53
2.2 Deuxième challenge: un challenge interne: se projeter
1.2 Les enjeux et les limites des politiques publiques 27 en interne pour devenir un acteur performant 55
1.2.1 Les enjeux de la coordination des politiques 29
publiques européennes Principe directeur n°4:
1.2.2 Vers des clusters européens de classe mondiale L’art d’articuler chaque branche du triangle de la connaissance 57
31

1.3 Essai de description des principales caractéristiques Principe directeur n°5:

33
d’un cluster de classe mondiale L’art d’articuler la gouvernance et la dynamique de ses membres 58
1.3.1 Les conditions-cadre d’un cluster 35
Principe directeur n°6:
1.3.2 Les acteurs du cluster 39
L’art d’articuler attractivité et compétitivité 59
1.3.3 L’organisation et le management du cluster 43
2.3 Troisième challenge: exploiter le potentiel européen 61

Principe directeur n°7:

Se renforcer par la coopération européenne 63

Principe directeur n°8:

Se structurer par des chaînes de valeur européennes de classe
mondiale 64

INDEX Principe directeur n°9:

S’émanciper pour devenir des acteurs d’une nouvelle politique
industrielle européenne 65
Index Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

CHAPITRE 3:
PROPOSITIONS
11 12
68
1. Créer un programme intégré “stratégie et prospective” 71
2. Élaborer un programme-cadre pour promouvoir des
marchés intégrateurs de dimension mondiale 73
3. Création d’un Programme intégré pour l’innovation, dans le
cadre de la politique européenne d’aménagement du territoire
a. Volet territorial 75
b. Volet productif 77
4. Créer un guichet unique européen pour les clusters 79

5. Créer une boîte à outils d’intégration européenne 81

6. Création d’un “Fonds Unique Communautaire pour
l’émergence de chaînes de valeur européennes” 85
7. Considérer les clusters comme des acteurs à part entière dans
nombre de programmes de la Commission et des Etats membres 87

Tableau synthétique des propositions 91

CONCLUSION 93

TÉMOIGNAGES 95

Christian Tidona, Manager de Cluster de BioRN, Allemagne 97

Dominique Vernay, Manager de Cluster de System@tic, France 103

Johan P. Bång, Manager de Cluster de Future Position X, Suède 109

Nick Storer, Manager de Cluster de Envirolink, Royaume-Uni 115

Préface
Il ne faut pas s’y tromper: réfléchir sur les 13
clusters européens de classe mondiale c’est aussi réfléchir sur
une Europe de classe mondiale.
Si l’on se contente d’une attitude introspective, la tâche peut
paraître impossible. Vu de l’intérieur, l’Europe n’est que
fragmentation, un puzzle de 27 pièces, 27 politiques nationales de
la recherche et de l’innovation, 27 politiques de clusters, sans
compter les politiques mises en œuvre aux niveaux régional ou
local, deux mille clusters dont la moitié environ dotée d’une
gouvernance, sans compter les multiples clusters non labellisés.
Si l’on jette un regard, même distrait, en dehors de l’Europe, sur la
scène mondiale, il ne faut pas être pas grand clerc pour voir
émerger des compétiteurs redoutables – le Brésil, l’Inde et la
Chine dont la stratégie explicite est de devenir le laboratoire du
monde.
Dès lors, l’émergence de clusters européens de classe mondiale
devient un impératif catégorique.
Les réflexions lancées par la Commission Européenne sur la
stratégie EUROPE 2020 nous obligent: s’il est nécessaire de
parfaire le Marché unique pour se renforcer en interne, il est de
plus en plus vital, pour l’avenir de l’Europe dans la mondialisation,
de créer un espace stratégique commun pour se projeter en externe.
PRÉFACE
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
L’Europe ne peut plus se contenter de n’être qu’un marché unique.
Elle doit devenir un espace stratégique. Un espace stratégique pour
14
une nouvelle politique industrielle basée sur l’économie de la
connaissance.
Les deux mille clusters d’Europe peuvent et doivent être les acteurs
principaux de cette nouvelle politique industrielle européenne. Et ce,
pour plusieurs raisons!:
• les uns représentent plutôt des espaces, des éco-systèmes, des
zones de compétences où jaillissent, sur un territoire donné, des
interactions productives entre les différentes composantes du
triangle de la connaissance! : l’université, la recherche, l’entreprise.
Ces clusters-espace seront, de plus en plus, autant de points
d’ancrage territoriaux dans la mondialisation, avec même une
dynamique de relocalisation
• les autres sont plutôt de véritables entreprises virtuelles, dotées
d’une chaîne de valeur complète, pour peu que leurs gouvernances
se soient dotées d’une capacité de pilotage stratégique apte à
jouer un véritable rôle d’intégrateur et à favoriser l’émergence de
grappes d’entreprises, notamment des PME, qui seront, ensemble,
les fers de lance sur les marchés mondiaux. Ces clusters-puissance
seront autant de ponts d’envol commerciaux sur le reste du
monde.
Encore faut-il articuler ces deux formes de clusters avec
suffisamment de finesse pour espérer bâtir des clusters de classe
mondiale.
Ce Livre Blanc sonne comme un appel à candidature, de la part des
clusters européens, pour devenir des acteurs à part entière au
service d’une Europe de classe mondiale.
François-Xavier Level
Président, Europa InterCluster
Genèse Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

15 16
La Communication de la Commission Européenne du
10 novembre 2008, “Vers des clusters de classe mondiale” a
été, sans aucun doute, une invitation au voyage. Un certain
nombre de clusters européens se sont immédiatement saisis de
ce sujet qui est au coeur de ce qu’ils sont. Avec beaucoup
d’interrogations, d’espoirs et aussi de craintes: qu’est-ce-qu’un
cluster de classe mondiale? quelle est la stratégie pour y
parvenir? seul ou en concluant des alliances? avec quels outils?
dans quel objectif? quel en sera le nombre? un label sera-t-il
créé? des programmes et des outils financiers leurs seront-ils
réservés? mettra-t-il hors course la plupart des clusters?

Ces interrogations se sont exprimées avec une véritable

montée en puissance, notamment lors des journées
InterCluster 2008 qui se sont déroulées à Paris, les 17 et 18
novembre, sous le label de la Présidence française de l’Union
Européenne. Danuta Hübner, Commissaire à la politique
régionale, soulignait l’importance de la coopération entre
clusters pour créer des clusters de classe mondiale. Jens
Baganz, ministre du Land de Rhénanie Nord Westphalie, faisait
une comparaison avec la logique Airbus. Les managers de
clusters qui participaient aux tables rondes se sont employés à
aborder ces question sous plusieurs angles, à partir de leurs
expériences. Chez certains de nos adhérents – des clusters de
différents secteurs et se situant dans toute l’Europe- a germé
l’idée de mettre en chantier l’ensemble de ces réflexions, d’en
trouver la cohérence et de dégager des lignes de force. Sous la

GENÈSE
forme d’un Livre Blanc.
Genèse Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

17 18
Pour répondre à cette demande et permettre à ces De plus, des échanges se sont tenus régulièrement avec les
clusters de faire entendre leur voix, Europa InterCluster responsables de l'Alliance européenne des clusters ainsi
mettait en place, courant mai 2009, un noyau dur informel, qu'avec les partenaires de l'Initiative Excellence des clusters,
pour définir les contours, l’architecture, la méthode du lancée par la Commission.
Livre Blanc. Avec Gerd Meier zu Köcker, directeur de
Kompetenznetze Deutschland, le réseau des clusters
allemands ; Dominique Vernay, président du pôle Le premier trimestre 2010 a permis à l’équipe de Europa
System@tic et responsable du groupe informel des 17 InterCluster de rassembler les avis, de commencer à
pôles français de classe mondiale ; Philippe Clerc, directeur coucher sur le papier réflexion et recommandations. A la
de l’innovation, à l’Assemblée Française des Chambres de mi-avril, une première ébauche a permis une dernière
Commerce, (ACFCI) partenaire d’un certain nombre de consultation avant publication.
clusters français ; Nicholas Szechenyi, au titre de Co-
président de la Fédération des clusters hongrois ; Klas
Ce Livre Blanc est donc le résultat d’un processus de 18
Svensson, de l’Agence suédoise pour la croissance mois environ mais qui se poursuivra jusqu’en décembre
économique et régionale (Tillväxtverket) et enfin,
2010. En effet, le Livre Blanc sera soumis à une nouvelle
Christian Saublens, directeur de EURADA, l’association
phase de consultation, notamment en ligne, à partir du site
européenne des agences de développement régional, très
de Europa InterCluster, et sous la forme de “réseaux
active sur les politiques de clusters. sociaux”. L’objectif est d’affiner les propositions concrètes
pour parvenir à une feuille de route qui a pour ambition
Différentes méthodes ont été employées: consultation d’être une contribution, notamment pour la Présidence
directe auprès de clusters, constitution comme en France hongroise du premier semestre 2011.
d’un “focus groupe” d’une dizaine de clusters, intervention
lors de colloques ou de rencontres, tchat sur internet,...
Les journées InterCluster 2009 qui se sont déroulées à
Bruxelles, les 3 et 4 décembre, ont permis de soumettre
un certain nombre de questions à la centaine de clusters
présents, lors d’un “world café” qui a été très productif,
notamment après l’intervention de Martin Schuurmans,
président de l’Institut européen de l’innovation et de la
technologie, consacrée aux clusters de classe mondiale.
 1
19 20

CHAPITRE

QU’EST-CE QU’UN
CLUSTER DE CLASSE MONDIALE?
 Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
1. 1
21
! ou d’une feuille de route et fait de ce cluster un
les enjeux et les limites
de la définition d’un
cluster de classe mondiale
Une grille de lecture pour un concept protéiforme
Pour les uns, un cluster relève de l’observation: il s’agit d’un
éco-système dans lequel s’opère une alchimie de
l’innovation, engendrée par la proximité, sur une zone
géographique donnée, d’entreprises, de centres de
recherche, d’universités…à l’instar de la Silicon Valley ou de
Cambridge. Ce qu’on pourrait appeler des clusters-espace.
Pour les autres, un cluster relève de l’action!: il s’agit d’une
démarche volontaire, initiée par les pouvoirs publics, ou
émanant d’initiatives de terrain, visant à susciter des
coopérations entre ses membres! : entreprises, universités,
centres de recherche. Ce qu’on pourrait appeler des
clusters-puissance.
Distinguer pour ne pas confondre
Les confusions sont fréquentes et les malentendus,
nombreux, lorsqu’il est question de cluster. Quand
l’Observatoire Européen des Clusters mentionne
l’existence de 2000 clusters en Europe, il est très important
de préciser que ces clusters ne sont pas tous de la même
trempe. Mille environ sont dotés d’une gouvernance, c’est-à-
dire d’un système représentatif doté d’un exécutif ou, si l’on
1 Commonly known as cluster initiative
2 Commonly known as cluster organisation
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
préfère, d’un conseil d’administration représentant les
catégories de membres et d’une équipe d’animation. Cette
gouvernance, véritable tête pensante, se dote d’une stratégie
22
Il existe environ 2000 cluster-puissance! c’est-à-dire avec le pouvoir de
cluster s en Europe dont se projeter dans un théâtre d’opérations qui peut
1000 cluster s-puissance être la scène mondiale. Les mille autres sont des
et 1000 cluster s-espace é c o - s y s t è m e s! d e d i f f é re n t e s f o r m e s! :
technopoles, zones d’entreprises, parcs
scientifiques, parcs universitaires,…c’est-à-dire
des espaces où se multiplient des inter-relations productives
entre les trois branches du triangle de la connaissance! :
recherche, formation, innovation, et sans qu’il y ait une
véritable gouvernance même si, souvent, se dégagent des
acteurs dominants, comme les universités ou des grandes
entreprises multinationales. Bien sûr, les deux types de
clusters peuvent se superposer, voire se confondre, et l’on
peut même avancer que l’acquisition d’une dimension
mondiale résultera de l’art de superposer ces deux
dimensions.
Une approche statique ou dynamique!? !
Si la notion de cluster est protéiforme, la notion de cluster de
classe mondiale est, à bien des égards, floue et imprécise. Soit
il s’agit d’une description statique, à partir d’indicateurs, qui
pourrait faire l’objet d’un label attribué par une autorité
quelconque et, le cas échéant, d’une politique publique
spécifique dotée d’avantages ou de financements réservés…
Soit, il s’agit d’un idéal à atteindre et d’une dynamique à
mettre en œuvre, à la portée de tous les clusters, sans aucune
exception, pour peu qu’ils s’inscrivent dans la stratégie
adéquate.
C’est dans cette dernière éventualité que s’inscrivent les
réflexions et les propositions de ce Livre Blanc.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
23
1. 1 . 1
le cluster de classe mondiale ,
à la croisée du local et du global
Le cluster de classe mondiale,
un cluster-puissance ancré sur un cluster-espace?
Ce qui est commun à ces deux approches, c’est avant tout
de rendre possible la conjugaison entre les trois éléments
du triangle de la connaissance! : éducation, recherche,
innovation et de faciliter l’émergence de
communautés de la connaissance et de “ Cluster s-espace et
l’innovation. Pour le cluster-espace, cette cluster-puissance,
conjugaison sera essentiellement spatiale, –liée à la deux approches
proximité géographique, au partage de plates complémentaires “
formes communes,…-, et irrationnelle, - liée au
brassage des personnes et des idées. Pour le cluster-
puissance, cette conjugaison se fera dans le cadre de la
composition rationnelle d’une chaîne de valeur à finalité
productive. Mais, dans un sens, on peut admettre que le
cluster-puissance est primordial car générateur d’emplois,
contribuant ainsi au succès du cluster-espace. Le cluster-
puissance serait ainsi la partie émergée de l’iceberg du
“cluster-espace”.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
Le cluster-espace ou 24
construire une chaîne de valeur de l’innovation territoriale
Créer ou développer un cluster-espace nécessite un pilotage stratégique par
l’amont, c’est-à-dire par l’aménagement des conditions de possibilité de
l’émergence du cluster! : les infrastructures matérielles – transports, habitat,
équipements collectifs,…-, les outils collaboratifs – pépinières d’entreprises, plate-
forme d’innovation, laboratoires mutualisés,...L’intelligence stratégique territoriale
devra, ici, déployer son savoir-faire pour construire une chaîne de valeur dans
laquelle les interactions entre les maillons seront fortes, d’où la nécessité d’une
approche pluridisciplinaire! : architecture, urbanisme, sociologie, …de manière à
favoriser au maximum les synergies entre les acteurs.
Le “cluster-puissance” ou
construire une chaine de valeur de l’innovation productrice
Cette reconstruction par l’aval des chaînes de valeur peut faire des clusters de
véritables réseaux pilotés par l’intégrateur qu’est la gouvernance ou l’équipe de
management!avec le concours incontournable des TPE/PME1&2 : des bouquets de
services dans des domaines à fort potentiel!peuvent être imaginés: ville durable,
industries culturelles, éco-mobilité, énergies renouvelables, agriculture et
nutrition, santé en ligne…ce qui nécessite souvent la recherche de maillons
manquants, par exemple dans des clusters complémentaires sur ces chaines de
valeur. Ces coopérations entre clusters complémentaires, ces futurs clusters
européens, formeront, par leur existence même, un actif stratégique déterminant
dans la compétition mondiale. Les technologies web peuvent en être un
formidable levier d’accélération et de création de valeurs, tout à la fois.
1 "la participation aux chaînes de valeur mondiales renforce la stabilité des PME", in "Comment rester compétitif
dans l'économie mondiale. Progresser dans la chaîne de valeur", OCDE 2007
! 2 Les TPE/PME doivent progresser dans leur participation à la création de la chaîne de valeur de la coopération,
acquérir une véritable culture de l’échange, faire l’apprentissage d’une pratique collaborative et ne pas craindre de
participer à une véritable culture communautaire. C’est ce que nous avons compris au sein du Cluster WEST, nous
entendons y participer activement et y contribuer solidairement, pour être des acteurs compétitifs européens dans une
économie de la connaissance globalisée. (Cf. Lettre d’information hebdomadaire “!Made In West!“ du Cluster WEST,
N° 208 du 1er Février 2010)
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
25
1. 1 . 2
la complémentar ité des
deux types de cluster s:
cluster-espace , cluster-puissance
Les dangers d’une confusion
Ne pas distinguer clairement cette typologie de clusters peut
être lourd de conséquences, comme l’a récemment remarqué en
France la Mission d’Evaluation et de Contrôle des pôles
de compétitivité!: “!La politique des pôles de compétitivité Créer une chaîne
se trouve au carrefour de deux objectifs qui peuvent de valeur de
l’innovation
sembler difficiles à concilier. Elle oscille entre une logique
ter r itor iale
de compétitivité d’une part, qui impose d’aller chercher
compatible avec
les compétences sur l’ensemble du territoire pour les une chaîne de
intégrer dans des pôles sélectionnés pour leur excellence l’innovation
scientifique, et une logique territoriale d’autre part, productr ice
conduisant à préserver l’égalité spatiale par la désignation
d’un grand nombre de pôles répartis sur l’ensemble du
territoire!”. La composition de la gouvernance de certains
clusters témoignent parfaitement de cette ambivalence…
Une complémentarité de fait
Cette distinction entre ces deux types de clusters peut paraître
artificielle et elle l’est, à certains égards. Mais, elle présente
l’avantage d’être une grille de lecture qui montre que les clusters
européens se situent entre les deux extrémités, plus ou moins
près du cluster-espace ou du cluster-puissance. Ainsi, le profil des
clusters européens est-il très diversifié. Entre ceux qui sont
essentiellement des espaces rendus attractifs par la présence, sur
un périmètre restreint, d’entreprises de haute technologie, de
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
26
centres de recherche et d’universités, avec des têtes de réseaux qui peuvent être
soit une université, soit un centre de transfert de technologie, soit un groupement
d’entreprises et dont la régulation est informelle. Et ceux qui sont avant tout des
réseaux structurés par une gouvernance très formalisée, une stratégie mûrement
réfléchie et une feuille de route clairement balisée, même s’ils bénéficient,
directement, de l’écosystème dans lequel ils sont implantés.
Une complémentarité à exploiter
Cette distinction peut aussi constituer une véritable feuille de route pour les
clusters: ceux qui sont des territoires bien remplis peuvent avoir intérêt à se
doter d’une tête bien faite, et vice-versa. En conjuguant étroitement une logique
d’attractivité et une logique de compétitivité, une politique d’aménagement du
territoire et de développement local et une politique d’innovation à finalité
industrielle. Les évolutions récentes de la Silicon Valley montrent parfaitement le
souci croissant d’un retour à un développement endogène du territoire, allant
même jusqu’à une volonté de relocalisation des activités productives de
l’innovation qui sont sources elles-mêmes d’innovation." Il est même constaté que
les services cognitifs, qui sont autant d’éléments constitutifs des clusters, sont les
services qui bénéficient du meilleur degré d’ancrage territorial à l’inverse des
activités dites volatiles comme la maintenance informatique ou les fonctions
tertiaires d’exécution.# A la confluence du cluster-espace et du cluster-puissance, il
y a un véritable gisement à exploiter pour atteindre une classe mondiale.
1 Rapport d’information de l’Assemblée Nationale, en conclusion de la Mission d’Evaluation et de Contrôle (MEC)
sur les perspectives des pôles de compétitivité – septembre 2009
2 “l'innovation dans l'industrie des hautes technologies nécessite une interaction entre deux activités : le processus
d'innovation (de l'idée au brevet en passant pas l'étape de R&D) et la production (de la production manufacturière à
la commercialisation). Des interactions régulières doivent être favorisées afin de répondre au mieux au besoin du
marché. Sur le long terme, une économie qui manquerait d'infrastructures de production et de processus d'ingénierie
perdrait sa capacité à innover.!“Restoring American Competitiveness", Gary P. Pisano et Willy C. Shih, Harvard
Bussiness reviews de juillet-août 2009
3 E.M. Mouhoud, sous la dir. de (2009), Economie des services et développement des territoires. Un levier pour la
réduction des vulnérabilités, Rapport de prospective de la DATAR; collection Travaux, La Documentation Française3
E.M. Mouhoud, edited by (2009), Economie des services et développement des territoires. Un levier pour la réduction
des vulnérabilités, Rapport de prospective de la DATAR (Service Economy and Regional Development. A Lever for
Reduction of Vulnerabilities. Prospective Report of the DATAR); series "Travaux", La Documentation Française
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale? Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

27 Les politiques publiques

au regard de la mondialisation 28
Les discours sur l’impuissance publique se multiplient comme s’il
s’agissait du choc entre deux mondes: celui du monde
hiérarchique dans lequel les décisions descendent du haut vers le
1.2 bas, dans le cadre du périmètre national ou européen et celui du
monde des réseaux dans lequel les décisions se font et se défont
en temps réel, se moquant des frontières et des distances. Les

les enjeux et les limites politiques publiques de clusters, nationales ou communautaires,

sont ainsi souvent mal à l’aise pour encourager le développement

des politiques publiques des clusters sans les décourager, pour libérer leur dynamisme sans
les corseter et, pour tout dire, trouver un juste équilibre entre
une approche “top-down” et une approche “bottom-up”. Les
processus de labellisation témoignent de ces difficultés.

Vers un renouveau d’une approche stratégique

Le lancement de politiques de développement de clusters dans la
Les enjeux des politiques publiques plupart des Etats membres – qui gardent pleine et entière
compétence sur ce sujet – et la politique de la Commission en ce
Cette distinction n’est pas neutre, en termes de politiques domaine – qui reste une compétence d’influence ou d’incitation -,
publiques. Privilégier le concept cluster-espace, c’est créent un éco-système favorable à une réhabilitation de
s’inscrire dans une logique macro-économique axée sur le la stratégie. Après une période de plusieurs décennies, la
Rééquilibrer
renforcement de la concurrence comme créatrice stratégie avait été peu à peu refoulée par le marché. Le
l’approche
d’innovation. Privilégier le concept de cluster-puissance, c’est processus de mise en œuvre du Marché Unique, la
stratégique par
s’inscrire dans une logique micro-économique axée sur le priorité donnée au démantèlement des obstacles au bon
rappor t
renforcement d’une stratégie industrielle. Privilégier l’axe fonctionnement des règles de concurrence et la prise en
au marché
“cluster-espace-marché-concurrence“, c’est s’inscrire dans le considération des acteurs économiques comme des
cadre d’un marché mondial, où disparaît la distinction entre unités interchangeables, ne rendaient pas nécessaire le
Europe, international, mondialisation, globalisation, l’Europe recours à une intelligence stratégique. En revanche, le lancement
n’étant qu’une partie du marché mondial. Privilégier l’axe de l’”économie de la connaissance”, la reconnaissance des
“cluster puissance doté d’une vision stratégique”, c’est interactions entre les éléments du triangle de la connaissance, la
s’inscrire dans le cadre du périmètre européen pour nécessité de recomposer des chaînes de valeur que la
élaborer une stratégie internationale vis-à-vis de la mondialisation a tendance à fragmenter, fait de la culture
mondialisation. stratégique un véritable avantage compétitif.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale? Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

1.2.1 29 30
les enjeux de la coordination des forte valeur ajoutée en terme d’innovation et un impact en terme de coopération
transnationale. Mais, les budgets engagés qui représentent une infime partie (2 à
politiques publiques européennes 3%) des budgets nationaux consacrés à l’innovation, trouvent ici leurs limites. Leur
effet levier n’en est que plus limité. De plus, il ne s’applique pas ou peu, à d’autres
fonds européens que sont les Fonds structurels, dont certains disent qu’ils sont,
Les enjeux de la coordination
de fait, re-nationalisés et donc re-fragmentés. Il y a là un enjeu de coordination
des politiques publiques des Etats membres
considérable et un véritable gisement de “valeur ajoutée”.
27 Etats membres, 27 politiques de clusters, sans compter les politiques mises en
oeuvre aux niveaux régional et local: le coût de cette fragmentation représente le Les enjeux de la coordination entre
coût de la non-Europe qu’il serait intéressant d’évaluer avec précision. Mais, les la politique de concurrence et la politique de l’innovation
clusters savent combien cette fragmentation est un frein à toute coopération
Tel est le coeur du débat entre d’une part, la prééminence de droit de la politique
inter-cluster: les programmes dédiés aux clusters, les outils financiers, les règles de
de la concurrence qui est la seule politique “réellement européenne” puisqu’ayant
mise en oeuvre, les délais pour l’instruction des dossiers, etc....sont si diversifiés
un statut communautaire et d’autre part, la politique de l’innovation qui n’est pas
qu’il est quasi impossible aux clusters qui veulent coopérer, de concilier les
de la pleine compétence communautaire mais du ressort des Etats membres. Si
calendriers, les procédures ou les critères. Et quand bien même une coopération
l’un quelconque d’entre eux venait à mettre en place, y compris en coordination
viendrait à surnager, elle ne disposerait d’aucun outil financier transnational pour
avec d’autres, des outils pour doper l’émergence de ses clusters, il serait corseté
accompagner et développer quel que projet industriel que ce soit. D’où la
et, le cas échéant, rappelé à l’ordre, par les règles de la concurrence qui
perspective d’une coordination intergouvernementale entre un petit groupe de
conservent une prééminence dans la hiérarchie de normes. Il y a ainsi une
pays qui décideraient de coordonner en profondeur leurs politiques de clusters...
dissymétrie de compétences au profit de la politique de la concurrence à
Le débat est ouvert et peut s’inscrire dans le mécanisme des coopérations
l’échelon européen et au détriment des politiques de l’innovation, et donc des
renforcées, prévu par le Traité de Lisbonne. Ce qui permettrait le développement
clusters, au niveau national. Tout se passe comme si la politique européenne de la
d’une logique de type Airbus incluant une répartition transnationale des
concurrence qui s’inscrit dans un cadre mondialisé empêchait les Etats membres à
compétences entre un groupement de clusters, la coordination d’outils financiers
élaborer, pour leurs clusters, des outils leur permettant de mettre en place des
de soutien aux projets émergents des clusters et une gouvernance commune pour
stratégies visant à acquérir une classe mondiale. Ce qui donne aux pays
une stratégie de conquête.
émergents toute latitude pour se forger, eux, une stratégie mondiale.

Les enjeux de la coordination entre les politiques

publiques nationales et les politiques publiques européennes

Pour compliquer le jeu, à cette fragmentation s’ajoutent les politiques publiques

européennes qui arrivent en surimpression et qui s’additionnent aux politiques
nationales plutôt qu’elles ne les complètent. Certes, les programmes de la
Commission ont démontré un indéniable pouvoir d’incitation, avec souvent une
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
31
1. 2 . 2
ver s des cluster s européens
de classe mondiale
Au début d’une redoutable compétition
Si les clusters connaissent de par le monde une véritable
floraison, il est clair que ceux qui ont été créés ou qui se
créent actuellement dans les pays émergents, comme l’Inde,
la Chine, le Brésil, vont connaître une croissance rapide,
notamment parce qu’ils s’inscrivent comme autant d’outils
pour les stratégies mises en oeuvre dans ces pays. Devenir
le laboratoire du monde, telle est la stratégie de la Chine
par exemple qui concentre beaucoup de moyens sur une
cinquantaine de clusters. Cette re-configuration annoncée
du paysage mondial de l’innovation ne peut laisser
indifférente une Europe fragmentée et par conséquent mal
armée pour peser sur les événements.
Des clusters “Made in Europe” de classe mondiale
Prendre conscience de cette redoutable concurrence
implique de mettre sur le chantier la question des alliances
stratégiques. Encore faut-il admettre qu’à soi seul un cluster
a peu de chances de s’imposer sur la scène internationale,
du moins pour les clusters qui s’inscrivent plutôt dans la
logique des clusters-puissance et pour lesquels la question
des alliances stratégiques devient un impératif catégorique.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
32
Pour ceux qui s’inscrivent plutôt dans la logique des
clusters-espace, à l’instar de Cambridge, du plateau
Des cluster s “Made de Saclay, de Stockholm,..., les logiques sont
in Europe” différentes et la question des alliances ne se posent
pas dans les mêmes termes. Quoi qu’il en soit, la
question du “Made in Europe”, pour les clusters, se posent
avec la plus grande acuité.
Une Charte plutôt qu’un label
S’il ne faut pas renoncer à la définition d’un cluster de
classe mondiale, il faut absolument éviter d’en faire un
statut ou un label de manière à ne pas figer des situations
acquises et de respecter les différentes conceptions de
cluster. L’absence de labellisation ne remet pas en cause la
sélection d’un certain nombre de critères comme grille de
lecture et d’évaluation. Savoir de quoi l’on parle, tel est
l’objectif essentiel d’une Charte, conçue davantage comme
une grille de lecture de la vision et du projet partagés, un
tableau de bord, notamment pour les concepteurs de
politique publique. Cette Charte pourrait être articulée
par la reconnaissance d’une approche double et
complémentaire des clusters: les clusters-espace, les
clusters-puissance, avec des critères quantitatifs et
qualitatifs mais surtout évolutifs. A priori, sera considérée
comme susceptible de devenir un cluster de classe
mondiale un cluster de compétitivité ou cluster-puissance,
qui, en maximisant son articulation avec le cluster de
compétences ou cluster-espace!où il se situe, aura réussi à
mettre en œuvre une stratégie de conquête sur un marché
de dimension mondiale.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
1. 3 33
Essai de description des
principales caractéristiques
d’un cluster de classe mondiale
Afin d'éviter que les futures discussions sur les clusters de classe mondiale ne portent
sur des conceptions complètement divergentes, de plus en plus de clusters européens
de premier plan (car, se considérant comme tels, ils manifestent le souhait d’en savoir
plus sur les clusters de classe mondiale), ainsi que des décideurs en matière de politique
de cluster, sont en attente d’une définition qui précise de manière plus approfondie le
terme même de!cluster de classe mondiale.
Fondamentalement, il existe deux options sur la manière de faire. La première est de se
mettre d'accord sur une définition harmonisée du cluster de classe mondiale et qui soit
acceptée par la majorité des praticiens des clusters et des décideurs en matière de
politique de clusters. Cette approche semble être très difficile, car il n'y a pas de
compréhension commune sur la notion même de cluster. La seconde consiste à définir
des indicateurs spécifiques et des critères pouvant être utilisés pour décrire ce qu'on
entend par un! cluster de classe mondiale ainsi que les conditions à remplir. Cette
dernière approche semble être plus réalisable étant donné que tous les acteurs doivent
1 Près de 35 clusters de France, d’Allemagne, de Suède, labellisés, dans leurs pays respectifs, comme étant les plus compétitifs,
ont été largement impliqués dans ce processus et ont ainsi contribué à la première tentative de caractérisation des clusters de
classe mondiale. L’implication de ce groupe de clusters s’inscrit dans une approche pratique, “!bottom-up!“ et non dans une
approche “!top-down!“ ou axée sur une approche scientifique. Cette réflexion a été coordonnée par Gerd Meier zu Köcker
(directeur du réseau des clusters allemands), Klas Svensson (Tillväxtverket, Suède) et Nicholas Szechenyi (directeur général de
Europa InterCluster et co-président de l’association hongroise des clusters).
2 La publication de ce document de travail devrait ouvrir le débat et aboutir à un large accord sur les indicateurs clés et les
caractéristiques des clusters de classe mondiale. Une fois que la majorité de ces indicateurs et critères sera acceptée, les
décideurs ou les gestionnaires de clusters intéressés à connaître le degré de conformité d'un cluster avec ces indicateurs et ces
critères pourront effectuer des auto-évaluations ou un étalonnage mutuel. Cette méthode est de plus en plus pratiquée en
Europe: il y a plusieurs approches de benchmark couramment utilisées. L’une se concentre sur les conditions cadre du cluster
(méthode mise au point par FORA)!; l’autre, sur le cluster lui-même et sur sa gouvernance (méthode mise au point par
l’Agence Allemande des réseaux de compétences) et la troisième, sur l’ensemble du cluster (méthode menée par l’Observatoire
européen des clusters). la comparaison avec les meilleurs est l’outil approprié pour améliorer la compétitivité des clusters.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
s'accorder sur des critères et sur des indicateurs uniques, ce qui contribuera à préciser
les caractéristiques d’un cluster de classe mondiale 1. 34
Les 15 indicateurs ou critères suivants sont regroupés en trois grandes catégories afin
de mieux structurer la réflexion. Ces trois catégories sont au coeur du développement
et de la performance des clusters, qui, ainsi, peuvent évoluer en connaissance de cause2.
Les Conditions-cadre (F)
• Le cadre entourant les principaux acteurs du cluster est important pour son potentiel à
atteindre un niveau de classe mondiale. De ce point de vue, les éléments pertinents, sont
la R & D et les établissements d'enseignement de qualité, un climat d'affaires dynamique en
matière de politique d'innovation et une réglementation générale pour les start-ups.Tous
ces éléments réunis créent un environnement attractif pour le développement du cluster.
Les acteurs du Cluster (A)
• Les clusters fournissent un éco-système fertile pour le développement des entreprises, ce
qui stimule l'innovation, le développement régional et la compétitivité. L'excellence des
clusters, entre autres, dépend aussi de la compétitivité de leurs principaux acteurs.
L’Organisation et le management du cluster (M)
• La force et les perspectives d'avenir d'un cluster sont très liées aux atouts et au
professionnalisme du management du cluster. Celui-ci fournit des services spécialisés et
personnalisés de soutien aux entreprises et une valeur ajoutée aux membres du cluster.
Un management de haute qualité est donc considéré comme essentiel pour promouvoir
l'excellence des clusters et représente un critère pour le “cluster de classe mondiale!“.
Fig.1: Trois catégories pour décrire
un cluster de classe mondialer3
3 Promoting Cluster Excellence - Measuring and Benchmarking the Quality, of Cluster Organisations and
Performance of Clusters, G: Meier zu Köcker, J. Rosted (eds.), 2010, http://www.clusterobservatory.eu/library/100184.pdf
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
35
1. 3 . 1
Les conditions-cadre d’un cluster
Un cluster de classe mondiale peut être caractér isé
par les indicateur s suivants
1 / la qualité des membres du cluster relevant de la R&D
La capacité de R&D liée à un cluster est essentielle pour la
dynamique de coopération et pour le potentiel d'innovation. Le
niveau de la R&D des membres du cluster par rapport à d'autres
acteurs nationaux et internationaux doit être considéré comme
très élevé. Néanmoins, l'ouverture et la volonté de coopération
entre les acteurs de R&D ainsi que la pertinence du domaine de
la recherche sont des facteurs de réussite aussi importants que
le niveau d'excellence académique. Les organismes de R&D de
l'université locale partagent souvent la même vision de l'héritage
industriel que le cluster. Par conséquent, un objectif commun
dans certains domaines de spécialisation se développe
naturellement et représente une valeur pour les deux parties.
D’un autre côté, cela n'implique pas qu’une collaboration fermée
avec les acteurs locaux de R&D soit un principe général. Des
initiatives trop locales peuvent faire courir le risque d’effets de
verrous d’enfermement (lock-in effect) qui entravent le
développement du cluster. Dans cet esprit, un cluster de type
“classe mondiale“ dispose d’une très bonne piste en privilégiant
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
36
une R&D capable de prendre directement en compte la demande des
acteurs économiques, c’est-à-dire le potentiel le plus approprié pour un!
“input“ de R&D, - et pas nécessairement celle de l’université locale ni des
institutions les plus prestigieuses ou des centres d’excellence.
2 / La qualité de l'éducation dans les domaines pertinents
Les interrelations entre les établissements d'enseignement et de formation
et les acteurs des entreprises au sein du cluster sont importantes pour la
création de compétences et l’élaboration d’une masse critique. Le succès
du cluster dans ce domaine est tributaire du processus d'élaboration des
politiques éducatives et de la création de contenus et des programmes
d’enseignement à tous les niveaux du système éducatif (école primaire -
secondaire - Université - Les programmes de Masters – Formation
continue pour les adultes). Naturellement, si ce processus est basé sur un
dialogue dynamique et qu’il répond aux besoins de la communauté
d'affaires, la chance pour la création de compétences pertinentes au sein
d'une région spécifique est plus probable. Le cluster peut devenir un
acteur crédible et donc un précieux intermédiaire pour un
développement fructueux. Avec une approche systématique à cet égard, un
dialogue enrichissant peut être créé dans une perspective à la fois à court
et à long terme, et ce, à différents niveaux du système. Toutefois,
empiriquement, les faits indiquent que le cluster fait un meilleur travail en
reliant les besoins plutôt qu’en organisant et en dirigeant lui-même les
programmes actuels d'enseignement.
Les clusters de type “classe mondiale“ ont pour caractéristique d’avoir un
très bon bilan dans la recherche de centres de diffusion des connaissances
répondant aux besoins directs des acteurs économiques, c’est-à-dire ceux
qui ont le potentiel le plus approprié pour la livraison des connaissances
pertinentes – et qui ne sont pas nécessairement les institutions et les
centres d'excellence les plus prestigieux.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
37
3 / La dynamique de
création d'entreprises innovantes dans la région
Le rôle de la législation et la conscience des responsables
politiques de l’importance du cluster en tant qu’outil de
croissance économique et d’innovation, sont des éléments
importants pour développer un secteur économique plus
fort.
Toutefois, le réseau du cluster lui-même peut jouer un rôle
actif dans le développement du processus d’innovation et de
production d’idées qui donnent naissance à des “spin-off“,
plus compétitives sur le marché mondial. Les clusters
gagnants ont généralement des liens étroits avec les
incubateurs et / ou les laboratoires d'essai destinés à leurs
membres pour développer et tester de nouveaux produits
et services. Des plates-formes de développement de ce
genre sont des facteurs clés pour établir des zones de
liaison entre compétences. Un processus de création peut
avoir lieu lorsque des compétences particulières sont
fusionnées dans une zone d’animation, ce qui augmente les
chances de développer de nouveaux produits innovants.
Dans ce contexte, les clusters de type “cluster de classe
mondiale“ offrent une vaste gamme de services spécifiques
et jouent un rôle d'entremetteur entre les compétences et
le domaine des affaires. Néanmoins, il convient de
mentionner que le potentiel des clusters de soutenir avec
succès la création de nouvelles entreprises dépend
fortement du domaine technologique du cluster. Bien sûr, il y
a des domaines où l'esprit d'entreprise ne joue aucun rôle
spécifique. Mais il en existe d'autres, comme les TIC, les
biotechnologies, etc, où les clusters de type “cluster de
classe mondiale“ peuvent avoir un impact important.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
4 / L’attractivité de la région
pour des hauts potentiels, des chercheurs de classe mondiale,
et pour des investissements étrangers
38
Pour que le cluster soit capable de se renforcer par rapport aux
autres “hubs“ de classe mondiale, il est essentiel de caractériser la
région comme un endroit attractif pour les entreprises les plus
innovantes dans la spécialité concernée, ainsi que pour les chercheurs
de classe mondiale. En retour, les chances d’attirer des investisseurs
puissants augmenteront avec la capacité de créer cette atmosphère
d’attractivité. Alors seulement, la région pourra atteindre la masse
critique indispensable pour que le cluster atteigne une dimension
mondiale. Pour réussir, le renforcement de l'image doit être un objectif
commun, fondé sur une stratégie de communication compréhensible
pour l'ensemble de la région concernée. Les parties prenantes
concernées à l'intérieur et autour du cluster doivent partager, de
façon lisible, une vision commune pour faire en sorte que la région
soit crédible et attractive. Les clusters de classe mondiale ont pour
caractéristique d’avoir pu attirer, dans le passé, un nombre important
de hauts potentiels et de chercheurs de classe mondiale.
5 / L’existence d’une réglementation qui stimule
l'innovation et l’existence d’une demande du secteur public
L'idée d'une stratégie régionale commune implique également que le
secteur public, au niveau régional, partage la vision de la croissance et,
dans une certaine mesure, dispose des compétences nécessaires. Si
cela est le cas, le secteur public est capable de lancer des processus
innovants qui soutiennent et promeuvent les technologies et les
services du futur. Avec l’ensemble des lois et règlements visant à
simplifier la création d'entreprises et à attirer les investissements
privés dans l'innovation, cette vision peut devenir une force motrice
pour la progression de la demande et pour enrichir le cluster. Pour
atteindre le niveau de cluster de classe mondiale, il doit exister une
réglementation qui stimule l’innovation, combinée à une demande
importante du secteur public.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
39
1.3.2
Les acteur s du cluster
Les cluster s de classe mondiale peuvent être
caractér isés par les indicateur s et cr itères suivants
1 / Une masse critique de leaders sur le marché
et de leaders technologiques développant
ou fabriquant des produits de haute technologie,
des composants, des applications, des process ou des
services innovants dans le secteur des hautes technologies
Les clusters fournissent des éco-systèmes fertiles pour le
développement des entreprises, ce qui stimule l'innovation,
le développement régional et la compétitivité. L'excellence
des clusters, entre autres, dépend aussi de la qualité (en
termes de capacité d'innovation, de compétitivité, de
position sur le marché, etc) de leurs principaux acteurs,
essentiellement les entreprises et les établissements de
R&D. Les leaders du marché et de la technologie,
indépendamment du fait qu'ils sont des multinationales ou
des PME, peuvent être considérés comme les principaux
générateurs d’innovations de rupture qui conduisent à
d'autres excellents résultats scientifiques et à une
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
compétitivité accrue pour nombre d’acteurs du cluster. Les 40
clusters de classe mondiale ont pour caractéristique d’avoir
acquis une masse critique au regard du marché et des
leaders de technologie parmi les acteurs du cluster et d’avoir
su les impliquer activement dans les travaux du cluster. Avoir
une chaîne de valeur complète est également l’une des
caractéristiques d’un Cluster de classe mondiale. Un moyen
dynamique de considérer une chaîne traditionnelle est de la
regarder comme une étoile - une étoile de valeur - où les
liaisons et les collaborations peuvent être rendues possibles
et créer des solutions innovantes entre des acteurs qui,
habituellement, n’ont pas de relations. Cela ne signifie pas
que les acteurs de la chaîne de valeur doivent coopérer dans
la zone géographique actuelle.
2 / Une visibilité et
une notoriété internationales du cluster et de ses membres
Avoir une visibilité et une notoriété internationales est l’une
des conditions préalables les plus importantes pour que l’on
prenne conscience, aux quatre coins du monde, de l'existence
du cluster et de ses acteurs. Les clusters de classe mondiale
fonctionnent comme des “hubs“ d’innovation et de business
internationalement reconnus, avec un fort charisme, de plus
en plus attractifs pour des chercheurs de niveau mondial et
pour des entreprises leaders. Les clusters de classe mondiale
ont souvent mis en œuvre une stratégie pour gagner en
visibilité internationale afin d'accroître leur propre attractivité
et de communiquer au niveau international. Mais, les clusters
de classe mondiale n’en restent pas moins aussi reconnus aux
niveaux régional et national.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale?
41
3 / Un engagement et une implication active
des acteurs clés (industriels, universitaires
et administrations publiques) dans les activités du cluster
Un nombre important d'acteurs émanant de la triple
hélice ne suffit pas à générer tous les avantages que
peuvent fournir les clusters. L’une des caractéristiques des
clusters de classe mondiale est d’avoir été en mesure
d'obtenir des engagements à long terme et une
participation active des acteurs clés de l'industrie, des
universités et de l'administration publique. Dans ces cas,
les acteurs du cluster sont prêts à investir beaucoup de
temps et de ressources en personnel, même si les
résultats et l'impact potentiel ne sont pas très clairs au
début ou sont attendus à long terme. Une coopération
étroite, la communication, la confiance mutuelle, etc,
peuvent être les premiers résultats, suivis par le
développement commun d’un flux d’affaires, ou celui de
produits, de technologies et de services.
4 / L’implication des concurrents
La rivalité est un moteur important pour la compétitivité
des entreprises, en particulier si cela se produit au sein
des clusters. Ainsi, il ne suffit pas d'avoir uniquement les
acteurs de la chaîne de valeur impliqués dans le cluster.
Impliquer des concurrents au sein d'un cluster et les
inciter à coopérer intensivement et à être concurrent,
conduit généralement à des résultats très positifs pour
l'ensemble du cluster. Ainsi, la participation de
concurrents à travers de nombreux éléments de la chaîne
de valeur est en général typique d’un cluster de classe
mondiale.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
42
5 / Une implication des acteurs du cluster
dans les coopérations internationales et leurs liens
avec des acteurs clés se situant en dehors du cluster
Les clusters (et leurs entreprises) ont de multiples
connexions en d'autres endroits, et ces connections dans des
chaînes de valeur mondiales sont devenues de plus en plus
importantes. Des coopérations internationales intensives et
des connexions par delà les frontières sont des éléments
très caractéristiques d’un cluster de classe mondiale (et de
ses entreprises) et évite les éventuels effets de replis sur soi.
Il y a plusieurs raisons pour lesquelles les clusters tirent
profit de partenaires étrangers, considérant que les
coopérations internationales ne doivent pas être comprises
que comme des activités d'exportation ou de production à
l'étranger. Les acteurs du cluster peuvent bénéficier de
différents types de coopération internationale. Les outils et
les méthodes pour l’internationalisation doivent être axés
sur les besoins spécifiques des acteurs du cluster, souvent
initiés par les managers du cluster.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale? Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

43 2 / La professionnalisation des services du cluster 44

1. 3 . 3 La force et les perspectives d'avenir d'un cluster sont très
liées au professionnalisme du management du cluster, qui
fournit tout un ensemble de services personnalisés de
soutien aux entreprises et apporte ainsi une valeur ajoutée
L’or ganisation et aux acteurs du cluster. Un management de haut niveau et
le management du cluster : une offre de services de grande qualité professionnelle sont
des éléments caractéristiques des clusters de classe
Du point de vue du management en charge mondiale. Un management professionnel d’un cluster
de la gouver nance du cluster, s’inscrit également dans la perspective d’un développement
les cluster s de classe mondiale peuvent être durable, avec une perspective à long terme. Le management
caractér isés par les indicateur s d’un cluster de classe mondiale fournit un large éventail de
services à forte valeur ajoutée, en fonction des objectifs
et les cr itères suivants 1 principaux et des besoins des acteurs du cluster.

1 / La stratégie du cluster et sa mise en œuvre

3 / La pérennité du financement et de
Une stratégie spécifique du cluster, avec des objectifs à l’équipe d’animation nécessaire au management du cluster
court, moyen et long termes est un élément caractéristique
d’un cluster de classe mondiale. Une telle stratégie doit être Il est clair que la pérennité du financement des clusters,
comprise comme une ligne directrice claire pour les actions ainsi que des effectifs suffisants ont souvent un impact
futures de la gouvernance du cluster ainsi que pour les direct sur la performance globale du cluster. Si le
acteurs clés. La stratégie doit être basée sur le potentiel financement n’est ni clair ni assuré, l’équipe d’animation du
régional existant et sur les principaux objectifs à atteindre cluster ne pourra pas se concentrer sur ses activités de
dans l'avenir. Habituellement, la majorité des acteurs du soutien au profit de ses membres et, en conséquence, les
cluster contribue de manière significative à cette stratégie ressources humaines ne seront pas à la hauteur des
ainsi qu’au succès de sa mise en œuvre. Les responsables du attentes. Quant à la source de financement, elle n'a pas, ici,
management du cluster de classe mondiale doivent de pertinence. Néanmoins, les clusters de classe mondiale
périodiquement revoir la stratégie en cours et l'ajuster. ont assuré ce financement pérenne dans le passé et
L’analyse de la satisfaction des clients et des outils doit être l’assurent pour un futur proche (le futur peut être d'environ
régulièrement réalisée, afin de s’assurer que les managers du deux ans, au moins). Le financement régional aussi bien que
cluster répondent aux attentes des acteurs du cluster. le financement privé des membres du cluster sont d'une
grande importance pour la viabilité du cluster de classe
mondiale et ils jouent un fort rôle symbolique car ils
1 Dans le cas où un cluster ne dispose pas d’une gouvernance et d’un management, ces indicateurs et critères peuvent être marquent l'engagement à une vision commune.
considérés comme non pertinents.
Qu’est-ce qu’un cluster de classe mondiale? Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

45 46
4 / La cohérence entre les acteurs de l'éducation
et des organismes de R&D et les acteurs du cluster

Avoir les acteurs de la triple hélice réunis au sein d'un

cluster, c'est aussi avoir des attentes très différentes. La
gestion d'un cluster de classe mondiale doit être en
mesure de fournir une bonne cohérence entre les acteurs
de l'éducation, des organismes de R&D et des acteurs du
cluster. En outre, le management doit être en mesure de
trouver la voie d’une additionnalité entre les trois
différents groupes d'intérêt et qui ne soit pas accessible
que par un seul acteur.
5 / L’additionnalité

Les clusters fournissent un éco-système fertile pour les

entreprises, ce qui stimule l'innovation, le développement
régional et la compétitivité. Le lien étroit entre les
clusters et l'innovation ouvre la possibilité de générer de
nouveaux produits, de nouvelles technologies ou de
nouveaux services aussi bien que d'explorer de nouvelles
voies scientifiques. Quels que soient les principaux
objectifs d'un cluster, au final, l'approche cluster doit
fournir d’importantes complémentarités entre les
acteurs clés de l'industrie et ceux de la science. Un
cluster de classe mondiale a pour caractéristique d’avoir
déjà fourni, sur une longue période, d’importants effets
d’additionnalité et de valeur ajoutée pour les acteurs du
cluster, ce qui n'aurait jamais été acquis sans une
approche cluster ou à l'extérieur du cluster. Par
conséquent, l'effet d’additionnalité, spécifique à l'approche
cluster, a un très fort impact sur la compétitivité et la
capacité d'innovation des acteurs du cluster.
 2
47 48

CHAPITRE

TROIS CHALLENGES
POUR L’ÉMERGENCE
DE CLUSTERS EUROPÉENS
DE CLASSE MONDIALE
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

49 50
Un changement structurel vers l’économie du savoir
2. 1 Cette mondialisation des chaînes de valeur a un impact
important sur leurs compositions et sur leurs dynamiques!: on
Premier challenge: observe ainsi une disparition progressive de la frontière entre
producteurs et distributeurs!; l’essor d’un pilotage stratégique
un challenge inter ne: par la demande, par l’aval, par le marché! ; l’insertion des
services dans la filière de production et la montée en
se projeter puissance des services cognitifs (recherche fondamentale,

sur la scène mondiale

enseignement supérieur, marketing…), l’ensemble opérant
ainsi un basculement progressif vers l’économie du savoir.

La toile de fond:
la mondialisation et la fragmentation des chaînes de valeur!

Un enjeu: progresser dans la chaîne de valeur

Toute réflexion sur l’émergence de clusters européens de
classe mondiale exige de prendre en compte l’émergence de
Dès lors, le challenge essentiel des entreprises, pour être
chaînes de valeur mondialisées. L’essor des technologies
compétitives, consiste à progresser dans la chaîne de valeur et
d’information et de communication a permis, en effet, de
à se spécialiser davantage dans des activités à
fragmenter les chaînes de valeur et de fixer la localisation
forte intensité de savoir et de valeur ajoutée,
des activités de chaque maillon dans une logique de Un fait majeur :
en inventant des technologies neuves, des
réduction des coûts, d’optimisation des ressources locales l’émergence de chaînes produits, services et processus innovants, de
et de pénétration de nouveaux marchés. Cette de valeur mondialisées nouvelles méthodes de management. Cette
internationalisation et cette fragmentation géographique des
progression dans la chaîne de valeur s’impose
chaînes de valeur se manifestent par l’apparition, sur la
comme le coeur d’une réflexion stratégique menée par la tête
scène mondiale, de nouveaux acteurs comme le Brésil, la
pensante du cluster qu’est sa gouvernance mais doit aussi
Chine, l’Inde et la Russie et par le déplacement du centre de
concerner tous les membres du cluster et, en particulier, les
gravité de l’Atlantique vers le Pacifique.
PME-PMI qui peuvent représenter autant de maillons d’une
chaîne de valeur performante et innovante.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale
51
Principe directeur 1:
avoir une capacité d’élabor ation
d’une vision str atégique mondiale
Plus la chaîne de valeur se fragmente,
plus est nécessaire une stratégie de recomposition
La fragmentation constatée des chaînes de valeur et
l’émergence volontaire de nouveaux marchés donnent aux
clusters une opportunité très considérable!: par un pilotage
stratégique adéquat, ils peuvent devenir de véritables
intégrateurs sur des marchés de niveau mondial. Pour ce
faire, il est nécessaire d’optimiser la chaîne de valeur entre
de nouveaux intégrateur s
chacun de ses maillons, de la ressource au marché, d’amont
en aval, partant du principe constaté qu’une augmentation
de la valeur de l’ensemble de la chaîne est supérieure à ce
qu’apporterait l’optimisation des maillons indépendants de
la chaîne. Cette transformation constitue un changement de
paradigme dans lequel le consommateur-citoyen est
l’élément moteur et chaque élément de la chaîne contribue
à la valeur totale. Le plan stratégique d’un cluster doit ainsi
être supérieur à la somme des plans stratégiques de chacun
de ses membres.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
52
Principe directeur 2: se positionner
sur ou susciter de nouveaux marchés
intégr ateur s de dimension mondiale
Vers des marchés intégrateurs
Suivant un principe généralement constaté, les chaînes de
valeur les plus innovantes sont celles qui favorisent
l’hybridation. L’innovation jaillit le plus souvent, en effet, à la
jonction de plusieurs disciplines, ou lorsque les
nouvelles technologies transverses (TIC,
Les cluster s , nanotechnologies, biotechnologies…)
investissent les disciplines plus traditionnelles
comme la santé, l’alimentation, les matériaux, les
transports… Les marchés porteurs seront de plus en plus
des marchés intégrateurs c’est-à-dire des marchés où seront
positionnés des nouveaux produits issus de la composition
stratégique d’une chaîne de valeur pluridisciplinaire. S’il veut
émerger sur la scène mondiale, un cluster devra d’abord
composer une chaîne de valeur à fort potentiel d’innovation
et jouer un véritable rôle d’!intégrateur.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

53 54

Principe directeur 3:
maîtr iser sa propre
chaîne de valeur
Se connaître soi-même, pour agir

Ainsi, connaître, maîtriser, piloter sa propre chaîne de

valeur, devient l’un des enjeux les plus importants pour
chacun des clusters européens, quelle que soit sa taille ou sa
spécialité. Avant que d’imaginer des stratégies, l’essentiel est
de connaître au préalable sa propre cartographie des
compétences, les compétences de chacun des membres du
cluster, leurs jeux d’acteurs, leur degré de coopération, les
synergies observées et potentielles, bref les forces
endogènes qui donneront au cluster l’arsenal nécessaire
pour conduire avec succès des stratégies exogènes. Le
premier enjeu d’un cluster sera donc de maîtriser pour
mieux la valoriser sa propre chaîne de valeur de l’innovation
productive, de la ressource au marché. Cette analyse lui
permettra ainsi d'identifier les éléments à renforcer soit par
des actions endogènes soit par des partenariats
transnationaux de type “interclustering”.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale
55
2. 2
Deuxième challenge:
un challenge inter ne:
se projeter en inter ne pour
devenir un acteur perfor mant
La toile de fond!: 2000 clusters dans 27 Etats membres
L’Observatoire européen des clusters a identifié environ
2000 clusters au profil cependant très hétérogène. Une
majorité – les clusters-puissance – résulte d’une volonté de
créer une organisation dotée d’une gouvernance et d’une
stratégie et s’inscrivent plutôt dans une logique de
compétitivité. Le reste représente les clusters-espace, c’est-
à-dire des écosystèmes géographiques où l’on observe des
interactions significatives entre les entreprises d’une part,
entre les entreprises et les centres de recherche et
universités d’autre part et s’inscrivent plutôt dans une
logique d’attractivité territoriale. Mais, chacun de ces 2000
clusters, qu’il soit à dominante compétitive ou à domaine
territoriale, est confrontée aux mêmes enjeux! : la
mondialisation de l’économie de la connaissance dans le
cadre d’une concurrence de plus en plus rude.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
56
Une économie du savoir à la jonction du local et du global
Il est un fait de plus en plus établi que l’innovation jaillit au
point de rencontre de chaînes de valeur mondialisées et de
lieux d’ancrage territoriaux de compétences de haut niveau.
Ces compétences de haut niveau, ce sont les services
cognitifs - recherche, enseignement, innovation – qui sont
considérées comme les activités les plus ancrées dans un
territoire et les moins volatiles, les moins sujettes aux
délocalisations. Ce point d’ancrage sur un territoire est aussi
un pont d’envol sur la scène mondiale. De la qualité de l’un
dépend la qualité de l’autre. Et vice-versa.
Un enjeu!: l’art de combiner attractivité et compétitivité
Ce qui fait que le cluster pourra acquérir une dimension
mondiale réside essentiellement dans la capacité de révéler,
de combiner une logique d’innovation productive – créer des
produits de très haute valeur ajoutée le long d’une chaîne de
valeur mondialisée – et de valoriser une logique d’innovation
territoriale – créer des synergies maximales, sur un territoire
donné, entre les trois côtés du triangle de la connaissance.
L’attractivité d’un territoire de compétences et la
compétitivité d’une stratégie économique sont les deux faces
d’un cluster en voie de mondialisation.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale
57
Principe directeur 4:
l’ar t d’ar ticuler chaque br anche
du tr iangle de la connaissance
Un principe de base!: le triangle de la connaissance
Ce qui fait que le cluster est ce qu’il est, c’est précisément
cette articulation entre la recherche, l’innovation et
l’entreprise pour l’émergence de savoirs collaboratifs. Aussi,
est-il important de ne pas privilégier l’un quelconque des
éléments composant le triangle de la connaissance et
d’adopter une méthode holistique, au risque de
déséquilibrer le cluster et de le faire évoluer vers autre
chose, un parc technologique, une technopôle, une zone
d’entreprises…
Respecter le principe du triangle de la connaissance, c’est
aussi, pour le cluster, s’assurer d’une véritable interaction
entre le processus de développement des connaissance et
du savoir (de l’idée au brevet), et le processus d’innovation
(de l’idée au produit commercialisé). De la qualité de cette
dynamique interne, dépendra la capacité pour le cluster à se
projeter, avec succès, sur une scène mondialisée.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
58
Principe directeur 5:
l’ar t d’ar ticuler la gouver nance et
la dynamique de ses membres
Le cluster, un acteur à part entière qui doit s’émanciper
Le cluster étant en lui-même une entité supérieure à la
somme de ses membres, il lui revient de se doter d’un
management spécifique dont l’excellence sera un véritable
actif stratégique.
L’excellence de ce management devra, en effet, se manifester
dans sa capacité de pilotage stratégique pour émerger sur la
scène mondiale et dans sa capacité de pilotage
Le pilotage stratégique tactique pour créer, en interne, une dynamique
vertueuse entre les trois piliers de l’économie
d’un cluster :
de la connaissance.
un actif stratégique
Un cluster qui aura une photographie précise
de sa cartographie des compétences, une
connaissance maîtrisée de sa chaîne de valeur, une volonté
de chercher ailleurs les maillons manquants, la capacité de
nouer ainsi avec d’autres clusters des alliances fortes et
durables, l’intelligence de fabriquer, avec les autres clusters
partenaires, une gouvernance commune, des outils partagés
avec un objectif de positionnement sur un marché porteur,
ce cluster là aura acquis la puissance d’un acteur européen
de classe mondiale.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

59 60

Principe directeur 6:
l’ar t d’ar ticuler
attr activité et compétitivité

Attractivité territoriale forte pour une compétitivité mondiale

L’émergence d’un cluster de classe mondiale réside

probablement dans la convergence de la stratégie d’un
cluster-puissance visant à composer une chaîne de valeur de
haut niveau, par un pilotage par l’aval, par la demande , par le
marché et la stratégie d’un cluster-espace, menée par un
pilotage par l’amont c’est-à-dire par l’offre, par les
compétences, par les outils! : infrastructures matérielles –
transports, habitat, équipements collectifs..! ; les outils
collaboratifs – pépinières, plate-forme d’innovation,
laboratoires mutualisées, outils financiers… Un cluster de
classe mondiale sera un cluster-puissance qui plonge ses
racines dans un cluster-espace dont il sera comme la partie
émergée de l’iceberg.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale
61
2.3
Troisième challenge:
exploiter le potentiel européen
La toile de fond!: Chine, Etats-Unis, Europe, Inde
Elaborer une stratégie d’émergence de clusters européens
de classe mondiale implique nécessairement de prendre en
compte la situation comparée de l’Europe par rapport à ses
principaux compétiteurs! : la Chine, les Etats-Unis, le Japon,
l’Inde.
Si les budgets consacrés à l’innovation et à la recherche sont
désormais à peu près équivalents entre les trois continents,
ce qui frappe, de prime abord, c’est la fragmentation
européenne!: environ 2000 clusters, 27 politiques nationales
de clusters, 27 budgets non coordonnés et une part
résiduelle (3% environ) de budgets communautaires. Il
revient, certes, à la Commission européenne d’inciter les
Etats membres à coordonner leurs politiques.
Mais, les clusters eux-mêmes doivent!se prendre par la main
et intégrer dans leurs stratégies de développement le fait
que, comparativement à certains de leurs homologues
d’autres continents, ils doivent acquérir une masse critique
ou plus exactement une dynamique critique, en Europe,
pour être compétitifs en dehors de l’Europe. Si le coût de la
non coordination entre clusters est difficile à chiffrer, il
risque d’être, à lui seul, un facteur de décrochage par
rapport aux compétiteurs mondiaux.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
62
L’Europe, un atout et une nécessité
Les clusters ne peuvent se contenter de leurs marchés locaux
ou nationaux. Le périmètre européen doit être l’horizon
incontournable. Premier marché mondial pour les produits à
haute valeur ajoutée, l’Europe est un atout pour l’invention, la
fabrication et la commercialisation des produits innovants, où
peuvent naître et se développer des marchés porteurs. Si les
clusters réussissent à intégrer dans leurs stratégies, le marché
intérieur européen, ils accroissent leurs capacités à se
mouvoir sur la scène mondiale. Mais, pour ce faire, ils doivent
établir des coopérations, nouer des alliances et ainsi, se
renforcer mutuellement. Cette capacité à élaborer une
stratégie européenne pour la mondialisation représentera,
pour les clusters, l’un de leurs actifs les plus importants.
Un enjeu!: acquérir la capacité de mettre en œuvre
des stratégies de coopération et de renforcement mutuel
Si la dynamique d’un cluster dépend essentiellement de
l’intensité et de la qualité des synergies entre les éléments qui
le constituent, la dynamique de la coopération entre clusters
dépend des mêmes paramètres! : mettre en synergie des
compétences endogènes – appartenant à quelques clusters -,
et complémentaires – pour éviter les risques de
concurrence, afin d’élaborer une stratégie exogène de
suprématie sur les marchés intra-européens mais aussi et
surtout extra-européens. De la capacité à mettre en musique
cette approche commune entre quelques clusters européens
peut naître un véritable cluster européen de classe mondiale.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

63 64

Principe directeur 7: Principe directeur 8:

se renforcer par la se str ucturer par des chaînes
coopér ation européenne de valeur européennes de
classe mondiale
Les trois stades de la coopération entre clusters Gagner en dynamique critique

Progresser dans la chaîne de valeur de la coopération, tel doit Peu de clusters européens peuvent prétendre à acquérir
être l’enjeu des clusters européens. seuls une dimension mondiale. En composant, à plusieurs,
une chaîne de valeur transnationale, quelques clusters
Premier stade! : acquérir une culture de l’échange! :
complémentaires peuvent contribuer à créer de nouveaux
échanges d’expériences dans les domaine du management,
marchés, en créant des nouveaux produits à haute valeur
des outils financiers, des relations universités-entreprises,
ajoutée et à forte intensité d’usage, et, en amortissant les
benchmarking…
investissements dans le cadre du marché intérieur, devenir
Deuxième stade! : faire l’apprentissage d’une culture leaders au niveau international.
collaborative! : former un consortium temporaire, dans le
La composition de ces nouvelles chaînes de valeur peut
cadre d’un programme communautaire par exemple, pour
s’inspirer des marchés porteurs identifiés et soutenus par la
faire une proposition commune et, le cas échéant, réaliser
Commission européenne. Elle peut aussi les renforcer en en
un programme.
faisant des! marchés intégrateurs, à la jonction de plusieurs
Troisième stade! : acquérir une culture communautaire! : disciplines. Tous les clusters européens peuvent être
créer un consortium permanent de trois ou quatre concernés par cette stratégie, tant sont multiples les
clusters, complémentaires sur la chaîne de valeur, dotés hypothèses de composition de nouvelles chaînes de valeur.
d’une gouvernance et d’une stratégie communes, en vue de
devenir leader sur un marché de niveau mondial. Ce
cheminement vers d’avantage d’intégration est aussi une
voie vers la classe mondiale.
Trois challenges pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

65 66

principe directeur 9:
s’émanciper pour devenir des
acteur s d’une nouvelle politique
industr ielle européenne
Une gouvernance européenne pour des clusters de classe mondiale

Pour prétendre acquérir une dimension mondiale, les

clusters européens qui décident de se regrouper en
consortia permanents, doivent d’abord devenir des acteurs
à part entière de l’économie européenne et être reconnus
es-qualités.

De même qu’un cluster est supérieur à la somme de ses

parties, de même un InterCluster, un cluster européen est
supérieur à la somme des clusters qui le composent. Il doit
avoir ainsi une légitimité spécifique, une gouvernance
européenne clairement reconnue et qui pourra traiter d’égal
à égal!avec les plus grands clusters mondiaux.

Ces clusters européens, dotés d’une capacité pour agir!

pourront élaborer une réponse européenne à la
mondialisation.
 3
67 68

CHAPITRE

PROPOSITIONS
Propositions
69
Pour donner à l’ensemble de ces propositions
un cadre d’orientation politique pour l’ensemble des politiques
sectorielles de la Commission européenne, des Etats membres et
des collectivités régionales et locales, il est proposé de mettre en
place un Pacte pour une Europe des clusters.
Ce Pacte pour une Europe des clusters (PEDC) pourrait s’inscrire
dans le cadre du projet de mise en oeuvre d’une “Politique
industrielle européenne à l’ère de la mondialisation” et d’une
“Union de l’Innovation”.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
70
Outre sa très forte visibilité, il devra être une véritable
feuille de route pour mobiliser l’ensemble des clusters
européens et leur permettre de faire émerger, en leur sein,
les clusters européens de classe mondiale.
Ce Pacte pour une Europe des clusters pourrait
être mis en place:
• à l’initiative conjointe du Parlement européen de la
Commission européenne
• et/ou à l’initiative d’un certain nombre d’Etats membres
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

71 72
Constat:
La fragmentation croissante des chaînes de valeur nécessite
de mettre en place des stratégies de recomposition, ce qui
nécessite de disposer de nombreuses informations émanant
des marchés, des entreprises, des centres de recherche. Or,
celles-ci existent mais restent très dispersées. Chaque cluster
n’a pas les moyens, à lui seul, de rassembler ces données, de
les analyser pour en tirer des éléments stratégiques.

Proposition:

Proposition n°1
Pour concevoir et mettre en oeuvre un plan stratégique qui
prenne en compte la dimension mondiale des enjeux, les
clusters doivent pouvoir disposer d’un programme intégré

Créer un programme intégré “stratégie et prospective” qui comporte en particulier:

“stratégie et prospective” • un fonds européen d’aide au conseil pour la conception des

plans stratégiques, la réalisation de road map
technologiques, ...

• des mesures d’accompagnement telles que séminaires,

formations,...

• d’une cellule de prospective européenne appliquée à

l’industrie, la recherche et l’innovation et qui permettrait
de donner aux clusters des éléments d’anticipation et de
maîtrise des enjeux stratégiques de dimension mondiale.
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

73 Constat:
74
L’initiative européenne sur les marchés porteurs a permis de
mettre en valeur quelques priorités et de se concentrer sur
des segments de marché étendus plutôt que sur un seul
produit et d’avoir un effet d’entraînement sur la chaîne de
valeur dans son ensemble au niveau européen.

Proposition:
Une initiative de même type sur les marchés intégrateurs qui
sont à la frontière de plusieurs disciplines, comme la ville
durable, les industries culturelles numériques, l’éco-mobilité,
… permettra aux clusters européens!:

Proposition n°2 • d’avoir un cadre de travail et une visibilité stratégique

• de disposer d’axes potentiels de coopération

Élaborer un programme-cadre pour
promouvoir des marchés intégrateurs Ce programme devra être conçu de manière intégrée!:

de dimension mondiale • conservant, comme dans le précédent programme, les 4

champs de politique publique identifiés (la législation, les
marchés publics, la normalisation/labellisation/certification,
actions complémentaires)

• mais, ajoutant un continuum coordonné de programmes

émanant, le cas échéant, de plusieurs administrations ou
services administratifs et axées sur une chaîne de valeur
allant de l’amont (recherche…) à l’aval (commercialisation)
et ce, sur chacun des marchés intégrateurs sélectionnés

• et contenant une politique d’achat public sur ces thèmes

pour créer le marché
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

75 76
Constat:
Les clusters européens non dotés d’une gouvernance structurée, les clusters-
espaces, s’inscrivent davantage dans une logique d’attractivité territoriale. Mais,
pour susciter le développement de ces éco-systèmes, force est de constater que
l’ensemble des outils et programmes financiers sont parfois très dispersés, peu
lisibles et rarement reliés sous forme de continuum qui permette un plan d’action
structuré et de longue durée.

Proposition:
La création d’un programme intégré pour l’innovation territoriale et d’une
Charte européenne des clusters-espace permettra aux différents acteurs des
clusters-espace représentant le “triangle de la connaissance” de disposer d’un
ensemble d’offres de service structurés dans le cadre d’une véritable chaîne de
valeur de l’innovation territoriale, pilotée par l’amont c’est-à-dire par l’offre, par
les compétences, par les outils, en vue de créer et de développer un éco-système

Proposition n°3 performant:

• infrastructures matérielles: transport, habitat, équipements collectifs, zones

Création d’un Programme intégré d’entreprises,...

pour l’innovation • outils collaboratifs, qui correspondent aux différentes étapes du processus d’innovation:

- identification de la valeur de la connaissance: laboratoires, plates-formes

techniques, incubateurs,...

- validation ou preuve du concept: centres de R&D, centres de transfert

de technologies,..

- soutien de la mise à échelle: plateaux techniques mutualisés,

a. - accession au capital: capital-risque, capital-développement,..
Volet territorial - amélioration des processus de gestion: centres de formation, centres de profit,...

Un tel programme intégré pourrait être introduit dans les programmes

opérationnels des Fonds structurels, avec une chaîne de financement ad hoc.

La réalisation d’une Charte européenne des clusters-espace, en rassemblant les

meilleures expériences et en les formalisant, pourrait être la source d’un label
visant à encourager l’attractivité mondiale des meilleurs clusters européens.
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

77 Constat:
Les clusters européens dotés d’une gouvernance structurée,
78
les clusters-puissance, s’inscrivent davantage dans une logique
de compétitivité. Comme indiqué précédemment, les outils
existants sont nombreux, très différents d’un pays à l’autre, et
nécessitent une ingénierie trop souvent fastidieuse. De plus,
leur hétérogénéité rend quasi impossibles des coopérations
entre clusters de différents membres.

Proposition:
La création d’un programme intégré pour l’innovation
productive et d’une Charte européenne des clusters-
puissances permettra à leur gouvernance et à leurs membres
de disposer d’un ensemble d’offres de service structurés dans
le cadre d’une véritable chaîne de valeur de l’innovation
productive et comportant les outils nécessaires aux
différentes étapes de cheminement d’un projet,

• du processus d’innovation (de l’idée au brevet)

• au processus de production (de la production

manufacturière à la commercialisation)

Un tel programme intégré pourrait être introduit dans les

b. programmes opérationnels des Fonds structurels, avec une

chaîne de financement ad hoc.

Volet productif La réalisation d’une Charte européenne des clusters-

puissance, en rassemblant les meilleures expériences et en les
formalisant, pourrait être la source d’un label visant à
encourager la compétitivité mondiale des meilleurs clusters
européens.
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

79 Constat:

L'organisation interne verticale de la Commission européenne ne se prête pas à

80
traiter des questions transversales ni à une approche intégrée des problèmes à
solutionner ni à une capitalisation des résultats ni à une fertilisation croisée des
connaissances créées grâce aux instruments communautaires. Ce constat est
également valable au sein des autres instances communautaires et entre instances
communautaires.

Il en résulte trois inconvénients majeurs en termes de gouvernance et de lisibilité:

• des modalités de mise en œuvre différenciées, donc peu cohérentes pour les
bénéficiaires

• des "clients" spécifiques à chaque Direction Générale, ce qui rend difficile la

Proposition n°4
lecture et la compréhension de la chaîne de valeur du secteur

• des réflexes "JIMA" (Just In My Administration) tant au niveau des

connaissances qu'au niveau de l'intérêt des Directions Générales.
Créer un guichet unique européen Il en est de même dans la plupart de chacun des 27 Etats membres.
pour les clusters
Proposition:

Pour les clusters puissent maîtriser et développer leurs propres chaînes de

valeur, il est nécessaire que les administrations publiques de soutien aux clusters
puissent, elles-mêmes, élaborer, comme un effet miroir, leurs chaînes de valeur, et
ce, par les mesures suivantes:

• Créer un guichet unique communautaire pour chacun des éléments de la

chaîne de valeur du cluster! et mettre au point des programmes intégrés qui
permettent à chaque cluster de développer des programmes en progressant
dans la chaîne de valeur, de la recherche à l’innovation, puis à la production et la
commercialisation.

• Créer des!guichets uniques nationaux suivant le même principe

• Créer, ensuite, des synergies entre le guichet unique communautaire et les

guichets uniques nationaux.
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

81 Constat:

Les mille clusters d’Europe, dotés d’une gouvernance et donc

82
d’une capacité stratégique de projection sur la scène
mondiale, représentent une véritable armée de centaines de
milliers d’entreprises, de centres de recherche, d’universités.
Eux-mêmes structurés par des chaînes de valeur, ils savent
qu’ils peuvent devenir les maillons d’une chaîne de valeur
européenne, seule capable de se projeter avec efficacité sur la
scène mondiale.

Trois scenarii se présentent à eux:

émiettement croissant, perte

les clusters restent
scénario 1: de compétitivité au regard du
isolés, la fragmentation

Proposition n°5
scénario au fil reste du monde, montée en
des clusters subsiste et
de l’eau puissance corrélative des
se développe
clusters non européens

Créer une boîte à outils

d’intégration européenne scénario 2:
les clusters entament
apprentissage de la
coopération européenne,
des projets
scénario meilleure utilisation des
coordonnés et des
volontariste programmes communautaires,
coopérations inter-
individuel renforcement des
clusters
compétences

les clusters adoptent

émergence de chaînes de
scénario 3: une stratégie
valeur transnationales sur des
scénario d’intégration dans la
marchés intégrateurs,
volontariste cadre d’une stratégie
émergence de clusters
communautaire européenne pour la
européens de classe mondiale
mondialisation
Propositions
83
Dans le rapport “EUROPE 2020, une stratégie pour une croissance intelligente,
durable et inclusive”, il est indiqué que “La Commission collaborera étroitement
avec les protagonistes des différents secteurs (entreprises, organisations
syndicales, universitaires, ONG, organisations de consommateurs) et créera un
cadre propice à l’émergence d’une politique industrielle moderne en vue
d’encourager l’esprit d’entreprise, de guider les entreprises et de les aider à se
préparer à ces défis, de soutenir la compétitivité des secteurs primaire,
secondaire et tertiaire en Europe et de les aider à tirer profit de la mondialisation
et de l’économie verte. Ce cadre portera sur tous les éléments d’une chaîne de
valeur de plus en plus internationale, depuis l’accès aux matières premières aux
services après-vente.”
Cette chaîne de valeur de plus en plus internationale, les clusters se doivent de la
construire à l’aide d’outils techniques et financiers qui pourraient faire l’objet d’un
programme spécifique.
Les clusters qui veulent coopérer, en concluant des alliances à long terme, se
heurtent à de nombreuses difficultés liées le plus souvent à l’absence d’outils
financiers adéquats. Il est, dès lors, nécessaire de créer des outils techniques et
financiers européens pour limiter le “!coût de transaction!“ dans la coopération
entre clusters, l’objectif étant de créer des alliances dont la valeur ajoutée soit
supérieure au coût de transaction.
Proposition!:
La boîte à outils d’intégration communautaire devrait être composée! des
éléments suivants!:
Des outils relatifs aux équipements et à la mutualisation des moyens!:
• Des plates-formes online européennes d’innovation à vocation horizontale
- description! : ces plates-formes online sont conçues comme des
regroupements de moyens (équipements et moyens humains
notamment) destinés à offrir à une communauté ouverte d’utilisateurs,
membres de clusters ayant conclu une alliance stratégique de
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
coopération, des ressources (location d’équipements, prestations, 84
services...) leur permettant de mener à bien leurs projets de R&D et d’innovation
- éligibilité!: des consortia de clusters ayant conclu une alliance stratégique
et disposant d’un agenda stratégique commun
- objectifs!: contribuer à la structuration pérenne de la coopération entre
clusters européens et à l’émergence d’InterClusters européens;
favoriser la coopération inter-entreprises au niveau transnational;
développer des projets intégrés européens
• Des plates-formes online européennes d’innovation!verticales:
- description!: ces plates-formes online sont conçues de la même manière
que les précédentes, mais dédiées exclusivement à un groupement de
clusters axés sur un marché intégrateur
- éligibilité!: des consortia de clusters ayant conclu une alliance stratégique
avec une gouvernance commune et disposant d’un agenda stratégique commun
- objectifs! : être le support suffisant pour l’émergence d’un cluster
européen de classe mondiale
Des outils financiers
• Un continuum des outils financiers existants,
- en veillant à ce qu’aucun maillon ne manque dans la chaîne complète de
financement, d’amont en aval, de la recherche à la commercialisation
- et doté d’un centre de décision unique
• Un Fonds d’investissement transnational financerait des projets émanant de
coopération entre clusters
• Susciter la création de Business Angel capital (transnational), notamment sur les
marchés intégrateurs.
Propositions
85
Proposition n°6
Création d’un “Fonds Unique
Communautaire pour l’émergence de
chaînes de valeur européennes”
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
86
Constat:
Alors que l’on peut observer une grande fragmentation des
outils financiers liés à la recherche et à la R&D, et
généralement avec une approche sectorielle, d’où la nécessité
de créer un véritablement continuum, comme indiqué ci-
dessus, en revanche, aucun outil financier communautaire
n’existe pour encourager l’émergence de chaînes de valeur
européennes, dans une logique pluridisciplinaire et
complémentaire.
Proposition:
Ce “Fonds Unique Communautaire” financerait, dans une
logique “bottom-up”, par appel à projets réguliers (2 fois par
an) des projets de recherche et développement avec un
cahier des charges exigeant!:
• l’élaboration d’une chaîne de valeur européenne
pluridisciplinaire
• pilotée par l’aval (le marché et la commercialisation), en
remontant vers l’amont (R&D, recherche)
• avec la participation d’au moins trois clusters émanant
d’Etats membres différents
A défaut, un certain nombre d’Etats membres pourraient
prendre l’initiative d’un “Fonds unique intergouvernemental”.
Propositions
87
Proposition n°7
Considérer les clusters comme des
acteurs à part entière dans nombre
de programmes de la Commission
et des Etats membres
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
88
Constat A:
Un certain nombre de programmes communautaires ne sont
pas éligibles aux clusters. L’exemple le plus significatif est le
programme Interreg. D’autres programmes, pourtant axés
sur des domaines directement liés à la raison d’être des
clusters, ont au contraire des critères d’éligibilité très large,
ce qui fait que les clusters sont noyés au milieu d’autres
partenaires et perdent ainsi leur spécificité et, partant, leur
capacité stratégique à la coopération avec des pairs.
Proposition A:
Dans un souci de cohérence permettant de jouer! un effet
levier maximum, il est proposé d’intégrer, dans certains
programmes, une partie réservée exclusivement aux
clusters. Par exemple:
• les plates-formes technologiques européennes
- qui pourraient progressivement être réservées aux
clusters
- ou, lancer un appel à propositions pour de nouvelles
plates-formes réservés à des consortia de clusters
• tout ou partie des programme FP8,
• une partie des programmes Interreg…
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

89 90
Constat B:
Les équipes d’animation des clusters européens sont encore
trop souvent sous dimensionnées alors que les objectifs à
atteindre nécessitent des compétences de haut niveau. Des
budgets de fonctionnement, considérés comme un fonds
d’amorçage, sont nécessaires, au moins pendant une période
transitoire, pour monter des projets de haut niveau.

De même, aucun financement n’existe au niveau

communautaire pour des structures d’animation inter
clusters, ce qui est un frein pour l’émergence de projets
transnationaux.

Proposition B:
La création d’un outil de financement pour les gouvernances
des clusters pourrait faire l’objet d’un appel à proposition
permanent, dans le cadre du FP8 par exemple. Deux volets
pourraient être envisagés!:

• le financement de structures communes à plusieurs

clusters coopérant sous forme d’un intercluster avec une
gouvernance spécifique et finançant ainsi le coût de
transaction!

• le financement de gouvernances de clusters avec un cahier

des charges lié à l’émergence de projets transnationaux
Propositions Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

91 92

1 1 Créer un programme intégré

“stratégie et prospective”
PREMIER
CHALLENGE:
Élaborer un programme-

2
Se projeter sur la
scène mondiale cadre pour promouvoir des
marchés intégrateurs de
dimension mondiale

2
Création d’un Programme
DEUXIÈME
CHALLENGE:
3 intégré pour l’innovation

• Volet territorial

Tableau synthétique
• Volet productif
Se projeter en
interne pour
devenir un acteur

des propositions performant

4 Créer un guichet unique

européen pour les clusters

Pacte pour une Europe des clusters

5 Créer une boîte à outils
d’intégration européenne

3 TROISIÈME
CHALLENGE:

Exploiter le
potentiel européen
6
7
Création d’un “Fonds Unique
Communautaire pour
l’émergence de chaînes de
valeur européennes”

Considérer les clusters comme des

acteurs à part entière dans
nombre de programmes de la
Commission et des Etats membres
Conclusion Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

93 94

Les clusters représentent un nouveau

paradigme pour la définition d’une nouvelle politique
industrielle, dans le cadre de l’économie de la connaissance.
Car, l’efficacité d’une politique liée à la société de la
connaissance ne provient pas de la somme des
déréglementations - nécessaires au demeurant pour la
réalisation d’un Marché unique - ou de la somme de ses
membres individuels, mais des organisations comme les
clusters, cluster-espace ou cluster-puissance, qui sont de
véritables “hub” permettant à ses membres - entreprises,
centres de recherche, universités - d’accéder, par hybridation,
à des nouveaux espaces auxquels, individuellement, ils
n’auraient jamais accès.

Ces clusters sont amenés à devenir des acteurs à part

entière, dotés d’une “capacité pour agir“ et pour élaborer une
réponse européenne à la mondialisation. La voie est tracée
pour l’émergence de clusters européens de classe mondiale.

CONCLUSION
 Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

95 96

Ce qui suit n'est pas une galerie de portraits

mais une série de points de vue émanant de dirigeants de
clusters.!Des points de vue sous forme de commentaires sur
l'un des thèmes du Livre blanc ou sous forme d'illustrations,
partant du principe que "le concept de chien n'aboie pas".
Cette série n'est qu'un début. Nous invitons les dirigeants
des clusters d'Europe à apporter ainsi leurs contributions qui
seront, au fur et à mesure, intégrées dans ce Livre Blanc.

TÉMOIGNAGES
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

97 98
En 2008, la Commission européenne s'est fixée pour
objectif de promouvoir, à travers la mise en œuvre d'une
stratégie européenne de l'innovation, le développement de
clusters de classe mondiale et ce, dans la lignée de la réussite du
modèle américain (voir COM (2008) 652, en date du 17 octobre
2008).
Des ressources considérables sont nécessaires pour développer
des clusters de haute technologie qui soient visibles et
compétitifs dans le contexte d'une économie mondiale. Cela
comprend surtout des talents créatifs et des capitaux pour la
recherche et le développement. Une autre exigence est de
disposer d’un cadre politique approprié. Même une économie de
premier plan comme les États-Unis, avec un bon système
d'éducation et une forte consommation par habitant, n’a été
capable de générer, dans les dernières décennies, qu’environ un
cluster de classe mondiale pour 10 millions d'habitants.
Rapporté aux cinq plus grandes économies de l'Union
européenne (Allemagne, France, Grande-Bretagne, Italie, Espagne)
avec une population totale de quelques 320 millions de
Christian Tidona, Manager de Cluster de BioRN, Allemagne
personnes, cela signifie que les ressources actuelles de l'Union
européenne permettraient, en supposant un cadre politique
approprié, la création d'environ 30 clusters de taille mondiale et
Qu'est-ce qu'un cluster leur maintien à un niveau international.
Les cinq critères élémentaires suivants, pour des clusters de
"de classe mondiale"? classe mondiale, peuvent être déduits des caractéristiques et de
l'histoire du leader mondial des clusters de haute technologie (la
Définition selon cinq cr itères simples Silicon Valley). Une fois ces critères remplis, l'attraction des
talents créatifs et l'acquisition de capitaux pour la recherche et le
par le Dr. Christian Tidona, Managing Director développement se produiraient naturellement. L'utilisation de ces
BioRN, le cluster BioTech de Rhein-Neckar cinq critères est destinée à aider à identifier ces 30 clusters
Heidelberg, Allemagne européens dotés d’un potentiel de classe mondiale.
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

1. L’excellence dans la recherche et l'éducation

99 dans une zone de 30 x 50 km). La masse critique au sein d'un
cluster de classe mondiale (c’est-à-dire à l'intérieur d'une
100
Si l’on examine les clusters de haute technologie de niveau
spécialité clairement définie et dans un rayon de 30 km) s'élève à
mondial, il y a toujours, au moins, une université exceptionnelle de
environ 30.000 employés, dont les deux tiers sont dans les
réputation internationale en leur centre (par exemple, l'Université
entreprises privées et un tiers dans les instituts de recherche.
de Stanford pour la Silicon Valley). Une bonne orientation est
Une autre erreur fréquemment commise dans le développement
assurée par le classement “QS World University” 1 . En
des clusters, est l'inflation géographique en faveur de points de
conséquence, au centre d'un cluster de classe mondiale “, il y a au
comparaison très larges (par exemple, le nombre de salariés).
moins une université qui est classée parmi les 100 meilleures de sa
Cette stratégie, souvent menée par les administrations publiques
propre discipline, et dont l’excellence académique est accrue par
résulte inévitablement en une concentration locale insuffisante
d’exceptionnels organismes de recherche.
qui ne permet pas d’atteindre une masse critique, étant donné
que les ressources utilisées sont dispersées sur une large zone.
2. Le choix d’une spécialité
Afin de se positionner à un niveau exceptionnel au sein de la
4. L'infrastructure de la technologie
concurrence mondiale, il est nécessaire de concentrer toutes les
Pour atteindre et dépasser la “température d'inflammation" , une
ressources d'un cluster vers une spécialité clairement définie (par
infrastructure technologique attractive, tournée vers l'avenir, est
exemple, les semi-conducteurs, l’informatique, l’industrie du logiciel
d'une importance cruciale pour un cluster de classe mondiale. En
pour la Silicon Valley). Une erreur fréquemment commise dans le
particulier, une croissance supérieure à la moyenne est le
développement des clusters est de privilégier des critères très
résultat de la création et de l’attraction d'entreprises
larges (par exemple, le nombre de salariés) sans se focaliser sur
innovantes. Ces employeurs sont attractifs pour les talents
une spécialité en particulier. Mais cela se fait toujours au détriment
créatifs à travers le monde, en même temps qu'ils sont attractifs
du positionnement, et donc au détriment de la compétitivité.
pour de nombreux clients, qui sont par conséquent encouragés à
s'installer dans le cluster. De nouvelles pépinières d'entreprises
3. La densité géographique
sont nécessaires pour ces entreprises, ainsi que les parcs
Afin d'atteindre la “!température d'inflammation “ d'un cluster de
technologiques et industriels - idéalement situés dans le
classe mondiale, dans lequel l'économie régionale se développe
voisinage immédiat d'un campus universitaire (par exemple, le
plus rapidement à travers la fondation et l'attraction d'entreprises
Stanford Industrial Park dans la Silicon Valley). Dans ce contexte
innovantes, une masse critique au niveau local doit être atteinte. Il
de concurrence internationale, le territoire qui gagne
est étonnant de constater que le noyau dynamique de croissance
habituellement est celui qui peut réagir le plus rapidement et
d'un cluster de classe mondiale a généralement un rayon de 30
avec le plus de souplesse aux exigences des entreprises qui
kilomètres, et qu'un rayon de 50 kilomètres n'est jamais dépassé
veulent s'y installer. Les facteurs d'implantation sont également
dans la pratique (par exemple, la Silicon Valley avec quelques
importants, tels que la qualité et le coût de vie, la vie culturelle
200.000 employés dans le semi-conducteur, l’industrie du logiciel,
et les loisirs.

1 voir www.topuniversities.com
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

5. Mise en réseau des personnes clés

101
Le critère de loin le plus important, pour un cluster de classe
mondiale est la mise en réseau étroite et régulière des personnes
clés (les nœuds de réseau). C’est-à-dire, les personnes clés de
l'industrie, de la science, de la politique et de la finance, qui
suivent toutes un objectif commun au niveau régional (stratégie
de clusters). Ces personnes clés peuvent être définies comme
suit, sur une base empirique et d’après le sens étroit du terme
cluster (c'est-à-dire dans un segment de branche clairement
définie et dans un rayon de 30 km):
a) entreprises:
• PDG, directeurs généraux et gestionnaires de sites
d'entreprises du secteur privé ayant la responsabilité d’au moins
1000 salariés.
• directeurs généraux et membres de direction dans les secteurs
concernés et les associations d’entreprises qui, par leurs
membres, représentent les intérêts d'au moins 10.000 employés.
102
d) capital:
• dirigeants et managers d’entreprises de capital-risque et de
fonds privés avec un volume d'investissement d'au moins 100
millions d'euros.
La mise en réseau de ces personnes-clés se produit
naturellement puisqu’elles travaillent ensemble dans les conseils
de surveillance et se rencontrent régulièrement en petits
groupes pour le sport, les dîners ou les événements culturels. Le
développement continu de la stratégie collaborative du cluster et
son animation peuvent être supervisés par un manager de
cluster, ou par les personnes clés eux-mêmes (par exemple, les
dirigeants des sociétés de capital-risque, dans la Silicon Valley). Le
degré de mise en réseau devrait être mesuré par le fait que
chacune des personnes-clés susmentionnées rencontre
personnellement, au minimum une fois par mois, au moins la
moitié des individus restants de ce groupe. Ce n’est qu’ainsi que
peuvent être garanties une étroite coordination et une mise en
œuvre continue de la stratégie du cluster.

b) sciences:
• recteurs, directeurs et membres du conseil des universités, des
collèges et des instituts de recherche (y compris les hôpitaux
universitaires, dans le cas des sciences de la vie) avec la
responsabilité du personnel, d’au moins 1000 employés.

c) politique:
• les maires des villes d’au moins 100.000 habitants.

• les membres du gouvernement des Etats respectifs, à condition

que la concentration des ressources disponibles dans un cluster
bien délimité localement (c’est-à-dire dans un rayon de 30 km)
soit prise en compte sans aucun compromis.
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

103 Innovation et exportation : le cas des PME 104

Dans une récente étude, les deux agences OSEO et
UBIFRANCE, l’une dédiée à la croissance et à l’innovation des PME
et la seconde à leur développement international, ont mis en
lumière les enseignements suivants!:

• Plus les entreprises sont innovantes et mieux elles réussissent

sur les marchés à l’exportation.
• Les entreprises innovantes dans le secteur des Technologies de
l’information et la communication se développent d’emblée à
l’international sur un marché de niche, par définition étroit sur le
marché national.

Depuis sa création en 2005, System@Tic a labellisé 200 projets de

R&D pour un budget total d’un milliard d’euros, résultat d’un travail
collaboratif considérable au sein de ses 5 Groupes Thématiques
(Automobile & Transports ; Sécurité & Défense! ; Outils de

© J.J. Kraemer
Conception et Développement de Systèmes ; Télécoms et Logiciel
Libre). Fondé sur un modèle de “!coopération-compétition“ et de
partenariat public privé, nous avons collectivement atteint notre
Dominique Vernay, Manager de Cluster de System@tic, France objectif de renforcement du dynamisme de l’économie régionale à
travers l’!“!open innovation!“.

Notre écosystème d’innovation nous incite à nous engager dans

une stratégie d’internationalisation avec 2 objectifs en tête:
L’internationalisation des
• Créer des opportunités d’affaires au bénéfice de nos membres,
PME des Pôles de compétitivité particulièrement PME.
• Contribuer à l’attractivité et à la visibilité de la région Ile de
par Dominique Vernay, President,
France.
System@tic, le cluster IC d’Île-de-France
Paris, France Cette stratégie est fondée sur 2 piliers, Europe et Monde, avec pour
chacun leurs objectifs et leur méthodologie.
Témoignages
105
Connecter System@tic à l’Europe par le biais
d’alliances interclusters
En Europe, la stratégie du Pôle consiste à connecter ses acteurs à
la dynamique des projets européens, en s’appuyant sur un réseau
de clusters par tenaires dont les technologies sont
complémentaires sur les chaînes de valeur de ses 5 Groupes
Thématiques (listés plus haut).
Les axes de travail prioritaires de ce réseau de clusters sont les
suivants!:
• Réunir et qualifier un ensemble cohérent de partenaires pour
les membres du Pôle afin de faciliter l’émergence de projets de
R&D collaborative dans le cadre des programmes européens
(7ème PCRDT ; Initiative Technologique Conjointe (ARTEMIS) ;
Programme d’Initiative Communautaire (PIC); …) et dans les
initiatives transnationales telles que les clusters Eureka
(CELTIC; ITEA2; Eurostars).
• Partager des feuilles de route technologiques et, sur ces bases,
travailler ensemble à la définition et à l’orientation des futures
générations de programmes européens et transnationaux.
• Favoriser, via le support des clusters partenaires, l’accès des
PME-PMI du Pôle aux acteurs et marchés européens.
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
Afin d’illustrer cette stratégie, on peut citer les exemples
106
suivants!:
• EICOSE, regroupement de clusters européens autour des
logiciels critiques pour la sécurité des transports, initié dès
2006 avec le cluster allemand SafeTRANS, et qui comprend à
présent 5 clusters de 4 pays (Allemagne, Autriche, Espagne et
France).
• la signature d’accords de partenariat avec Point-One, un
cluster néerlandais en nanotechnologie et mécatronique
centré autour de Philips près d’Eindhoven ; BICC-Net, un
cluster TIC basé à Münich et Digital Signal Processing (DSP)
Valley dans les Flandres belges.
• l’ EIT ICT Labs, un des trois “Knowledge and Innovation
Community” (KIC) sélectionné en 2009 par le “European
Innovation and Technology Institute” (EIT), intègre 4 Pôles de
compétitivité français dont System@Tic en tant que membres
affiliés.
• le projet INTERREG SIGNATURE, un projet européen
transnational avec 5 partenaires en Allemagne, Angleterre,
Belgique et France, financé par le programme INTERREG IVB,
dont l’ambition est de devenir un réseau européen de pointe
dans le secteur de la sécurité en élargissant le réseau existant
au sein de l’Europe du Nord Ouest afin d’adresser la
fragmentation de l’offre et d’accroître les opportunités pour
les innovations. Ce réseau européen pour l’Innovation en
Sécurité développera et mettra en oeuvre la coopération entre
clusters, PME et organisations afférentes.
Le deuxième pilier concerne la présence du Pôle dans les
hotspots d’innovation mondiaux où System@Tic a mis en place
des bureaux ou “hubs” pour ses membres.
Témoignages Livre Blanc surWhite
l’émergence
Paper on
dethe
clusters
Emergence
européens
of European
de classeWorld-Class
mondiale Clusters

107 108
Connecter System@Tic à l’international

System@Tic a ouvert des hubs technologiques pour ses

membres dans trois zones clés du globe (Boston, Beijing, Tunis)
afin d’y exercer 3 métiers :
• Promouvoir System@Tic (le Pôle, la Région Île-de-France, les
membres du Pôle)
• faciliter les projets de partenariat technologique
• soutenir l’exportation des PME-PMI du Pôle

Ces hubs doivent réunir les critères suivants!:

• opportunités de marché pour les acteurs du Pôle (en
particulier pour les PME)
• intensité de la R&D locale
• organisation en cluster
• présence locale de notre écosystème à travers les
implantations des grands groupes au sein de ces hubs

Au delà de cette présence, des missions régulières sont

organisées pour les PME dans ces hubs avec comme résultats
l’implantation d’une filiale dans le cluster Boston-Cambridge et la
conduite de 3 projets de R&D avec des laboratoires académiques
chinois.

Cette présence vise aussi à contribuer à l’attractivité et au

rayonnement de la Région Île-de-France à travers le monde en
s’inscrivant dans le Plan d’Attractivité de la Région Île-de-France
et de ses départements.
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

109 110
Octobre 2009: Johan P. Bang vient de terminer,
devant 400 délégués chinois, la plus grande conférence annuelle sur
l'information géographique. Il vient de lancer sur le marché le cluster
suédois “! Futur position X! “, et, ce faisant, a porté sur le marché un
certain nombre de PME suédoises qui, en principe, n’auraient pas été
capables de le faire individuellement.

“Être un cluster, c’est pouvoir se présenter comme un ensemble”,

explique Johan P. Bang, le Manager de FPX. "En tant que société avec 75
employés, vous n’êtes personne dans ce contexte. Comme cluster, nous
pouvons affirmer que nous avons 26.000 membres et un chiffre d’affaires
de 44 milliards de couronnes1. Alors on commence à devenir intéressant.
Nous pouvons rencontrer le Lord-Maire et le gouverneur, nous sommes
invités à une réunion avec le vice-chancelier de l'Université."
FPX est l’un des clusters européen les plus importants dans le domaine
des réseaux d'information géographique. En termes simples, les
technologies de l'information géographique permettent de traiter et de
présenter les informations en les reliant à la géographie. Pour le commun

Photo: FPX
des mortels, les exemples les plus connus sont certainement les sites
www.hitta.se et www.eniro.se, qui offrent la possibilité de rechercher une
adresse ou d’autres informations, tels que les restaurants à proximité, et
Johan P. Bång, Manager du cluster FPX, Suède de les afficher sur une carte.
L'information géographique a de nombreuses applications et peut être
utilisé, par exemple, pour calculer le nombre de clients potentiels à une
distance de dix minutes de voiture à partir d'un magasin. Il peut
également être utilisé, comme l'a fait FPX avec la municipalité de Karlstad

Grandir ensemble (West Mid-Sweden), pour élaborer un modèle qui représente les
inondations des zones à risque et qui identifie les mesures appropriées.
Le cluster FPX qui est basé à Gävle (Est Mid-Sweden) est une plate-
par Johan P. Bång, Cluster Manager forme indépendante pour les essais, le développement et la
Future Position X, le cluster GeoIT suédois commercialisation de l'information géographique, des services et
Gävle, Suède l'expertise.

1 Environ 4,5 million Euros

Témoignages
Pour la Chine, via la Norvège
111
Ces dernières années, le cluster FPX a mis davantage l'accent sur la
recherche, pour ses sociétés membres, de nouvelles opportunités
commerciales en dehors de la Suède. Le fait que FPX ait été la seule
organisation internationale à être invitée, l'année dernière à la
conférence chinoise d'information géographique est le résultat de
nombreuses années de travail consacrées à aider les entreprises
membres du cluster à se projeter sur le marché international. Dès le
début du processus, la Chine n'était pas un marché évident à viser;
pour FPX, la route débutait réellement en Norvège.
"Il y a quatre ou cinq ans, nous avons envisagé la région de la Baltique
comme la première étape pour l'expansion des entreprises de FPX”,
explique Johan P. Bang. "Et nous avons été en mesure d'aider
certaines de nos entreprises en Norvège et dans la région de la
Baltique. Ce que nous avons appris, c'est que changer de pays, de
culture, de système juridique et de langue prend beaucoup de temps
et d’efforts pour les entreprises. Alors, pourquoi consacrer autant de
temps et d’efforts dans des pays qui sont plus petits que la Suède
alors qu’on pourrait le faire dans un grand pays? "
FPX change donc de stratégie. Si le cluster doit consacrer du temps
et des efforts, autant que ce soit dans un marché à fort potentiel de
croissance.
"En entrant dans une province en Chine, nous avons immédiatement
à faire à une population de 100 millions de personnes et une clientèle
totalement différente. De plus, le pays fait preuve de neuf à dix pour
cent de croissance! ; on ne peut pas en dire autant de nos voisins
nordiques ou de tout autre pays européen."
Depuis 2007, FPX a établi des relations avec les trois provinces de
Chine. Il y a eu des réunions avec les organismes centraux du
gouvernement, les universités, les instituts de recherche et les
gouvernements provinciaux et la ville. Lentement mais sûrement, ils
ont cimenté la confiance et la compréhension - un processus, comme
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
112
l’explique Johan P. Bang, qui aurait été impossible pour une petite
entreprise individuelle qui a besoin de chasser, chaque jour, les
transactions commerciales, pour assurer sa survie.
“En tant que cluster, nous pouvons travailler dans une
perspective à long terme, dans le but d'effectuer des opérations
commerciales dans un laps de temps de plusieurs années."
Des chasseurs en meute, non des rivaux
Johan P. Bang insiste sur le fait qu’une petite entreprise suédoise
n'aurait jamais eu la chance de pénétrer le marché chinois de la
même manière.
“L'effort est trop grand et l'entreprise individuelle est trop
petite. Mais, comme partie d'un cluster, une entrée réussie est
possible. Quand on entre en Chine avec le gouverneur
provincial, le vice-chancelier de l’Université et le maire, et qu’on
représente 26.000 personnes, plutôt que 25 ou 100, alors nous
sommes un joueur plus fort."
Toutefois, l’avantage pour les sociétés membres de FPX n’est pas
seulement d’être mentionnés dans ces réunions ou d’être inclus
dans des présentations! ; grâce aux efforts de FPX, elles ont
également initier, de façon concrète, des coopérations
commerciales. Johan P. Bang prend l'exemple de deux sociétés,
chacune avec une centaine d'employés, qui sont souvent en
concurrence pour les mêmes clients en Suède. En coopérant, ces
deux entreprises peuvent créer une entreprise commerciale
internationale et atteindre de nouveaux clients.
"Le cluster les aide en leur fournissant un manager de projet qui
motive les entreprises à travailler ensemble, - un manager de
projet qui les amène à baisser leur garde et à se rendre compte
que, si elles peuvent bien se battre pour les mêmes clients en
Suède, elles peuvent chasser en meute, sur le plan international. "
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

113 114
Nouveaux accords de coopération

Johan P. Bang cite l'exemple d'une initiative de coopération en

cours par laquelle une société qui héberge et exploite des
services en ligne a mis au point un service commun avec une
société de logiciels.
"La société de logiciels connaît la difficulté de pénétrer le marché
chinois! : “Un logiciel vendu avec un CD comme support aurait
été copié“ dit-on dans l’entreprise. Mais en proposant l'utilisation
du logiciel par internet , l'entreprise reçoit un paiement pour
chaque utilisateur enregistré. Le résultat, c’ est une nouvelle
entreprise, et le service est le produit de l'expertise conjointe de
deux entreprises."
FPX a été récompensé de ses efforts pour promouvoir le
développement commercial de ses entreprises membres. Le
cluster a généré une moyenne annuelle de 100 nouveaux emplois
pour ses membres depuis 2004.
Et le résultat de la présence de FPX lors de la conférence
d’octobre 2009? Un certain nombre de nouveaux contacts
d'affaires, deux lettres d'intention avec des entreprises chinoises
et quatre universités se déclarant prête à coopérer dans la
recherche et dans des programmes d'échanges d'étudiants.
Un nouveau voyage en Chine au printemps 2010 a abouti à la
signature de sept accords de coopération avec les entreprises et
les universités. La municipalité de Gävle a également signé un
accord avec Zhuhai, qui est une ville relativement petite en
termes chinois, avec 1,4 millions d'habitants.
Témoignages Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale

115 116
“EUROPE 2020” propose une stratégie

T
européenne pour une croissance intelligente, durable et inclusive et
AF il ne fait aucun doute que, sous son initiative phare: “Une politique
industrielle à l'ère de la mondialisation", les clusters de classe
mondiale ont un rôle majeur à jouer pour améliorer
l'environnement des entreprises, en particulier pour les PME.
DR
D'excellents livres, et en nombre important, ont été écrits sur la
façon de créer un cluster de classe mondiale! et proposent des
méthodes scientifiques ainsi que des modèles économiques que les
gouvernances de clusters peuvent adopter pour relever l'un de
leurs plus grands défis qui est de savoir comment convaincre les
PME de l’intérêt à donner du temps maintenant en vue d’un futur
retour sur cet investissement.

Envirolink est un organisme sans but lucratif financé par l'Agence

de développement du Nord-Ouest de l’Angleterre afin d'améliorer
la compétitivité des technologies et des services liés à l’énergie et à
l’environnement (EETS). Pour développer ce secteur et stimuler

Photo: FPX
des coopérations entre l'industrie, la recherche universitaire et
l'innovation (R&D&I), nous avons adopté un concept, sous-jacent
Nick Storer, Manager du cluster Envirolink, Royaume-Uni depuis un certain nombre d'années, et qui gagne actuellement en
visibilité, celui de la Triple Hélice.

L’approche Triple Hélice

Le réseau actif R&D&I: Les pays industrialisés sont témoins de changements importants
dans les politiques scientifiques et technologiques ainsi que dans
du régional à l’international leurs mises en œuvre, conjointement au niveau des entreprises, des
universités et des administrations centrales, régionales et locales. Le
par Nick Storer, Cluster Manager monde économique a subi une refonte majeure de sa pensée pour
Envirolink, le cluster energie et environement de Northwest UK venir à bout des défis causés par les difficultés de plus en plus
grandes d’une mise à niveau technologique, en raison même de
Warrington, Royaume-Uni
Témoignages
l'augmentation de ses concurrents dans un marché mondialisé et de
117
la complexité et des risques auxquels il est confronté avec
l'introduction de l'innovation.
Dans le même temps, les administrations centrales, régionales et
locales sont confrontées à de fortes demandes, au regard de leurs
ressources limitées, pour soutenir les infrastructures, l'éducation, la
santé et l’environnement et par des demandes de soutien aux
industries locales pour faire face à la récession mondiale. Par
conséquent, elles doivent faire une sélection et manager les
ressources limitées qui sont sous leur contrôle.
C'est une façon utile de décrire les relations et l'échange des
connaissances et des expériences entre:
• le secteur économique - secteur privé
• l'enseignement supérieur - secteur de la recherche
• le secteur public - institutions et organisations gouvernementales
L'approche “triple hélice“ peut être décrite comme une coopération
entre les trois différentes sphères! : celles de l'entreprise, de
l'enseignement supérieur et des établissements publics qui travaillent
ensemble sur de nouvelles tâches et dans de nouveaux domaines. De
la façon dont ces trois sphères travaillent ensemble, dépend la
qualité des résultats obtenus sous forme de nouveaux produits
innovants.
Le “RDI Active Network”
Ce modèle, inspiré par l'approche triple hélice, a été adapté par le
cluster Envirolink du Nord-Ouest en 2006 avec le développement
d’un nouveau concept - le “RDI Active Network“, le réseau
recherche-développement-innovation, qui consiste en un forum
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
118
rassemblant les universités, les autorités locales et les entreprises
impliquées dans le recyclage et le secteur des déchets. L'objectif est
de:
• Stimuler, dans la région!“la collaboration “!recherche-développement-
innovation!“ (RDI) dans le secteur des technologies et des services liés
à l’énergie et à l’environnement (EETS)
• encourager les organisations à explorer leurs idées et les possibilités
de RDI
• Encourager l'interaction et la collaboration entre entreprises et
universités
• Construire un réseau de chercheurs pour répondre aux besoins
technologiques du secteur EETS
Méthodologie
Dans un monde du travail où les personnes sont de plus en plus
considérées comme l'élément le plus important dans la création d'un
avantage concurrentiel, l’idée d’offrir la possibilité de leur permettre
de travailler davantage sous forme collaborative est susceptible de
soulever beaucoup d'intérêt.
L'approche en six étapes, axée sur les utilisateurs, a prouvé l’intérêt de
s'engager avec les PME dans les technologies environnementales et le
secteur des services et avec les grandes entreprises d'autres industries
régionales comme les produits chimiques, des aliments et des
boissons, la construction etc…
1. Mettre en place un groupe “marché“, composé de partenaires et de
réseaux, pour identifier les besoins de RDI et pour mettre en place
des projets pour répondre à ces besoins. Si aucune solution connue
n’est identifiée pour répondre à un besoin du marché, le réseau
conçoit un plan de travail pour atteindre les objectifs de RDI, conduire
à des ruptures et des changements majeurs dans la science et la
technologie.
Témoignages
119
2. Rechercher les forces du marché sélectionné et mener des
études sur ce thème
3. Inclure des représentants du monde de la science et de la
chaîne de valeur de ce secteur ainsi que des producteurs de
déchets, des organismes gouvernementaux, les consultants, etc
4. Identifier les domaines d'intérêt commun et les mécanismes
existants pour développer des partenariats pour la RDI. Ces
réseaux permettront également de transférer des connaissances
si la technologie existe déjà.
5. Identifier et sécuriser les financements régionaux et
européens, et encourager la constitution de consortia pour
proposer les objectifs prévus par les financements.
6. Mettre en œuvre des projets collaboratifs de R&D entre les
membres et les autres organisations intéressées.
Un forum en ligne a également été développé comme un outil
pour garder les membres à jour des informations et des
possibilités de financement et comme un point de
communication grâce aux discussions en ligne. Il génère
également un e-magazine construit à partir du dernier contenu
sur le site, qui peut être adapté avec de nouveaux articles pour
les membres. Un des principaux objectifs du site est
d'encourager les collaborations entre les membres.
Parfois, ce processus d’accroissement de valeur repose sur “une
pensée établie“! ; mais souvent, il provient d’un changement
radical de pensée, en mélangeant des disciplines entre
lesquelles, soudain, il est possible d’identifier des possibilités de
transfert, d'adaptation et d'exploitation. Une source importante, à
l’origine d’une telle tendance, est offerte par la menace du
Livre Blanc sur l’émergence de clusters européens de classe mondiale
120
changement climatique. Le cycle du carbone, l'utilisation des
ressources et l’impact sur l’environnement sont de plus en plus
pertinents pour une multiplicité de chaînes de valeur: prendre en
compte cela est devenu comme un dispositif important pour la
compétitivité.
Réseau international de recherche en collaboration
S'appuyant sur le succès de son réseau actuel, le cluster
Envirolink développe actuellement un réseau similaire au niveau
international, afin de stimuler la RDI dans les technologies
énergétiques et environnementales et de favoriser la fertilisation
croisée entre les chercheurs du monde entier. Cela ne fera
qu'accroître les capacités globales de recherche, générer de
nouvelles idées et encourager la RDI collaborative. Cela
permettra aussi d’ouvrir le marché international pour les
entreprises afin qu’elles commercialisent leurs technologies et
bénéficient de l’opportunité d'élargir leur base de connaissances.
Objectifs:
• Encourager la recherche collaborative dans des technologies
environnementales entre les chercheurs et les entreprises
internationales et partager les ressources en R&D et les
équipements.
• Créer un laboratoire international ouvert dont les équipements
seraient disponibles pour les membres du réseau.
• Mettre en place un pool international de chercheurs pour
r é s o u d r e , s o u s m o d e c o l l a b o r a t i f , l e s p ro b l è m e s
environnementaux et de fournir des solutions opérationnelles.
• Engager des bailleurs de fonds en appui de l'environnement de
R&D, de démonstrateurs de technologies et l'application de
technologies dans le monde.