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Limites de la méthode des centres d’analyse 

1. Limites techniques:

a. Ignore les relations directes entre les centres auxiliaires et les objets de coûts
autres que les produits

b. Pauvreté des unités d’œuvre utilisées dans les faits

2. Limites managériales:

a. Les produits ne sont plus les seuls objets de coûts pertinents (clients, canaux de
distribution, etc.)

b. La partition hiérarchique en centres d’analyse « traditionnels » (départements) ne


permet pas de bien gérer les processus transversaux

Philosophie » de l’ABC :

• Vision transversale de l’entreprise fondée sur les activités et processus

• Gestion de la chaîne de valeur de la firme et non de ses départements

• Reconnaissance de différents niveaux de variabilité/comportement des coûts

• Activité = Ensemble de tâches coordonnées et complémentaires, qui fournit une prestation


identifiée

• Processus = Ensemble d’activités qui a une finalité (attendue par un client interne/externe)
et des moyens propres

• Activités et processus peuvent être transversaux, i.e. réalisés par plusieurs départements à
la fois

Avantages de la transversalité :

• L’organisation hiérarchique fonctionnelle entretien le cloisonnement et une vision


parcellaire de la performance

• Un mode de représentation en processus et en activités transversaux:

• Offre une vision globale de l’entreprise

• Met en évidence les interactions nécessaires entre les services pour satisfaire les
clients

• Améliore la cohésion (alignement stratégique) et la coordination


VISION VERT VS TRAN (tableau )

Calcul ABC :

TYPES d’inducteur ::

• Volumique: nbre d’unités, temps passé

• Transactionnel: commandes, lots, etc.

• Support: nbre de références produits, de comptes clients, de canaux de distribution, de


zones géographiques, de « business units », etc.

Etapes de mise en œuvre :

1. Définir les activités et les objets de coût

2. Attribuer les ressources aux activités (en utilisant les inducteurs de ressource)

3. Définir les inducteurs d’activité (chaque activité doit avoir un seul inducteur)

4. Calculer le coût unitaire des inducteurs d’activité

5. Attribuer le coût des activités aux objets de coût sur la base de leur consommation en
inducteurs d’activité

ABM VS ABC  :

• L’ABC consiste à calculer des coûts

• L’ABM consiste à gérer l’entreprise à travers la gestion de ses activités, en exploitant


l’information issue de l’ABC

• Les objectifs sont donc différents

L’inducteur de coût en ABM  :

• Le concept d’ «  inducteur  » en ABM prend un sens plus large qu’en ABC

• Facteur qui influence la consommation de ressources d’une activité

• Cause des coûts sur le long terme

• Une activité peut avoir plusieurs inducteurs de coûts

Typologie de couts  :
• Activités à valeur ajoutée = qui augmentent l’intérêt des clients pour le produit

• Le coût des activités sans valeur ajoutée doit être minimisé (non qualité, transport)

• Frontière parfois difficile à identifier

«  Plus le colis est plat, plus nos coûts de transport sont réduits. Et vous en bénéficiez  » (IKEA)

Evaluation de l’activité :

• Quel est le niveau de service à atteindre?

• Quels sont les inducteurs de coût?

• Benchmarking interne et externe?

• Quelle est la tendance historique de performance de l’activité?

• Peut-on améliorer la façon de faire?


Les différentes dimensions de la performance d’une activité :

• Volume ou niveau d’activité

• Efficacité (atteinte des objectifs)

• Efficience (ratio output/input)

• Qualité (ou non-qualité)

• Coûts

• Délais

Indicateurs de l’activité
« gérer les commandes clients »

Dimension Indicateur

Niveau d’activité Nombre de lignes de commandes par employé de l’administration des ventes

Coût Coût moyen de traitement d’une ligne de commande

Efficacité Durée du cycle de traitement d’une commande

Efficience Tps moyen de traitement d’une ligne de commande

Non-qualité Nombre de lignes de commandes faisant l’objet d’un problème interne

Limites et difficultés de l’ABC/ABM


• Quel niveau de détail adopter dans la définition des activités (granularité)?

• Coût et fréquence de mise à jour des données et du modèle (arbitrage coût/bénéfice)

• Problème de la responsabilité si transversalité des activités (structure matricielle)

• Pour certaines ressources et/ou certaines activités, l’allocation des coûts reste arbitraire
(attention au mythe du « vrai » coût!)

• Cela reste un outil, si personne ne s’en sert…

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