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INTRODUCTION GENERALE

Jusqu’au début des années 70, Le salariat était la panacée sur le plan de l’emploi. Un chômage
proche de zéro allié à une multiplication des emplois plus ou moins qualifiés permettait à chaque génération
de connaître un meilleur sort que les précédentes.
Aujourd’hui, cette réalité relève du rêve. Le travail salarié et social se raréfie au jour le jour.
Une étude réalisée par la Fondation Friederich Ebert (1993) a montré que l’Etat Camerounais
employait près de 70% des travailleurs. L’avènement de la crise dans les années 80 et les difficultés qu’ont
connues les grandes entreprises étatiques ont conduit celui-ci à engager des négociations après quelques
réticences avec les Institutions de Breton Woods. Parmi les grandes mesures adoptées dans le cadre du PAS
à travers le processus de libéralisation de l’économie, certaines touchent directement l’emploi. C’est le cadre
la réduction des effectifs publics et les privatisations qui ont suivi. Ces mesures ont davantage accentué le
chômage.
Face à cette situation préoccupante, accentuée par la crise financière qui sévit actuellement, la
création d’entreprise apparaît comme une sérieuse alternative poussant ainsi plusieurs personnes à la
recherche de créneaux porteurs. Cette aventure entrepreneuriale est capable de procurer à ceux qui la vivent
des plaisirs incomparables car le gout d’entreprendre, le désir d’indépendance, et la volonté de maitriser son
destin y trouveront leur épanouissement.
Si le lancement d’une entreprise est une aventure passionnante, c’est aussi une aventure risquée.
Seulement dans notre société, nombre d’entrepreneur affirment avoir appris « sur le tas » ou encore
s’être lancer à leur compte pour contrer des difficultés économiques. Or il n’est plus question de se fier au
hasard ou à la nécessité pour susciter les vocations de ceux et celles qui feront tourner l’économie de
demain. Il faut non seulement insuffler la fibre entrepreneuriale à la société toute entière et surtout lui
donner les outils, les techniques et les démarches pour la réussite dans leurs initiatives économiques. C’est
l’objet de ce cours.
La problématique de la création d’entreprises dans nos sociétés est actuelle et très capitale au regard
du développement de l’économie mondiale en générale, et celle des PED comme le Cameroun en particulier.
Cette réalité se pose avec beaucoup d’acuité chez les jeunes (diplômés ou non, …) qui, confrontés
aux grandes difficultés d’insertion en emplois salariées sont amenés à prendre leur destin en main dans le
cadre de la création d’activité, de la création d’entreprise, de la création de valeurs pour eux mêmes et pour
un pays comme le notre qui en a grandement besoin.
Devenir son propre patron, chacun d’entre nous y a songé au moins une fois. Mais cette opération
demeure risquée car l’échec des entreprises créées atteint des proportions qui feraient frémir même les
entrepreneurs les plus talentueux.
Notons qu’en France, le taux de faillite des entreprises qui se créent atteint :

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 1


- 30% dès la première année,
- 50% pour la période des deuxièmes années
- 65% pour les troisièmes années,
- Et 75% pour les quatrièmes années.
A peine 25 entreprises sur 100 franchissent le cap de 5 ans après la création.
Dans un environnement encore moins favorable comme le notre, ce taux serait nettement plus
important. Créer une entreprise se révèle donc comme une opération hautement risquée, assimilable à une
véritable aventure : un parcours de combattant.
Il est cependant important de signaler que toutes ces difficultés peuvent être surmonté par
l’observation et l’application d’un certains nombres de techniques et de procédures qui sont l’objet de ce
cours.

La viabilité d’une entreprise naissante dépend alors des conditions dans lesquelles s’est déroulée sa
gestation.

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 2


Chapitre 1 – Les préalables à la création d’entreprise
La création d’entreprise impose une période de réflexion conduisant à l’assimilation de la culture
d’entreprise, la maturation de l’idée initiale du candidat. Elle permet de mettre éventuellement en évidence
dans le projet ébauché, des carences ou des incompatibilités qui peuvent peser lourd sur la destinée
ultérieure de ce projet. Au cours de cette étape, il s’agira :
- de diagnostiquer les atouts et les points faibles du candidat entrepreneur 
- de rechercher et d’expertiser la viabilité de l’idée de création
- d’évaluer la cohérence du couple « créateur – idée de création ».
A la fin de cette étape, le candidat à la création d’entreprise sera plus conscient des difficultés auxquelles il
sera confronté, il connaîtra mieux ses atouts et ses faiblesses ; il pourra mieux se situer par rapport à son
projet de départ.

Section 1 - Le promoteur ou créateur (auto évaluation et profil psychologique)


Pour tout candidat à la création d’entreprise, apprendre à bien se connaître, à connaître ses objectifs et
motivations d’une part, ses forces et ses faiblesses d’autre, constitue sans doute le secret de la réussite.
Le succès dans la création dépend en grande partie de l'Homme entrepreneur. Par conséquent il est
absolument nécessaire que chaque candidat à la création fasse au préalable une évaluation de ses qualités
d'entrepreneur.

A - Traits de personnalité caractéristiques d’un entrepreneur

A1 - Qualités personnelles:
 être dynamique : être motivé par le concret et le fait d'utiliser son énergie au maximum
 avoir de l'ambition, être positif et optimiste : être capable de voir le bon côté des choses, croire en
ses capacités
 faire preuve de débrouillardise : ne pas rester pris avec un problème, trouver des solutions à tout
prix
 avoir le sens des responsabilités : être imputable, savoir vivre avec les conséquences de ses
décisions
 savoir être tenace et déterminé : garder ses objectifs en tête et persévérer même dans les moments
les plus difficiles
 être créatif, imaginatif: être capable de se différencier, d'être original
 avoir de l'intuition, du flair, être curieux : aller au-delà des apparences, se fier à ses instincts
 démontrer une bonne capacité d'adaptation, de flexibilité : être capable de s’ajuster à diverses
situations au besoin
 avoir une aptitude à gérer le temps et une excellente autodiscipline : optimiser son temps et
savoir éviter les pertes de temps
 être autonome: être capable de fonctionner par soi-même en utilisant les ressources disponibles à
leur maximum
 avoir le goût du risque : aimer relever des défis  
 être pragmatique, avoir du jugement : avoir du gros bon sens, un bon sens pratique, savoir
questionner
 être polyvalent : savoir faire plusieurs choses, des fois...en même temps
 avoir une santé de fer, un moral d’acier et des nerfs à toute épreuve

A2 - Qualités pour gérer, pour diriger :

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 3


 être capable de prendre rapidement des décisions : cerner les différentes possibilités, choisir et
agir en conséquence
 savoir déléguer, diriger, avoir du leadership : être capable de mobiliser un groupe de gens afin de
les diriger vers un même objectif
 faire preuve de prévoyance, avoir une capacité de planification: être en mesure de fixer des objectifs,
d’établir des plans d’action et des prévisions et résoudre les problèmes
 savoir organiser le travail : répartir les tâches, coordonner et atteindre ses objectifs et faire d’un
grand nombre d’éléments divers, un tout cohérent
 avoir une pensée systémique : savoir organiser son travail et suivre un fil conducteur
 avoir l'esprit d’initiative : être capable de déceler les opportunités et de foncer afin d’atteindre ses
objectifs
 avoir une vision claire : être capable de se faire une image du futur désiré et l'élaboration de
différents scénarios

A3 - Qualités sociales :
 avoir une facilité à communiquer et sociabilité: comprendre le verbal et le non verbal et
transmettre des messages clairs
 savoir négocier : savoir convaincre les autres, être capable de vendre son idée
 savoir s'entourer : être capable de se constituer un bon réseau de relations d’affaires et d’une équipe
compétente, responsable et engagée

B - Les motivations à la création


Les motivations qui poussent le candidat à vouloir créer son entreprise constituent, en effet, le fondement
profond, ultime, du projet. Lorsqu’ elles s’effacent, ce dernier se trouve compromis et menacé, voire
virtuellement condamné. Or, les motivations à entreprendre, même si elles sont apparemment de même
nature, n’ont pas la même résonance et la même solidité d’une personne à l’autre.
Ainsi, les types de motivation conduisant à la création d’une entreprise sont :

 L’utilité : avoir le sentiment de sentir utile 


 La considération : se sentir apprécié, être reconnu
 Le pouvoir et le contrôle : sentir que l’on a une influence sur autrui
 Accomplissement, épanouissement : avoir la possibilité de s’exprimer pleinement dans le cadre
de son travail 
 Indépendance, autonomie : ne pas dépendre d’autrui, disposer d’une liberté d’action agréable
 Performance, compétition : désir de dépassement de soi même ou de faire mieux que les autres 
 Promotion, notoriété : désir, volonté d’accéder à un statut ou niveau professionnel et social plus
élevé ;
 Compensation : réussir là où d’autres ont échoué, ou se prouver à soi-même qu’un échec
personnel antérieur n’était qu’une erreur de parcours ;
 Sécurité : maintenir ou rechercher une situation économique avantageuse ;
 Protection et amour familial : améliorer le bien – être, le confort, la sécurité de sa famille ;
 Valorisation de soi – même : se prouver que l’on est capable de faire mieux, de travailler pour
son propre compte, ou de faire autre chose ;
 Création : désir de créer, d’entreprendre, volonté de donner libre cours à son esprit d’entreprise ;
 Responsabilité : assumer des obligations, des devoirs que l’on accepte, voire que l’on
revendique ;
 Réalisation d’argent : satisfaire  un besoin d’argent ;
 Possibilité de reconversion : la création d’une entreprise peut être considérée comme une
opportunité de remettre en cause son activité professionnelle, de passer à autre chose ;
 Accès au travail : pour beaucoup de personnes en situation de chômage, la création d’une
entreprise apparaît comme un espoir, une opportunité de retrouver le droit au travail, de prouver
leur utilité au sein de la société, de mettre en valeur leur compétence et leur expérience.

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 4


Section 2 - Idée de projet (recherche et viabilité)
Tout projet de création d'entreprise commence par une idée. Qu'elle naisse de l'expérience, du savoir-faire,
de la créativité ou d'un simple concours de circonstance, l'idée prend souvent la forme d'une intuition, d'un
désir ou d’un rêve qui s'approfondit et mature avec le temps. Seulement, une idée sans marché ne représente
aucun intérêt.

A – La recherche des idées de projets


Quelle activité embrasser ? Voilà une question qui se pose de prime abord à tout candidat à la création
d’entreprise.
Si pour certains, trouver l’idée « magique » ne pose pas de grands problèmes, d’autres par contre n’y
parviennent qu’au bout de longues recherches. Dans tous les cas, la recherche d’idées est un exercice
intellectuel qui exige un esprit clairvoyant et du flair. En observant attentivement l’environnement, on arrive
presque toujours à déceler des besoins non encore satisfaits qui ne sont autres que des idées d’entreprise.
Il n’existe pas une démarche logique ou rationnelle pour la chasse aux idées.
La question importante est : Comment identifier une opportunité d’affaires ? : A cette question, 2 approches
sont possibles pour y répondre :
 Identifier un besoin et trouver les manières de le satisfaire,
 Rechercher un produit et déterminer les besoins que ce produit peut satisfaire.

A.1 - Identification d’une opportunité


La recherche d’une bonne opportunité d’affaires est le premier pas vers la création d’une entreprise viable.
En fait, l’expérience montre qu’une bonne idée de projet constitue l’un de plus importants facteurs de succès
d’un projet.

A.1.1 - Identifier un besoin


Des idées de projets peuvent provenir de plusieurs sources :
 l’étude des industries existantes
 l’examen des besoins et les consommations de celles-ci
 l’analyse des données démographiques (baby boom années 40 aux USA)
 l’analyse des tendances économiques
 l’étude des plans de développement
 la consultation des agences de développement
 l’étude des effets des nouvelles lois et règlementations
 l’analyse de touts les changements sociaux

A.1.2. Rechercher un produit ou service


Des idées de projet peuvent provenir de :

 l’étude des matières premières et autres ressources locales


 l’examen des possibilités d’import-substitution
 l’étude des compétences locales
 l’étude des implications des nouvelles technologies
 la participation aux foires et autres expositions
 la consultation des publications des agences spécialisées

B- L’évaluation et la sélection des idées de projet


Evidemment, il serait irréaliste de vouloir mener une étude d’opportunité détaillée pour chacune des idées
générées. Il faut éliminer de cette liste les idées qui, à première vue, ne présentent pas de chance de réussite.
Une rapide évaluation de ces idées est donc nécessaire.
Cette évaluation peut être conduite en 2 phases :

B1 - Elimination des idées


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 Dans la première phase, les idées générées sont éliminées sur la base des réponses aux questions
suivantes :
 Existent-ils des restrictions, des pénuries, des contraintes ou des facteurs de production qui ne
puissent pas être obtenus à des coûts raisonnables et qui empêcheraient le projet de continuer ?
 Le projet demande-t-il des investissements trop élevés ?
 Les effets du projet sur l’environnement vont-ils à l’encontre de la réglementation en vigueur ?
 Le projet est-il en déphasage avec la politique nationale (restriction des importations concernées,
réglementation de change) ?
 Les barrières à l’entrée sont-elles trop élevées ?
 Les produits ou services peuvent-ils être distribués convenablement ?

B2 - Classement des idées


Après l’élimination des idées qui, de manière évidente, ne sont pas attractives, on doit choisir la meilleure de
celles qui restent. Elles doivent donc être classées.
Plusieurs méthodes, plus ou moins sophistiquées, existent pour le classement des idées de projet. Presque
toutes font ressortir que les éléments suivants sont des critères importants pour la réussite des projets :
 Le marché : un marché solvable doit exister,
 Le marché doit présenter un potentiel de croissance adéquat,
 Les coûts de fabrication et de distribution doivent être compétitifs,
 Les risques concernant les facteurs tels que la demande, les prix et les coûts doivent être bas.

Section 3 - Les principales causes d’échec d’une entreprise.


L’entrepreneur est souvent exposé en permanence à des divers aux conséquences souvent douloureuses :
 L’incertitude des revenus et le risque de perdre son capital 
 le risque de succomber sous le poids de l’endettement
 le risque de retomber dans le chômage

Ainsi, plusieurs causes entraînent très souvent l’échec dans la création d’entreprise :

A - Causes liées au promoteur :


- incompétence du candidat créateur 
- motivation insuffisante du promoteur 
- formation ou maturité insuffisante
- disponibilité insuffisante
- état de santé précaire 
- incompatibilité du couple candidat – projet 
- isolement du candidat créateur (conseil, assistance et accompagnement insuffisant)

B - Causes liées aux choix stratégiques


- mauvaise implantation ou localisation de l’entreprise 
- difficulté d’approvisionnement 
- mauvais contrat de bail 
- choix d’une mauvaise structure organisationnelle 
- méconnaissance du marché 
- sous évaluation des besoins financiers du projet 
- surestimation des prévisions d’activité
- type d’équipement inadéquat

C - Causes liées à la gestion


- incompétence du ou des gestionnaires 

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- absence de politique vis à vis des fournisseurs 
- mauvaise organisation des activités au sein de l’entreprise 
- méconnaissance des coûts de revient 
- mauvaise gestion des hommes, des stocks et des finances 
- non respect des engagements vis à vis des tiers 
- rémunérations trop élevées 
- malversations financières 
- faiblesse du service commercial 
- niveau de qualité insuffisant

D - Causes liées à l’environnement


- baisse tendancielle, accidentelle ou conjoncturelle de la demande 
- situation conflictuelle sur le plan familial 
- situation conflictuelle entre le créateur et les associés 
- insolvabilité des clients

Le futur promoteur devra se garder de tomber dans l’un de ces pièges.

Section 4 – Etablissement d’un bilan

A - Bilan des actions d’évaluation


Le diagnostic des atouts et des insuffisances du candidat créateur, l’expertise de la viabilité de l’idée de
projet resteraient « lette morte » s’ils étaient laissés sans suite. Ce bilan doit être considéré comme un acte
d’une importance capitale dans la démarche de création, car les décisions et les orientations prises engagent
l’avenir du créateur et de son projet. Le bilan doit être réalisé sans complaisance. Les conséquences sociales
et économiques qui découlent d’un échec sont souvent pénalisantes, graves et quelquefois irréversibles.
Bref, trop importantes pour pouvoir être sous-estimées.

Ainsi, une décision qui conduit à l’abandon définitif d’un projet peut être considérée comme salutaire ou très
favorable dans la mesure même où elle permet d’éviter le pire pour le créateur et ses partenaires.
Le bilan doit être assimilé à un tamis permettant de limiter, de façon importante, les risques d’échec, en
faisant prendre conscience à certains candidats créateurs qu’ils n’ont pas le profil de « l’emploi » et par
conséquent, il est de leur intérêt de ne pas poursuivre dans une voie dont l’issue ne laisse guère planer de
doutes. Mieux vaut décevoir et déplaire avant qu’une erreur aux conséquences graves ne soit commise, que
d’essuyer des larmes après, lorsqu’il n’y a, hélas, plus rien d’autre à faire.

Un tel bilan, pratiqué de manière systématique, constitue un premier filtre. Il permettra de réduire, de façon
significative, le taux d’échecs – aujourd’hui, partout, trop élevé – des jeunes entreprises.

B - Evaluation de l’adéquation entre les exigences du projet et les atouts du


candidat
La comparaison entre les niveaux, d’exigence du projet et de la fonction d’entrepreneur, d’une part, et ceux
des atouts et des insuffisances du candidat créateur, d’autre part a pour but :
- de mettre en évidence les principaux écarts
- de déterminer, en première approximation le type d’action requise.
Cette seconde évaluation, plus globale, résultant de la confrontation du couple créateur (atouts et
insuffisances) – idée de projet (potentialités et risques inhérents au projet) a pour but :
- de détecter et de faire apparaître, de manière synthétique, les incompatibilités ou les incohérences
du couple créateur – idée de projet.
- de formuler un pronostic en termes de réussite ou d’échec du projet.

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Chapitre 2 – Etude de faisabilité d’un projet de création
d’entreprise
La seconde étape dans la création d’entreprise conduit à l’élaboration d’un projet bien structuré. Elle
pour but de :
- de fixer (en les adaptant) les grandes options du projet ;
- les associer et les pondérer pour former un ensemble cohérent ;
- les évaluer et en déduire la faisabilité et la rentabilité du projet.
Il s’agit du choix des options fondamentales ou de l’étude de faisabilité du projet.Cinq raisons pour mener
une étude de faisabilité
- Vérifier l’existence d’un marché de taille suffisante
- Vérifier les possibilités d’approvisionnement en matières premières
- Vérifier la capacité du projet à acheminer vers le marché les produits à un coût raisonnable
- Identifier, d’une part, les technologies nécessaires et, d’autre part, tous les investissements
nécessaires à la mise en place du projet.
- Vérifier la rentabilité financière du projet.

Schéma d’une étude de faisabilité

IDEE DE PROJET

ETUDE D’OPPORTUNITE

non
Abandon Idée convenable

oui
ETUDE DE MARCHE  Plan marketing
Etude environnemental du projet

non
oui
Plan de production
ETUDE TECHNIQUE Plan d’organisation
non
oui
Plan de financement
ETUDE FINANCIERE
Analyse financière
non Tableau des résultats
Projet rentable
Cash-flow
Trésorerie
Rejet oui
Mise en œuvre du projet

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Section 1 - Analyse du marché

Une étape importante du parcours de création d'entreprise est l'étude de marché. C'est un document qui va
vous permettre de mieux appréhender votre marché. Il permet aussi de mieux façonner la stratégie
commerciale la plus efficace et de choisir les priorités. L'étude de marché répond surtout à des questions
précises qui serviront dans la façon dont vous allez aborder au mieux vos premiers pas d'entrepreneur avec
toutes les décisions importantes que cela implique.

A- Les fondamentaux d’une étude de marché


Pour résumer le but de l'étude, il s'agit d'analyser au plus précis votre marché de prédilection, ainsi que la
concurrence et tout l'environnement sectoriel dans lequel vous allez évoluer.
Les objectifs d’une étude de marché sont :
 s’assurer de l’existence d’un marché pour le produit
 connaître l’évolution générale du marché
 évaluer la demande
 évaluer l’offre
 détecter un créneau
 fournir les bases d’une étude technique et financière
 élaborer un plan d’action commerciale pour pénétrer le marché

B - Les différents types d’études de marché

B1 - Les études quantitatives


Les plus courantes, elles passent par la conduite d’un sondage sur la base d’un échantillon d’individus
représentatifs

B2 - Les études qualitatives


Permettent de comprendre le plus précisément possible les attitudes et comportements des individus d’une
population.

B3 - Les études sectorielles


Permettent d’étudier un secteur d’activité particulier (caractéristiques, acteurs, enjeux, consommateur
potentiels, règle de jeu).

C - - Les sources d’information


C1 - Données primaires
Elles sont rassemblées pour votre projet et adaptées à des exigences spécifiques
• Entretiens
• Etudes
• Observations
• Groupe d'entretien
• Données collectées lors des foires
• Voyages commerciaux
• Feedback des missions commerciales

C2 - Données secondaires
Collectées par d'autres chercheurs dans un autre but, mais peuvent également être utiles à votre entreprise et
vous permettre de gagner en temps et en argent
• Sources gouvernementales
• Sources commerciales
• Associations commerciales et professionnelles

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• Publications spécialisées
• Sites web
• Institutions financières
• Revues professionnelles nationales

D - La démarche d’une étude de marché


D1 - La connaissance du produit ou du service que vous vous proposer de mettre sur un
marché

 Quelles sont les caractéristiques techniques du produit ou du service


 Quels sont les services qu’il rend lorsqu’il est possédé et utilisé
 Quel est le contenu symbolique du produit ou quel est le service immatériel qu’il rend à son
possesseur

D2 - L’évaluation de la demande
Recenser les utilisateurs réels ou potentiels dans la zone géographiques ciblée (marché cible), et trouver des
réponses aux questions suivantes :

 Qui sont les utilisateurs du produit ou service?


 Quelles sont leurs activités?
 Ou se situent-ils?
 Quel est le processus d’achat?
 Quel est leur pouvoir d’achat?
 Quels sont ceux qui influencent la décision d’achat?
 Les règles de la concurrence saine sont-elles respectées?
 Leurs besoins d’achat sont-ils réguliers ou saisonniers?
 Quelles sont les attentes des utilisateurs ou acheteurs vis-à-vis du produit?

D3 - L’évaluation de l’offre pour se positionner par rapport à la concurrence

L’offre regroupe l’ensemble des données qui permettent de caractériser la concurrence et les produits ou
services offerts à la clientèle

 Les entreprises concurrentes


Nombre des entreprises concurrentes
Politique commerciale des principaux concurrents
Chiffre d’affaires
Part de marché
Image de marque et notoriété

 Les caractéristiques techniques et commerciales des produits offerts


- Prix,
- Performances,
- Qualité,
- Garanties,
- Gamme de produits ou de service,
- Conditions de paiement (facilites de paiements accordés).

D4 - L’évaluation du Chiffre d’affaires prévisionnelle

Pour déterminer les prévisions de ventes, le créateur doit tenir compte de toutes les informations qu’il a
recueillies antérieurement. Selon les cas, il établira ses hypothèses de chiffre d’affaires sur la base :
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 10
 Des estimations qui lui ont été fournies par les experts et les spécialistes de la profession ou du
secteur d’activité interviewés
 Des commandes fermes (engagements) passés par les clients contactés
 De la part du marché et du volume des ventes évalués à partir des résultats de l’étude de marché
 Des chiffres d’affaires réalisés par des entreprises concurrentes similaires
 Des ratios de vente existant dans la profession

D5 - L’élaboration d’un plan d’action commercial

Pour déterminer les prévisions de ventes, le créateur doit tenir compte de toutes les informations qu’il a
recueillies antérieurement. Selon les cas, il établira ses hypothèses de chiffre d’affaires sur la base :
 Des estimations qui lui ont été fournies par les experts et les spécialistes de la profession ou du
secteur d’activité interviewés
 Des commandes fermes (engagements) passés par les clients contactés
 De la part du marché et du volume des ventes évalués à partir des résultats de l’étude de marché
 Des chiffres d’affaires réalisés par des entreprises concurrentes similaires
 Des ratios de vente existant dans la profession

Section 2 - Analyse technique

L’étude des composantes techniques comprend 7 parties essentielles :


- les investissements ou immobilisations incorporelles
- les investissements ou immobilisations matériels ou techniques ;
- les besoins d’exploitation en approvisionnement ;
- le processus de production
- les besoins en ressources humaines
- la sous-traitance ;
- l’implantation de l’entreprise.

A- Les investissements ou immobilisations incorporels


Les éléments suivants doivent être pris en compte :
- Les frais de constitution correspondant à l’ensemble des frais engagés pour l’immatriculation de
la société. Ces frais doivent être amortis de préférence dans les deux ans qui suivent la date de
création
- Montant des frais de constitution
- L’acquisition d’un fonds de commerce. Il y a lieu de faire apparaître distinctement : le montant
de ‘acquisition, le montant du loyer, la surface, l’acquisition de brevets ou de licences 
- Les frais de recherche, d’étude et de développement pour la mise au point du produit
commercialisé par l’entreprise. Ces frais, dont le montant peut, dans certains cas, être important,
doivent être évalués au plus juste. Ils peuvent être amortis sur une période de deux à trois ans

Les montants des éléments évalués dans ce paragraphe seront ventilés entre le bilan et le compte de résultat
prévisionnels lors de l’étude des composantes financières.

B - les investissements ou immobilisations matériels ou techniques


Quel que soit le matériel choisi, le créateur devra accorder une attention particulière à l’utilisation optimale
de ce matériel, pour éviter les inconvénients que représentent une sous-utilisation (ou, au contraire une sur-
utilisation).
Ces investissements concernent, pour l’essentiel :
o les terrains
o les constructions (ensemble de bâtiments)
o les machines

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 11


o les équipements et moyens de production
o les matériels roulants
o les matériels informatiques et de bureau

La solution achat présente, en revanche, l’avantage de laisser une plus grande liberté de choix à l’entreprise.

Mais elle a aussi des inconvénients :


 la rigidité due aux difficultés (ou à l’impossibilité) de changer rapidement le matériel, lorsque l’achat
est réalisé ;
 l’immobilisation des capitaux stables (capitaux qui peuvent être importants) ;
 l’importance des frais fixes ; lorsque l’entreprise a recours à l’emprunt pour financer
l’investissement.

La solution « crédit-bail » peut se présenter comme une alternative entre les deux options précédentes.

C - Les besoins en approvisionnements


Dans le but de minimiser les besoins en fonds de roulement d’exploitation, le créateur doit, en effet,
s’efforcer de réduire le montant des stocks moyens à un minimum compatible avec le fonctionnement
normal de l’entreprise.
Il s’agit d’éviter les ruptures de stocks au niveau de la fabrication et les interruptions dans les livraisons aux
clients.
Pour déterminer ce minimum, le créateur doit tenir compte des paramètres suivants :

 Prévision de ventes
 Quantités à fabriquer (ou à commander) et à livrer (marchandises)
 Conditions consenties par les fournisseurs (Prix et remises négociés, Délais de livraison, Engagement
sur le respect des délais de livraison, Qualité, Conditions de paiement, Quantités minimales livrées).

D - Le processus de production
Il s’agit de la description détaillée de toutes les activités menées pour arriver à produire un bien ou un
service.
Il doit tenir compte de :

• Du détail séquentiel des opérations (dans le cas des prestations, définir les termes et le langage à
tenir)
• La durée de chaque opération
• La qualité des éléments entrant dans la production par opérations
• Leurs quantités en entrée et sortie par opération

E - composition de l’équipe de l’entreprise : ses ressources humaines


De tous les moyens qui composent une entreprise, ses ressources humaines sont, sans conteste, le plus
important. Car c’est sur ces ressources que repose l’utilisation rationnelle et optimale de tous les autres
moyens (commerciaux, techniques et financiers) nécessaires pour assurer, à l’entreprise, un bon
fonctionnement et une croissance normale.

La détermination et le choix de la valeur, des compétences et de la complémentarité des personnels qui vont
constituer l’équipe (ou les équipes) de l’entreprise sont déterminants. Ils conditionnent, dans une large
mesure, le succès de la future entreprise.

Les actions de recrutement du personnel de l’entreprise supposent une connaissance suffisante et exacte du
contenu et du profil d’exigences de chacun des emplois à pourvoir. Cela permettra d’établir des
combinaisons de compétences et les niveaux de qualification requis pour ces emplois.
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 12
L’équipe de l’entreprise est supposée constituée par :
- le créateur – entrepreneur
- un ou plusieurs associés
- le personnel de l’entreprise

Ainsi, le créateur doit déterminer et chiffrer le plus précisément possible les coûts afférents :
 à la rémunération du créateur ;
 à la rémunération des apports du créateur et des associés (montant des dividendes
distribués) ;
 à la rémunération des salariés de l’entreprise

F - La sous –traitance
La sous–traitance doit être considérée comme une opportunité à envisager systématiquement. L’entrepreneur
doit procéder à une étude comparative entre les prix et les conditions de la sous-traitance et le coût de
revient du produit fabriqué par l’entreprise ; et cela en tenant compte, par ailleurs, des avantages pouvant
résulter de la sous-traitance ; notamment :
 La suppression totale ou partielle de l’activité de fabrication et des frais afférents ;
 La suppression des stocks de matières premières et leurs problèmes de gestion;
 L’assurance de l’obtention d’une qualité conforme au niveau exigé dans le cahier des charges ;
 Les avantages liés au professionnalisme et à l’expérience du sous-traitant ;
 La réduction des BFR d’exploitation et, dans une certaine mesure, du montant des capitaux stables ;
 La possibilité de concentrer sur son propre cœur de métier.

G - L’implantation de l’entreprise
L’implantation ou la localisation de l’entreprise est le lieu où s’exerce l’activité de l’entreprise (le siège
social de celle-ci pouvant se situer à un autre endroit).
Le choix de l’implantation peut, dans certains cas, exercer une influence très importante sur le
fonctionnement de l’entreprise et sur sa rentabilité.
C’est notamment le cas des entreprises commerciales, pour lesquelles la zone d’attraction ou de chalandise
et le nombre de clients potentiels sont en relation étroite avec le lieu d’implantation de l’entreprise.
Le créateur doit donc étudier et déterminer l’implantation de son entreprise en prenant en considération les
paramètres suivants :
 la localisation et à la concentration de la clientèle ;
 la localisation des sources d’approvisionnement (implantation des fournisseurs) ;
 Les voies et facilités d’accès ;
 Le marché du travail dans la région d’implantation : disponibilité et qualification
 Les avantages (aides, exonérations, primes, subventions, mise à la disposition de terrains viabilisés,
de locaux aménagés, d’assistance diverses sous forme de conseil, etc.) accordés et offerts aux
entreprises nouvelles qui s’installent dans la région d’implantation ;
 La qualité de vie dans la région d’implantation ;
 Etc.

Section 3 - Analyse financière

A- La place de l’analyse financière dans une étude de faisabilité

L’analyse financière va ainsi permettre de savoir combien tous les moyens requis vont coûter (en terme
d’argent) ; d’où proviendra cet argent; et quel bénéfice ceci va générer ?

Les questions essentielles de l’analyse financière sont :


- Quel montant de capitaux faut-il mettre en œuvre pour assurer le financement du projet ? et
comment fera-t-on pour le réunir ?
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 13
- Le projet sera-t-il rentable ? et quel en sera le niveau de rentabilité ?
- Une fois le projet lancé, quelles sont, sur le plan financier, les conditions pour qu’il puisse
fonctionner sans perturbation à court et à moyen terme ?

A1 - Quel montant de capitaux faut-il mettre en œuvre pour assurer le lancement du


projet ? et comment fera-t-on pour le réunir ?

Cette question fera appel aux notions suivantes :


- les Frais préopératoires,
- le Coût des installations et des équipements,
- la détermination du Besoin en Fonds de Roulement (BFR),
- les différentes sources de financement,
- le bilan initial.

A2 - Le projet sera-t-il rentable ? Et quel en sera le niveau de rentabilité ?

Cette question fera appel à :


- la détermination des Charges Prévisionnelles d’Exploitation,
- la détermination du Chiffre d’Affaires prévisionnel,
- le Compte Prévisionnel d’Exploitation.

A3 - Une fois le projet lancé, quelles sont, sur le plan financier, les conditions pour qu’il
puisse fonctionner sans perturbation à court et à moyen terme ?

Cette question fera appel aux conditions d’équilibre financier du projet à travers :
- le plan de Trésorerie
- le plan de Financement

B - Démarche classique d’une étude financière

Elle comprend :
1) Le coût du projet
2) Le schéma de financement
3) La rentabilité du projet
4) L’équilibre financier à court et à moyen terme

B1 - Le coût du projet

Coût total du projet (ou coût des investissements)


=
Frais préopératoires
+
Coût des installations et des équipements
+
Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

B1.1- Les Frais préopératoires et autres immobilisations

1) Frais préopératoires ou frais de premiers établissements

C’est l’ensemble des dépenses engagées avant que le projet ne devienne opérationnel.

Exemple des frais opératoires :

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 14


 les frais d’étude (études d’opportunité, étude de faisabilité, études topographiques, études
géotechniques, études architecturales etc.) ;
 les frais de constitution ;
 les frais payés à l'administration publique (demande d’agrément par exemple) ;
 les frais de voyage d’affaire (pour recherche de partenaires techniques et financiers, pour prospection
de fournisseurs ou de marchés etc.) ;
 les intérêts intercalaires [1]
 les frais de recrutement et de formation du personnel ;
 les frais d'assistance technique relative à la mise en place du projet ;
 les frais d’essai ou de test de produits etc.

[1] intérêts à payer sur la période de différé de remboursement. Notons que les intérêts intercalaires ne sont
inclus dans les frais préopératoires que si leurs paiements sont prévus sur une période précédant l'entrée en
activité du projet.

B1.2 - Coût des installations et des équipements


Inscrire dans la colonne « Désignation » la liste des équipements et installations retenus par l’étude
technique et compléter le tableau

Fournisseurs
Désignation QTE Coût Montant Frais Coût (adresse, conditions,
unitaire annexe Total facture proforma…)
Installation
-
Equipements
-
Matériel et
outillage
-
Cout des
installations et
Equipements

Mobilier

Totaux

 Les coûts annexes concernent par exemple les frais de transport, les taxes et douanes, les frais
d’installation et raccordement aux services publics (électricité, eau, téléphone). Il ne faut non plus
omettre les frais de génie civil.
 Préciser les conditions offertes par les fournisseurs
 Joindre les factures pro forma

B1.3 - Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

 BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs (cf. Bilan d’ouverture)

 On peut considérer de manière générale que le BFR se définit comme la différence entre les actifs
d'exploitation (CT) et le passif d'exploitation (CT). Ainsi au large :
BFR = stocks + réalisable - dettes à court terme (d’exploitation)

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 15


(Rq : calculer le BFR ici suppose qu’on a déjà établi son Bilan d’ouverture)

Pour mieux comprendre la notion du BFR dans la pratique de l’étude de faisabilité d’un projet,
Retenons que :
1) Pendant sa période de mise en activité (phase de démarrage), le projet mettra un certain temps avant
de générer les entrées de liquidité.
2) Or durant cette période, il faudra acheter les matières premières ; payer l'énergie consommée et
autres fournitures diverses ; assurer les transports divers ; payer le salaire des employés...
3) Au début de la mise sur le marché, les ventes seront certainement très faibles et une partie se fera
sans doute à crédit, ce qui accentuera ainsi les besoins de liquidité.
4) Pour faire face à cette situation (de manière à ne pas perturber l'évolution du projet), l'on prévoit
(avec certitude) des crédits consentis par les fournisseurs d'une part ; d'autre part, l'on devra disposer
d'une somme d'argent (liquide).
5) Ces mesures doivent être suffisantes et permanentes pour assurer aisément le fonctionnement du
projet depuis le démarrage jusqu'au moment où les dépenses vont être entièrement couvertes par les
encaissements issus des ventes.
6) La partie des charges qui seront couvertes par les fonds liquides supplémentaires de manière à
assurer le démarrage et le maintien de l’exploitation correspond au Besoin en Fonds de Roulement
du projet. La somme d'argent disponible nécessaire constitue le Fonds de Roulement.

(Rq: calculer le BFR ici suppose qu’on a déjà estimé ses charges prévisionnelles d’exploitation)

L'estimation du BFR sera donc fonction des facteurs suivants :

 le délai de production ou durée du cycle de production : c'est le temps mis entre la commande des
matières premières et l'obtention des produits finis issus de la transformation de ces matières
premières
 l'évolution et la rotation des ventes
 la politique de crédit à accorder aux clients (pour prévoir l'évolution des encaissements issus des
ventes)
 l'estimation des charges d'exploitation à financer (les plus courantes étant les stocks, les loyers, les
salaires, les intérêts intercalaires)
 les délais de paiement accordés par les fournisseurs au profit du projet.

N.B. : bien déterminer son BFR permet d’éviter de tomber à court d’argent (cas de BFR sous estimé), ou de
ne pas supporter inutilement le coût de l’argent (BFR surestimé).

Schéma indicatif de détermination du BFR dans le cas d’un micro projet


RUBRIQUES MONTANT
(1) Charges d'exploitation à financer :
- stocks de marchandises
- stocks de matières et fournitures
- transport
- loyer
- salaires
- intérêts intercalaires
- autres charges courantes
(2) Crédits à accorder aux clients

(3) Total des Besoins à financer = (1) + (2)

(4) Crédits accordés par les fournisseurs d’exploitation


Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 16
(5) Besoins en Fonds de Roulement = (3) - (4)

B2 – Le schéma de financement

 D’où proviendront les fonds qui vont servir au financement du coût total du projet tel que définis ci-
dessus ?

Équilibre coût total du projet et schéma de financement

LIBELLE MONTANT POURCENTAGE

1 - INVESTISSEMENTS
- Immobilisations (1)
- Coût des installations (2)
- Coût des équipements (3)
- Besoins en Fonds de
Roulement (4)

COUT TOTAL DU PROJET : (5) = (1)+(2)+(3)+(4)

2 - SCHEMA DE FINANCEMENT
- Fonds propres (6)
- Crédit bancaire (7)
- Crédit organisme (8)
- Crédit des associés (9)
- Autres crédits (10)
- Crédits fournisseurs (11)
- Subventions et dons (12)

TOTAL FINANCEMENT = (6)+... +(12) = (5)

B3- Le bilan initial

Définition d’un bilan :

C’est un des états financiers. Il présente pour un instant donné le patrimoine de l’entreprise et sa provenance.
En d’autres termes, il présente d'une part, l'ensemble des biens que possède une entreprise (partie gauche du
bilan : Actif); et d'autre part les provenances de ces biens (partie droite du bilan : Passif).

 Pour un projet, le bilan initial décrira donc cette situation à l'instant même où l’entreprise va
démarrer ses activités.

 Tout comme dans le cas ci-dessus où « Coût total des Investissement = Total financement », dans un
bilan l’on doit observer l’équilibre : Actif = Passif

 Une autre forme d’équilibre voudrait que les dettes à court terme financent le BFR, pendant que les
dettes à moyen terme finance les mobiliers, les équipements et les installations.
 (Structure du bilan, Cf. annexes)
B4 – Exploitation et rentabilité d’un projet

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 17


 La rentabilité d’un projet est déterminée par la formule :
Bénéfice (ou profit) = Chiffre d’Affaires (Ventes) – Charges d’exploitation

Il est présenté par un des états financiers : Le Compte d’Exploitation prévisionnel.

 Deux choses importantes :

1) Détermination du Chiffre d’Affaires (CA) prévisionnel


2) Détermination des charges d’exploitation prévisionnelles

B4.1 - Détermination du CA prévisionnel


 CA = Quantités vendues en prévision (Q) X Prix de Vente (PV)

 Si l’on a plusieurs produits, alors


CA = Qi X PVi + Qj X PVj + … + Qn X PVn

 Les Quantités vendues en prévision sont déterminées par l’étude du marché ci-dessus

B4.2 - Détermination du Prix de Vente

 Les Prix de Vente (PV) = Prix de Revient (PR) + Marge

Le prix de vente est donc le prix de revient majoré de la marge du promoteur. Cette marge sera
déterminée en fonction de la politique de prix préconisée et des marges pratiquées par les distributeurs.

B4.3 - Détermination du Prix de Revient

PR = coût de production + coût de distribution

Le PR sera déterminé après avoir estimé l’ensemble des charges d’exploitation prévisionnelles

 Le coût de production d’un produit est la somme des différentes charges supportées pour le
fabriquer. Il est constitué du coût d’achat et du coût de fabrication.

Donc : Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication

 Le coût d’achat est le coût avant leur entrée dans la chaîne de production des matières premières et
des consommations intermédiaires utilisées pour fabriquer ce produit. C’est donc le prix d'achat de
ces matières augmenté des accessoires tels que le transport, la douane, la manutention etc.

 Le coût de fabrications est constitué des frais ou charges engagés directement (charges directes) ou
indirectement (charges indirectes) dans le processus de fabrication.

 Les charges directes : c’est le prix du travail nécessaire pour fabriquer un produit. Ce qui implique le
calcul du temps nécessaire pour la fabrication, le prix payé etc. C’est l’exemple du salaire d’un
employé de la chaîne de fabrication.

 Les charges indirectes ou frais généraux : ce sont les dépenses qui ne sont que indirectement liées à
la production, mais qui sont nécessaires à la bonne marche des activités. Exemple : les impôts et
taxes à payer, le salaire du personnel administratif, le loyer et l’amortissement des locaux et des
équipements, les frais d’entretien etc.

B4.4 - La notion de Seuil de Rentabilité

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 18


[1] Le seuil de rentabilité (SR) ou chiffre d'affaires critique indique le chiffre d'affaires en dessous duquel le
projet enregistre plutôt des pertes. Au delà de ce seuil, le projet réalise des profits. Donc le seuil de
rentabilité indique le chiffre d'affaires minimum que le projet devra atteindre pour pouvoir fonctionner sans
problème (c'est-à-dire assurer son équilibre financier), et qu'il devra dépasser pour réaliser des profits.

En d’autres termes, le seuil de rentabilité représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge
réalisée, d'avoir les moyens de supporter les charges de l’activité.

SR = CF / (1-(CV / CA)) où
CF = Charges fixes [1]
CV = Charges variables
CA = chiffres d’affaire

Remarques : dans l’estimation des charges, il faut donc distinguer les charges fixes des charges variables

B4.5 - Détermination des charges d’exploitation prévisionnelles


Les charges d’exploitation prévisionnelles sont les dépenses que l’on prévoit engager en permanence pour
faire fonctionner la future entreprise.

Le système OHADA prévoit les 10 groupes de charges suivants :

1) Achats et variations de stocks ;


2) Transports ;
3) Services extérieurs A ;
4) Services extérieurs B ;
5) Impôts et taxes ;
6) Autres charges ;
7) Charges de personnel ;
8) Frais financiers et charges assimilées ;
9) Dotations aux amortissements ;
10) Dotations aux provisions.
NB : L’estimation des charges prévisionnelles d’exploitation doit être rigoureuse.

(Structure d’un compte de résultat, Cf. annexes)

B5 - Équilibre de financement à court terme : le plan de Trésorerie

Il permet de prévoir les besoins et les ressources de trésorerie à court terme (environ 06 mois, pas plus), en
estimant les prévisions d’entrées et de sorties d’argent.

Le plan de trésorerie se présente sous forme d’un tableau

Rubriques Mois1 Mois Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6


2
Encaissements escomptés
- Fonds de Roulement (0)
- Ventes (1)
- Clients (1)’
- Autres encaissements (2)
TOTAL ENCAISSEMENTS
(3)
Décaissements prévus (4)
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 19
- Achats
- Salaires
- Impôts
- Remboursement du crédit
- Intérêts
- etc.
TOTAL DECAISSEMENTS
(5)
SOLDE (6)
REPORT (7)
SITUATION TRESORERIE
(8)

B6 - Équilibre de financement à Moyen terme : le Plan de Financement à Moyen Terme


Il permet d’apprécier l’équilibre financier à moyen terme, à partir :
 des besoins prévisionnels du projet (investissements, accroissement de BFR, engagements
(remboursement des dettes par exemple) etc.
 des entrées prévisionnelles des fonds nécessaires pour faire face à ces besoins.

Présentation d’un tableau de plan de financement à moyen terme


Rubriques An 1 An 2 An 3
RESSOURCES
- Solde reporté
- Fonds propres (apport supplémentaire)
- Emprunts
- Crédit fournisseurs
- Cash-flow (autofinancement)
TOTAL RESSOURCES (1)
EMPLOIS
- Investissements
- Accroissement du BFR (*)
- Remboursement des dettes
- Autres engagements (dividendes…)
TOTAL EMPLOIS (2)

SOLDE à reporter = (1) - (2)

Section 4 - Faisabilité juridique

Cette étape consiste à adapter au projet de création d’entreprise, un cadre juridique qui lui permettra de voir
le jour en toute légalité. Ce choix revêt une importance capitale en ce sens qu’il :
- conditionne le régime fiscal (type d’impôts à payer) ;
- régit la responsabilité du créateur en cas de faillite (limitée aux apports ou à l’ensemble de ses biens) ;
- influence l’attitude des bailleurs de fonds.

Il s’agit pour le (les) promoteur(s) de choisir la forme juridique sur laquelle la future entreprise exercera ses
activités, tenant compte de l’origine des capitaux et de la volonté des partenaires financiers.

Le droit comptable OHADA distingue globalement les entreprises privées de celles publiques.

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 20


A- Les entreprises privées
Ce sont celles qui appartiennent aux personnes privées. Si une telle entreprise est la propriété d’une seule
personne physique, elle est dite « entreprise individuelle ». Si elle appartient au contraire à plusieurs
personnes, elle est dite « sociétaire ».

A1 - L’entreprise individuelle
L’entreprise individuelle n’a pas d’existence autonome. Elle n’est souvent qu’un élément de son
propriétaire. Elle est généralement une petite entreprise.

A2 - L’entreprise sociétaire
La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en commun les biens
ou leur industrie en vue de partager le bénéfice ou de profiter de l’économie qui pourra en résulter. Elle est
caractérisée par :
o l’affectio societatis (la volonté de collaboration)
o la mise en commun des biens
o la recherche du bénéfice
Selon le droit OHADA on distingue plusieurs types de sociétés :

B - Les sociétés civiles


Ce sont les sociétés dont l’objet constitue une activité non commerciale. Dans cette forme de société, les
associés répondent solidairement et indéfiniment des dettes sociales.

B1 - Les sociétés commerciales (Cf. droit OHADA sur les sociétés commerciales)
On en distingue deux grands groupes : les sociétés de personnes et les sociétés de capitaux.

B1.1 - Les sociétés de personnes


Ses caractéristiques essentielles sont les suivantes :
o les associées en échange de leurs apports reçoivent des parts sociales qui ne sont cessibles qu’à
certaines conditions ;
o les associées sont responsables sur leur patrimoine des dettes de la société.
o Elles peuvent se regrouper en société en nom collectif (SNC), et en société en commandite simple
(SCS).

B1.2 - Les sociétés de capitaux


Pour réunir des capitaux importants, il est nécessaire de faire appel à un grand nombre d’associés ; or en
raison de leur responsabilité illimitée, les sociétés de personnes ne peuvent regrouper qu’un petit nombre de
personnes se faisant mutuellement confiance et pouvant intervenir dans la gestion de la société. Pour réunir
les capitaux importants, les sociétés des capitaux ont été constituées. Elles sont caractérisées par :
o la responsabilité limitée des associés (responsable à concurrence du montant de leurs apports)
o les titres remis aux actionnaires sont des actions négociables (donc transmissibles en principe sans
condition)
Cette catégorie est représentée par la société anonyme (SA).
B1.3 - Les sociétés mixtes : la société à responsabilité limitée
C’est une forme sociale dans laquelle aucun associé n’est tenu au-delà de sa mise, mais où les parts sociales
ne peuvent jamais être représentées par des titres négociables. Elles sont difficilement cessibles à des tiers
étrangers.
Il y’a la possibilité de constituée une SARL et une SA unipersonnelle. La SA unipersonnelle est réservée à
l’Etat.
B1.4 Autres groupements d’affaires
o la société en participation
o le groupement d’intérêt économique

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 21


o Les sociétés coopératives et les mutuelles

B1.5 Les entreprises publiques


o Les établissements publics administratifs
o les sociétés à capital public
o Société d’économie mixte

Chapitre 3 – Elaboration du dossier économique et financier : le


business plan
En dehors des cas d’aide non onéreux, le bailleur de fonds classique n’est pas un philanthrope. Il se pose
essentiellement trois questions :
- Quel intérêt ai-je à travailler avec ce créateur ?
- Combien me demande t-il ?
- Quand et comment me remboursera t-il ?
Un bon plan d’affaires peut donc influencer la décision du banquier quoique ce dernier s’intéresse aussi à la
personnalité du créateur et à sa connaissance du métier.

Section 1 - - Définition et objectifs


A - Définition
Le plan d’affaires : une description d’un projet d’affaires ainsi que la planification de son exploitation afin
de le rentabiliser.
C’est un document qui synthétise la nature d’une occasion d’affaires à l’étape d’un projet non encore réalisé,
et qui requiert des appuis et du financement pour le réaliser

B - Objectifs
L’élaboration et la présentation de ce dossier ont pour but :

 de recenser, d’expliciter et de justifier les principales composantes de l’architecture du projet et


de s’assurer de leur cohérence ;
 de servir de support de présentation du projet aux différents interlocuteurs et partenaires sollicités
et concernés, pour leur permettre d’accéder rapidement à l’essentiel des informations qui leur
sont nécessaires (pour porter un jugement de valeur et prendre position sur la validité, l’intérêt et
les chances de succès du projet qui leur est soumis) ;
 de faciliter le déroulement des entretiens et la communication avec les partenaires ;
 de créer un impact psychologique favorable et de convaincre de l’intérêt et de la viabilité du
projet, en vue d’obtenir l’adhésion des partenaires sollicités ;
 de permettre au créateur de faire le point de ses connaissances et ainsi prendre de nouveau
conscience de ses lacunes ou insuffisances, concernant tel ou tel aspect du projet ;
 de permettre également, le cas échéant, un rééquilibrage du projet en reconsidérant certaines
composantes et en suscitant les ajustements nécessaires pour rendre l’ensemble plus cohérent et
plus crédible.

Section 2 - Principes de présentation


La forme du business plan doit être soignée autant que le fond. L’élaboration du dossier implique donc : un
plan, une pagination, des titres, un choix de caractères agréables, une présentation aéré, un ensemble bien
relié avec une couverture qui attire le regard et met en évidence la raison sociale de la future entreprise. La
présentation du contenu du dossier va révéler l’aptitude à défendre le projet.

En conséquence, le dossier doit être :

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 22


- d’une présentation claire et attrayante, rendant son contenu facilement accessible ;

- concis et complet pour permettre aux lecteurs d’aller à l’essentiel de ce qui les intéresse et les
préoccupe ;

- rigoureux et réaliste : le créateur doit éviter de pêcher par un excès d’optimisme en présentant
les prévisions de vente hors de proportion avec les possibilités du marché ou les moyens dont
dispose l’entreprise. Il ne doit pas non plus sous estimer les charges de l’entreprise. Il doit par
conséquent, écarter les chiffres qu’il n’est pas en mesure de justifier et de défendre, parce que
non étayés par une étude sérieuse.

- souple : le cadre de référence adopté pour l’élaboration et la présentation du dossier doit pouvoir
s’adapter à tous les types de projet, quelles que soient leur activité et leurs spécificités.

Section 3 - Structures et contenu


 Résumé opérationnel ('exécutive summary ')
 Présentation de l'offre de produits et services
 Marché - Environnement concurrentiel
 Objectifs fixés
 Stratégies de l'entreprise
 Equipe de direction - Management - Ressources humaines
 Aspects juridiques
 Besoins de financement
 Documents financiers
 Modes de sortie des investisseurs
 Annexes

(Voir Modèle de business plan en Annexe 3)

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 23


Chapitre 4 – Recherche de financement et mise en œuvre de
l’entreprise créée

Une fois l’étude de faisabilité réalisée, le créateur doit maintenant attaquer l’étape cruciale du processus de
création qu’est le montage du dossier de recherche de financement, à moins qu’il ne dispose de fonds
propres. Une fois cet objectif atteint, il devra se consacrer à la mise en œuvre de l’entreprise.

Section 1 – Recherche de financement


A - Réalisation du dossier
L’élaboration de ce dossier requiert des conditions de forme et de fond. Elle implique donc :

- un plan
- une pagination
- des titres
- un choix de caractère agréable
- une présentation aérée
- un dossier bien relié avec une couverture qui attire le regard et qui met en évidence la raison sociale de
la future entreprise.

En effet la présentation du dossier va révéler l’aptitude à défendre l’idée de projet et doit par conséquent
être :

- claire, attractive et accessible


- concise et complète afin de permettre aux d’aller à l’essentiel

B - Les sources de financement


B.1 - Les sources de financement interne
B.1.1 - Les sources de financement interne à long terme
Ces sources sont composées de l’apport des fondateurs et de l’autofinancement. On distingue :
- l’apport des fondateurs
L’apport des fondateurs est la contribution initiale des membres fondateurs de l’entreprise. Cette
contribution est très importante, car c’est elle qui permet à l’entreprise de démarrer ses activités et de la
rende crédible auprès des organismes de financement.
- l’autofinancement
Elle a deux acceptions. L’autofinancement signifie soit le fait de financer les investissements avec des
ressources internes (fonds propres), soit l’ensemble des ressources dégagées par l’entreprise au cours d’un
exercice. Les différents éléments de l’autofinancement sont :

 le résultat net (après distribution des dividendes aux associés


 les dotations aux amortissements et aux provisions

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 24


B.1.2 - Les sources de financement interne à court terme
Ces ressources proviennent de l’exploitation elle-même. Ce sont les recettes obtenues par :

- l’encaissement des ventes au comptant


- l’encaissement des créances à leur échéance
- l’encaissement des produits financiers liés à l’activité

B.2 - Les sources de financement externe


B.2.1 - Les sources de financement externe à long terme
On distingue généralement :

- l’augmentation du capital
Elle consiste à demander aux associés qu’ils fassent de nouveaux apports ; de nouveaux associés peuvent
également être sollicités.

- l’emprunt
L’entreprise fait appel à des capitaux étrangers et contracte une dette qu’elle remboursera ultérieurement. Il
existe plusieurs formes dont voici quelques unes :

 l’emprunt obligataire
 le crédit à moyen terme ordinaire
 le crédit à moyen terme ordinaire

- le crédit bail ou leasing


Le crédit bail est une technique de crédit professionnel qui permet à l’entrepris de louer l’équipement qu’elle
souhaite utiliser. Au terme du contrat de louage, elle peut soit restituer le bien, soit renouveler le contrat, soit
en devenir propriétaire moyennant un prix convenu à l’avance.

- le prêt participatif
Ce prêt qui peut être remboursable à plus de 10 ans est assorti d’un intérêt fixe, mais dont le taux peut être
majoré dans des conditions déterminées par ce contrat, notamment par le jeu d’une clause de participation
aux résultats de l’entreprise.

- les subventions
Il s’agit d’un transfert par une collectivité publique au profit d’une entreprise.

- les tontines
C’est une source de financement traditionnelle qui peut être à court et à moyen terme.

B.2.2 - Les sources de financement externe à court terme


On en distingue plusieurs types :

- la mobilisation des créances commerciales ou escompte


L’escompte est une opération de crédit par laquelle une banque crédite immédiatement le compte d’une
entreprise du montant des effets de commerce, avant leur date d’échéance, sous déduction d’un agio
constitué de l’intérêt, des frais et d’une commission.

- le découvert
C’est un crédit qui permet à l’entreprise d’utiliser son compte bancaire alors qu’il n’existe pas de provision.

- les facilités de caisse

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 25


Ce sont des crédits de faible montant et de courte durée se justifiant par les décalages mensuels entre
certains décaissements importants à échéances fixe par rapport aux encaissements.

- le crédit relais
C’est une forme de découvert qui permet à une entreprise de disposer des fonds correspondant à l’opération
financière envisagée (vente d’actif…) avant sa réalisation.

- le crédit de campagne
Il est lié aux activités saisonnières (agriculture, édition scolaire, industrie de jouets …) et permet de financer
la phase de production ou de stockage.

- le factoring ou l’affacturage
C’est un contrat au terme duquel un établissement financier, le factor, s’engage vis-à-vis de l’entreprise
acheter ferme et comptant ses créances exigibles à un terme plus ou moins élevé moyennant une commission
sur les créances prises, et un intérêt sur le capital prêté.

- le crédit fournisseur
Il permet de financer l’acquisition des marchandises sans paiement comptant.

C - Atouts valorisants et Principales conditionnalités des bailleurs de fonds

Aucun banquier ne prêtera son argent s’il n’est pas convaincu autant que le promoteur des chances de
réussite du projet.

C’est pour cette raison que les bailleurs de fonds retiennent quatre critères fondamentaux d‘appréciation des
projets :

C.1 - L’approche pragmatique du marché


C’est le fait de s’assurer de la viabilité et la validité tant des prévisions de l’activité que celles de leurs
rémunérations. Dans un secteur ou ces prévisions sont aléatoires, la possibilité d’obtenir des concours
bancaires par les jeunes entrepreneurs est difficile.

C.2 - Le risque sectoriel de l’entreprise ou du projet


Presque tous les bailleurs de fonds sérieux disposent d’indices qui leur permettent d’apprécier de manière
globale les risques de chaque secteur d ‘activité. Ces indices de risque sont établis à partir des taux relatifs
au contentieux constatés par secteur, ou par des indicateurs de conjoncture publiés par des organisations et
journaux spécialisés.

C.3 - le professionnalisme du ou des dirigeants


Un bailleur de fonds parie à la fois sur le projet et le chef d’entreprise ou son équipe. Le créateur devra en
conséquence s’attacher à convaincre principalement sur trois points :

o son expérience dans le domaine choisi


o ses aptitudes à gérer une entreprise
o ses motivations ou son profil psychologique

C.4 - la préservation des équilibres fondamentaux au démarrage et durant les premiers


exercices
Le banquier s’intéressera au montage financier du projet en souhaitant que le promoteur respecte le code de
conduite suivant :

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 26


o Apporter en fonds propres un montant au moins égal au besoin en fonds de roulement de
démarrage
o Financer les immobilisations par de l’argent exigible à long terme
o Mener une politique d’investissement modérée dans la mesure du possible graduelle au cours
des premiers exercices. Cette exigence vise essentiellement la tendance qu’ont certains créateurs
à s’engager dans des acquisitions immobilières qui ne sauraient se justifier, sinon par des
dangereuses considérations de prestige.
o Partager le risque en offrant une solide garantie au crédit sollicité.

Quelques sources de financement (Annexe 3)

Section 2 – la mise en œuvre de l’entreprise


A – Les objectifs
La date de démarrage constitue le jour « j », à partir duquel l’entreprise prend son envol et va pour la
première fois être confrontée aux réalités du marchés et de l’environnement.

C’est aussi le jour pour la première responsable de l’entreprise troque sa casquette de créateur pour celle de
chef d’entreprise. Ses fonctions changent et il va devoir mettre à l’épreuve ses qualités de décideur et de
gestionnaire.

Cette dernière étape a pour objectifs :

 Mettre en fonctionnement l’outil de production et le service de ventes, et toutes les autres fonctions
nécessaires à l’activité de l’entreprise ;
 De surveiller le déroulement des diverses activités ;
 De suivre et de contrôler l’évolution des ventes et des charges de l’entreprise (en les comparant aux
prévisions) ;
 D’analyser les écarts décelés, pour en déterminer la cause et décider des mesures les plus adaptées
pour y remédier ;
 De surveiller étroitement l’application méthodique des règles fondamentales de gestion et de
remédier sans délai aux déviations constatées ;
 D’organiser les moyens de l’entreprise et de veiller à une utilisation rationnelle, optimale, de ces
ressources ;
 De contrôler les résultats et la rentabilité de l’entreprise, en les comparant aux prévisions, analyser
les écarts éventuellement constatés, et décider de la mise en œuvre de solutions pour y remédier ;
 De fixer les objectifs de développement de l’entreprise et choisir, en fonction de l’environnement, la
meilleure stratégie pour les atteindre.

B – Les formalités administratives

La création d’une entreprise au delà de la mise en œuvre du projet est généralement soumise au respect
scrupuleux d’un certain nombre de formalités juridiques, administratives, fiscales et sociales sans lesquelles
l’entrepreneur s’expose à l’invalidité de ses actes.

Le renforcement de ces formalités s’effectue selon le choix de la forme juridique de l’entreprise qui pourrait
être une entreprise individuelle ou sociétaire.

B.1. Formalités des entreprises individuelles

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 27


Le démarrage d’une activité sous forme d’entreprise individuelle impose tout d’abord l’enregistrement au
registre de commerce situé au Service de greffe pour obtenir un numéro de registre de commerce.
Les documents à présenter et les frais à payer se déroulent ainsi :

o Photocopie CNI
o Une demande timbrée (1 000FCFA)
o La redevance du greffe (5 000 FCFA)
o Droit d’enregistrement (20 000 FCFA)
o Cinq timbres fiscaux (5 000 FCFA)

Retrait 05 jours après le dépôt.

Le promoteur devra ensuite se rendre au Centre Divisionnaire des Impôt pour les formalités et l’obtention
des documents suivants :

- Enregistrement du contrat de bail, pour cela, il faudra


o Un acquittement de 10% du loyer annuel pour les frais
o En contrat bail, une fiche à remplir en 05 exemplaires dont 03 seront timbrées
o Verser 20% du loyer au titre du précompte

- le DIPE (Document d’information sur le personnel employé), sur présentation :


o d’une demande timbrée (1 000 FCFA)
o la liste du personnel
o le certificat d’identification

- Le numéro de contribuable sur présentation de :


o Une photocopie de la CNI
o D’une fiche à retirer sur place
o Du certificat d’identification
o Du paiement de frais s’élevant à 1 500 FCFA

- La patente et le numéro de contribuable TVA


Le montant de la patente est fixé par l’Inspecteur des impôts sur la base objective du patrimoine de
l’entreprise.

A ce niveau, le promoteur devra alors se rendre à la CNPS pour le début des formalités sociales en vue de
l’obtention du N° d’immatriculation de l’employeur et des employés.
Pour cela il devra présenter :

o un certificat d’identification
o une demande d’immatriculation d’employés retirée à la CNPS
o et une fiche d’embauche de chaque employé

Le promoteur devra enfin se rendre à l’Inspection du travail pour la déclaration du personnel employé sur
des imprimés à retirer gratuitement

Il faut noter les avantages que confère le CFCE (Centre de Formalités de Création des Entreprises) qui
facilite la réalisation des formalités administratives avec un délais de 72 heures.

B.2. Entreprise sociétaire


Pour ce qui est de l’entreprise sociétaire ces formalités de constitution commence généralement chez un
notaire.
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 28
Il s’agit à ce niveau de la rédaction et de l’authentification des statuts, de l’enregistrement du capital social
après avoir rempli les conditions suivantes :
o paiement des frais du notaire
o versement total du capital social de la SARL (2% du capital pour frais d’enregistrement
o versement au moins du ¼ du capital pour la SA (2% du capital pour frais d’enregistrement)

Ensuite au centre divisionnaire des impôts (CDI) pour l’obtention des documents suivants :
o le droit au bail
o le carnet DIPE la patente
o le N° contribuable
o le numéro d’immatriculation IS (Impôt sur les sociétés)
Les documents à présenter sont quasiment les mêmes que pour l’entreprise individuelle.

A la CNPS ensuite les documents à obtenir et à présenter sont idem à ceux exigés dans le cas de l’entreprise
individuelle.

Idem pour l’inspection de travail.

Les promoteurs devront en outre se rapprocher du ministère concerné par l’activité pour l’obtention de
l’agrément. Et à ce niveau, chaque ministère a ces procédures.

Ils devront enfin se rendre auprès du MINCOMMERCE pour l’obtention de la carte professionnelle de
commerçant ; et de la Chambre de Commerce pour l’inscription au fichier consulaire.

Il est à noter que depuis quelque temps, le gouvernement camerounais a mis sur pieds les guichets uniques
pour les formalités de création d’entreprise (CFCE).

C - Organisation/planification

C.1 - La mise en œuvre des moyens de l’entreprise

Il incombe à l’entrepreneur de gérer de façon intelligente les ressources dont il a doté l’entreprise. Il doit,
pour cela :

 Définir le travail à réaliser ;


 En fixer les modalités et le temps d’exécution ;
 Le repartir entre les compétences disponibles ;
 Le planifier dans le temps ;
 En contrôler l’exécution conforme par référence aux instructions et
spécifications fournies.

C.2 - Observation méthodique des règles fondamentales de gestion

C’est à ce niveau que l’entrepreneur doit prendre en considération et intégrer, dans ses règles de gestion, les
mesures de précaution permettant de prévenir les principales causes de défaillance des entreprises.

Quelques uns des aspects névralgiques à surveiller en permanence sont ici rappelés :

 Facturation clients 

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 29


 Délais de livraison des fournisseurs 
 S’informer de la santé financière des clients
 Surveillance permanente et gestion rigoureuse et efficace du compte clients
  Mise en place d’un système de relances des clients défaillants 
 Négociation des délais de paiement avantageux auprès des fournisseurs,
 Surveillance permanente du niveau des stocks de matières premières, de marchandises en cours de
fabrication et des produits finis
 Limitation des frais fixes : durant la période de démarrage de l’activité
 Contrôler le montant et l’évolution des frais financiers 
 Surveillance permanente de la trésorerie 
 Contrôle régulier du montant et de l’évolution des coûts de revient des produits fabriqués
 Détermination régulière du montant des besoins en fonds de roulement et suivi de leur évolution
 Contrôle du maintien d’un bon niveau de qualité
 Recherche de crédits de trésorerie adaptés 

C.3 - Mise en place d’un système d’information et de gestion

La gestion et la conduite efficace de toute entreprise repose sur la mise en place d’un système d’information
fiable, qui renseigne rapidement le chef d’entreprise sur les valeurs essentielles et significatives de la marche
de l’entreprise.

Ces valeurs essentielles et significatives sont celles que l’entrepreneur sélectionne comme étant les plus
pertinentes pour connaître, suivant une périodicité qu’il fixe lui-même, les résultats qui lui permettent de
juger de la situation et de l’évolution de l’entreprise immédiatement les décisions les plus appropriées. Tout
écart significatif doit être immédiatement communiqué à l’entrepreneur.

La nature et la périodicité de l’information peuvent varier en fonction de la nature de l’activité de


l’entreprise, et surtout n fonction des objectifs fixés et recherchés par le chef d’entreprise.
En période de démarrage, certaines informations doivent quotidiennement être connus par, telles que :
 Le montant des ventes réalisées,
 Le nombre de clients,
 Le montant des dépenses engagées par nature,
 Le solde de trésorerie,
 Les quantités produites,
 Le dépassement de délais de livraison clients,
 Le non respect de délais de livraison par un fournisseur,
 Les clients et le montant des créances excédant le délai de paiement consenti,
 Le montant des stocks,
 La qualité et le pourcentage des rebuts,
 Les réclamations clients,
 Le montant des besoins en fonds de roulement,
 Etc.

C.4 - Planification et pilotage de la croissance de l’entreprise

Dès que son entreprise aura atteint un rythme d’activité conforme aux objectifs, le démarrage ayant été bien
maîtrisé, l’entrepreneur doit éviter de tomber dans le piège qui consiste à se laisser accaparer par la gestion
du quotidien. Il doit, au contraire, rapidement comprendre qu’il lui est indispensable de prendre le recul
nécessaire pour se livrer à cet effort de réflexion, orienté vers l’extérieur et vers le futur, qui le rendra
capable de conduire, avec sagesse, le développement et la croissance de l’entreprise.

Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 30


Dès qu’il en a la possibilité, il doit commencer à déléguer une partie des activités qu’il réalisait jusqu’alors,
sans toutefois se départir de ses responsabilités, et tout en assurant un contrôle régulier et suffisant du travail
réalisé par ses collaborateurs.

Pour conduire et maîtriser le développement de son entreprise dans de bonnes conditions, l’entrepreneur ne
doit pas vivre en vase clos, mais, au contraire, se tenir constamment informé des facteurs essentiels qui
influencent l’environnement et le marché de l’entreprise. De façon à mieux pouvoir saisir les opportunités
qui se présentent et se prémunir contre les menaces éventuelles.

Il doit, pour cela, maintenir des contacts fréquents et réguliers avec l’extérieur. C’est à partir des
informations accumulées, de l’entendu et des faits observés qu’il pourra définir les nouveaux objectifs et la
stratégie la mieux adaptée pour l’expansion de son entreprise.
Il lui incombe, par ailleurs, de prévoir en même temps les moyens (en personnel, financiers et matériels)
dont il doit doter l’entreprise pour permettre la mise en œuvre de la politique et l’obtention des résultats qu’il
aura lui-même fixés.

Il ne doit pas non plus perdre de vue que le développement de l’entreprise implique aussi une remise en
cause, une adaptation et un renouvellement périodique des produits commercialisés, pour demeurer dans le
champ de la compétition ; et que la progression de l’activité et des ventes doit être modulée et contrôlée,
pour que l’entreprise ne s’expose pas à subir le revers d’un rapide déséquilibre financier.

CONCLUSION GENERALE

La création d’une entreprise, nous l’avons vu tout au long de notre cours, est une décision
lourde de conséquences.

Au plan individuel, la réussite apporte l’épanouissement, la fierté et, lorsque l’entreprise


tourne bien, des gages de prospérité. En contrepartie, un échec peut avoir des effets très
négatifs, aussi bien pour le patrimoine que pour l’équilibre personnel et familial.

Au plan régional (ou national), la réussite d’un nombre suffisant d’entreprises contribue à un
meilleur équipement en biens et services, à la prospérité régionale (et nationale), à la
résorption du chômage. En revanche, la faillite ou les difficultés chroniques des entreprises
sont synonymes de crise, de récession, de dégradation de la situation de l’emploi.

On voit donc à quel point les responsabilités des stakeholders dans l’exercice de maturation
d’une entreprise sont importantes. Il est important que ces derniers utilisent et respectent
efficacement les directives, les outils, les principes, les lois, les pratiques et les expériences
permettant de réussir. Ils contribueraient ainsi au développement économique et au progrès
social dans les zones où ils exerceront leurs activités.
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 31
Stratégies de création d’entreprise – OLINGAPage 32

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