Schema Directeur

PLANIFICATION INFORMATIQUE
(SCHEMA DIRECTEUR)
Version du 11/11/2020 09:24:00 AM

Contenu
1. INTRODUCTION4
2. Notions de base 5
2.1. Définitions, Finalités & Objectifs d’un Schéma directeur5
2.1.1. Finalités d'une planification (Racine I, p15) 5
2.1.2. Définition d’un schéma directeur 5
2.1.3. Concept de portefeuille des SI 5
2.1.4. Impacts de la planification 5
2.2. Évolution de la Planification des systèmes d'information 6
2.2.1. Schéma directeur orienté vers les équipements (1968- 1978, anciens PDI) 6
2.2.2. Schéma directeur du système d'information de Gestion (1978- 1987) 6
2.2.3. Schéma directeur orienté Systèmes d’information stratégiques (1987-) 7
2.3. Typologie de schémas directeurs 7
2.3.1. Schémas directeurs stratégique 7
2.3.2. Schémas directeurs opérationnels 7
2.4. Parties prenantes de l'opération schéma directeur 7
2.4.1. Les intervenants 7
2.4.2. Les formes de participation (différents comités ou groupes) 8
2.5. Approches d’élaboration de schémas directeurs 8
2.5.1. Approches par les processus 9
2.5.2. Approche par les facteurs Clés de succès 9
2.5.3. Approche par l'analyse concurrentielle 9
2.5.4. Schémas directeurs et méthodes d'analyse et de conception 11
3. ELABORATION DE SCHEMAS DIRECTEURS 12
3.1. METHODE BASÉE SUR LES FACTEURS CLES DE SUCCÉS (FCS)
12
3.1.1. Méthode proposée par M.CHOKRON et R.REIX [CHOKRON 87] 12
3.1.2. Exemple d’application : Cas de l’INI 14
3.2. METHODE BASÉE SUR L’ANALYSE CONCURRENTIELLE 17
3.2.1. LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN& McFARLAN :
[WARREN 84] 17
3.2.2. L'APPROCHE S.RIVARD et J.TALBOT 18
3.2.3. LE MODELE DE B.IVES et G.P.LEARMONTH (à revoir) 18
3.3. METHODE BASÉE SUR LES PROCESSUS 19
3.3.1. Préparation et lancement (Étape 0) 19
3.3.2. Analyse Générale des besoins (Étape 1) 21
3.3.3. Scénarios possibles (Étape 2) 22
3.3.4. Étude de mise en œuvre des applications (Étape 3)23
3.3.5. Mise en œuvre & Actualisation & Révision (Étape 4) 23
3.3.6. Plan type d'un dossier schéma directeur opérationnel 24
3.4. Cas du Schéma Directeur Stratégique (à développer) 24
4. Les cahiers des charges 25
4.1. Définition & Objectifs 25
4.2. Typologie des cahiers de charges 25
4.3. Contenu 25
4.3.1. Les généralités 25
4.3.2. L’expression du besoin 26
4.3.3. Dispositions techniques 26
4.3.4. Volet financier 26
4.3.5. Garanties 26
4.3.6. Modalités 26
4.3.7. Dispositions particulières 26
4.3.8. Volet réglementaire 26
4.4. Processus 27
5. CONCLUSION 28
6. BIBLIOGRAPHIE 29
Programme des cours :
Cours
Séances Contenu
1 Introduction à la planification
Notions de base :
Définitions
Évolution de la planification
Parties prenantes
2 Notions de base :
Types de planification
Approches de planification
3 Planification en utilisant les FCS
4 Planification par les Forces
concurrentielles
5 Planification par les processus :
6
Travaux dirigés :
Planification par les FCS : Cas INI (2 séances)
Planification par l’analyse concurrentielle (2 séances)
Planification informatique
INTRODUCTION
L'entreprise est en perpétuel changement et les conséquences de ces changements
ont des incidences directes sur les systèmes d'informations. Le développement des
activités de traitement de l'information dans les entreprises et l'usage croissant
des technologies de traitement de l’information, est devenu une réalité
incontournable qu’on ne peut ignorer. Paradoxalement, cet essor remarquable s'est
réalisé, dans la plupart des entreprises, sous forme de réaction à des sollicitations
d'origines diverses, en l’absence d'une analyse du potentiel stratégique qu'offrent
les technologies de l'information. Il est clair que pour s’imposer toute entreprise ne
peut laisser jouer perpétuellement ce processus spontané d'adaptation
offre/demande. Et qu’il faut élaborer une manière de procéder et une stratégie en la
matière qui doit être un prolongement de la stratégie de toute l'entreprise.
D’un autre côté, l'informatisation est un facteur de changement radical des

systèmes d'information dans une entreprise, elle doit être conduit, dirigé et planifié.
L'informatique n'est pas gratuite, elle coûte chère et les budgets qu'on lui alloue
font grincer les dents. Parfois se pose le problème de la répartition des ressources
qu'on possède entre les différents systèmes d'information à développer. Faut il
donner un peu à tous pour calmer tout le monde ou favoriser les systèmes
patronnés par le directeur général, etc. (répartition politique ou Fair Sharing). Ou
bien faut il minimiser les coûts de développement et maximiser les systèmes
développés (coût marginal minimum)
Tout ceci, nous amène à dire que la maîtrise de l'informatique et des moyens de
traitement de l'information, devenue une nécessité pour toutes les organisations
sociales n'est plus l'affaire des seuls spécialistes (informaticiens). Les autres parties
de l'organisation ont leur mot à dire sur
Les moyens de traitements de l'information: centralisation / Décentralisation, faut-
il s'équiper ou sous-traiter, choisir entre gros, minis et micros ordinateurs,...
Les systèmes d'information: Définition de la priorité des SI, Définition des SI
répondant aux besoins des décideurs (SIAD, SE, Tableaux de bord, ...)
Le personnel informaticien: Politique de recrutement, Politique de consulting
L'organisation de la structure informatique: Type de structure (Direction,
Département, ...), Positionnement
etc.
Toutes ces préoccupations constitue la base de la définition d’une stratégie

informatique et des systèmes d’information.
M.I.S./.OULD KARA -4- Février 2000

Plan directeur ou schéma directeur informatique : Le plan directeur informatique

regroupe la notion de plans, (planification, planning) alors que la notion de
schémas directeurs met en jeu une stratégie, grands axes, etc.
Notions de base
Définitions, Finalités & Objectifs d’un Schéma directeur
Finalités d'une planification (Racine I, p15)
La démarche de planification est un mécanisme d'allocation rationnelle des
ressources pour le développement des systèmes d'information. Elle doit répondre
aux objectifs suivants:
Le schéma directeur doit être le prolongement informatique du plan d'entreprise sur
les plans des finalités, des stratégies et des objectifs;
Faire coïncider la politique informatique avec celle de l'entreprise [BALANZIAN,
1985].
Assurer la cohérence du développement des systèmes d'information avec la
stratégie de l'entreprise. [CHOKRON, 1987].
Anticiper l'avenir de l'organisation en prévoyant le développement de ses outils de
traitements et de communications de l’information. [ALQUIER, 1987].
La mesure de l'effort à faire pour mettre en place un système d'information;
(cadencement des applications, etc.) [TARDIEU, 1984].
de l'évaluation des enjeux et des risques de grandes orientations;
de la répartition des responsabilités et des échéanciers de développement et
d'investissement
REMARQUES:
Il arrive cependant que l'élaboration d'un schéma directeur constitue un moyen
pour atteindre des objectifs non avoués comme consolider une position (conflit
entre structures) siège et unité, obtenir une situation particulière (poste, promotion,
etc.),
Définition d’un schéma directeur

Il existe, bien entendu, dans la littérature spécialisée plusieurs définitions. Pour
notre part, nous pouvons retenir la suivante :
"Un schéma directeur du système d'information et de communication de

l'entreprise est une opération de prospective et de planification systémique à moyen
(ou long) terme permettant de recherche la cohérence entre les finalités, les
stratégie et les objectifs de l'entreprise et les stratégies de mobilisation des
ressources organisationnelles, technologiques, financières et humaines".
[BALANTZIAN, 1988.]

De cette définition, nous pouvons déduire, qu’un schéma directeur :

est un instrument d'information, de formulation et de diagnostic portant sur la
situation en cours: l'étude et la description des systèmes d'information (circuits
d'information, supports, interfaces, etc.) offre aux responsable l'occasion de
reformuler les missions et attributions des structures ainsi que les moyens
permettant de réaliser ces missions.
décrit la structure et le contenu des SI qui fonctionneront dans l'avenir et identifie
les étapes et les moyens de leur développement.
représente l'ensemble des choix politiques de gestion de l'entreprise, officialisés
dans leur impact sur le développement de ses outils de traitement et de
communication de l'information.
est un instrument destiné à maintenir l'adéquation des moyens de fonctionnement
des structures, aux sollicitations et à l'évolution de l'environnement.
est un instrument pragmatique de prévision qui présente la stratégie destinée à
accompagner une politique générale ainsi qu'à déterminer et satisfaire les objectifs
correspondants: L'élaboration de scénarios de solutions prend en considération les
besoins exprimés, les objectifs à atteindre et l'évolution de la technologie.
L'évolution de l'entreprise (ses missions, son champ d'action) et l'importance des
moyens à dégager constitue la toile de fond du schéma directeur.
est un outil de décision prospectif: par l’effort de projection, par la comparaison
des enjeux et des risques par l'élaboration d'une stratégie globale de réalisation et
de mise au point de plans d'action.
est un outil vivant de mise en œuvre et de suivi du développement des systèmes
d'information
Concept de portefeuille des SI
Dans l'entreprise à un moment donné chaque SI est à un stade de développement
particulier, d'un autre côté l'entreprise évolue et les SI qui donnaient satisfaction
hier, aujourd'hui ne sont plus adéquats.
Finalement les budgets consacrés à leur modification sont limités. Il s'agit donc de
répartir ce budget entre les différents SI à développer. A partir de là est tiré la
notion de portefeuille des SI, et qui est constitué de l'ensemble des systèmes
d'information importants de l'entreprise ordonnés selon une priorité de
développement.
Impacts de la planification
L’opération planification va permettre notamment :
D’établir une meilleure communication entre les managers, les utilisateurs et
concepteurs de SI: Le processus de planification encourage la coopération et la
communication entre les personnes impliquées. Elle amène les managers à prendre
conscience de l'importance de l'information. Une fois convaincu, ils seront les

premiers à vouloir apprendre plus sur les possibilités des ordinateurs et du

traitement de l'information et comment ces possibilités peuvent être appliquées à
leur travail.
D’introduire une nouvelle façon de travailler,

en partageant les données partagées avec d'autres utilisateurs.
Sur les concurrents: une bonne planification de l'utilisation des systèmes

d'information peut amener des pertes chez les concurrents (perte d'une part de
marché par exemple).
Sur les clients : avec le progrès technologique, le système d'information du client

devient une partie du système d'information de l'entreprise.
De délimiter les responsabilités

Clair et précis sur les rapports entre utilisateurs et informaticiens
Fait connaître aux responsables des plus hauts niveaux l'importance de la tâche des
concepteurs.
D’utiliser plus efficacement les ressources de l'entreprise: La planification

encourage d'une part le développement de SI intégrés et rejette d'autre part les SI
qui ne contribuent pas aux objectifs de l'entreprise.
Permet aux managers de faire face aux durées, importantes parfois, de
développement des SI: le développement et l'implantation d'un système
d'information peut durer plusieurs années. L'existence d'un plan peut d'une part
faire patienter les utilisateurs et d'autre part amener les utilisateurs à utiliser de
façon rationnelle ce temps d'attente (par exemple pour préparer le terrain à la
conversion).
Évolution le SD permet :
d'envisager ou de développer des activités nouvelles par une meilleure gestion des
ressources.
D'intégrer de nouvelles possibilités technologiques
Invite les constructeurs à développer tel ou tel type de configuration répondant à
des besoins précis.
Moyen de contrôle Encourage l'auto-évaluation: Le processus de planification

amène aussi bien le personnel des SI que les managers à faire attention à tous les
aspects du traitement de l'information chacun à son niveau. Ceci engendre une
meilleure compréhension entre tous.

Formation du personnel car il prend en considération les problèmes humains et

aide à mieux gérer le personnel. Il constitue à cet effet un instrument de formation
à des techniques de gestion en accompagnant les projets informatiques d'une
information et d'une formation des utilisateurs et en Identifiant le nombre et la
nature des postes à pourvoir.
Évolution de la Planification des systèmes d'information
Cette classification est intimement liée à l’évolution des techniques de traitement
de l’information et au progrès réalisés dans le domaine de l’information et des
systèmes d’information. Elle passe par trois stades :
Schéma directeur orienté vers les équipements (1968- 1978, anciens PDI)
Cette première étape corresponds à l'informatique collective, on distingue une
prédominance des traitements exécutés de différé, une structure reposant sur un
service informatique, une conception partitionnée des applications et la réalisations
des applications se fait avec des langages de programmation classiques de
troisième génération ( COBOL, BASIC, . ) sur la base de fichiers. L'utilisateur a
un rôle limité à la saisie et à la consultation des données. Nous retrouvons dans ces
schémas directeurs l'inventaire de l'effectif informatique et celui des applications
existantes à lancer dans les deux ans à venir. Cette opération avait pour but de
dégager les priorités en terme de projet ainsi que les bilans économiques et les
échéanciers de développement pour justifier les moyens (informatiques ou autres).
Schéma directeur du système d'information de Gestion (1978- 1987)
La deuxième étape se caractérise par une augmentation des traitements interactifs,
l'apparition d'une fonction de coordination de la conception, la conception
d'application interconnectées. La réalisation des applications s'appuie sur des
S.G.B.D., Enfin l'utilisateur a un rôle dans la conception.
Ces schémas sont établis sur la base d'une modélisation des données et des
traitements, ils recherchent avant tout la cohérence du système d'information. Ils
donnent lieu à des plans informatiques à court terme qui traçaient les plans
d'équipement et d'investissement pour les une à trois années à venir. C'est dans
cette catégorie que s'inscrivent les schémas directeurs proposés par certaines
méthodes de conception ( MERISE, AXIAL).
Schéma directeur orienté Systèmes d’information stratégiques (1987-)
A partir du milieu des années 80 les entreprises ont commencé à focaliser leur
énergies sur l'information en tant que ressource. Conséquence de cela, la
planification est devenue une activité prioritaire. Le passage d'une planification
accès sur le Hardware à une planification accès sur l'information s'explique par:
Les entreprises se sont aperçues que les SI peuvent être utilisés pour avoir un
avantage concurrentiel;
Les entreprises peuvent utiliser les SI pour accroître la productivité;

Les managers se sont rendus compte de l'importance stratégique d'intégrer et de

regrouper données et informations.
Sur le plan informatique, cette troisième étape correspond à l'objectif à atteindre

dans l'état actuel des connaissances et qui consiste à aller vers un meilleur service
pour les utilisateurs et une meilleur productivité. Il y a une prédominance des
traitements interactifs, l'apparition d'une nouvelle structure qui a pour but de gérer
le système d'information dans sa globalité. La conception se fait de façon
systémique par rapport au système d'information et l'utilisateur gère complètement
le développement de ses applications. des ateliers de génie logiciel, des langages
de quatrième génération.
Typologie de schémas directeurs
En général, la planification des systèmes d’information est accomplie en deux
étapes :
Étapes 1 Planification stratégique,
Étape 2 Planification opérationnelle
chacune de ces étapes met en œuvre un schéma directeur..
Schémas directeurs stratégique
Ces schémas sont mis en place dans le cas de très grand organismes
(SONATRACH, SONELGAZ,...), Administration centrales (Ministère, ...),
multinationales (Groupes économiques avec des activités différentes) ou dans le
cas de changements stratégiques dans l'entreprise (nouveaux objectifs, nouveaux
produits, nouvelles activités,...).
La planification stratégique, focalisée sur l'identification et la description des

objectifs pour les systèmes d'information.). Ces stratégies sont documentées dans
le PLAN STRATEGIQUE DES SYSTEMES D'INFORMATION.
On trouve notamment dans ce plan :
Une définition des systèmes prioritaires pour l'organisme;
Choix technologiques (Réseaux, Location ou Achat d’Équipement, microfilm, etc.)
Rationalisation de l'informatique ( normes de développement, normes de
documentations; politique vis à vis des fournisseurs,...)
Échanges avec l'extérieur de l'organisme (accès aux banques de données
publiques);
Financement (répartition des frais informatiques, salaires, coûts,
investissements;...)
Le document de planification stratégique est en général très synthétique (20

à 30 pages) compréhensible par tous et en particulier par la direction générale.
Schémas directeurs opérationnels

Étape 2 Planification opérationnelle focalisée sur l'identification, la description et

le schéduling des tâches qu'il faut accomplir pour l'implantation des stratégies
figurant dans le plan stratégique. Tout cela est documenté dans le PLAN
OPERATIONNEL DES SYSTEMES D'INFORMATION. Il comprend:
Une description de chaque SI de l'entreprise;
Un calendrier de réalisation;
Budgets & moyens
Signalons cependant que pour les entreprises à la pointe de la technologie, ces

plans sont actualisés et revus chaque année.
Parties prenantes de l'opération schéma directeur
Les intervenants
Le processus de planification fera travailler ensemble des personnes de différents
pôles :
La Direction
C'est le maître de l'ouvrage et à ce titre, il lui appartient de Donner les orientations
pour le traitement de l'information, Définir les priorités de réalisation, Fixer les
budgets de développement, etc. Elle est donc l'instance d'orientation, de contrôle
et de validation des travaux effectués.
Les informaticiens
Ils sont les spécialistes qui seront chargés de la mise en oeuvre du schéma
directeur. Et, c'est à ce titre qu'ils participent à l'opération. Ils apportent leurs
connaissances techniques sur les nouvelles technologies de traitement de
l'information.
Les utilisateurs de l'informatique

Leurs connaissances et maîtrise du terrain d'une part, le fait que c'est eux qui
devront exprimer les besoins et qui vont plus tard utiliser l'informatique d'autre
part, les désignent pour faire partie de l'opération. De plus l'opération a des
incidences directs sur eux. Il sont donc informés sur les modifications prévisibles
de leurs tâches ainsi que leur futures conditions de travail.
D'autres services spécialisés
Lorsque le besoin se fait sentir dans des domaines particuliers, il est
nécessaire de faire appel à des spécialistes. Par exemple, des spécialistes de
transmission, documentaires, juridiques (pour la rédaction des contrats,..), etc.
De même pour les services dont l'activité s'apparente au traitement de
l'information. Par exemple le service organisation & méthodes.
Les formes de participation (différents comités ou groupes)
Le tableau suivant donnes les parties prenantes de l'opération schéma directeur :
M.I.S./.OULD KARA - 10 - Février 2000

Groupes ou comités Composition Rôle

Comité directeur Directeurs et responsables de haut Prise de décision et contrôle
(maître de l'ouvrage) niveau hiérarchique. de l'opération schéma
directeur.
Groupe de projet Chef de projet, informaticiens, Réalisation de l'opération

conseillers /consultants externes. schéma directeur
Groupes Utilisateurs, membres du groupe Fonction consultative. Ils
d'utilisateurs de projet, autres partenaires. participent à ce titre aux
(maître d’œuvre) différents travaux réalisés par
le groupe de projet et dans la
recherche de solutions, bilans,
etc.
Comité Responsables, informaticiens Fournir le point de vue
informatique appartenant à la structure des informaticiens de
informatique de l'entreprise. l'entreprise
Remarques :
Le comité informatique est mis en place si les membres du GROUPE PROJET
sont externes à l'entreprise, Lorsque ce comité n'existe pas formellement, le rôle est
assumé par le GROUPE PROJET.
Les différents groupes sont désignés et formés avant le démarrage ou au début de
l’opération schéma directeur.
Le comité directeur informatique est assuré dans certains cas par le conseil de
direction de l'entreprise.
Approches d’élaboration de schémas directeurs
A l’instar du domaine de la conception des systèmes d’information, il existe
plusieurs méthodes de planification. De façon générale, ces méthodes peuvent
être regroupées en trois approches d'élaboration de schémas directeurs
correspondant chacune à une étape de l’évolution technologique (Cf. paragraphe
sur Évolution de la planification). Ces approches montrent le degré croissant
d'intégration des orientations stratégiques dans la démarche de la planification
1. approche par les processus;
2. approche par les facteurs Clés de succès;
3. approche par l'analyse concurrentielle.
Figure 1. Principe des méthodes par les processus et par les FCS [Chokron & Reix
87)
Figure 2. Principe des méthodes par l’Analyse concurrentielle [Chokron & Reix
87)
Approches par les processus

Un processus de gestion est un ensemble d'activités de décisions logiquement
combinées pour produire des résultats souhaités par l'entreprise, les différentes
opérations qui composent le processus doivent être coordonnées, elles produisent
et utilisent des informations qui seront stockées, traitées, diffusées par le système
d'information correspondant.
Le principe majeur dans ces approches consiste à considérer l'entreprise comme un
ensemble cohérent de processus; ces processus créent et utilisent des informations
de manière indépendante de l'organisation. Il est donc possible à partir d'un
recensement exhaustif des processus de définir les informations utiles donc une
architecture d'information qui servira de base aux développements des projets
d'informations. On trouve entre autres dans cette catégorie BSP d'IBM, la méthode
BALANTZIAN, Racines, etc.
Approche par les facteurs Clés de succès

La notion de facteurs clés de succès est classique en analyse stratégique. Elle
consiste à rechercher quels sont les facteurs (domaines) qu'une entreprise doit
pouvoir bien accomplir pour prétendre réussir. Le principe des méthodes
d'élaboration de schémas directeur basés sur les FCS, consiste à mettre en évidence
et à étudier en priorité les projets qui renforcent ces facteurs. On trouve cette
catégorie la méthode proposée par MM Robert REIX & Michel CHOKRON.
Approche par l'analyse concurrentielle

Dans cette approche la stratégie de l'entreprise est le sujet principal et l'usage des
technologies de l'information à des fins stratégiques est intégrée à l'élaboration de
schémas directeurs.
La formulation de toute stratégie tient compte de certains paramètres, les produits,
le marché, la demande, la concurrence, etc. La connaissance de ces éléments
fournit la base de réflexion nécessaire à une véritable action stratégique. Les
technologies de traitement de l’information, les progrès de l’informatique offrent
de nouvelles opportunités de lutte contre la concurrence. Par exemple, ces

technologies peuvent être utilisées pour protéger et garder sa part de marché, ou

pour introduire des coûts de changement de fournisseurs, et même, parfois,
changer complètement les bases de la concurrence. Une utilisation judicieuse
de la technologie informatique et des systèmes d'information peut constituer,
dans ce cadre, être une arme stratégique.
LE MODELE DE M.PORTER et M.E.MILLAR
Le modèle de base pour l'analyse concurrentielle est celui de M.PORTER
[PORTER 79] identifiant les éléments de la concurrence. Selon lui ,"il existe des
forces concurrentielles qui dépassent de beaucoup les combattants dans une in-
dustrie donnée". Ces forces sont la menace de nouveaux arrivants, le pouvoir
des fournisseurs, le pouvoir des clients, la menace des produits de substitution, les
entreprises concurrentes du même secteur.
Figure 2. Modèle des forces concurrentielles (PORTER)
Ces forces concurrentielles sont à la fois des menaces et des opportunités.

L’entreprise devra s’en défendre mais aussi tenter des les utiliser en sa faveur. Il
est important d’identifier la force la plus menaçante et de faire d’elle du point de
vue stratégique la priorité des priorités.
A1 - La menace de nouveaux arrivants :

Surtout lorsqu’ils sont prêts à consentir des sacrifices important pour s’approprier
une part du marché.
A2 - Le pouvoir des fournisseurs :

Dépend en grande partie du degré de dépendance de l’entreprise vis à vis de ses
fournisseurs. Lorsque l’entreprise est captive pour ses fournisseurs, elle n’a pas de
marges de manœuvre, ne peut pas changer de fournisseurs. Si cette entreprise a une
marge de manœuvre restreinte au niveaux de ses prix de vente, une augmentation
des prix de matières premières par le fournisseur pourrait la faire disparaître.
A3 - Le pouvoir des clients :

Réside dans la possibilité qu’ils ont de faire baisser les prix, d’exercer des
pressions afin d’obtenir une plus grande qualité, un meilleure service et de
provoquer une guère entre les concurrents.
A4 - La menace des produits de substitution :

Provient du fait qu’à un certain moment, pour diverses raisons, le client peut
délaisser le produit de l’entreprise et se tourner vers le substitut.
A5 - Les entreprises concurrentes du même secteur :

Pour améliorer leur position concurrentielle, peuvent générer des guerres de prix,
de campagne publicitaires, d’amélioration du produit, etc. et de ca fait mettre
l’entreprise en danger.
Après avoir évalué le position de l’organisation face à ces forces concurrentielle, le

stratège est à même de faire le bilan des forces et des faiblesses de son entreprise.
A la suite de ce bilan, il propose une stratégie de compétition à choisir parmi trois
(possibles)
La technologie informatique face aux forces concurrentielles
Il s’agit partant du bilan des forces et des faiblesses de définir une stratégie
d’utilisation des la technologie informatique pour maîtriser et canaliser ces forces.
M.PORTER et M.E.MILLAR [PORTER 85] proposent une approche qui permet
de bien situer la vulnérabilité de l'entreprise et d'infléchir les orientations
stratégiques en fonction des possibilités offertes par les technologies de
l'information. On cherche à savoir comment les technologies de l'information
peuvent affecter l'équilibre des forces concurrentielles. Par exemple, en agissant
sur les barrières à l'entrée, sur les bases de compétitivité, sur la possibilité de
nouveau produits ou services, sur les relations avec les fournisseurs et/ou les
clients. Dans cet esprit, Le modèle de PORTER s’articule autour des points
suivants :
Évaluer l’intensité de l’information à la fois pour les produits et les processus de
l’entreprise,
Déterminer l’influence possible des technologies de l’information sur la structure
de l’industrie,
Évaluer toutes les manières dont les technologies de l’information peuvent créer
des avantages compétitifs,
Réfléchir aux possibilités de création de nouveaux produits ou services.
A1 - La menace de nouveaux arrivants :

L'utilisation massive de la technologie informatique et les investissements en
temps de développement et en argent qu'elle requiert peuvent empêcher l'entrée de
nouveaux intervenants dans l'industrie.
A2 - Le pouvoir des fournisseurs :

L'informatisation des entreprises, aussi bien au niveau des activités de traitement
de données que de la fabrication, a réduit de façon importante le pouvoir des

sources de main d’œuvre, puisqu'elle diminue la dépendance de l'entreprise face à

ce fournisseur.
A3 - Le pouvoir des clients :

L'entreprise pourra réduire le pouvoir que détiennent ses clients en augmentant
le coût du changement à un autre fournisseur ou à un produit substitution.
A4 - La menace des produits de substitution :

La technologie informatique en général et les systèmes d'information en particulier
peuvent avoir un effet sur la décision d'un acheteur de substituer un produit à un
autre, en affectant le rapport : qualité/prix du produit. Ceci peut se faire ou par une
diminution des prix, ou par l'amélioration du service offert, ou par l'offre de
nouveaux usages.
A5 - Les entreprises concurrentes du même secteur :

La technologie informatique peut aussi être utilisée pour lutter contre les
concurrents du même secteur industriel.
Schémas directeurs et méthodes d'analyse et de conception

Certaines méthodes d'analyse et de conception de systèmes d'information par
exemple MERISE et AXIAL ont ressenti la nécessité pour maîtriser la complexité
d'un grand système d'information de le décomposer. On trouve dans ces méthodes
une étape de planification, par exemple dans MERISE nous avons l'étape schéma
directeur. Il existe néanmoins des méthodes orientées essentiellement élaboration
de schémas directeurs (RACINES, BALANTZIAN, CHOKRON, etc. ). Nous
présentons dans ce qui suit deux de ces méthodes.
ELABORATION DE SCHEMAS DIRECTEURS
Nous allons présenter différentes méthodes d’élaboration de schéma directeurs.
Nous commençons par les méthodes basées sur l’approche facteurs clés de succès
et l’approche concurrentielle pour pouvoir les intégrer dans les méthode basée sur
l’approche par les processus.
METHODE BASÉE SUR LES FACTEURS CLES DE SUCCÉS (FCS)
Méthode proposée par M.CHOKRON et R.REIX [CHOKRON 87]
Principe de la démarche
La méthode repose sur le principe suivant:
"Il faut favoriser les systèmes d'information qui renforcent ce qui fait le succès de
l'entreprise".

Ce principe, proposé par plusieurs auteurs parmi eux John Dearden, Warren
McFarlan & William Zani, implique qu'il faut aligner les systèmes d'information
sur les facteurs de succès de l'entreprise.
Rappelons que les facteurs de succès sont des ensembles de tâches que l'entreprise
fait ou est en pouvoir de faire pour réussir. Par exemple pour une école les facteurs
de succès sont de bons programmes, un corps enseignant de qualité, etc. Pour
l'industrie automobile: une bonne distribution, une production efficace, le contrôle
des coûts; pour l'alimentation, le développement de nouveaux produits, la
publicité, etc.
La démarche
La démarche de travail comprend dix étapes regroupées en deux phases. La
première phase a pour but de révéler les facteurs de succès, la seconde a pour but
d'associer les systèmes d'information à ces facteurs. Signalons que la démarche est
faite par la direction générale de l'entreprise avec un analyste comme secrétaire.
PHASE 1: Détermination des facteurs de succès

Définir la nature et les caractéristiques de l'environnement de l'entreprise;
Établir les opportunités de ce milieu;
Préciser les risques et les contraintes pour l'entreprise;
Établir les ressources et les compétences de l'entreprise;
Définir et ranger les facteurs de succès de l'entreprise.
PHASE 2: Établissement du plan directeur

6. Objectifs et critères pour chaque facteur;
7. Tâches à accomplir;
8. Besoins d'information pour les tâches;
9. Regrouper les informations en système d'information;
10. Diffuser le plan directeur.
PHASE 1: Détermination des facteurs de succès

1. Nature et caractéristiques de l'environnement de l'entreprise
Il s'agit de plonger l'entreprise dans son milieu et d'identifier ce qui le particularise:
type d'industrie, nature et caractère de la demande, nature de la concurrence, rôles
des différents organismes publics, nature du processus de transformation, etc.
(Fournisseur, Clients, Concurrents, lois et règlements, demandes, Produits ).
2. Établir les opportunités de ce milieu

Si l'entreprise existe c'est qu'il y a des besoins qu'elle sert à remplir. Il faut nommer
ces besoins, leur nature, les types de clientèle, etc.

3. Préciser les risques et les contraintes pour l'entreprise

Il s'agit d'identifier à partir de l'environnement les facteurs qui peuvent provoquer
une décroissance de l'entreprise comme la concurrence, la désuétude des produits,
etc.
4. Établir les ressources et les compétences de l'entreprise

Si l'entreprise existe ou veut exister, c'est qu'elle possède des avantages particuliers
qu'il faut définir et analyser.
5. Définir et ranger les facteurs de succès de l'entreprise

Il s'agit à cette étape de dresser la liste des facteurs de succès qui ont
émergés à partir des étapes précédentes et de les ordonner par ordre d'importance
pour l'entreprise.
Par exemple,
Type d’entreprise Facteurs Clés de Succès
entreprise commerciale Qualité du produit,
Service après vente,
Facilités de paiement
PHASE 2: Établissement du plan directeur

6. Objectifs et critères pour chaque facteur
Il s'agit d'établir les critères d'évaluation et de fixer les objectifs à atteindre
pour chaque facteur de succès. Chaque facteur de succès doit donc être préciser en
essayant d'identifier les variables qui indiquent un progrès de l'entreprise quant à la
réalisation des facteurs.
Exemple :
Pour le FCS « service après vente »
temps d’intervention, vérification par rapport à une norme
qualité de l’intervention : nombre de réclamations,
Pour le FCS « Qualité du produit »

Résistance aux pannes
Aspect extérieur (esthétique)
7. Tâches à accomplir
Ici, il faut en fonction des connaissances et de l'expérience des gestionnaires
définir les travaux à faire pour réaliser les facteurs de succès. Ces travaux se
distribuent entre les différents services et niveaux hiérarchiques de l'entreprise.
Exemple : Les tâches pour le FCS « service après vente » :

Recevoir l’appel
Définir l’équipe d’intervention
Vérifier la logistique
etc..
8. Besoins d'information pour les tâches

Chacune des tâches génère des besoins de coordination et de pilotage d'où un flux
d'information. On dispose donc à la fin de cette étape d'un ensemble de besoins
d'information rattachée à des tâches précises.
9. Regrouper les informations en système d'information

Les éléments d'informations peuvent se regrouper selon des processus ou fonctions
de l'entreprise. Chacun de ces regroupements correspond alors à un système
d'information. On obtient donc les systèmes d'information prioritaires.
Exemple : SI commercial, SI contrôle de qualité, ....
10. Diffuser le plan directeur

Le plan directeur est l'ensemble de ces systèmes d'information prioritaires.
On établit une grille qui fait correspondre facteurs de succès et systèmes
d'information. Notons qu'il n'y a pas de correspondance biunivoque entre les deux
ensembles: le même système peut renforcer plusieurs facteurs et le même facteur
peut être renforcé par plusieurs systèmes.
Il faut que le plan directeur soit connu et emporte l'adhésion des
gestionnaires afin de pouvoir les faire participer à l'étape suivante qui est la
démarche d'information.

Système FCS CLASSEMENT( Schéma

d’information RENFORCES *) DIRECTEUR
D .. D
2 n
Commercial Service après 1 3 1 3 8  priorité 2
vente
Contrôle qualité Service après 3 2 2 2 9  priorité 3
vente
Qualité du produit - - - -
Stocks Qualité du produit 2 1 3 1 7  priorité 1
(*) Classement par décideur des systèmes d’information à développer

Exemple d’application :
Cas d’une entreprise informatique
1. Environnement
Activités d’étude, de formation, d’assistance, de mise à disposition de compétences
Beaucoup de concurrents nationaux pour les volets formation, vente de matériel
Entrées des sociétés étrangères va menacer le volet études, diagnostic
Clients diversifiés, sont de mauvais payeurs
2. opportunités
Niveau d’informatisation faible dans notre pays (approche par application,
acquisition de petits logiciels non intégrés, développement avec des outils simples,
etc.
Concurrence va amener les entreprises à se tourner vers les systèmes
d’information.
3. risques
la situation sécuritaire (heureusement) s’améliore  arrivées des bureaux étrangers
mieux équipés, ont plus de facilité devant les gestionnaires nationaux (rapport
développé sous développé)
Evolution technologique
Main d’œuvre de qualité très demandé (démission, etc.)
Tendance à aller vers le secteur public (plus rassurant)
Manque de trésorerie
4. ressources

connaissance du milieu (culture algérienne)

main d’œuvre qualifié pas très exigeante, ne rechigne pas au travail (ingénieurs)
5. facteurs clés de succès

ressource humaine : rémunération, formation, assurance sociales, prêts, .
conditions de travail : cadre agréable, moyens
rechercher et fidéliser le client
recouvrement

Cas de l’I.N.I
1/ Environnement
. Activité:
.. formation
.. étudiants / bacheliers
.. mutations
. Concurrents: universités; instituts d'informatique;
. Fournisseurs: lycées; autres universités
. Clients: état (entreprises, écoles) ; entreprises privées nationales et étrangères
. Processus: ( formation; évolution rapide ; nouvelles technologie internet)
. Réglementation:
.. absences d'écoles privées;
.. obligation d'appliquer l'arabisation;
2/ Opportunités:
. métier très demandé;
. démographie assez importante;
. formation continue - recyclage;
. autonomie des entreprises;
3/ Risques:
. levée des protections (permettre les écoles privées)
. rattachement à l'université;
. évolution rapide de la technologie;
. saturation du marché;
. formation de substitution (médecine, architecture);
4/ Ressources:
. équipements;
. bibliothèque;
. terrain vaste (on peut construire)
. spécificité de l'école (premier en système d'information)
. institut de dimension gérable;
. situation géographique;
. bonnes relations avec l'extérieur (étranger, national);
5/ Facteurs clés de succès:

Facteur Désignation
A Programmes de la formation 1 1 ......... 1
B Documentation 2 3 ......... 2
C Moyens matériel 4 6 ......... 3

D Encadrement 3 2 ......... 4
F Relations avec l'extérieur 6 4 ......... 6
G Conditions de travail 7 5 ......... 7
Tous ces facteurs clés se rapportent tous bien entendu à l’objectif principl qui reste
la qualité de la formation
Autre possible liste de FCS :

Qualité de la formation
Moyens didactiques
Relation avec l’extérieur (National, Étranger)
Équipements informatiques & de communication
6/ Objectifs et 7/Tâches
FCS : Programmes de formation (A)
Critères d’appréciation :
Nombre de séminaire
Nombre de TP
Tâches à accomplir :
Programmes à jour
Suivre l'application des programmes
Tenue de séminaires et conférences
Système d'évaluation juste
Stimuler la recherche
FCS : Documentation (B)

Critères :
Ouvrages de qualité, récents, diversifiés
Abonnements à des revues
Liaisons avec d’autres bibliothèque
Utilisation d’Internet
Faciliter l’accès au fond documentaire
Établir des relations avec les éditeurs
FCS : Moyens matériel (C)

Critères :
disponibilité et variété du matériel
moyens de communication
moyens didactiques
établir des relations avec les fournisseurs
Maintenance du matériel
achats d’accessoires (rubans, papiers, etc)
FCS : Encadrement (D)

Critères :
Niveau de formation des enseignants

Recyclage
Enseignants – chercheurs
Stabilité de l’encadrement
FCS : Relations avec l'extérieur (F)

Critères :
Nombre de participants aux soutenances
Nombre de séminaires
Nombre de stagiaires ayant été retenus pour recrutement
Placement des ingénieurs
FCS : Conditions de travail (G)

Critères :
Transport
Lieux de travail
7/ Tâches:
8/ Informations:
9/ Regroupement:

mise à jour des programmes,

élaborer de bon programmes,
-> SI suivi enseignements
10/ Schéma directeur
SI FCS CLASSEMEN Schéma
RENFORCES T DIRECTEUR
Suivi des A, B
enseignements

METHODE BASÉE SUR L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

Comme il a été spécifie plus haut, les méthodes basées sur l’analyse
concurrentielle prennent le modèle de M. PORTER comme base pour analyser
l’industrie et intégrer la technologie informatique et des systèmes d’information
dans la stratégie de l’entreprise. Il s’agit en fait d’identifier les systèmes
d’information à même de conférer à l’entreprise une place stratégique
(augmentation de part de marché, préservation du marché, etc.).
LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN& McFARLAN : [WARREN 84]
Il est important que les dirigeants fassent une analyse de leurs concurrents en
évaluant ce que les systèmes d’informations sont capables de faire pour leur
entreprise. Dans leur recherche de nouvelles opportunités, les gestionnaires doivent
se poser cinq questions pour évaluer l'intérêt stratégique de la technologie de
l'information :
Les systèmes d’information peuvent-ils former un barrage pour la concurrence?
Les systèmes d’informations peuvent – ils engendre des coûts de changements de
fournisseurs ? (pouvoir des clients)
La technologie des systèmes d’information peut-elle changer les bases de la
concurrence ?
Les systèmes d’information peuvent-ils modifier l'équilibre du pouvoir dans les
relations avec les fournisseurs ?
La technologie des S.I. peut-elle générer de nouveaux produits ?
Comme support au questionnaire, il présente une grille stratégique (cf. Tableau1.)

qui est une typologie des situations de planification (support, opérationnel,
revirement, stratégique) en fonction de facteurs : l'impact stratégique des
applications existantes et celui des applications dont on planifie le développement.
Cette grille est un outil de diagnostic pour comprendre le rôle des S.I. dans
l'organisation du rôle actuel et du rôle futur prévu dans la planification.
impact stratégique des applications envisagées
Faible Fort
impact ASSISTANCE REVIREMENT
(Support) (Reconversion)
stratégique des
applications OPERATIONNEL STRATEGIQUE
(Usine)
Fort
Tableau 1 LA GRILLE STRATEGIQUE DE F.WARREN & M
Les deux facteurs combinés déterminent quatre situations différentes :
A1 - stratégique :
Les activités des S.I. sont essentielles pour la stratégie actuelle de l'entreprise et les
orientations stratégiques futures. Les S.I. nouveaux entrent dans les nouvelles
orientations stratégiques.
A2 - opérationnelle :
Les applications actuelles sont vitales pour le fonctionnement des activités. Elles
portent sut les systèmes métiers (usine ) de
l’entreprise. Toutefois, elle ne participent pas à la stratégie future.
A3 - assistance :
Les S.I. sont utilisés pour les activités support de l'organisation; le dossier des
applications est composé essentiellement d'applications classiques qui ne sont pas
vitales pour les opérations essentielles. De plus ces applications ne tiennent pas
compte des directions stratégiques futures.
A4 - revirement :
C'est une étape de transition entre l'assistance et la situation stratégique.
L'organisation a eu des applications d'assistance type, mais maintenant elle planifie
des applications vitales pour son succès.
Puis, partant d’un tableau d’allocation des ressources, il privilégie les systèmes à
développer.
Objectifs de dépenses des Industrie en Industries Industries
systèmes d’information croissance hautement relativement statiques ou
concurrentielles stables, règles de déclinantes
base commune
Réhabiliter et maintenir le 1 1 1
système
Expérimenter une nouvelle 2 2 3
technologie
Atteindre un avantage 2 2 3 (*)
compétitif
Maintenir ou regagner une 2 3 4
santé concurrentielle
Rendement sur les 3 3 4
investissements définis (1)
Tableau1 Priorités de l’allocation «ressources» par unité d’activité stratégique

[WAR 84]
(*) En supposant que le changement ne soit pas important au point de

révolutionner les performances globales de l’industrie
(1) Dans un environnement dominé par la concurrence et les coûts, un ROI défini
revient au même qu’obtenir un avantage compétitif
Note : Les chiffres indiquent l’importance ou l’attraction relative de
l’investissement, 1 ayant la plus haute priorité.
L'APPROCHE S.RIVARD et J.TALBOT

S.RIVARD et J.TALBOT [RIVARD 87] proposent un processus de choix
d'applications stratégique s'intégrant à la stratégie de l'entreprise :
Analyse de l’industrie
Selon le modèle de PORTER, en mettant en évidence les forces et les faiblesses
Détermination de la stratégie
Trois stratégies possibles :
leadership de coût
différentiation (par rapports aux autres)
Concentration (dans un segment de la ligne de produit, dans un type de client, dans
une région géographique)
Identification des applications en support à la stratégie

En fonction de la stratégie, identifier les applications :
Leadership de coût, les applications internes visant à réduire les coûts tout en
maintenant ou en augmentant l’efficacité sont privilégiées. Par exemple,
comptabilité analytique, gestion de production (robotisation), gestion des stocks,
etc.,
Différentiation : incorporer des caractéristiques distinctes à son produit ou service,

à son réseau de distribution, à son service à la clientèle, etc.
Concentration, les applications donnant des informations sur l’objet de la
concentration sont privilégiées.
Evaluation des applications

Etude de la faisabilité des applications : Economique, technique
Opérationalisation des applications gagnantes

Réalisation des systèmes
LE MODELE DE B.IVES et G.P.LEARMONTH (à revoir)

B.IVES et G.P.LEARMONTH [IVES 84] proposent, pour évaluer l'intérêt
stratégique des technologies de l'information, un modèle basé sur le cycle de vie
des ressources acquises par le client. A chaque étape du cycle on mesure l'impact
possible de l'utilisation des technologies de l'information et on déduit les projets à
automatiser.
La méthode permet donc une approche partielle du schéma directeur à partir d'une
analyse stratégique orienté produit - marché.

METHODE BASÉE SUR LES PROCESSUS

DÉMARCHE
La démarche proposée dans ce paragraphe est inspirée des méthodes RACINES et
BALANTZIAN. Elle est composée des étapes suivantes:
Étape 0 : Initialisation (Préparation et lancement)

1. Sensibilisation
2. Étude d'opportunité
3. Évaluation des charges
4. Lancement de l'opération du schéma directeur
Étape 1 : Analyse Générale des besoins: existant, diagnostic

1. Analyse de la situation présente
2. Perspectives d'évolution et orientations
3. Présentation au comité de direction.
Étape 2 : Élaboration du schéma général des applications : scénarios possibles

Étape 3 : Étude de mise en œuvre des applications
Étape 4 : Mise en œuvre et suivi
Préparation et lancement (Étape 0)
Objectifs :
motiver les plus hautes instances de l'organisme;
les inciter à vérifier l'opportunité de l'élaboration d'un schéma directeur;
d'affirmer et de faire connaître, le cas échéant, leur volonté politique;
créer ou reconstituer les conditions du bon déroulement de l'opération.
Dans cette étape, est mis en évidence :

La volonté de l'entreprise de faire (ou de refaire) un schéma directeur;
(sensibilisation)
L'opportunité de le faire;
L'évaluation des charges en temps et en effectifs nécessaires à la réalisation de
l’opération schéma directeur;
Lancement de l'opération schéma directeur
Constitution d’un groupe de travail qui va mener l’opération schéma directeur
Les deux premières phases sont sous la responsabilité de la direction générale.

Elles sont réalisées par des personnes internes ou externes, informaticiens ou non,
mandatés par la direction générale.

1. Sensibilisation (phase 1)
Objectifs
Rechercher l'adhésion des plus hauts responsables de l'organisation pour la
réalisation d'un schéma directeur. En définitive, il s’agit d’amener les responsables
à déduire qu’il est nécessaire pour leur entreprise d’engager une réflexion sur
l’informatique et les systèmes d’information.
Comment ?
En préparant une argumentation propre à l'organisme, mettant en évidence l'intérêt
de la planification, afin de susciter l'intérêt des plus hautes instances et avoir leur
adhésion pour la réalisation d'un schéma directeur. La constitution de
l'argumentaire de base s'appuie sur une série de réflexions avec :
les responsables de structure (surtout ceux qui ont un pouvoir décisionnel), pour
connaître leurs préoccupations et leurs attentes vis à vis de cette future
planification;
les responsables de l'informatique, pour identifier les solutions techniques
susceptibles d'êtres intégrées dans les options de développement.
Cette série de réflexion permet d'avoir une première idée sur les options
politiques de développement.
En organisant des séminaires de sensibilisation pour les décideurs. Selon les

situations on peut avoir comme séminaires :
Initiation à l'informatique
Introduction aux technologies de traitement de l'information
Séminaires sur des thèmes particuliers (informatique médicale, informatique
documentaire, Système Interactif d’Aide à la Décision, etc..)
Séminaire les systèmes d'information mettant en évidence entre autres les
différents types,...
Donner des exemples, présenter des prototypes, fournir de la documentation sur

des entreprises similaires plus performantes existantes au niveau national ou
international, etc. Tout cela va constituer un cadre de référence et jouer comme un
déclic au niveau des décideurs
En mettant en évidence les risques qui menacent l’entreprise (concurrence, levée
des protection, ouverture du capital  droits de regards des actionnaires, etc.
Cette phase est importante, car d'elle dépend en grande partie la réussite de
l'opération schéma directeur.

Résultats
Si les décideurs ont été convaincus et sensibilisés, il donnent l’accord pour le
lancement de l'étude d'opportunité.
2. Étude d'opportunité (phase 2)

Objectifs
Montrer l'opportunité d'entreprendre l'élaboration du SD.
Comment ?
En réalisant une étude diagnostic (préalable) comportant :
Une délimitation du champ de l'étude en se basant sur :
L’organigramme, les missions de l'organisme
les orientations politiques éventuelles
l'état d'automatisation des différents systèmes
l’état de l’art,
etc.
Un examen de la situation pour dresser la liste des besoins et des attentes des
différents services en leur attribuant une moyenne et une importance respectives.
Résultats
A la fin de cette phase et si la décision de poursuivre l'opération schéma directeur
est prise, le comité directeur et le groupe de projet sont désignés. Le champ de
l'étude est arrêté.
3. Évaluation des charges (Phase 3)

Objectifs
Il s'agit ici d'établir un dimensionnement de l'étude en fonction du type de SD à
réaliser et de son niveau d'étude (maille d'étude). C'est à dire déterminer les
effectifs et le temps nécessaire.
Comment ?
Pour cela il faut :
faire un classement des éléments à étudier et fixer le niveau de détail auquel il
convient d'aboutir,
Découpage en domaines
Le découpage en domaines constitue une représentation logique de l’activité de
l’entreprise. Un domaine d’activité est constitué d’un ensemble de processus de
gestion. Il correspond aux grandes fonction de l’entreprise. Il suit rarement le
découpage structurel, qui lui est la représentation des rapports de force de
l’entreprise.

Deux approches complémentaires sont utilisées pour découper l’entreprise en

domaines :
La première considère l’activité de production (le système opérant ) et consiste à
analyser l’ensemble des flux en provenance de l’extérieur, internes ou à destination
de l’environnement. Chaque point de convergence et de départ de flux déterminera
un domaine.
La seconde considère l’activité de gestion (le système de pilotage). Elle consiste à

déterminer les grandes fonction de contrôle de l’utilisation et de la production des
ressources décrites dans l’approche par le système opérant. Chaque fonction de
contrôle détermine un domaine candidat.
Les domaines ainsi définis par les deux approches peuvent être comparés. Ils sont
regroupés lorsque les domaines manipulés se révèlent identiques. On obtient alors
des domaines réunissant les fonctions de gestion et de contrôle de chaque
ressource.
Exemples de domaines :
Financier : (Facturation, Comptabilité Générale, Comptabilité Analytique, Gestion
de trésorerie, etc.)
Stocks : (Approvisionnements, Stocks de pièces de rechanges, Stocks de
ravitaillement, Etc.)
identifier les thèmes qu'il s'agit d'étudier (informatique documentaire, gestion

électronique des documents, Bureautique, etc..)
Identifier les utilisateurs concernés, et esquisse des groupes d'utilisateurs,
Élaborer un planning de travail (Global, Détaillé par structure ; Gantt).
Résultats
Tous ces éléments sont consignés dans un projet de cahier de charges qu'il s'agira
de soumettre au comité directeur. Dans ce projet de cahier des charges, on trouvera
notamment :
Un Planning
Le personnel d’intervention (Profil, etc.)
les problèmes de logistique à savoir la disponibilité de locaux de travail, du
personnel de secrétariat (frappe, photocopies, ..), des moyens de communication
(transport, téléphone, ..), etc.
La liste des différents thèmes d'étude à approfondir avec les utilisateurs.
La liste des groupes utilisateurs.
4. Lancement de l'opération schéma directeur (Phase 4)

Objectifs : officialisation de l'opération schéma directeur
Comment ?
Une fois le cahier des charges de l'opération Schéma Directeur approuvé par le
comité directeur, le lancement de l'opération SD est officialisé par la diffusion de :
La note d'information
Du cahier des charges de l'opération schéma directeur
Résultats : Reconnaissance officielle de l'opération schéma directeur.
Remarques : Un effort de documentation constant doit être observé.

Documentation sur le processus (l’activité). Par exemple : Géophysique pour
l’E.NA.GEO, Fiscal pour la DGI, etc.)
Documentation sur des systèmes similaires existants de par le monde.
Analyse Générale des besoins (Étape 1)
Objectifs
Établir un bilan de fonctionnement de la situation actuelle tant pour les systèmes
d’information de gestion que pour les moyens de traitements et de communication
de l’information,
Situer l'informatique dans le système d'information général de l'entreprise,
Prendre connaissance des systèmes actuels et les évaluer,
Recenser les systèmes en cours de développement, les besoins non satisfaits par les
applications existantes ainsi que les souhaits ou besoins nouveaux,
Obtenir les politiques et orientations fondamentales de l'informatique.
Définir un ordre de priorité dans les thèmes recensés
Comment ?
1. Faire l'analyse de la situation présente

Sensibilisation et premier survol : rencontre avec les principaux responsables du
domaine étudié
Tenues de séminaires pour sensibiliser les utilisateurs aux nouvelles technologies
de traitement de l'information.
Présentation de la démarche de planification suivie
Présentation de l’équipe des «Études »
Élaboration du plan de travail des groupes utilisateurs.
Études des systèmes d'information en s'intéressant :
aux procédures, méthodes et règles de gestion les plus représentatives du
fonctionnement de chacun des domaines retenus
aux informations manipulées (MCD)

aux points de vue des utilisateurs (apports actuel de l'informatique, souhaits des
utilisateurs, le degré d'urgence des problèmes à résoudre, etc.)
Ces divers éléments doivent être étayés par des mesures quantitatives (volumes,
fréquence, taux d'erreurs, durées, surcharges, etc.)
Étude des moyens de traitements de l'information

Motivations qui étaient à la base des automatisations,
Organisation de la structure informatique,
Méthodes et outils utilisés,
Moyens disponibles,
Applications et fichiers actuels,
Applications sous-traitées, coûts de la sous-traitance,..
Bilan de la situation actuelle
2. Perspectives d'évolution et orientations

Objectifs à atteindre, enjeux et solutions conceptuelles, transparence, gain de
temps, efficacité, sécurité, etc. :
Nouvel agencement dans le déroulement des principaux processus,
Nouvelles données à considérer sur l'environnement, les partenaires, les clients et
qui doivent
être intégrées dans le système d'information pour mieux assurer les missions et
fournir une aide efficace dans la prise de décision.
nouveaux Systèmes d'Information à mettre en place.
Politiques, priorités et orientations à retenir

Politique et orientations en matière de traitement et de communication de
l'information,
Options en matière de centralisation / décentralisation de sous-traitance et de
développement interne, d’acquisition de logiciels.
3. Présentation au comité de direction.

Présentation au comité, modifications et éclaircissements éventuels puis adoption.
Cette approbation est la condition de passage à l'étape suivante.
Ces éléments sont importants pour l'étape suivante

Scénarios possibles (Étape 2)

Objectifs
Étudier les différents scénarios (Système d'information + organisation + technique)
possibles et les moyens d'actions envisageables,
Décrire les orientations fonctionnelles des applications à développer ainsi que les
liaisons entre elles.
Comment ?
En proposant des solutions et en les présentant au comité directeur. Ces solutions
font ressortir :
Solution conceptuelle (architecture des SI)
Solution organisationnelle
Solution technique
L'évaluation financière (bilan économique)
L’enchaînement des dates - clés traduisant les priorités
Évaluation des principaux impacts du scénario sur l'organisme, ses politiques et
son personnel.
1. Solution conceptuelle
Les différents systèmes d'information : collectifs/individuels, SIG, SIAD, etc..
Le système de gestion
L'architecture des systèmes d'information (Données & Traitements),
2. Solution organisationnelle
La recherche de solution organisationnelle capable de supporter la solution
conceptuelle, avec comme souci :
L'amélioration du fonctionnement des procédures et de l’exécution des tâches
(économie de papier, simplification des procédures, amélioration de la circulation
des informations).
La redistribution possible des responsabilités relatives à la gestion des systèmes
d'information.
Une répartition des tâches entre l'homme et la machine, une définition des postes
de travail
3. Solution technique
Établir une solution technique pour la solution informationnelle retenue:
Inventaires des besoins et configurations informatiques,
Définir les moyens de communication, réseau
Étudier les logiciels permettant de réaliser les solutions retenues (de base et
progiciels).

La recherche de solution techniques s'effectue à partir :

des contraintes liées à l'existant informatique (moyens en place, éléments
techniques attachés aux projets déjà lancés). Les éléments à considérer à cet effet
sont :
les moyens disponibles (budgets, effectifs, équipements) et leurs évolutions
possibles.
L'évolution des structures (centralisation ou décentralisation des systèmes
informatiques et des responsabilités qui sont rattachées.
Concentration ou déconcentration des moyens
Nature des réseaux de communication.
.Des possibilités présentes et futures des diverses techniques de traitement et de
communication de l'information ainsi que des problèmes de compatibilité et de
cohérence entre les équipements possibles.
De l'enveloppe budgétaire globale concernant l'acquisition ou le renouvellement
des équipements.
Des variantes résultant des diverses natures d'équipements concurrents.
Le facteur temps qui sur le délai de disponibilité d'outils opérationnels.
Il importe en effet de considérer l'existant informatique comme une contrainte sauf

indication contraire donnée par les responsables de l'entreprise. L'existant
informatique va fixer le point de départ et l'orientation initiale de tous les
scénarios. En conséquence, il est important d'apprécier les discordances entre les
automatisations opérationnelles et les projets en cours. L'importance de ces
discordances peut amener à revoir le choix de l'une ou l'autre des solutions
organisationnelles.
4. L'évaluation financière
Équipements
Logiciels de base
Progiciels
Formation des informaticiens aux nouveaux outils
Aménagement des locaux
Installation câblage réseau, activation réseau, installation des équipements (ex :
proposition pour les impôts : 5000 Da d’installation des équipements par site)
5. L’enchaînement des dates-clés traduisant les priorités

Mise en évidence des différentes phases par lesquelles va passer l’entreprise avant
d’atteindre la solutyion cible.
Par exemple

Phase 1 : début : juin 2000 fin : décembre 2000

Formation des informaticiens
Formation de vulgarisation
Connexion à Internet
Mise en place d’un système paie
Phase 2 : premier semestre 2001

Réalisation du système de gestion des ressources humaines,
Phase 3 : second semestre 2001
6. Évaluation des principaux impacts du scénario sur l'organisme, ses

politiques et son personnel.
Étude de mise en œuvre des applications (Étape 3)
Objectifs
Définir la chronologie de développement des applications,
Évaluer les moyens et les structures de développement nécessaires,
Proposer une méthode de développement informatique
Proposer une méthode de réalisation et d'actualisation du schéma directeur.
Comment ?
1. Le schéma de développement des thèmes,
2. Les calendriers d'installation
3. La méthode de développement informatique
4. Le contrôle du développement ultérieur.
Plan de formation (groupes, dates, thème, durées, contenu, objectif)

Plan de développement
Plan de recrutement
Plan d’acquisition et d’installation des équipements
Mise en œuvre & Actualisation & Révision (Étape 4)

La mise en œuvre a pour objectif de :
définir les structures, les moyens et les procédures de suivi nécessaires à la mise en
œuvre du schéma directeur
S’assurer périodiquement que les décisions prises dans le schéma directeur soient
respectées.

Prendre des décisions dans le cas de changements importants remettant en cause ce

qui a été prévu.
Le suivi et la mise en œuvre est réalisé grâce à une série d’indicateurs relatifs aux
Utilisateurs :
Satisfaction (Temps de réponse, Fiabilité, Sécurité, etc.)
Efficacité pour l’organisme
Suivi des projet :
Degré d’avancement des projets
Qualité des résultats obtenus
L’actualisation du schéma directeur

Une opération schéma directeur est le point de départ d’une dynamique qui va se
prolonger sur plusieurs années. Au fur et à mesure de la progression vers la cible,
cette dernière fera l’objet d’ajustement éventuels. Cette aménagement se fera une
fois par année à l’occasion de bilans, ou de rapports d’activités, et de prévisions
budgétaires
La révision du schéma directeur intervient lors d’événements comme par exemple :

les changements de missions,
les modifications d’attributions,
les modifications de structure

Plan type d'un dossier schéma directeur opérationnel

A. Présentation générale
B. Étude de l'existant
C. Critique de l'existant
D. Schéma directeur
E. Suivi du schéma directeur.
Cas du Schéma Directeur Stratégique (à développer)

Les cahiers des charges
Définition & Objectifs
Le cahier des charges est un document permettant de lier un utilisateur/demandeur
(une entreprise, une direction, etc.) et un prestataire (fournisseur d’équipements,
prestataire de service, structure informatique de l’entreprise).
Un cahier de charges est une expression de besoins (acquisition, développement,
assistance, etc.)
Remarques :
Souvent le cahier des charges est annexé au contrat qui sera signé entre les deux
parties. Comme parfois il est même signé par le prestataire pour marquer son
engagement.
L’établissement d’un cahier des charges suit parfois la réflexion sur l’informatique
et les systèmes d’information (Schéma directeur ou Plan directeurs information)
mais pas nécessairement. Ainsi, il peut être établi à tout moment dans la
dynamique de développement de systèmes.
Un cahier de charges n’est pas forcément volumineux. Il peur aller de quelques

pages à des dizaines de pages et voir, plus rarement, des centaines de pages
Il est en général acquis moyennant un paiement (en dinars et parfois en devises)

qui vise plusieurs objectifs (éliminer les non sérieux, et rentabiliser son élaboration
Lorsque le besoin n’est pas très complexe il est directement insérer dans l’appel
d’offres
Typologie des cahiers de charges

Il existe plusieurs type de cahiers de charges que nous pouvons les catégoriser en
fonction du besoin :

Acquisition d’équipements matériels informatiques (ordinateurs, Terminaux,

etc..), accessoires (onduleurs, tables de micros, câbles de réseaux, hubs etc.) ou
consommables (disquettes, papier listing, pré-imprimés, rubans ou tonner
d’imprimantes, etc.).
Acquisition de logiciels de base (systèmes d’exploitation SGBD, compilateurs,
etc.) ou d’applicatifs paie, GMAO, GPAO
Acquisition de progiciels qu’il s’agisse de petits applicatifs (paie, comptabilité,
facturation, etc..) ou de véritables progiciels (GMAO, GPAO)
Réalisation d’études ( planification, étude de l’existant, conception, etc..),
d’installation (ordinateurs, réseaux, etc..) ou de formation.
Assistance dans un domaines donné. Ils sont élaborés en général pour les systèmes
importants (Douane, Impôts Stocks pour sonatrach, etc..) et lorsque l’expertise
n’existe pas au sein même de l’entreprise ou de l’institution. On veut par le biais de
cette assistance s’assurer de la qualité du travail réalisé par les équipes internes de
l’entreprise. Par exemple assistance à la conception
Contrôle. Ils sont élaborés pour s’assurer que le travail qu’on a confié à un tiers
interne ou externe à l’entreprise est conforme aux normes en vigueur dans le
domaine.
Mise à disposition de compétences
Formation
Etc.
Contenu
Le contenu d’un cahier des charges est fonction, bien entendu, du besoin (type de
cahier des charges), de la personne qui le réalise, etc. cependant nous pouvons
définir les principaux élément qu’on retrouve en général dans les cahiers des
charges.
Les généralités
Avant de rentrer dans le détail, on commence par donner un certain nombre
d’information afin de situer l’objet et le contexte dans lequel s’inscrit le travail
demandé. On trouve en particulier les points suivants.
Objet du cahier des charges pour spécifier dans quel but il a été élaboré. Ceci est
repris après dans l’appel d’offres.
Présentation de l’entreprise
missions, activité, Développement, évolution, Implantation géographique, marché,
etc.
L’expression du besoin
Il s’agit ici de définir de façon claire le besoin. C’est en partie sur ça que les
soumissionnaires vont basés leurs offre.
Par exemple pour le Cas d’une acquisition d’équipements

Lorsqu’un schéma directeur existe Résumé du PDI reprenant notamment la

solution retenue, l’architecture des SI, la liste des SI, l’architecture technique, un
quantification ,volumes , délais des planning, des échéances, etc..
Un fiche technique des équipements, en général une fiche par type d’équipement
Cas d’une acquisition de logiciel de base

Cas d’une acquisition de progiciel
Cas d’une sous-traitance
cas de l’assistance
Cas du contrôle
Besoins en ressources informatiques
architecture
spécification techniques du système, du matériel ou du logiciel
Les logiciels / systèmes d’exploitation (Unix, Ms dos, Réseaux, )l
Dispositions techniques
Orientations, méthode, ...
Échéancier
Volet financier
Garanties
Références
Travaux déjà réalisés, présentaion succincte des travaux, satisfecit
Recommandations
garanties de bonne exécution demandées
Garanties financières (cautions bancaires)
Modalités
Définitions des soumissionnaires (type de société, pas de condamnation, etc)
Soumissions (sur papier libre, selon un format donné,), délais, forme (double
enveloppe, la première anonyme;, etc), nombre d’exemplaires, ...
modalités d’ouverture des pris (public, présence des soumissionnaires, non public,
etc.), résultats de la consultation (les non retenus seront avertis opu nopn)
livraisons /Plannings de livraisons
Dispositions particulières
formation
assistance technique
maintenance
documentation
Sources ou exécutables du logiciel

Volet réglementaire
règlements des litiges, résiliation,
Papiers Réglementaires à fournir
règlements et textes
Pièces à joindre (statut, liste des principaux actonnaires, bilan, situation fiscale,
déclaration à souscrire, soumission, )
Processus
Elaboration du
Cahier des Charges
Appel d'Offres
(Large ou Restreint)
Réception des
Soummissions ou
Offres de serv ices
Ouv erture des

Plis (Publique ou non)
et Sélection
Contrat
Exécution du contrat
(Réalisation du trav aill
CONCLUSION
- Comment inclure les besoins de l'utilisateur final ?

La subdivision du S.I. en S.I. collectif, S.I. coopératif et S.I. individuel est une
manière d'intégrer les besoins de l'utilisateur final, vu que le S.I. individuel
correspond à l'information pertinente pour un utilisateur.
- Peut-on prendre des choix techniques dans une incertitude structurelle ?

Dans le cas d'une incertitude structurelle nous pensons qu'il est utile de s’intéresser
seulement aux S.I. prioritaires car dans le cas d'un changement de structure ou de
personne, les S.I. prioritaires eux seuls ont plus de chances de subsister.
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PLANIFICATION INFORMATIQUE

Version du 11/11/2020 09:24:00 AM

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M.I.S./.OULD KARA - 10 - Février 2000

Groupes ou comités Composition Rôle

Groupe de projet Chef de projet, informaticiens, Réalisation de l'opération

Approches par les processus

Approche par les facteurs Clés de succès

Approche par l'analyse concurrentielle

M.I.S./.OULD KARA - 12 - Février 2000

technologies peuvent être utilisées pour protéger et garder sa part de marché, ou

Figure 2. Modèle des forces concurrentielles (PORTER)

Ces forces concurrentielles sont à la fois des menaces et des opportunités.

A1 - La menace de nouveaux arrivants :

A2 - Le pouvoir des fournisseurs :

A3 - Le pouvoir des clients :

A4 - La menace des produits de substitution :

M.I.S./.OULD KARA - 13 - Février 2000

A5 - Les entreprises concurrentes du même secteur :

Après avoir évalué le position de l’organisation face à ces forces concurrentielle, le

A1 - La menace de nouveaux arrivants :

A2 - Le pouvoir des fournisseurs :

M.I.S./.OULD KARA - 14 - Février 2000

sources de main d’œuvre, puisqu'elle diminue la dépendance de l'entreprise face à

A3 - Le pouvoir des clients :

A4 - La menace des produits de substitution :

A5 - Les entreprises concurrentes du même secteur :

Schémas directeurs et méthodes d'analyse et de conception

M.I.S./.OULD KARA - 15 - Février 2000

PHASE 1: Détermination des facteurs de succès

PHASE 2: Établissement du plan directeur

PHASE 1: Détermination des facteurs de succès

2. Établir les opportunités de ce milieu

M.I.S./.OULD KARA - 16 - Février 2000

3. Préciser les risques et les contraintes pour l'entreprise

4. Établir les ressources et les compétences de l'entreprise

5. Définir et ranger les facteurs de succès de l'entreprise

PHASE 2: Établissement du plan directeur