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Université Abdelmalek Essaâdi

Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociale

Tétouan

 MASTER FINANCE AUDIT ET CONTRÔLE DE


GESTION
6ÈME PROMOTION 

Le Tableau de bord
Introduction

Elaboré par : Encadré par :


 Rabie Makhlouf  Pr. Houria ZAAM

 Ismail Elyoussi

 Halaa Lahlali

 Nour Edine Ben Aissa

2020 / 2021
Sommaire
INTRODUCTION :.......................................................................3

I. Histoire d’apparition :...........................................................4

II. DEFINITIONS DU TABLEAU DE BORD :.......................5

III. Les fonctions du tableau de bord :.....................................5

IV. Typologie des tableaux de Bord :.......................................8

V. Les instruments d’un tableau de bord :...............................9

VI. Procédure de mise en place des TB..................................10

Conclusion :.................................................................................11

EXERCICE :....................................................................................12

BIBLIOGRAPHIE :....................................................................15

INTRODUCTION :
Les entreprises d’aujourd’hui évoluent dans un contexte mouvant et agressif; où la
mondialisation envahit les marchés mondiaux, ce qui fait que forcer la concurrence qui devient de plus
en plus acharné. Elles se trouvent devant des obstacles qui freinent leurs actions, et l’obligent à puiser
dans leurs méthodes de gestion et dans les nouvelles technologies pour améliorer et perfectionner leur
système de guidage et de contrôle. La mise en place d'un système de contrôle s'avère être une
condition capitale pour survivre et se développer.
De même la concurrence d’aujourd’hui n’est plus industrielle mais désormais
informationnelle. L’information constitue un atout stratégique et un avantage concurrentiel pour celui
qui la détient. Et c’est à cet effet que le contrôle de gestion intervient. Il relie la stratégie à la gestion
des opérations dans l’entreprise en mettant en place un système de traitement de l’information en
amont et en aval de la décision. Il permet ainsi aux décideurs de disposer d’outils traduisant les
informations pertinentes en actions. Pour ce faire, le contrôle de gestion déploie plusieurs outils dont
les tableaux de bord.
C’est ainsi que le tableau bord constitue un outil indispensable qui participe à l’action
d’amélioration voulue par l’entreprises, il représente une méthode des plus importantes pour cerner les
évolutions des performances réalisées. Le tableau de bord est un outil privilégié du contrôle de gestion,
mais sa vocation est plus large.

Stratégie

Système
Décisionnel

Communication de l’activité
Contrôle De Gestion
Traitement des données et génération des tableaux de bord adaptés aux besoins des destinataires
Système De gestion
Coordinateur

Système opérationnel
Quotidienne Base de donné
La production des unique
données

Stratégie ------ contrôle ------ quotidienne Le système d’information----- le tableau de bord

I. Histoire d’apparition :

Dans le contexte des années 1920-1930, le tableau de bord apparaît comme la réponse aux
évolutions en cours.
 Au niveau macroéconomique, la forte croissance et un puissant mouvement de concentration
se conjuguent avec, au niveau macrosocial, le développement de courants de pensée comme la
technocratie et le planisme (Kuisel, 1984). Au niveau méso, à l’échelle des entreprises, la
période est propice aux holdings et ententes, à la création de filiales dans les grandes
entreprises et à l’affaiblissement de la centralisation (Levy-Leboyer, 1980).
 Au niveau micro, à l’échelle des managers, ces phénomènes soulèvent de nouvelles questions :
comment contrôler (commander) ces entités de plus en plus grandes et dispersées ? Quels
dispositifs de collecte de l’information mettre en place pour les diriger? On cherche un
nouveau mode de representing qui changerait aussi les manières d’intervening.

Dès la fin du 19ème siècle, les dirigeants collectent l’information au travers d’un « rapport
hebdomadaire » ou d’un « journal de marche ». Pour l’essentiel, cette information se présente sous une
forme narrative.

A partir des années 1920-1930, le tableau de bord, sans qu’il soit nommé d’ailleurs, apparaît
de notre point de vue contemporain, comme le dispositif qui est espéré par les dirigeants. Ils clament
alors leur besoin d’informations, de « statistiques » de ventes ou de production. Las, alors que tout
porte à croire que le tableau de bord va enfin émerger dans sa forme canonique, les dirigeants de nos
entreprises adoptent le contrôle budgétaire ! Si l’on reprend les termes de Giddens (1990), il semble
qu’un « modern global expert knowledge system », le contrôle budgétaire, l’est finalement emporté sur
le « local process knowledge » qu’aurait été le tableau de bord. Le tableau de bord du dirigeant ne
prendra sa forme « définitive » qu’à partir des années 1950.

Les américains Kaplan et Norton (1996) ont proposé une modélisation du lien
"opérationnel - financier", au travers du "tableau de bord prospectif" ou "Balanced Scorecard".
Ce tableau s'organise autour de quatre axes : l’axe financier, l’axe clients, l’axe processus
internes, et enfin l’axe apprentissage et innovation. L’hypothèse sous-jacente au tableau de bord
prospectif est qu’il existe des interdépendances et des liens de causalité entre ces éléments, la
réussite sur l'un de ces axes entraînant logiquement celle des autres axes. L’intérêt d’un
tableau de bord prospectif réside dans l’approche "intégrée" qu’il constitue, en permettant la
combinaison de mesures opérationnelles avec des mesures financières.

II. DEFINITIONS DU TABLEAU DE BORD :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé différentes définitions des tableaux de bord ; on
cite parmi eux :( M. LEROY, H. BOUQUIN, C. ALAZARD ; S. SEPARI) :
 Selon (M. LEROY, 2001), le tableau de bord « est une présentation synthétique et périodique
des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la réalisation des objectifs
de son unité de gestion et d’en rendre compte »
 Pour (H. BOUQUIN, 2001), le tableau de bord « est un ensemble d’indicateurs peu nombreux
conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des
systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon
cohérent avec la nature de leurs fonctions ».
 Quant aux (ALAZARD. C & S. SEPARI, 2010) « Un tableau de bord est un ensemble
d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour
aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un
instrument de communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d'attirer
l'attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l'améliorer».

En effet tableau de bord de gestion un ensemble des indicateurs et des informations essentielles
permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions
d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il est aussi un langage
commun aux différents membres de l’entreprise et permet de relier le contrôle de gestion à la stratégie,
Il permet aux décideurs d’identifier les écarts le plus rapidement possible et d’effectuer des actions
correctives.

Le tableau de bord est essentiellement un outil de pilotage. Ses caractéristiques principales sont les
suivantes :

 Destiné à chaque responsable opérationnel Réactif et adaptable


 Focalisé sur l’essentiel et devant traduire la stratégie choisie Exprimé dans un langage
opérationnel
 Permettant d’identifier les actions correctives nécessaires.

III. Les fonctions du tableau de bord :


Le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de
suivre les clientèles, l’Etat et l’utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et
informationnelles), le déroulement des activités et le fonctionnement de l’organisation, les résultats
obtenus et leur progression de même que les paramètres pertinents de l’environnement. De plus,
l’accumulation d’indicateurs crée une mémoire organisationnelle de référence plus systématique et
plus objective sur la performance.

 Fonction de monitoring constant, de constat d’écart et d’alerte :


Le tableau de bord permet de plus, de faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou
exceptionnels, et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la manière d’un
système d’alarme. Ainsi, l’utilisation d’un bon système de tableaux de bord va au moins permettre de
recevoir le message plus rapidement et de localiser la zone problème apparaissant de façon aléatoire,
ou encore d’éliminer de l’analyse les zones où le problème ne se situe pas.

Le gestionnaire peut donc se concentrer sur l’exception. En fait, le tableau de bord constitue
avant tout, par son approche éclair, un avertisseur, un détecteur rapide de problèmes, d’écarts, de
variations ou de tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Ainsi libéré de l’analyse de ce
qui est normal pour se concentrer sur l’anormal, le gestionnaire à de meilleures chances de pouvoir
cibler et de réagir plus vite et au bon endroit.

 Fonction de déclencheur d’enquête et de guide d’analyse :


Le tableau de Bord peut indiquer au gestionnaire la nécessité d’entreprendre une analyse plus
approfondie dans le système d’information de gestion.

Le tableau de bord, par sa capacité de ventilation, peut guider l’utilisateur jusqu’au secteur
problématique en facilitant la localisation des informations pertinentes par une navigation plus
cohérente parmi celles-ci, ou lui permettre de préciser les pistes à explorer ou les rapports
supplémentaires à demander selon la situation. De plus, la capacité du tableau de bord de mémoriser et
de comparer les résultats à des balises permet de les comparer dans le temps, à des objectifs et à des
normes, facilitant d’autant le constat et le calcul des écarts, des tendances et des exceptions.

Le tableau de bord, en plus d’attirer l’attention sur les écarts significatifs, les présente visuellement de
façon à faciliter la reconnaissance et l’interprétation.

 Fonction de reportage et de reddition de comptes :


L’information consolidée et présentée sous forme de tableau de bord répond particulièrement
bien aux besoins de reportage de gestion, pour la reddition des comptes. Autant les gestionnaires
peuvent être informés sur l’essentiel des paliers inférieurs, autant, comme fournisseurs d’informations,
ils peuvent à leur tour rendre compte en transmettant ou en produisant des indicateurs pertinents aux
paliers supérieurs, avec la possibilité de les mettre en contexte avec les conditions existantes et des
considérations permettant de mieux les interpréter, d’en dégager une perspective d’ensemble et d’y
insérer des explications et commentaires, avant de les présenter aux destinataires.

De plus, un système rigoureux d’indicateurs permet d’améliorer sensiblement la mesure de la


performance et rend plus crédible les évaluations qui en sont tirées.
 Fonction de communication et de gestion :
La capacité du tableau de bord d’attirer l’attention sur certains indicateurs facilite d’abord
l’attente sur un nombre restreint mais suffisant d’indicateurs. En facilitant à la fois la mesure de ses
propres résultats et la consolidation des résultats pour l’ensemble de l’organisation, de même que leur
comparaison pour un nombre significatif d’unités ou d’organismes comparables, le tableau de bord
favorise la communication, l’échange d’information entre les gestionnaires, stimule la discussion en
permettant de centrer le dialogue sur la performance.

Cela clarifie les relations en donnant une heure plus juste, incite à l’information par les faits,
facilite la communication et le partage de l ‘information, le reportage de gestion et la reddition de
comptes, parce que l’on sait ce que l’on vise et ce que l’on mesure. En associant les gestionnaires à la
réflexion sur la mesure, ils se sentent plus contrôle surtout s’ils contribuent à la formulation, des
objectifs et résultats attendus et à l’identification des indicateurs qui serviront à en mesurer l’atteinte.
Même la non-atteinte d’objectifs se replace mieux dans un contexte et s’explique mieux avec de bons
indicateurs.

De plus, le Tableau de Bord. Motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations


plus objectives pour l’évaluation essentielle pour apprécier dans leur contexte les résultats obtenus par
eux-mêmes, leurs subordonnés et leurs équipes, ce qui entraîne en général, une mobilisation accrue et
constitue un encouragement à l’autocontrôle.

Enfin, la méthodologie exige un tel niveau de précision pour chaque indicateur que la façon de
le mesurer est claire, donc plus compréhensible et plus facile à partager entre les organisations. Les
technologies de l’information peuvent en général fournir aux organisations le réseau de
communication permettant de tels échanges comparatifs.

 Fonction de contribution à la formulation des objectifs et des attentes :


L’identification d’indicateurs de mesure doit donc faire partie intégrante de la planification de
l’organisation en complétant l’établissement des objectifs et l’organisation des activités par un cadre
de référence pour en mesurer l’atteinte et pour en suivre le déroulement. « la section traitant du suivi
des indicateurs doit préciser la cible visée ainsi que les indicateurs mis en place pour suivre les progrès
accomplis et donner, le cas échéant, les résultats périodiques mise en lumières par ces indicateurs. »

Ce lien fondamental permet d’harmoniser ce que l’on cherche à faire à la manière dont on va
s’y prendre et à celle dont on va mesurer notre succès. Un objectif bien formulé devrait comprendre
son indicateur principal. En outre, cela facilite l’utilisation d’un langage commun, une uniformisation
du vocabulaire de gestion à travers la détermination des préoccupations et des objectifs des paramètres
importants, des indicateurs, des nomenclatures de types de systèmes, de clientèles, d’activités, etc.
Imbriquer planification et indicateurs est d’ailleurs une orientation forte populaire préconisée
notamment par Kaplan et Norton.

IV. Typologie des tableaux de Bord :

Généralement il existe des différents types de tableau de bord :

1. le Tableau de Bord stratégique : (chapitre 03)


Un tableau de bord stratégique (balanced scorecard) décline la stratégie d'une entreprise en un
ensemble d’indicateurs de performance afin de permettre aux dirigeants de la piloter.

La performance est ainsi mesurée sur 4 axes : résultats financière, performance envers le client,
processus internes apprentissage organisationnel.

Ce type de tableau de bord permet de clarifier la vision stratégique dune entreprise et d’identifier les
leviers d’action de la performance.

Enfin son but est de décliner des objectifs à long terme en objectifs à court terme afin de mettre en
œuvre des plans d'actions.

Sa fréquence de réalisation est généralement annuelle, semestrielle, trimestrielle ou mensuelle. Le


tableau de bord stratégique est un outil de pilotage à long terme.

2. Le tableau de bord de gestion : (chapitre 02)


Un tableau de bord de gestion portant également le nom de tableau de bord budgétaire a pour
objectif de mettre en évidence les écarts entre les prévisions et la réalité. Son objectif est financier
mais il doit également permettre d’analyser les causes de ces écarts er ce afin de mettre en place des
actions correctives en temps réel.

Le tableau de bord budgétaire est établi de manière régulière. C'est à dire toutes les semaines ou tous
les mois pour mettre une réactivité a toute épreuve. Il s’agit d’un outil de pilotage à moyen terme.

3. Le tableau de bord opérationnel : (chapitre 04)


Un tableau de bord opérationnel est un outil consistant a mettre sous contrôle la performance des plans
d'action préalablement définis grâce a la définition et au suivi le différents indicateurs de performance
et de pilotage.

Le tableau de bord opérationnel peut être établi qu'après que la stratégie de l’entreprise ait été
clairement définie et déclinée en différents plans d’actions.
Ses principaux objectifs consistent dune part a mesurer le degré d’avancement de chacun de
ces plans d'actions, et d'autre part dévaluer le niveau de la performance atteinte a date.

V. Les instruments d’un tableau de bord :

Dans un tableau de bord, on retrouve plusieurs types d’indicateurs. Un indicateur est une
information, si possible chiffrée, qui exprime l’évolution d’une variable d’action. L’objectif est de les
classer selon leurs catégories. Cependant, on peut utiliser de multiples nomenclatures pour les
distinguer selon plusieurs dimensions : Selon le type, les caractéristiques, le niveau d’utilisation, par
palier ou module organisationnel ou par leur source ou la méthodologie utilisée …etc.
Selon ((J.VOYER, 2006), le choix d’une bonne nomenclature dépend plutôt de l’angle des
préoccupations et des objets de la mesure et du type d’information disponible et souhaitée.
Cinq grandes catégories d’indicateurs qu’on peut citer :
❖ Les indicateurs de coût : ils mesurent la valeur des ressources consommées.

❖ Les indicateurs de résultat : ils apprécient en termes qualitatifs et/ou quantitatifs ce qui est réalisé.

❖ Les indicateurs d’activité : ils donnent des éléments relatifs à l’action réalisée pour l’obtention
des résultats.

❖ Les indicateurs de performance : ils s’assurent de la réalisation de l’activité au moindre coût et


du déploiement de la stratégie.

❖ Les indicateurs stratégiques: ILS renseignent directement sur la réalisation de la stratégie et de


ses objectifs.
Après on peut les trouver présentés dans les tableaux de bord comme écarts, ratios, graphiques
et clignotants.

A- Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui(ou
ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au
niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut
intervenir.

B- Les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le fonctionnement de
la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent de
statistiques d’exploitation.

Ces ratios permettent à :

 Les comparer à une norme.


 Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders.
 Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace.
 Les comparer aux objectifs.

C- Les graphiques :

Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus pédagogiques :

 ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes


 ils explicitent les variations et les écarts
 ils visualisent des évolutions et des tendances
 ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres.

Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit pour effectuer des
zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre global (détail d’un chiffre d’affaires par
produit par exemple), soit pour visualiser des évolutions ou des tendances.

D- Les clignotants :

Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action. Leur
dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.

Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il faut choisir
l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

VI. Procédure de mise en place des TB

De façon générale, l’élaboration des TBG doit suivre la procédure ci-dessous :

1) Identification d’objectifs par Domaine d’Activité Stratégiques (DAS)


2) Identification des Facteurs Clés de Succès (FCS)
3) Intégration des FCS aux Tableaux de Bord des centres de responsabilité
4) Mise au point d’indicateurs de suivi
5) Etablissement de références et d’un modèle d’analyse des résultats
6) Mise au point de la chaîne de traitement de l’information et de diffusion des documents.

Très souvent, les Tableaux de Bords sont identifiés aux indicateurs alors que ces derniers ne constituent
que l’illustration graphique d’analyse et de concepts qu’il a fallu préalablement mettre en œuvre.

Conclusion :
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance, qui présente différents
indicateurs sous forme de chiffres, de tableaux et/ou de graphiques. Il facilite le pilotage de
l’entreprise dans le cadre d’une démarche d’amélioration permanente. On parle aussi de « tableau de
bord de gestion » ou de « tableau de suivi de l’activité ». Il n'existe pas de tableau de bord idéal en
revanche il devrait s'adapter aux besoins de chaque centre de responsabilité. Sa présentation doit être
claire et facilite l’exploitation des informations.

EXERCICE :
Jean-Pierre Just est un concessionnaire automobile de la marque Renoen implanté dans la région du
Centre de la France. L’organisation comprend deux divisions de la marque : un pôle « vente de véhicule
neuf » (VVN) et un autre « vente de véhicule d’occasion » (VVO). Concernant le centre VVN dirigé par M
Pascal Rien, dix vendeurs travaillant en magasin et sur route et une secrétaire y sont employés. La
performance des vendeurs est appréciée par leurs capacités à atteindre un quota mensuel de vente tout en
s’assurant de la fidélité et du renouvellement de segments de clientèle.

Entretien avec M. Jean-Pierre Just (extraits) :

«Nous avons perdu depuis quelques années une part de marché importante dans notre zone géographique,
cela est loin d’être négligeable pour nous. La marque nous demande expressément d’atteindre 15 % de part
de marché sur notre secteur. C’est vraiment notre objectif. Je compte donc plus particulièrement sur le
centre véhicule neuf».

«La logique du siège, c’est plus de part de marché égal plus de rentabilité».

Entretien avec M. Pascal Rien (extraits):

«A la fin de chaque mois, nous faisons le bilan des ventes par les commerciaux. Je suis attentif à ce que
tous les vendeurs fassent de la prospection. Nous avons des segments de client. Notre marque est situé
plutôt sur une clientèle jeune trentenaire, urbaine cherchant un véhicule de type citadine».

« Ce n’est pas le tout de fidéliser nos clients, pour atteindre la part de marché, nous devons conquérir de
nouveaux clients. [...]Je suis attentif au respect du taux de remise».

«La stratégie du groupe, c’est à terme de monter en gamme pour vendre des véhicules plutôt de types
familial, cela permettra d’augmenter le prix moyen de vente des véhicules. »

Question 1. Définir l’objectif du service « vente de véhicule neuf» et les facteurs-clés


de succès de ce centre.
Question 2. Préciser les indicateurs pouvant être associés à chaque facteur-clé de
succès pour le centre « vente de véhicule neuf».
Question 3. Proposer un modèle de tableau de bord pour la concession.

Corrigé : 
1 • OBJECTIFS ET FACTEURS-CLÉS DE SUCCÈS :

L’objectif à définir est fonction de la politique à moyen terme de l'entreprise et de la stratégie commerciale
retenue. Celui-ci peut être exprimé de la manière suivante :

«Accroitre la vente de véhicules neufs de marque tout en respectant les contraintes sur les remises ».
Les facteurs-clés sont les variables essentielles qui conditionnent la réalisation des objectifs définis. A
partir de la stratégie explicitée par M. Just et Rien, il apparaît que l’augmentation de la part de marché
constitue l’objectif premier assigné à l’équipe de VVN de véhicule neuf. Cet objectif ne peut être atteint
que si les vendeurs sont efficaces dans leurs activités de prospection de clientèle nouvelle et de fidélisation
de la clientèle actuelle. Trois facteurs clés peuvent donc être distingués:

— activité des vendeurs: maximiser les contacts avec la clientèle


potentielle dans le cadre d’un travail de prospection ;
— efficacité des vendeurs : aptitude des vendeurs à conclure une vente, aptitude des
commerciaux à vendre des véhicules se situant dans les citadines ;
— économie des vendeurs : aptitude à ne pas accorder des remises excessives.

2 • INDICATEURS DE PERFORMANCES :

Pour chaque facteur clé de succès, il peut être identifié un ou plusieurs indicateurs.

Facteurs clés Indicateurs possibles


de succès
Axe 1. Activités Nombre de clients prospectés
des
vendeurs
Axe 2. Efficacité Nombre de véhicules vendus
des vendeurs Montant du chiffre d'affaires
total
Nombre de véhicules vendus/nombre de clients prospectés
Prix moyen : Chiffre d’affaires total/Nombre de véhicules vendus
Axe 3. Économie Remises accordées/Chiffre d’affaires total
des vendeurs
Tableau de liaison entre facteurs clés de succès et indicateurs
Pour ce qui concerne la concession, il convient de s’intéresser également au centre «vente de
véhicules d’occasion ». En l’absence d’extraits d’entretien avec son responsable, les facteurs clés
de succès pourront être:

—le développement des ventes en gagnant de nouveaux clients ;


—la rapidité de revente des véhicules en stock;
—la cession à un prix respectant un taux minimum de marge.
Le tableau de bord pourra disposer d'un cadre général sur l’ensemble de la concession et deux
axes spécifiques portant sur les deux centres de responsabilité.
Année Objectif Année N-1 Écar
N N t
Axe 1 : Vision globale de la concession
— Nombre de véhicules vendus
— Part de marché
— Taux de rentabilité financière
— Montant du chiffre d’affaires
total
Axe 2. Suivi de l’activité « vente de véhicule neuf »
— Nombre de nouveaux clients
— Nombre de véhicules neufs
vendus
— Montant du chiffre d’affaires
de l’activité
— Prix moyen d’un véhicule
vendu
Axe 3. Suivi de l’activité « vente de véhicules d’occasion »
— Montant du chiffre d’affaires
de l’activité
— Nombre de véhicules
d’occasion vendus
— Frais de remise en état des
véhicules
— d’occasion
— Nombre de retours des
véhicules d’occasion sous garantie
— Délai moyen de revente (taux
de rotation)

BIBLIOGRAPHIE :

 Les indicateurs entre le contrôle de gestion et la stratégie « Ingrid Fasshauer »

 Thèse:contribution à l’étude des TB dans l’aide à la décision des PME de

HOUDA ZIAN
 HAL: Les french TB (1885-1975)

 EXOS LMD contrôle de gestion, édition 2015/2016.

 wwwpiloter.org/mesurer/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm

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