1

Título del trabajo: ¿Comunicación Des-organziacional?: hacia una comunicación

administrativamente efectiva.
Autor: Paola Alcázar. Comunicadora Social, Magister en Administración. Directora
de la Especialización en Comunicación Organizacional de la Pontificia Universidad
Javeriana. Bogotá, Colombia.
E-Mail: paolaalcazar@hotmail.com paola.alcazar@javeriana.edu.co. Teléfono
3208320 extensión 4581 y 4593
Resumen
Los nuevos tiempos traen aparejados cambios sustanciales en la comunicación
organizacional. La globalización del planeta ha revestido la dinámica de los retos
de esta disciplina y agravado las amenazas de su entorno.
Pero este nuevo orden pone en el centro de las decisiones empresariales, a los
comunicadores. Sólo que ahora, en virtud de la responsabilidad y el tamaño de los
retos, debe ser un planeador y un estratega. La presente ponencia pone en
blanco y negro los nuevos escenarios de este profesional y devela su sorpresiva
llegada a un escenario que no lo esperaba.
Para corroborar estos nuevos retos, la ponencia se vale de un trabajo
experimental con 150 comunicadores practicantes y aterriza en la más importante
organización de socorro de Colombia.
La investigación permite lecciones puntuales sobre lo que se hizo, y entrega las
bases de la planeación estratégica que hoy debe hermanarse con la
comunicación.

Texto completo
¿COMUNICACIÓN DES-ORGANIZACIONAL?: HACIA UNA COMUNICACIÓN
ADMINISTRATIVAMENTE EFECTIVA

El Siglo XXI llegó a las organizaciones con nuevas exigencias. Enmarcado por los
retos de una sociedad cambiante y sin reposo, el naciente período ha estado
acompañado de una mayor conciencia de las empresas sobre el valor de la
comunicación y la necesidad de encaminar el proceso con decisión y orden.

Quienes ya han aceptado la dinámica de los nuevos tiempos, han comprendido

que la comunicación es cíclica y que este proceso debe ser indivisible e incesante,
para garantizar sus significados.

En el mismo contexto hoy está claro que las diversas formas de comunicación y
transmisión simbólica definen el actuar de la organización. Así, esta disciplina se
convierte en el espacio que permite conocer y orientar las conductas individuales
de todos los públicos, para alcanzar metas comunes que son de interés para la
organización y que permiten proyectarla, hacia adentro y hacia fuera.

La Comunicación Organizacional, aunque data de principios del siglo pasado, es

una manifestación de la modernidad. Su propuesta, que de hecho segmentaba las
respuestas al Quién, el Qué, el A quién, el Canal y el Efecto es hoy un proceso
 2

que demanda simultaneidad de las acciones y las creaciones. Por lo mismo se

habla del Mix Comunicativo, que es una mezcla proactiva de todos los elementos
enunciados, ya que construye el mensaje pensando en el receptor y en su
respuesta.

Desde 1911, justamente, diferentes disciplinas como la Sociología y la

Antropología psicológica, reconocieron la comunicación como un hecho
indispensable en el devenir de la sociedad. De ahí surgieron las primeras
escuelas que analizaron el comportamiento organizacional.

La Teoría de la Administración1 (1911-1930), por ejemplo, llamada también Teoría

de la Máquina, o Taylorismo por el nombre de su gestor Frederick Taylor,
presenta la comunicación con un carácter jerárquico y formal. Su propósito era
trasmitir órdenes e información sobre las tareas a realizar para lograr la máxima
productividad.

La Teoría de las Relaciones Humanas2 (Chester Bernard y Elton Mayo), que

alcanzó su punto máximo en 1940, cuando el hombre empezó a ser considerado
como ser social, satisfacía las necesidades de los trabajadores en su espacio
laboral pero proporcionaba una interacción lateral entre iguales.

La Escuela de Sistemas3 , por su parte, emerge en la década de los 60 y 70 para

considerar las organizaciones como un sistema abierto en continua interacción
con el ambiente. Aquí la organización está formada por subsistemas que son
interdisciplinarios y los individuos son conductores de la organización. La
comunicación, desde entonces, resulta vital porque mantiene unida la
organización; es el pegamento que mantiene juntas las partes de una
organización, en su propósito es controlar y coordinar.

El asunto es que las tres posturas han permitido numerosos conceptos que han
enriquecido el debate de la comunicación organizacional, su definición y papel en
la empresa.

En 1978, a propósito, aparece la vertiente de comunicación gerencial liderada por

Herbert Simon, premio Nobel de Economía, quien destacó la forma en que se
deben tomar las decisiones, para alcanzar la esencia de la administración 4. Para
este teórico, la racionalidad humana en las organizaciones se opone a las teorías
económicas que suponen que el hombre posee toda la información indispensable
para tomar una decisión racional. Según Simón, el administrador, el gerente o
presidente de una organización, se enfrenta en ese momento a numerosas
1
EVERETT ROGERS La comunicación en las organizaciones... pagina 58-62
2

EVERETTt, Rogers. La comunicación en las organizaciones... página 63-76

3
EVERETT, Rogers. La comunicación en las organizaciones... página 80-84
4
GOLDDHABER, Gerald. Comunicación Organizacional...,página 52 -68
 3

variables de racionalidad humana, que escapan de su control directo, pues no las

conoce y no las puede cuantificar con sus herramientas. ¡Sólo la comunicación
puede salvarlo!

El contexto estaba dado para que a finales de los 80, surgieran los conceptos
Managerial Communication y Business Communication5. En las escuelas de
negocios de Estados Unidos eran asignaturas que se dictaban a quienes iban a
ocupar posiciones directivas, con el fin de aumentar la habilidad y eficacia
comunicativa. Estos conceptos, no obstante, se preocuparon más por la eficacia
que por la comprensión y fueron impregnados de elementos netamente
empresariales.

Así llegaron los años 90. La administración hizo un giro de las estrategias a los
procesos (productivos, logísticos, de competitividad e interacción). En este marco
apareció el concepto de comunicación corporativa, que se refirió a la aplicación de
la comunicación en las corporaciones, donde la comunicación debía tomar un
sesgo utilitario o instrumental para aprovechar las destrezas de los individuos para
convertirlos en comunicadores y aumentar, así, su efectividad.

Las investigaciones no se han detenido, lo cual prueba que la Comunicación

Organizacional es la más dinámica dentro del proceso comunicativo. La evolución,
de hecho, nos muestra actualmente una disciplina coordinada y organizada, que
tiene nuevos objetos, como el establecimiento de mutuas relaciones internas y
externas entre los grupos de una organización para construir el bienestar social.
Se trata, en definitiva, de una acción que trasciende la creación y uso de medios, y
que requiere de estrategias, bien pensadas y ejecutadas a partir de una
planeación.

Y ¿por qué el comunicador debe planear? Porque de no hacerlo, puede ser

vencido por el reto que enfrenta hoy por hoy, que también ha tenido su propia
evolución.

Los problemas que debe solucionar un comunicador organizacional, generalmente

traen de la mano al desorden institucional o tienden a potenciar situaciones
explosivas. Si el discurso correctivo tiene el mismo talante, lo más probable es que
el escenario donde se interrelaciona quede convertido en un caos institucional.

En tales circunstancias, una gestión de crisis debe estar impulsada por la frialdad
previsiva y correctiva del procedimiento, basado en un acto de dirección planeado
a mediano y largo plazo, lo que convierte al comunicador organizacional en un
planeador estratégico.

5
GOLDHABER, Gerald. Comunicación Organizacional... páginas 67-75
 4

En definitiva, el profesional dedicado a estas ya refinadas tareas, debe estar

capacitado para planear, dirigir, organizar, ejecutar, controlar y evaluar los
sistemas y redes de comunicación tanto en el ámbito interno como externo, a
través de estrategias planeadas. Pero vienen las preguntas: ¿Lo es? ¿Lo sabe?

Para obtener las respuestas, construimos la matriz DOFA del comunicador

organizacional para esta presentación, a partir de una experiencia personal con
150 comunicadores practicantes, que han cursado la Especialización en la
Universidad Javeriana durante los últimos seis semestres académicos.

Debilidades
 Carencia de conocimientos y destrezas en el área de financiera y
producción
 Tiende a estar encasillado en el manejo de medios, prensa y eventos
 Los resultados de su gestión no son medibles como ocurre en las
ciencias exactas
Oportunidades
 La importancia que ha tenido el área de comunicaciones en las
organizaciones.
 El recurso humano es un elemento vital en el desempeño de las
organizaciones y lleva implícita la necesidad de analizar, estudiar,
desarrollar y evaluar procesos y flujos de comunicación.
 La posibilidad de trabajar tanto haciendo parte de la estructura interna de
la organización como desde afuera.
 En la mayoría de los casos, el comunicador organizacional depende
directamente de del área directiva
Fortalezas
 Conocimiento especializado en los flujos de comunicación e información.
 Formación académica en el área humanística
 Su trabajo implica una relación global y significativa
 Las relaciones públicas es un área casi exclusiva de los comunicadores
Amenazas
 Si el comunicador no busca especializarse en las áreas en las cuales
tenga carencia es muy probable que tiendan a desplazarlo
 Si los planes de estudio de estos profesionales no incluyen el
conocimiento de aspectos administrativos de la organización, el
comunicador tendrá vacíos y carencias en las herramientas
administrativas necesarias.
 Si no existe un departamento de comunicaciones que se posicione con
estrategias claras y novedosas, estas funciones serán asignados al área
de recursos humanos u otros profesionales.
 5

Como vemos, el reto de estos tiempos es justamente el vacío de ese grupo de

profesionales que, no obstante su vigencia en las organizaciones y la misma
evolución social, hoy en día corre el riesgo de ser desplazado del mercado por sus
propias carencias.

Hasta aquí, podemos entonces asegurar:

1. La comunicación da origen a la organización, pues sin la existencia de la una la

otra no se hubiera desarrollado: el hombre primero se comunica y luego se
organiza.
2. A pesar de haberle “hecho el quite” durante su historia centenaria, a la
comunicación organizacional le llegó la hora de juntarse con todos los
instrumentos administrativos para volverse más efectiva.

La planeación estratégica

Hasta hoy, la estrategias pensadas desde la comunicación habían sido

consideradas por los expertos como “muy creativas”, pero muy “poco aterrizadas”.

Con un nuevo rol, los comunicadores organizacionales estamos en la capacidad

de soñar estrategias y volverlas realidad, y, sin duda, reafirmar que es la vértebra
que ata a todas las disciplinas que se tejen en la organización y el nicho desde el
que se debe pensar y visionar la organización de hoy.

La palabra viene del latín srategia, que significa el arte de dirigir las operaciones
militares. Y es tan arte que las matemáticas la retoman y la definen como un
conjunto de reglas que aseguran una posición óptima en cada momento.

¿Será por esta última definición que la administración se apropió de ella? ¿Y si

por sobre todo era un arte, por qué los comunicadores no dimos antes ese gran
paso?

Para Constantinos C.Markides, profesor y director del Departamento de

Administración Estratégica e Internacional de la Escuela de Londres, diseñar
estrategias no es una ciencia sino un arte: es el arte de hacer preguntas
inteligentes, de explorar posibles respuestas, de experimentar con posibles
soluciones y de volver a iniciar el proceso cuestionando las respuestas que se
hayan obtenido.

Lo cierto es que las estrategias responden a las preguntas: ¿En qué forma
logramos nuestras metas a largo plazo? ¿De qué manera vamos a convertir en
realidad esas metas? ¿Cómo llegaremos a ese objetivo?
 6

Algunas respuesta ya se conocen: Las estrategias tienen una duración

relativamente prolongada y son cualitativas por naturaleza; por tanto, deben
traducirse en tácticas y enunciados cuantificados de responsabilidad. Con el
propósito de facilitar su comunicación y comprensión, deben iniciarse con verbos y
no deben tener una extensión mayor a una oración. Por ejemplo: incrementar,
mejorar, ofrecer, garantizar, desarrollar...

Kenichi Ohmae, japonés para quien la estrategia es, del mismo modo, “más arte
que parte de un conjunto”, el método consiste en cuestionar todos los supuestos
con una sola pregunta: ¿ Por qué? Y formularla una y otra vez... sin parar pero con
táctica.

Entonces surge otro término, también de los militares: La táctica, que es la

respuesta a la pregunta: ¿qué programas a corto plazo se requieren para apoyar
una estrategia determinada? Se refieren, particularmente, a los planes específicos
que apoyan las estrategias generales y tienen naturaleza operativa. Son planes
de acción a corto plazo, sujetos a evaluación permanente y continuos cambios de
rumbo y énfasis. Las mejores táctica se orientan al resultado; es decir, ponen de
relieve lo que se espera del plan de acción.

En este contexto surge la Planeación Estratégica como el proceso gerencial

dedicado al “cumplimiento” de la misión y la visión de la organización. Se
considera que es la función administrativa primordial y más importante de un líder.

La planeación también pone de presente la palabra futuro, que en el estricto

sentido significa hablar de algo que aún no existe. Podemos definir los Estudios
del Futuro como un tipo de investigación especialmente creativa, orientada a la
exploración del prevenir, con el objeto de proporcionar información relevante, en
una perspectiva a muy largo plazo que permita apoyar la toma de decisiones.
Dichos estudios parten del supuesto de que el futuro no se descubre, pero si se
diseña, y de que el porvenir del hombre depende de una amalgama de decisiones
presentes.

Para estudiar el futuro existen grandes enfoques, entre los que se cita el
Prospectivo, que no parte del presente para llegar al futuro, sino del mismo futuro.
No es adivinar el futuro sino construirlo a partir de la realidad. Básicamente genera
visiones alternativas de futuros más deseados, hace explícitos escenarios factibles
y establece los valores y reglas de decisión para seleccionar y alcanzar futuros
más deseables. En síntesis, es el esfuerzo de hacer probable el futuro más
deseable o la actitud de la mente hacia la problemática del porvenir.

La Prospectiva, así, es primero un acto imaginativo y de creación; una toma de

conciencia y una reflexión sobre contexto actual; y por último, un proceso de
articulación y convergencia de las expectativas, deseos, intereses y capacidad de
la sociedad para alcanzar ese porvenir que se perfila como deseable. Su propósito
 7

es aportar elementos importantes para el proceso de planeación y toma de

decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas situaciones
futuras.

En esa dirección, cuando nos referimos a planeación estratégica realmente

proponemos elegir, definir opciones frente al futuro y proveer los medios
necesarios para alcanzarlo. Se trata de trazar un mejor camino desde el presente
hacia el futuro y sin desconocer el pasado.

¿Cómo se puede planear la comunicación de hoy, con el ayer y para el

mañana?

La comunicación que se teje en la organización, esa que se convierte en el

pegamento que mantiene unidas sus partes, es también llamada comunicación
estratégica. Hablar de este tipo de comunicación es referirse a la creación de una
serie de estrategias que a través de las tácticas dinamizan los procesos
corporativos.

El comunicador organizacional es el profesional encargado de investigar en la

organización ( conocer lo de ayer ), diagnosticar sus problemas (lo de hoy) y
plantear las soluciones en prospectiva (el mañana). Es el responsable de invitar a
pensar la organización desde la comunicación y desde ahí mismo diseñar las
estrategias que solucionen.

Pero ni los pasos del proceso estratégico, ni sus resultados, es decir las mismas
estrategias, pueden estar sueltas. Y ese ha sido hasta ahora el gran error de los
directivos que confían las soluciones en este espacio. Teniendo en cuenta que la
creatividad que se desborda en la comunicación es única, pecan ellos y pecan los
comunicadores al no aterrizar sus sueños en planes que conviertan la simple
creatividad en creatividad estratégica.

La comunicación cobra importancia principal, ya que una visión corporativa

convincente y global exige una efectiva comunicación que pueda transmitir y
preservar dichos valores. En ausencia de una comunicación efectiva, practicada
activamente, sin el arte de la evaluación y la retroalimentación, estos valores
desaparecerán.

Un estudio de estrategia corporativa realizado por The Forum Corporation, midió la

relación entre la efectividad de sus estrategias y la comunicación de las mismas.
Vale la pena resaltar algunos resultados:
• Mientras que el 96% tenían confianza en su dirección estratégica, solo el 74%
de los entrevistados creían que su estrategia era comprendida por quienes
necesitaban conocerla.
 8

• En tanto que el 82% creía que los demás comprendían su estrategia, solo el
68% de los gerentes de operaciones, el 62% de los gerentes de finanzas y el
74 % de los vicepresidentes ejecutivos compartían esta opinión.
• El 80% creía que su estrategia tenia influencia en las operaciones rutinarias de
su compañía; opinión que solo compartieron el 71% de los gerentes de
operaciones y el 68% gerentes de finanzas (aunque el estudio de consultoría
de The Forum Corporation no evaluaba las opiniones de los mandos medios,
encontramos con frecuencia importantes dudas y confusión en este nivel de la
organización con respecto de la dirección estratégica)”6

En otro estudio que analizó la organización a un nivel más profundo, Roberth E.

Kelley, profesor de la Universidad Carnegie Mellon, encontró que “la mala
administración, las recompensas escasas y el fracaso de los empleadores en
comunicar las metas con claridad, han minimizado la confianza y la lealtad de los
trabajadores de cuello dorado”7 Kelly utiliza la expresión “trabajadores de cuello
dorado” para referirse a una nueva clase de gerentes y empleados cotizados por
capacidad mental. “Queda claro que los trabajadores de cuello dorado no están
aceptando el paquete de la gerencia, las metas, enfoque o estilo administrativo
que se les ofrece…cerca del 66% de los entrevistados mencionó que los lideres
de la compañía fracasaron en el intento de garantizar a sus empleados una clara
comprensión de visión y metas corporativas”8.

La experiencia de planeación y aprendizaje del grupo central debe comunicarse

hasta que cobre significado en todos los niveles de la empresa. La comunicación
es uno de los objetivos básicos de la planeación y facilita otro de sus propósitos
clave que es la creación de un enfoque estratégico claro y una visión
administrativa compartida cuyo resultado sea el compromiso y la voluntad de
actuar.

Asumamos el compromiso que asumimos desde las primeras líneas y mostremos

cómo sí se puede teñir de planeación el arte de una estrategia de comunicación
sin que se pierda el encanto, y en cambio sí beneficie a la organización.

Defensa Civil Colombiana: un caso típico con solución atípica

La función básica de la Defensa Civil tiene antecedentes antiguos9. La agitación

político-económica que sufrió el mundo en la década de los años 1910 a 1920 y
que desembocó en los acontecimientos de la Primera Guerra Mundial, mostró a
las naciones europeas la urgente necesidad que tenía la sociedad de prepararse
6
The Forum Corporation Corporate Strategy Study (The Forum Corporation of North America,
1989), p.p. 2-3
7
Survey of Gold-Collar Workers Shows Erotion of Trust, Loyalty, Departamento de relaciones
públicas Carnegie Mellon, comunicado de prensa, enero 31 de 1990, p.p. 1
8
Ibid
9
o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA, cartilla Qué es y qué hace la DCC... Página 7
 9

para afrontar mediante una organización adecuada los innumerables problemas

creados dentro de la población civil como consecuencia de los hechos bélicos que
se veían agravados por la imposibilidad de las autoridades y de las Fuerzas
Armadas para tenderlos oportuna y convenientemente.

Fue entonces al finalizar la guerra cuando surgieron los primeros organismos de

defensa o protección civil, los cuales afanosamente intentaban organizar a la
población y tomar las previsiones necesarias para afrontar exitosamente en el
futuro posibles circunstancias de guerra o de catástrofe ocasionadas por fuerzas
incontroladas de la naturaleza.

A partir de 1939 la segunda guerra mundial, no se dejó esperar en el escenario

europeo, pero ya encontró en las ciudades una población civil preparada para
afrontar los problemas de la guerra, organizados para evitar o por lo menos
minimizar los efectos destructores.

La defensa o protección civil tuvo su origen en los escenarios de la guerra, pero

pronto se cayó en cuenta que esta poderosa y eficiente organización podría ser
utilizada adecuadamente durante la paz, previniendo y atendiendo calamidades
ocasionadas por los desastres naturales o antrópicos a veces mayores que las
producidas por la guerra10.

El 22 de mayo de 1875, el gobierno nacional creó la Comisión Nacional de

Socorro para canalizar los auxilios y asistir a los damnificados por causa del
terremoto que arrasó la ciudad de Cúcuta y zonas vecinas.

En 1948 se creó el Socorro Nacional como auxiliar del Ejército y adscrito a la Cruz
Roja, asignándosela la función de asistencia pública para atender a la población
víctima de calamidades.

En 1965, la ley 48 de 1968 definió a la Defensa Civil como 'la parte de la Defensa
Nacional que comprende el conjunto de medidas, disposiciones y órdenes no
agresivas, que tiendan a evitar, anular o disminuir los efectos que la acción del
enemigo o de la naturaleza, puedan provocar sobre la vida, la moral y los bienes
del conglomerado social"11.

Por medio del decreto ley 2341 de 1971 se reestructuró y elevó al carácter de
establecimiento público descentralizado, autonomía administrativa, patrimonio
independiente, con sede en Bogotá y jurisdicción en todo el territorio nacional,
adscrito al Ministerio de Defensa Nacional.12

10

o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 8
11
o.p. cit.. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 9
12
o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Cartilla Qué es y qué hace la DCC...página 12
 10

Hoy la Defensa Civil Colombiana cuenta con 300 empleados directos y cerca de
25.000 socorristas, desplegados en una Dirección Nacional, 32 departamentos
(todos los del país) y la capital de la República.

Aunque es una entidad que se rige por el derecho público, tiene una estructura
complementaria privada, que es justamente la que integra el ejército de voluntarios
y socorristas.

En todo caso, cuenta con tres niveles de gestión: Dirección, Administración y

Control13, que componente la parte oficial, que a su vez reconoce como máxima
autoridad a una Junta Directiva Directiva designada por la Presidencia de la
República.
El Voluntariado, que es la parte privada, está compuesto por: Juntas de defensa
civil, Grupos de apoyo general, Comités urbanos, Grupos rurales, Grupos de
damas voluntarias, Grupos de civilitos, Grupos especiales de rescate.

La entidad atiende un promedio de 30 emergencias diarias entre inundaciones,

incendios forestales, accidentes de tránsito y otros más graves. En su historial
figuran emergencias como14:

• El incendio del Edificio de Avianca en 1973

• El terremoto de Popayán en 1983,
• La erupción del volcán Nevado del Ruiz que sepultó a Armero en 1985,
• La avalancha del río Combeima en el Tolima
• El deslizamiento de Villa Tina en Medellín en 1987.
• El paso del huracán Joan en ese mismo año.
• La ola terrorista con carros bomba en 1989.
• La epidemia del cólera en 1991
• El terremoto y avalancha del río Páez en 1994
• Los sismos de 1995, en Casanare, Boyacá y Risaralda
• Accidentes aéreos en 1993, 1995 y 1998
• La emergencia en Argelia Valle en cuya atención fallecieron cinco voluntarios
• La catástrofe del Eje Cafetero en 1999

13

o.p. cit. DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Plegable, qué es y qué hace la DCC. ... cara No 5
14

DEFENSA CIVIL COLOMBIANA. Periódico de la Defensa, Bogotá: Junio 1989. página 17

 11

La Visión de la entidad es liderar la ejecución de los planes prevención y atención

de desastres, con acciones resueltas y eficaces, propias del Voluntariado, para
preparar a la población amenazada y para atender, ayudar y alentar a las víctimas
de las emergencias y desastres, de manera que los resultados inmediatos y
sucesivos de su actividad. Cumplan los propósitos de la misión asignada y la
comunidad reafirme su confianza y reconocimiento hacia la Institución15.

Se pudo determinar en la investigación que la Defensa Civil es consciente del

valor de la comunicación. Para tales efectos dispone de una Oficina de
Información y Enlace, que representa un importante apoyo para tomar y ejecutar
decisiones y conquistar objetivos organizacionales, “listos en paz y emergencia”,
como dice su eslogan. A través de esta instancia la Defensa Civil asume como
verdades de sus operaciones las siguientes premisas:

• Para lograr la adecuada atención de un desastre severo es condición

fundamental garantizar la gobernabilidad, el buen funcionamiento institucional,
la coordinación y la armonía de las instituciones públicas y privadas.
• La atención de la emergencia debe procurar orientar a la población de la zona
afectada por el desastre sobre los comportamientos que le permitirán proteger
su vida y la de sus los miembros de su comunidad.
• En la agenda deben estar presentes condiciones temporales de alimentos,
vestuario y alojamiento a la población afectada.
• Hay que mitigar la crisis psicosocial de la población afectada.

Como se advierte el componente de comunicación organizacional es las

actividades institucionales que se derivan de la atención de una emergencia, es
muy alto.

La oficina, en consecuencia:
• Asiste al Director General y mantiene la imagen de la institución, en tanto
coordina las actividades de carácter institucional
• Asesora al director en las relaciones públicas y logra intercambio de
información con otras entidades.
• Responde listas de protocolo y mantiene contacto con los medios de
comunicación.

Aplicación de la Encuesta: Los empleados hablan

Para estudiar la organización, apelamos al análisis cuantitativo y cualitativo en

procura de abarcar la totalidad de los significados y trascender la realidad de la
organización, que no se expresa solamente con palabras.

15
o.p. cit. Defensa Civil Colombiana. Folleto, Qué es y que hace la DCC. ...Página 12.
 12

Con la caracterización, buscamos también particularizar la Institución, porque por

más que se trate de un mismo producto o servicio el que se ofrece, cada
organización tiene vida propia y una identidad definida.

Después de analizar varios modelos de encuestas, escogimos uno que combinaba

35 preguntas en las que los empleados respondían entre:

Muy insatisfecho, Insatisfecho, Mas o menos satisfecho, Satisfecho y Muy

Satisfecho. Las preguntas se encasillaron en temas como la importancia que para
los empleados tiene el trabajo, el liderazgo, la capacitación, la comunicación, el
desarrollo, las condiciones de trabajo, la organización, la compensación y los
beneficios, el orgullo y sentido de pertenencia, así como el ambiente interno.

Una muestra realmente representativa (el 30% de la población de nómina), le pidió

a los empleados que calificaran de 0 a 5 las variables del estudio. Los resultados
fueron los siguientes:

1. Sentido de pertenencia: 4.0

2. Compromiso y desarrollo del trabajo: 3.6
3. Supervisión y control de las tareas encomendadas: 3.5
4. Relaciones interdepartamentales o entre divisiones: 3.5
5. Atención por las necesidades y el desarrollo del Voluntariado: 3.2
6. Capacitación a los funcionarios: 3.0
7. Asignación salarial: 3.0
8. Comunicación tanto interna como externa: 2.9

Cualitativamente, esos resultados nos permitieron inferir:

1. Los empleados de la Defensa Civil Colombiana tienen sentido de pertenencia
con la Institución, lo que se explica por la estructura burocrática de la entidad;
la estabilidad laboral, que garantiza una permanencia en promedio de diez
años, aunque hay empleados con más de veinte; y un discurso altruistas y
comprometido que orienta la Dirección General, casi siempre en cabeza de un
general de formación.
2. El compromiso por el trabajo, sin embargo, está fundamentado también en el
temor de un posible despido. Desde hace una década, cuando empezaron a
llegar al país los vientos neoliberales, los empleados trabajan en medio de
rumores que sugieren una posible reestructuración, privatización o liquidación
de la entidad.
3. La mayoría de los empleados son tecnólogos y algunos (conductores,
empleadas del servicio, radioperadores, porteros) no han terminado el
bachillerato básico, porque la atención de emergencia apenas ahora se
considera en el país como una actividad profesional. Los únicos profesionales
son jefes de división, porque hay otros que siendo jefes carecen de títulos
profesionales que fueron homologados por sus años de servicio al Ejército
 13

Nacional. Esta debilidad profesional le tiende interrogantes al desarrollo eficaz

de las tareas.
4. Las relaciones entre las Divisiones son creadas por los mismos empleados, a
partir de un anti-valor de las organizaciones que se conoce como el
“amiguismo”.
5. La atención de las necesidades es medianamente satisfecha en el caso del
Voluntariado, que es al fin y al cabo el soporte de la razón social de la entidad.
Sólo desde hace un año opera una División exclusivamente para este grupo.
6. Si bien se han hecho esfuerzos importantes para promover la capacitación, los
empleados consideran que se dictan los cursos y seminarios sin consultar sus
inquietudes de aprendizaje ni una política institucional definida.
7. Están desmotivados pro los sueldos que reciben. Consideran que su escala
salarial no es buena, pero esto depende de las políticas del Estado.
8. Y aunque la Institución reconoce el valor de la comunicación, los trabajadores
no lo perciben. Vale la resaltar algunas de sus afirmaciones:
• No existe un líder que escuche nuestras inquietudes.
• No creen en el trabajo que hacemos, pues nunca se nos ha motivado ni con
una carta.
• Se aprueba cualquier propuesta por autoritarismo y no por democracia.
• No existe equipos de trabajo y no ambiente de trabajo amable.
• Los jefes no tiene relaciones humanas ni permiten opinar.
• Trabajar por la calidad de vida de los empleados. No existen actividades
interdisciplinarias. Sólo es trabajo.
• No hay solidaridad ni compañerismo.
• Aquí se hace mucho pero la sociedad no sabe lo que hacemos por los
necesitados y damnificados de emergencias.

A estas alturas aventuramos una nueva conclusión: La búsqueda del comunicador

sobre la desorganización del proceso de comunicación, encontró en verdad una
desorganización institucional, lo que obligaba a extender la planeación estratégica
a todo el entorno.

Aplicación del modelo Planeación

El siguiente paso era la elaboración del análisis del entorno interno, para lo cual
pedimos la colaboración de los empleados de diferentes rangos en su rol de
conocedores y receptores. Mediante una lluvia de ideas obtuvimos las principales
debilidades y fortalezas organizacionales. La idea era aplicar el Método de
análisis estructural, que nos daría una idea de la incidencia entre las variables y,
de esta forma, nos permitiría establecer cuales merecían mayor atención.

En esta fase trabajamos con un grupo de 28 empleados y voluntarios. Antes de

formular cualquier pregunta, nos cuidamos de que el grupo analizara y discutiera
los temas, mediante una metodología sugerida.
 14

Para ayudarles a detectar los problemas comunicacionales, que seguían siendo el

eje de la investigación, les proyectamos un vídeo de quince minutos sobre la
comunicación eficaz en las organizaciones y les hicimos una presentación de
treinta minutos sobre el proceso y su optimización. Veamos entonces las variables
resultantes, a las que asignamos unas letras para la graficación y tabulación:

1. NO EXISTE UNA OFICINA DE BIENESTAR (NEOB)

Dentro de la organización hace falta una oficina de bienestar social diferente a la
de personal que existe actualmente y que sería la idónea para contribuir al manejo
adecuado del clima organizacional, con la colaboración de la Oficina de Enlace e
Información.

2. DESCUIDO FUNCIONES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN (DFIO)

Las personas no han respondido en alto porcentaje y quizá esto se deba a que,
para todo el mundo, resulta difícil asumir los cambios y reaccionar bien ante ellos.
Hay temor quizá ante la puesta en evidencia.

3. APATIA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS (APE)

En cuanto a la capacidad de escuchar y sensibilizar a los empleados sobre los
distintos aspectos de la empresa, se han hecho cursos especiales sobre lo que es
y lo que hace la Defensa Civil, pero lamentablemente estos cursos, por un lado,
no son de carácter obligatorio; por el otro, no todos los empleados han querido
participar.

4. VACIOS EN CUANTO A LOS CANALES DE COMUNICACIÓN (VCC)

No hay unidad. A cambio de “equipos de trabajo”, lo que sobresale es el trabajo
individual.

5. FALTA DE CAPACITACION (FDC)

La capacitación es limitada. Esto puede traer repercusiones no muy benéficas
para lo organización, pues, se puede llegar al estancamiento de posición, en
desarrollo de lo cual no hay más ascensos, ni mejor pago, ni mejor cargo.

6. DIVISION ENTRE LOS ALTOS FUNCIONARIOS (DEAF)

Es evidente una división entre funcionarios, que se percibe desde la misma
estructura física que los independiza en “pequeños estados”.

7. ESTILO DE LIDERAZGO AUTORITARIO (ELA)

Aunque en el estudio hemos podido encontrar varios estilos de liderazgo, el que
más predomina es el autoritario. Pero hay otro no menos sesgado, como el
paternalista.

8. NO SE HACE SENTIR IMPORTANTE A LAS PERSONAS (NHSIP)

 15

Por la misma formación y estilo de liderazgo que se mantiene en la organización,

los empleados de los mandos medios y bajos se sienten menos importantes y
trabajan para ser liderados, no para liderar.

9. LA COMUNICACIN ES DE ARRIBA HACIA ABAJO (LCAHA)

El estilo de liderazgo impide que exista la participación o el acercamiento de las
personas entre ellos mismos o sus jefes. El estilo de mando que impera pone en
evidencia la comunicación vertical, que sólo asocia en línea directa a los altos
mandos y vuelve fría la comunicación que, desde ese nivel, se dirige a los
subalternos.

10. AUSENCIA DE LIDERAZGO (AL)

En general se puede decir que no existe un liderazgo, entendido como la
capacidad de organizar, coordinar y dirigir las diferentes voluntades, aptitudes,
talentos y tareas de los demás en una dirección definida para poder conseguir un
objetivo específico. Otra de las razones es la ausencia de carisma, que no sólo
consiste en simpatía sino en la capacidad de atraer y liderar y de comprometer a
los demás, porque definitivamente el recurso más importante es y será la gente,
dado que es el factor humano el que procesa y conduce los resultados de la
organización.

11. BUROCRACIA EN LA TOMA DE DECICIONES (BTD)

La toma de decisiones dentro de la organización depende de la cabeza y no se
pueden tomar sin su consentimiento. Las áreas administrativas y operacionales
deben estar continuamente comunicadas con las altas directivas que son: el
director general, el subdirector y el director de planeación, puesto que son
quienes revisan los procesos y toman las decisiones finales. Este factor limita la
autonomía y restringe a la vez una comunicación abierta y espontánea puesto que
la comunicación del director hacia los funcionarios de la organización es escasa y
rígida.

12. MIEDO A COMUNICARSE (MAC)

La comunicación ascendente en la Defensa Civil depende mucho del Director a
cargo y del estilo de comunicación que este propicie: en la actualidad estos
espacios son pocos y se puede decir que el miedo a expresarse con esferas
superiores se ha convertido en una constante.

13.LA ESTRUCTURA FISICA CONTRIBUYE A LA FALTA DE COMUNICACIÓN

(EFCFC)
♦ Los colores de las paredes denotan un ambiente frío.
♦ La ausencia de un ascensor no posibilita encuentros casuales entre los
diferentes empleados.
♦ La escasez de sitios de reunión adecuados, evita que los empleados se
encuentren en su tiempo libre o a la salida de la oficina.
 16

14. SOLO EXISTE UN NEXO CON LAS AREAS (SEUN)

♦ Las tareas son demasiado específicas y aisladas
♦ Cada uno está metido en su “caparazón
♦ El único nexo entre las áreas es la dirección general.

15. COMUNICACIÓN NO FORMAL (CNF)

Esta comunicación de pasillo se mantiene frecuentemente pero existe una gran
cultura del chisme que es bastante perjudicial para la organización.

16. CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO (CON)

Debido a la inconformidad de las personas, el estilo de liderazgo, la falta de
estímulos, capacitación, liderazgo y compromiso se ha degenerado el clima.

17. NO SE DA EL USO AL BUZON DE IDEAS (NUBI)

Aunque este buzón rota en las diferentes áreas de la organización y por esto
mismo todos los empleados tienen acceso a él, aún no existe la cultura de
comunicación y participación necesaria para impulsar a los empleados a
apropiarse de este soporte de comunicación como algo relevante dentro del
desarrollo de la organización.

Aunque parezcan marginales, aún en el giro de la investigación, los hallazgos

reducen los niveles de intercambio e interrelación en una comunicación directa, e
imposibilitan las enormes fuentes de creatividad, iniciativa y motivación en cada
uno de ellos.

Análisis de dependencia y motricidad.

En planeación existen los análisis de los comportamientos de las variables y su

relación entre ellas. Dos criterios fundamentales surgen en dichos análisis que
son el riesgo y el control. En el primero se evalúa la sensibilidad de los resultados
a factores externos y el segundo se refiere a la reacción de la organización a esos
momentos.
Elevado

Importancia del riesgo

Zona de Vulnerabilidad Factores de importancia estratégica

Débil Elevado

Grado de control

Problemas operativos
Hipótesis verosímil
Débil
 17

Según J.J. Lambin allí donde el riesgo y el grado de control son elevados se sitúan
los factores estratégicos dominables por la empresa. Donde el riesgo es elevado
y el grado de control débil se genera la zona de vulnerabilidad, que obliga a poner
en marcha planes anticrisis. Cuando el riesgo es poco y el grado de control
elevado estamos en los problemas operativos que por su naturaleza no requieren
procesos especiales. Por último los factores que se ubican en la zona de riesgo
débil y control débil sólo se debe formular hipótesis.

Otro de los análisis se fundamenta en el grado de dependencia y motricidad. Las

veces en que la variable es influida por las restantes es la dependencia. Con este
parámetro construimos un Indice, que muestra el grado de subordinación de cada
variable con relación a las otras, así como las zonas de poder, de conflicto, de
salida y de problemas

ZONA ZONA DE

DE PODER CONFLICTO

ZONA DE ZONA DE

PROBLEMAS SALIDA

AUTONOMOS

Así, quedó claro que la de mayor dependencia fue “Apatía por parte de los
empleados”, con una incidencia directa de 43 que equivale a un 9,00 %. De igual
forma además de ser una variable que mueve a los demás recibe una influencia
muy marcada también, alcanzando un valor de 39 lo que corresponde a un 7.8%.
De lo anterior podemos concluir que se ha convertido en un gran problema dentro
de la organización esta variable que inicialmente fue generada por causas
externas y que hoy día es un verdadero problema al cual se debe atacar de
manera contundente a través de estrategias claras.

Existen también algunas variables con menor motricidad. La estructura física

contribuye a la falta de comunicación, variable que obtuvo un valor del 3 % en
motricidad y 3.6% en dependencia. La conclusión que nos arroja esta información
determina que esta variable va a estar ubicada en una zona de problemas
autónomos lo cual nos dice que no es mayor la atención que se le debe prestar.
 18

Para la ubicación de las variables en las diferentes zonas se ha escogido el

modelo sugerido por Francisco Mojica Sastoque16 en el cual se establece cuatro
zonas que se denominan en su orden como se enunció anteriormente.

Como podemos resumir en la siguiente gráfica encontramos que la zona de poder

tiene las siguientes variables:

5. FDC: Falta de capacitación

11. BTD: Burocracia en la toma de decisiones

En la zona de conflicto encontramos problemas que conllevan y ocasionan los que

se producen en la zona de salida así:
7. ELA: Estilo de liderazgo autoritario
14. SEUN : Solo existe un nexo con las áreas
12. MAC: Miedo a comunicarse
9. LCAHA: La comunicación es de arriba hacia abajo
3. APE: Apatía por parte de los empleados
15. CNF: Comunicación no formal
8. NHSIF: No se hace sentir importante a las personas
4. VCC: Vacíos en cuanto a los canales de comunicación

Zona de salida:
17. CON: Clima organizacional negativo

Zona de Problemas Autónomos

10. AL: Ausencia de liderazgo
2. DFIO: Descuido funciones internas de la organización
13. EFCFC: La estructura física contribuye a la falta de comunicación (Gráfica
15) 1. NEOB: No existe una oficina de bienestar UBI: No se da uso al buzón de
ideas

16
Mojica Sastoque Francisco, La PROSPECTIVA, Técnicas Para Visualizar el Futuro, Legis
EditoresBogotá, 1991. P.p 49
 19

Motricidad
(y)

10

8
APE

NHSIP
FDC
DEAF
LCAHA ELA
6 BTD VCC
CNF

SEUN
MAC
AL
CON
4
NEOB DFIO

EFCFC

2 4 6 8 10

Dependencia
(x)
 20

Relaciones directas
De las gráficas y relaciones anteriores podemos verificar la dependencia,
motricidad, relación directa e indirecta; veamos entonces como algunas de esta
variables influyen de uno u otro modo, considerándose un verdadero engranaje:

La variable 11 “Burocracia en la toma de decisiones “está influyendo directamente

en las siguientes variables lo cual contribuye a empeorar el problema:

Apatía por parte de los empleados (3)

Estilo de liderazgo autoritario (7)
No se hace sentir importante a las personas (8)
Ausencia de liderazgo (10)
Comunicación no formal (15)
No se da uso al buzón de ideas (16)
Clima organizacional negativo (17)

De igual forma en la variable 11 influyen otras así:

Apatía por parte de los empleados (3)

Vacíos en cuanto a los canales de comunicación (4)
Estilo de liderazgo autoritario (7)
No se hace sentir importante a las personas (8)
La comunicación es de arriba hacia abajo (9)
Ausencia de liderazgo (10)
Miedo a comunicarse (12)
Solo existe un nexo con las áreas (14)
Clima organizacional negativo (17)

Como se decía anteriormente, estamos frente a un sistema que se denomina

estructura y por tal razón establecen prioridades, pero es importante atacar el
problema desde todas las perspectivas.

Relaciones indirectas
En la variable (13) “La estructura física contribuye a la falta de comunicación“
influye directamente sobre “La apatía por parte de los empleados” (3) y esta sobre
“vacíos en los canales de comunicación” (4), se puede decir que la estructura
física influye indirectamente sobre la variable 4. Y así sucesivamente se puede
establecer las relaciones de influencias y motricidad.

De acuerdo con los resultados (porcentajes) que arrojó la problemática de la

Defensa Civil Colombiana, podemos representar la dependencia indirecta en el
plano cartesiano:
 21

Motricidad
(y)

10 CON
APE

VCC

8
NHSIP

CNF AL
MAC
LCAHA

6
NUBI
BTD ELA
DEAF SEUN
NEOB

EFCFC

2 FDC
DFIO

2 4 6 8 10
Dependencia
(x)
 22

Podemos observar en la gráfica anterior que el cambio no fue mucho significativo

en comparación con la relación entre influencia y motricidad; sin embargo, en el
análisis de dispersión observamos que se presenta un gran cambio considerable
entre la relación de motricidad directa e indirecta. De lo anteriormente dicho,
entonces, definiremos las variables claves, porque están ubicadas en las zonas de
poder y de conflicto las cuales pueden recibir influencia directa e indirecta como se
detalla en la gráfica
VARIABLE I.IND I.DIR
NO EXISTE UNA OFICINA DE BIENESTAR

DESCUIDO FUNCIONES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN

APATIA POR PARTE DE LOS EMPLEADOS X

VACIOS EN CUANTO A LOS CANALES DE COMUNICACIÓN X

FALTA DE CAPACITACION

DIVISION ENTRE LOS ALTOS FUNCIONARIOS

ESTILO DE LIDERAZGO ES AUTORITARIO

NO SE HACE SENTIR IMPORTANTE A LAS PERSONAS

LA COMUNICACIN ES DE ARRIBA HACIA ABAJO

AUSENCIA DE LIDERAZGO

BUROCRACIA EN LA TOMA DE DECICIONES

MIEDO A COMUNICARSE

LA ESTRUCTURA FISICA CONTRIBUYE A LA FALTA DE

COMUNICACIÓN

SOLO EXISTE UN NEXO CON LAS AREAS

COMUNICACIÓN NO FORMAL

NO SE DA EL USO AL BUZON DE IDEAS

CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO

DEPENDENCIA
 23
Motricidad indirecta
(y)

CNF

BTD

10
AL

APE

CON

8
MAC
Motricidad directa
ELA (x)
SEUN
LCAHA
6
VCC

NHSIP
NUBI
4
DEAF
NEOB

DFIO
2
EFCFC

FDC

2 4 6 8 10
 24

Con la información derivada del análisis estructural, se puede construir otro

elemento de medición como lo es la siguiente matriz DOFA:

Percepción de las DOFA. Niveles Directo, Administrativo y Operativo

Ambiente Externo
Debilidades – Problemas Oportunidades
1.Falta de contacto con otros 1.Establecer mecanismos de integración
organismos del Estado que les permita para relacionarse con los otros
interactuar. organismos

2. No hay parámetros claros y bien 2. Establecer políticas gubernamentales

definidos por parte del Gobierno que incentiven la comunicación
Nacional que permita mejorar la organizacional en las empresas públicas
comunicación entre estos dos y del Estado.
organismos

1. Desconocimiento de la problemática 3. Establecer un programa de

que genera la mala comunicación comunicación organizacional acorde con
organizacional las verdaderas necesidades de la
organización

4. Comunicación lenta hacia los canales 4. establecer canales de comunicación

gubernamentales que hacen perder eficientes
credibilidad

Ambiente Interno

Debilidades – Problemas Oportunidades

1.Dualidad de funcionas y falta de 1.Rebisar el manual de funciones y
claridad procedimientos verificando cuales se
cumplen dos o más veces por los
funcionarios.

3. Falta de programas de capacitación 2. Creación de un departamento de

que generen el cambio de cultura bienestar que establezca programas de
organizacional capacitación y cambio de cultura
organizacional
4. Poca cultura y proyectos 3. Establecer unos programas de
encaminados al mejoramiento de la mejoramiento encaminados al
comunicación organizacional mejoramiento de la comunicación

5. Se ha generado una gran apatía por 5. Incentivar a los trabajadores de la

parte de los componentes internos que organización para que se sientan
hace parte de la cultura organizacional satisfechos los empleados de la
organización
 25

Planteamiento de Estrategias
Con todas las anteriores alternativas de análisis de vulnerabilidad, de
dependencia y motricidad, se procede al diseño de estrategias pero ya con un
orden claro y metodológico de las prioridades de la organización.

Para la Defensa Civil Colombiana se debe iniciar por atacar uno a uno los
problemas que mayor impacto han generado y creado en la organización. A
continuación se exponen algunas de las estrategias propuestas para este caso

Problemas encontrados y mayores debilidades

Apatía por parte de los empleados
Vacíos en cuanto a los canales de comunicación
Falta de capacitación
Estilo de liderazgo autoritario
No se hace sentir importante a las personas
La comunicación es de arriba hacia abajo
Burocracia en la toma de decisiones
Miedo a comunicarse
Solo existe un nexo con la áreas
Comunicación no formal

Oficina de Comunicaciones: una estrategia

Concebida como ese espacio dentro de la organización en el cual se manejan

todos los procesos que tienen que ver con la búsqueda de información para
suministrarla permanentemente a sus miembros y, lograr de esta manera, que
cada uno de ellos esté oportunamente enterado de lo que pasa con su
Empresa tanto en el interior como en el exterior de la misma; la oficina de
comunicaciones es la propuesta de una primera estrategia que tiene como
funciones principales crear continuamente programas para mejorar algunos
aspectos que no funcionan debidamente en la Organización en cuanto a
comunicación, fortalecer aquellos que se desarrollan correctamente y que
pueden ser importantes para que los procesos dentro de la Empresa continúen
favoreciendo su funcionamiento.

La propuesta se presenta a continuación:

Oficina de Comunicación

Comité Estratégico de Comisión Coordinadora

Comunicación

Intra-
comunicación
 26

Entre las funciones primordiales que tiene esta Oficina y que se formularon de
acuerdo con los resultados arrojados en la matriz, tenemos:
• Realizar estrategias que logren agilizar y optimizar los procesos
comunicativos que se desarrollan en la organización.
• Buscar permanentemente información acerca de los actuales procesos
internos que se desarrollan en la organización; también se debe encontrar
información relacionada con el desempeño de la misma en su entorno para
posteriormente transmitirla de manera efectiva a quienes es necesario en el
momento oportuno;
• Propiciar espacio de participación y de integración para todos los
funcionarios.
• Dar a conocer el direccionamiento estratégico de la Empresa para lograr
que todos sus miembros lo apropien y lo tengan en cuenta para realizar sus
labores.
• Fortalecer el clima y la cultura organizacional para generar compromiso y
satisfacción entre los miembros de la organización.
• Reforzar las buenas relaciones entre directivos y empleados de la
organización para continuar generando espacios de participación en el
momento de toma decisiones.
• Integrar los procesos de comunicación interna y externa para lograr
proyectar una imagen consolidada tanto a los miembros de la organización
como al entorno de la misma.

Dentro de esta nueva estructura se propuso un Comité estratégico y una

Comisión Coordinadora. El primero es un órgano político que le corresponde
aprobar y sancionar las políticas, sus directrices en función de los objetivos
generales de la empresa y de las necesidades de sus empleados, recogidos a
través de la Comisión Coordinadora.

La comisión coordinadora, a su vez, debe coordinar las iniciativas de las

unidades estratégicas con el conjunto de actividades programadas en el plan
de comunicaciones. Estará presidida por el jefe de comunicaciones y trabajará
coordinadamente con el jefe de la oficina de personal.

Planeación Estratégica de la comunicación en frases

Con este plan lo que se trata es fomentar que la comunicación sea efectiva, no
sólo se logra con la creación y fortalecimiento de la oficina de comunicación y
todas sus estrategias, sino haciendo partícipes a todos.
 27

Cultura de
Comunicación

En busca de
comunicadores

Nuevo papel de
coordinadores
Establecer líderes
de opinión

En la anterior gráfica, apreciamos que lo que se busca es solucionar los

problemas desde la comunicación pero con planeación. Esencialmente, lo que
pretende este programa es determinar el papel de los mandos medios y la
existencia de los líderes de opinión.

Implantar la cultura de comunicación en la organización, es la fase transversal

del modelo. Una vez se haya implantado este tipo de comunicación ideal,
entonces el funcionamiento se basará en estrategias, donde cada unidad
gestionara la comunicación y la oficina de comunicaciones quedará como
consultoría dentro de la Defensa Civil, y enfatizará sus esfuerzos a la
comunicación externa.

El objetivo es transferir profesionalmente y con rigor la comunicación interna a

un mando coordinador para que la comunicación fluya por toda la organización
y en ella participen el mayor número de actores posibles.

A continuación se enumeran algunas de las estrategias que se desarrolaron

desde el modelo anterior y que han tenido resultados:
Estrategias :Apatía por parte de los empleados
• Revisar la estructura organización de la institución de tal forma que se
puedan mejorar los parámetros de selección y promoción de lo empleados
de la Defensa Civil Colombiana
• Establecer los perfiles de los empleados con el fin de poder efectuar la
capacitación y promoción de los mismos
• Solicitar al gobierno Nacional la creación de un rubro fiscal que pueda ser
utilizado en bienestar de los empleados
• Crear la división de bienestar y capacitación de la Defensa Civil

Estrategias: Vacíos en cuanto a los canales de comunicación y

comunicación de arriba hacia abajo
• Establecer un plan de comunicación funcional que permita a todos los
miembros de la organización interactuar directamente bajo una estructura
flexible de comunicación.
 28

• Comunicación directa permanente: es la que se presenta día a día y en la

que hay aspectos laborales que deben ser tratados urgente o directamente
entre los departamentos entre si o con la Dirección General.
• Comunicación Directa o de asuntos personales: van a ser todos los
problemas de índole personal, calamidades familiares, económicas o
sociales que puedan que afecten directamente al empleado en los rangos
bajos y que para efectos de evitar la burocracia pueden ser comentados al
Director General sin seguir ningún conducto
• Comunicación por intermedio de otros canales: Se va a emplear para
manejar toda la información laboral del día a día entre los mandos bajos y
medios quienes transmiten al canal superior o mayor.

Estrategias: Falta de capacitación:

• Seminario taller de Cultura y clima organizacional: 8 horas de duración
• Seminario taller en actitud del ser humano: 8 horas de duración
• Seminario taller sobre los factores cognoscitivos: 4 horas de duración
• Seminario taller sobre valores: 8 horas de duración
• Capacitación sobre comunicación organizacional: 16 horas de duración,
incluye un taller y dos seminarios
• Capacitación en comunicación formal y no formal: 6 horas de duración

Estrategias: Estilo de liderazgo autoritario Miedo a comunicarse

• Desarrollar un programa de convivencias en la que se le de una
participación activa al Director y exista interrelación de los demás
empleados con él mismo.
• Establecer una jornada anual denominada convención que debe
desarrollarse fuera de la ciudad con la participación de todos los empleados
de la organización

Estrategias: No se hace sentir importante a las personas

• Incentivar en los empleados de la Defensa civil la convivencia pacifica y en
comunidad que debe extenderse hacia las familias y seres queridos
• Incentivar el buen trato emanado de las mandos superiores hacia los
medios y bajos mediante conferencias y talleres
• Efectuar capacitación permanente relacionada con el trabajo en equipo

Estrategias a nivel externo

• Se logró que un nuevo grupo de actores tuvieran cabida en la Sala de
Crisis que se monta con cada emergencia. Se trata de la Coordinación de
Información Pública y Organización que, de hecho, es ahora el primero de
los 12 grupos que integran ese teatro de operaciones.
• Se elaboró un protocolo de Información Pública, que inicialmente identificó
los posibles problemas que conlleva un desastre: Incomunicación por daños
en redes, limitaciones en el acceso hacia la zona afectada y principales
lugares de manejo de respuesta, desastres secundarios (replicas,
derrumbes, avalanchas, incendios, explosiones, caída de edificaciones),
Heridos y personas atrapadas, delincuencia y vandalismo, Afectación social,
Anarquía institucional.
 29

• Se diseñó una secuencia de actuación de la Defensa Civil frente a los

medios de comunicación y de los Medios frente a la emergencia. En el
primer caso, buscamos que la Institución asumiera el rol importante que
cumplirían los periodistas en un proceso de comunicación ordenado, De
alguna, era volverlos socios estratégicos de la información orientadora que
se requiere en estos casos, para lo cual la instrucción fue una sola:
mantener el control de la información y no dejar que fuentes no autorizadas
se apoderaran de ella por negligencia o apatía nuestra. En el segundo caso,
partimos de una evidencia: los periodistas que asumen la tarea de cubrir o
coordinar la información de desastres severos requieren tener
conocimientos previos de aspectos técnicos y de los criterios de
planificación, organización y coordinación de la emergencia.
• Se propuso la formación de un Equipo Periodístico en Cubrimiento de
Desastres, que sería capacitado en el carácter de los desastres, la función
de los organismos de socorro, los momentos críticos de la emergencia y el
valor de la información durante crisis. Pero en las recomendaciones se
incluyó un procedimiento específico, que guiaría el propio cubrimiento; un
glosario de términos, y un organigrama de operación para que los
comunicadores organizaran las fuentes autorizadas. En ambos casos, la
información, según lo acordamos, debe guiarse por los siguientes criterios:
Acudir a las fuentes correctas, verificar la información, evitar la generación
de conflictos, no generar comportamientos antisociales, evitar el pánico,
crear confianza, neutralizar los rumores, darle una justa dimensión al
desastre, evitar la visión paternalista del Estado, entre otras.

En breve...
Con la anterior fundamentación teórica y el estudio de la aplicación del modelo
en un caos específico, podemos concluir:
• La comunicación es un proceso indispensable en la vida humana e
institucional. Personas y organizaciones están ligadas a este proceso, que
se convierte en elemento inherente a su naturaleza.
• La comunicación no se puede limitar al análisis lineal de dar y recibir
información. Organizaciones que derivan su razón de ser de este proceso,
deben asumirlo como una acción viva, que se alimenta de actitudes y
respuestas y constantemente debe estar renovando sus canales
informativos.
• No obstante su condición natural y los antecedentes históricos que así lo
reivindican, el proceso comunicativo, entendido ahora como una acción
deliberada de la organización que fundamenta sus actividades en el flujo de
datos y mensajes, debe obedecer a un plan estratégico que no sólo tenga
en cuenta la intencionalidad de la fuente sino el clima organizacional en que
se mueva el receptor o los receptores, la efectividad de los canales y el
control, entre otros frentes administrativos.
• El comunicador social, encargado de liderar el proceso, debe, en
consecuencia, tener bases de administración y poner en práctica bases
conceptuales y prácticas de esta ciencia, que cada vez está llamada a
protagonizar acciones y decisiones de la sociedad; pero no para perder su
esencia como actividad informativa ni para transformarse a las ciencias
gerenciales (pues mediamos en el debate que hay en estos momentos en la
 30

academia) sino para reivindicarse como área necesaria y vital de la

comunicación.
• La Planeación Estratégica y sus diferentes aplicaciones, tales como
Planeación por escenarios y Planeación prospectiva, resultan vitales a la
hora de garantizar el rol de Unidad Gestora de la comunicación, a través del
cual mantiene en movimiento a la organización.
• La Planeación Estratégica se había articulado a los procesos
administrativos, pero sus lógicas y sus modelos nunca estuvieron presentes
en un proceso comunicativo, tal como sugiere esta investigación.
• La entidad escogida para proyectar el modelo, fue la Defensa Civil
Colombia, caso típico de institución pública en el que reina la burocracia
excesiva, el autoritarismo, el mal clima organizacional, la gestión por
amiguismos y la ausencia de sentido de pertenencia, según se pudo
verificar en el trabajo de campo realizado durante la investigación.
• La Planeación Estratégica comprobó ser un modelo básico y útil, pues
permitió medir la influencia de la comunicación organizacional, que hasta
aquí había carecido de mediciones cuantitativas para quedarse en lo
cualitativo, generalmente inapropiado por los sesgos y la subjetividad del
análisis.
• Aunque el modelo aún no se ha aplicado, pues se trata de una fase
compleja que demanda por lo menos un año de evaluación, sí se
proyectaron resultados, a partir de lo cual se crean verdaderos liderazgos,
se extiende la cultura institucional, se mejora clima de la organización y la
entidad se posiciona en la comunidad colombiana y el entorno global.
• Así, la Planeación Estratégica, como aliada de la Comunicación
Organizacional, se convierte en un ejemplo de la interdisciplinariedad que
debe anidar en la organización moderna, para así trascender en la aldea
global y contribuir al mejoramiento de su comunidad.
• El modelo se puede aplicar a otras entidades, públicas y privadas, pues la
investigación tiene la pretensión de trascender, en su alcance, a la Defensa
Civil Colombiana y al propio sector estatal.
• Esta investigación servirá también de apoyo en las Facultades de
Comunicación Social, principalmente las que manejan el énfasis en
Comunicación Organizacional, para ajustar sus programas de la manera
propuesta.