GESTIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS - GUIA DE APRENDIZAJE No.

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El ROL DEL GERENTE DE PROYECTO

PRESENTACIÓN
El gerente de proyectos (project manager) es la persona asignada por la organización ejecutora, para alcanzar los objetivos del
proyecto. Dependiendo de la estructura de la organización, el gerente de proyectos puede reportar a un gerente funcional, en
otros casos puede reportar a varios gerentes.

TEMA
El Rol del Gerente del proyecto

OBJETIVOS
Comprender el rol del gerente en la gerencia de proyectos en proyecto de TI.

CONTENIDOS
Características del Gerente de Proyecto

Conocimiento  sabe sobre gerencia de proyectos.

Performance  es capaz de hacer o llevar a cabo el proyecto aplicando sus conocimientos de gerencia de proyectos.
Personal  cómo el gerente de proyectos se comporta cuando el proyecto se ejecuta. La efectividad personal comprende
actitudes como características de la personalidad y liderazgo, la habilidad para guiar el equipo de se alcanzan los objetivos del
proyecto y se hace el balance de restricciones.

Habilidades Interpersonales
Un efectivo gerente de proyectos debe adquirir un balance entre habilidades interpersonales, técnicas y conceptuales que le
ayuden a analizar situaciones e interactuar apropiadamente. Entre las habilidades interpersonales se encuentran: Liderazgo,
Construcción de equipo, Motivación, Comunicación, Influencia, Toma de decisiones, conocimiento político y cultural, y negociación

 Liderazgo  Involucra enfocar esfuerzos a que un grupo de personas vayan hacia un objetivo común, y habilitar su trabajo
como equipo. En términos generales, el liderazgo es la habilidad para que otros hagan algo. Respeto, confianza más que
temor y sumisión son elementos claves de un liderazgo efectivo. Es importante durante toda la ejecución del proyecto, es
crucial en las primeras fases del proyecto. Los líderes del proyecto son responsables de mantener la visión, la estrategia y
las comunicaciones, basadas en la confianza y el respeto.
 Construcción de equipo  Es el proceso de ayudar a un grupo de individuos a aunarse por un propósito común, para
trabajar interdependientemente. El resultado de un buen liderazgo y una buena construcción de equipo es un equipo de
trabajo. Entre las actividades se encuentran: Tareas (establecer metas, definir y negociar roles y procedimientos). Procesos
(comportamiento interpersonal con énfasis en la comunicación, el manejo del conflicto, motivación, y liderazgo). Desarrollar
un ambiente de equipo involucra manejar problemas del equipo, y discutirlo como equipo sin dar lugar a calumnias o
individualidades. Construir un equipo debe procurar conseguir el apoyo de la alta gerencia para poder introducir
recompensas y reconocimientos adecuados entre los miembros del equipo.
 Motivación  Los equipos de proyectos se conforman por integrantes de equipos con diferente experiencia, expectativas y
objetivos individuales. El éxito del proyecto depende sobretodo del grado de compromiso que el equipo del proyecto tenga, lo
cual está directamente relacionado con su nivel de motivación. La motivación en un ambiente de proyecto involucra la
creación de un ambiente para alcanzar objetivo mientras se ofrece un máximo de satisfacción personal. Entre lo cual se
incluye: Satisfacción de trabajo; Retos del trabajo; Sentido de compromiso; Crecimiento; Compensación financiera;
Recompensas y reconocimientos.
 Comunicación  Ha sido identificada como una de las razones más grandes por las que un proyecto fracasa o tiene éxito.
Una efectiva comunicación con el equipo del proyecto, y entre el gerente del proyecto, los miembros del equipo, y todos los
stakeholders externos es esencial. Para comunicarse efectivamente el gerente del proyecto deberá tener cuidado de los
estilos de comunicación de las otras partes, los elementos culturales, relaciones, personalidades y todo el contexto de la
situación.
 Influencia  Es la estrategia de compartir poder y confiar en las habilidades interpersonales para obtener la cooperación de
todos hacia las metas comunes, usando éstos lineamientos puede obtener la influencia de los miembros del equipo.
Liderazgo y seguimiento. Aclarar cómo se van a tomar las decisiones. Use un estilo interpersonal flexible, ajústelo a la
audiencia. Aplique su poderosa habilidad y cautelosamente piense en colaboración en el largo plazo.
 Toma de decisiones  Existen 4 estilos básicos de toma de decisiones normalmente usados por el gerente de proyectos:
orden, consulta, consenso y al azar. Existen 4 factores que afectan la toma de decisiones: restricciones de tiempo,
confianza, calidad y aceptación. Los gerentes de equipo toman decisiones individualmente o pueden involucrar al equipo del
proyecto en el proceso. Pasos para tomar decisiones: Definición del problema; Generación de la solución del problema. Ideas
para actuar; Planear la acción de solución; Planear la evaluación de la solución; Evaluación de los resultados y del proceso.
 Conciencia Política y Cultural  Las políticas organizacionales son inevitables en los ambientes de proyectos debido a la
diversidad de las normas, los aspectos de fondo, y las expectativas de las personas involucradas. La habilidad de usar las
políticas y el poder ayuda al gerente del proyecto a ser exitoso. Los gerentes de proyectos operan en una ambiente global,

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y muchos proyectos existen en un ambiente de diversidad cultural. El comprender y capitalizar las diferencias culturales, los
equipos de gerencia de proyectos es más probable crear un ambiente de mutua confianza y una atmosfera gana / gana.
 Negociación  Es una estrategia de acordar con las partes de iguales u opuestos intereses con una visión de alcanzar un
acuerdo. La negociación es un parte integral de la gerencia de proyectos y realizada de buena manera incrementa la
probabilidad del éxito del proyecto.

Stakeholders del Proyecto 

 Cliente / usuarios. Son las personas u organizaciones que usaran los productos, resultados o servicios del proyecto.
 Portfolio managers  son responsables de la administración de alto nivel de una colección de proyectos o programas,
los cuales pueden o no estar interrelacionados.
 Portfolio review board  son comités usualmente creados con los ejecutivos de la organización quienes actúan como un
panel de selección de proyectos. Ellos revisan cada proyecto en términos de su retorno a la inversión, el valor del proyecto,
sus riesgos asociados y otros atributos del proyecto.
 Program managers  son responsables por administrar proyectos relacionados de forma coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si se administran de forma separada. Gerentes de Programa interactúan con cada gerente
de proyecto para proveer soporte y orientaciones a los proyectos individuales.
 Equipo del proyecto  está conformado por el gerente del proyecto, el equipo de administración del proyecto y los otros
miembros del equipos quienes llevan a cabo el trabajo pero no necesariamente están relacionados con la parte administrativa
del proyecto.
 Gerentes funcionales  son individuos clave quienes tienen un rol administrativo dentro de un área administrativa o
funcional
 Gerentes de operaciones  son individuos quienes tienen rol administrativo en un área central del negocio como
investigación y desarrollo, diseño, manufactura, pruebas, etc. Estos gerentes están directamente relacionados con la
producción de la empresa.
 Sellers  proveedores o contratistas o vendedores, son compañías externas con las que se tiene un acuerdo contractual
para proveer componentes, o servicios requeridos para el proyecto.
 Business Partners, son compañías externas, pero que tienen una especial relación con la empresa, algunas veces se
enlazan a través de procesos de certificación. Estos proveen experiencia calificada o completan un rol específico tal como
instalación, personalización, entrenamiento o soporte.

Actividad a realizar:
 Analizar el rol del gerente en el caso de Team that wasn’t , exprese sus conclusiones y recomendaciones.

BIBLIOGRAFIA
 Information Technology Project Management. Schwalbe Kathy. Fifth Edition. Thomson.2007. ISBN 978-1-4239-0170-9.
 Information Technology Project Management. Schwalbe Kathy. Third Edition. Thomson.2004. ISBN 0-619-15984-7.
 A guide to the Project Management Body of Knowledge. Fourth Edition. (PMBOK GUIDE). Project Management Institute.
ANSI/PMI 99-001-2008.