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Formation des Directeurs d'Agences Commerciales

Animatrice : Mme BELLOUNES AMAL


Chef de Division Contrôle de Gestion

1
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

I) NOTIONS DE BASE :
Diriger une entreprise c’est prévoir et prendre des décisions. Afin de mesurer les effets
financiers de ces décisions, l’entreprise dispose d’une batterie d’outils que l’on regroupe
sous le nom de plans :

On distingue souvent trois types de plans :

 Le plan à long terme ou plan stratégique,

 Le plan opérationnel

 Le budget

La définition d’une politique générale, c'est-à-dire la fixation des objectifs généraux de


l’entreprise et des stratégies à suivre pour les atteindre, constitue un préalable à la gestion
budgétaire. Mais par un effet de retour (feed-back), on peut dire que la politique générale a
besoin réciproquement de l’apport de la gestion budgétaire.

Le processus budgétaire comme le montre le schéma ci-après, comprend deux grandes


phases :

 Une phase stratégique qui se situe au niveau du choix des buts fondamentaux de
l’entreprise,

 Une phase opérationnelle qui se situe au niveau de l’organisation des étapes et des
ressources nécessaires pour atteindre ces buts.

POLITQUE GENERALE

Elaboration et formulation Mise en œuvre

Opportunités
(conjoncture, marché,
concurrence…)
Finalité Objectifs généraux
Stratégies
Ressources
(humaines, financières,
matérielles, commerciales…)
Plan à LT Plan à CT

Budget
s

Feed-back
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

1) Le plan stratégique :

C’est une démarche structurée et ouverte par le biais de laquelle, les membres influents
d’une organisation, en collaboration avec les autres membres, expriment, à partir d’une
analyse de l’environnement, leur vision du futur et mettent en place les moyens
nécessaires à son atteinte.

Il couvre généralement cinq (05) ans. Le document qui le matérialise décrit les objectifs
généraux et inclut une estimation par grande masse de leurs effets financiers, il est donc
plus qualitatif que quantitatif : il a en effet plus pour mission de mettre en évidence les
grandes options de l’entreprise que de formaliser les engagements de la direction générale.

La phase stratégique constitue le cadre général dans lequel vont s’inscrire les différentes
catégories de plans (à LT, MT, CT, budgets) qui ont pour mission de « jalonner la route qui
conduira aux objectifs » et de préciser concrètement les actions à entreprendre, les moyen
à employer, ainsi que leur échelonnement dans le temps.

2) Le plan opérationnel ou plan d’opérations  :

C’est un plan tactique de mise en œuvre du plan stratégique qui couvre généralement deux
(02) à trois (03) ans.

C’est l’expression chiffrée d’une politique dans laquelle la direction met en évidence :

 Ses engagements : part du marché, niveau de profit, etc..,

 Ses besoins : effectifs, investissements, financement.

Il en résulte un document écrit « contrat de performance », signé par la direction générale,


qui constitue un engagement que cette dernière signe avec le conseil d’administration
représentant les actionnaires.

Le plan se décompose de deux parties distinctes :

 Des commentaires : ils rappellent les buts poursuivis (maximisation des


profits, embauche, recouvrement des créances…) et explicitent les
hypothèses de base (coût, tarifs, politique salariale…).

 Des objectifs chiffrés (compte de résultat, plan de trésorerie et tableau de


financement).

Un montant chiffré a peu de signification par lui-même. Il est, en revanche, riche


d’enseignements s’il est comparé à une prévision antérieure et si son évolution dans le
temps apparaît.

Pour cette raison, un plan ne se résume pas à une suite d’éléments chiffrés relatifs à
l’année à venir, mais comporte l’évolution dans le temps de chaque rubrique.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

A A+1 A+2
A-1 TE%
Libellé Plan Plan Ecar Prévisio TE% Prévisio TE%
Réel A/A-1
initial révisé t n A+1/A n A+2/A+1
C.d’affaires 1 000 1 250 1 300 50 30 1 350 3,8 1 500 11,1

Col 1 Col 2 Col 3 Col 4 Col 5 Col 6 Col 7 Col 8 Col 9 Col 10

Année 1ère année du plan : Prévision sur 2 ans


de Budget
base La prévision d’aujourd’hui et le pourcentage
(réel) Col 3 : précédente prévision de variation par rapport à l’année précédente
Col 4 : la prévision d’aujourd’hui
Col 5 : l’écart entre les 2 prévisions
Col 6 : le % de croissance ou
décroissance entre la prévision
d’aujourd’hui et le réel de l’année
passée.

Important :

La colonne 4 « écart entre deux prévisions pour une même rubrique » devra faire l’objet
d’explications approfondies, afin de connaître quel est le changement dans l’hypothèse de
base qui justifie l’écart.
Les colonnes 6,8 et 10 qui indiquent les variations en pourcentage par rapport à l’année
précédente, doivent être examinées de près : elles mettent bien en évidence l’origine de
l’amélioration ou de la détérioration de la profitabilité de l’entreprise.
Le budget « plan très détaillé » qui constitue la mise au point de la première année du
plan opérationnel, fera l’objet dune étude détaillée dans le processus budgétaire ci-après.

Cadre de planification générale du groupe Sonelgaz et de ses filiales :

Plans stratégiques (05 à 10 ans) (décliner la vision du développement des activités et les
politiques à mettre en place pour l’atteindre.)
Plans opérationnels sur 03 ans pour les unités d’affaires. Il s’agit de Plans tactiques de
mise en œuvre du plan stratégique zones de performance/cibles
Budgets annuels mise en œuvre des plans d’actions et chiffrage des activités coûts –
résultats
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– Le plan stratégique 2010-2013 :

Rappel des axes stratégiques :


- Une attitude offensive sur les concessions par :
o L’amélioration continue du service et la qualité rendus à la clientèle
o Du lobbying pour influencer le calendrier de mise en concession (avec l’aide de la
MM).
- La maîtrise des pertes d’énergie.
- Se préparer à la séparation des fonctions technique et commerciale
- Développer des offres spécifiques aux clients (Offre efficacité énergétique, Conseil &
Assistance, ….)

Le "business plan" (PMTE, plan de développement, plan prévisionnel) :


C'est la formulation chiffrée des orientations et des axes stratégiques de l'Entreprise en
axes opérationnels, qui serviront de cadrage de l'atteinte des objectifs stratégiques arrêtés
dans le Plan Stratégique.

Le "Business Plan" a pour principale fonction la recherche de capitaux (financement). Il


forme aussi un cadre de politique générale à l'entreprise pour guider sa croissance, car il
regroupe toutes ses fonctions. Il offre des directives globales, et cohérentes pour
l'ensemble de l'Entreprise.
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II) PROCESSUS BUDGETAIRE :

Le contrôle de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du système d’information, vise
à contrôler, mesurer et analyser l’activité d’une organisation. Cette fonction doit apporter
des éléments d’information décisifs au management quant à l’atteinte des objectifs
(opérationnels et/ou stratégiques).

 Le contrôle de gestion est un processus mis en œuvre au sein d’une entreprise pour
s’assurer une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en
vue d’atteindre des objectifs fixés
 Il vise à maximiser, le chiffre d’affaires et le résultat et à minimiser les charges.
 Il entreprend une lutte contre les surcoûts

Un système de contrôle de gestion comprend trois étapes fondamentales :

 La prévision des taches (budget),

 L’exécution de ces taches (exécution),

 La mesure et l’analyse des réalisations (mesure de performance).

Budget

Input Exécution Output

Contrôle
de gestion

A. DEFINITIONS ET OBJECTIFS DU BUDGET :

1) Définitions :

« Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée qui après discussion et négociation entre
une Direction opérationnelle et son Groupe, traduit sur une période généralement un an,
les ressources, les plans d’action, et les résultats attendus, en ligne avec les objectifs à
moyen terme de l’organisation »
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

« Envisagé dans son sens le plus général, un budget n’est qu’un plan détaillé exprimé en
termes qualitatifs et intéressant divers aspects de l’activité d’une entité donnée, pour une
période déterminée dans le futur.

Par plan on entend ici l’expression d’un ensemble de décisions arrêtées en vue de la
réalisation d’un certain nombre de buts fixés de façon bien déterminée».

Ces définitions coïncident avec le schéma de principe du processus budgétaire :

Discutions et arbitrages lors de la remontée hiérarchique

Entrées :

- Lettre de cadrage
- Données et hypothèses
d’environnement
- Procédure budgétaire
- Moyens (hommes et
systèmes)
- Matrice budgétaire (à Budget consolidé
définir en interaction par le contrôle de
avec la structure de gestion groupe
responsabilité

Sorties :
-Book
-Engagements

Arbitrages et affectation définitive des objectifs

2) Objectifs et fonctions :

Toute organisation peut attendre de la gestion budgétaire, une meilleure efficacité grâce
aux quatre fonctions principales que l’on peut assigner au budget simultanément.

 Fonction de planification : projeter à cout terme, le budget prépare


l’action et implique, de la part de chaque responsable budgétaire, une
connaissance :

 non seulement de ses propres objectifs et des moyens à mettre en


œuvre à son niveau

 mais aussi les objectifs des autres centres budgétaires auxquels


son propre centre est lié

 et des objectifs généraux ainsi que des contraintes générales qui


pèsent sur l’ensemble de l’entreprise.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

 Fonction de coordination : le budget peut encore servir à mieux


coordonner les actions et les décisions au sein de l’entreprise ; le
processus itératif de construction des budgets assure les ajustements
nécessaires et réduit les risques d’incompatibilité. Cette fonction est
essentielle dans une structure décentralisée.

 Fonction de contrôle : la fonction du contrôle est inhérente à la gestion


budgétaire ; elle permet de vérifier tout au long de la période que la
coordination est effective et que les objectifs sont « tenus » si tel n’est pas
le cas, elle devient fonction de régulation en suscitant les décisions de
nature à replacer l’entreprise sur la trajectoire conduisant aux objectifs.

 Fonction de motivation : la fonction de motivation est essentielle dans la


gestion budgétaire, en effet, le budget peut être un outil de motivation dans
la mesure où il prépare l’action et stimule la créativité.

Quel est l’objectif de la tenue d’un budget dans la filiale ?

On sait que le budget est un outil de direction destiné aux gestionnaires pour améliorer et
optimiser leur gestion. Il vise à promouvoir :

 Un état d’esprit tendu vers « le progrès », Cette attitude est reflétée par la démarche
budgétaire en trois temps :
• Décision : définition d’objectifs volontaristes et programmation des actions,
• Exécution : mise en œuvre des moyens humains, matériels et financiers pour
atteindre les objectifs,
• Contrôle (auto-contrôle) : évaluation des écarts sur budget et analyse.
 La rationalisation de la gestion par la recherche permanente de l’équation des
programmes d’activités et des moyens financiers en particulier,

 Concourir à l’atteinte d’un objectif global (déjà connu et défini: ex résultats


bénéficiaire) ou un ensemble d’objectifs par activité

 Projection du devenir du patrimoine actuel de la société (résultats; bilan des actifs et


passifs…).
 La cohérence des programmes d’action décentralisés,
 L’adhésion des différents gestionnaires aux politiques et développements de la filiale
et à ses objectifs.

L’atteinte de ces deux dernières finalités est soumise à un processus de dialogue, de


concentration, de négociation et d’arbitrage qui fait partie intégrante de la méthode
budgétaire.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

La procédure budgétaire représente le support à l’exercice de prévision et de budgétisation


des activités de la filiale, l’objectif étant de déboucher, à l’issue du processus d’élaboration
des programmes d’actions prévisionnels sur la mise en place :

 Du budget annuel de la filiale,

 Des contrats de gestion par centre de responsabilité (unités d’affaires) et structures


centrales.

3) Déroulement du processus :

Le calendrier des délais est un processus budgétaire imposé aux différents acteurs
contribuant à ce processus, ayant pour objet l’organisation de la procédure budgétaire en
vue de permettre la diffusion du budget de la filiale dans le délai arrêté par le groupe.

On peut résumer les principales étapes de l’élaboration du budget dans le tableau suivant :

Périodes Etapes Descriptions Intervenants


Juillet n-1 Préparation sur demande Travaux de préparation, par le  PDG
du groupe :  Contrôle de gestion
 du plan d’inves- groupe, de la note d’orientations Siège filiale,
tissement financier par  Contrôle de gestion
rubrique (ER, DP, RCN, budgétaires en tenant compte des Groupe,
GE, Autres investis). A  Unités centrales
ce stade, la répartition priorités (engagements) des filiales, (DTE,DTG, DGI, DAG)
par AP n’est pas encore des capacités financières du
déterminée,
 Plan de financement groupe et des capacités de
réalisation des filiales.

Documents sources :
 Plan stratégique,
 Plan de développement,
 Eléments des unités centrales

Validation de l’enveloppe
d’investisse-
ment financière par le PDG de la
filiale avant transmission au
groupe.
Début Réunions de validation Un échéancier de rencontres pouvant aller  Contrôle de gestion
Septembr des budgets d’investisse- jusqu’à 15 jours est arrêté par le contrôleur Siège filiale
e n-1 ment Elec/Gaz avec les de gestion avec la contribution des unités  Contrôle de gestion
unités opérationnelles et opérationnelles et centrales pour valider, (DD)
centrales pour arrêter les après arbitrage, le plan d’investissement.  Unités centrales
enveloppes financières (DTE, DTG)
par AP. Les arbitrages se font sur la base des  Unités d’affaires
situations ci-après : (les unités techniques)

 Les anciens programmes par


affaire, par AP et par CA :
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

 La situation des affaires


réalisées (réalisations physiques et
financières),
 La situation des affaires en cours
non achevées (estimations physiques
et financières du reste à réaliser),
 Le programme de clôture des AP

 Les nouveaux programmes à


inscrire, par affaire, par AP (devant être
crées), et par CA :

 La situation des nouvelles affaires


(estimations physiques et financières par
affaire).
Fin Diffusion des instructions  Rappel des attentes du groupe  Contrôle de gestion
Septembr budgétaires de la (objectifs financiers et opérationnels Siège filiale
e hiérarchie conformément à la note d’orientations  Contrôle de gestion
n-1 budgétaires, (DD)
 Procédure à suivre (calendrier,  Unités centrales
modèle de budget, enquête budgétaire…),  Unités opéra-
 Préparation des paramètres tionnelles ‘DD)
financiers TCR, Plan de trésorerie, Budget
d’exploitation
Construction des budgets  Plan d’actions des Directions  Contrôle de gestion
par les directions opérationnelles, hypothèses prix/volume Siège filiale
centrales et  Contrôle de gestion
opérationnelles Le contrôleur de gestion/siège doit : (DD)
(concomitamment)  Vérifier les incohérences entre  Unités centrales
les budgets opérationnels et les budgets  Unités
fonctionnels et comparaison avec les opérationnelles
objectifs du groupe (note d’orientations), (DD)
 Contrôler, la valorisation du budget
Début
des ventes et des achats, consolidés,
Octobre
transmis par DCM (hypothèses
n-1
prix/quantité : note d’orientations /
prévisions énergétiques),
 Valoriser le budget des frais du
Personnel, consolidé (hypothèses
coût/nombre agents: note d’orientations et
budget DRH)
 Consolider l’enquête Budgétaire
pour avoir une vue d’ensemble de
l’entreprise.
Fin  Préparations par le Confection des documents financiers en  Contrôle de gestion
Octobre contrôleur de gestion tenant compte : Siège filiale
n-1 des éléments financiers :  Contrôle de gestion
TCR (consolidé et par  Pour les dépenses d’exploitation (DD)
DD), Budget (Budget d’exploitation) :  Unités centrales
d’exploitation consolidé, (DFC)
plan de trésorerie  Achat d’énergies et transits
consolidé, Plan de Elec/Gaz : Hypothèses budgétaires
financement définitif, prix/Quantités (Rf budget des ventes)
 Les autres dépenses
 La confection du d’exploitation estimées sur la base des
projet dépenses réalisées jusqu’à octobre de n-1
de budget (1er jet) (flux) et celles des deux derniers exercices
n-2 et n-3 (TCR) sans aucune négligence
des dépenses estimées par le service
budget opérationnel à condition qu’elles
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

soient cohérentes aux dépenses réalisées.

 Pour les dépenses d’investisse-


ment (Budget d’investissement) :
On retient l’enveloppe financière globale
accordée par le groupe (Rf note
d’orientations), qui doit correspondre au
montant de la prévision estimé en juillet de
n-1 ; néanmoins, le groupe peut s’opposer
à l’octroi de la totalité de l’enveloppe dans
les deux cas possible:
 Faiblesse considérables dans le
taux de réalisation de l’enveloppe
financière destinée au financement du
programme d’investissement de la période
en cours n-1,
 Manque de financement suffisant
(niveau groupe)
Finalisation et conso-  Consolidation des différents budgets  PDG
Début lidation du budget de la (activités : électricité, gaz, et  Contrôle de gestion
Novembre filiale. commerciales) Siège filiale
n-1  DFC/Siège
 Validation par le PDG
Présentation du budget  Prendre en considération les  Administrateurs
au conseil remarques des administrateurs pour  Contrôle de gestion
d’administration de la apporter les modifications au budget, Siège filiale
filiale.  Les Directeurs de
Fin
 Diffusion générale du budget distribution,
Novembre
corrigé  aux :  Les directeurs
n-1
 Administrateurs, centraux
 Unités centrales et unités
Opérationnelles,
 Au groupe
Mensualisation du  Diffusion au groupe du budget à pas  Contrôle de gestion
budget de trésorerie Mensuel, pour approbation, Siège filiale
consolidé et par DD  Diffusion du budget à pas mensuel  Les Directeurs de
aux DD (la mensualisation se fera sur la distribution,
base des dépenses réalisées durant  Les directeurs
Décembre l’exercice n-1 et n-2), centraux
n  Création des nouvelles AP,  Division finances
 Répartition du programme d’inves-
tissement par AP et par Chapitre article,
 Elaboration des contrats de gestion
Des unités centrales et opérationnelles.

Comme nous l’avions vu dans le calendrier de principe du processus ci-dessus, la


conception d’un bon budget repose sur la stratégie du groupe définie dans la note
d’orientations budgétaires appelée aussi « lettre de cadrage » qui constitue la pierre
angulaire de l’ensemble de l’édifice budgétaire du groupe Sonelgaz.

Quels sont les objectifs et le contenu de la note d’orientation budgétaire Groupe  ?


Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Dans le cadre du nouveau schéma budgétaire, la note d’orientation budgétaire groupe qui
vient en entrée au processus d’élaboration des budgets au sein du groupe et qui a pour
objectifs de définir le cadre de référence global d’élaboration des budgets et de fixation
des priorités à prendre en charge par les filiales sera dorénavant soumis à l’examen et à
l’approbation du Conseil d’Administration de Sonelgaz.

La nouvelle mouture de la note devra permettre de fixer pour l’exercice budgétaire:

 les orientations budgétaires et paramètres de performance des filiales


 le programme d’investissement du groupe
 les hypothèses budgétaires d’élaboration des projets de budgets des filiales et de
la maison mère.
Préalablement à la fixation de ces objectifs budgétaires, la note d’orientation devra être
également le cadre, en l’absence d’un processus de révision budgétaire, de confirmation
des données de l’exercice écoulé (confirmation du probable n-1).
4) Orientations budgétaires et paramètres de performance des filiales  :
La Direction Exécutive Finances Comptabilité du Groupe est chargée en relation avec
les filiales de définir et valider les critères d’évaluation des performances de chacune
d’elles à intégrer dans la note d’orientation budgétaire. Ces paramètres doivent être pris
en charge et déclinés par chaque filiale dans le budget de l’exercice concerné.

Les paramètres de performances des différentes entités du groupe devront couvrir


l’ensemble des dimensions de gestion pour rendre compte du niveau global de
performance des filiales
Ces dimensions de gestion concernent :

- Le commercial (chiffres d’affaires, taux de pertes, créances,..)


- L’exploitation et la qualité de service en électricité et gaz
- Les investissements (réalisation physiques et financière)
- Les résultats financiers (de coûts et de rentabilité).
- Ressources Humaines
- La qualité de la gestion (règles et procédures, audit, etc…)
- La sécurité du travail
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Ces indicateurs seront intégrés dans le reporting des filiales et des directions de la maison
mère pour  l’élaboration du tableau de bord trimestriel du groupe pour la réunion du
Comité de Coordination groupe et de la synthèse portant rapport de gestion annuel pour
le conseil d’administration de SONELGAZ.

Le programme d’investissement du groupe :

Les exigences de prudence et de maintien des équilibres financiers du groupe et de


l’endettement dans des limites acceptables, a nécessité un arbitrage par le groupe du
programme annuel d’investissement en fonction des priorités arrêtées et des sources de
son financement..

Ce plan d’investissement du groupe validé constituera un cadre de référence et une


entrée au processus d’élaboration des budgets d’investissement des filiales qui
devra être strictement respecté. Cette proposition du groupe sera élaborée sur la base
des prévisions communiquées par les filiales (en juillet n-1) dans le cadre des
travaux de préparation de la note d’orientation budgétaire en tenant compte des
priorités (engagements en cours et ceux à prendre pour l’exercice), des capacités
financières du groupe  (sources de financements disponibles et ou à mettre en
œuvre) et des capacités de réalisation des filiales.

Il y a lieu de rappeler que les prévisions de dépenses concernant les programmes


Publics ER/DP gaz ne sont pas limitées compte tenu de la nécessité de réaliser ces
programmes dans les délais impartis d’une part et de la disponibilité de leur couverture
financière d’autre part.

 Hypothèses d’élaboration des projets de budgets de l’exercice  :

Cette partie regroupera les hypothèses d’élaboration et de valorisation financière des


budgets des filiales (tableaux de comptes de résultats et de trésorerie) et les
prévisions énergétiques électricité et gaz de l’exercice (n) validées par le comité
commercial du groupe.

Les hypothèses budgétaires figurants dans la note d’orientation portent sur les aspects
suivants:
- Le prix d’achat du gaz naturel à Sonatrach
- Les prix de vente de l’électricité produite (SPE/IPP)
- Les tarifs de transit de l’électricité et du gaz
- Les prix de vente aux clients du KWh (HT/MT/BT) et de la Thermie
(HP/MPT/BP)
- La dérive des prix (taux d’inflation) et le taux de change
- Les coûts du personnel
- Les charges financières liées à l’endettement des filiales et de la maison
mère (Frais financiers)

 Les orientations et objectifs budgétaires 2010  :


Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Réduction des pertes d’énergie et recouvrement des créances  :

Ces éléments fondamentaux restent les priorités de l’exercice 2010 :


 Mise en œuvre rapide des plans d’urgence à l’effet de redresser la situation
dégradée de ces paramètres,
 L’ensemble des dispositions devront être mises en œuvres pour dissocier les pertes
dues à la clientèle MT et ceux de la basse tension,
 Poursuite de l’assainissement et la fiabilisation de l’ensemble de la chaîne relève
facturation et reprise de la relève par moyens propres des consommations de la
clientèle BT,
 La poursuite de la réappropriation par moyens propres de la petite intervention et de
la mise en place des équipes spécialisées en réseaux BT (dépannage, maintenance,
mesures BT,..),
 La restructuration des réseaux de distribution de l’électricité dans le but de mieux
répondre à la demande et de préserver les équipements,
 La lutte contre la fraude d’énergie sous toutes ses formes.

Quels sont les objectifs des taux de pertes pour 2010  ?

TAUX DE Objectifs Evolution


PERTES 2010 10/09
SDA 16,30% -1,1%
SDC 16,40% -3,5%
SDE 15,75% -1,6%
SDO 18,15% -5,4%
Moyenne SD 16,63% -3,1%

Objectifs créances pour 2010 :

La stratégie de gestion de la clientèle rigoureuse impose :

La généralisation du principe « 01 quittance impayée par client »


La présentation de l’ensemble du cycle de facturation
La généralisation des encaissements AO au niveau des bureaux de poste
La mise en place de campagnes de coupures et de résiliation systématiques, les
applications portant sur la gestion des compteurs BT/BP et de la gestion des frais de
recouvrement /rétablissement AO devront être mises en œuvre en 2010,
Le suivi particulier et personnalisé de la clientèle de la haute et moyenne industrie

De ce fait, les objectifs des sociétés de distribution en matière de recouvrement des


créances exigibles détenues sur la clientèle privée pour l’exercice 2010 sont :
Une réduction des créances de 10% par rapport à 2009.
Un crédit client HT/HP (créances exigibles) inférieur à 30 jours
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Des objectifs de crédit client pour 2010 par société de distribution qui se présentent comme
suit :

prévu Objectifs
Crédit client net *(jours de CA) 2006 2007 2008
2009 2010
SDA 129 120 146 52 70
SDC 106 100 87 90 80
SDE 91 98 75 50 70
SDO 124 112 118 73 70
Moyenne SD 109 106 100 66 75
* créances nettes : créances brutes –encaissements à affecter

Continuité de la qualité de service :

Pour 2010 et de façon général, il s’agira de mettre en œuvre et d’achever l’ensemble du


programme d’actions issue du brainstorming sur la qualité de service en distribution en vue
d’apporter des améliorations notables en la matière avec un aspect particulier sur la relève
et la professionnalisation de la ressource humaine en charge des activités techniques
d’exploitation et de maintenance.

Amélioration des résultats financiers et de la trésorerie :

Les actions à concrétiser devront porter en particulier sur:

L‘augmentation du chiffre d’affaires et des encaissements notamment par la


réduction notable des pertes et l’amélioration du recouvrement des créances.
Une limitation des charges de fonctionnement notamment sur les consommations et les
services.
Une amélioration notable de la gestion des programmes Amélioration des résultats
financiers et de la trésorerie  d’investissement (gisement de gain important compte tenu
des niveaux élevés d’investissement du groupe) par :

 Une meilleure maîtrise des délais et des coûts de réalisation des ouvrages (suivi
physique et financier permanent des programmes)

Hypothèses budgétaires 2010 :


Le prix d’achat du Gaz :

Les achats de gaz naturel par le groupe Sonelgaz à Sonatrach sont à valoriser au coût
moyen de la thermie de 9,70 cDA en 2010 contre 9,41cDA pour 2009 (1m3=9,5 Th).
Ces coûts sont calculés en tenant compte des nouveaux prix suivants applicables par SH à
partir du 1er janvier 2009 avec une majoration de 3% pour 2010.
1er Janvier 2009 : 894.35 DA/1000 M3
1er Janvier 2010 : 921.180 DA/1000 M3
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Les prix moyens de vente de l’électricité produite et des producteurs Indépendants:

Les Prix moyens de vente de l’électricité produite durant l’exercice 2010 seront comme
suit :
Prévu
DA/kWh Probable 2009 2010
SPE (sans augmentation) 1,507 1,507
IPP 1,54 1,58 (1)

Les tarifs de transit de l’électricité et du gaz (sans augmentation)  :

Les tarifs de transit des réseaux de transport électricité et gaz à prendre en compte dans le
cadre de l’élaboration des budgets 2010 sont ceux fixés depuis le 1er Juin 2005 (décision
de la CREG N°D /06-05/CD du 30 Mai 2005 et note de service N° 775/05/PDG-
N°1594/05/DGDS du 07 Juillet 2005). Leurs niveaux sont les suivants:
Prévu
Probable 2009 2010
GRTE (cDA/kwh) 66 66

GRTG (cDA/Th) 4 4

Les prix de Vente (HT)du KWh et de la Thermie aux clients  (sans augmentation) :

Prix de Vente Moyen Probable 2009 Prévu 2010


ELECTRICITE (cDA/KWh)    
BASSE TENSION 386,7 386,7
MOYENNE TENSION 321,1 321,1
HAUTE TENSION 218,2 218,2
Prix de ventes moyen Electricité 332,5 332,5
GAZ (cDA/Th)
BASSE PRESSION 31,8 31,8
MOYENNE PRESSION 33,1 33,1
HAUTE PRESSION 16,4 16,4
Prix de ventes moyen Gaz 26,5 26,5
Coût de prestation du CREDEG :

Les prestations du CREDEG pour 2010 sont à valoriser au coût de 25 000 DA/
hommes x jours

Autres hypothèses d'entrée au budget 2010 :


- Frais financiers :
SDA : 219 509 229,14 DA
SDC : 301 555 926,52 DA
SDO : 455 839 518,58
SDE : 415 554 476,71
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

- Programme d’investissement :

Filiale Prévision Filiale 2010 Proposition Groupe

SDA 6 700 6700


SDE 22 904 17000
SDC 17 568 16000
SDO 13 179 13000

- Les coûts de personnels :


Le tableau ci-après nous illustre à titre d’exemple les coûts annuels prévisionnels 2010
de la Société Distribution d'Alger.

(Unité : DA annuels / agent)


Cadr
DD e Maîtrise Exécution Ensemble

  BELOUIZDAD 934 790 714 480 547 060 716 780

  BOLOGHINE 838 530 676 290 571 350 691 250

  EL HARRACH 806 780 654 920 546 410 666 750

BIRKHADEM 885 090 643 580 481 550 693 050

  BOUMERDES 928 130 667 620 525 050 702 490

  TIPAZA 839 600 655 230 531 840 664 230

  Siège SDA 936 970 823 520 588 050 857 370
Ensemble 890 330 677 960 542 380 704 450

Les prévisions énergétiques 2010 :

- Les prévisions énergétiques constituent les éléments de base pour l’élaboration


des budgets.

- Les sorties du processus d’élaboration et de validation des prévisions


énergétiques (procédure énergie)  distribution, SPE, GRTE, GRTG, DRC, DFC/G
sont :

o Les prévisions de ventes et de chiffre d’affaires recettes à la clientèle


(distribution) et d’achat d’énergie,

o Le plan de production d’électricité (SPE et IPP) et transit GRTE,

o Les achats de gaz à SONATRACH et le plan de transit gaz (GRTG)


L’application des hypothèses des prix aux volumes « prévisions énergétiques », permet la
valorisation des éléments ci-après qui constituent des facteurs importants dans la
détermination du résultat de la filiale.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

 Chiffe d’affaires Electricité et Gaz,


 Montant des achats Electricité (SPE, IPP)
 Montant des achats Gaz (SPE, IPP)
 Montant du transit Electricité et Gaz (GRTE et GRTG)

Exemple : Principaux paramètres électricité Filiale SDA


ELECTRICIT
GAZ
INTITULE E
2010
2010
ACCROISSEMENT DES CLIENTS 26 188 38 496
BASSE PRESSION / TENSION 26 136 38 274
MOYENNE PRESSION / TENSION 49 220
HAUTE PRESSION / TENSION 3 2
TOTAL CLIENTS 482 358 957 654
BASSE PRESSION / TENSION 481 509 951 999
MOYENNE PRESSION / TENSION 813 5 644
HAUTE PRESSION / TENSION 36 11
VENTES TOTALES A LA CLIENTÈLE 9 122 5 716
BASSE PRESSION / TENSION 5 750 3 010
MOYENNE PRESSION / TENSION 1 930 2 325
HAUTE PRESSION / TENSION 1 442 381
ACHATS 9 793 1 6 754
SPE 3 300
KHARAMA, SKS, SKB, SKH 3 439
AUTRES TIERS* 15
PERTES 671 1 038
TAUX DE PERTES 8% 16,29%
CHIFFRE D'AFFAIRES (106 DA) 2 704 19 937
BASSE PRESSION / TENSION 1 829 11 640
MOYENNE PRESSION / TENSION 639 7 466
HAUTE PRESSION / TENSION 236 831

B. LE BUDGET COMMERCIAL :

Les ventes sont une variable clé dans le processus budgétaire car elles déterminent toute
l’activité de la filiale. Cela signifie qu’on doit attacher un grand soin à les prévoir aussi
exactement que possible. Elles influent sur les budgets opérationnels et sur les budgets
d’investissement. Une erreur dans les prévisions peut donc couter très cher si elle est
d’importance.
La prévision du chiffre d’affaires, qui est le facteur principal des équilibres financiers de la
filiale et l’élément fondamental déterminant le niveau du compte de résultat, est
certainement parmi les opérations les plus importantes dans l’élaboration du budget.

1
Achat Gaz pour les centrales IPP : 7102
Achat Gaz Pour les abonnés SDA : 9793
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

On planifie sur cette rubrique la valorisation des prévisions des facturations aux clients
«abonnés», ceci interpellent les responsables commerciaux pour s’armer du bon sens au
moment de la fixation des autres objectifs influant le chiffre d’affaires.
 Les prévisions de ventes d’énergie à la clientèle :

La détermination des prévisions de ventes d’énergie impose, préalablement , aux décideurs


commerciaux de prévoir le nombre d’abonnés pour les activités électricité et gaz comme le
montre le schéma ci-après, Ceci permettra d’aboutir aux prévisions des achats d’énergie en
tenant compte des pertes d’énergie à prévoir.
Les recettes de ventes d’énergie sont valorisées sur la base des prix de vente (par type
de client) comme indiqué dans les orientations et objectifs budgétaires 2010 sus détaillées

Ventes
BT/BP
Abonnés Abonnés
Chiffre d’affaires BT/ BP
Ordinaires FSM
Prix de Vente (BT/BP)

Consommation spécifique X Nbre d’abonnés (n) Approche globale (Nbre d’abonnés FSM rapporté au nombre d’abonnés ordinaires)
Nbre d’Abonnés (n)=abonnés existants (n) + Apports (n) Consommation spécifique X Nbre d’abonnés (n)
Apports abonnés (n)= prévisions (n) sur les programmes ER/DP gaz et RCN

Ventes Ventes
MT/MP HT/HP

Clients anciens
Clients nouveaux

 Les prévisions des achats d’énergie :


Chiffre d’affaires MT/MP/HT/HP
Prix de Vente (MT/MP/HT/HP)
 Achats Electricité :
En dehors de SPE dont le parc production demeure insuffisant, les indépendants (IPP)
alimentent les filiales de distribution en électricité dont les quantités sont définies dans les
prévisions énergétiques en fonction du plan de production.
La valorisation des achats d’énergie se fera aux prix de vente (SPE et IPP) prévus dans la
note d’orientations.
 Achats Gaz :
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Les prévisions des achats gaz à Sonatrach, prend en charge les besoins des indépendants
et des abonnés de la filiale.
La valorisation se fera au prix de vente de Sonatrach prévu dans la note d’orientations.
Les prévisions de pertes sont déterminées en tenant compte de :
• Des pertes techniques,
• D’un historique de taux de perte
• D’un gain en perte (effort de gestion
Les achats d’énergie de la filiale représentent la somme des ventes et des pertes

C. LE BUDGET D’INVESTISSEMENT :

Définitions:
Comptablement, constitue un investissement tout achat de bien, qu’elle qu’en soit la nature
(corporelle, incorporelle, financière), donnant lieu à un enregistrement en « immobilisation»
Financièrement, « investissement » a une acception plus large. Constitue un
investissement toute dépense (qu’elle soit comptabilisée en classe 2 « immobilisations » ou
en classe 6 « charges ») en vue de l’obtention d’un flux de liquidités ultérieur (le plan
souvent échelonné sur plusieurs années) et ayant pour but d’accroître la richesse de
l’entreprise et de ses propriétaires.
En ce sens, constituent notamment des investissements, une compagne de publicité de
notoriété, un programme de formation à long terme ou de recherche et de développement.
Le PCN, définit les investissements comme étant l’ensemble des biens et valeurs durables
acquis ou crées par l’entreprise, et qui ne se consomment pas par le premier usage
Objectifs:
Les investissements sont des moyens permanents d’exploitation qui permettent de
réaliser les activités de production et de commercialisation. Ils se caractérisent par
une dépense importante, concentrée sur une courte période, qui sécrétera des flux
monétaires sur plusieurs exercices.

Le plan d’investissement et de financement :


Le plan d’investissement et de financement regroupe les investissements prévus et les
moyens de financement nécessaires à la réalisation de ces investissements.
Le plan d’investissement et de financement ci-après nous illustre l’enveloppe des
investissements de la filiale de SDA prévue pour l’exercice 2010 dont le financement est
comme suit :
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

RCN : client : 65% et SDA 35%


ER, DP, et QLS : 75% Etat et 25% SDA
Programme propre, GE et autres investissement : 100% SDA

unité : KDA
  SOURCE DE FINANCEMENT
  Etat Part. Clients SDA Total
Extension BCC 2 0 0 - 500
Programme propre - - 1 000 1 000
Electrification rurale 17 - 6 23
QLS Elec 225 - 75 300
RCN électricité   1 105 595 1 700
Autres élec 242 1 105 1 676 3 023
TOTAL ELECTRICITE 242 1 105 1 676 3 523
Programme propre - - 66 66
DP gaz 230 - 77 307
Qls Gaz 300 - 100 400
RCN gaz - 415 223 638
TOTAL GAZ 530 415 466 1 411
AUTRES - - 1 606 1 256
GROS ENTRETIENS - - 505 510
TOTAL
INVESTISSEMENTS 773 1 520 4 253 6 700

D. PROCESSUS DE GESTION DES INVESTISSEMENTS :

le schémas actuel consiste à faire intégrer les prévisions d’investissement des filiales
(juillet n-1) dans le cadre de la proposition portant programme d’investissements du groupe
élaborée par la Direction Exécutive Finances Comptabilité Groupe et figurant dans la note
d’orientation budgétaire avec un examen de ce plan d’investissement et de son mode de
financement par le Conseil d’Administration. Ce plan d’investissement du groupe validé
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

constituera un cadre de référence et une entrée au processus d’élaboration des budgets


d’investissement des filiales.
Le budget des investissements correspond, en principe, au détail de la première année du
plan d’investissement à moyen terme. D’une manière plus précise, il comprend :

 Les investissements de l’année en cours (année n-1) qui ne seront pas terminés en
début de l’exercice budgétaire (année n),

 Les projets à engager au cours de l’année n


Le budget global des investissements doit, en outre, faire l’objet d’un découpage par projet,
chaque projet devant, à son tour, être détaillé en tranches successives.
Le schéma ci-dessous nous montre le processus du budget d’investissement comme
expliqué précédemment dans le calendrier de processus :

Source :
Plan d’équipement
Plan de développemnt

Sept n-1
Réunions de validations
Arbitrages

Note d’orientations Affaires en cours (année n-1) Validation du plan d’investis


par Affaire, par AP, par CA

Affaires à engager (année n)

Juin (année n)
Décembre n-1
Révision budgétaire
Création AP

Comme l’explique le schéma ci-dessus, le budget, une fois validé, il sera procédé à
l’élaboration du plan d’investissement qui intégrera les rubriques :

- Programme propre Electricité/Gaz


- RCN Electricité/Gaz
- QLS Electricité/Gaz
- Electrification Electricité
- DP Gaz
- Gros entretiens
- Autres investissements
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Les nouvelles affaires à engager inscrites au nouveau budget peuvent faire l’objet
d’affectation à des autorisations programmes (AP) en cours à condition qu’elles soient
sous le même chapitre article et qu’elles concernent le même centre comptable.
Dans le cas contraire, la Division Budget siège/SDA, donnera instruction à la Division
centralisation pour la création auprès du groupe des nouvelles AP.

Gestionnaire de l’autorisation de programme :

Définition d’une AP :

L’AP est l’autorisation par laquelle la Direction générale donne à la Direction de


Distribution, le pouvoir d’engager des dépenses en vue de réaliser un projet ou d’acquérir
un investissement déterminé, préalablement inscrit au budget, et dont la consistance est
conforme à la prévision initiale.

Ouverture de l’AP :

Chaque AP est gérée par le service gestionnaire DEET, DTE, DTG ou affaires générales.
Une AP est nécessaire pour quatre raisons essentiels :

Prévision budgétaire
Contrôle budgétaire
Intégration aux immobilisations
Statistiques

L’ouverture d’une AP est faite sur demande (imprimé X240) adressé par l’unité à la
structure budget de la direction des finances.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Exemple : Codification de l’AP 64 E423


64 : Chapitre Article
E : Centre comptable de l’unité gestionnaire de l’AP
423 : N° D’ordre de l’AP

Comment peut –on définir un chapitre article ?

C’est un code à deux chiffres qui permet de classifier les opérations d’investissement selon
une nomenclature nationale, et permet en outre d’établir une correspondance entre budget
et compte 28xx (investissement en cours)

Exemple : Le compte correspondant au CA 64 Distribution Publique Gaz est le 28201 .

Code de l’unité gestionnaire de l’AP : C’est un code alphabétique de l’unité gestionnaire du


crédit.

Exemple : E unité gestionnaire de la DD Gue Constantine

N° D’ordre de l’AP : Pour le N° de l’AP (de OO1 à 989 pour la même DD) une AP doit
garder le même numéro depuis son ouverture jusqu 'à sa clôture définitive.

 SUIVI DES DEPENSE PAR AP

Une fois l’AP ouverte, le service gestionnaire procède à l’ouverture d’une fiche de suivi sur
laquelle sont enregistrés tous les événements administratifs :
 Engagement (commandes, marchés etc..)
 Ordonnancement (factures travaux, fourniture etc.. )
 Demande de prestations suivies de facturation interne
 Facturations diverses

Cette fiche permet a tout moment de connaître la situation des engagements est des
dépenses réglées ou en cours de règlements, elle devient indispensable lors de l’ordonnancement
des factures et pour la finalisation de la proposition de clôture.

Chaque mois le traitement informatique de la comptabilité génère l'édition de trois états, appelés
relevés de dépenses par crédit.

ETAT N° 1 Destiné aux gestionnaires de l’AP c’est un état mensuel détaillé il comporte
l’ensemble des informations qui leur permettent de justifier l'origine de dépenses.

L'état comporte pour chaque AP, le montant autorisé, N° de pièce le libelle de la dépense, la
nature de charge, totalisation par nature d’investissement, et qui permet de connaître les cumuls
des dépenses pour la période, l’exercice, ainsi les participations et les transferts aux
immobilisations.

ETAT N° 2 C’est un état récapitulatif de l’état n° 1, les AP sont classés par ordre chronologique,
et par code nature d’investissement.
(Les dépenses au 31 12 de l'année précédente, du mois et de l'exercice)
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

ETAT N° 3 IL fait apparaître pour chaque CA, les dépenses par codes nature ainsi par AP.

Il donne le montant autorisé du CA.

Imputation des dépenses :


Imputation 9 X XXX XX XX
9 Racine de comptabilité analytique
X Sigle (alphabétique) de l’unité gestionnaire de l’AP
XXX numéro d’ordre de l’AP
XX code nature d’investissement
XX numéro d’affaire ou d’ordre

 CLOTURE DE L’AP :

La clôture devient nécessaire dans la mesure où elle assure :


 La justification d’emploi des fonds mis à disposition.
 La justification d’entrée en inventaire d'éléments de patrimoine pour les services
d’exploitants.
 L’information au service comptable pour procéder au transfert des montants de dépenses du
compte 28(Investissements en cours) au compte appropriées d’investissement en service
compte24
 La mise a jour de l’inventaire valorisé tenu au niveau comptable
 Calcul des amortissements

 TRANSFERT AUX INVESTISSEMENTS EN SERVICE :

Le transfert du compte 28XX (invest en cours) au compte 24XX (Invest en service), on


enregistre deux types de transfert :

 Transfert normal : Clôture AP ou crédit entraîne la mise en exploitation de l’ouvrage, qui donne
au comptable de procéder au transfert par écriture du compte 28XX vers le compte 24XX

 Transfert systématique : Ecriture effectuée par le comptable dés réception des décisionS
d’affectation Exemple : Achat d’un mobilier de bureau ou matériel informatique

 AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATIONS EN SERVICE :

L’amortissement est une provision pour dépréciation qui permet à l’entreprise de remplacer
ses investissements, le taux d’amortissements adopté par l’entreprise est l’amortissement linéaire,
c’est à dire un taux fixe pour chaque année de service, pour un exercice incomplet le mode de
calcul est le prorata temporis (fichier aux).

 TYPE DE PROPOSITIONS DE CLOTURE :

La proposition de clôture d’une AP est matérialisée par l’établissement de l’imprimé X209


transmis à la DF./G , il existe trois type de clôture. :
o Proposition de clôture partielle : Au moment de la mise en service ou à la réception d’une
partie d'investissements (Ouvrage).
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

o Proposition de clôture provisoire : Cette proposition est une proposition de clôture faite a titre
exceptionnel lorsqu’il est impossible de déterminer de façon précise la valeur exacte des
investissements transférables
La régularisation par clôture définitive est obligatoire dans les meilleurs délais.

o Proposition de clôture définitive : Elle est établie à la fin de la réalisation totale des
engagements effectués sur l' AP.

LISTE DES CHAPITRES ARTICLES ET DES COMPTES 28 CORRESPENDANTS

Chap Comptes
Libellé
art de cte Générale

00 Gros entretien 2826

11 Amélioration centrales thermiques 28201


21 Amélioration usine hydrauliques 28201
41 Construction postes répartition HT 28201
43 Extension Renforcement réseau elect
28201
44 Renouvellement exceptionnel
28201
52 Extension Renforcement réseau gaz
28201
61 Electrification (ER)
28201
62 RCN Electricite
283
63 RCN Gaz
283
64 DP Gaz financée par l'état

71 Remplacement (quelle que soit l'immob) 28201

91 Construction immobilière. 28202

28201
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

E. BUDGET DES EFFECTIFS :

Si l’on élimine les achats, les frais de personnel constituent généralement le premier ou le
deuxième poste par ordre d’importance dans les dépenses de l’entreprise, Leur prévision
et leur suivi nécessitent donc l’attention la plus soutenue.

La masse salariale de l’année n se calcule, non par référence à la masse salariale de


l’année n-1, mais à partir :

Des salaires de base du dernier mois de l’année n-1,


Des hypothèses d’augmentation des salaires au cours de l’année n,
Des hypothèses de remise des médailles au cours de l’année n,
Des mouvements d’effectifs au cours de l’année n.

Le suivi des frais de personnel, qui constitue un travail très important s’il doit être effectué
en détail, peut être réalisé relativement simplement, dés lors que le budget a été
correctement établi.

Les prévisions des effectifs sont élaborées par la Direction RH siège et les services niveau
décentralisé sur la base du suivi quotidien des flux des effectifs entrants / sortants.

La valorisation permettant le calcul des frais de personnel est faite par la Division budget
siège /SDA sur la base des couts moyens par agents (par catégorie socio professionnelle
et par DD) stipulés dans la note d’orientations budgétaires

Nombre d’effectif : Le coût de personnel par agent Les frais de personnel par agent
Cadre Cadre Cadre
Maitrise Maitrise Maitrise
Exécution Exécution Exécution

F. BUDGET DES INFRASTRUCTURES ET DES MOYENS :

Leur poids est négligeable par rapport aux autres budgets, ces budgets concernent
généralement :

Les travaux de peinture, réparations ….


Aménagement des agences
Achat de terrain, bâtiment …
Achat de mobilier de bureau, véhicule, micro ordinateur…

Les prévisions sont estimées selon les besoins exprimés par la Direction des grandes
infrastructures et la Division Affaires générales.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

G. BUDGET D’EXPLOITATION :

Définition :

Ensemble des budgets correspondants aux différentes activités du cycle d’exploitation ainsi
qu’à la structure de l’entreprise :

Budget des ventes (chiffre d’affaires et charges de distribution),


Budget de production (volume de production et charges de production),
Budget d’approvisionnement (approvisionnements, sous-traitance, charges
d’approvisionnement),
Budget des charges de structures (charges fixes)

Le budget d’exploitation inclut tous les budgets que nous avions étudiés plus haut à
l’exception du budget d’investissement que l’on retrouve dans le budget de trésorerie
(inclut les deux budget d’exploitation et d’investissement) .

Encaissements :
Chiffre d’affaires Electricité
Chiffre d’affaires Gaz
Recouvrement des créances anciennes
Impôts et taxes à récupérer
Subventions Etat
Participation clients
Autres recette….
Décaissements :
Achat Electricité (achat chez SPE et les IPP)
Achat Gaz (achat pour les abonnés et pour les centrales des IPP)
Transit Electricité
Transit Gaz
Autres achats
Autres services
Frais divers
Frais financiers
Frais de personnel (salaire banque, salaire CCP, charges sociales)
Impôt et taxes

H. Plan « budget » de trésorerie :

Le budget de trésorerie est la résultante de tous les budgets d’exploitation et du budget des
investissements.
Plus généralement, il inclut les opérations en capital : remboursement d’empreins
antérieurs, encaissements de nouveaux d’empreins, encaissements et décaissements
relatifs respectivement aux désinvestissements et aux investissements.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Bouclant la simulation qu’est le budget général, il permet à la Direction Générale de donner


le « feu vert » aux différents responsables budgétaires après avoir vérifié que le budget
peut être « joué » sans compromettre l’équilibre financier à court terme de l’entreprise.
La tableau ci-après illustre le plan de trésorerie prévisionnel 2010 de la SDA :

MONTANTS
LIBELLES DES OPERATIONS
(MDA)
A / Exploitation  
A-1 Encaissements 25 393
Ventes Energie, travaux et divers 23 818
Recouvrement de créances anciennes 1 575
A-2 Décaissements 24 007
Achat 12 205
Services 7 158
Montant à reverser à la CREG 44
Frais du Personnel 2 393
Impôts et Taxes 1950
Frais Financiers 220
Frais Divers (y compris assurances) 37
SOLDE (A) 1 386
B / Investissement  
B-1 Encaissements 2 292
Participations clients 1 520
Subventions 772
B-2 Décaissements 6 700
Extension BCC 500
DP GAZ 307
ELEC RURALE 23
Programme propre 1066
RCN (ELEC et GAZ) 2 338
QLS (ELEC et GAZ) 700
Gros Entretiens 510
Autres 1 256
SOLDE (B) -4 408
SOLDE GLOBAL (A+B) -3 022

Remarque :

L’entrée en exécution du budget de trésorerie donnera lieu un budget à pas mensuel qui
fait apparaitre les réalisations et les écarts, qui doivent faire l’objet de justifications par les
responsables opérationnels.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Les écarts générés durant le cycle budgétaire (année n) peuvent donner lieu à une révision
budgétaire (en juillet de l’année n) sur la base de l’activité réalisée.

I. LE TABLEAU DES COMPTES DE RESULTAT :

Le compte de résultat regroupe les charges et les produits hors taxes de l’exercice.

Le compte de résultat traduit l’activité de l’entreprise. Il enregistre les flux, c'est-à-dire les
montants de biens, de services ou de monnaie qui entrent (flux d’entrées) ou sortent (flux
de sorties) de l’entreprise pendant une période donnée.

Au contraire, le bilan enregistre les stocks entendus au sens large, c'est-à-dire les quantités
accumulées de biens, de créances et de dettes, de titres…

PREVU
Postes 2010
Consommations mat et matériels 218
Achat GAZ (DP+ ClientsHP+IPP) 1 557
Achat d'élec à SPE 4 973
Achat d'électricité aux tiers (IPP) 5 457
TOTAL CONSOMMATIONS 12 205
Transit Elect 4 458
Transit Gaz 677
Prestations ADM maison mère 290
Autres services 1 777
Total services 7 202
Frais du personnel 2 393
Impôts et taxes 476
Frais financiers 220
Frais divers 37
Amortissements + Provisions 2 850
Total charges brutes 25 383
Production d'investissements 329
Transfert de charges 503
Charges nettes 24 551
Chiffre d'affaires  
Électricité 19 937
Gaz 2 704
T,P,R + DIVERS 1 177
Total produits d'exploitation 23 818
Résultat d'exploitation -733
Charges hors exploitation 2 265
Produits hors exploitation 1 389
Résultat hors exploitation -876
Résultat brut -1 610
Impôts sur les bénéfices - 
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

Résultat net -1 610

EXERCICE :

Comment le contrôleur de gestion procède à la vérification de la valorisation du chiffre


d’affaires « paramètre fondamental déterminant le résultat) avec application des
hypothèses prix/volume (note d’orientations Budgétaires et prévisions énergétiques) ?

1- Calcul de prix d’achat (Electricité et Gaz) :

Libellé Frs Quantité Ghw Prix cda/Kwh Montant


SPE 3 300 1,507 4 973
ELEC
IPP 3 454 1,58 5 457
Total 6754 10 430

Libellé Besoin Quantité Mth Prix cda/Th Montant


SDA 9793 0,092118 902
GAZ
IPP 7102 0,092118 655
Total 16 895 1 557

2- Calcul du chiffre d’affaires (Electricité et Gaz) :

Libellé Type Quantité Ghw Prix cda/Kwh Montant


BT 3 010 3,867 11 640
ELEC MT 2 325 3,211 7 466
HT 381 2,182 831
Total 5 716 19 937

Libellé Type Quantité Mth Prix cda/Th Montant


BP 5 750 0,318 1829
GAZ MP 1 930 0,331 639
HP 1 442 0,164 236
Total 9 122 2 704

TOTAL Chiffre d’affaires Elec/Gaz 22 640


Important :

Etant donné qu’en 2010 les dépenses concernant les achats énergie (Elec/Gaz) constituent 98%
des consommations totales, il est important de signaler que toute erreur éventuelle dans leurs
valorisations engendrerait sans doute un résultat insignifiant (fictif ou déficit irréel) d’où un impact
directe sur les décisions stratégiques de la filiale.
Formation Processus Budgétaire (les plans d’actions)

En conclusion, tous les acteurs concernés par le processus doivent veiller au respect des
procédures budgétaires et la bonne application des orientations budgétaires diffusées par le
Groupe.

3- Calcul de taux de perte (Electricité et Gaz) :

Electricité :

Formule de calcul : 
Perte= Achats (hors HT)- Ventes (BT+MT)
Perte = (6 754-381) - (3010+2325) = 1038
Taux de perte = perte/ Achat (hors HT)*100
Taux de perte = 1038/(6754-381)*100 = 16,29%

Gaz :

Formule de calcul :
Perte= Achats (hors HP)- Ventes (BP+MP)
Perte = (9 793-1 442) - (5750+1930) = 671
Taux de perte = perte/ Achat (hors HP)*100
Taux de perte = 671(9 793-1 442)*100 = 8,0%

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