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UQAM

Equipe:
Mr. EL AMRY ABDELKADER
.EL MATTICHI FAISSAL
MM.

MODULE STRATEGIE ET CONCURRENCE


Etude de cas :
« LAFARGE CIMENTS »

SOMMAIRE

Page : 1
I- ANALYSE DE L’ACTIVITE :

1. SEGEMENTATION :
 Produits
 Clients
 Technologie
2. POSITIONNEMENT :
 Caractéristiques génériques
 Caractéristiques physiques
 Caractéristiques commerciales

3. ENVERGURE :
 Horizontale
 Verticale
 Géographique

II- ANALYSE EXTERNE :

a. INTENSITE DES RIVALITES INTER FIRMES


b. MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS
c. MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION
d. POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS
e. POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

III- ANALYSE INTERNE :

a. DIAGNOSTIC FINANCIER
b. DIAGNOSTIC FONCTIONNEL
1. DIAGNOSTIC COMMERCIAL
2. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION
3. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION TRANSPORT
4. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES

IV- FORMULATION DE LA STRATEGIE

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I- ANALYSE DE L’ACTIVITE :

1) SEGMENTATION

• Produits :

La société Cimentos Marroquies fabrique trois types de produits répondant aux


normes standarts :

- Ciment CPJ 45 SACS ;


- Ciment CPJ 45 VRAC ;
- Ciment CPJ 35 SACS ;
Outre les produits ci-dessus, la société produise un ciment spécial pour les pré-
fabricants.

• Clients :

Les clients de la société se compose de cinq catégories :

o Les négociants ou les revendeurs ;


o Les fabricants ;
o Les entreprises de bâtiments et de travaux publiques ;
o Les fabricants de bétons prêts à l’emploi ;
o Autres (administrations, personnels,…)

• Technologie :

o Utilisation des matériaux de forage (sondeuses) pour extraire le


calcaire (matières premières) : ;
o Chargeuses et camions pour le chargement et le transfert vers l’usine,
des matières premières ;
o Concasseurs (à mâchoires et marteaux) et broyeurs pour l’opération de
concassage et du broyage des matières premières ;
o Cases numérotées, pour le stockage de la matière première ;
o Four pour cuire le mélange de calcaire, pélite, phtanite et le minerais de
fer , à une température de 1400 C° ;
o Broyeur a cru pour la fabrication de la farine ;
o Silos pour stockage et homogénéisation de la farine venant des
broyeurs ;
o Cuisson du cru dans des fours ;
o Trémie d’alimentation du four à partir des silos ;
o Doseurs HASLER, pour l’introduction des clinkers et les ajouts dans le
broyeur à l’aide des bandes transporteuses ;
o Matériel d’ensachage des ciments fabriqués.

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2) POSITIONNEMENT

• Caractéristiques génériques

Le produit offert par la société répond aux besoins suivants :


- Bâtiments ;
- Infrastructures ;
- Pré-fabriqués ;

• Caractéristiques physiques

- Résistance du produit au froid ;


- Durée de stockage plus longue ;
- Emballage dans des sacs de divers poids (sacs de 50 Kg, 100 Kg ….jusqu’au
silos de 3 tonnes)

• Caractéristiques commerciales

- Prix : Le prix pratiqué par la société est compétitif par rapport à celui des
concurrents en raison notamment de sa proximité géographique.

- Image : La société traite avec des clients revendeurs répondants aux normes
exigées (conditions et moyens de stockages adéquats)

- Distribution : La société assure le transport et la livraison jusqu’au client du


ciment en vrac ; quant au ciment en sac la société, peut assurer, à la demande,
son transport jusqu’au client .

3) ENVERGURE :

- Horizontale : Outre le ciment standard, la société offre d’autres produits


répondants aux attentes de sa clientèle.

- Verticale : La société s’occupe de toutes les activités inhérentes à la


fabrication de ciment, et même de la distribution.
Les matières argileuses sont importées de l’extérieur sur la base d’un contrat
d’achat.
Le groupe LAFARGE, développe une réflexion sur l’intégration de toutes les
activités inhérentes à la fabrication de ciment.

- Géographique : La société intervient principalement sur le marché du nord,


composé essentiellement des villes de TANGER, TETOUAN, CHAOUEN,
AL HOUCEIMA et LARACHE.

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V- ANALYSE EXTERNE :

a. INTENSITE DES RIVALITES INTER FIRMES

Le secteur du ciment au nord connaît une concurrence de plus en plus rude entre les cinq
opérateurs de la région.
• Tétouan 40,10 %
• Tanger 44,70%
• Meknès 10,20%
• Témara 01,20%
• CIOR 03,80%
En effet, chaque augmentation du prix du produit de l’un déplace la demande vers le produit
de l’autre concurrent.

b. MENACE DE NOUVEAUX ENTRANTS POTENTIELS

Le secteur du ciment est difficilement accessible, mais certains multinationales peuvent le


pénétrer par l’intermédiaire de :

• La mise en place de nouveaux procédures de fabrication ;


• L’opportunité d’achat, de fusion ou d’alliance ;
• La satisfaction des besoins d’une nouvelle région.

c. MENACE DE PRODUITS DE SUBSTITUTION

En dépit de l’existence de certains produits de substitution tel que la chaux et la terre cuite,
ces dernieres ne constituent pas une véritable menace pour le ciment.

Toutefois, l’utilisation de ces produits dans des constructions en terre au niveau du monde
rural du nord reste remarquable.

d. POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

Les fournisseurs du fuel, d’électricité, coke…, disposent d’un pouvoir de négociation très
important. Pour y remédier les groupes cimentiers essaient de le contre carrer par la
constitution des agglomérats.

e. POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

A l’inverse du cas précédent, LAFARGE de Tétouan, détient un réel pouvoir sur ses clients,
en particulier les négociants, en ce sens qu’elle procède à la:
1. sélection des négociants compte tenu du local de stockage et de la qualité des camions
de transport ;
2. fixation des prix et des conditions de vente ;
3. fixation des quotas de chaque négociants.

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VI- ANALYSE INTERNE :

a. DIAGNOSTIC FINANCIER

• Analyse des indicateurs de l’équilibre financier :

1. Fond de roulement (FR) = Financement permanent – Actif immobilisé

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Financement 153 352 977 173 883 785 204 744 177 228 228 909 259 535 754 222 553 175
permanent
-
Actif immobilisé 114 494 863 139 504 282 186 224 452 189 492 029 183 529 003 174 569 441
=
Fond de 38 858 114 34 379 503 18 519 726 38 736 880 76 006 751 47 983 734
roulement

Tableau de variation en % du fond de roulement :

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Financement - 13,39% 17,75% 11,47% 13,72% -14,25%
permanent
Actif immobilisé - 21,84% 33,49% 1,75% -3,15% -4,88%
Fond de _ -11,53% -46,13% 109,17% 96,21% -36,87%
roulement

2. Besoin en Fond de roulement (BFR) = Passif circulant – Actif circulant

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Actif circulant 58 592 928 47 056 032 41 496 565 97 178 826 119 986 392 77 572 727
-
Passif circulant 21 149 946 16 650 793 27 569 550 44 954 407 47 585 702 25 703 302
=
Besoin en Fond 37 442 981 30 405 239 13 927 014 52 224 419 72 400 690 51 869 425
de roulement

Tableau de variation en % du besoin en fond de roulement :

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Actif circulant - -19,69% -11,81% 134,19% 23,47% -35,35%
Passif circulant - -21,27% 65,58% 63,06% 5,85% -45,99%
Besoin en Fond _ -18,80% -54,20% 274,99% 38,63% -28,36%
de roulement

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3. Trésorerie nette (TN) de la société = trésorerie actif – trésorerie passif :

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Trésorerie actif 1 472 318 3 973 863 6 821 822 907 734 7 651 491 231 870
-
Trésorerie passif 57 185 0 2 229 102 14 395 273 4 045 430 4 117 560
=
Trésorerie nette 1 415 133 3 973 863 4 592 720 -13 487 539 3 606 061 -3 885 691

Tableau de variation en % de la trésorerie nette :

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Trésorerie actif - 169,91% 71,67% -86,69% 742,92% -96,97%
Trésorerie passif - - - 545,79% -71,90% 1,78%
Trésorerie nette _ 180,81% 15,57% -393,67% -126,74% -207,75%

Graphique de l’évolution des indicateurs de l’équilibre financier (BF, BFR et TN) :

90 000 000
80 000 000
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
-10 000 000 1995 1996 1997 1998 1999 2000

-20 000 000


Fond de roulement Besoin en Fond de roulement Trésorerie nette

Commentaire :

A l’analyse des indicateurs de l’équilibre financier, fait ressortir que la structure financière est
saine et la société est en bonne santé du fait que le fond de roulement est nettement positif
durant les six années sous revues et couvre largement le besoin en fond de roulement, à
l’exception des années 1998 et 2000. En ce sens que l’équilibre financier de la société n’est
pas régulier puisque sa trésorerie nette fluctue entre le positif et le négatif.

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En guise de conclusion, la situation financière de la société est confortable, mais une attention
particulière doit être accordée à la pérennité de son équilibre.

4. Capacité d’autofinancement :

Tableau

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Résultat net de l'exercice 13 576 433 17 320 555 27 033 924 33 118 363 35 090 081 66 716 371
+ Dotations d'exploitation 6 103 550 7 366 202 7 223 705 21 491 475 22 646 739 22 599 533
+ Dotations financières 5 607 755 10 264
+ Dotations non courantes 3 026 004 10 409 852 11 926 868 18 110 500 4 957 175 3 498 936
- Reprise d'exploitation 80 549 34 520 631 557 572 441
- Reprises financières 4 380 000
- Reprises non courantes 12 477 020 5 251 607
+ Valeurs nettes d'amort.des 5 116 6 664 600 10 472 500 9 632 424
immob.cédées
Capacité d'autofinancement 28 233 193 35 111 988 52 814 578 70 715 818 56 810 832 97 494 823

Graphe :

Capacité d'autofinancement

120 000 000

100 000 000

80 000 000

60 000 000

40 000 000

20 000 000

0
1995 1996 1997 1998 1999 2000

Commentaire :

La société dispose d’une capacité d’autofinancement très intéressante qui est en augmentation
régulière d’année en année.

5. Analyse de la rentabilité :

Page : 8
Ratio de la rentabilité finale = Résultat de l’exercice / Chiffre d’affaires

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Ratio de Résultat de
rentabilité l'exercice/CA HT 10,01% 11,93% 17,11% 18,43% 20,02% 34,04%
finale (en %)
Ratio de
CAF/CA HT (en
rentabilité 20,82% 24,18% 33,42% 39,35% 32,42% 49,75%
%)
globale

Commentaire :

La société réalise une meilleure rentabilité.

Compte tenu des indicateurs traités ci-dessus, la société dispose des moyens de financement
interne fort important, mais qu’on est-il de ses indicateurs externes ?

Capacité d’endettement =

1995 1996 1997 1998 1999 2000


Capitaux
Capacité
propres/Capitaux 0,96 0,92 0,88 0,91 0,93 1,00
d'endettement
permanent

Commentaire :

A la lecture des chiffres ci-dessus, il apparaît que la société dispose d’une capacité
d’endettement assez bonne.

Conclusion générale :

La société Cementos Marroquies possède une structure financière saine et équilibrée dans
l’ensemble. Cette situation lui permet d’envisager la réalisation de projets à même de lui
permettre d’affronter la concurrence acharnée.

b. DIAGNOSTIC FONCTIONNEL

1. DIAGNOSTIC COMMERCIAL

• Le circuit de vente des produits est organisé. Toutefois, et afin d’améliorer le service au
client il est recommandé à la société d’automatiser ledit circuit ;

• La structure commerciale ne dispose pas d’un effectif suffisant à même de lui permettre
de répondre à l’évolution de l’activité de la société ;

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2. DIAGNOSTIC DE LA PRODUCTION

• La société s’occupe de la production depuis l’extraction jusqu’à la sortie du ciment.

• Mise à part la production qui est maîtrisée par la société, la fonction production doit
assurer un approvisionnement régulier de la société en matières premières et prévoir la
constitution d’un stock de sécurité comme elle doit agir sur les frais d’exploitation ;

• Afin de remédier au problème de rupture de stock en matières premières, le groupe


doit activer l’opération d’externalisation de l’approvisionnement en carrière.

3. DIAGNOSTIC DE LA FONCTION TRANSPORT

• Du fait de l’impossibilité d’externaliser la fonction transport, la société doit procéder


au renouvellement de son parc de camions citernes.

4. DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES

• Le taux d’encadrement est relativement faible ;

• La fonction marketing et financière ne sont pas érigé en structure et partant il


n’existe pas de personnel dédié à ces fonctions ;

• Les comptables et les commerciaux dont l’effectif ne dépasse pas les 9


personnes , assument également les fonctions citées ci-dessus.

• La situation en question, impose une séparation des fonctions commerciale et


marketing ainsi que la comptabilité et la finance et le recrutement des cadres dont le
profil répond aux exigences de ces postes.

• Le budget dédié à la formation est au niveau des normes exigées ;

• Le climat social au sein de la société doit être améliorée, pour dépasser la crise
de 1992.

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IV. FORMULATION DE LA STRATEGIE

La région d’implantation de la société s’étend sur une superficie de 11 570 Km.


Ladite région est au centre des préoccupations des autorités marocaines et
européennes qui mènent des actions de développement de grande importance, à
savoir :

• La rocade du nord ;
• Port tanger-méditerranée ;
• Autoroute F’nidek-Kenitra ;

Ces investissements vont dans le sens d’un encouragement de la croissance au


niveau de la région nord.

Dans le cadre de l’incitation des investisseurs privés à s’implanter au niveau de la


région du nord, le gouvernement marocain accorde des avantages fiscaux et a mis
en place une agence spéciale de développement de la région du nord, qui a pour
but de faciliter la réalisation des projets à forte valeur ajoutée.

Compte tenu du potentiel de la région, des sociétés s’y sont implantées et une
concurrence acharnée s’y établie.

Aussi, est-il recommandé à la société CIMENTOS MARROQUIES de mettre en


place une stratégie de domination par les coûts.

Ladite stratégie est basée sur :

• la réduction des coûts de production, au moyen notamment par


l’externalisation de certaines fonctions ;
• l’automatisation des processus allant de l’approvisionnement à la
distribution ;
• Innovation des procédés de fabrication ;
• Réduction des frais généraux, par la rationalisation des dépenses de
fonctionnement ;
• La production de masse, ce qui permettra à la société de réaliser des
économies d’échelles ;

Conclusion :

La société qui fait partie d’un groupe de dimension internationale, en l’occurrence


LAFARGE et disposant d’une structure financière saine, a de forte chance de
réussir la mise en place d’une telle stratégie.
Surtout qu’elle peut bénéficier du savoir faire du groupe LAFRAGE en matière de
montage financier et d’approvisionnement en matières premières et partant
bénéficier de l’effet de synergie groupe.

Toutefois, elle est tenue de moderniser ces structures fonctionnelles et la création


des services dédiés à la finance et au marketing notamment.

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