Université  

Aix-­‐Marseille  III                                                                      
ƒ…—Ž–±†ǯ…‘‘‹‡ƒ’’Ž‹“—±‡  
 
DESU  COACHING  
 

 
 
 
‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡
Outils  et  pratiques    
 
   
Michel  GIFFARD/Miche  l  MORAL  2007  

Fiche  de  lecture  

Année  2011  

P r é s e n t é   p a r   S a b i n e   D u b o i s ,   N a t h a l i e   L a m o u r ,    
M i r e i l l e   F l o c h   e t   M a r i e -­‐ G a b r i e l l e   D i   N u n z i o  
 
  

SOMMAIRE  
 
 
 
Introduction                            2  
 
1     ‡•‡’”—–•†—…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡ƒ—…‘ƒ…Š‹‰‹†‹˜‹†—‡Ž          3  
     
1.1   La    posture  du  coach                            
1.1 Outils  et  pratiques                          
 
 

2     ‡•‡’”—–•†—…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡†ǯƒ—–”‡•…‘…‡’–•‡–‘—–‹Ž•                                5  

2.1 ‡•‘—–‹Ž•†‡’ƒ”–ƒ‰‡†—†‹ƒ‰‘•–‹…‡–†‡••–”ƒ–±‰‹‡•†ǯƒ…–‹‘•              
2.2 L‡•–‡…Š‹“—‡•†ǯƒ‹ƒ–‹‘†‡‰”‘—’‡                    
2.3 Team  Building  et  team  development                                      
 
 
3     ƒ‘–‹‘†ǯ“—‹’‡                                                                                                                                                                                                      7  
 
3.1 Stade  de  développement  ou  maturité  d'équipe              
3.2  ‡•͵ˆ‘”‡•†‡Žǯ“—‹’‡                                  
3.3  ǯ‹ˆŽ—‡…‡†‡Žǯ‘”‰ƒ‹•ƒ–‹‘•—”Žǯ±“—‹’‡                                

4   ‡…‘ƒ…Š‹‰†ǯ“—‹’‡                                                                                                                                                                                        10  
4.1 Le  rôle  du  coach  †ǯ“—‹’‡                                            
4.2 ƒ±–Š‘†‘Ž‘‰‹‡’‘—”—…‘ƒ…Š‹‰†ǯ“—‹’‡              
4.3 Les  outils  spécifiques                    

Conclusion                                      13
   

Annexes                                      14  

 
 
 
 
 
 

1  
 
  
 
 
 
 
 
INTRODUCTION  
 
 
 
 
 
 
 Le  développement  du  coaching  en   France  a  débuté  dans  les  années  1990,  il  est  
actuellement  à  un  niveau  de  conceptualisation  et  de  maturité  adéquat.    
 
‡…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡•‡†±˜‡Ž‘’’‡ƒ˜‡…†‡•’‡”•pectives  de  croissance  forte.  Il  est  très  
performant   dans   la   conduite   du   changement   des   équipes   de   direction,   équipes   projet,    
équipes  pluridisciplinaires  ou  multiculturelles.  
 
Michel   Giffard   (HEC,   Coach   et   Directeur   Pédagogique   des   CESA   Coaching)   et  
Michel   Moral   (Ecole   Centrale   de   Paris,   Psychologue   clinicien,   Coach,   formateur   et  
superviseur)   dans   une   approche   concise   et   éthique   concilient   les   indispensables   pré-­‐
requis  du  coaching  avec  un  cas  pratique.    

Cette   approche   est   construite   autour   de   questions   posées   par   les   managers   et  
élèves  coach.    

Comment  reconnaître  et  concilier  les  demandes  de  chaque  membre  ?  

Comment  différencier  les  rôles  du  coach  et  du  manager  ?  

Comment  identifier  les  processus  psychologiques  ?  

Comment   distinguer   les   différentes   postures   ou   métiers   formateur,   consultant,  

thérapeute1.    

Quelles  sont  les  différences  entre  coaching,  team  building,  développement  ou  cohésion  
†ǯ±“—‹’‡  ?    

                                                                                                                         
1
   annexe  1  

2  
 
  
1-­  
ǯ  
AU  COACHING  INDIVIDUEL  
 
 
 
1.1 LA    POSTURE  DU  COACH    
 
 
   …‘ƒ…Š †ǯ±“—‹’‡ †‘‹– ²–”‡ ‡ ‡•—”‡ †‡ –”ƒ•’‘•‡r   sa   posture,   ses   outils   et  
’”ƒ–‹“—‡• †‡ …‘ƒ…Š ‹†‹˜‹†—‡Ž ƒ— …‘ƒ…Š‹‰ †ǯ±“—‹’‡Ǥ ‡• …‘’±–‡…‡• “—ǯ‹Ž †‘‹–
développer  sont  identiques  dans  les  deux  cas,  tout  comme  est  identique  sa  référence  à  
—‡†±‘–‘Ž‘‰‹‡Ǥ‹•‹ǡ‹Ž•ǯ‡‰ƒ‰‡”‡•’‡…–‡”Ž‡•‡‹ŽŽ‡—”‡•pratiques  de  la  profession  et  
•‡†‘–‡†ǯ—‡±–Š‹“—‡“—ǯ‹Ž…‘—‹“—‡ƒ—…Ž‹‡–ǤŽƒ…–—ƒŽ‹•‡•ƒˆ‘”ƒ–‹‘ǡ’‘—”•—‹–—
travail  sur  lui-­‐même  et  se  fait  superviser.    

Dans   sa   postureǡ Ž‡ …‘ƒ…Š ‡•– …‘•…‹‡– †‡ Žƒ ˆ”ƒ‰‹Ž‹–± Š—ƒ‹‡ǡ “—ǯ‹Ž ƒ••—‡ ‡–
partage,   ce   qui   constitue   sa   plus-­‐˜ƒŽ—‡Ǥ Ž ‡ •ǯƒ‰‹– ’ƒ• ’‘—” Ž—‹ †‡ •‡ ”‡’‘•‡” •—” —
savoir  conceptuel.  

Žƒ†‘’–‡—‡’‘•‹–‹‘„ƒ••‡‡–ƒ°‡Ž‡…Ž‹‡–˜‡”•Žǯƒ—–‘‘‹‡Ǥ  

‡…‘ƒ…Š†ǯ±“—‹’‡ƒ”‡…‘—”•ƒ—š‘—–‹Ž•‹…‘–‘—”ƒ„Ž‡•†‡Žƒ”‡Žƒ–‹‘…Ž‹‡–Ȁ…‘ƒ…Š  :  

™ Le   contrat   par   lequel   il   définit   les   modalités,   la   durée   et   les   obligations   de  

‘›‡•†‡Žǯ‹–‡”˜‡–‹‘  
™ La  synchronisation  par  laquelle  il  va  se  rendre  pleinement  présent  et  donner  la  
’”±±‹‡…‡Žƒ’‡”•‘‡•—”Žǯ‘„Œ‡–  ‘—Žǯƒ…–‹‘ƒ……‘’Ž‹”  ;  
™ Par   Žǯ±…‘—–‡ƒ…tive,  le  coach   se   centre   sur  la   personne  dans  une  bienveillance  
‹…‘†‹–‹‘‡ŽŽ‡ ‡– ˜ƒ ˆƒ…‹Ž‹–‡” •‘ ƒ’’”‘’”‹ƒ–‹‘ †— ’”‘„Ž°‡ ‡– †‡ Žǯƒ…–‹‘ 
mener  ;  
™ ǯempathie   conduit   le   coach   à   marcher   aux   côtés   du   client   dans   son   monde  
‹–±”‹‡—”ǡ’‘—”Žǯƒ‹†‡”ǡ‡‹”oir,  à  mieux  le  percevoir,  sans  projeter  ses  propres  
représentations  ;  
™  La   congruence   ’‡”‡– ƒ— …‘ƒ…Š †‡ ”‡•’‡…–‡” •‘ ‹–±‰”‹–± ‡ •ǯƒ—–‘”‹•ƒ– 
exprimer  tout  sentiment  positif  ou  négatif  vécu  dans  la  relation.      
 
 
1.2 OUTILS  ET  PRATIQUES  
 
 
Par  ailleurs,  les  interventions  verbales  du  coach  vont  passer  par  :  

™ les   questions   ouvertes,   non   inductives,   son   outil   principal,   introduites   par   les  
mots   :   «  —ǯ‡•–-­‐ce   que  ?   Quoi  ?   Comment  ?   Quel  ?  ».   Le   client   va   ainsi   construire  
•‘’”‘’”‡ƒ˜‹•ǡŽǯƒˆˆ‹‡”ǡŽǯ±…Žƒ‹”‡”Ǥ  
™ la  reformulationǤŽ•ǯƒ‰‹–†‡ˆƒ‹”‡”‡–‘—”ƒ—…Ž‹‡–ǡ†‡Žƒˆƒ­‘Žƒ’Ž—•’”‘…Š‡†‡
…‡“—ǯ‹Žƒ‡š’”‹±ǡ  †‡Žƒ’‡”…‡’–‹‘“—ǯ‡ƒ‡—Ž‡…‘ƒ…ŠǤ  

3  
 
 ™ le  cadrageǡƒˆ‹†ǯ±˜‹–‡”Ž‡„ƒ˜ƒ”†ƒ‰‡ǡŽ‡•†‹‰”‡••‹‘•‡–†‡”ƒ‡‡”Ž‡…Ž‹‡–˜‡”•
•ƒ†‡ƒ†‡†ǯ‘”‹‰‹‡‘—˜‡”•—n  point  important.  
™ la   décentration  :   en   invitant   le   client   à   adopter   une   perspective   différente,   le  
…‘ƒ…Š ˜ƒ Žǯƒ‹†‡”  †±’ƒ••‡” †‡• „Ž‘…ƒ‰‡• ‡–  ‹˜‡–‡” †‡• •‘Ž—–‹‘• ‘—˜‡ŽŽ‡•Ǥ
‘—” › ’ƒ”˜‡‹”ǡ Ž‡ …‘ƒ…Š ’‡—– —–‹Ž‹•‡” Žǯ‡•’ƒ…‡ǡ ‡ †‡ƒ†ƒ– ƒ— …Ž‹‡– †‡ se  
‰Ž‹••‡” †ƒ• Žƒ ’‡ƒ— †ǯƒ—–”—‹  ;   le   temps,   par   une   projection   dans   le   futur   qui   va  
initier   le   mouvement   vers   le   changement  Ǣ Žǯ‡’Ž‘‹ †— Ǽ  et   si  ?  »   pour   ouvrir   la  
gamme  des  possibles.  
™ le   retour   au   passéǡ”ƒ”‡‡ …‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡ǡ’‘—”•‡”‡…‘‡…–‡”ƒ—x  valeurs  
fondatrices.  
 
ˆ‹ǡ Ž‡ …‘ƒ…Š †ǯ±“—‹’‡ǡ –‘—– …‘‡ Ž‡ …‘ƒ…Š ‹†‹˜‹†—‡Žǡ ˜ƒ ’”ƒ–‹“—‡” †‡•
interventions  non  verbales  ou  analogiques.  

™ Le  langage  analogique  met   en   relation   les  inconscients  respectifs  du  coaché  et  
du  client,  et   relie  directement  aux   ±‘–‹‘•ǤŽ•ǯ‡š’”‹‡’ƒ”Ž‡•‡š’”‡••‹‘•†—
˜‹•ƒ‰‡ǡŽ‡•‰‡•–‡•ǡŽǯ‹–‘ƒ–‹‘ǡŽ‡”›–Š‡†‡Žƒ˜‘‹šǡŽƒ’‘•–—”‡…‘”’‘”‡ŽŽ‡Ǥ  
™ ǯ‹–—‹–‹‘  ‡•–—†‡•‘›‡•†ǯƒ……°•Žǯ‹…‘•…‹‡–ǤŽŽ‡ƒ‰‹–’ƒ”—‡’‡”…‡’–‹‘
•’‘–ƒ±‡ †ǯ—‡ ‹ˆ‘”ƒ–‹‘ǡ •ƒ• ‹–‡”˜‡–‹‘   du   raisonnement.   Sous   réserve  
†ǯ‡ ˜±”‹ˆ‹‡” Žƒ ’‡”–‹‡…‡ǡ ‡ŽŽ‡ ’‡—– ’‡”‡––”‡ ƒ— …‘ƒ…Šǡ ‡ …‘’Ž±‡– †‡•
±–Š‘†‡•”ƒ–‹‘‡ŽŽ‡•ǡ†ǯƒ’’”‘ˆ‘†‹”•ƒ’‡”…‡’–‹‘†‡…‡“—ǯ‹Ž”‡…‘–”‡ƒ—…‘—”•
†‡•‘…Š‡‹‡‡–ƒ˜‡…Ž‡…Ž‹‡–Ǥǯ‹–—‹–‹‘‡•–—‡…‘’‘•ƒ–‡ essentielle  de  
Žǯ‹–‡ŽŽ‹‰‡…‡…‘ŽŽ‡…–‹˜‡Ǥ  
™ ǯ±‘–‹‘   est   ce   qui   met   en   mouvement   et   fait   agir.   Le   coach,   en   écoutant   au-­‐
†‡Ž†‡•‘–•ǡ‡–•ƒ…‘’±–‡…‡±‘–‹‘‡ŽŽ‡ƒ—•‡”˜‹…‡†‡Žǯƒ……‘’ƒ‰‡‡–
du   client   vers   la   prise   de   conscience   de   ses   propres   émotions.   Ce   dernier   sera  
ƒŽ‘”•‡‡•—”‡†ǯ‡†±†—‹”‡Ž‡•”±’‘•‡•’‡”–‹‡–‡•ƒ—š•‹–—ƒ–‹‘•“—ǯ‹Ž˜‹–Ǥ  
™ La  synchronicité.  Ce  concept  pose  pour  principe  que  les  évènements  sont  reliés  
‡–”‡‡—šƒŽ‘”•²‡“—ǯ‹Ž•  ǯ‘–’ƒ•†‡”‡Žƒ–‹‘…ƒ—•ƒŽ‡Ǥ…‘•±“—‡…‡ǡen  me  
changeant  moi  même,  je  favorise  les  changements  extérieurs  et  les  relations  aux  
autres.  
™ La   projection   psychologique,   si   elle   permet   de   mieux   comprendre   autrui,   elle  
ǯ‡ †‡‡—”‡ ’ƒ• ‘‹• Žǯƒ––”‹„—–‹‘ ‹…‘•…‹‡–‡ ƒ—š ƒ—–”‡• †‡ ‘–”‡ …ƒ”–‡ †—
monde.   Arrêter   de   juger   autrui   est   impossible.   Par   contre,   il   convient   de   se  
rap’‡Ž‡” “—‡ ŽǯŠ‹•–‘‹”‡ †‡ Žǯƒ—–”‡   est   sienne   et   que   ce   qui   me   fait   réagir   à   cette  
Š‹•–‘‹”‡ǯƒ’’ƒ”–‹‡–ǡ•‘‹–’ƒ”— ”‡˜‘‹†‡ƒ’”‘’”‡‹ƒ‰‡ǡ•‘‹–’ƒ”Ž‡”‡˜‘‹
†ǯ—–”ƒ‹–†‡…ƒ”ƒ…–°re  opposé.      
™ ǯ‘„”‡   ‡•– Žƒ ’ƒ”– †ǯ‡ŽŽ‡ “—‡ ‡ ”‡…‘ƒÁ– ’ƒ• —‡ ’‡”•‘‡ǡ …ƒ” ‡ŽŽ‡ ‡•–
‹…‘’ƒ–‹„Ž‡ ƒ˜‡… Žƒ ˜‹‡ “—ǯ‡ŽŽ‡ ƒ …‘•…‹‡‡– …Š‘‹•‹‡Ǥ ‘—”–ƒ–ǡ ‹–±‰”±‡ǡ
Žǯ‘„”‡‡•–’‘”–‡—•‡†ǯ±‡”‰‹‡…”±ƒ–‹˜‡Ǥ  
™ La  culture   façonne  nos  codes  et   nos  comportements.   Le  coach  doit  intégrer  ces  
paramètres  dans  son  mode  de  communication.  
 
Se  montrer  pleinement  présent  à  ce  qui  se  passe,  interagir  à  bon  escient  et  au  bon  
‘‡–ǡ•—’’‘•‡†—…‘ƒ…Š—‡„‘‡Š›‰‹°‡†‡˜‹‡ǡƒˆ‹†ǯ²–”‡‡‡•—”‡†‡‘„‹Ž‹•‡”
Žǯ±‡”‰‹‡±…‡•saire.    

4  
 
 ǯ‡•‡„Ž‡†‡…‡•‘—–‹Ž•‡–’”ƒ–‹“—‡•…‘•–‹–—‡–ǡ•—”—‡’ƒŽ‡––‡†‡’‡‹–—”‡ǡŽ‡•
…‘—Ž‡—”•ˆ‘†ƒ‡–ƒŽ‡•†—…‘ƒ…ŠǤ…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡ǡŽ‡…‘ƒ…Š˜ƒ’‘—˜‘‹”ƒŒ‘—–‡”•ƒ
’ƒŽ‡––‡ǡ†‡•…‘—Ž‡—”•‡’”—–±‡•†ǯautres  disciplines  et  pratiques.  

2  -­  LES  EMPRUNTS  DU  COACH

ǯ  
ǯET  OUTILS  

Au-­‐delà   des   compétences   présentées   ci-­‐dessus,   empruntés   au   coaching  

‹†‹˜‹†—‡Žǡ  Ž‡• ‘—–‹Ž• ‡– –‡…Š‹“—‡• ‘ •’±…‹ˆ‹“—‡• ƒ— …‘ƒ…Š‹‰ †ǯ±“—‹’‡ –‡Ž• “—‡  Ž‡•
outils  de  partage  de  partage  du  diagnostic  et   †‡• •–”ƒ–±‰‹‡•†ǯƒ…–‹‘•‡– les  techniques  
†ǯƒ‹ƒ–‹‘ †‡ ‰”‘—’‡,   …‘–”‹„—‡–  †±˜‡Ž‘’’‡” Žƒ …ƒ’ƒ…‹–± †— …‘ƒ…Š†ǯ±“—‹’‡  ˆƒ‹”‡
face  aux  différentes  situations  de  la  vie  du  groupe.    

2.1   LES  OUTILS  DE  PARTAGE  DU  DIAGNOSTIC  ET  DES  STRATEGIES  DǯACTIONS  

‡• ‘—–‹Ž• ’‡”‡––‡–†ǯƒƒŽ›•‡” Žƒ •‹–—ƒ–‹‘ †ǯ—‡ ±“—‹’‡ǡ †ǯ±–ƒ„Ž‹” Žƒ –›’‘Ž‘‰‹‡
†‡•‘†‡•†‡ˆ‘…–‹‘‡‡–†ǯ—‡’‡”•‘‡ǡ†‡•‘†‡•†‡…‘—‹…ƒ–‹‘‡–”‡†‡—š
’‡”•‘‡•ǡ‘—Ž‡‹˜‡ƒ—†‡ˆ‘…–‹‘‡‡–†ǯ—‡±“—‹’‡Ǥ  

Leur  principal  intérêt  es–†ǯƒ……±Ž±”‡”Žƒ’”‹•‡†‡…‘•…‹‡…‡ǡ†‡ˆƒ…‹Ž‹–‡”Ž‡†±…‡–”ƒ‰‡†‡

Žǯ±“—‹’‡ ‡– †‡ …‘—‹“—‡” ’Ž—• ƒ‹•±‡– ƒ˜‡… Ž‡• ±“—‹’‹‡”• •—” Ž‡—”• ƒ•’‡…–•
comportementaux.    

Les  principaux  outils  à  utiliser  en  priorité  :    

™ les   styles   sociaux  :   décrivent   la   façon   dont   la   personne   est   perçue   par  
Žǯ‡˜‹”‘‡‡–•‡Ž‘Ž‡•†‡—šƒš‡•†‡’‘—˜‘‹”‡–†‡…‘—‹…ƒ–‹‘‡––ƒ–‡
évidence   quatre   styles   sociaux   et   comportementaux   différents   pouvant  
comporter  chacun  quatre  sous-­‐styles.  
†‹•–‹‰—‡”ƒ†‡—š–›’‡•†ǯƒ’’”‘…Š‡•’ƒ”‹les  principales  :  

o Ž‡•ƒ’’”‘…Š‡•‘”‹‡–±‡•˜‡”•…‡“—ǯ‡•–Žƒ’‡”•‘‡  :  le  DISC  de  Marston,  1928  et  le  

profil  des  préférences  cérébrales  de  Ned  Hermann,  1978,  dit  HBDI  
o les  approches  orientées  vers  la  relation  entre  personnes  :  le  PERSONA  inspiré  de  
Jung  (Osgood,  1950)  et  le  TRACOM.  
™ les  indicateurs  de  personnalité  :  déterminent  les  profils  et  les  rôles  recherchés  
†ƒ• Žǯ±“—‹’‡Ǥ ••—• ’‘—” Žƒ ’Ž—’ƒ”– †‡• …‘…‡’–• †‡ —‰ǡ ‘ ”‡–‹‡†”ƒŽ‡ 
(Myers-­‐Briggs,  1962),  le  TMS  (Margerison-­‐Mc  Cann,  1985),  le  SPI  (Belbin,  1982),  
le  16PF  (Cattel-­‐Eber,  1970)  et  le  BIG  FIVE  (McCrae-­‐Costa,  1990)  
 

5  
 
 ™ le  360°  simplifié  ǣ’‡”‡–†ǯ‘„–‡‹”ǡ’ƒ”–‹”†ǯ‡–”‡–‹‡s  individuels  menés  par  
Ž‡ …‘ƒ…Š ‘— „‹‡ †‡ “—‡•–‹‘ƒ‹”‡• ƒ‘›‡•ǡ — ”‡–‘—” †ǯ‹ƒ‰‡ †‡ …Šƒ“—‡
équipier  de  la  part  des  ƒ—–”‡•‡„”‡•†‡Žǯ±“—‹’‡Ǥ  
™ le  RSI  Ȃ  Réalité,  Symbole,  Imaginaire  ǣ‘—–‹Ž‘‹•…‘—’‡”‡–†ǯƒ……±Ž±”‡”Ž‡
passage  du  stade  de  compétition  à  celui  de  coopération.  
 
™ Les  outils  complémentaires  :    

-surtout   utilisés   en   relation   individuelle,   peuvent   parfois   avoir   la   faveur   de  

certaines  équipes  et  faciliter  leur  progression  :  
o Žǯ‡‰‘‰”ƒ‡†‡ŽǯȋŽǯƒƒŽ›•‡–”ƒ•ƒ…–‹‘‡ŽŽ‡Ȍȋ”‹…‡”‡ǡͳͻ͹ͳȌ  
o la  PCM  (Process  Communication  Management)  (Taïbi  Kahler,  1975)  
o Žǯ‡±ƒ‰”ƒ‡ȋ•…ƒ”…Šƒœ‘ǡͳͻ͹ͷȌ  
- †‡—šˆƒ‹ŽŽ‡•†ǯ‘—–‹Ž•parfois  utilisées  en  séminaires  de  formation  :  
o les   styles   de   management  :   le   management   contingent   (Fiedler),   normatif  
(Vroom-­‐Yetton),  situationnel  (Blanchard),  et  le  path-­‐goal  (House)  
o les   théories   des   organisations  :   la   TOB   (Berne),   la   hiérarchie   matricielle  
(Galbraith)  et  la  culture-­‐leadership  (Schein).  
 
Les  outils  de  partage  du  diagnostic  donnent  des  indications  sur  la  perspective  à  
ƒ†‘’–‡”‡ˆ‘…–‹‘†—†‡‰”±†‡ƒ–—”‹–±†‡Žǯ±“—‹’‡Ǥ  

ǯ‡š‡’Ž‡ ‡š’‘•± †ƒ• Žǯ‘—˜”ƒ‰‡ ‘–”‡ …‘‡– Ž‡• …‘ƒ…Š• ƒƒŽ›•‡– Ža  

•‹–—ƒ–‹‘‡•ǯ‹–±”‡••ƒ–†ǯ—‡’ƒ”–ƒ—š’‡”•‘ƒŽ‹–±•‡–†ǯƒ—–”‡’ƒ”–ƒ—š•–›Ž‡••‘…‹ƒ—šǤ  

2.2 LES  TECHNIQUES  DǯANIMATION  DE  GROUPE  

 

™ les  activités  outdoor,  ludiques  et  sportives  :  Ces  activités,  créant  une  mémoire  
’‘•‹–‹˜‡ †‡ Žǯ±“—‹’‡ ‡ ’ƒ”–ƒ‰‡ƒ– †‡• ‘ents   festifs,   sont   un   moyen   de  
†±…‡–”ƒ‰‡ǡ†‡’”‹•‡†‡”‡…—Žǡ†ǯƒ±”ƒ–‹‘‡–ƒŽ‡‡–’Š›•‹“—‡ǡ†‡’”‹•‡†‡”‹•“—‡•
et   de   renforcement   de   la   cohésion.   Des   exercices   moins   onéreux   peuvent  
également  être  utilisés  comme  ǣŽƒ…‘”†‡ǡŽǯƒ……‹†‡–†ƒ•Ž‡†±•‡”–ǡŽƒ  banquise  ou  
le   plateau   de   la   balance,   le   passeur   de   la   femme   volage,   le   parcours   de   la  
confiance.  
™ le   mégatelier   ou   world   café  :   Cette   approche   permet   de   partager   des  
informations  et   de  construire  une  réflexion   collective  avec  un   grand  nombre  de  
participants   et   sur   une   courte   durée.   Cette   pédagogie   permet   à   chacun  
†ǯ‡š’”‹‡”•‡•‹†±‡•ƒ—•‡‹†‡•‘‰”‘—’‡ǡ“—‡ŽŽ‡“—‡•‘‹–•ƒ’‡”•‘ƒŽ‹–±  ;  elle  
ˆƒ…‹Ž‹–‡Žƒ’”‹•‡†‡…‘•…‹‡…‡†‡•’”‘„Ž±ƒ–‹“—‡•†‡Žǯ‡–”‡’”‹•‡ǡ†‡Žǯ±“—‹’‡‡–
des  participants  grâce  aux  nom„”‡†‡’‡”•‘‡•“—‹•ǯ‡š’”‹‡–‡²‡–‡’•
sur  un  même  objet.  
™ Žǯƒ‹ƒ–‹‘†‡”±—‹‘  :   Cette  technique  indispensable   et   commune  à  tous  les  
intervenants   nécessite   à   la   ˆ‘‹• †‡ ƒ‹–”‹•‡” Žǯ‡š’”‡••‹‘ orale,   la   conduite   de  
réunions   et   quelques   outils   de   communication   comme   la   visualisation   des  
résultats  atteints,  les  dessins  libresǥ  
 

6  
 
 2.3 TEAM  BUILDING  ET  TEAM  DEVELOPMENT  

™ Le  team  building  («  …‘•–”—‹”‡Žǯ±“—‹’‡  »)  a  pour  objectif  de  :  

o ƒ±Ž‹‘”‡” Žƒ …‘Š±•‹‘ †ǯ±“—‹’‡  :   amélioration  des   relations,   de   la   place   et   de  

Žǯƒ’’‘”–†‡…Šƒ…—†ƒ•Žǯ±“—‹’‡Ǥ  
o améliorer  la  motivation  collective  
o améliorer  le  fonctionnement  (par  ex  :  la  communication  ou  la  collaboration)  
o donner  une  nouvelle  dynamique.    
 

‘•‹†±”± …‘‡ — ‘—–‹Ž ’ƒ”‹ †ǯƒ—–”‡• †ƒ• Ž‡ …‘ƒ…Š‹‰ †ǯ—‡ ‘”‰ƒ‹•ƒ–‹‘  
ȋ…ƒ†‘—–‹Ž—–‹Ž‹•±…‘Œ‘‹–‡‡–ƒ—…‘ƒ…Š‹‰‹†‹˜‹†—‡Ž‘—†ǯ±“—‹’‡‡–Žƒˆ‘”ƒ–‹‘ȌǡŽ‡
team  building  permet  de  provoquer  une  prise  de  conscience  intense,  a  un  effet  immédiat  
sur  le  bien-­‐être  Ǣ‡”‡˜ƒ…Š‡ǯƒ’ƒ•†ǯ‹’ƒ…–†—”ƒ„Ž‡•—”Žƒ’‡”ˆ‘”ƒ…‡Ǥ  

Dƒ•Žƒ’”ƒ–‹“—‡ǡŽ‡–‡ƒ„—‹Ž†‹‰…‘•‹•–‡”±—‹”Ž‡•‡„”‡•†‡Žǯ±“—‹’‡ǡŽ‘”•
†ǯ— •±‹ƒ‹”‡ “—‹ ’‡—– †—”‡” ‡–”‡ —‡ †‡‹-­‐journée   et   plusieurs   jours,   avec   pour  
objectif   de   renforcer   le   «  Nous  ǽ ȋŽǯ‡•’”‹– †ǯ±“—‹’‡Ȍ ‡ ƒ—‰‡–ƒ– Ž‡ ‘„”‡ ‡–
Žǯ‹–‡•‹–±†‡•‹–‡”ƒ…–‹‘•‡–‡’‡”‡––ƒ–Žǯ±‡”‰‡…‡†‡˜ƒŽ‡—”•‘—†ǯ—’”‘Œ‡–Ǥ  

‡–‡ƒ„—‹Ž†‹‰…‘ˆ°”‡—‡’‘•‹–‹‘Šƒ—–‡Žǯ‹–‡”˜‡ƒ–‡š–‡”‡“—‹‘”‰ƒ‹•‡
Žǯ±˜±‡‡– ƒ˜‡… Žǯ‹–‡–‹‘ †‡ †±‘–”‡” “—‡Ž“—‡ …Š‘•‡ ƒ— –”ƒ˜‡”• †ǯ‡š‡”…‹…‡•
ludiques  tels  que  :  

o jeux  à  thèmes  ǣ‡––ƒ–‡±˜‹†‡…‡Ž‡•±…ƒ‹•‡•‡Œ‡—ƒ—•‡‹†ǯ—‡±“—‹’‡Ǥ    

o indicateurs   de   personnalité,   de   styles   sociaux,   de   leadership  :   permettant   aux  
membres  de  se  décrire  et  de  décrire  les  autres.  
 
™ Le  team  development  a  pour  objet  de  faire  progr‡••‡”Žǯ±“—‹’‡†ans  ses  stades  
de  maturité.  Le  stade   †‡†±’ƒ”– ‡•– †±–‡”‹±Žǯƒ‹†‡†ǯ— ‘—–‹Žȋ‡ ‰±±”ƒŽ—
“—‡•–‹‘ƒ‹”‡Ȍ‡–Ž‡•‡š‡”…‹…‡••‘–…‡–”±••—”Žǯ‡ˆˆ‹…ƒ…‹–±†‡•’”‘…‡••—•Ǥ  
 
 
3.    LA  NOTION  D'EQUIPE  
 
 
    ‹•‹ “—‡ ‘—• Žǯƒ˜‘• ˜—ǡ   il   est   nécessaire   de   disposer   d'outils   permettant   de  
s'adapter  à  chaque  particularité.  
 
    Une   „‘‡ …‘ƒ‹••ƒ…‡ †‡• ˆ‘…–‹‘‡‡–• †‡ Žǯ±“—‹’‡ ‡st   également  
indispensable   afin     †ǯ±˜ƒŽ—‡”   son   stade  de  développement   ,  †ǯ‹†‡–‹ˆ‹‡”Ž‡•‘„•–ƒ…Ž‡• ‡–
les  ressources  en  fonction  des  personnalités  individuelles,  des  interactions  collectives  et  
systémiques  ,  tout  en  prenant  en  compte  le  type  de  structure  organisationnelle.  
 
7  
 
   —‡Žǯ±“—‹’‡•‘‹–—…‘‹–±†‡†‹”‡…–‹‘ǡ—†±’ƒ”–‡‡–ǡ—•‡”˜‹…‡ǡ—‡±“—‹’‡-­‐
projet   ou   une   association,   son   fonctionnement   est   complexe,   il   présente   un   niveau   de  
”±ƒ…–‹˜‹–±•—’±”‹‡—”…‡Ž—‹†ǯ—‹†‹˜‹†—ȋ’‘—”—‡±“—‹’‡†‡ͳʹ’‡”•‘‡•ǡ͸͸”‡Žƒ–‹‘•
bilatérales).    
Les  psychanalystes  privilégient  l'intervention  sur  la  personne  et  les  systémiciens  sur  le  
système  groupal.  
   
 
3.1   STADE  DE  DEVELOPPEMENT  OU  MATURITE  D'EQUIPE  
 
 
La   notion   de   développement   est   essentielle   dans   le   coaching   d'équipe.   L'équipe  
traverse   des   stades   d'évolution   dont   les   étapes   (niveaux   de   fonctionnement)   peuvent  
être   classifiées   selon   différents   modèles.2   On   y   retrouve   3   phases   principales  :  
Intégration,  Affirmation  de  soi/  lutte  de  pouvoir,  Compétences  individuelles  au  service  
du  collectif  (co-­‐construction).  
Au   stade   de   co-­‐construction   émerge   l'entraide,   la   coopération,   la   confiance,  
l'adaptabilité,  la  patience,  la  cordialité,  l'humour,  l'enthousiasme  et  l'altruisme.  L'énergie  
est   dirigée   vers   des   buts   extérieurs   communs,   besoin   d'accomplissement   et   signe  
d'interdépendance.      

  Le   coach,   pour   être   en   mesure   d'évaluer  le   stade   de   développement   de   l'équipe  

†‘‹–„‹‡ ƒÁ–”‹•‡”Ž̵— †‡•‘†°Ž‡•†ǯ±˜ƒŽ—ƒ–‹‘ –‘—– ‡ ”‡•–ƒ–‘—˜‡”– Ž̵—–‹lisation  
des  autres  en  fonction  de  l'équipe.      

  ‹•‹“—ǯ‹Ž‡•–‹•‡‡š‡”‰—‡†ƒ•Žǯ‡š‡’Ž‡†—Ž‹˜”‡ǡŽƒ’”‘’‘•‹–‹‘†‡…‘ƒ…Š‹‰
tient  compte  de  la  mƒ–—”‹–±†‡Žǯ±“—‹’‡Ǥƒ•Ž‡…ƒ•’”ƒ–‹“—‡Ž‡•…‘ƒ…Š••ǯ‹–±”‡••‡–ƒ—š
interactions   entre   les   personnes   et   au   fonctionnement   du   système   en   vue   de   bâtir   la  
’”‘’‘•‹–‹‘†‡…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡Ǥ    

 
3.2 LES  3  FORMES  DE  L'ÉQUIPE  
 
 
ǯ±“—‹’‡ ƒ ͵ ˆ‘”‡•     dans   lesquelles   cŠƒ“—‡ ‡„”‡ •ǯ‡š’”‹‡ ‡– ƒ‰‹–  ͵
niveaux  :  personnel,  en  fonction  de  ses  objectifs  et  besoins  individuels,  en  appartenance.  
 
™ Un  ensemble  d'équipiers  avec  une  double  dimension  :    
 
o Individuelle   «  JE  »   (rôles,   personnalités,   engagement)   où   les   rôles   spontanés,  
créés  par  le  groupe  ont  une  fonction  de  protection  ;  
o Collective   «  NOUS  »   dans   le   respect   des   normes,   valeurs,   objectif   commun,  
adhésion  au  projet,  respect  du  leader.  

                                                                                                                         
2
   annexe  2  

8  
 
 L'évolution   des   structures   avec   de   nouvelles   organisations   matricielles   et   un  
multiculturalisme  (communautés  aux  valeurs  différentes  ou  opposées)  peuvent  rendre  
difficile  les  interprétations  de  certains  outils  par  «  conflits  de  loyauté  »  entre  les  divers  
«  NOUS  ».  

™ Un   ensemble   d'interactions   entre   équipiers   (interactions   saillantes   ou  

affectives,   jeux   de   talents   et   de   pouvoirs)   qui   détermine   le     fonctionnement  
…‘ŽŽ‡…–‹ˆ‡–’‡”‡–†‡‡•—”‡”Žƒƒ–—”‹–±†‡Žǯ±“—‹’‡Ǥ  

 ǯ‹–‡•‹–±‡– Žƒ ˜ƒŽ‡…‡’‘•‹–‹˜‡‘—±‰ƒ–‹˜‡ †‡•‹–‡”ƒ…–‹‘•†‘‡–—‡‹†±‡

de  la  cohésion  et  de  la  maturité.  

™ Une  équipe  en  tant  que  système  †ǯ‘…‘…‡’–†‡  pensée  collective  (théories  
comportementales,   cognitives,   systémiques).   ǯ‡•– —   ‡•‡„Ž‡ †ǯ±“—‹’‹‡”• ‡–
†ǯ‹–‡”ƒ…–‹‘•Žƒ’‘—”•—‹–‡†ǯ—‡ˆ‹ƒŽ‹–±Ǥ  

Trois  notions  fondamentales  régissent  son  fonctionnement  :    

o  La   synergie  :   Ce   principe   de   complémentarité   sous   entend   un   agencement  

coresponsable   des   rôles   en   vue   d'une   synergie   maximale.   Cela   suppose   que  
l'intérêt  collectif  prévale  sur  les  intérêts  individuels.  

o ǯŠ‘±‘•–ƒ•‹‡ :   ǯ‡•– —‡   autorégulation  naturelle  pour  entretenir  la  pérennité  

du   système   et   lutter   contre   un   changement   vécu   comme   inconfortable   (bouc  
émissaire  si  co-­‐protection  insuffisante).  

o  La  finalité  en  tant  que  co-­‐  créativité  et  recherche  de  sens.  

  Le  coach  va  chercher  à  être  celui  qui  initie  le  changement,  l'effort  nécessaire  
étant  fourni  par  le  système  lui-­même,  †ǯ‘îŽǯ‹’‘”–ƒ…‡†ǯƒ†ƒ’–‡”Ž‡•‘—–‹Ž•ƒ—  
stade  de  développement  †‡Žǯ±“—‹’‡Ǥ  

3.3 L'INFLUENCE  DE  L'ORGANISATION  SUR  L'ÉQUIPE  

 
 
Dans   un   monde   en   mutation   où   les   anciennes   formes   d'organisation   côtoient  
†̵ƒ—–”‡•’Ž—•‹‘˜ƒ–‡•‘’‡—–‘–‡”Ž‡—”•‹ˆŽ—‡…‡••—”Žǯ±“—‹’‡.  
 
™ L'organisation  hiérarchique  
 
o Organigramme  pyramidal  favorisant  la  dépendance  hiérarchique  

o Adapté  à  un  environnement  à  l'évolution  lente  

o Peu  de  flexibilité  

9  
 
 o Valorisation  de  la  compétitivité  

™ Organisation  matricielle  moderne  

 
o Adaptation  aux  changements  du  marché  et  à  la  mondialisation  

o Projets  transverses/plusieurs  lignes  hiérarchiques  

o Favorise  la  coopération,  la  délégation  et  l'initiative  

o Peuvent  être  vulnérables  (contrôles  paralysants)  

™ Organisation  hypermoderne  
o Adaptation  à  l'interculturalisation,  accélération  de  l'information  (web),  évolution  
technologique,  influence  de  l'Asie,  pénurie  de  managers.  

o Valorisation  de  la  plasticité  et  de  la  collaboration  

 
Si  «  Žǯ‡–‹–±±“—‹’‡  »  existe,  ressent  et  s'exprime  ;  est-­‐il  possible  d'intervenir  à  son  
niveau  pour  susciter  des  changements,    des  performances  ?                              

Avec  quels  outils  •’±…‹ˆ‹“—‡•ƒ—…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡•‡†‘‹–-­‐‘†ǯ‹–‡”˜‡‹”pour  répondre  

au  mieux  aux  besoins  et  à  la  demande  du  client  ?  

 
 
4.    LE  COACHING  D'EQUIPE  

‡•’”ƒ–‹“—‡••’±…‹ˆ‹“—‡•ƒ—…‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡•—’’‘•‡—‡’‘•‹–‹‘„ƒ••‡†—…‘ƒ…Šǡ‡–
une   approche   centrée   sur   une   équipe   en   tant   que   système   formant   une   unité   où   les  
membres  sont  co-­‐responsables  (synergie),   se   co-­‐   protègent  (  homéostasie)  ,  co-­‐  créent    
et  sont  en  recherche  du  sens  commun  (finalité).  

‹•‹ǡ…ǯ‡•–‡’ƒ••ƒ–†‡Žƒ…‘‘’±”ƒ–‹‘ȋ‘î…Šƒ…—’ƒ”–‹…‹’‡’‘—”•ƒ’ƒ”–—’”‘Œ‡–Ȍ
la  collaboration  (où  chacun  participe  au  projet  et  se  trouve  en  même  temps  en  relation  
ƒ˜‡… Ž‡• ƒ—–”‡•Ȍ “—ǯƒ’’ƒ”ƒÁ– Žǯ‡–‹–± …‘ŽŽ‡…–‹˜‡ “—‡ †‡˜‹‡– Ž‡ ‰”‘—’‡ ȋŽǯ‹–±”²– …‘ŽŽ‡…–‹ˆ
†‡˜‹‡–ƒŽ‘”••—’±”‹‡—”Žǯ‹–±”²–‹†‹˜‹†—‡ŽȌ‡–“—‡Ž‡‰”‘—’‡…‘-­‐  construit  une  stratégie  
au  service  du  changement.  

4.1   LE    ROLE  DU  COACH  DǯEQUIPE  

L‡”ØŽ‡†—…‘ƒ…Š†ǯ±“—‹’‡‡•–†ǯƒ‡‡”Ž‡‰”‘—’‡‰ƒ‰‡”‡ƒ–—”‹–±’ƒ”  :  

10  
 
 ™ La  déontologie    
™ S‡•’”‘’”‡•“—ƒŽ‹–±•†ƒ•Žƒ”‡Žƒ–‹‘Žǯ±“—‹’‡  (en  instaurant  comme  dans  le  
coaching  individuel,  un  climat  de  confiance,  un  enthousiasme,  une  tolérance,    une  
écoute  active,  une  empathie)  tout  comme  nous  venons  de  le  voir  dans  le  coaching  
individuel.  
™ Sa  capacité  à  poser  le  cadre   de  son  intervention  et   à  faire  respecter  le  contrat  
commercial  tripartite  conclut  entre  le  pre•…”‹’–‡—”ǡŽǯ±“—‹’‡‡–Ž‡…‘ƒ…Š  :  
 
o  Durée  :   1   à   2   ans   Ȃ   Il   est   préférable   que   la   fin   du   coaching   soit   décidée   par          
l'équipe  (concrétisation  réussie  de  l'accompagnement)  

o Obligation   de   moyen   (disponibilité,   compétence,   déontologie)   et   non   d'objectifs  

(responsabilité  de  l'équipe)  

o Définition   des   modalités  :   demande(s)   explicite(s)   et   implicite(s),   logistique,  

processus,  espace,  étapes,  régulation,  feedback,  synthèses.  

o La   proposition   doit   être   élaborée   de   manière   minutieuse   et   doit   prendre   en  

…‘•‹†±”ƒ–‹‘ǡŽǯ‡˜‹”‘‡‡–ǡŽǯƒ…–‹˜‹–±‡–Ž‡•±–‹‡”•†‡Žǯ‡–”‡’”‹•‡ǡŽ‡‹˜‡ƒ—
†‡†±˜‡Ž‘’’‡‡–†‡Žǯ±“—‹’‡ƒˆ‹†‡”±’‘†”‡ƒ—‹‡—šŽƒ†‡ƒ†‡‡–•—•…‹–‡”
Žǯƒ†Š±•‹‘ †‡ –‘—•Ǥ   Un   tandem   de   coach   (une   femme,   un   homme)   peut   être  
‡ˆˆ‹…ƒ…‡•—‹˜ƒ–Žǯ±“—‹’‡Ǥ  
Dans  le  cas  pratique,    les  coachs    privilégient    la  proposition  de  coaching  par  rapport  
au   team-­‐building.   Ils     favorisent     ainsi     un   changement   durable   centré   sur   une  
modification   des   représentations   grâce   aux     prises   de   conscience   et     la   mise   en  
à—˜”‡†ǯ—’Žƒ†ǯƒ…–‹‘…‘…”‡–…‡–”±•—”Žƒ”‡…Š‡”…Š‡†‡’‡”ˆormances.  

4.2   LA  METHODOLOGIE  POUR  UN  COACHING  DǯEQUIPE  

ƒ±–Š‘†‘Ž‘‰‹‡ƒ°‡Žǯ±“—‹’‡  :  

™  Faire  le  diagnostic    

o Evaluer  les  enjeux  

o Comprendre  la  nature  des  difficultés  

o Evaluer  le  niveau  de  maturité  de  l'équipe  

o Définir  et  valider  la  démarche  de  coaching    

o Prioriser  des  orientations    

11  
 
 ™ D±–‡”‹‡”†‡•’”‹‘”‹–±•†ǯƒ…–‹‘    

o Passer  de  la  stratégie  au  plan  d'action  opérationnel  

o Mutualiser   les   compétences,   les   complémentarités   et   expérimenter   d'autres  

comportements  et  processus  

o Mettre   en   place   des   plans   de   réussite   collective   avec   indicateurs   (qualitatifs   et  

quantitatifs)  

o Traverser   une   période   de   transition,   se   renouveler       (valeurs,   culture)     pour  

mieux   s'adapter   :   fusion,   OPA,   management   à   distance,   pérennisation   de  
changements  structurels  

™ Considérer  les  ‘†‡•†ǯintervention  selon  le  degré  de  maturité    

o Outils  contextuels  :  

-­‐   ǯ±“—‹’‡ face   au   coach  :   Entretiens   collectifs     Š‘”• †‡ Žǯ‡–”‡’”‹•‡ǡ Ž‘‹ †‡•
contraintes  opérationnelles  

-­‐   L'équipe   avec   le   coach   :   soit,   lors   de   réunions   spécifiques,   soit   avec   un   coach  
supervisant  les  réunions  de  travail  habituelles    

o Atelier  dédié  :  Approfondissement  d'une  problématique  ou  une  élaboration  

™ —‹˜‹†—’Žƒ†ǯƒ…–‹‘  

4.3   LES  OUTILS  SPECIFIQUES  AU  COACHING  DǯEQUIPE  

™ La  capacité    du  coach  à  utiliser  des  outils  appropriés  que  sont  :  

 
o Les   outils   de   base     …‘‡ Žƒ ˆƒ…‹Ž‹–ƒ–‹‘ †‡ Žǯ‡š’”‡••‹‘ ȋ“—‡•–‹‘• ‘—˜‡”–‡•ǡ
reformulation)  de  la  même  manière  que  dans  le  coaching  individuel  

o L‡• ‘—–‹Ž• ’Ž—• •’±…‹ˆ‹“—‡• ƒ— …‘ƒ…Š‹‰ †ǯ±“—‹’‡   comme   les   outils  
systémiques  :     la   méta   communication   est   un   outil   fondamental  :   il   permet   de  
sortir   du   contenu   pour   observer   ce   qui   se   passe   dans   la   relation,   ceci   étant  
Žǯ‡••‡…‡ ²‡ †ǯ— ƒ……‘’ƒ‰‡‡– ‡ˆˆ‹…ƒ…‡ǡ Ž‡• ”±—‹‘• …‘ŽŽ‡…–‹˜‡•
•’±…‹ˆ‹“—‡•ȋ†±„”‹‡ˆ‹‰‡–’Žƒ†ǯƒ…–‹‘ȌǡŽ‡ˆ‡‡†„ƒ…‡ƒ••—”ƒ–Žƒ’”‘–ection  de  
…Šƒ…—ǡ  Ž‡ ”‡ˆŽ‡– •›•–±‹“—‡ ȋ‹”‘‹” †ǯ—‡ ’”‘„Ž±ƒ–‹“—‡ †ƒ• Ž‡ ‰”‘—’‡Ȍ ǡ Ž‡
“—‡•–‹‘‡‡– •›‡”‰‹“—‡ ȋ’‡”‡– ƒ—š ±“—‹’‹‡”• †ǯ²–”‡ ‡—š-­‐mêmes   en  
ˆ‘…ƒŽ‹•ƒ–Ž‡—”ƒ––‡–‹‘•—”Žǯƒ—–”‡’‘—”…‡–”‡”Žǯ±“—‹’‡•—”—‘„Œ‡…–‹ˆ…‘ŽŽ‡…–‹ˆǤ
Exemple  :  «    que  veux  tu  faire,  quelles  sont  tes  préférences  ǫǡ“—‡Ž‡‡•–Žǯ‹’ƒ…–

12  
 
 •—” Žǯ±“—‹’‡  ?  ǽȌǡ Žƒ …‘ˆ”‘–ƒ–‹‘ ȋ ‡ŽŽ‡ …‘•‹•–‡  ‡––”‡ Žǯ±“—‹’‡ ‡ ˆƒ…‡ †‡
–”ƒ•‰”‡••‹‘•†‡”°‰Ž‡•±–ƒ„Ž‹‡•’‘—”Žǯ‡–”‡’”‹•‡‘—Žǯ±quipe)  

‡–‡’•‡•–ŽǯƒŽŽ‹±†—…‘ƒ…Š…ƒ”‹Ž’‡”‡–†‡†±…‡–”‡”Žǯ±“—‹’‡‡–•ǯƒ˜°”‡—‘—–‹Ž
de  travail  au  service  du  changement.  

ƒ …‘’±–‡…‡ ƒŒ‡—”‡ †— …‘ƒ…Š ǯ±–ƒ– ’ƒ• Žƒ ˆƒ…—Ž–± †ǯƒƒŽ›•‡ ƒ‹•
Žǯƒ……‡’–ƒ–‹‘†‡Žǯ‹…‡”–‹–—†‡ǡ‡–Žǯ‹–—‹–‹‘‡–Žǯ‹ƒ‰‹ƒ–‹‘.      

‘ ƒ…–‹‘ …‘•‹•–‡  ƒ‡‡” Žǯ±“—‹’‡  ˆƒ‹”‡ ’”‘‰”‡••‹˜‡‡– Žǯ±…‘‘‹‡ †‡ •ƒ
prestation.    

Ž ƒ……‘’ƒ‰‡ ’‡–‹–  ’‡–‹– Žǯ±“—‹’‡  –”‘—˜‡” •‘ ±“—‹Ž‹„”‡ ‡–”‡ Ž‡ ˆƒ‹”‡
ȋ”‡•’‘•ƒ„‹Ž‹–±ǡ‹–‡–‹‘ǡ˜‘Ž‘–±Ȍ‡–Žǯ²–”‡ȋ…‘•…‹‡…‡ǡ‡’ƒ–Š‹‡ȌǤ  

Ž ”‡† Žǯ±“—‹’‡ †‡ ’Ž—• ‡ ’Ž—• ƒ—–‘‘‡ ‡– Žǯƒ°ne   à   franchir   les   différentes  
’Šƒ•‡•†‡•‘†±˜‡Ž‘’’‡‡–Œ—•“—ǯ–”‘—˜‡”•‡•’”‘’”‡••‘Ž—–‹‘•Ǥ  

On  parle  ƒŽ‘”•†ǯ‹–‡ŽŽ‹‰‡…‡…‘ŽŽ‡…–‹˜‡Ǥ  

CONCLUSION  

‡ …‘ƒ…Š‹‰ †ǯ±“—‹’‡ ‡˜‹•ƒ‰‡ Žǯ‡•‡„Ž‡ †— ‰”‘—’‡ ƒ— •‡‹ †‡ •‘
environnement  dans  une  vision  systémique.  Le  cadre  posé,  le  coach  va  aider  l'équipe  à  
gagner   en   maturité   par   sa   posture   et   l'utilisation   d'outils   appropriés.   Le   coach   amène  
Ž̵±“—‹’‡  ’”‡†”‡ …‘•…‹‡…‡ †‡• ‘’’‘”–—‹–±• ‡– †‡• ‘„•–ƒ…Ž‡• ‡–  ‡––”‡ ‡ à—˜”‡
une  stratégie    qu'elle  construit  et  dont  elle  prend  elle  même  la  responsabilité.    

‡ ˆ‘”ƒ–‹‘ †‹˜‡”•‹ˆ‹±‡ ‡– ”‡‘—˜‡Ž±‡ǡ — –”ƒ˜ƒ‹Ž ’‡”•‘‡Ž ƒ‹•‹ “—ǯ—‡
•—’‡”˜‹•‹‘ •‡”‘– Ž‡• ‰ƒ”ƒ–• †ǯ‹–‡”˜‡–‹‘• ’”‘ˆ‡••‹‘‡ŽŽ‡• ‡–  ±–Š‹“—‡• ’‘—” …‡––‡
’”‘ˆ‡••‹‘ “—‹ ǯ‡•– …‡Œ‘—”’ƒ•”°‰Ž‡‡–ée.  Une  formation  diversifiée  permettra  en  
‘—–”‡ ƒ— …‘ƒ…Š†ǯ±“—‹’‡ †‡ …‘•–”—‹”‡ •‘ ’”‘’”‡ –›’‡ †ǯ‹–‡”˜‡–‹‘ǡ •ƒ •’±…‹ˆ‹…‹–± ‡–
son  identité  professionnelle.  

   

13  
 
  

ANNEXES  

Annexe  1  :  Différents  ‘†‡•‡–’‘•–—”‡•†ǯ‹–‡”˜‡–‹‘  

Tableau  

Annexe  2  :  Žƒ••‹ˆ‹…ƒ–‹‘†‡••–ƒ†‡•†‡†±˜‡Ž‘’’‡‡–†‡Žǯ±“—‹’‡  

 
 
C‘ƒ…Š‹‰†ǯ±“—‹’‡ǡ‘—–‹Ž•‡–’”ƒ–‹“—‡•  :  
Classification  des  stade  de  développemen–†‡Žǯ±“—‹’‡Annexe  2  
 
L'équipe   traverse   des   stades   d'évolution   dont   les   étapes   (niveaux   de  
fonctionnement)  peuvent  être  classifiés  selon  différents  modèles.  
 
o Modèle   de   Lewin   (1949)   :   dépendance,   contre-­‐dépendance,  
interdépendance,  autonomie  
 
o Modèle  de  Schutz  (1958)  :  inclusion  (besoin  de  reconnaissance),  influence  
(jeux  de  pouvoir),  ouverture  (peur  du  rejet/conscience  de  soi)  
o Modèle  de  Bion  (1961)  :  dépendance,  lutte,  couplage  
 
o Modèle   de   Tuckman   (1965)   :   formation,   tempête,   normativité,  
performance  
 
 
o Modèle  de  Muchielli  (1978)  :  pertinence,  objectivité,  clarté  
 
o Modèle   de   John   Whitmore   (1992)   :   inclusion   (recherche   de  
reconnaissance,  besoin  d'appartenance),  affirmation  de  soi  (définition  des  
rôles,   phase   de   contrôle,   pouvoir   et   influence),   coopération   (phase   de  
proximité,  ouverture  et  amour)    
 
o Modèle  de  Katzenbach  et  Smich  (1993)  :    
1/évaluation/protection(masques),  
2/pseudo-­‐équipe:individualisme,  
3/équipe-­‐potentielle:  action  collective  
4/équipe-­‐authentique:  coresponsabilité,  
5/souci  de  performance  collective/entraide  et  développement  mutuel  
 
o Modèle   de   Devillard   (2003)   :   latence,   appartenance,   équipe,   action  
concertée,  intelligence  collective  

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