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UNIVERSITE IBN ZOHR

Ecole Supérieure de Technologie – Laâyoune


EST, Quartier 25 Mars BP 3007, Laâyoune – Maroc
Site Web: http://w2.estl.ac.ma

Rapport de Stage d’Initiation

Diplôme Universitaire de Technologie (DUT)

Filière : Métiers de la logistique, de la finance et de la comptabilité

DELPHI TANGER

Mlle. Loubna EL KARAFI : Étudiante en 1ère année - EST Laâyoune

Encadré par :

Encadrant pédagogique :
Pr. BOUBKER Omar
Enseignant-Chercheur à l’ESTL

Année Universitaire : 2019-2020


DEDICACES
A mes parents en reconnaissance de leur tendresse,
Leur amour et soutien de toujours.
A mes frères en gage de leur profonde affection et
Encouragements.
A mes amis et collègues en gage de leur aide et
Leurs encouragements
A tous les membres de ma famille et tous ceux que
Nous aimons.

SOMMAIRE
DEDICACES ………………………………………………………………………………………………………...............…...
….1 INTRODUCTION.....................................................................................................................................5
CHAPITRE 1 PRÉSENTATION DE DELPHI TANGER
........................................................................6 Introduction du chapitre 1...............................................7
1. Présentation de la société mère......................................................................................................7
2. Fiche signalétique............................................................................................................................7
3. Organigramme et départements.....................................................................................................7
Conclusion du chapitre 1.............................................................................................................................8
CHAPITRE 2. IMPORT/EXPORT
......................................................................................................9 ..............................................................
Introduction du chapitre 2..........................................................................................................................9

SOMMAIRE ............................................................................................................................................. 2
LISTE DES ABREVIATIONS...............................................................................................................3
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
.................................................................................................4
1. IMPORT ...................................................................................................................
..9
2. EXPORT ...................................................................................................................
10
Conclusion du chapitre 2
......................................................................................................11
CONCLUSION .........................................................................................................................
12
FERERENCES ..........................................................................................................................
13
BIBLIOGRAPHIE .....................................................................................................................
13
LISTE DES ABREVIATIONS

OPS : L’ORDER PRODUCTION


SYSTEM
DBS : Delphi Business System
PC& L : Product Control and Logistic

LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX


Figure 1 : Le système OPS de DELPHI Maroc.
Figure 2 : Le Flux du produit depuis la phase prototype jusqu’à la phase de série.
Figure 3 : Le processus du service Methods Lab.
Figure 4 : la procédure de travail du département finance.
Figure 5 : Processus d'expédition des Produits finis.
Tableau 1 : Fiche signalétique.
Tableau 2 : Organigramme et départements.

INTRODUCTION

Ce rapport concerne la société Delphi Tanger et nous présente ses composants les plus
importants et ses nombreuses installations.

L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés


de la

pratique journalière des tâches auxquelles j’étais affecté. Enfin, les nombreux entretiens
que

j’ai pu avoir avec les employés des différents services de la société m’ont permis de
donner

une cohérence à ce rapport.


CHAPITRE 1. PRÉSENTATION DE DELPHI TANGER

INTRODUCTION DU CHAPITRE 1
Ce premier chapitre a pour objectif de présenter DELPHI TANGER.

1. Présentation de la société mère :

Basée à Troy (Michigan, Etats-Unis), Paris, Tokyo et São Paulo, Delphi Automotive System est
un leader mondial de l'électronique mobile et des équipements automobiles. Ses trois pôles
d'activité - Dynamique & Propulsion ; Sécurité, Architecture thermique & électrique ;
Electronique et Communications mobiles - apportent des solutions produits complètes aux
besoins complexes des utilisateurs. Delphi emploie environ 198.000 personnes et possède
196 unités de fabrication, auxquelles s'ajoutent 43 opérations en commun, 53 bureaux de
vente et de services clients et 32 centres techniques, le tout dans 43 pays.

2. Fiche signalétique :

FICHE D’IDENTITÉ

Dénomination sociale : DELPHI Automotive Systems Maroc


Siège social : Km 7, Route de Rabat BP 90.000 Tanger
Forme juridique : Société Anonyme
Secteur d’activité : Industrie Automobile
Activité : Fabrication des faisceaux électriques
Date de création : 01 Avril 1999
Capital : 83.000.000 DH
Effectif cadres : 170
Effectif total : 4 755
CNSS : 6044268
Téléphone : 039 32 98 00
Fax : 039 32 98 09
E-mail : akesbimouna@delphi.com
3. Organigramme et départements :
3.1 L’organigramme DELPHI Maroc :

- Le contrôle des opérateurs

Département de production - La gestion de la production


- Le suivi de la productivité

Départment PC& L Product - Le contact avec les clients


Control and Logistic
- La gestion des stocks dans
magasins (de la matière première
et des produits finis)
-La planification de la production
- L’organisation du transport
- La maintenance des machines
Département de maintenance - La maintenance préventive contre les pannes
- La gestion des magasins des pièces de rechange

Département Ingénierie de - La gestion et le suivi des

Process équipements techniques - La


programmation de contrôle et de
banc électriques
- La préparation des Lay-out
- Le contact avec les fournisseurs
Département des Achats - La vérification des commandes
- L’exécution des achats

- Le contrôle de qualité de la matière première


Département de la Qualité
- La validation des plans (fiabilité)
-Le contrôle de qualité des produits finis
Département de l’Ingénierie - Le contact avec les service-center
Industrielle - L’analyse des plans industriels
- La détermination des modes opératoires
- Le démarrage des nouveaux projets
- Le suivi des projets

Département des Ressources - Le recrutement et la formation des personnels


Humaines - La gestion des employés, des salaires, des congés…
-Le contrôle des agents de sécurité

3.2 les départements de DELPHI-Tanger (DASM) :

3.3.1 Département Coupe :

Après la réception des matières premières, commandées par l’approvisionneur, et


réceptionnées par le magasin, et suivant le planning mis en place ; les bobines, généralement
fournies par COFICAB, s’introduisent au département coupe pour pouvoir subir les
modifications nécessaires pour leur intégration en tant que fils dans le câble demandé par le
client. Ces modifications se manifestent dans la coupe des fils, ainsi que leur préparation. On
peut préciser que ce département, est à la fois client du service magasin, et fournisseur du
département production.
Ce département est géré par le système KANBAN, les articles sont stockés à court terme dans
les aires de stockage de production de coupe. L'aire de stockage de production est utilisée
pour fournir l'article directement à la ligne de production ou aux postes de travail.

Toutefois, les stocks ne sont pas gérés au niveau de l’aire de stockage de production.
L'entrée de marchandises pour les articles KANBAN est toujours enregistrée au niveau du
magasin. Les composants sont toujours comptabilisés par post-déduction dans le KANBAN.

3.3.2 Département Production :

Client du département coupe, la Production n’opérationnalise ses actions qu’après la


réception des ordres de production du Département PC&L, sous forme de manifestes, des
kittings orders et des étiquettes. L’ORDER PRODUCTION SYSTEM (OPS) régit ce département.
C’est un système qui se base sur la planification des quantités commandées par le client,
ainsi que des séquences de production optimales qui lui conviennent.

Ce département collabore, en fournissant au planificateur chargé du projet, les projections


de production de fin de shift, en mentionnant les objectifs atteints, mais aussi en justifiant
les retards. Les listes d’ajustement s’introduisent pour remédier aux cas de retards. Aussi, il
se charge de concrétiser des actions pour atteindre des objectifs urgents, comme le cas du
prolongement du shift pour 12 heures successives, cela bien sur selon une analyse de
capacité de production.

Pour mieux comprendre le système de l’OPS, on peut tracer le présent schéma :


Analyse de la capacité de Planification des quantités à
production produire : Production Plan

Détermination des routes


optimales de distribution des Validation de l’OPS selon les
ordres de production séquences de production

1. Validation des kitting orders, des 2. Alimentation des chaînes par


manife stes, et des étiquettes les fils et matières premières

Lancement de la production

Report du dernier « Serial


Number » produit par la chaîne
pour chaque shift

Figure 17: Le système OPS de DELPHI Maroc

3.3.3 Département Qualité :

Connu par le client à l’interne, il nous sera utile de comprendre le flux d’information au sein
de ce département qui demeure le plus critique au sein de DELPHI.

3.3.3.1 DBS :

Delphi Business System est un système qui assure la gestion globale de Delphi, en assurant
une coordination entre tous les modes de management de chaque division, il vise
l’amélioration de l’efficacité, mais aussi de l’efficience, tout en satisfaisant les besoins de ses
clients internes et externes, des actionnaires, des fournisseurs et de la société.

Le DBS se charge de l’assurance et du maintien des exigences internes, mais aussi de la


vérification, ainsi que de l’actualisation des certifications détenues par DELPHI.

Les audits internes et externes se déroulent respectivement sous la direction de ce service.


Cependant, l’objectif principal de DBS est de veiller au bon déroulement des procédures et
au respect des instructions de travail. La qualité, n’est pas juste la qualité du produit fini, vu
que c’est tout un système qui participe dans la production de ce bien. C’est dans ce but que
l’audit de ressources matérielles, humaines, du système de management demeure une
nécessité. Ces audits sont organisés périodiquement, soit en interne, ou avec l’intervention
de cabinets externes.
3.3.3.2 Fiabilité :

Ce service se charge de l’approbation du câblage, ainsi que de son process. Son évaluation
s’accentue lors du prototype et de la présérie, le passage à la série ne s’entame qu’après la
validation des deux premiers.

La validation des moyens de production et de contrôle est parmi les missions de ce service. Il
alloue le passage à la série, tout en respectant les instructions du client, son travail est plutôt
en collaboration avec l’ingénierie.

Le présent schéma explique le flux supporté par le produit, depuis la phase prototype, la
phase présérie, jusqu’à la série :

Acquisition du nouveau Liste des nouveaux Validité des


plan de chez l’ingénierie composants échanttillons

Elaboration du Lay-out Disponibilité des Validité des


composants du PPAP composants

Validation du Lay-out Réalisation du Master Envoi du PPAP au


primaire Board client

Feedback Favorable Feedback


Défavorable

Duplication des tableaux de montage Passage à la présérie

Passage à la série
Validation Client

Figure 18: Le Flux du produit depuis la phase prototype jusqu’à la phase de série

3.3.3.3 Assemblage :

Supervisé par des ingénieurs qualité, et des auditeurs qualités, ces derniers jouent le rôle du
client au sein de la chaîne de montage. Le FTQ est aussi vérifié à ce niveau.
Comme contrôle, l’opérateur de contrôle de contention vérifie la conformité du câblage, vu
que le contrôle électrique ne permet pas le contrôle de tous les aspects techniques et
dimensionnels du câblage. L’implémentation de la zone SOS, permet la réparation des
faisceaux détectés non-conformes. Les types de défauts à contrôler au niveau de Contrôle
visuel et du Contrôle de contention, sont définis par l'ingénieur de qualité en tenant compte
des résultats de la semaine précédente, des Refus, des Auto-refus et des Réclamations du
client.
Pour une meilleure gestion du FTQ, chaque semaine, les résultats des équipes sont affichés
en termes de PPMs. Le document affiché contient les données suivantes :

➢ Un graphe représentant le nombre et le type de défauts détectés sur l’ensemble des


câbles vérifiés,

➢ Un histogramme représentant le graphe précédent.

3.3.4 Département Ingénierie :

Ce département se charge de l’acquisition des nouveaux plans de chez le client, afin de


mettre en œuvre le produit fini. Comme Première étape intervient le service Methods lab, Il
est en contact direct avec le Service Center, il reçoit les plans, prépare leur
opérationnalisation, et assure l’intermédiation avec les différents départements, tous cela
dans le but de réussir le prototype.

3.3.4.1 Methods Lab :

Ce service responsable est de l’étude des nouveaux projets et de leur opérationnalisation, il


paraît plus crédible d’expliquer son rôle à travers ce schéma :
Réception des plans Réception desBOMs par le
Anticipation des listes de
Service Center composants

Data de préparation du Lead


Liste des outils de sertissage Data de coupe

Suivi des épissures Liste des nouveaux Création des BOMs sur SAP
composants

Révision des outils et des


Préparation des structures Etude de capacité
équipements

Etablissement des Master


Réception des équipements Actualisation des lay-out
Board

Validation du prototype par


Validation des documents de Validation du programme
le client
Travail électrique

Passage à la présérie

Figure 19: Le processus du service Methods Lab

3.4.2 Ingénierie Process :

Chargé par la validation des postes de travail, ou plutôt par l’optimisation du WPO. Il se
charge de la validation des tableaux de montages, des bancs électriques, …

Ce service intervient en collaboration avec les Methods lab et l’industriel, cela pour optimiser
les processus et la structuration de l’opérationnalisation des nouveaux plans.

3.3.4.3 Ingénierie Industrielle :

Ce service intervient en cas de série, ou plutôt en cas de changement d’ingénierie. Aussi


l’ingénieur méthode intervient pour œuvrer l’amélioration continue, cela s’explique par la
réalisation de l’efficience, par la minimisation des coûts, le gain d’espace, la réduction du
nombre d’opérateurs, mais aussi la réduction du temps, tous cela dans un but de satisfaire le
client. La productivité et l’efficience se mesure pour indiquer la performance de ce service.

3.3.5 Département Achat :

Ce département concrétise l’acquisition de matériels ou de composants auprès des


fournisseurs approuvés, ou même parfois exigés par le client. La qualité des fournisseurs est
un indice de sélection très sévère au sein de cette direction. Pour cela, l’acheteur est tenu de
bien étudier la documentation qualité de son fournisseur. Le département, dans son
globalité s’efforce de s’assurer de la constance et de l’amélioration permanente du niveau
qualité des biens acquis ; ainsi que d’optimiser le rapport qualité/prix des biens et services
acquis.

Pour un bien direct, composant qui entre directement dans la production des faisceaux,
l’évaluation du fournisseur par Delphi, notamment par l’entité « Supplier Développement »,
mais aussi par le client final paraît primordiale. Il doit répondre à certains critères
d’évaluation, dont la certification qualité est indispensable ; cela s’explique par le QS 9000
qui constitue le premier filtre dans le choix du fournisseur. Le suivi s’assure au fur et à
mesure de la réception, de la production, mais aussi de l’amélioration qualité. Dans certains
cas, le fournisseur est exigé par le client, et la décision de son changement fera le sujet d’une
négociation de haut niveau avec le client, chose qui est vraiment rare à faire.

Pour un bien indirect, qui est un produit ou service non lié directement à la production des
câbles, le choix des fournisseurs se base sur des critères internationaux, tels que l’ISO 9000,
ou autres…L’équipement acheté doit répondre aux attentes du demandeur, ainsi que les
conditions commerciales doivent être favorable.

Des le cas de changement d’ingénierie font appel à une négociation avec le fournisseur
actuel, ou le cas échéant, la recherche d’un nouveau fournisseur, vu que l’intervention de
nouveaux composants appuie la procédure. Le département s’occupe aussi l’actualisation
des contrats, et l’intermédiation entre le département demandeur et le fournisseur, surtout
en cas de litige ou de réclamation, parfois même de demande d’informations.

3.3.6 Département Financier :

Quant à la direction financière, elle se décompose en quatre divisions :

➢ Comptabilité ;

➢ Trésorerie ; ➢ Contrôle de gestion ; ➢ Contrôle interne.

Il a pour rôle de contrôler le prix d’achat, le prix standard et le prix facturé. En combinaison
avec les autres départements, les factures reçues sont approuvées et payés en fonction des
procédures expliqués par le schéma ci-dessous :
Figure 20: la procédure de travail du département finance

3.3.7 Département PC&L :

Production Control and Logistics demeure parmi les départements les plus importants au
sein de DELPHI Maroc. Son rôle est de gérer la chaîne logistique, et de faire en sorte que
cette dernière perfectionne en étant compétitive sur le marché via la « Supply Chain
Management », cela à travers :

➢ Planification de la chaine logistique ;

➢ Optimisation des flux physiques et informationnels ;

➢ La maximisation de la rotation de stock ;

➢ Bon produit, bonne place, bon moment.

Sa mission s’introduit par le présent concept « Réaliser de la satisfaction de la clientèle


mondiale à travers une chaîne d'approvisionnement rapide et maigre ».

Pour comprendre ce département, il a été nécessaire de le décomposer en quatre divisions :

➢ Planification ;
➢ Approvisionnement ;

➢ Magasin ;

➢ Import/ Export.

Le schéma ci-dessous explique la supply chain management de Delphi Maroc, ainsi que les
principaux leviers qui interviennent pour une meilleure gestion de cette chaîne logistique.

1 Approvisionnement :
Ce service a pour finalité d’assurer la continuité de production au sein de l’usine. Il œuvre
pour l’approvisionnement de l’usine en matières premières et/ou composants en respectant
la règle des 5R : Right Part ; Right Place ; Right Time ; Right Cost ; with Right Information. De
cette mission découle les tâches ci-après :

➢ Assurer la continuité d’approvisionnement des MP (Eviter les Down Time) ;


➢ Contrôler MRP, importer les VS (Vendor schedule) du SAP ;
➢ Préparer et envoyer les Forcasts aux fournisseurs ;
➢ Négocier avec les Fournisseurs en cas du Variation du Planning ;
➢ En cas d’urgence planifier un transport spécial pour livraison MP ;
➢ Eviter la surévaluation du stock, gérer les composants critiques ;
➢ Gérer les E & O ;
➢ Mettre à la disposition de la hiérarchie l’information pertinente.

Une opération intitulée « l’explosion des BOMs », s’effectue chaque weekend. Elle consiste
en la décomposition des câbles en plusieurs composants, ce qui induit un Bill Of Material. A
travers un MRP, un « Material Controller » vérifie le circuit de la commande dès son
lancement jusqu’à sa livraison. Quatre types de commandes se manifestent : la commande
simple, le pick-up sheet, le i-supply, et le EDI. Pour chaque commande lancée, on doit tenir
compte, en premier du lead time, et ensuite du tansit time. Le système d’information qui
permet la gestion des commandes est celui du SAP. Pour optimiser la gestion, il faut tenir
compte du SCRAP de chaque composant. Le Vendor Schedule est un programme qui
accompagne chaque commande, quelque soit son type, et qui permet le Forcast. Ce
document détaille la date de lancement, la date de réception, la quantité en transit, ainsi
que les prévisions.

L’approvisionneur dispose d’un MRP File comme document de base pour son travail. Ce
fichier regroupe un ensemble d’informations, certainement basé sur celles extraites du BP.
On y retrouve le matricule du fournisseur (SPN), la référence de la marchandise ou bien le
code du matériel (DPN), l’ABC, le code du Materiel Controller, le code général du fournisseur
(DUNs), le stock réel, le WIP stock, les besoins nets pour la semaine en cours, ainsi que les
variations pour les semaines à venir.
Le Pick-up Sheet détaille la commande, il désigne le part number, la quantité et le poids de la
commande, le nombre de palettes, en plus de la date d’enlèvement et de réception ; en
général, les dimensions du matériel commandé. Concernant le stock, il faut tenir compte du
stock de sécurité, du stock réel, et du stock maximum. Le système ABC classifie les
références par ordre de priorité de A jusqu’à C, en tenant en considération, le coût de la
matière première, ainsi que la consommation définie.

3.3.7.2 Magasin :

La gestion de magasin a pour rôle de mettre en œuvre les principes décidés par
l’approvisionneur de stock en optimisant les flux physiques correspondant à l'intérieur du
magasin. Le système de gestion du magasin, désigne une catégorie de progiciels destinés à
gérer les opérations d'un magasin de stockage. Régit par le KANBAN, l’objet premier n’est
pas de prendre les commandes mais de les prendre en compte et d’en optimiser la
préparation.

Parmi les fonctionnalités typiques du magasin, on trouve :

➢ La réception ;

➢ L’entreposage (mise en stock avec optimisation des emplacements) ;

➢ La préparation ;

➢ La gestion de stock ;

➢ L’expédition ;

➢ L’inventaire.

Le magasin, décomposé en magasin matières premières, et magasin produits finis. La


première joue un rôle indispensable dans la réglementation des entrés et des sorties. Il
permet l’alimentation de la coupe et des chaînes de production. Il organise l’opération de
réception des matières premières, en planifiant l’arrivée de chacun des remorques, et en
préparant le lieu de stockage. En respectant le FIFO, et le KANBAN.

Pour les produits finis, ils assurent le lieu de stockage, l’emballage, et la préparation de
l’expédition par destination à travers un picking list.

Le schéma suivant montre le processus d’expédition du magasin des produits finis :


Entrée magasin des Réception des Impression des Etiquettes master par
produiits finis produits finis sur SAP l’agent dedéclaration
t

Buck flash par l’agent de Stockage temporaire des Collage des étiquettes master
déclaration produits finis et emballage des palettes

Ccollecte des
données: DPN et
Quantités par l’agent

DPN et desquantités
Création BL
assignées au BL
1. Picking list
Correction si erreur d’ajustement
création BL
2. Confirmation des DPN
et des quantités assignées
au BL

Chargement pour expédition dans


Comptabilisation Facturation
des remorques

Figure 1: Processus d'expédition des Produits finis

3.3.7.3 La planification :

La décomposition de la fonction planification en tâches élémentaires au sein de Delphi est :

➢ Réception de la commande des clients ;

➢ Négociation des dates (en cas d’anticipation de la part des clients ou en cas des
commandes urgentes)

➢ Elaboration d’un plan de production (quotidien)

➢ Suivi de la production pour savoir les quantités produites durant chaque shift ;

➢ Ajustement de la capacité selon les périodes et selon la capacité des machines et de


la production ;

➢ Suivi des livraisons ;

➢ Gestion des incidences en cas des imprévus (retards, mauvais temps, stoppage à la
qualité, incapacité de production...)
➢ Gestion de stock (optimiser le stockage de la marchandise au magasin de façon à
produire juste le nécessaire possible et l’expédier dans les délais prévus)

➢ Génération des manifestes (ordre de production pour les chaînes de production et les
kitting orders pour les postes fixes ou les kits)

Atteindre les objectifs : chaque planificateur trace devant lui une série des objectifs qu’il est
tenu de respecter par la suite (comme par exemple le respect des délais et la minimisation de
l’utilisation des transports spéciaux ainsi que d’éviter le gaspillage...)

Conclusion du chapitre 1
Ce chapitre consiste à présenter la société DELPHI TANGER et sa fiche signalétique ,l’organigramme
et départements.
CHAPITRE 2. IMPORT/EXPORT

Introduction du chapitre 2

Dans ce chapitre, nous verrons la partie l'importation et l'exportation de Delphi Tanger


1.Import/ Export :

La nature de l’activité du titulaire du poste oblige ce dernier à être en contact permanent


avec les Transporteurs, les approvisionneurs et les transitaires.

Généralement, le choix du mode de transport incombe au vendeur, mais il arrive parfois que
l’acheteur souhaite assumer lui-même cette responsabilité, soit parce qu’il veut avoir la
maîtrise de la transaction, soit parce qu’il peut obtenir une condition compétitive.

L’objectif est d’atteindre le moindre coût tout en assurant des délais d’approvisionnement
ou de livraison courts et respectés et en maintenant le niveau de sécurité et de service
demandé.

La réalisation de cet objectif dépend de la bonne gestion de transpor t.

➢ Processus d’export :

Dans le cas d’exportation de marchandise, le service Planning fournira au service


Import/Export la facture. Ce dernier, et à la base des informations mentionnées dans la
facture (nombre de volumes, poids brut, poids net, nombre de pièces) doit préparer les
documents de transport qui seront transmis au transitaire/transporteur, en coordonnant
l’envoi de façon à garantir l’arrivée des marchandises à destination dans les meilleures
conditions.

Pour chaque opération d’export est élaboré un Processus Exportation où sont joints les
factures et documents correspondants.

➢ Processus d’import :

Le service d’import reçoit de l’expéditeur par fax/mail, les informations sur l’enlèvement, la
sortie des marchandises des fournisseurs avec la prévision de la date d’arrivée. Cette
information est transmise à la Réception de Matériaux.
Dans le cas d’une commande urgente, sollicitée par un autre département/service, le service
Import devra en avertir le transitaire/transporteur et prendre les mesures nécessaires afin
que cette commande soit réceptionnée à la date souhaitée.

En cas de retard causé par le transitaire/transporteur, celui-ci doit prendre la responsabilité


de trouver une alternative de façon à minimiser ce retard.

Après avoir reçu l’information d’arrivée des marchandises et réuni toutes les factures des
fournisseurs correspondants, le service d’import identifie les factures avec la livraison
correspondante et élabore un processus d’import par fournisseur.

À chaque processus d’import sera attribué un numéro séquentiel, selon la date d’arrivée, et
les factures seront enregistrées sur le système informatique.

Après identification, les factures originales seront envoyées pour la comptabilité en gardant
une copie sur le processus d’import.

Après réception de toutes les factures des fournisseurs/clients, du transitaire et du


transporteur, le processus est considéré conclu. Ce dernier est archivé par le service
Import/Export.

Conclusion du chapitre 2

Le service d’import et l’export gère les opérations administratives et logistiques des entrées
et sorties des marchandises de DELPHI TANGER, depuis la commande jusqu’à la livraison. Il
effectue les opérations nécessaires pour que la marchandise commandée puisse parvenir à
l’acheteur.
CONCLUSION

En guise de conclusion, on peut avancer que la logistique devient cruciale pour la maîtrise
des flux physiques et informationnels. La logistique permettra sûrement de détenir plusieurs
avantages concurrentiels notamment la réduction des coûts, la maitrise des délais et
l’amélioration du taux de service aux clients. Ainsi elle permettra l’amélioration de la qualité
du produit et/ou service, la réussite des opérations d’import-export et l’accroissement de la
compétitivité.
REFERENCES

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages spécifiques :

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 London, 1992;
 Philippe VALIN, «La logistique : Méthodes et modèles de pilotages des flux»,
 Economica, 4 eme édition;
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 l'international», Edition Foucher,
 2009;
 G. Legrand & H. Martini, «Le petit export», Edition Dunod, 2009 ;
 Daniel Textier & Hervé Mathe & Jaques Colin, «La logistique d’entreprise :

Vers un management plus compétitif,», Edition Dunod (2 eme Edition) ;

 Jean-Marc Gallaire, «Les outils de la performance industrielle», Edition

d’organisation, 2008;

 Yves Pimor & Michel Fender, « Logistique : Production, Distribution, Soutien »,


 Edition Dunod, 2008;
 Ph. Dornier & M. Fender, «La logistique globale», éditions d’organisation, 2002 ;
 Raymond & Stéphanie BITEAU, «Maitriser les flux industriels», Editions

d’organisation, 1998 ;

 G. Paché & T. Sauvage, « La logistique : Enjeux stratégiques », Edition Vuibert

entreprise, 1999 ;

 Ouvrages généraux :
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 François Blondel, «Gestion industrielle», Edition Dunod, 2006.

 Gilles Paché & Alain Spallanzani, «La gestion de la chaine logistique multi-
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 R. Reix, « Systèmes d’information et management des organisations », Edition
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 Travaux de recherche :
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