Audit des fonctions

Cas de la fonction achat-approvisionnement

Etude de cas
Animé Par : Pr. Younes OUBAIH
 Plan

• La fonction achat-approvisionnement

• Audit de la fonction achat-approvisionnement

• Etude de Cas
 La fonction achat-approvisionnement

Acheter est une technique qui ne s'invente pas et qui peut prendre
des multiples formes.

Les entreprises ont toujours procéder à des achats, achats de matières

premières, produits semi-ouvrés ou encore produits finis. Mais dans la
plupart des entreprises.

Ces achats ne dépendaient que d'un service spécifique.

Avec la nouvelle dimension qu'ont pris les achats, un service

spécifique a vu le jour.

Une fonction administrative au départ; Une fonction négociatrice

dans sa deuxième étape; Enfin, une fonction intégrative.
 La fonction achat-approvisionnement
 Le caractère administratif
son rôle se limitait principalement à passer des commandes conformes selon les procédures en
vigueur dans l'entreprise. Les comptables pouvaient alors connaître les engagements à payer et
les factures exactes. L'acheteur n'est ici qu'un passeur de commande, un "écouleur" de
demande d'achats tout simplement,
La valeur ajoutée des achats est alors économiquement très faible. Certaines entreprises vivent
encore avec ce modèle
 Une fonction négociatrice
A la fois administrative et négociatrice. Dans ce cas, non seulement l'acheteur est investi de la
passation des commandes, mais il négocie avec le ou les fournisseurs qu'il peut mettre en
compétition. La valeur ajoutée apparaît déjà beaucoup plus élevée.
Ainsi, la fonction achat par la négociation des prix des produits ou des prestations contribue au
profit de l'entreprise

Aujourd'hui, nous sommes en économie de marché où la règle est : "le prix de vente d'un
produit, d'une prestation, est dicté par le marché" ; la conséquence immédiate est que la seule
variable réelle sur laquelle peut jouer l'entreprise pour faire du profit est le prix de revient
 La fonction achat-approvisionnement
 fonction intégrative
la fonction achat devient à fois administrative, négociatrice et technique au sens où le
choix des solutions techniques est pris en compte d'une façon active car elles
influencent la détermination des prix d'achats sur les marchés amont à court, moyen,
et long terme. La fonction doit intégrer les informations "produits", "marché", "prix"
disponibles à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

L'acheteur professionnel doit donc être capable de réussir une action

marketing achats permettant à l'entreprise d'optimiser son interaction avec
son environnement sur le moyen terme. Il ne s'agit pas seulement d'une
démarche créative, active, mais aussi structurée, outillée, suivie, avec des
objectifs prédéterminés.

la fonction achats a connu une évolution importante mais progressive qui a

engendré de nombreux mouvements dans les entreprises et qui lui ont permis
de gagner la place qu'on lui connaît aujourd'hui.
 la fonction achat / la fonction approvisionnement
La fonction achats peut être défini comme étant la fonction responsable de l'acquisition
des biens et services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise.
 Elle doit respecter trois points importants :
 Un niveau de qualité exigée,
 Une livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus,
 Des conditions de sécurité et de service optimal.
La fonction achat a pour mission la transformation des besoins des utilisateurs en
commandes fermes avec de meilleures conditions de prix, de qualité et de délai. Ainsi, il
s‘avère que cette manière de faire privilégie plus le court terme sans pour autant
rechercher l’optimisation

La fonction approvisionnement s‘assure que les matières nécessaires à la production

seront achetées en quantités voulues, le moment voulu et au moindre coût.
Elle s‘occupe de la passation des commandes, relance fournisseurs, suivi et réception des
commandes, gestion des stocks…
la fonction approvisionnement recouvre une notion de continuité, une recherche
d‘optimisation dans l‘achat à court et moyen terme.

Si l‘acheteur négocie le contrat, l‘approvisionneur lui, en est le gestionnaire, le pilote.

 La fonction achat-approvisionnement
Finalités et missions
La fonction achats n‘est pas seulement une fonction d‘amont : elle est une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs qu‘elle doit satisfaire dans l‘entreprise et
l‘ensemble des fournisseurs potentiels.
Elle doit agir de façon à assurer aux utilisateurs un approvisionnement en matériels,
matières, marchandises, services et fournitures qui soient :
I. Conformes aux spécifications des utilisateurs et contrôlables par les
réceptionnistes ;
II. Obtenues dans des conditions compétitives de coût net, compte tenu des
opérations qui affecterons ces approvisionnements dans l‘entreprise et donc les
charges qu‘ils engendreront ;
III. Disponibles dans la forme, et les conditions nécessaires et souhaitées, sans
rupture de la continuité des approvisionnements.
La hiérarchie de ces trois missions peut évoluer selon les types d‘activité et la nature des
biens achetés mais aussi dans le temps. La rareté subite d‘un approvisionnement du fait
de données du marché ou de la politique des pays fournisseurs peut faire évidemment
passer en première place la mission de constance de l‘approvisionnement, alors que
l‘offensive de concurrents qui cherchent à différencier leurs produits sur le plan technique
donne la priorité à la recherche de fournisseurs proposant une technologie innovatrice.
 La fonction achat-approvisionnement

 Les objectifs et les risques

Les missions de la fonction achats sont constantes, mais dans le temps les priorités peuvent
évoluer et se traduire par des objectifs différents en niveau et même en nature.

Les objectifs de la fonction achats peuvent être multiples :

 Abaissement du coût des achats et des approvisionnements ;

 Obtention d‘une meilleure flexibilité ;
 Amélioration de la sécurité des approvisionnements en cas de pénurie ;
 Diversification des sources d‘approvisionnement.
 Les risques liés à la fixation des objectifs
Les sources du risque d‘inadéquation des objectifs aux politiques de l‘entreprise
tiennent à :
 Une information inadaptée, en contenu ou en qualité, sur les marchés d‘amont, leur
structure, les prévisions économiques, les changements techniques et les innovations qui s‘y
préparent
 Une exploitation incomplète des données dont peuvent disposer les acheteurs, qui sont
parfois négligées dans un processus de prévision trop centralisateur ;
 Une coordination insuffisante avec les utilisateurs.
L‘auditeur doit s‘assurer par conséquence que :
 Les objectifs spécifiques à la fonction achats sont définis en cohérence avec la politique
générale et les objectifs des fonctions aval dans l‘entreprise ;
 Les procédures qui orientent l‘action concrète des acheteurs son cohérentes avec ces
objectifs. Cela conduit à vérifier que :
• L‘entreprise dispose d‘informations pertinentes sur les politiques d‘achat de ses
concurrents ;
• Les rôles sont définis s‘agissant de collecte et de traitement de l‘information, de
sélection des hypothèses quant aux faits attendus de l‘environnement, de décisions de
politique à suivre ;
• Les informations sont contrôlées et validées ;
• Les concepts employés sont clairs, en particulier ceux qui sont liés à l‘évaluation des
coûts : prix net, prix avec ristourne de volume sur une période, prix avec escompte, prix
lié pour un ensemble de produits.
 Organisation et relations avec les autres fonctions
Les services intervenants dans le processus d’achats :
Services « Initiateurs »: émettent des « demandes d‘achat » dans des limites
strictement définies (en nature et en montant), mais ils ne peuvent les envoyer
directement aux fournisseurs.

Service «Achats»: il établit les bons de commande sur la base des demandes d‘achats
soit des besoins spécifiques. Il négocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les
délais de livraison.

Service «Réception»: s‘assure de la conformité de la livraison avec la commande

(quantité et qualité).

Service « Stocks»: il reçoit la marchandise du service « Réception » et procède aux

enregistrements permettant un suivi quantitatif.

Service « Comptable»: enregistre les factures après leur approbation.

Service « Trésorerie »: règle les factures en s‘assurant de leur approbation par les
personnes compétentes.
 Organisation et relations avec les autres fonctions
Les liens organisationnels internes et externes qui intéressent la fonction achats sont
par nature multiples. Un facteur important de Variation est l‘organisation même de la
fonction: certaines entreprises disposent d‘un service achats central alors que
d‘autres préfèrent déconcentrer la fonction en tout où partie.

Chaque solution répond à un besoin : recherche d‘économies de dimension dans le

premier cas, priorité à la flexibilité et à la proximité des utilisateurs dans le deuxième.

La pertinence de la solution choisie est liée à la fois à l‘activité de l‘entreprise et à la

structure des marchés d‘amont.

Il reste qu‘une tâche préalable de l‘audit est :

 D‘examiner les raisons qui ont conduit l‘entreprise au choix finalement retenu,
 De vérifier que les dirigeants de l‘entreprise ont conscience des conséquences de
leur choix et qu‘ils en opèrent un suivi régulier.
Audit de la fonction achats-approvisionnements
Rappel
Concept : Audit
L’audit est un domaine en plein expansion mais c’est un concept
qui reste flou pour l’entrepreneur et les chefs d’E/ses, depuis
quelques années on assiste au développement croissants des
audits en tant que pratique courante au sein des E/ses surtout
celle les plus structurés (les filiales des sociétés multinationales,
les organismes et les offices publiques).
 Rappel

Concept : Audit

Le terme d’audit connut un élargissement à la fois horizontal et vertical

en raison de :

 L’image de rigueur qu’il véhicule,

 Des risques qu’il parvient à identifier, des politiques et des plans qu’il
doit accompagner,
 Des économies qu’il permet de réaliser,
 De l’instabilité de l’environnement, de la complexité des paramètres
de gestion et de contrôle qu’il doit maîtriser.
Rappel
Approche historique de l’audit

L’audit a connu depuis son origine une évolution historique qu’on

peut résumer en trois étapes essentielles:

Audit financier

Audit interne

Audit opérationnel (des opérations)

Rappel

Audit interne

L’audit interne est la révision périodique des

instruments dont dispose une direction pour
contrôler et gérer l’entreprise.

Cette révision est exercée par un service dépendant

de la direction de l’entreprise et indépendant des
autres services.
 Rappel
L’audit opérationnel
Si l’audit interne est défini comme la révision périodique des instruments dont
disposent une direction pour gérer une E/se, l’audit opérationnel s’intéresse à un
domaine plus large, il a pour objectif d’évaluer les différents processus constituant
l’activité de l’E/se, appelé audit des opérations, ce type d’audit peut être mené par une
personne indépendante pour garantir une meilleur objectivité en terme d’évaluation
du fonctionnement interne
L’audit opérationnel s’attache à promouvoir l’application des politiques de la direction
et l’efficacité des opérations.

L’objectif de l’audit opérationnel est:

1. De fournir à tous les responsables des analyses objectives, des
appréciations, des recommandations et des commentaires utiles au sujet
des activités et résultats
2. De chercher les causes profondes des phénomènes observés.

Il s’étend à toutes les fonctions de l’entreprise y compris à la fonction financière

Rappel

Relations entre les différents Audit

• Pour déterminer ces relations, on peut utiliser deux
critères :

L’objectif poursuivi par l’auditeur ;

La position de l’auditeur par rapport à l’entreprise
auditée (l’auditeur doit-il appartenir au personnel
de l’entreprise, doit-il au contraire lui être
extérieur ou bien est-ce indifférent ?).
Rappel Relations entre les différents Audit

Audit Audit
Audit financier interne opérationnel

Apprécier la Apprécier la
Objectifs Certifier les maîtrise maîtrise
comptes des des
activités activités
Salarié/Presta
statut de Commissaire Salarié taire de
l'auditeur aux comptes services
Bénéficiaire Tiers Interne et
Interne (DG) externe
 Rappel Relations entre les différents Audit
Autre approche

Audit de conformité Audit d’efficacité

la démarche simple et traditionnelle de L’auditeur est un spécialiste du diagnostic, de

l’auditeur et qui consiste à vérifier la bonne
application des règles, procédures,
descriptions de poste, organigrammes,
systèmes d’information, l’auditeur travaille
par rapport à un référentiel et c’est en cela
que son travail est relativement simple.
Cet audit de conformité peut aussi s’appeler
« audit de régularité » : dans le premier cas
on observe la conformité avec les
dispositions légales et réglementaires et
dans le second cas la régularité par rapport
aux règles internes de l’entreprise.
l’appréciation des méthodes, procédures,
analyses des postes, organisation du travail,
l’auditeur peut émettre une opinion, non
plus seulement sur la bonne application des
règles, mais également sur leur qualité. Telle
procédure est-elle opportune ? superflue ?
inutilement compliquée ? inutile ?
incomplète ? inexistante ?
l’auditeur approfondissait son analyse dans la
recherche des causes.
Il n’y a plus alors de référentiel clair et précis
ou plutôt le référentiel devient une
abstraction.
 Audit de la fonction achats-approvisionnements
La démarche générale d‘audit s‘articule autour de trois phases principales permettant
d‘approcher le fonctionnement de l‘entité audité et d‘en apporter un jugement motivé.

La phase de préparation

Elle ouvre la mission d‘audit. Elle exige des auditeurs une capacité importante de lecture,
d‘attention et d‘apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite l‘aptitude à apprendre
et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l‘entreprise car il faut savoir
où trouver la bonne information et à qui la demander. C‘est au cours de cette phase que
l‘auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d‘imagination. Elle peut se définir comme
la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant de passer
à l‘action. C‘est tout à la fois le défrichage, les labours et les semailles de la mission d‘audit.

Durant cette phase, les travaux préparatoires sont réalisés, l‘auditeur est amené à rechercher les
informations, à observer le sujet audité, à effectuer des études préliminaires, afin de repérer les
zones de risques, elle est composée de quatre étapes, à savoir :
1. L‘ordre de mission
2. La prise de connaissance de l‘entité auditée (ou phase de familiarisation)
3. L‘identification des risques
4. Le rapport d‘orientation
 Audit de la fonction achats-approvisionnements
La phase de réalisation
Elle fait beaucoup plus appel aux capacités d‘observation, de dialogue et de communication. Se
faire accepter est le premier impératif de l‘auditeur, se faire désirer est le critère d‘une
intégration réussie. C‘est à ce stade que l‘on fait plus appel aux capacités d‘analyse et au sens de
la déduction. C‘est, en effet, à ce moment que l‘auditeur va procéder aux observations et
constats qui vont lui permettre d‘élaborer la thérapie.
C‘est la phase du travail sur le terrain, qui s‘effectue en trois étapes :
1. La réunion d‘ouverture
2. Le programme d‘audit
3. Le travail sur le terrain

La phase de conclusion
Elle exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une aptitude certaine de
rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière période.
L‘auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les éléments de
sa récolte.
Nommée également, la phase d‘achèvement, durant laquelle, l‘auditeur rédige le rapport
d‘audit en quatre étapes:
1. Le projet du rapport d‘audit
2. La réunion de clôture
3. Le rapport d‘audit
4. Le suivi des recommandations
 Les principaux risques relatifs à la fonction
achats-approvisionnements

Les risques relatifs au fonctionnement quotidien de la fonction achats-

approvisionnements tiennent aux travaux qu‘elle doit réaliser au jour le jour.
Pour présenter ces risques nous allons les regrouper par opérations réalisées par la
fonction achats.

1- Détection et identification des besoins

Les risques relatifs à la détection du besoin sont d‘identifier de manière incomplète,
inexacte ou tardive les besoins prévisibles, ce qui compromet la sélection du meilleur
fournisseur.
Les sources de ces risques sont les suivantes :
 Le caractère incomplet ou obsolète des outils de prévision ;
 L‘inexactitude ou l‘inadaptation des informations utilisées dans l‘identification des
besoins ;
 Le retard de collecte ou de transmission des informations qui déclenchent la
demande d‘achat
2- La décision d’approvisionnement
Le risque à ce niveau est de répondre de manière non optimale à un besoin réel, Soit parce que
celui-ci n‘aurait pas dû être effectué à ce moment-là, Soit parce que le besoin exprimé aurait pu
être satisfait par un autre approvisionnement. Ce risque a plus de chances de se réaliser si :
 La demande d‘achat peut être émise en dépassement des budgets alloués ;
 La demande d‘achat peut porter sur un produit qui est difficilement disponible, ou qui n‘est
plus le meilleur ;
 La décision d‘achat peut être prise alors que l‘approvisionnement demandé existe dans
l‘entreprise sans être immédiatement nécessaire pour son détenteur;
 La routine peut conduire à acheter des produits que l‘entreprise pourrait fabriquer elle-
même, les modifications de conditions d‘exploitation ayant rendu cette fabrication
avantageuse alors qu‘elle ne l‘était pas antérieurement ;
 La décision d‘achat peut être prise par une personne non qualifié pour le faire au sein de la
fonction achats ;
 La décision d‘achat peut être prise par les opérations engagées alors que la situation
financière de l‘entreprise devrait conduire à différer les dépenses non urgentes ;
 L‘acheteur, pris par ses tâches quotidiennes et répétitives, néglige sa fonction de
négociateurs pour ne se consacrer qu‘à celle « d‘approvisionneur ».

Les probabilités de survenance de ces risques et l‘ampleur de leurs conséquences différentes

selon qu‘il s‘agit d‘approvisionnements de routine ou d‘acquisitions à caractère inhabituel. Les
dispositifs de contrôle interne peuvent ainsi varier selon les catégories de décisions.
3- La sélection des fournisseurs
Les risques contenus dans cette mission consistent à laisser se dégrader la performance des
fournisseurs ou ne pas prendre conscience à temps de la nécessité de réviser la cotation des
fournisseurs référencés.
Les sources de risques à ce niveau sont :
 L‘insuffisance de la recherche des solutions possibles, parfois parce que les utilisateurs
procèdent eux-mêmes à une recherche de fournisseurs et imposent leur préférence ;
 L‘absence de réexamen périodique de la compétitivité des fournisseurs habituels ;
 L‘insuffisance des fichiers fournisseurs, incapables d‘identifier par produit les fournisseurs
adéquats ;
 Une défaillance du suivi des prestations réelles obtenues des fournisseurs avec lesquels
l‘entreprise est en relation d‘affaires.
4- La passation de la commande
Le risque au niveau de la passation de la commande est de libeller les clauses de la transaction
de manière incorrecte, imprécise, incomplète, incontrôlable par le réceptionniste, l‘utilisateur,
le fournisseur, les personnels chargés du règlement.
Les sources de ce risque résident dans :
 Le caractère inadéquat des documents utilisés, leur insuffisante normalisation ;
 Un circuit d‘informations et de documents défaillant ;
 La méconnaissance, de la part de la fonction achats, des pratiques commerciales applicables
à la transaction ou la négligence de clauses contractuelles protégeant l‘entreprise en cas de
non-respect de ses engagements par le fournisseur ;
 L‘insuffisance de contrôle avant la signature du contrat, voire même sur le stock de
documents vierges d‘achat.
5- Le suivi du sort de la commande
Pendant le suivi de la commande les risques sont les suivants pour l‘entreprise :
 Le fait d‘ignorer ou d‘apprendre tardivement l‘incapacité du fournisseur à faire face à la
demande de l‘entreprise, en terme de délais notamment ;
 Le fait de ne pas réagir à temps aux incidents qui peuvent survenir, tels que l‘annonce de prix
supérieur au prix prévu, de délai plus long, de livraison partielle, de rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition d‘une fourniture de substitution, etc. ;
 Le fait de réagir de manière inadéquate.
 Les sources de ces risques tiennent à l‘insuffisance des procédures et systèmes de suivi
externes, dans les relations avec les fournisseurs, mais aussi à la défaillance des circuits
internes.

6- La réception de la commande
Les risques liés à la réception des commandes sont :
 D‘accepter une livraison non conforme à la qualité et à la quantité commandées du fait du
fournisseur ou du transporteur ;
 De valider administrativement une réception différente de la livraison réellement effectuée ;
 De ne pas traiter de manière efficace les incidents de livraison.
Les sources de ces risques sont les suivantes :
 L‘insuffisance des séparations de fonctions entre ceux qui ordonnent, qui commandent, qui
acceptent la livraison ; cette absence de séparation peut conduire à la fraude ;
 La défaillance des documents et de leur circuit qui rend possible la discordance entre la
commande, la livraison réelle, la livraison acceptée, par la multiplicité « d‘originaux »
adressés par le fournisseur, voire créés par l‘entreprise ;
 La défaillance des tests de vérification de la qualité livrée ;
 La défaillance des modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs en cas
d‘incident de livraison.

7- Le règlement
Le principal risque au niveau du règlement est de régler une facture qui ne corresponde pas à la
livraison acceptée, soit que celle-ci ait déjà été réglée, soit que la facturation ne soit pas
conforme à la réception facturable, par suite d‘erreurs ou de fraudes.

Les sources de ce risque tiennent à la défaillance de la documentation permettant de valider le

règlement demandé. La défaillance peut provenir essentiellement de la multiplication de
documents originaux ou de leur annulation lors de leur enregistrement comptable ; souvent en
effet seuls les documents d‘enregistrements sont annulés, et pas les pièces jointes à eux.
 Les points de contrôle de l’auditeur
1- Détection et identification des besoins
A ce niveau l‘audit doit porter sur :
 L‘examen des outils de prévision qui gouvernent les demandes d‘achat : sont-ils exhaustifs ?
Quels paramètres incorporent-ils? De quoi et de qui dépendent-ils? Quelles sont les causes
de leur modification? Quelles sont les procédures utilisées pour les mises à jour et les
réajustements des outils de prévision? Avec quelle fréquence constate-t-on des ruptures de
stock ? Comment ces ruptures se sont-elles réparties?A-t-on pu en diagnostiquer les causes ?
 L‘analyse de la qualité des informations utilisées dans les estimations des besoins.
2- La décision d’approvisionnement
L‘audit à ce niveau doit s‘attacher à :
 Identifier l‘existence, dans les documents de demande d‘achat, des visas des personnes
habilitées à autoriser ou émettre la demande ;
 S‘assurer que des limites chiffrées ont été définies pour chaque personne ayant autorité
pour approuver la demande d‘achat ;
 Vérifier que les demandes d‘achat sont rapprochées des budgets prévus, et qu‘en cas de
dépassement une procédure d‘autorisation est suivie ;
 Identifier les procédures d‘autorisation des opérations d‘achat existant au sein de la fonction
achats, notamment les cas auxquels elles s‘appliquent ;
 Tester la fréquence d‘annulation de commandes et étudier les causes de ces annulations,
 Vérifier que les contrats permettent une certaine souplesse pour faire face soit à des
accroissement soit à des allégements de besoins.
3- La sélection des fournisseurs
Au niveau de la sélection des fournisseurs, l‘auditeur doit examiner :
 La qualité des tableaux de bord mis en place pour suivre les performances des fournisseurs
dans tous les domaines auxquels l‘entreprise attache de l‘importance ;
 L‘exploitation qui est faite de ces tableaux de bord ;
 Les rôles des utilisateurs dans la confection des tableaux de bord, la collecte des informations
qui y figurent, les décisions prises à l‘égard des fournisseurs ;
 Les systèmes d‘information mis en place pour suivre la compétitivité des fournisseurs
habituels relativement aux fournisseurs possibles.
4- La passation de la commande
En matière de passation des commandes, l‘auditeur a la charge de vérifier :
 La qualité des contrats passés par l‘entreprise ;
 L‘existence de bons de commande appropriés et pré-numérotés ;
 L‘utilisation systématique des bons de commande, dont toutes les rubriques, celle du prix en
particulier, doivent être remplies par les acheteurs ; si l‘emploi des bons de commande n‘est
pas systématique, rechercher les causes et mode de remplacement de ces documents ;
 Le respect de délais normaux entre la décision d‘achat et la passation de la commande ;
 La qualité du circuit d‘information interne à l‘entreprise, en particulier celle du circuit de
documents et des modes de classements de ceux-ci ;
 Le fait que toute commande passée correspond à une demande et/ou est ratifiée par la
hiérarchie pour couvrir des hypothèses de cas extraordinaires : couverture dépassant les
besoins pour palier des hausses de matières premières inattendues ;
  La procédure comptable de vérification des factures et
d‘alerte des acheteurs pour toutes les anomalies rencontrées ;
 L‘existence de procédures d‘arrêt d‘achat pour faire face à des
conditions de marché irrégulières.

5- Le suivi du sort de la commande

Par rapport au suivi du sort de la commande, l‘auditeur doit s‘assurer que :
 L‘entreprise contrôle l‘existence d‘accusés de réception adressés par les fournisseurs
confirmant l‘acceptation de la commande dans les conditions spécifiées ;
 L‘entreprise a mis en place des procédures internes adaptées en cas de refus de la
commande par le fournisseur, ou de proposition de modification des conditions souhaitées
par l‘entreprise ;
 La fonction achats procède au suivi de la commande acceptée par le fournisseur, les moyens
seront différents selon les catégories d‘achats ;
 En cas de non-respect prévu ou constaté des délais, le service achats relance le fournisseur et
informe les utilisateurs de l‘état de la commande ;
 En ce cas de clauses contractuelles qui engagent le fournisseur sont respectées.
6- La réception de la commande
La réception de la commande est un moment crucial pour le processus d‘achat, il en résulte
que l‘auditeur doit s‘assurer que :
 La réception est formalisée par des documents standardisés pré-numérotés ;
 Les réceptionnaires disposent des informations qui sont nécessaires pour vérifier la
conformité de la livraison ;
 Les mêmes personnes ne cumulent pas les fonctions d‘acheteurs, d‘utilisateurs et de
réceptionnaires, ou qu‘alors un contrôle ultérieur du fait d‘un tiers intervient ;
 La procédure de réception est conçue de manière à éviter une fraude sur les quantités ;
 Les tests de qualité permettent la détection du non-respect des normes prévues ;
 Les utilisateurs interviennent lorsque la livraison n‘est pas conforme, de manière que la
solution la plus adaptée soit retenue ;
 La coordination entre les utilisateurs et la fonction achats réception est immédiate.
7- Le règlement
Au niveau du règlement l‘auditeur doit vérifier que :
 Un seul original de la facture du fournisseur circule dès sa réception et qu‘il est identifiable
(possibilité notamment de distinguer l‘original de ses doubles s‘il en existe) ;
 La préparation du règlement rapproche la demande d‘achat approuvée, le bon de
commande, le bon de réception et la facture ;
 Le règlement n‘est pas possible sans ce contrôle ;
 Il n‘est pas possible de régler une commande annulée ;
 Les factures réglées sont identifiées.
L‘auditeur doit s‘assurer de l‘existence de certaines sécurités permettant à la fonction
achats-approvisionnements de remplir sa mission et réaliser ses finalités sur des
horizons à long, à moyen et à court terme.

A moyen terme
Par rapport à la palette de risques qui peuvent toucher la mission de la fonction achats-
approvisionnements sur le moyen terme, l‘auditeur doit s‘assurer d‘une série de sécurités
comportant les éléments suivants :
 S‘assurer que l‘entreprise a établie une politique d‘achat à tous les niveaux, décrite par
un document communiqué aux services concernés, ce qui évite des pertes de temps,
des incompréhensions, des incohérences et des inconsistances dans la gestion ;
 Vérifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les utilisateurs
permettent de penser que les priorités stratégiques sont respectées lorsque la fonction
achat référence les fournisseurs auxquels elle fait appel et procède à la prévision des
volume à approvisionner. Cela implique :
 L‘existence de critères clairs de choix et de rejet des fournisseurs,
 La définition des clauses des contrats passés avec eux,
 L‘existence d‘une politique de conditions générales d‘achats de type : franco ou
rendu, ristournes, rabais, remises sur factures, délais de paiement,
 L‘existence d‘une méthode de classement des fournisseurs permettant de
quantifier leur situation par rapport aux critères d‘évaluation retenus par
l‘entreprise,
 Rechercher les signes de défaillance des fournisseurs ;
 S‘assurer que l‘entreprise dispose de règles limitant les risques de collusion entre les
acheteurs et certains fournisseurs ;
 Vérifier que les relations stables établies avec certains fournisseurs donnent lieu à une
évaluation périodique qui doit permettre de remettre en cause, s‘il y a lieu, la politique de
coopération ou d‘exclusivité antérieurement choisie ;
 S‘assurer que les informations disponibles sur la situation des fournisseurs sont exploitées
et de qualité ;
 Vérifier que les acheteurs gardent une connaissance suffisante des flux suivis par les
approvisionnements dans l‘entreprise, et donc examiner les moyens mis en œuvre à cette
fin ;
 Constater que les prévisions de coûts et de délais de règlements sont suffisamment
documentées.
À long terme

À long terme l‘auditeur doit s‘assurer que :

 La définition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante à leurs missions
stratégiques ;
 Les mesures incitatives qui intéressent les acheteurs tiennent compte des missions
stratégiques ;
 Le recrutement, la formation initiale et continue des acheteurs sont conçus de manière
à disposer de compétences adaptées à la technicité et la variété des
approvisionnements ;
 Les acheteurs consacrent un temps suffisant au suivi des marchés amont ;
 L‘information accessible aux acheteurs est utilisée par eux et est de qualité ;
 L‘entreprise connaît le coût net de ses approvisionnements, leur coût global d‘utilisation
compte tenu des frais internes de contrôle, manipulation, transport, transformation
qu‘ils peuvent engendrer, et peut par conséquent évaluer les conséquences d‘une
modification des caractéristiques de l‘approvisionnement : présentation, emballage,
taille des lots, délais d‘obtention, mode de transport, lieu de mise à disposition,…
 Le service achats est intégré à la réflexion stratégique dans l‘entreprise.
Etude de cas de la société :
Société travaux Maroc
 Etude de cas de la société : SOCIETE TRAVAUX
MAROC
Description générale de la société
Fiche signalétique de la STM

Nom : SOCIETE TRAVAUX MAROC

Date de création: Direc on ―STM
Forme juridique: Société Anonyme (S.A)
Capital : 99 999 999 Dirhams
Siège social : .., Rue ….. CASABLANCA
Site web: www.travauxmaroc.ma ;
Email: travauxmaroc@menara.ma
Numéro CNSS : ………
Inscrite au Registre de Commerce de : CASABLANCA
Sous numéro : ….
Numéro d’identification fiscale : …..
Patente : …………
Organigramme de la société
Direction
générale

Service Service Service Des

Service Service du Service Service
contrôle Etudes Service achat-
administratif personnel informatique technique
de gestion parc Auto approvisionne
et financier
ment

Secrétariat Service général Responsable des

achats

Comptabilité Service social Magasinier

Trésorerie Service paie

 Description narrative de la procédure d’achats-
approvisionnements
La base du travail du département approvisionnement est la demande d‘achat qui
constitue un moyen de communication interne de la société.
Détection et identification du besoin Après avoir exprimé une insuffisance, c‘est-à-
dire un manque de pièce ou de fournitures, alors une consultation du magasin est
faite.
Cette consultation peut être sous deux formes:
 soit que la pièce est disponible en stock et, on assiste à une satisfaction immédiate
du besoin en établissant un Bon de sortie en 3 exemplaires (portant la date, la
nature, la quantité, la signature,...).
 soit que la pièce n‘existe pas au parc, donc une demande d‘achat en 5 exemplaires
est alors établie. Tout achat répond à un besoin exprimé par le chef chantier. Ce
besoin est matérialisé par une Demande d‘Approvisionnement (DA). Toute DA est
signée par le demandeur (chef chantier), le responsable des achats puis retourné
au magasin.
Une fois que la DA arrive au service approvisionnement, elle est enregistrée et
référencée selon un ordre numérique composé de l‘ordre de l‘opération, de l‘année
de réalisation, le jour de réception et l‘heure de réception, selon lequel la DA et le
dossier tout entier vont être classés dans le registre des achats.
 Description narrative de la procédure d’achats-
approvisionnements

Choix des fournisseurs Après avoir enregistré la DA le responsable des achats

met le chef service approvisionnement au courant, qui par la suite donne l‘ordre
d‘établir les Demandes d‘offre de prix (DOP) en 2 exemplaires, ensuite les DOP sont
transmises au secrétariat pour envoi aux fournisseurs. La secrétaire classe un
exemplaire et envoi le second au service achat. Le chef service achat attache les DOP
faxées aux dossiers achat appropriés et les classe provisoirement.

La secrétaire reçoit les devis des fournisseurs, les envois au service achat-
approvisionnement pour jonction des devis au dossier ; le responsable des achats
établit un tableau comparatif en 2 exemplaires pour pouvoir choisir le fournisseur qui
présente le prix le plus bas et qui offre une disponibilité immédiate des pièces
demandées.
Si le choix est facile, on passe la commande Sinon on consulte le demandeur et le chef
service achat-approvisionnement.

En ce qui concerne les matières consommables tel que le gasoil, et l‘huile, le caractère
décisif est surtout la rapidité de la livraison
 Description narrative de la procédure d’achats-
approvisionnements
Passation de la commande: Après avoir sélectionné le fournisseur qui offre le
pris le plus bas, le responsable achat-approvisionnement, établit un bon de commande qui doit
être signé par le chef service d‘approvisionnement, ensuite le service achat effectue un
groupement du dossier achat (DA, tableau comparatif, BC).
Le bon de commande comporte: la dénomination et l‘adresse de la coopérative, la date, le N°
de série, le nom du fournisseurs son fax ou téléphone, la description, la quantité et le prix de la
marchandise. Le responsable calcule le prix total TTC éventuel de la commande, l‘attache au BC
et le transmet au chef service achat-approvisionnement pour vérification et contrôle puis au
Directeur Général pour approbation et signature de la commande (Si le BC est conforme et
l‘achat se trouve dans les limites fixées, le BC est signé, Sinon il est retourné au service
approvisionnement, pour rectification). après approbation la secrétaire met le cachet et l‘envoi
au service achat-approvisionnement Le bon de commande est établi en 5 exemplaires:
1. orange au fournisseur
2. rouge la comptabilité pour archivage provisoire jusqu‘à réception de la facture
3. jaune pour le service approvisionnement, pour classement définitif après suivi des entrées
4. Vert pour le magasinier pour suivre les entrées
5. rose pour servir de preuve, il reste dans la souche
Une fois le BC transmis au fournisseur, le responsable achat procède à l‘enregistrement des
données de la commande dans le registre approvisionnement, pour garder trace et faciliter la
recherche par la suite. Aussi une copie du dossier est fournie à la comptabilité, ce dossier se
compose d‘une copie de la DA, du tableau comparatif, du bon de commande rouge et toute
autre pièce nécessaire.
 Description narrative de la procédure d’achats-
approvisionnements
Réception des pièces: Lors de la livraison des pièces, le service magasin procède à
un contrôle des pièces reçues en faisant un rapprochement entre le bon de Livraison et la
quantité reçue effectivement.
Si la livraison est exacte, il établit le Bon d‘Entrée (BE) en deux exemplaires (un pour archivage
et un pour service achat- approvisionnement). Sinon il adresse un avis au fournisseur. Il envoi
ensuite une copié du bon d‘entrée au responsable achat.

Suivi des factures: Les factures sont réceptionnées par le secrétariat qui y appose un
tampon mentionnant le N° d‘arrivage et la date d‘arrivée puis la transmet au Directeur Général
pour contrôle, après il la transmet au service administratif et financier, qui transmet ensuite au
service comptabilité. Une fois la facture et le bon de livraison sont arrivés à la comptabilité,
l‘agent comptable procède à la jonction de tous les documents à la facture (Bon de commande,
bon de livraison, demande d‘achat) pour pouvoir faire tous les contrôles nécessaires.
Si le contrôle n‘a pas soulevé d‘anomalies, il met un cachet Visa et Contrôle. Et si il y a des
anomalies, elles sont portées sur la facture.
Encore, en l‘absence de l‘un des documents précédents, l‘opération d‘approvisionnement, ne
peut pas être comptabilisée!!
Par la suite, le dossier approvisionnement, arrive au Chef comptable qui dans un premier,
temps opère un autre contrôle pour éviter toute erreur. Et dans un second, décide de des
charges. enfin le dossier est classé jusqu‘à l‘échéance.
 Description narrative de la procédure d’achats-
approvisionnements
Règlement des fournisseurs Lorsque l‘échéance approche, l‘agent comptable
retire les factures de l‘archivage et les transmet à service administratif et financier pour
procéder à leur règlement. Il y appose la mention «Bon pour paiement» en accord avec la
Direction Générale. Après, il établit l‘ordre de paiement; cet ordre de paiement est contresigné
par le Directeur Général.

Après, l‘ordre de paiement est retourné au service comptabilité pour l‘établissement de la lettre
d‘accompagnement pour les envoyer aux fournisseurs .

Enfin, le dossier est archivé avec une copie de l‘ordre de paiement de façon définitive.

Travail à faire
Suite à des problèmes rencontrés au niveau de la fonction achat approvisionnement , le
directeur général s‘adresse à votre cabinet pour procéder à une mission d‘audit de cette
fonction dans l‘optique de déceler les problèmes et proposer des recommandations.
Déroulement de la mission
 Phase de préparation
1-Lettre de mission La lettre de mission adressée par la société « STM» au cabinet d‘audit
se présente comme suit :
Société Travaux Maroc Casablanca le 04-06-2020
Lettre de mission
Destinataire : cabinet d‘audit opérationnel
Copies pour information : chef service achat-approvisionnment, responsable des achats, magasinier, chef
service administratif et financier, chef service comptabilité.
Objet : audit de la fonction achat-approvisionnement

Dans le but d‘améliorer l‘efficacité du service achat approvisionnement, nous vous demandons de
mener une mission d‘audit opérationnel de ce service afin de mesurer le degré de respect et de conformité
des procédures adoptées.

Nous vous rappelons que La société TRAVAUX MAROC est une Société Anonyme (S.A) au capital
de 99.999.000 dirhams, créée en 1965. Active dans tous les domaines du bâtiment, du génie civil, des
infrastructures ainsi que dans plusieurs secteurs apparentés, elle couvre d‘amont en aval toutes les phases
de la construction et ne cesse de connaître une croissance continue et régulière alliant en cela
complémentarité géographique et technique .

Votre équipe aura accès à tous les services intervenant dans le champ de la mission prescrite ci-dessus.

Le directeur général
 2- Questionnaire de prise de connaissance

Une fois la lettre de mission reçue et après accord de la direction du cabinet, nous procédons à
l‘élaboration du questionnaire de prise de connaissance (QPC). Le QPC permet de collecter des
informations nécessaires afin de délimiter notre champ d‘activité et d‘orienter notre réflexion.
Pour avoir des données du secteur, nous avons eu recours aux établissements suivants :
 Ministère de l‘industrie
 Ministère de l‘équipement et des transports
 La direction de la statistique
 Chambre de commerce et d‘industrie

DONNEES SECTORIELLES
- secteur : bâtiment travaux pratiques
- Composition du secteur : PME, grandes entreprises, etc.
- Dimension de la branche d‘activité
- Situation économique de la branche d‘activité
-Concurrence du secteur
- Les facteurs clés de succès du secteur
- Part de marché
- Taux de marge du secteur
- Part du secteur dans le PIB
DONNEES QUANTITATIVES
- évolution du chiffre d‘affaires pour les trois dernières années
Année n-1 : Année n-2 : Année n-3 :
- part de marché
- nombre de fournisseurs
-nombre d‘approvisionnements par jour
- nombre de factures traitées mensuellement pour les achats
- nombre de partenaires
- nombre de chantier par période
- nombre de véhicules de transport de la marchandise
- le chiffre d‘affaires global par période/marché
-nombre de factures reçues par période/ par fournisseur
- le montant des achats par période
- le nombre de réceptions par jour/semaine
- nombre de références des articles achetés
- nombres de postes de réception
- kilométrage parcouru par engin
- effectifs du service achat
- nombre de commandes par période
DONNEES QUALITATIVES
- Délai de paiement des fournisseurs
- mode de règlement
- nombre de réclamations formulées
- les points de contrôle qualité des approvisionnements chez les fournisseurs ; à l‘entrée ; en
cours de production
- taux de retour
- nombre de litiges par période/ fournisseur
- nombre de relance fournisseur
- Nombre de retards de livraison
- existence d‘un service qualité
DONNEES ORGANISATIONNELLES ET PROCEDURALES
- existence de documentation interne
-- organigramme général : oui
-- organigramme du service approvisionnement
-- manuel de procédures : non
-- procédure de mise à jour : non
-- nature du système d‘information
- existence de définitions des tâches et des fonctions
-- fiches de description des fonctions :
-- fiches de description des tâches :
-- part de la direction dans le contrôle :
- organisation budgétaire
-- existence de prévisions :
-- existence de tableaux de bord :
-- rapprochement prévisions / réel :
- organisation administrative
-- accès et protection des locaux :
-- procédures d'arrivée - départ courriers, signatures des courriers :
-- Suivi des enregistrements par l’outil informatique :
DONNEES REGLEMENTAIRES
forme juridique
• Société anonyme
• Composition du conseil d‘administration
• Composition du capital
régimes fiscaux
• Régime net réel ;
• taux de l‘IS,
• taux de TVA appliqué
• réglementation spéciale du secteur
• Réglementation relative à la passation des marchés publics
 3- Grille d’analyse des taches
La G.A.T permet de retracer les tâches, leur nature et les responsables de chaque tâche.
Elle permet de visualiser le principe de séparation des tâches.

Commentaire de la grille
d’analyse des tâches
- Le service secrétariat est
rattaché au service
administratif et financier. Pour
qu‘il puisse jouer pleinement
son rôle, il devrait être
rattaché directement à la
direction générale.
- Le magasinier effectue le
contrôle quantitatif des
marchandises et établit les
bons d‘entrée d‘où un cumul
des taches qui viole le principe
de séparation des tâches.
- Manque de la description des
tâches de décaissement
(service trésorerie)
 4- Plan d’approche
Le plan d’approche permet de relater les tâches composantes la procédure et de relever leurs objectifs, et
ce afin de faciliter l’évaluation de leur importance et des risques qui peuvent y être rattachés ainsi que leurs
conséquences. Tâches Objectif
Détection et identification du besoin
Expression du besoin Approvisionner le service demandeur
commander les quantités indisponibles dans
Consultation du magasin
le stock
Etablissement des demandes d’achat Préparer les commandes
Visa des demandes d’achat autoriser les demandes d’achat
Enregistrement des DA Laisser une trace écrite
Choix des fournisseurs
Consultation des fournisseurs Recueillir toutes les éventualités possibles
Autorisation des DOP S’assurer de la validité des DOP
Sélection le fournisseur qui offre les
Choix des fournisseurs
meilleures conditions
Passation de la commande
Etablissement des B.C Formaliser la passation des commandes
Vérification des B.C Validation de l’exactitude des B.C
Approbation et signature des BC Assurer une optimisation des commandes
Rectification des BC Vérifier l’exactitude des commandes
Transmission des BC Passation de la commande
Enregistrement des commandes Laisser une trace des commandes passées
Réception des pièces
S’assurer de la conformité des quantités
Contrôle quantitatif des pièces
reçues
Etablissement des BE Traçabilité de la réception
Suivi des factures
Réception des factures Comptabilisation des achats
Vérification des factures Contrôler l’exactitude des factures
Vérification du dossier de la commande Vérifier la réalité des factures
Visa du dossier Autoriser la comptabilisation de l’achat
Renforcer la vérification des pièces
Contrôle du dossier
justificatives de l’achat
Permettre un meilleur suivi des centres de
Imputation des charges
responsabilité
Règlement des fournisseurs
Saisie des factures Comptabilisation et Traçabilité
Transmission des factures pour paiement Règlement des engagements de l’entreprise
Etablissement de l’ordre de paiement Préparer le règlement

5- Questionnaire
de contrôle
interne 1ere version
C‘est un questionnaire
qui pose des questions
afin de vérifier le respect
des principes du contrôle
interne, et
particulièrement la
séparation des tâches et
l‘organisation générale
des services intervenants.
Questions O NO N Observa
--Choix des fournisseurs
UI N A tions

Existe t-il une liste d‘éléments d‘appréciation des
fournisseurs connus
des acheteurs sur la base de : La qualité technique
Le respect des délais La compétitivité/coût de chaque fournisseur
?

est ce que le référencement des fournisseurs et produits se fait
sur la base des offres validées par des personnes habilitées ?

Existe t-il une matérialisation des négociations entre
l‘acheteur et le fournisseur ?
Existe t-il une procédure permettant de retracer 
les standards à ne pas dépasser dans la conclusion des contrats de
négociation ?
La liste des fournisseurs autorisés, pour les achats est est 
elle régulièrement mise à jour ?
Est- elle diffusée sur l‘ensemble des magasins ? 
-- Commandes :
Existence d'un système de déclenchement automatique des
commandes lorsque les stocks arrivent à une quantité minimum ?

Les commandes sont-elles revues par la Direction avant 
envoi au fournisseur ?
Chaque département demandeur dispose t-
il d‘un budget de dépenses prévisionnelles ?
L‘accès aux demandes d‘achat et formulaires de commandes non
encore utilisés est-il restreint aux personnes autorisées ?
Existe t- 
il une procédure permettant d‘éviter des commandes exessives ?
Existe t 
il une liste des fournisseurs autorisés, pour les achats courants ?
Si oui, est elle: 
Approuvée par un responsable ? 
Régulièrement mise à jour ?
Procédure de choix des fournisseurs 
Procédure de commandes (responsables, autorisation, Descripti
formalisation, contrôle)  on
narrative
 Existence de documents pré-numérotés  Carnets
Procédure de circulation des documents Descripti
 on
narrative
-- Réception des marchandises :
Existe-t-il un service de réception ?  Magasini
er
Existe-t-il une procédure de réception (responsables, contrôles, 
formalisation) ?
Des bons de réception sont-ils établis systématiquement ? 
Si oui, sont ils :
Pré numérotés ? 
Signés par le réceptionnaire ?

Datés ?
Les anomalies en matière de quantité et qualité constatées
font elles l‘objet d‘un bon de retour ? 

Existence d‘une procédure écrite de la réception marchandise ?

Sinon, existence d‘une note interne du magasin ?
les contrôles de cette note interne sont ils suffisamment exhaustifs 
?
5- Questionnaire de -- Factures :
Les factures et avoirs sont-ils transmis directement Transmis
contrôle interne 1ere à la comptabilité ?  sion du
dossier
version -suite- Le service comptable attribue t-
il un numéro d‘ordre chronologique aux
factures et avoirs reçus avant de les transmettre aux personnes cha 
rgées se les vérifier ?
Traitement des doubles des factures 
Procédure de contrôle des factures / commandes / livraisons 
(responsables, formalisation)
Traitement des anomalies détectées 
-- Comptabilisation :
Procédure visant à s'assurer que toutes les factures parviennent au 
service comptable
Procédure de comptabilisation des factures (responsables, 
consignes, matérialisation)
Les imputations comptables sont-elles :
Données par des personnes compétentes ? 
Revues par un responsable ?
La comptabilité fournisseur reçoit-elle un exemplaire :
Des bons de commande ?
Des bons de réception (marchandises) ?
Contrôle des comptes de tiers (responsables, fréquence, modalités, 
formalisation, décisions)
Consignes de règlement des fournisseurs présentant une situation 
litigieuse ou dont un avoir est attendu
Une balance fournisseurs est –elle établie régulièrement ?
 Son total est –il rapproché avec le compte collectif ?
Lorsque les fournisseurs, ou créditeurs envoient des relevés de co
mpte, Sont-ils comparés avec la comptabilité ?
Les écarts sont-ils analysés et corrigés après approbation ?
-- règlement des fournisseurs
Les dépenses enregistrées sont-elles comparées régulièrement
aux dépenses budgétées ?
Toute décision de paiement est-
elle prise par une personne habilitée après qu‘elle se soit assurée d 
e la justification de la dépense ?
5- Questionnaire de La direction a t-elle dûment autorisée ces habilitations ? 

contrôle interne 1ere La direction revoit-elle la liste des paiements fournisseurs

avant son envoi?


version -suite- Les titres de paiement sont

ils signés par des personnes autorisées au vu
de décisions régulières étayées par des pièces justificatives
probantes et uniques ?
La direction revoit-elle régulièrement la liste des chèques
retournés pour signature non autorisée, altérations, et/ou fraudes ?
Les chèques sont-ils visés par le signataire pour s‘assurer
qu‘ils sont signés à l‘ordre du destinataire approprié ?
Rapproche t-on régulièrement les relevés envoyés par les
fournisseurs de la comptabilité ?
Les écarts décelés sont-ils recherchés et expliqués ?
Les soldes des comptes fournisseurs et créditeurs divers
sont-ils régulièrement analysés ?
Porte-t-on une attention particulière aux soldes
débiteurs ?
Les relevés bancaires sont-ils rapprochés régulièrement de la
comptabilité générale ?
Tous les règlements effectués par l‘entreprise ou pour son compte
sont-ils comptabilisés dès leur émission ou dès leur
reconnaissance (prélèvements, …) ?
Les décaissements à la clôture d‘un exercice comptable, juste
avant ou après, sont-ils revus pour s‘assurer de leur correcte
imputation sur la période appropriée ?
-- Séparation des fonctions :
Demandes d'achats, commandes, réception, contrôle des 
livraisons
Imputation comptable, contrôle des factures 
Enregistrement des factures, analyse des comptes fournisseurs 
Bon à payer, émission des règlements 
Traitement des litiges, demande des avoirs à recevoir 
Passage d'opérations diverses sur les comptes fournisseurs 
6- Diagramme de circulation
Diagramme de
circulation
EXEMPLE
 Evaluation
Tâches Risques conséquences

Détection et identification du besoin

Exprimer un besoin non Approvisionnement
Expression du besoin F
7-Tableau des Consultation du magasin
optimal
Erreur de consultation et
fiches de stocks non mises
excessif
Approvisionnement des
F
articles existants

Forces et faiblesses
à jour
Etablissement des
Erreurs d‘établissement Erreur de commande F
demandes d‘achat

Apparentes
Visa des demandes d‘achat Visa de demandes fictives Erreur de commande F
Enregistrement des DA Erreurs d‘enregistrement Difficulté de suivi F
Choix des fournisseurs
Consultation des Oubli d‘un fournisseur Non optimisation des
Ce document conclut la phase fournisseurs (DOP) éventuel approvisionnements
f
Oubli d‘un fournisseur Non optimisation des
d‘analyse de risques .il est réalisé Autorisation des DOP
éventuel approvisionnements
F

sur la base des objectifs définis Choix des fournisseurs

Sélection d‘un fournisseur
non convenable
Problèmes éventuels
d‘approvisionnement
F
dans le plan d‘approche. Il présente Passation de la
commande
de manière synthétique et Erreurs et bon de
Approvisionnements
Etablissement des B.C F
argumentée les présomptions de commandes fictifs erronés
Approvisionnements
l‘auditeur. Il s‘agit d‘un « état des Vérification des B.C Validation de B.C erronés
erronés
F
Approbation et signature Approbation et validation Approvisionnements
lieux » des forces et faiblesses des BC de B.C erronés erronés
F

réelles ou potentielles. D‘où Rectification des BC Erreurs de rectification

Approvisionnements
F
erronés
l‘existence du mot « apparentes », Transmission des BC Oubli d‘un B.C
Erreurs
F
d‘approvisionnement
c'est-à-dire qu‘il y a encore une Enregistrement des
Erreurs d‘enregistrement Difficultés de suivi F
incertitude. commandes
Réception des pièces
Contrôle quantitatif des Acceptation de livraison
Problème de retour F
marchandises non conforme
Entrées fictives
Etablissement des BE Erreur et BE fictif f
comptabilisées et réglées
Suivi des factures
Situation conflictuelle
Réception des factures Oubli d‘une facture F
avec les fournisseurs
 Valider des factures Comptabilisation de
Vérification des factures F
erronées factures erronées
Vérification du dossier de
Oubli Erreurs de paiement F
la commande
Valider un dossier Base erronée de
Visa du dossier F
incorrect comptabilisation
Valider un dossier
Contrôle du dossier Comptabilisation erronée F
incorrect
Image incorrectedes
Imputation des charges Imputation incorrecte f
comptes de la société
Oubli des factures ou Inexactitude du journal
Saisie des factures F
double comptabilisation achat
Règlement des fournisseurs
Transmission des factures Oubli de facture ; non Règlements excessifs ;
f
pour paiement respect des échéances intérêts de retard
Etablissement de l‘ordre de Règlement d‘un montant
Erreurs d‘établissement F
paiement incorrecte
Contreseing des ordres de Règlement d‘un montant
Validation d‘OP incorrects F
paiement incorrecte
Etablissement de la lettre Erreur d‘établissement et Règlement à des
F
d‘accompagnement de jonction fournisseurs incorrects

8- Rapport d’orientation
Cet outil retrace les objectifs généraux liés à la mission tout en s‘attachant aux risques décelés
dans les étapes précédentes. Il s‘agit là des objectifs permanents du contrôle interne.

Chaque objectif général sera, par la suite, décliné en objectifs spécifiques. On définit finalement
le champ d‘application de la mission.
Objectifs généraux :
 S’assurer que le service achat gère efficacement ses opérations en rapport avec les
fournisseurs
 Apprécier la clarification des tâches et responsabilités des différents services et
personnes concernés par tout acte d’achat
 Veiller aux raccourcissements des délais d’achat et de réapprovisionnement pour
une meilleure satisfaction des demandeurs
 sécuriser le lancement des besoins
 améliorer la passation des commandes
 sécuriser la réception
 apprécier le système du référencement des articles en stocks
 vérifier la pertinence de la procédure de règlement
 veiller au maintien de relations non conflictuelles avec les fournisseurs
Objectifs spécifiques :
 Lancement du besoin
 sécuriser l’expression des besoins
 éviter l’accomplissement des tâches d’exécution, d’enregistrement et de contrôle
par une même personne et si nécessaire prévoir des recrutements
 réviser la procédure de traitement des demandes d’achat
 garder une trace de l’expression du besoin
 Passation des commandes
 sécuriser et optimiser la sélection des fournisseurs
 assurer la séparation des tâches dans la passation des commandes
 Traçabilité et clarté des flux documentaires relatifs aux achats
 réception
 intensifier les contrôles à la réception
 réviser la procédure de relance des fournisseurs afin d’éviter les retards de
livraisons et les ruptures de stocks
 actualiser des référencements existants et référencement de nouveaux produits
 augmenter la Traçabilité des entrées
 maîtriser la qualité des approvisionnements
 élaborer une procédure de traitement de non-conformité et recours aux
fournisseurs
 règlement
 vérifier les sécurités relatives au paiement
 vérifier les possibilités des erreurs de paiement
 sécuriser les règlements en espèce
Champ d’application :
 Service achat-approvisionnement
 Magasin
 Service administratif et financier
 Phase de réalisation
C’est la phase du travail sur le terrain pour valider les zones de risques identifiées au
niveau de la phase de prise de connaissance.

SOCIETE TRAVAUX MAROC Casablanca, le…………

PROCES VERBAL

Objet : réunion d’ouverture

Participants : directeur général ; chef service des achats ; chef service administratif et financier ;
chef comptable; agent comptable, cabinet (consultants)

Ordre du jour :
 Zones de risques détectées ;
 Programme d’audit ;
 Budget et logistique nécessaire.
 1- Programme d’audit
Planning TACHES RESPONSABLE

interviews avec le directeur général M. TOGBENON

02-06-2008
interviews avec le chef service des achats M. ZOUHEIR

03-06-2008 entrevue avec le responsable des achats M. TOGBENON

Audit des fonctions et des performances Audit de la fonction achat-approvisionnement

entretien avec le chef SAF M. ZOUHEIR

42magasinier
entretien avec le M. TOGBENON
04-06-2008
présentation de l’état d’avancement à la D.G M. TOGBENON

observation de la documentation du service des

M. TOGBENON
achats
05-06-2008
observation de la procédure de passation de
M. ZOUHEIR
commande

observation de la procédure de comptabilisation et

M. TOGBENON
des dossiers commandes
06-06-2008
observation des dossiers commandes M. ZOUHEIR

observation de la procédure de réception M. TOGBENON

09-06-2008
observation des documents de stockage M. ZOUHEIR

entrevue avec le chef comptable M. TOGBENON

16-06-2008
préparation d’un échantillon pour les tests
M. ZOUHEIR
complémentaires

réalisation de la technique « piste d’audit » sur M. TOGBENON

19-06-2008 l’échantillon choisi M. ZOUHEIR

préparation du projet du rapport d’audit M. TOGBENON

23-06- 2008
M. ZOUHEIR

réunion de clôture M. TOGBENON

30-06-2008
M. ZOUHEIR

présentation du rapport définitif M. TOGBENON

17-07-2008
M. ZOUHEIR
 2- Questionnaire de contrôle interne 2eme version
Ce questionnaire essaie de vérifier l’atteinte et le respect des objectifs du contrôle interne.

Questions OUI NON NA Observations

EXHAUSTIVITE
Est-ce que toutes les commandes font l’objet 
d’une autorisation ?
Est ce que tous les BC sont établis sur la base 
des demandes d’achats (DA) ?
 Est ce que toutes les DA sont visées ? 
Est-ce que tous les BC sont contrôlés ? 
Est-ce que toutes les commandes sont 
Questionnaire de enregistrées ?
Est-ce que toutes les réceptions sont 
contrôle interne contrôlées ?
Est-ce que toutes les entrées font l’objet d’un 
2eme version BE ?
Est-ce que toutes les factures sont vérifiées ? 

suite Est-ce que toutes les factures font l’objet d’un 

enregistrement
après recoupement
enregistrement immédiat ? avec le dossier des
commandes
Est ce que toutes autorisations de paiement sont 
faites sur la base du dossier des commandes ?
REALITE
Est-ce que les commandes correspondent à un établissement des
 BC sur la base des
besoin réel ? DA visées
absence de contrôle
Est-ce que les BE correspondent à des de la réception par
 un service
réceptions réelles ? indépendant des
achats
enregistrement
Est-ce que les factures comptabilisées  après recoupement
correspondent à des achats réels ? avec le dossier des
commandes
établissement des
Est-ce que les règlements correspondent à des Ordres de paiement
 sur la base du
approvisionnements réels ? dossier commande
visé
SOLDES
Est-ce que les soldes des achats sont corrects ? 
enregistrement
après recoupement
Est-ce que les soldes des fournisseurs sont  de plusieurs
corrects ? documents
provenant de
sources différentes
procédure
Est-ce que les soldes de trésorerie représentent  rigoureuse pour la
correctement les achats ? préparation des
paiements
est-ce qu’il y a une mise à jour régulière des contrôles suffisants
  pour les écritures et
soldes fournisseurs ? les paiements
Le service comptabilité dispose-t-il d’une liste à 
jour des codes fournisseurs ?
Les anomalies d’imputation éventuellement
détectées sont-elles : 
- analysées ?
 - soumises a un responsable ?
- corrigées ?
Questionnaire de La totalisation des journaux et balances est-elle  contrôle du chef
vérifiée ? comptable
contrôle interne Les balances auxiliaires sont elles rapprochées rapprochement par
des journaux pour détecter les éventuelles
2eme version erreurs de centralisation ?
 la comptabilité
fournisseurs
suite COUPURE
Est-ce que les achats concernent la période de enregistrement à la
 réception des
constatation ? factures
Est-ce que les approvisionnements se font dans  respect des délais
les délais convenus ? fournisseurs
Est-ce que les documents des achats concernent 
correctement l’opération en question ?
Est-ce qu’il est procédés à des opérations de respect de la
 séparation des
régularisation des achats en fin d’exercice ? exercices
EXISTENCE DES SOLDES
Est-ce que les soldes fournisseurs concernes des 
achats effectifs ?
est ce que la balance auxiliaires de trésorerie
reflète le solde des opérations de paiement des 
fournisseurs ?
PRESENTATION
pré-numérotation et
Est-ce que les pièces de la procédure d’achat  usage des couleurs
sont lisibles et identifiables ? pour les
exemplaires
INFORMATIONS
COMPLEMENTAIRES
Est-ce que les dossiers d’achats représentent dossier des
commandes (DA ;
toutes les informations nécessaires à un bon 
BC ; DOP ; OP ;
suivi des approvisionnements ? BE ; Facture)
dossier des
Est-ce que le dossier commandes justifie la  commandes (DA ;
comptabilisation des factures ? BC ; DOP ; OP ;
BE ; Facture)
Est-ce que les paiements sont soutenus par des (Ordre de
 paiement ; lettre
pièces justificatives ? d’accompagnement)
3- Feuilles de Révélation Problème
Constat
Aucune formalisation des procédures
La société ne dispose pas d’un manuel de procédures

et d’Analyse de Causes
Conséquences
Se contenter des procédures informelles
- non respect des procédures

Problèmes (FRAP) - contrôle difficile

Recommandations Mettre en place un manuel de procédures permettrait de conserver
une trace écrite de la représentation des tâches et responsabilité et
permet d’éviter des pertes de temps lors du changement de
Les FRAP permettent de relever personnel.
Réalisé par : validé par : les audités Approuvé par:
les problèmes à travers les M. TOGBENON Chef de mission
constats des auditeurs.
La FRAP est le papier de travail
Audit des achats FRAP N° 02
synthétique sur lequel l‘auditeur Problème Risque de confusion et lenteur du traitement des opérations d’achat
documente chaque Constat Absence d’un logiciel spécialisé
Causes Ignorance de l’intérêt de l’informatisation du travail
dysfonctionnement. C‘est un Conséquences Problèmes avec les fournisseurs face à des confusions probables;
document normalisé qui aide à Difficulté de faire le reporting
Recommandations Se doter d’un logiciel spécialisé dans la gestion des achats
formuler une recommandation Réalisé par : validé par : les audités Approuvé par:
pour remédier à un M. ZOUHEIR Chef de mission

dysfonctionnement. Les
recommandations sont formulées Audit des achats FRAP N° 03
sur la base d‘une analyse causale Problème Risque de réception de marchandise non-conforme
Constat C’est le magasinier qui fait la réception
: remédier aux causes pour éviter Causes Absence de contrôle à la réception de la part d’un technicien
les conséquences Conséquences La qualité des marchandises reçues peut ne pas être celle souhaitée

Recommandations Instaurer un contrôle technique lors de chaque réception

Mettre en place un service réception
Réalisé par : validé par : les audités Approuvé par:
M. ZOUHEIR Chef de mission
 4- Cahier des recommandations
La lettre de recommandation reprend l’ensemble des recommandations formulées au niveau
des FRAP d’une façon synthétique.

LETTRE DE RECOMMANDATIONS
Suite à notre mission d’audit opérationnel de la fonction achat-approvisionnement de la STM, nous avons
détecté certaines zones de risques qui peuvent entraver la marche normale de la fonction et de l’entreprise à
réaliser ses objectifs. Généralement, nous avons remarqué qu’il y a certains points qui connaissent
un contrôle important (points forts) et d’autres souffrant d’un manque de contrôle (points
faibles). De ce fait nous recommandons de :

- Mettre en place un manuel de procédures qui permettrait de conserver une trace écrite de la représentation
des tâches et responsabilité et permet d’éviter des pertes de temps lors du changement de personnel ;
- Se doter d’un logiciel spécialisé dans la gestion des achats ;
- Instaurer un contrôle technique lors de chaque réception
- Mettre en place un service réception
- Etablir le demande d’achat en 3 exemplaires (un pour le chef service achat,un pour le magasinier et un
pour le service demandeur ;
- Tenir un état des besoins d’achat exprimés par le service demandeur ; - désignation d’un responsable qui
s’occupe de l’actualisation des référencements existants, des référencements de nouvelles matières et de la
recherche de nouveaux fournisseurs ; - mettre en place une procédure d’audit fournisseurs ;
- Tenir un dossier fournisseurs mis a jour ;
- mettre en place un recoupement entre le BL, le BC et le pointage à l’entrée pour l’établissement des BE ;
- établissement d’un état des factures reçues ;
- Etablissement d’un état de commandes par fournisseurs et par échéance ; - Mettre en place un visa
d’approbation des imputations par le SAF.
 Phase de conclusion
C’est la phase d’achèvement de l’audit comportant la préparation du rapport d’audit, sa
présentation, son approbation et le suivi des recommandations.

1- Projet de rapport d’audit

Le projet de rapport d’audit contient l’ensemble des informations sur le déroulement de la
mission, les points faibles détectés ainsi que les recommandations proposées. Il est constitué
principalement des FRAP et du cahier des recommandations.
Il est soumis par la suite à l’approbation de l’entité auditée et ce lors de la réunion de clôture et
ce en vue de clarifier les points faibles relevés et adopter les recommandations proposées pour
améliorer le contrôle interne de l’auditée.

2-Réunion de clôture
SNTM Casablanca, le ……
PROCES VERBAL
Objet : réunion de clôture
Participants : directeur général ; chef service des achats ; chef service administratif et financier ;
chef comptable ;agent comptable ; cabinet [auditeurs et chef de mission]
Ordre du jour :
 Présentation du projet de rapport d’audit
 Approbation des recommandations
 Détermination du programme de suivi des recommandations
 3- Rapport d’audit

La page de garde du rapport d’audit se présente comme suit :

Cabinet Rapport n°030/08

Mission d’audit opérationnel : fonction achat - approvisionnement

Date d’envoi du rapport : Équipe d’audit :

• chef de mission
• auditeurs - senior
• auditeurs - junior
Destinataires :
• Directeur général
• Chef service des achats
• Chef service administratif et financier
CONFIDENTIEL
 Le corps du rapport est comme suit
Suite à notre mission d’audit opérationnel au service achat-approvisionnement de la société
SNTM qui s’est déroulée du ,,,, au ,,,,nous avons relevé un certain nombre de faiblesses pour
lesquelles nous proposons les recommandations présentées ci-dessous.
 Faiblesse 1 : Aucune formalisation des procédures
Recommandations : Mettre en place un manuel de procédures permettrait de conserver une
trace écrite de la représentation des tâches et responsabilité et permet d’éviter des pertes de
temps lors du changement de personnel.
 Faiblesse 2 : Risque de confusion et lenteur du traitement des opérations d’achat
Recommandations : Se doter d’un logiciel spécialisé dans la gestion des achats
 Faiblesse 3 : Risque de réception de marchandise non-conforme
Recommandations : Instaurer un contrôle technique lors de chaque réception Mettre en place
un service réception
 Faiblesse 4 : Difficulté du suivi des demandes d’achats par le service demandeur
Recommandations : Etablir le demande d’achat en 3 exemplaires (un pour le chef service
achat,un pour le magasinier et un pour le service demandeur ; Tenir un état des besoins d’achat
exprimés par le service demandeur ;
 Faiblesse 5 ; Aucune mise à jour des consignes d’achat.
Recommandations : Désignation d’un responsable qui s’occupe de l’actualisation des
référencements existants, des référencements de nouvelles matières et de la recherche de
nouveaux fournisseurs ….
Cordialement CABINET…… Chef de mission
4- Lettre du président
La lettre du président est une synthèse du rapport d’audit adressé à la direction générale de
l’entité auditée. Elle présente une vue d’ensemble sur les conclusions de la mission d’audit
effectuée soit par l’auditeur interne soit par le cabinet d’audit externe dans le cas d’un audit
opérationnel. La lettre du président se présente comme suit :
Cabinet d’audit
Mission d’audit opérationnel : fonction achat-approvisionnement
Date d’envoi du rapport :
Objet : lettre du président

Destinataire : direction générale de la société STM

Suite à nos investigations, déroulées au sein de la fonction achat-approvisionnement et les
services rattachés, entre le ….. et le …., nous avons pu relever un certain nombre de risques
pouvant entraver la réalisation des objectifs relatifs à la gestion de cette mission. Notre rapport
décrit en détail ces problèmes avec les recommandations proposées. Nous présentons la
synthèse de nos conclusions dans la présente lettre.
 Principales faiblesses
 Recommandations
Nous serions heureuses de discuter de ces détails avec vous, et de vous assister, si vous le
souhaitez, dans la mise en œuvre des recommandations. Veuillez agréer, Monsieur le Directeur,
nos sincères expressions de respect.
Cabinet d’audit ….. Chef de mission
 CONCLUSION GENERALE
En définitive, il ressort de ce travail que l‘efficacité globale de la fonction achats doit
s‘estimer en tenant compte de l‘importance que l‘entreprise accorde au coût, à la
sécurité et à la flexibilité de ses approvisionnements, sachant que ces exigences sont
en partie contradictoires, et que les priorités sont en général différentes selon les
catégories d‘achats auxquels l‘entité procède.

L‘emploi d‘indicateurs insuffisants en qualité, en degré de signification, en délai

d‘obtention, en périodicité de mesure, l‘incohérence entre la mesure des
performances et le système de motivation des acheteurs ; et une définition
critiquable des priorités assignées à la fonction achats , sont souvent des sources
d‘un dysfonctionnement entre les attentes de la direction de l‘entreprise et le
comportement des acheteurs ; notamment l‘appropriation personnelle par l‘acheteur
d‘une partie du bonus de la négociation avec ou sans la complicité du vendeur.
 CONCLUSION GENERALE (suite)
Ainsi et pour évaluer la qualité du suivi de la performance, l‘audit doit s‘assurer que :
 L‘entreprise dispose d‘une statistique des commandes par fournisseur ;
 L‘entreprise procède au suivi de la structure de ses commandes ;
 L‘entreprise dispose d‘informations comptables sur la structure des coûts liés aux achats
 Les coûts réels sont comparés aux coûts prévus ;
 L‘entreprise connaît, par catégories d‘achat, les délais d‘intervention entre l‘identification du
besoin et la commande, la commande et la livraison
 L‘entreprise dispose d‘une analyse de la fidélisation des fournisseurs ;
 L‘entreprise connaît la structure de ses achats par ses fournisseurs

Et pour apprécier la cohérence entre les critères définis par l‘entreprise et le système de
motivation des acheteurs, l‘audit examine les incitations financières et autre processus de
motivation proposés aux acheteurs.

Il reste alors à envisager l‘évaluation globale de la manière dont l‘entreprise gère ses achats :
quelles informations utilisent les dirigeants ? Comment relient-ils les évolutions des
politiques d‘achat à la compétitivité de l‘entreprise sur ses marchés d‘aval ? Quelle est la
position de l‘entité par rapport aux politiques que suivent les concurrents ?

Le fait que l‘entité n‘ait pas mené ces investigations avant l‘audit est en soi un signe
d‘alerte, révélateur non négligeable de la nécessité de procéder à un audit
approfondi.
 Audit des fonctions
Cas de la fonction achat-approvisionnement