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MARQUE EMPLOYEUR

INTRODUCTION :
En analysant l’évolution de la fonction ressources humaines, la plupart des chercheurs
soulignent qu’elle est amenée à évoluer d’une gestion opérationnelle à une gestion stratégique
des RH où l’employé, considéré comme l’acteur principal de la performance, serait placé au
centre des préoccupations organisationnelles.

En effet, l’aspect stratégique des RH se concentre sur la « nécessité, dans les organisations,
d’avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines et de l’intégrer aux
principaux enjeux organisationnels ». De ce fait, les gestionnaires se trouvent au cœur de ces
questions. D’un côté, les hommes sont présentés dans les discours managériaux comme la
richesse ou l’atout majeur de l’entreprise. D’un autre côté, des faits et événements laissent à
penser que les stratégies ne sont pas toujours fondées sur les variables humaines et que les
décisions sociales ont peu d’effet sur la compétitivité ou le positionnement stratégique des
entreprises.

En effet, des enjeux économiques, juridiques et même sociologique affectent de loin ou de près
le rapprochement des deux termes (stratégie et GRH) où on peut soulever la problématique
suivante :

Dans quelle mesure les attributs de la marque employeur jouent-ils un rôle dans la
fidélisation du personnel ?

Si les chercheurs ont maintes fois étudié les effets et constituants de la marque employeur via
le prisme de l’attraction des talents, ils ne se sont – à notre connaissance – quasiment pas
intéressés aux apports des fondements de la marque employeur du point de vue de la fidélisation
(Charbonnier-Voirin, Poujol, et Vignolles, 2016 ; Charbonnier-Voirin et Lissillour, 2018).

Pour répondre donc à cette problématique, il est opportun de commencer notre argumentation
par une analyse approfondie du concept de la marque employeur et de la fidélité
organisationnelle ; puis en déduire la relation qui peut exercer l’une sur l’autre.
MARQUE EMPLOYEUR : UN CONCEPT COMPOSITE :
Dans un contexte de « guerre des talents » (Michaels et al. 2001 dans Cazottes et Libaert, 2019)
due à la sortie de la crise économique, les dirigeants commencent à utiliser les techniques de
marketing et de communication en vue d’attirer les meilleurs candidats (Mandhanya et Shah,
2010). Petit à petit, le concept s’est propagé et est apparu comme un atout « stratégique au plus
haut niveau de l’entreprise » (Cazottes et Libaert, 2019, p. 1). Selon Cazottes et Libaert (2019,
p. 1) « l’intérêt s’explique par la prise de conscience des entreprises que leurs salariés
constituent un capital immatériel contribuant à leur performance. »

C’est en 1990 que le terme anglo-saxon « employeur brand » est pour la première fois évoqué
par Simon Barrow. Six années plus tard, il rédige un article scientifique avec Tim Ambler,
professeur de marketing à la London Business School. Ce sera le premier article abordant la
thématique à être publié dans une revue scientifique (Cazottes et Libaert, 2019). C’est ensuite
Didier Pitelet qui lui donne le terme francophone homologue de « marque employeur » en 1998.
La littérature fait également mention du terme « employeur branding » (Ambler et Barrow,
1996) traduit alors comme la « gestion de la marque employeur » (CharbonnierVoirin et
Vignolles, 2011).

Entre les rouages des travaux anglophones et francophones, aucun consensus ne semble exister
quant à la définition que l'on peut donner de la marque de l'employeur. Certains auteurs, l’ont
représentée par l'ensemble des avantages fonctionnels, économiques et psychologiques identifié
et fournis par l'employeur (Ambler et Barrow, 1996 ; Berthon et al. 2005). Elle comprend les
attributs instrumentaux et symboliques du travail et de l'organisation qui sont perçus par les
candidats (marque externe de l'employeur), mais aussi par les employés (marque interne de
l'employeur).

Pour d’autres, la marque employeur peut être considérée comme la proposition de valeur et les
promesses que l'organisation communique aux candidats et aux employés dans son rôle
d'employeur (Franca et Pahor, 2012 ; Soulez et Guillot-Soulez, 2011 ; Srivastava et Bhatnagar,
2010). Les pratiques liées au développement et à l’évolution professionnelle, les systèmes de
rémunération et de reconnaissance ainsi que le contenu du travail participent ainsi à la création
d’une proposition de valeur véhiculée auprès de différentes cibles (App, Merk et Büttgen, 2012
; Srivastava et Bhatnagar, 2010).
Avoir une marque employeur bien formulée et cohérente permet donc, de communiquer une
image valorisante mais néanmoins basée sur la réalité de l’entreprise, de la rendre plus visible,
plus lisible aussi, et mémorable. Produire davantage de lisibilité en interne qu’en externe :

 En interne : fidélisation et engagement des collaborateurs par l’apport de sens et la


prise en compte de leurs besoins/attentes. Il s’agit de les motiver pour « internaliser »
l’image de marque désirée et pour projeter cette image aux clients et autres parties
prenantes.
 Attractivité vis-à-vis de l’externe : il ne s’agit pas tant de multiplier le nombre de
candidatures, que de recevoir des candidatures a priori plus adaptées à la culture
d’entreprise.

En somme, Viot et Benraïss-Noailles (2014, p. 62) proposent une définition qui se veut intégrer
tous les éléments délimitant le concept : « la ME est une promesse d’emploi unique à
destination des employés actuels et potentiels qui s’appuie sur les bénéfices – fonctionnels,
économiques et psychologiques – associés à une organisation en tant qu’employeur et à
l’offre RH qu’elle propose. Elle permet de créer une identité et une image distinctive de
l’organisation en tant qu’employeur. »

DEFINITION ET ENJEUX DE LA FIDELISATION DU


PERSONNEL :
Guerfel-Henda et Guilbert (2008) ont mis en lumière que le fait qu’un salarié reste dans
l’entreprise n’est pas directement corrélé à un sentiment de fidélité de sa part. Il faut analyser
les raisons qui soutiennent sa décision de poursuivre le partenariat. Cela découle-t-il « d’une
volonté réelle » ou à l’inverse « d’une sorte de rétention » ? (Giraud et al. 2012, p.45).

Paillé (2011) distingue ces deux termes en tant que politiques de ressources humaines curatives
ou préventives. La rétention tient au premier type de politiques, c’est-à-dire les curatives.
L’entreprise subit le départ de l’employé et elle met en place une stratégie pour le retenir. Cette
démarche a un impact à court terme. La fidélisation, elle, tient des politiques de ressources
humaines (RH) préventives, elle est « proactive et anticipative ».

Chaminade (2003) rejoint Paillé (2011) sur le fait qu’il ne suffit pas de répondre aux attentes
déjà existantes des salariés mais de les détecter et de les contenter avant qu’elles ne surviennent.
Les actions de fidélisation agissent avant que l’employé n’ait l’intention de quitter l’entreprise
(Kwedi, 2011). La démarche s’inscrit sur le long terme. Dans les deux cas, le salarié restera en
entreprise. Dans le cas de la fidélisation, le travailleur fait le choix libre et conscient de rester
dans l’entreprise. Dans celui de la rétention, le choix du salarié se voit plus ou moins imposé
par le risque de perdre des avantages qu’il ne peut retrouver ailleurs (Chaminade, 2010).

Selon la recherche de Giraud, Roger et Thomines (2012) menée auprès de neuf DRH, la
problématique de la fidélisation est centrale, importante et indispensable à une bonne GRH.
Giraud et al. (2012, p. 54) expliquent qu’elle permet « la survie de l’entreprise qui a besoin de
renforcer des niveaux d’implication organisationnelle devenus faibles suite à un sérieux impact
de la crise économique, et notamment à des suppressions de postes dans le cadre de plans
sociaux ». Les salariés peuvent ressentir ces départs comme une violation de leur contrat
psychologique (Rousseau, 1995). Ils se sont impliqués dans leur travail mais ne sont pas
protégés pour autant. L’entreprise n’a pas respecté ses obligations.

L’enjeu de la fidélisation du personnel ne point pas les doit uniquement sur l’aspect
économique, mais aussi l’aspect social et psychologique. Il est question de la remobilisation
des salariés – ou de leur « implication organisationnelle » (Allen et Meyer, 1991 dans Giraud
et al. 2012).

Pour Guerfel-Henda et Guilbert (2008), intégrer des objectifs sociaux est un investissement
stratégique dont le but de construire un cadre offrant « une évolution professionnelle
harmonieuse » à « tous les collaborateurs en s’attaquant aux sources d’insatisfaction tout en
répondant aux objectifs de l’entreprise » Guerfel-Henda et Guilbert (2008, p.7). Un travailleur
satisfait fera plus facilement preuve de comportements bénéfiques à l’organisation.

LA FIDELISATION ET LA MARQUE EMPLOYEUR, DEUX


CONCEPTS CONVERGENTS OU DIVERGENTS ?
Aujourd’hui, de nombreux employés prennent la décision de quitter leur organisation car ils
estiment que celle-ci ne partage pas leurs valeurs (Schein, 2007 dans Denys, 2010, p. 30). Il
semble donc plausible de présupposer que la ME, en tant qu’ensemble d’attributs reflétant
l’identité de l’entreprise et donc ses valeurs, puisse, chez l’individu, jouer un rôle dans
l’intention de quitter ou de rester. Cependant, les recherches menées sur le lien entre la ME et
la fidélisation sont encore très rares (Lievens et al., 2007 ; Van Hoye, 2008 dans Hanin et al.,
2013 ) et d’autant plus lorsque nous nous intéressons à la ME en tant que concept composé
d’attributs et non à son processus de gestion et de communication (Charbonnier-Voirin et
Lissillour, 2018).

Selon Cézanne et Guillon (2013), parmi les déterminants de la fidélité se trouvent les éléments
contextuels et relationnels qui dépendent à la fois de l’environnement dans lequel la relation
d’emploi évolue et des incitations au travail. Plusieurs études ont à ce titre montré que les
conditions et les expériences de travail (vis-à-vis du contenu et de l’intérêt du travail, du degré
d’autonomie, des perspectives d’évolution professionnelle ou des pratiques de rémunération)
influencent les perceptions des collaborateurs à propos de leur organisation ainsi que leurs
attitudes et comportements au travail (Aryee et Chu, 2012). Selon l’étude Robert Half 2013 les
entreprises mettent à ce titre en place dans une optique de fidélisation des actions de
développement professionnel (57%), une implication dans la prise de décision (32%) ou font
évoluer leur système de rémunération (25%).

De manière générale, la théorie de l’échange social postule que les salariés restent dans une
organisation et souhaitent continuer à en être membres en retour d’avantages liés à leur travail
et à cette appartenance organisationnelle (Arnold, 1990 ; Blau, 1964) notamment vis-à-vis des
expériences professionnelles vécues (Super, Thompson et Lindeman, 1985), mais également
des raisons pour lesquelles la personne a rejoint l’entreprise (Arnold, 1990). La marque
employeur, au travers des avantages perçus de travailler pour une organisation, serait ainsi
source de fidélité (Chhabra et Mishra, 2008 ; Davies, 2008 ; Mandhanaya et Shah, 2010). Plus
précisément, la marque employeur influencerait chacune des composantes de la fidélité.

Plusieurs recherches par ailleurs, montrent que les perceptions des collaborateurs des
caractéristiques de leur travail (de l’autonomie, un travail non routinier et des challenges
notamment) influence positivement les comportements de citoyenneté organisationnelle (voir
par exemple Gellaty et Irving, 2001 ; Podsakoff, MacKenzie et Bommer, 1996 ; Purvanova,
Bono et Dzieweczynski, 2006). De la même manière, Kahn (1990) postule que plusieurs
attributs du travail et de l’organisation affectent l’étendue avec laquelle les individus sont prêts
à s’investir dans la réalisation de leurs tâches (performance dans la tâche), dont l’autonomie, la
variété des tâches, la créativité et le soutien social. Un salarié qui perçoit positivement son
travail aurait tendance à accroître ses efforts et améliorer sa performance dans la tâche
(Hackman et Oldham, 1980). Des études montrent ainsi qu’une évaluation positive de certains
attributs du travail et de l’organisation influencent positivement la performance dans la tâche
des collaborateurs en améliorant leur motivation intrinsèque (Piccolo et Colquitt, 2006).