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MANAGER : UN MÉTIER EN MUTATION ?

ESSAI DE LECTURE RÉTRO-


PROSPECTIVE POUR DESSINER LES CONTOURS DU MÉTIER DE
MANAGER ET LES ACCOMPAGNEMENTS RH NÉCESSAIRES

Sébastien Payre et Aline Scouarnec

ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »

2015/3 N° 97 | pages 3 à 16
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747224666
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03-16 Payre - OK_projet 01/07/15 14:03 Page3

© Éditions ESKA, 2015

Manager :
Un Métier en MUtation ?
essai de lectUre
rétro-prospective
poUr dessiner les contoUrs
dU Métier de Manager
et les accoMpagneMents rH
nécessaires
Sébastien PAYRE
Université de Caen, Basse-Normandie, NIMEC EA 969

Aline SCOUARNEC
Université de Caen, Basse-Normandie, NIMEC EA 969
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l’entreprise, 2010). dans ce sens, guilmot et vas
INTRODUCTION (2012), dumas, ruiller (2013), codot et sopar-
de nombreux chercheurs français, tel que not (2012) par exemple, constatent la nécessité
thévenet (2012), se sont intéressés à la popula- de faire évoluer le métier de manager. plusieurs
tion des managers au travers de thématiques rH d’entre eux appellent de leurs vœux une vérita-
mais aussi vis-à-vis de leurs pratiques, de leurs ble modernisation de la fonction et des métiers
rôles et de leurs champs d’intervention dans les d’encadrement dans un sens large et soulignent
organisations. cependant, la définition même de l’importance de ceux-ci dans la performance des
manager nous semble encore très floue dans la entreprises.
littérature en gestion française (dietrich, 2009), en partant d’une lecture rétrospective issue
ce qui se caractérise par l’usage de très nom- de la littérature, enrichie par une investigation
breux termes. il convient également de souligner terrain de nature prospective dans le secteur de
que dans un monde où les mutations des sociétés la communication, l’objectif de cet article est de
s’accélèrent, où les organisations sont de plus en dessiner les contours du métier de manager –
plus éclatées, le management a de plus en plus hier – aujourd’hui – demain afin d’éclairer les
de mal à trouver sa place et doit faire face à de possibles pistes d’accompagnement rH qui de-
nombreuses critiques. cristallini (2009) met en vraient être associées à ce métier. pour ce faire,
avant les difficultés rencontrées par cette popu- dans une première partie, nous tenterons de re-
lation pour mener à bien ses missions qui se tra- lever dans les principaux courants de la théorie
duirait par un certain malaise (institut de des organisations et dans les principales revues

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en sciences de gestion, les définitions et délimi- grandes écoles de pensée en gestion et en mana-
tations du métier de manager. dans une gement. dans le cadre de l’école classique, on
deuxième partie, grâce à une approche de pros- retrouve naturellement les travaux de taylor
pective des métiers dans le secteur de la com- (1911), Fayol (1916) et Weber (1921). si l’on
munication, nous essaierons de proposer regroupe aujourd’hui ces auteurs dont les écrits
quelques scénarios sur le devenir du métier de sont pourtant sur le fond différents, c’est proba-
manager. cette double lecture, théorique et em- blement parce qu’ils sont des précurseurs en
pirique nous permettra, dans une troisième par- termes de réflexion sur des principes d’organi-
tie, de discuter des contours du métier de sation du travail. si l’on tente de trouver rapide-
manager hier - aujourd’hui et demain et de pré- ment des points communs entre ces trois
ciser les pistes possibles d’accompagnement rH auteurs, il nous semble intéressant de mettre en
de cette population, trop souvent oubliée. avant la ligne et le rôle hiérarchiques ; et dans le
cas des deux premiers, une approche fonction-
nelle (méthodes, production…), la mise en avant
de la division du travail mais aussi et surtout la
1. LE MANAGER ET SES MISSIONS nécessité de s’appuyer et de moderniser les mé-
AU TRAVERS DE LA LITTÉRATURE : thodes de travail et d’organisation des entre-
REGARD RÉTROSPECTIF prises de l’époque. toutefois, ils n’ont pas
apporté de définition précise et majeure du mé-
les métiers de manager et de dirigeant ont tier de manager dans leurs ouvrages de référence
fait l’objet de multiples publications et ont été même si Fayol a pour sa part largement travaillé
analysés par de nombreux courants et écoles de sur l’administration et ce qu’il a qualifié de « ca-
pensée au cours du XXe siècle. pourtant, comme pacité administrative  ». pour lui, administrer
nous le verrons en première sous-partie, force c’est donc « prévoir », « organiser », « comman-
est de constater que dans la plupart des cas, der », « coordonner », et « contrôler ». il est
ceux-ci n’ont que peu travaillé sur la définition probablement le premier auteur à avoir distingué
même du cadre, de l’agent de maîtrise, du res- l’administration des autres fonctions de l’entre-
ponsable ou du directeur-dirigeant selon leur po- prise. Que ce soit taylor ou Fayol, on ne peut
sitionnement ou le terme qui était d’actualité, en que souligner les évolutions profondes que leurs
se focalisant beaucoup plus sur ses principales ouvrages ont proposées à l’époque pour les res-
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missions et rôles. certains travaux en sociologie ponsables hiérarchiques et les dirigeants d’en-
ont cherché à exprimer les contours et le péri- treprise de l’époque, ce qu’ils ont parfois
mètre du métier d’encadrement et de manager. eux-mêmes soulignés. d’ailleurs, à la lecture de
À l’instar de plusieurs auteurs qui soulignent la ces derniers, on ne peut que constater parfois les
difficulté de définir l’encadrement intermédiaire décalages énormes entre les recommandations-
(livian, 2004), il nous semble que les défini- prescriptions qu’ils contiennent et l’application
tions et les concepts qui sont mobilisés et cou- concrète qui en a été et qui en est encore faite,
verts depuis par les publications académiques en particulier pour le taylorisme.
sont loin d’être homogènes. il nous semble que Quant à la deuxième école de pensée qui est
cela cristallise un manque de rigueur sémantique celle des relations humaines dont les principaux
qui ne peut que poser des difficultés de compré- représentants sont notamment Mayo (1933),
hension, d’analyse et de comparaison des tra- Maslow (1954), Herzberg (1971), lewin (1935),
vaux de recherche publiés. dans ce sens, likert (1961) et Blake et Mouton (1964), l’idée
desmarais et abord de chatillon (2010) ont sou- centrale est de s’intéresser bien plus qu’aupara-
ligné le réel déficit de définition du travail d’en- vant au facteur humain, au travers de l’analyse
cadrement. des relations humaines (notion de groupe), de la
satisfaction au travail et des facteurs de motiva-
tion de l’homme dans son activité profession-
1.1. Une lecture rétrospective de l’encadre- nelle. Une partie de ces auteurs a travaillé aussi
ment et du métier de manager au travers sur le leadership et les modes/styles de gestion-
des grands auteurs commandement des managers. ainsi, les trois
derniers auteurs ont proposé trois à cinq styles
Une grande part des auteurs considérés au- de commandement qui vont : de l’autoritaire-au-
jourd’hui comme les «  grands auteurs clas- tocratique (lewin, likert, Blake et Mouton), au
siques » peut être classée dans l’une des trois laisser-faire (lewin, Blake et Mouton), au

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consultatif (likert) au participatif-démocratique toutefois, d’avoir mis fortement l’accent sur la


(lewin, likert, Blake et Mouton) et à l’intégra- notion de qualité en parallèle de logiques de
teur (Blake et Mouton). l’originalité de Blake standardisation et de flux très poussées mais
et Mouton étant d’avoir mis en parallèle la pro- aussi d’écoute et de participation des salariés
duction ou l’activité et l’intérêt pour les per- dans une démarche d’amélioration continue.
sonnes. Quant à Mc gregor (1960), il constate cela a d’ailleurs donné lieu à des cas d’entre-
l’existence de deux facettes de l’homme au tra- prises emblématiques comme toyota au travers
vail, l’une proche de la conception de l’école de définition d’une «  Toyota Way » (liker,
classique alors que la seconde se fonde plus sur 2009).
les travaux de l’école des relations humaines. il
lie toutefois l’organisation du travail, au mode les sociologues se sont aussi beaucoup inté-
de management et à la motivation des per- ressés et surtout questionnés sur la définition du
sonnes. dans tous les cas, on reste relativement cadre, de l’encadrement et du terme manager
éloigné il nous semble, d’une définition des dif- sans toujours apporter une réponse unique. nous
férentes missions et activités du manager “au ne pouvons ici refaire un historique complet des
quotidien”. travaux, nous nous appuierons ainsi sur Mispel-
blom Beyer (1996) pour qui les cadres ne sont
ni des dirigeants ni les exécutants du travail.
la troisième école de pensée classique que pour lui, dans ce sens, encadrer consiste à « faire
l’on peut qualifier de moderne ou pour certains en sorte que les gens restent dans la direction
néo-classique ou contemporaine. ses principaux indiquée par la hiérarchie au-dessus des cadres,
représentants sont notamment Mintzberg (1973) même supérieurs ». en outre, les cadres, n’ont
ou encore drucker (1952). ces deux auteurs ont pas forcément de collaborateurs directs. il consi-
introduit ou consolidé les logiques de direction dère également que le management définit les
par objectifs et la direction participative par ob- managers comme « ceux des cadres ou agents
jectifs. Mintzberg s’est interrogé dans ses pre- de maîtrise qui ont des activités d’encadrement
miers travaux (1973) sur le métier de manager non de dossiers, mais d’autres salariés. ». on
même si la première traduction française parle retrouve ainsi au-delà de la sémantique, ce qui
de cadre. il donne plusieurs éléments intéres- nous semble correspondre au moins partielle-
sants de définition nous concernant à savoir que ment aux évolutions constatées entre chaque
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le manager est « toute personne qui a la respon- école de pensée en management.
sabilité d’une organisation formelle ou d’une de
ses sous-unités. Il est investi d’une autorité for-
melle sur sa propre unité, et ceci conduit à ses
deux objectifs fondamentaux. ». il en donne 1.2. Les définitions du métier de manager
même huit types que l’on peut rencontrer dans au travers des recherches francophones
l’entreprise et liste en même temps plusieurs ob- contemporaines en sciences de gestion
jectifs qu’il doit atteindre dans son activité à sa-
voir notamment une production efficace, afin de compléter cette approche historique
l’organisation des activités, élaborer la straté- du métier de manager que nous venons de pré-
gie… (Mintzberg, 1973). surtout, il s’appuie sur senter, nous avons largement approfondi une
la théorie des rôles pour en définir dix au travers première recherche bibliographique que nous
de trois grands thèmes que sont : les rôles inter- avions réalisée (payre, 2012) en ciblant les prin-
personnels, les rôles liés à l’information, les cipaux articles publiés dans 14 revues franco-
rôles décisionnels. drucker (1952) est assez phones (classements aeres (version 2012)
proche de Mintzberg puisqu’il considère que le et/ou Fnege (version 2013), afin d’identifier
rôle du manager est de définir la mission de l’or- des définitions et des missions plus contempo-
ganisation, de fixer des objectifs, d’organiser le raines. nous avons ainsi sélectionné près de
travail, de motiver et d’impliquer les personnes, 130 articles scientifiques publiés sur la période
de les former, d’établir des normes de perfor- 2001-mi 2014 dans 14 revues différentes qui
mance et d’évaluer les résultats. enfin, on ne sont les suivantes  : @GRH  ; Comptabilité –
peut parler de cette école de pensée sans parler Contrôle – Audit ; Gérer et Comprendre (An-
de l’approche japonaise du management qui nales des Mines) ; Gestion – Revue Internatio-
s’appuie finalement sur les trois écoles pour nale de Gestion  ; Humanisme et entreprise  ;
prendre en compte le fonctionnement de l’entre- M@n@gement ; Management & Avenir ; Ques-
prise et le rôle du manager. sa différence, est tion(s) de Management  ; Recherches en

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Sciences de Gestion – Management Sciences – tionnaire (pour des auteurs canadiens)1… cette
Ciencias de Gestión ; Revue de Gestion des Res- situation est en partie due à l’existence d’un nu-
sources Humaines  ; Revue de l’Organisation méro spécial portant sur les responsables (2010)
Responsable  ; Revue Française de Gestion  ; et un autre sur les responsables face aux inci-
Revue Interdisciplinaire Management, Homme(s) dents critiques (2009) dans la ripco. les
& Entreprise ; Revue internationale de psycho- thèmes abordés sont relativement proches de
sociologie et de gestion des comportements. ceux observés pour le manager, même si le nom-
nous avons réparti dans un premier temps bre d’articles ne permet pas de déterminer un ou
l’ensemble des articles scientifiques en fonction des thèmes génériques de manière aussi certaine.
des populations ou des fonctions d’encadrement Quel que soit les termes utilisés pour ces
qui étaient étudiées à savoir principalement l’en- deux dernières catégories, nous considérons que
cadrement, le manager – management. nous cela remet en lumière l’imprégnation des orga-
avons regroupé dans une troisième catégorie nisations par les grands principes édictés à la fin
l’ensemble des autres termes que nous avons pu du XiXe et au début du XXe siècle par des au-
recenser au travers de nos recherches bibliogra- teurs tels que taylor qui parle de direction
phiques. l’un des premiers constats que nous (1911), Fayol qui évoque le chef ou le patron
pouvons faire concerne l’emploi des termes mo- (1916). cela peut expliquer au moins partielle-
bilisés dans les articles. ceux-ci englobent à la ment le fait que l’on utilise finalement encore
fois des notions de statut, d’emploi ou de poste, assez couramment certaines dénominations
des pratiques ou des activités de management, pourtant relativement anciennes telle que
la fonction d’encadrement même, mais aussi des « chef ». cette situation peut paraître paradoxale
métiers ou considérés comme tels. toutefois, puisque d’un côté plusieurs auteurs constatent
c’est la racine management qui est désormais la les limites des pratiques d’encadrement ou leur
plus usitée au travers du terme manager, ce qui évolution (guilmot, vas, 2012 ; codo, soparnot,
ne constitue pas en soi une grande surprise 2002 ; dumas, ruiller, 2013…) qui ont actuel-
compte tenu de sa forte diffusion aujourd’hui lement cours dans les entreprises alors que de
dans notre société. l’utilisation de ce terme sans l’autre côté celles-ci continuent d’appliquer des
qualificatif est de fait relativement ambigu principes et méthodes classiques de gestion…
puisqu’il peut désigner dans les articles une po- au-delà de ces premiers constats, nous avons re-
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pulation spécifique, un statut ou une fonction, cherché au sein des articles l’ensemble des dé-
un métier sans que ce dernier ne soit forcément finitions du métier de manager ou d’encadrant
positionné clairement ne serait-ce que vis-à-vis qui étaient employées ainsi que le périmètre
des niveaux hiérarchiques, ce qui rend ce donné à leurs activités. au final, nous n’avons
concept relativement vague en particulier pour sélectionné que huit articles sur 130 car la plu-
le management intermédiaire (dietrich, 2009). part d’entre eux sont relativement évasifs et im-
en ce qui concerne les articles portant sur l’en- précis sur les métiers ainsi que leurs principales
cadrement, leur nombre est très faible, il missions. le deuxième constat qui ne peut être
semblerait que les concepts de cadre et d’enca- vu à la lecture du tableau 1, est le fait que la plu-
drement soient en train de tomber en désuétude part de ces auteurs mobilisent en fait des
dans les articles académiques. il nous semble définitions en provenance d’autres auteurs fran-
qu’il y a un éparpillement des recherches me- cophones ou anglo-saxons, Mintzberg (1973)
nées sur les cadres mais aussi un positionnement étant souvent cité à l’instar de Fayol (1916).
plutôt axé sur la gestion de la population spéci- nous n’avons également intégré que les points
fique qu’ils représentent en France. ainsi, les les plus représentatifs pour chaque article par
principaux thèmes étudiés sont le rôle de l’en- souci de synthèse et de lisibilité. en termes
cadrement, la carrière ou la trajectoire profes- d’évolution, guilmot et vas (2012), dumas,
sionnelle, la promotion et la rémunération, la ruiller (2013), codot et soparnot (2012) met-
mobilité ou encore l’expatriation. enfin, la troi- tent en avant la nécessité de plus animer les col-
sième catégorie d’articles regroupe différents laborateurs et de les impliquer. dans d’autres
termes hétérogènes. elle cache une profusion de cas, c’est la participation à la définition de la
termes tels que responsable, chef, supérieur, ges- stratégie et à la conduite des changements orga-

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il convient toutefois de noter que les articles sur le ou les responsables sont prédominants dans cette catégorie.

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nisationnels que les auteurs mettent en avant. regroupe d’une part les activités “tradition-
dans tous les cas que nous avons sélectionnés, nelles” de gestion qui consistent à gérer, à enga-
nous ne pouvons que constater l’absence ou le ger et à organiser des moyens au sein d’une
manque de précision dans la définition du métier organisation pour mener à bien une ou plusieurs
sur lequel porte l’article. les principales men- activités. d’autre part, il convient selon nous d’y
tions portent sur la situation intermédiaire du associer également les activités “contempo-
cadre ou du manager dans la ligne hiérarchique. raines” de management qui ont finalement ten-
en ce qui concerne les principales missions et dance à élargir si ce n’est à décloisonner les
rôles identifiés dans ces articles, on retrouve en activités précédentes. drucker parle pour ces
grande partie les points que nous avons préala- dernières de socle de base (cité par cavagnol et
blement cités au travers des grands auteurs en ali., 2013) en jouant un plus grand rôle d’anima-
management. cela fait à nouveau émerger les tion, de pilotage et de conduite du changement.
grands pans de l’activité d’un manager que nous le management s’appuie aussi sur des prin-
avons présentés en figure 1, à savoir : la gestion cipes-valeurs génériques que sont par exemple
des activités et de la production, l’animation le respect, l’équité, l’habileté, l’exemplarité, le
d’équipe et l’encadrement des personnes  ; la professionnalisme… (cristallini, 2009). nous
contribution à l’élaboration de la stratégie ; la touchons donc là à des questions de gouverne-
contribution aux changements organisationnels. ment des hommes et des organisations comme
ce qui nous semble toutefois ressortir de ces ar- nous l’avons esquissé auparavant pour le mana-
ticles ce sont les questions de l’articulation de la ger ou certains auteurs tels que payre (2010) qui
stratégie avec la réalité de la vie des équipes, a proposé un profil du manager. Bien que les
celle de l’animation et de l’encadrement voire termes d’encadrant, de manager voire de respon-
de l’évaluation des personnes et de l’implication sables soient étymologiquement synonymes,
de celles-ci dans la mise en place de change- nous considérons à partir des résultats que nous
ments. en fait, cela révèle pour nous l’existence avons obtenus dans le cadre de nos recherches
d’une tension entre les deux principaux pôles bibliographiques, que le premier et le troisième
d’activités d’un manager que sont l’animation- renvoient, de fait, aux seules activités “tradition-
encadrement des personnes qui représente la fa- nelles” de gestion et à leurs nombreux défauts.
cette sociale de l’entreprise. le second est le nous faisons le choix dans la suite de cet article
pilotage et le contrôle de la réalisation de l’acti- de ne parler que de manager, nous rejoignons
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vité-production qui constitue à l’inverse la fa- dans ce cadre la définition du terme manage-
cette plus économique de l’entreprise. nous ment dans son acception anglo-saxonne. nous
pensons également que cela renvoie à deux ap- retrouvons aussi les travaux de recherche qui
proches aussi du manager, d’un côté la gestion s’interrogent sur ce métier et la fonction d’enca-
pour les activités et de l’autre le management drement voire envisagent une évolution notable
pour les personnes. comme nous allons le voir, de ceux-ci.
nous considérons que ces dichotomies sont plu-
tôt artificielles, d’ailleurs des auteurs contempo- dès lors, à l’issue de cette première partie,
rains comme savall et Zardet (2004) ont proposé plusieurs constats s’imposent :
de réconcilier les deux. ces auteurs soulignent 1. la littérature est peu prolixe sur la définition
d’ailleurs l’importance de renforcer le rôle de même du manager ;
l’encadrement en innovant dans son mode
d’exercice au travers de trois domaines clés que 2. la littérature propose diverses missions et
sont pour eux : la gestion du temps, les méthodes rôles du manager, pour beaucoup centrées
de travail et le rôle pédagogique du manager ; sur les activités. en effet, à la lecture des dif-
un rôle actif de communication-coordination- férents auteurs et sources bibliographiques
concertation et une contribution plus visible à la que nous venons de présenter dans la pre-
mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise (sa- mière partie, et en nous appuyant sur de nom-
vall, Zardet, 1995). breuses autres, nous estimons qu’il est
possible de lister quatre grands champs d’in-
tervention du management intermédiaire qui
par voie de conséquence, nous faisons ici le sont les suivants que nous reprenons de
choix de retenir une définition large de la fonc- payre (2010) :
tion d’encadrement car cela nous semble plus en
adéquation avec le positionnement des travaux – la gestion et le pilotage de l’activité, nous ra-
de recherche actuels en gestion, à savoir qu’elle jouterons l’efficacité du travail et de leurs

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Tableau 1 : Synthèse des évolutions, des définitions et des missions retenues dans les articles francophones contemporains

cadre intermédiaire responsable Manager intermédiaire Manager de guide

lauade, chauvigné codo, soparnot desmarais, abord


Auteurs guilmot, vas (2012) tebourbi, said (2010) dumas, ruiller (2013) dietrich (2009) dumazert et ali (2010)
(2010) (2012) de chatillon (2010)

agent de changement.
renouvellement du incorporation du rôle de renouvellement
intégration implication
rôle vers plus manager dans le métier de du rôle vers plus
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Évolutions, contexte au processus stratégique. des personnes


d’animation. cadre de santé. évolution – d’animation. – –
soulignés rôle de développement dans des
Harmonisation vers le modèle de Harmonisation
des connaissances. projets/situations
public-privé. l’entreprise. public-privée
complexes.
tout agent territorial
cadre
acteurs situés ou non-cadre
Manager
entre la direction n’appartenant pas
Définitions retenues – – – dans une situation – –
et les managers à la direction
intermédiaire.
opérationnels générale et qui
encadre le travail
d’autres agents.

Être leader.
adapter les ressources gérer les perburbations.
aux compétences. Maintenir
opérationnaliser Favoriser la polyvalence. les contacts. Favoriser
gérer les consommations.
le changement. piloter le changement. négocier. contrôler. les stratégies
conduire les projets.
aligner les objectifs accompagner innover. planifier. émergentes.
Mobiliser le personnel.
Principales missions stratégiques l’autonomie. Favoriser la allouer les ressources. contribuer
transmettre – – –
et activités avec son périmètre. prise de décision des diriger les subordonnés. à la construction
les informations.
prendre équipes. développer les prendre des décisions. de l’offre.
porter la stratégie de
des décisions connaissances. informer. recruter. développer
l’hôpital.
pour créer du sens. encourager la rédiger. Former des compétences.
participation des des collaborateurs.
personnes. réaliser une veille
stratégique.

contrôler et animer les


personnes. conseiller
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co-construire la
les autres. établir une relation avec
informer. stratégie. gérer les
connaître le service. autrui. Maîtriser et communiquer.
contrôler. développer ambiguités.
Principaux rôles gérer les moyens, les diffuser l’information. – – décider. interagir
interpersonnels. les connaissances. traduire les règles,
budgets. informer les décider et allouer des avec les acteurs.
décider. prescriptions,
changements. soutenir et ressources.
attentes.
valoriser les
collaborateurs.

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collaborateurs («  management des activi- la fonction d’encadrement face à un environne-


tés ») ; ment complexe et turbulent, nous allons voir
– la contribution à la mise en œuvre de la stra- comment cela se traduit concrètement au travers
tégie de l’entreprise (« mise en œuvre stra- de la branche professionnelle de la communica-
tégique ») (savall, Zardet, 1995) ; tion publicitaire. nous présenterons dans un pre-
mier temps, la méthodologie et le contexte de la
– l’animation des équipes et des hommes au recherche-action que nous mobilisons avant de
travers notamment de la décentralisation de passer aux différents scénarios que nous avons
la fonction rH (« management des co-construits avec les acteurs-experts de ce sec-
hommes ») ; teur.
– la conduite du changement : bien que nous
ne l’ayons qu’assez peu abordée auparavant,
cette thématique ressort tout de même de ma- 2.1. Le contexte de la recherche
nière récurrente dans le rôle de manager in-
termédiaire. nous avons fait le choix d’étudier la branche
nous proposons donc dans un premier temps professionnelle de la communication publici-
de retenir cette définition en synthèse des ap- taire au travers d’une recherche-action mobili-
ports de la littérature : le manager est pour nous, sant la méthode de prospective des Métiers
toute personne qui exerce une fonction d’enca- (Boyer, scouarnec, 2009). ce secteur d’activité
drement, quel que soit son positionnement hié- est intéressant selon nous en raison de son ca-
rarchique, fonctionnel ou divisionnel (ou son ractère exemplaire à la fois en termes de
absence) ainsi que son statut au sein de l’entre- contraintes, d’évolutions liées à son environne-
prise ; auprès d’une ou plusieurs personnes qui ment ou son marché et les conséquences que
exercent ou non, à titre principal, elles-mêmes, cela induit pour ses managers. en effet, le déve-
une fonction d’encadrement. nous rejoignons loppement qu’ont connu les outils numériques
Mispelblom Beyer (1996) lorsqu’il souligne que ont profondément chahuté les entreprises de
« Le management est une tentative pour profes- communication, en particulier les “tradition-
sionnaliser l’activité d’encadrement ». deuxiè- nelles” qui ont du mal à intégrer ou à se
mement, nous considérons que la littérature, si positionner vis-à-vis des conséquences de l’avè-
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elle propose différentes missions voire rôles au nement du “tout digital” que sont notamment :
manager, se limite dans bien des cas à l’opposi- de nouvelles pratiques de consommation au tra-
tion du management des activités au manage- vers du e-commerce ; une concurrence accrue
ment des hommes avec une forte orientation liée à la création d’entreprises spécialisées dans
historique donnée aux activités. nous considé- le digital et/ou à l’arrivée d’acteurs en prove-
rons donc utile d’enrichir cette lecture rétrospec- nance d’autres secteurs (informatique, web...) ;
tive par une approche prospective afin de la poursuite de la mondialisation du marché pu-
pouvoir dessiner les contours possibles du mé- blicitaire ; une pression sur les prix du marché.
tier de manager hier – aujourd’hui – demain, au- nous retrouvons donc dans ce secteur les prin-
trement dit, de s’autoriser une lecture plus large cipales caractéristiques d’un environnement
du champ des possibles quant à ce métier et d’en complexe et turbulent. tout cela amplifie natu-
apprécier par la suite les besoins en accompa- rellement la pression sur les dirigeants et les ma-
gnements rH. nagers posant dès lors de multiples incertitudes
et questionnements sur leurs rôles et leurs mis-
sions. cela se traduit selon nos acteurs-experts
2. LE RÔLE ET LES MISSIONS par une remise en cause et une demande d’évo-
DU MANAGER VUS lution de la fonction d’encadrement.
PAR LES PRATICIENS : REGARD
PROSPECTIF À PARTIR D’UNE BRANCHE 2.2. Présentation de la méthodologie retenue
PROFESSIONNELLE
dans le cadre des travaux portant sur l’enca-
Face aux questionnements des chercheurs drement ou le management, une multitude de
vis-à-vis de l’adaptation des modes de gestion méthodes et d’approches ont été retenues. parmi
des entreprises et de l’évolution (nécessaire) de eux, nous avons identifié douze articles réalisant

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Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

un travail de prospective sur l’encadrement et/ou la création, le média-planneur et la production.


le management. Quatre auteurs ont fait le choix cela a principalement concerné les métiers exer-
de recourir à la méthode de prospective des Mé- çant une fonction d’encadrement aux niveaux
tiers (Boyer, scouarnec, 2009), mais ils n’inté- n+1, n+2. ces métiers rentrent dans la catégorie
graient pas l’intégralité de la démarche. Bootz “malaisée” de manager intermédiaire puisqu’ils
(2013) a souligné qu’un exercice de prospective ne se situent pas forcément au premier niveau
des métiers s’appuyant sur une méthode éprou- hiérarchique des organigrammes.
vée constituerait un prolongement éclairant, ce
que nous avons fait dans le cadre de cette re-
cherche-action et de cet article. nous avons 2.3. Les principaux scénarios prospectifs
ainsi sollicité près de 68 acteurs-experts du sec- du métier de manager dans le secteur
teur de la communication publicitaire travaillant de la communication publicitaire
au sein : d’agences publicitaires, d’entreprises
de marketing digital, de syndicats, d’une régie Face au contexte que connaît ce secteur, il
publicitaire télévisuelle, d’acteurs de l’informa- n’est pas étonnant que de nombreux acteurs-ex-
tique, d’un observatoire numérique, de cabinets perts aient souligné l’existence d’incertitudes en
de conseil… nous avons également interviewé termes de stratégie, d’organisation du travail, et
des enseignants-chercheurs ainsi qu’un institut de management des équipes. cela renvoie à une
de formation au numérique. nous détaillons de première étude menée dans ce secteur (Boyer,
manière concise les grandes étapes de la dé- scouarnec, 2006) dans laquelle déjà les auteurs
marche et des techniques de recherche que nous constataient une insatisfaction en ce domaine
avons mobilisées dans cette recherche dans le puisque « l’accès à un poste de manager est en-
tableau ci-après. core très souvent lié à une expertise technique
nous avons donc ciblé les principales fonc- et non à des compétences révélées de manage-
tions des entreprises du secteur, en particulier ment. Des réflexions seraient donc à engager
celles des agences-conseils en communication afin de réfléchir à ces positions d’encadrement
publicitaire, que sont notamment le commercial, intermédiaire, particulièrement en cohérence
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Tableau 2 : Présentation du design et de la méthodologie de recherche

Principales étapes et dispositifs méthodologiques du processus de recherche

Appréhension Construction Validation


Pré-formalisation
contextuelle des scénarios des scénarios

étude documentaire,
état de l’art théorique
analyse de contenu organisation d’une intégration des
sur le sujet, choix
des entretiens et journée de travail : résultats des focus
de l’échantillon
Présentation structuration du analyse en focus groupes et du terrain,
des entreprises
succincte phénomène, rédaction groupes et séance proposition d’un
et des acteurs experts,
d’un questionnaire plénière de modèle général et
entretiens
et envoi aux acteurs- confrontation. validation.
exploratoires.
experts/professionnels.

animation de
Questionnaire en présentation première
2 groupes d’une durée
6 parties : version scénarios en
de 3 h (experts
Mutations externes, fin de journée étape
Techniques de agences-conseils animation de groupe
mutations internes, précédente.
recherche employées et syndicats). d’une durée de 6 h.
métiers, compétences, + organisation
réalisation
formations, travail d’un colloque
d’entretiens semi-
collaboratif. et d’une table ronde.
directifs.

Nombre de personnes groupes : 19 pers.


23 répondants groupes : 31 pers. 100 participants
participantes entretiens : 14 pers.

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Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

avec le développement de pratiques de GRH termédiaire fait reposer sa légitimité sur la maî-
[...] ». il convient aussi de noter un fort ques- trise de compétences techniques. dans le cadre
tionnement vis-à-vis du modèle économique à de ce scénario, les managers se rapprochent du
adopter, ce qui remet en cause à court terme la style autoritaire où la réalisation de l’activité est
survie de certaines entreprises (avec des ques- prépondérante. pour le manager 2.0, l’idée cen-
tions d’alliance…), leurs modes d’organisation trale est que les structures de travail tradition-
et leurs métiers qui ne cessent de changer en nelles ne sont plus les seules possibles grâce aux
fonction des points précédents mais aussi des in- tic. il est possible de dématérialiser les rela-
novations technologiques. dès lors, cette situa- tions au sein et entre les équipes de travail ainsi
tion génère plusieurs grands enjeux et défis pour que le rôle de manager. ce dernier correspond
les entreprises du secteur qui sont notamment : plus à une fonction de coordinateur-superviseur
la définition d’une vision stratégique du marché comme cela existe déjà dans certains centres
mais aussi et surtout une réflexion sur le posi- d’appels. nous pourrions dire de ce scénario
tionnement concurrentiel et clients ; une mou- qu’il est le pendant “internet-geek” du précédent
vance si ce n’est une certaine agilité vis-à-vis au travers d’un style de commandement plus
des organisations du travail ; la capacité de gérer consultatif. nous avons également pu construire
et de conduire des changements pour répondre un scénario un peu plus équilibré, qui est celui
aux points précédents ; la capacité de coordon- de manager de projet. celui-ci se rapproche du
ner, de structurer, et de gérer des activités, des manager institutionnel (Blake et Mouton, 1964)
expertises et des personnes aux profils parfois et des rôles de répartiteur de ressources et d’en-
très différents ; intégrer les outils digitaux dans trepreneur de Mintzberg (1984). la complexité
les pratiques et développer l’offre pour les an- du processus de production et le besoin d’inno-
nonceurs ; maintenir si ce n’est développer la ver demandent aux entreprises d’articuler des
productivité et la rentabilité des activités (temps métiers et des profils très variés tout au long du
et budgets), compte tenu de la concurrence voire processus de production. l’organisation du tra-
de la baisse des prix. nous présentons dans le vail ainsi que la concertation des acteurs repo-
tableau ci-après les principaux scénarios. sent ainsi sur l’organisation de groupes et/ou de
véritables équipes projet. enfin, le dernier scé-
cinq profils apparaissent et finalement les
nario, que nous avons qualifié de manager ma-
quatre premiers sont une réponse “centrée” à un
ture est relativement proche du style leader de
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ou deux enjeux et défis auxquels sont confron-
Blake et Mouton (1964) et s’appuie sur une dé-
tées les entreprises du secteur et que nous avons
marche participative. la valeur ajoutée qu’il ap-
venons de présenter. le premier constat que
porte par rapport au manager de projets est sa
nous pouvons faire est la correspondance par- capacité à construire, à développer et à stabiliser
tielle avec plusieurs travaux sur les styles de ma- voire fidéliser une équipe autour de lui. il se doit
nagement et de leadership qui sont notamment aussi de développer une vision stratégique du
ceux notamment de likert (1961) ou plus parti- marché et donne aussi un sens général aux acti-
culièrement de Blake et Mouton (1964). ainsi vités… c’est avant tout un pilote et un anima-
plusieurs scénarios sont relativement centrés sur teur d’équipe.
la stratégie ou l’activité dans un sens large : le
manager stratège, le manager hyper spécialiste
technique et le manager 2.0. qui est plus consul-
tatif que les deux précédents. le scénario du 3. DISCUSSION DES RÉSULTATS
manager stratège part du constat suivant  : au OBTENUS
côté de l’absence d’un modèle unique à appli-
quer, c’est la capacité à définir une vision stra- a l’issue de cette présentation des résultats
tégique et à intégrer les changements liés à de l’étude prospective et de la lecture rétrospec-
l’enracinement du digital qui permettra aux en- tive de la première partie, il nous revient de pou-
treprises de se développer. cela renvoie au rôle voir dessiner les contours possibles du métier de
de leader définit notamment par Mintzberg manager hier – aujourd’hui – demain, autrement
(1984), certains acteurs-experts n’hésitant pas à dit, de s’autoriser une lecture plus large du
faire référence à Maurice lévy (président du di- champ des possibles quant à ce métier et d’en
rectoire de publicis). dans le cas du manager apprécier par la suite les besoins en accompa-
hyper spécialiste technique, le management in- gnements rH.

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Tableau 3 : Présentation synthétique des scénarios prospectifs sur les managers

scénarios Manager Hyper spécialiste


Manager stratège Manager 2.0 Manager de projets Manager Mature
domaines technique

Bonne connaissance :
– du marché de la publicité,
– des principaux annonceurs, définit une vision stratégique du
contribue faiblement à la
– des métiers du secteur... contribue faiblement à la marché, un sens aux activités, tout
définition de la stratégie. recours à
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contribue à la définition d'une ou définition de la stratégie. en contribuant à une veille active


Définition et mise en œuvre de des outils collaboratifs pour faire contribue notablement à la mise en
du marché.
la stratégie plusieurs visions stratégiques. Manque d'implication participer ses collaborateurs. œuvre de la stratégie.
apporte des réflexions dans la mise en œuvre contribue activement à la mise en
Manque d'implication dans la mise
prospectives sur les évolutions à de la stratégie. œuvre de la stratégie avec ses
en œuvre de la stratégie.
venir et leurs impacts éventuels. collaborateurs.
peu impliqué dans la mise en
œuvre de la stratégie.

organise, planifie et pilote les délègue des tâches de pilotage


travaux des différents projets. mais aussi de contrôle.
éloignement du quotidien interventions dans le processus Fonction de supervision :
des collaborateurs. de production. garant : développe l’autonomie
– suit l’avancement des travaux,
Gestion, contrôle et évaluation – de l'utilisation efficiente et de la responsabilité
délégue la gestion quotidienne expertise technique, – respect des différentes mises à
des activités des moyens et de l'atteinte des collaborateurs.
des activités à certains de ses contrôles sur la qualité des jour des documents,
– respect des procédures… des résultats, Met en place régulièrement des
collaborateurs. opérations et reporting.
– respect des budgets et délais fixés améliorations.
avec les clients... évaluation régulière du personnel.

Mode de gestion participatif, non


compose des équipes complaisant :
coordonne des équipes – fixe des objectifs individuels,
rôle de leader charismatique : hétérogènes : multidisciplinaires.
la communication repose – contribue à l'évolution des
Animation des équipes, gestion – grande énergie, – éclatées géographiquement, sensible à la capitalisation des compétences de ses collaborateurs.
sur des outils et/ou des dispositifs
des hommes – positionnement ou personnalité – profils et statuts parfois très expériences.
procéduraux. Met en avant les notions :
originale et visionnaire… hétérogènes Met en place des plans de
(salariés, free-lance…). — de professionnalisme,
formations pour ses collaborateurs. – d'emplarité,
– de pédagogie.
Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

absence de contribution aux


seule la stratégie et la Met en place de nouvelles formes
changements d’organisation et intégre des outils collaboratifs ou insuffle de multiples changements
Conduite du changement vision/évolutions du secteur et du d’organisation, de pratiques
d’anticipation des évolutions des réseaux sociaux. au sein de son équipe.
marché font l’objet d’actions. professionnelles…
techniques, sociales…
spécialiste pointu dans un coordinateur-superviseur gestionnaire-créatif “opérationnel” Manager “chef d’orchestre et
Profil type leader stratège et charismatique.
domaine technique et/ou créatif. d’activités « geek ». méthodique et rigoureux. metteur en scène”.

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Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

3.1. Les possibles contours du métier 3.2. Les possibles accompagnements RH


de manager
au regard de ces évolutions, des accompa-
notre travail montre que la fonction d’enca- gnements rH semblent nécessaires. l’actualité
drement est en pleine évolution et que cela et le développement contrasté d’une littérature :
constitue une tendance de fond. ainsi, les pres- sur les risques psycho-sociaux, sur la qualité de
sions de l’environnement qui se font de plus en vie ou le développement des compétences tout
plus fortes sur les entreprises entraînent de nou- au long de la vie, voire des talents en attestent.
velles attentes si ce n’est de nouvelles exigences concernant précisément cette population de ma-
de celles-ci vis-à-vis de leurs responsables hié- nagers, les pistes possibles d’accompagnement
rarchiques. dans ce cadre, nous considérons que rH pourraient être les suivantes :
la fonction d’encadrement légitime le dévelop-
pement ou la reconnaissance d’un “nouveau”
métier qui est celui de manager pour lequel nous 3.2.1. Clarifier dans les stratégies RH, un axe
avons pu faire émerger plusieurs scénarios de développement managérial
d’évolution dans le secteur de la communication
numérique. nous estimons que le métier de ma- comme nous avons pu le constater en pre-
nager souligne une évolution sensible au sein mière partie, le vocabulaire utilisé pour délimiter
des entreprises au travers du développement des la fonction d’encadrement n’est pas encore sta-
activités d’animation et de management des bilisé, même si le terme de manager tend à se
hommes au détriment des seuls aspects tech- développer de plus en plus. cette situation se re-
niques et/ou administratifs. nous présentons trouve aussi dans les entreprises ou le métier de
d’ailleurs dans le tableau ci-dessous les contours manager n’existe pas toujours en tant que tel et
possibles du métier de manager au cours de renvoie à d’autres métiers ou fonctions. nous
l’histoire. entrevoyons trois raisons à l’origine de ce

Tableau 4 : Les contours du métier de manager Hier – Aujourd’hui – Demain


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HIER AUJOURD’HUI DEMAIN

IINTITULÉ chef chef-Manager Manager stratège


agent de maitrise Manager intermédiaire Manager hyper-spécialiste
cadre technique
Manager 2.0
Manager de projets
Manager mature

MISSION donner des ordres


encadrer
Manager
piloter-animer-accompagner
ACTIVITÉS administrer définir la mission de l’or- différents en fonction des
(prévoir, organiser, ganisation, scénarios mais focus mis
coordonner, commander, Fixer des objectifs, sur :
contrôler). organiser le travail, animer ses collaborateurs,
Motiver et impliquer les les impliquer,
personnes, définir la stratégie,
Former, conduire des changements
établir des normes de per- organisationnels
formance,
évaluer les résultats.
COMPÉTENCES techniques techniques systémiques
et comportementales
ENVIRONNEMENT simple Mouvant complexe
DE TRAVAIL sécurisant turbulent
stable digitalisé

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Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

constat. le premier est l’absence significative rencontrés par exemple dans le secteur de la
de réflexion mais aussi de définition de poli- communication entraînent des besoins accrus de
tiques de gestion de ce métier par les entreprises, formation et le développement de nouvelles
en particulier par les plus petites d’entre elles. compétences managériales. il considère égale-
ainsi, comme c’est le cas du secteur de la com- ment que cela nécessite l’adoption de nouveaux
munication, nous n’avons pas relevé l’existence principes, procédures… de « conduite des au-
de stratégies rH susceptibles de favoriser soit tres »… tout en constatant l’échec de la forma-
des interrogations sur ce métier, soit une meil- tion continue pour la prise en charge de cette
leure prise en charge de celui-ci par les per- nouvelle dimension pour les contremaîtres et les
sonnes. le deuxième, est probablement la agents de maîtrise. cela rejoint les propos et re-
persistance de représentations du seul caractère cherches bibliographiques que nous avons pré-
technique de la fonction d’encadrement au dé- sentés en partie 1.2. a l’instar d’autres auteurs
triment des activités “contemporaines” de ma- (Mintzberg, 2004 ; cristol, 2009), nous considé-
nagement. il nous semble que cela renvoie à une rons qu’il existe aujourd’hui un réel décalage
certaine inertie, si ce n’est une résistance plus entre les formations techniques (ingénieurs)
ou moins larvée au changement, à la fois des en- mais aussi en gestion et l’application des prin-
treprises et des responsables hiérarchiques pour cipes de management. Malgré le vocabulaire
accepter que la fonction d’encadrement telle managérial abondamment utilisé, nous considé-
qu’elle est pratiquée se doit d’évoluer et dès lors rons que nombre d’entre elles se contentent de
qu’il convient de changer en partie de métier revisiter au mieux les outils et principes tradi-
lorsque l’on devient manager. cela fait aussi tionnels de gestion et font l’impasse sur les ac-
écho à certains propos que nous avons recueillis tivités contemporaines de pilotage des Hommes
lors de la présentation de nos scénarios, au tra- et des organisations. Fayol soulignait déjà en
vers desquels certains acteurs-experts se sont sa- 1916 cette inadéquation entre la formation et
tisfaits de l’identification du scénario de l’emploi (savall, Zardet, 2003) des cadres. dès
manager mature en l’identifiant comme la « voie lors, les directeurs des ressources Humaines et
à suivre ». nous pensons que cela met en leurs équipes auront un rôle central à jouer afin
exergue un positionnement démagogique qui d’accompagner les managers actuels (dupuich,
consiste à croire que l’évolution des managers 2009) vers cette mutation de leur métier afin de
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tendra “spontanément” vers l’excellence, sans le tendre vers ce scénario “d’excellence et de per-
respect d’un certain nombre de modalités et formance”. cela sous entend de fait que ces en-
d’interventions de la part des entreprises. cela treprises, comme d’autres, se devront d’une part
risque ni plus ni moins de dévaloriser ce métier de considérer cet axe comme le levier principal
et la fonction d’encadrement qui s’y rattache en d’amélioration de leurs résultats et de leurs fonc-
raison d’un décalage de plus en plus grand entre tionnement. d’autre part, elles se devront d’in-
les discours qui seront tenus à ce sujet et les vestir réellement dans l’amélioration des
actes qui seront réellement mis en œuvre. il pratiques de management parfois bien au-delà
s’agit là d’une orientation politique à prendre ou de leurs obligations légales en termes de forma-
pas dans les stratégies rH, permettant une véri-
tion.
table réflexion sur les pratiques de management
au service de la performance.

CONCLUSION
3.2.2. Mettre en place des dispositifs
de formation au gouvernement des hommes Bien que “noble”, cette tendance vers une
et non plus à la gestion modernisation du management est loin d’être
aussi évidente pour les entreprises et leurs ma-
en complément de cette posture politique, nagers dans la pratique. ainsi, compte tenu de
des actions concrètes surtout en matière de for- l’ampleur de la tâche dans certaines entreprises,
mation sont à prendre. comme l’a souligné il convient de reconnaître que cela ne se pro-
trouvé (2009), nous assistons à un accroisse- duira pas de manière spontanée. le développe-
ment des exigences des entreprises vis-à-vis des ment de pratiques de management « dignes de
managers, ce qui ouvre probablement une pé- ce nom » (cristallini, 2009), nécessitera du
riode de modernisation de ce métier. toutefois, temps et un investissement parfois conséquent…
comme il l’a justement décrit, les changements tout en (re)connaissant les limites des actions

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Manager : Un métier en mutation ? Essai de lecture rétro-prospective pour dessiner les contours du métier de manager …

qui pourront être mises en œuvre. nous consi- colin t., grasser B., oiry e. (2009), « agent
dérons également que les évolutions en cours du de maîtrise, un défi pour la prospective métier », Ma-
nagement & Avenir, 2009/5, n°25, pp. 335-353.
métier de manager doivent être appréhendées de
manière positive puisqu’elles contribuent à son cristallini v. (2009), L’habileté managériale,
Réalisme et courage en management, éditions eMs,
enrichissement notable. ce métier est ou va de- cormelles le royal.
venir selon nous de plus en plus incontournable
cristol d. (2009), « l’enseignement des
car il contribuera au développement des entre- sciences de gestion s’oppose t’il à l’apprentissage du
prises et à leur quête de performance sociale et management ? », RIPCO, 2009/37, vol. Xv, pp. 307-
économique (savall, Zardet, 2003). en effet, le 325.
manager sera de plus en plus au cœur non seu- desMarais c., aBord de cHatillon e. (2010),
lement de l’atteinte ou pas des objectifs « busi- « le rôle de traduction du manager, entre allégeance
ness » mais sera de plus en plus un contributeur et résistance », Revue française de gestion, 2010/6,
au développement des compétences des colla- n°205, pp. 71-88.
borateurs, à la détection des talents, et plus glo- dietricH a. (2009), « le manager intermédiaire
balement au bien-être des Hommes et des ou la grH mise en scène », Management & Avenir,
2009/1, n°21, pp. 196-206.
Femmes de l’organisation. le métier de mana-
ger est donc pour nous un métier d’avenir, qu’il dopson s., steWart r. (1990), « What is Hap-
pening to Middle Management? », Bristish Journal
convient de mieux définir, de mieux accompa- of Management, vol. 1, pp. 3-16.
gner et de consolider dans les organisations,
drUcker p. (1952), The Practice of Management,
quelles qu’elles soient. Harper & row, new york.
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santé de proximité à l’hôpital », quels rôles à
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vol 23, issue 4, Winter, pp. 62-65. manager. Quelle réflexion à partir des jeux massive-
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N° 97 - JUILLET - AOÛT - SEPTEMBRE 2015
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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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