2019/2020

Master de recherche : Management des ressources

Thème : Gestion des carrières professionnelles.

Encadrant : Fatima zohra dehbi

Elaboré par : Bounataa Soufiane.
 REMERCIEMENTS

Dans le cadre, j’adresse mes s’incères remerciement à notre cher professeur Mme dehbi

fatima zohra pour l’attention particulière dont elle a fait preuve à mon égard.

C’est grâce à ses remarques, suggestions et conseils avisés, mais également grâce à sa

disponibilité, que pu mener à bien ce travail.

Il est vrai que je ne peux pas citer toutes les personnes ayant contribué de près ou de loin à

l’aboutissement de ce projet, mais je tiens quand même à les remercier profondément.

Que cet ultime travail soit le témoignage de mon profond reconnaissance et respect.

1
 Sommaire

Introduction générale………………………………………………………………………3

Première partie : Cadre théorique………………………………………………………...4

Chapitre 1 : Revue de la littérature……………………………………………………….4

1-Définitions des concepts………………………………………………………………….4

2-Les théories adoptées…………………………………………………………………….6

3-Les variables explicatives et a expliqué…………………………………………………6

Chapitre2 : Les pratiques de la gestion des carrières……………………………………7

1-Le mentoring d’intégration……………………………………………………………...7

2-L’entretien de carrière…………………………………………………………………...8

3-Le comité de carrières……………………………………………………………………9

4-L’organigramme de remplacement…………………………………………………….10

Deuxième partie : le cadre empirique……………………………………………………10

Chapitre1 : méthodologie de la recherche et représentation du contexte de l’étude….10

1-Méthodologie de la recherche…………………………………………………………..10

2-Instrument utilisé………………………………………………………………………..11

3-Méthode de traitement des données……………………………………………………11

Chapitre2 : Etudes des résultats………………………………………………………….11

1-Analyse et interprétation des données…………………………………………………12

2-Recommandations……………………………………………………………………....15

Conclusion…………………………………………………………………………………15

Annexe……………………………………………………………………………………..18

Bibliographie………………………………………………………………………………20

2
 Introduction générale

La carrière est issue de l’interaction des individus avec les organisations et la société.

L’intérêt porté au succès de carrière a poussé beaucoup de chercheurs à s’interroger sur ce qui

détermine ce dernier et ce qui explique le fait que des personnes réussissent leur carrière,

tandis que d’autres non. Cet intérêt se justifie par les avantages qu’engendre le succès de

carrière pour les employés, mais aussi pour les employeurs, dans le sens où la réussite de

carrière d’un individu est susceptible d’influencer sa propre performance, mais aussi celle de

l’organisation. Pour réussir dans un environnement économique de plus en plus exigeant, les

organisations ont besoin d’attirer, de motiver et de satisfaire les employés compétents qui

vont les aider à leur tour à être performantes et efficaces (Dany 2003).

À partir de ce concept de « carrières sans frontières », plusieurs travaux ont abordé le sujet de

la « crise de la carrière » en privilégiant la dimension subjective du lien au succès de carrière

(Dany, 2003). Tandis que les carrières traditionnelles se déroulaient au sein de la même

organisation tout au long de la vie, suivaient des mouvements linéaires et assuraient aux

employés une sécurité d’emploi (Rousseau, 1990), les carrières aujourd’hui dépassent les

frontières délimitées par un seul employeur et sont caractérisées par un dynamisme en termes

d’emplois (Akkermans et Tims, 2017 ; Dai et Song, 2016). Ainsi, les logiques de carrière

fondées, sur la stabilité et la linéarité, ont tendance à s’estomper, tandis que les cheminements

personnalisés construits par les individus eux-mêmes augmentent (Glée et Scouarnec, 2009).

C’est dans ce contexte que s’inscrit notre recherche.

Pour répondre à cette problématique j’ai posé deux questions :

3
-C’est quoi donc une gestion de carrière et quels sont les outils nécessaires pour une bonne

gestion des carrières ?

4
Première partie : carde théorique.

Chapitre1 : Revue de la littérature.

1. Définitions des concepts.

1.1. Gestion :

Plusieurs auteurs donnent de nombreuses définitions sur le concept «gestion». Selon George

R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN (1985 : 4), la gestion est définie comme :«un processus

spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion, et de contrôle

visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la

mise en œuvre d'autres ressources». D'après cette définition on peut souligner que la gestion

est une activité qui transforme des ressources humaines et physiques inorganisées en

réalisations utiles et efficaces. La gestion est la plus stimulantes, la plus complète, la plus

exigeante, la plus cruciale et la plus subtile de toutes les activités humaines.

La définition la plus populaire de la gestion et celle de LASSEGUE Pierre (1993 : 197).

D'après lui, «La gestion est la réalisation d'objectifs par l'intermédiaire d'autres personnes».

Au sens large, la gestion est la conduite d'une organisation, (d'une entreprise). Au sens étroit,

la gestion est la conduite courante de l'organisation, au niveau moyen, dans des domaines

particuliers, à moyen et à court terme, pour «atteindre des objectifs préalablement fixés dans

le cadre d'une politique déterminée».

1.2. Carrière :

On définir le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un individu

occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution. L'expression

« gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la définir comme un ensemble

d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement

5
professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de façon à lui permettre de

développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences.

Pour Jean Marie PERETTI , une carrière dans une entreprise, c'est une succession

d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des

affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un

compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des désirs

exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation

et de mobilité interne.

L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en

décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de

l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié. Cela implique un système

d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de

l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion

des carrières. Cela englobe en fin la prise en compte des départs.

1.3. Gestion de carrière :

La gestion de carrière permet de concevoir et de mettre en œuvre des parcours personnalisés

pour les salariés. Ainsi, la gestion de carrière en entreprise se doit d’être anticipative et

proactive pour répondre au mieux aux besoins actuels et futurs de l’entreprise, tout en tenant

compte des forces et des intérêts des collaborateurs. De ce fait, c’est une véritable opportunité

pour eux puisqu’elle s’effectue par les moyens de la formation, la promotion, etc.

6
Par conséquence, une gestion de carrière efficace assure la pérennité de l’entreprise : elle est

source de performance et donc de croissance. Elle représente donc un enjeu important pour les

ressources humaines et une de leur principale mission.

2. Les théories adoptées.

Les vertus supposées d’une bonne gestion des carrières sont connues : tirer le meilleur des

individus dans le temps et orienter les parcours professionnels en fonction des besoins

anticipés de l’organisation. En d’autres termes, il s’agit « d’améliorer l’adaptation entre

l’individu et l’organisation » (Roger & La palme, 2006). De manière traditionnelle, la carrière

est d’abord vue comme la voie suivie par un individu à l’intérieur de l’organisation (Bastid &

Bravo, 2006). Cette conception a progressivement évolué avec la fin des carrières

organisationnelles.

La carrière devient un parcours tracé par l’individu lui-même, qui ne doit plus hésiter à

franchir les frontières des organisations et des métiers (carrières nomades). Pour appréhender

le parcours professionnel, les approches objectives mesurent les étapes du parcours que les

individus franchissent dans le temps ainsi que leurs motivations, elles aussi mesurables (Les

ancres de carrière : (Schein, 1971).

3. Les variables explicatives et à expliquer.

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur

équilibre possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail

et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste en :

- L'adaptation du personnel ;

- La flexibilité humaine ;

- Le développement du potentiel humain ;

- L'amélioration du climat social ;

7
 - L'amélioration de la productivité.

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes

d'employabilité. Cela s'accompagne d'une évolution en termes de rémunération. Ainsi, dans

les structures où cette philosophie est assez poussée, on peut trouver, par exemple, un

collaborateur qui est mieux rémunéré que son directeur vu ses compétences ou encore

l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.

Chapitre2 : Les pratiques de la gestion des carrières.

La politique de gestion des carrières est un élément important parmi d’autres politiques de la

gestion des ressources humaines au sein de l’entreprise, qui permet de faire un soutien de

personnels de l’entreprise au niveau de sa carrière professionnel, Il s'agit de proposer aux

collaborateurs des perspectives professionnelles et personnelles à plus long terme et de

promouvoir leur potentiel de développement en harmonie avec les objectifs de l'entreprise.

Pour chaque entreprise il est fondamental d'identifier et de renforcer de manière systématique

et ciblée les forces des salariés à promouvoir et de remédier à d'éventuelles faiblesses. Par

ailleurs, de nouveaux défis permettent de stimuler la motivation et l'engagement des

employés. On distingue quatre outils permettent de réussir la gestion des carrières.

1- Le mentoring d’intégration

La gestion des carrières peut être définit comme outil d’accompagnement de personnels au

sein de l’entreprise entre la phase de recrutement et le départ de la mise en œuvre des tâches.

Il s'agit principalement de jeunes cadres dont il faut développer les compétences dans

différentes fonctions au sein de l'entreprise. Le mentor, situé à un niveau hiérarchique plus

élevé de la même entreprise, est l'interlocuteur le plus important sur le plan personnel et

professionnel pour toutes les questions relatives à l'évolution de carrière. Il surveille les

progrès et opère des réajustements dans le cadre d'entretiens réguliers de feedback. La

8
richesse de son expérience ainsi que ses compétences sociales jouent bien entendu un rôle

fondamental à cet égard. Même si aucune formation formelle n'est prévue pour le mentoring,

la direction ne devrait avoir recours qu'à des dirigeants particulièrement aptes à assumer cette

fonction. Qui utilisent des séances d’informations relatives au mode de fonctionnement de

l’entreprise et la visite de différents services de l’entreprise, et plus général le travail sur le

transfert des connaissances et l’aide psychologique au nouvel arrivant pour qu’il soit adopté

avec l’environnement.

2- l’entretien de carrière

Les entretiens de carrière constituent un espace de dialogue pour permettre l’entreprise de

connaitre les attentes des salariés et lui présentant les opportunités existantes au sein de

l’organisation, afin de construire un projet professionnel cohérent entre les compétences et les

aspirations du salarié et les évolutions de son environnement professionnel. L’évaluation des

salariés est l’action clé de la gestion de carrières. Elle permet d’évaluer les compétences et de

les comparer avec les compétences requises de la fonction. Les éventuelles carences

identifiées peuvent être comblées par des actions de formation individuelles ou collectives, un

transfert de compétences, la mise en place de binôme, une mobilité interne, un changement

d’organisation, le recrutement de nouvelles compétences …, et on distingue Deux entretiens

qui permettent de faire le point sur la carrière du salarié :

 L’entretien d’évaluation : a pour objectif d’apprécier les aptitudes professionnelles

du salarié, de formaliser ses résultats, et de fixer ses objectifs pour l’année à venir.

 L’entretien professionnel : L’entretien professionnel vise à orienter les

collaborateurs sur leurs possibilités d'évolution en termes de qualification et d'emploi.

Il doit faire l'objet d'une formalisation écrite. Tous les 6 ans, il doit donner lieu à un

9
 état récapitulatif du parcours professionnel permettant de faire le point sur les

évolutions professionnelles.

3- Le comité de carrières

Le comité de carrières vise à assurer qu’il n’y a pas de discrimination en matière de

promotion interne, parce qu’il arrive que certaines entreprise qui pratiquent une forme de

discrimination dans la gestion des carrières de leur salariés. Cette discrimination peut être liée

aux diplômes, à la nationalité ou le sexe, souvent les politiques de lutte contre la

discrimination dans les entreprises concernent l’intégration des femmes dans des postes de

grande responsabilités, et la possibilité d’avoir des salariés étrangères sans obstacles de

nationalités dans les entreprises locaux c’est que la seule différent entre l’ensemble des

candidats est la compétence. Donc le rôle du comité de carrières est de garantir la non-

discrimination au sein de l’organisation.

4-L’organigramme de remplacement

L’organigramme de remplacement permet à l'entreprise de se préparer au départ de ses

salariés, et d’assurer la succession des compétences « partantes », c'est maintenir la continuité

du fonctionnement de l'organisation. Il s’agit d’identifier le remplacement d’un cadre

supérieur en cas de démission ou d’une mobilité d’urgence, pour ce faire le directeur des

ressources humaines identifie les postes clés et travail sur la préparation des individus qui sont

intéressés d’occuper ce poste. Donc Ces organigrammes de remplacement puissent le salarié

de travailler en pleine motivation, ce qui permet d’avoir une orientation de l’entreprise.

Deuxième partie : le cadre empirique.

Chapitre1 : méthodologie de la recherche et représentation du contexte de l’étude.

1-Méthodologie de la recherche.

Dans cette recherche j’ai appliqué la méthode quantitative dans laquelle le chercheur part

d’une situation concrète comportant un phénomène particulier qu’il s’agit de comprendre et

10
non de démontrer, de prouver ou de contrôler. Il veut donner sens au phénomène à travers ou

au-delà de l’observation, de la description de l’interprétation et de l’appréciation du contexte

et du phénomène tel qu’il se présente.

2-Instrument utilisé.

L’enquête par questionnaire est un outil méthodologique d’observation qui comprend un

ensemble de questions s’enchaînant de manière structurée et logique. Ce type d’enquête vise à

obtenir des données statistiques quantifiables et comparables sur une population précise. Pour

cela, le questionnaire est administré à un échantillon représentatif de la population visée,

c’est-à-dire à un groupe dont la taille est suffisante, en termes de nombre d’individus, pour

que les réponses données soient représentatives de l’avis global de cette population.

L’objectif des enquêtes par questionnaire est d’observer, d’analyser et comprendre une

tendance, un comportement global, un phénomène grâce aux données collectées. Ces

sondages sont soumis de manière collective pour être représentatifs et obtenir des données

chiffrées utilisables.

3-Méthode de traitement des données.

Cette étude est proposée par le biais de questionnaires distribués à un échantillon de

personnes représentatives de la population étudiées. Elle permet de recueillir des données de

manière rapide et efficace, dans des espaces différents et également une plus grande flexibilité

dans la récolte de réponses.

Cette analyse a été retenue pour plusieurs raison, tout d’abord, elle offre la possibilité

d’employer la technique de l’enquête par questionnaire.

Cette méthode reste bien sûr la plus populaire pour l’élaboration de l’étude empirique, bien

qu’elle ne soit pas simple à maîtriser. Mais elle s’avère incontestablement être la meilleure

façon de récolter un bon nombre d’informations et peut ensuite servir de base d’analyses,

ainsi que la théorie

11
Chapitre2 : Etudes des résultats.

1-Analyse et interprétation des données.

L’échantillon :

Le questionnaire a été administré à 30 personnes.

Dans ce questionnaire, j’ai proposé au directeur des réponses en utilisant des questions

fermées à choix uniques ou multiples, afin de simplifier la tâche de traitement des réponses.

J’’ai utilisé des questions ouvertes pour donner au directeur une liberté complète qui va nous

aider à obtenir des réponses spontanées et plus approfondies.

Q1. Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

Réponses Effectif %
Industrie 12 40
Commerce/Transport 8 27
Hébergement/Restauration 6 20
Information/Communication activités immobilières 3 10
Activités spécialisées scientifiques/techniques/services 1 3

administratifs/soutien
Autres activités de services - -
Total 30 100%

Q2 : Quel est l’effectif de votre entreprise ?

Réponses Effectif %
Moins de 50 30 100
50 à 99 - -
100 à 249 - -
250 à 499 - -
Total 30 100%

Q3 : Pratiquez-vous la gestion des carrières ?

Réponses Effectif %
Oui 18 60
Non 12 40
Total 30 100%

12
Q3.1 : Si oui, quels sont vos objectifs ?
Réponses Effectif %
Maintenir l’employabilité 3 17
Motivé le personnel 6 33
Accroitre la polyvalence 2 11
Rendre le salarié acteur de son évolution de carrière 7 39
Total 18 100%

Q3.2 : Si non, prévoyez-vous d’en mettre une en place ?

Réponses Effectif %
Oui 7 59
Non 5 41
Total 12 100%

Q4 : Quel(s) outil(s) de gestion de carrière utilisez-vous ?

Réponses Effectif %
Entretien de carrière 5 17
Entretien professionnel 2 6
Plan de carrière 4 14
Plan de succession 3 10
Plan individuel de développement des compétences 8 27
Mobilité verticale/horizontale 6 20
Bilan de compétence 2 6
Total 30 100%

Q5 : Qu’est-ce que l’employabilité pour vous ?

Réponses Effectif %
Obligation de l’entreprise d’actualiser et de développer 12 40

en permanence les compétences des salariés en fonction

des évolutions de leur métier et des besoins des

entreprises
Aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à 9 30

progresser au travail et à s’adapter au changement

Il s’agit d’un processus perpétuel et interactif 9 30

d’adaptation au marché du travail

13
 Total 30 100%

Q6 : Certaines catégories de personnes ont-elles plus de problèmes d’employabilité ?

Réponses Effectif %
Oui 14 47
Non 16 53
Total 30 100%

Q6.1. Si oui, à quelle(s) tranche (s) d’âge appartiennent-elles ?

Réponses Effectif %
Moins de 30 ans - -
30 à 45 ans 14 100
45 à 55 ans - -
Plus de 55 ans -
Total 14 100%

Q6.2. Et pour quel (s) type(s) de poste(s) ?

Réponses Effectif %
Direction - -
Administration - -
Production/opérationnel 10 71
Commercial 4 29
Total 14 100%

D’après le questionnaire élaboré on constate que la majorité des entreprise 60% pratiquent la

gestion des carrières alors que 40% ne le font pas, et l’objectif principal c’est de rendre le

salarié acteur de son évolution de carrière, et on constate que l’outil principal utilisé par la

majorité des entreprises est le plan individuel de développement des compétences par contre

on voit que l’entretien professionnel et le bilan de compétences sont rarement utilisés comme

outil de gestion de carrière, on remarque que la tranche d’âge qui a plus de problèmes se situe

entre 45 à 55 ans surtout dans des postes de productions avec un pourcentage de 71%.

2-Recommandations.

14
La gestion de carrières du personnel des entreprises peut être améliorée en élaborant un

manuel de procédure relative à la gestion, pour une gestion de carrières encore plus claire,

saine, transparente et simple d'application.

Ce manuel de procédure permettra de responsabiliser chaque agent à travers ses attributions,

ses devoirs professionnels.

Certes il existe une rencontre périodique entre les différents départements, mais la création

d'un cadre de concertation entre les agents des différents services s'impose si on veut que les

agents se sentent plus concernés dans l'application des mesures qu'ils ont eux-mêmes

contribué à planifier.

Egalement, la direction générale pourrait organiser des rencontres périodiques pour informer

les agents des actions à mener à court terme.

Conclusion.

Pour un individu, mener une carrière suppose de faire un choix professionnel judicieux, de

décider de son développement professionnel et de le mener à terme en définissant ses

objectifs personnels, en obtenant de l’avancement et en acquérant les compétences nécessaires

à l’atteinte des objectifs de carrière.

Le programme de développement du potentiel est un outil fondamental dans la gestion des

ressources humaines. La qualité des résultats auxquels il conduit permet à la fonction de

personnel, souvent marginalisée dans sa participation à la direction générale de l'entreprise,

d'atteindre une réelle crédibilité. Cependant, la mise en place de ce programme nécessite une

information du personnel et une explication claire de la logique du système ainsi que les

différentes procédures mises en place. Donc une totale transparence est nécessaire pour

assurer une crédibilité et adhésion.

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16
 Annexe
Q4 : Quel(s) outil(s) de gestion de carrière
Q1. Quel est le secteur d’activité de votre
utilisez-vous ?
entreprise ?
*Entretien de carrière
*Industrie
*Entretien professionnel
*Commerce/transport
*Plan de carrière
*Hébergement/restauration
*Plan de succion
*Information/communication activité
*Plan individuel de développement des
immobilière
compétences
*Activités spécialisées
*Mobilité vertical/horizontal
*scientifiques/techniques/services
*administratifs/soutien
*Autres activités de services
Q5 : Qu’est-ce que l’employabilité pour
vous ?
Q2 : Quel est l’effectif de votre Moins de 50
*Obligation de l’entreprise d’actualiser et
*50 à 99
de développer en permanence les
*100 à 249
compétences des salariés en fonction des
*250 à 499
évolutions de leur métier et des besoins des
entreprises.
*Aptitude de chacun à trouver et conserver
un emploi, à progresser au travail et à
s’adapter au changement.
*Il s’agit d’un processus perpétuel et
Q3 : Pratiquez-vous la gestion des interactif d’adaptation au marché du travail.
carrières ?
*Oui
*Non Q6 : Certaines catégories de personnes ont-
elles plus de problèmes d’employabilité ?
*Oui
*Non
Q3.1 : Si oui, quels sont vos objectifs ?
*Maintenir l’employabilité
*Motivé le personnel
*Accroitre la polyvalence
*Rendre le salarié acteur de son évolution Q6.1. Si oui, à quelle(s) tranche (s) d’âge
de carrière appartiennent-elles ?
*Moins de 30 ans
*30 à 45 ans
*45 à 55 ans
Q3.2 : Si non, prévoyez-vous d’en mettre *Plus de 55 ans
une en place ?
*Oui
*Non

Q6.2. Et pour quel (s) type(s) de poste(s) ?

*Direction
*Administration
*Production/opérationnel
*Commercial

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 Bibliographie

https://www.memoireonline.com/02/10/3193/m_La-gestion-du-personnel-dans-
une-entreprise-publique-cas-de-lINSS8.html

https://www.memoireonline.com/12/08/1662/m_gestion-des-carrieres-du-
personnel-de-lentreprise-E-C-W5.html

https://www.editions-legislatives.fr/gestion-de-carriere

http://danielus.over-blog.com/article-la-gestion-des-carrieres-un-levier-
strategique-du-management-des-rh-46093279.html

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