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Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est considéré comme une discipline du management. Il est


apparu au cours des années 1930 dans les grandes entreprises industrielles
américaines, dans le but de communiquer des informations à la direction afin de
l’aider à planifier et contrôler les opérations. Il a été introduit dans les entreprises
industrielles en Europe dans les années 1950. Il s’est adapté aux entreprises de
services plus tardivement. Depuis la Loi Organique relative aux Lois de Finance
(LOLF), publiée en 2001 pour une application définitive en 2006, il investit
l’ensemble du secteur public. Et plus récemment, il s’insère dans les petites
entreprises qui ont besoin de traquer les dépenses inutiles et de rationaliser leur
gestion.

Les enjeux du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est d’abord un langage commun qui s’est traduit dans des
pratiques normalisées (référentiels, normes, procédures). Il est utilisé par les
dirigeants comme courroie de transmission des informations afin de coordonner
les actions de ses différents acteurs. Il formalise les liens entre la stratégie et les
opérations, permettant à chacun de comprendre les objectifs de l’organisation et
son rôle dans la structure. Il procure une certaine cohérence à l’organisation.

Le contrôle de gestion se matérialise par des outils, orchestrés par les contrôleurs
de gestion et les managers. Ces outils traduisent le business model de l’entreprise
afin de modéliser les facteurs déterminants de la performance, d’évaluer la
performance de l’entreprise et son efficacité sur le marché.
Les premiers outils du contrôle de gestion (contrôle du cash, des stocks, reporting,
coût standard, analyse des écarts, ROI) répondaient à un besoin de gestion
stratégique.
Au cours des années 1950-60, le contrôle de gestion a migré vers un besoin de
gestion scientifique en s’appuyant sur des outils de modélisation et de
planification, un découpage en centres de décision, une gestion par objectifs.

Dans les années 1970, le besoin d’une gestion budgétaire a entrainé le


développement du contrôle budgétaire, du budget base zéro, des analyses
multicritères (coût, qualité, délai) avec l’apparition des tableaux de bord. Au cours
des années 1980-90 le besoin s’est recentré sur la gestion stratégique en mettant
ABC-ABM, la création de valeur, le balanced scorecard.

Enfin, au cours des années 1990-2000 s’est développé un contrôle de gestion


intégré s’appuyant sur l’informatique décisionnelle. Le contrôle de gestion est en
train de s’élargir à d’autres domaines de la performance, avec le développement
du contrôle de gestion sociale, de la responsabilité sociale et environnementale, et
l’importance croissante accordée au management des risques.

I - Le rôle du contrôle de gestion :


Situé à l’intersection des domaines comptables et organisationnels, le contrôle de
gestion est par nature difficile à appréhender. Pourtant, ses concepts
fondamentaux sont bien implantés dans l’ensemble des organisations.

Quelles sont les attentes des dirigeants ?

Le contrôle de gestion est avant tout un processus, au service des dirigeants de


l’entreprise, dont la responsabilité incombe à l’ensemble de la ligne managériale
qui doit s’approprier ses outils et les utiliser. Le contrôle de gestion permet de :
• S’assurer de l’atteinte de la performance et de la bonne utilisation des
ressources ;
• S’assurer de la déclinaison de la stratégie et évaluer sa performance ;
• Accompagner le pilotage et le développement de l’organisation ;
• Accompagner le pilotage et le développement de l’organisation ;

En mettant en place les outils qui permettent d’éclairer et de faciliter les prises de
décision, le contrôle de gestion est au service de la performance de l’entreprise.
Les outils de ce contrôle procurent beaucoup d’informations qui doivent circuler
dans le sens vertical top-down (environnement économique, orientations
stratégiques) ou bottom-up (résultats financiers et non financiers), comme dans le
sens horizontal (donnée transversales). C’est, de ce fait, le langage commun qui
permet à tous les services de l’entreprise de se parler.

a) Quel est l’apport du contrôle de gestion au management ?

La mise en œuvre du projet d’entreprise suppose l’adhésion de tous au projet. La


motivation, la satisfaction au travail et l’implication du personnel s’appuient sur
des critères pertinents de résultats. L’évaluation des performances nécessite de
définir des objectifs individuels et collectifs, de procéder à une appréciation
objective des résultats des responsables et des collaborateurs. Les résultats doivent
pouvoir être comparés à des prévisions à chaque échelon de responsabilité.

b) Quelle est la valeur ajoutée des contrôleurs de gestion ?

Le processus de contrôle de gestion est orchestré par les contrôleurs de gestion.


Ce sont eux qui conçoivent, formalisent et traitent les flux d’information qui
circulent au sein de l’organisation. Ils ont un rôle un d’observatoire sur l’ensemble
des chiffres internes et externes de l’entreprise, qu’il leur incombe de faire parler.
Pour faire parler les chiffres, on attend des contrôleurs de gestion de :
✓ S’ouvrir à l’ensemble des domaines afin de délivrer des analyses qui aient
du sens, proposer des alternatives et des solutions ;
✓ Connaitre la stratégie de leur entreprise et celle des principaux concurrents
pour aider la réflexion sur ce qui est « possible » et « impossible » ;
✓ Faire des analyses prospectives, des benchmarks par rapport aux
concurrents afin de trouver ou améliorer la performance ;
✓ Accompagner des actions de performance sur le terrain auprès des
opérationnels ;
✓ Alerter sur les incohérences ou insuffisances des informations disponibles
dans les entreprises.

II Le processus de contrôle de gestion :

Objectif : Le contrôle de gestion fournit des outils (tableaux de bord,


indicateurs…) au service d’une démarche (définition des objectifs, maitrise
budgétaire), destinée à maitriser le cheminement d’une organisation vers ses
objectifs, tout en s’assurant que les ressources sont utilisées au plus juste, dans le
but d’accroitre la richesse de l’entreprise.

Contexte : le degré de formalisme du contrôle de gestion dépend de la culture des


dirigeants et de la taille de l’entreprise. Plus une entreprise est importante et
décentralisée, plus le besoin de délégation et l’obligation de rendre des comptes
sont élevés. Le formalisme qui en découle s’exprime au travers des procédures,
des outils et du pouvoir accordé aux contrôleurs de gestion.

Etapes :

➢ Prévoir, c’est simuler, évaluer, chiffrer des objectifs, des plans d’action,
des moyens…tout en identifiant les risques et les opportunités sur l’activité.
Une fois définis, ces éléments sont traduits financièrement dans le plan à
trois ans, dans le budget, dans les prévisions mensuelles.
➢ Mesurer, consiste à se situer, à contrôler, à vérifier la bonne exécution des
opérations afin d’en évaluer :
- L’efficacité ou la capacité à atteindre les objectifs : les résultats ont-ils
permis d’atteindre les objectifs fixés initialement ?
- L’efficience ou les moyens financiers mis en œuvre : les résultats
obtenus sont-ils satisfaisants compte tenu des moyens mis en œuvre ?
- La pertinence ou la correspondance des objectifs avec les enjeux : ont-
ils une forte probabilité d’être atteints compte tenu des moyens mis en
œuvre ?
- Les outils de mesure sont nombreux : bilan, compte de résultat,
comptabilité analytique, reporting, tableaux de bord….
➢ Agir, c’est identifier, comprendre, analyser les écarts entre le réalisé et le
prévu, dans l’avancement des objectifs et dans l’utilisation des moyens.
C’est anticiper l’avenir pour évaluer ce qu’il reste à parcourir. C’est aussi
décider d’ajustement des moyens et de nouvelles actions afin de se
rapprocher des objectifs de départ.

Méthodologie :

Le processus de contrôle de gestion se déploie sur trois niveaux :


- La stratégie, afin de piloter et évaluer les axes de développement que la
direction générale souhaite mettre en œuvre au cours des prochaines
années, compte tenu de l’évolution qu’elle anticipe de son
environnement ;
- La gestion, afin d’assurer la cohérence entre la stratégie et le quotidien,
pour garantir que les buts de l’entreprise sont correctement déclinés au
sein de la structure ;
- L’exploitation, afin de garantir aux opérationnels que les actions
relevant de leur autorité ont été mises en œuvre, conformément aux
finalités confiées, tout en les dispensant de piloter directement ces
actions.

Avantages :

- Vérifier que tous les acteurs travaillent dans le sens des objectifs.
- Etre assuré que les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficiente.

Précautions à prendre :

- Le rôle du contrôle de gestion est souvent mal compris et génère une


certaine méfiance au sein de l’organisation.

III - Le contrôle de gestion et la performance :

Objectif : le contrôle de gestion a pour mission d’accompagner la performance à


tous les niveaux de l’organisation. Il doit se donner les moyens de soutenir deux
dimensions :
➢ Dimension financière orientée vers une vision consolidée de la
performance dont l’objectif est de construire et d’éclairer les décisions
stratégiques ;
➢ Dimension opérationnelle orientée vers une vision locale de la performance
dont l’objectif est d’éclairer et d’orienter l’action.

Contexte : il faut rechercher une articulation harmonieuse des performances


stratégiques et opérationnelles afin que l’entreprise crée de la valeur et soit
pérenne.

Etapes :

➢ Définir la performance attendue : le contrôle de gestion contribue à la


définition des objectifs de performance de l’organisation et, s’assure du
déploiement des objectifs globaux de l’entreprise à chaque niveau de la
structure.
➢ Définir les indicateurs là où la performance est attendue : les indicateurs
d’efficacité mesurent les résultats à atteindre afin de satisfaire les clients
internes ou externes. La satisfaction client est multiple ; elle s’exprime en
termes de coût (coût d’achat) et de délai (rapidité de livraison).
Les indicateurs d’efficience mesurent les conditions dans lesquelles les
résultats ont été atteints (temps passé par dossier)
➢ Expliquer les différents leviers pouvant affecter la performance future : le
contrôle de gestion identifie les relations de cause à effet des activités
(programme de fidélisation de clients) et des ressources (qualité du sous-
traitant) sur la performance (fidélité des clients). Il valorise l’impact de ces
leviers d’action.
➢ Rapprocher les prévisions de réalisations : c’est l’opportunité de tester les
relations de cause à effet. Si les actions se sont déroulées, sans que la
performance s’améliore, alors, il faut revoir le plan d’action.

Méthodologie :

La performance est mesurée par des indicateurs financiers (plus nombreux en


vision consolidée) et non financiers (privilégiés en vision locale). Elle est toujours
valorisée par des données chiffrées, soit en valeur absolue (résultat), soit en valeur
relatives (ratios).
Une mesure de performance ne prend du sens que lorsqu’elle est :

➢ Analysée sur une période temps suffisamment longue pour révéler la


tendance de son évolution ;
➢ Comparée à un référentiel qui peut être un objectif fixé, une performance
antérieure ou future, la performance d’autres entreprises du même secteur
d’activité (benchmark interne ou externe).

Avantage :

La revue régulière de performance permet de vérifier que l’entreprise se dirige


vers les objectifs définis par les dirigeants et de réorienter l’action en cas de
dérive.

Précaution à prendre :

Certaines mesures peuvent entrainer des effets pervers (pilotage de l’indicateur au


lieu de l’objectif)

IV – Le contrôleur de gestion et le contrôle de gestion :

Il faut dire que le contrôleur de gestion est responsable de l’animation du


processus de contrôle de gestion.

La Direction générale donne la feuille de route :

- Elle détermine la stratégie de l’entreprise ;


- Elle définit les missions du contrôle de gestion.
Le contrôleur de gestion éclaire la route :
- Il assiste la direction générale et les opérationnels dans leurs choix ;
- Il assure la cohérence du contrôle de gestion.

Les opérationnels tracent la route :

- Ils négocient leurs objectifs et leurs ressources ;


- Ils décident des actions à mettre en œuvre.

NB : la crédibilité du contrôleur de gestion repose sur les règles du jeu que les
dirigeants veulent faire respecter.