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IBN TOFAIL

Initiation à la Gestion des Projets

Février 2012 Anouar Ammi 1

Les bases de la gestion de projet

Qu’est ce qu’un projet ?

Ensemble de tâches et combinaison de ressources pour créer quelque chose qui

n'existait pas auparavant:

• accomplies par des spécialistes de disciplines différentes


(Équipe du projet),

• sous la conduite d ’un responsable (Chef du projet)


projet),

• visant la réalisation d ’un même objectif (Produit),

• à l ’intérieur de limites de temps et de coût (Contraintes).


Gestion de projet 2

1
Les bases de la gestion de projet

Caractéristiques d’une activité projet (1)

• Unique
q
• Temporaire
• Voulu
On introduit une instabilité dans un dispositif
organisationnel
i i l stable
bl

Gestion de projet 3

Les bases de la gestion de projet

Caractéristiques d’une activité projet (2)

Un projet crée un changement dans un temps limité


(et/ou dans un budget limité)

S2

S1

t1 t2

Gestion de projet 4

2
Gestion de projets

Gestion de projet 5

Organisation humaine

•Sponsor

Gestion de projet 6

3
Relations maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre

Gestion de projet 7

Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre


• La maîtrise d'ouvrage (MOA) maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce
titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.
Ainsi, le maître d'ouvrage
Ainsi d'o rage est responsable de l'expression
l'e pression fonctionnelle des
besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation
de l'ouvrage. Cette expression est traduite dans un cahier des charges fonctionnel
ou spécifications fonctionnelles.

• Le maître d'œuvre (ou maîtrise d'œuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le
maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité
et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'œuvre
est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage
conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'œuvre a ainsi
la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique
chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du
projet), il s'agit du chef de projet.

Gestion de projet 8

4
Conduite de Projets

Triangle d’or ….
Conduite
Qualité production

Besoin Objectif
Client
Coût Délai

Cadrage
C G i ddes risques
Gestion i
Clôture

Gestion de projet 9

Gestion de projet VS Gestion des opérations

A ne p
pas confondre !

BESOIN PROJET PRODUIT

•La gestion des opérations :


•Exemple:
E l La
L fabrication
f b i ti automatisée
t ti é de
d voiture
it
•La gestion de projet:
•Exemple: La construction d’une école

Gestion de projet 10

5
Plan

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet

• La conduite du projet

• La clôture du projet

• Conclusion

Gestion de projet 11

Les bases de la gestion de projet

Histoire
§ Il y ’aa maintenant cinq siècles, Cristoforo Colombo,
aventurier d ’origine génoise, persuadé de la rotondité
de notre planète, élabora le projet déconcertant
d ’atteindre les Indes par voie maritime, en se dirigeant
vers l ’Ouest..
L ’Histoire nous enseigne qu’il n ’atteignit jamais cet
objectif, mais découvrit à la place les Amériques, la terre
nouvelle!!!§ Pourtant …

Gestion de projet 12

6
Les bases de la gestion de projet

Causes d ’échec
1. Méconnaissance quasiment totale du sujet sur ces
principaux aspects, les Indes et l ’Océan.
2. Incapacité à estimer la durée et les charges de la
traversée (Conséquence directe de 1)
p
3. Inadaptation flagrante
g du système
y de contrôle
4. Incapacité à maintenir la cohésion de l ’équipage
5. C ’est de croire qu’il n ’y a que 4 causes d'échec
d ’un projet
Gestion de projet 13

Les bases de la gestion de projet

Principes de la gestion de projet(1)


Conduire un projet, c’est assurer le pilotage d ’un processus de
changement avec des ressources dédiées en optimisant :
• les compétences
• l ’organisation
• les systèmes et outils de conduite

Une approche managériale réactive, souple et systématique pour


mener à bien des changements importants, complexes, ciblés
sur le but à atteindre

Gestion de projet 14

7
Les bases de la gestion de projet

Principes de la gestion de projet(3)


La conduite de projet nécessite de :
• se préparer :
– d ’où on part (S1, t1) S2

– où on veut (peut ?) aller (S2, t2)


S1

– comment (S1, t1) vers (S2, t2)


t1 t2
– en combien
bi ded temps (de
(d t1 à t2)
• agir :
– savoir où on en est
– corriger le tir, éventuellement la cible (S2, t2)
Gestion de projet 15

Les bases de la gestion de projet

Trois niveaux de gestion du projet

• Gestion de la p
production :
–guider vers la production d ’un résultat satisfaisant l ’objectif

• Gestion des ressources :


–budget
–ressources humaines
• Gestion du temps :
–contrainte de synchronisation
–condition d ’aboutissement

Gestion de projet 16

8
Les bases de la gestion de projet

L ’élaboration du projet en 10 points clés


Répondre aux questions suivantes :
Q1 de
Q1. d quoii s’agit-il
’ it il ?
Q2. qu’est-ce qui justifie le projet ?
Q3. quels sont les objectifs ?
Q4. avec quelles ressources?
Q5. selon quel timing ?
Q6 avec qui et quels rôles ?
Q6.
Q7. en fonction de quelles résistances, de quelles contraintes ?
Q8. en tenant compte de quels ajustements possibles ?
Q9. en s ’appuyant sur quelle communication ?
Q10. avec quel suivi et quel bilan ?
Gestion de projet 17

Le rôle du chef de projet : Profil et compétence.

Client(s) final (s) Haute Direction

Equipe de projet

Chef de projet :
Pièce maîtresse

Autres parties prenantes

Gestion de projet 18

9
Profil et compétence en gestion de projet

Qu’entendons-nous p
Q par p
profil et compétence
p en ggestion de p
projet
j ?

•Le profil et compétence en gestion de projet regroupe les connaissances, les aptitudes

‫ اﻟﻘﺪرات‬et les attitudes ‫واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬ que doit posséder le gestionnaire de projet afin d'être

efficace et efficient ‫ ﻓﻌﺎﻻ وﻣﺆﺛﺮا‬dans ses différentes fonctions.


Le gestionnaire de projet doit développer les aptitudes.

Puisqu’il
¾Met en application les outils et les méthodes et les processus propres au Management de projet;
¾Gère les équipes de projet et fait le management des interfaces ‫(ﺑﺘﺪﺑﻴﺮ اﻟﻤﺘﺪﺧﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬Sous traitant, clients, équipe de
projet, direction, etc);

¾Doit s'exprimer en public, convaincre, prendre des décisions et faire preuve de leadership..

Gestion de projet 19

Profil et compétence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit développer les attitudes….….

¾Habile en communication
¾Responsable et intègre
¾Esprit ouvert
¾Ouvert au changement
¾Transparent
¾Passionné
¾En écoute active
¾Charismatique
Ch i ti ‫اﻟﻜﺎ ﺰ ﺔ‬
‫اﻟﻜﺎرﻳﺰﻣﻴﺔ‬
¾Respectueux de l’opinion des autres
¾ Flexible
¾Confiant en exprimant son opinion
¾Positif

Gestion de projet 20

10
Les tâches du chef de projet
2-Animer 3-Motiver

1-Organiser 4-Communiquer

5-Faire faire
•9-Prévoir
Chef d’orchestre
6-Gérer
8-Décider 7-Analyser

Gestion de projet 21

Travail d’équipe et organisation


DEFINITION

Une équipe de travail correspond à un


groupe formel composé d’au moins
deux individus responsables
collectivement de l’accomplissement
d’une ou de p plusieurs tâches définies
par l’organisation.

Gestion de projet 22

11
Etapes du développement d'une équipe

ETAPES TÂCHES RELATIONS


INTERPERSONNELLES

CONSTITUTION -Compréhension des objectifs Tests et recherche des


-Positionnement au sein de l'équipe limites

MISE AU POINT -Divergence sur les objectifs et sur Conflits


la stratégie pour les atteindre

NORMALISATION -Acceptation des responsabilités Consensus

PRODUCTION -Exécution des tâches Résolution de


problèmes

DISSOLUTION -Terminaison des tâches Intérêts personnels


-Désagrégation de l'équipe

Gestion de projet 23

Qu’est-ce qu’une équipe efficace?

L’évaluation
L évaluation de l’efficacité
l efficacité d’une
d une équipe de travail implique de porter un
jugement sur les résultats produits en tenant compte des résultats attendus.
3 critères:

1.Performance (quantité, qualité, délais, coûts)


2.Qualité de l’expérience de groupe (satisfaction, sentiment de se
développer, présence)

3.Viabilité de l’équipe (capacité d’adaptation de l’équipe aux demandes


externes ou internes, intention de membres de rester…)

Gestion de projet 24

12
Les rôles dans une équipe de projet…Technique RACI

L matrice
•Définition :La t i RACI permett de
d définir
défi i lles rôles
ôl ett responsabilités
bilité
dans un service ou sur un projet.

•R : Réalise : Réalise l’activité.

•A : Autorité : A l’autorité pour approuver le travail de R

•C
C : Consulté : Est consulté par R. La communication entre R et C est
bidirectionnelle.

•I : Informé : Est uniquement informé des travaux de R.

Gestion de projet 25

Exemple d’une matrice de responsabilités


•R : Réalise
•A:Autorité
•C:Consulté
•I :Informé

Matrice de responsabilités
Parties prenantes au projet
Lots Comité de pilotage Chef de projet Mlle Y Mr A Mr B Mr Y

Rénovation C C R A I I

installation C A C R I

Achat et Logistique C A C C C R

Gestion de projet I A C C C C

Gestion de projet 26

13
Les bases de la gestion de projet

Démarche formalisée de conduite de projet(1)


La démarche de conduite de projet peut se résumer à la règle
des 3 C :
• Étape 1 : Cadrer le projet
– Initialiser le projet
– Lancer le projet
• Étape 2 : Conduire le projet
– Organiser les séances de travail
– Suivre ll’état
état dd’avancement
avancement des travaux et la planning de réalisation
– Assurer le reporting vers les instances du pilotage
– Animer le dispositif de communication
• Étape 3 : Conclure le projet
– Réaliser le bilan du projet et le faire valider
– Dissoudre l’équipe projet et organiser la réunion de clôture
Gestion de projet 27

Plan

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet Projet

• La conduite du projet

• La clôture du projet

• Conclusion

Gestion de projet 28

14
Cadrage du projet

• Principes du cadrage
• Initialisation du projet
• Lancement du projet

Gestion de projet 29

Cadrage du projet

Principes du cadrage
Nouvelle
Demande
législation Idée
Client Ambition
Constat de
dysfonctionnement

Initialiser Décider de l’opportunité de


mise en oeuvre
Positive Négative
L
Lancer

Organiser le dispositif Reporter ou refuser la mise en


nécessaire oeuvre

Participants : L’(es) initiateur(s) du Projet (Maître d’Ouvrage), Le(s)


responsable(s) du Projet et le Chef de Projet
Gestion de projet 30

15
Cadrage du projet

• Principes du cadrage
• Initialisation du projet
• Lancement du projet

Gestion de projet 31

Cadrage du projet

Initialisation du projet

• Exprimer les besoins

• Étudier l’Opportunité du Projet

pp
• Valider l’Étude d’Opportunité du pprojet
j

Gestion de projet 32

16
Cadrage du projet /Initialiser le projet Q1, Q2

Exprimer les besoins(1)

Objectifs :
• Formaliser explicitement les besoins exprimés par un client
ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer
en projet si cela est jugé nécessaire

Démarche :
• Analyser
y la demande initiale
• Rencontrer le demandeur ou l’initiateur pour reformuler sa
demande
• Formaliser et lui faire valider la fiche d’expression des
besoins

Gestion de projet 33

Cadrage du projet / Initialiser le Projet Q1, Q2

Exprimer les besoins (2)

Exemple de fiche d’expression des besoins


Réd t
Rédacteur : St t :
Structure

Personnes consultées : Leur structure :

Rappel du Contexte

Objet

R
Rappels
l de
d l’existant
l’ i t t

Gains attendus

Contraintes

Risques

Gestion de projet 34

17
Cadrage du projet/ Initialiser le Projet Q1, Q2

Étudier l’Opportunité du Projet (1)


Objectifs :
• Faciliter la prise de décision d’engager ou non une étude plus approfondie
des besoins, débouchant sur une note de cadrage du projet
Démarche :
• Faire participer tous les « métiers » de l’entreprise à solliciter dans le
déroulement du projet : DRH, DSI, Inspection, Marketing, etc.
• N
Nommer un Ch Cheff d
de P
Projet
j et s’assurer
’ de
d sa bonne
b compréhension
éh i du d
projet envisagé
• Présenter le dossier d’Étude d’Opportunité pour validation aux
instances de décision

Gestion de projet 35

Cadrage du projet / Initialiser le Projet Q1, Q2

Étudier l’Opportunité du Projet (2)


Exemple de Dossier d’étude d’opportunité
Projet

Objet

Objectifs et enjeux

Description de l’objet du changement

Impacts organisationnels et humains

Exigences de qualité

Volumes prévus (nombre de produits vendus, d’opérations traitées, d’utilisation de l’applicatif sur une période donnée)

Délais de mise en oeuvre

Gestion de projet 36

18
Cadrage du projet / Initialiser le Projet Q1, Q2

Valider l’Étude d’Opportunité

Étape 1 : CADRER
Étape 1-1 : Initialiser le Projet
Dossier d’Étude d’Opportunité
Expression des besoins et d’Étude d’Opportunité Nomination du Chef de Projet
Lettre de mission

Décision

Étape 1-2 : Lancer le Projet


Chef de projet Définition des objectifs Note de cadrage

Constitution et lancement de l’équipe Réunion de lancement

Organisation et planification du projet Planning du projet

Gestion de projet 37

Cadrage du projet

• Principes du cadrage
• Initialisation du projet
• Lancement du projet

Gestion de projet 38

19
Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Initier la note de cadrage du projet


• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 39

Cadrage du projet/ Lancer le Projet Q1, Q2

Initier la note de cadrage du projet (1)


Objectifs
• La note de cadrage a pour finalité de servir de référence à
l’ensemble des acteurs du projet, tout au long de celui-ci

Démarche
• Faire valider la note de cadrage par le maître d’ouvrage
(
(commanditaire
dit i dud projet)
j t)

• Impliquer au fur et à mesure, les membres de l’équipe projet


dans la rédaction et l’enrichissement de la note de cadrage

Gestion de projet 40

20
Cadrage du projet / Lancer le Projet Q1, Q2

Initier la note de cadrage du projet(2)


NOTE DE CADRAGE
Projet : ……
Chef de Projet :…………
‰ Origine du projet :…………
‰ Les objectifs : ……………………
‰ Périmètre du projet : ……….
‰ Périmètre hors projet : ……….
‰ Contraintes
‰ Description de l’équipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilité nécessaire sur le projet (période, degré de sollicitation))
Les responsabilités du chef de projet : ……….
Les responsabilités de l’équipe projet : ……….
‰ Le mode de pilotage : ….. (calendrier de réunions, modes de reporting, modalités de pilotage)
‰ Les moyens :
•Investissements : ……….
•Budget de fonctionnement : ……….
‰ Dispositions particulières : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.)
‰ Calendrier du projet
•Date de début :
•Date de mise en place :
•Date de fin :
¾ Durée totale :
Gestion de projet 41

Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 42

21
Lancer le projet / Organiser le pilotage Q6, Q7, Q9

Objectifs
• Identifier les acteurs et les groupes de décision du projet :
– Comité directeur
– ou le Comité de Pilotage
– ou un seul décideur de niveau hiérarchique supérieur à tous les acteurs
• Identifier les acteurs de coordination et du suivi du projet :
– Comité de Pilotage
– Ou le Chef du Projet
• Identifier les acteurs et les groupes de production du projet
– L’équipe projet de réalisation
– Les groupes de travail ponctuels pour répondre à des besoins ponctuels
– Les correspondants : relais inter-métiers
– Les experts : consultés sur des points particuliers
Gestion de projet 43

Lancer le projet / Organiser le pilotage Q6, Q7, Q9

Comité clé du projet : Comité de pilotage


• Comité de Pilotage : Responsable hiérarchique du chef de projet.
• Missions :
– Orientation du projet (lancement, abandon, redémarrage, etc.)
– Désignation des équipes-projet
– Suivi du projet (validation des synthèses élaborées à chaque fin de
phase)
– Décisions sur les options à prendre à la suite des propositions des
équipes-projets
• Les décisions prises par le Comité de Pilotage engagent de manière
irrévocable les départements concernés
Gestion de projet 44

22
Lancer le projet / Organiser le pilotage Q6, Q7, Q9

Organigramme du Projet(1)
La structure projet doit être clairement formalisée
dans un organigramme
Comité directeur
Missions 1 et 2

Comité Pilotage Comité Pilotage


Missions 1 Missions 2

Projet 1 Projet 2
Chef de Projet Chef de Projet

Équipe de Projet Acteurs associés


Correspondants
Groupe de travail Groupe de travail Intervenants occasionnels
Experts

Gestion de projet 45

Lancer le projet / Organiser le pilotage Q6, Q7, Q9

Organigramme du Projet (2)

• La conception de l’organigramme peut être initiée


au début du cadrage, et complétée pendant la
phase de lancement

• Le chef de projet doit veiller tout au long du projet à


ce q
que tous les acteurs aient toujours
j une vision
claire du dispositif

Gestion de projet 46

23
Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 47

Lancer le projet / Analyser les objectifs

Analyser et confirmer les objectifs (1)

Objectifs
j
• Préciser le cadre du projet : quel périmètre, quelles activités et
quelles étapes

Participants
• Chef
Ch f de
d projet
j
• Comité de pilotage
• Équipe de projet

Gestion de projet 48

24
Lancer le projet / Analyser les objectifs

Analyser et confirmer les objectifs (2)

Démarche

• Délimiter le projet

• Déterminer les activités

• Évaluer les risques

Gestion de projet 49

Lancer le projet / Analyser les objectifs Q1, Q2, Q3

Délimiter le Projet (1)

L ’identification du pprojet
j facilite le management
g de celui-ci. Elle a
comme objectifs de :

• Étudier les clauses techniques de l’Étude d’opportunité

• Établir une liste des principales activités à réaliser

• Établir
É une liste des principales prestations à servir

• Distinguer les responsabilités du maître d’œuvre et celles du


maître d’ouvrage.

Gestion de projet 50

25
Lancer le projet / Analyser les objectifs Q1, Q2, Q3

Délimiter le Projet(2)
Six critères pour identifier un projet :

• Grand ou petit

• Directeur ou sous-projet

• Collectif ou individuel

• ouvert ou fermé

• Développement ou résolution

• Pluridisciplinaire ou spécialisé

Gestion de projet 51

Lancer le projet / Analyser les objectifs

Analyser et confirmer les objectifs

Démarche

• Délimiter le projet

• Déterminer les activités

• Évaluer les risques

Gestion de projet 52

26
Lancer le projet / Analyser les objectifs / Déterminer les activités Q3

Principes du découpage (1)


Objectifs :
• Découper le projet afin de planifier les tâches et les ressources en
attachant à chaque élément de décomposition :
– une date de début et
– une date de fin et
– un résultat à atteindre à l’appui d’un engagement contractuel
• Baliser « tracer » le déroulement du projet : la fin de chaque tranche est
un jalon où on vérifie l’état de santé du projet (mesure de dérive)
• Aider le Maître d’ouvrage à s’assurer progressivement de la conformité
des résultats produits

Gestion de projet 53

Lancer le projet / Analyser les objectifs / Déterminer les activités Q3

Principes du découpage (2)


Les sous-ensembles identifiés sont tels que :
• Chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un résultat
bien identifié
• La charge propre à chacun peut être évaluée
• Les parallélismes ou les priorités d’antériorité de tâches sont
repérables
• Chaque sous–ensemble est éventuellement décomposé à son
tour.

Gestion de projet 54

27
Lancer le projet / Analyser les objectifs / Déterminer les activités Q3

Work Breakdown Structure (WBS)


Le WBS, Structure de Décomposition des Tâches, représente
la façon de parvenir au résultat décrit dans le PBS.
Défi iti Produit
Définition P d it
Produit
Intégration 1,2,3

Sous-Produit1 Sous-Produit2 Sous-Produit3


Définition S/produit2
Réalisation S/Produit 3 Réalisation S/Produit 3
Intégration
g 21,22,23
, ,

Elément 21 Elément 22 Elément 23

Définition Définition Définition


Elément 21 Elément 22 Elément 23
Développement Développement Développement
Elément 21 Elément 22 Elément 23
Test Test Test
Elément 21 Elément 22 Elément 23
Gestion de projet 55

Lancer le projet / Analyser les objectifs / Déterminer les activités Q3

Exemple(1)
• But : Réaliser une formation bureautique au profit des cadres d’une entreprise
• Découpage du produit FORMATION BUREAUTIQUE en 3 principaux lots :
ƒ Formation
F i T Traitement
i de
d Texte
T (WORD) : Niveau
Ni I & Niveau
Ni II
ƒ Formation Tableur (EXCEL) : Niveau I & Niveau II
ƒ Formation Outil de présentation (POWERPOINT),
ƒ Formation Système de Gestion de Bases de Données (ACCESS) : Utilisateur &
Programmeur
Formation Bureautique

WORD EXCEL POWERPOINT ACCESS

Niveau I Niveau II

Niveau I Niveau II Utilisateur Programmeur

Gestion de projet 56

28
Lancer le projet / Analyser les objectifs

Analyser et confirmer les objectifs

Démarche

• Délimiter le projet

• Déterminer les activités

• Évaluer les risques

Gestion de projet 57

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Diagnostic du Risque
• Risque : tout aléa pouvant avoir des conséquences négatives sur
ll’atteinte
atteinte des objectifs et / ou le respect des délais et des coûts.

• Maîtriser ces risques suppose de recenser les facteurs qui


permettent de les engendrer.
Six facteurs de risque jouent un rôle déterminant :
• la taille du projet
• la
l difficulté
diffi lté technique
t h i
• le degré d ’intégration
• la configuration organisationnelle
• le changement
• l ’instabilité de l’équipe de projet

Gestion de projet 58

29
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Taille du projet(1)
• Hypothèses de départ :
– large étendue du domaine couvert,
– division du travail entre un nombre élevé de structures (équipe,
personnes, etc.)
– semi-autonomie nécessaire à l ’avancement de chaque sous-groupe

• Origine du risque :
– absence d ’un dispositif imposant une synthèse et un
dépistage d ’incohérences

• Conséquences :
– Perte de la maîtrise du processus de production qui ne
converge plus et n ’est plus sous-contrôle

Gestion de projet 59

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Taille du projet (2)


Gestion du risque :

• Fixer des objectifs intermédiaires limités mais précis

• S ’appuyer sur un dispositif de coordination formelle

• Imposer un système formalisé de contrôle de l ’avancement


avancement
du projet (fiche de synthèse et tableau de bord)

Gestion de projet 60

30
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Difficulté technique (1)


• Hypothèses de départ :
– Adoption d ’une
une nouveauté technologique
– Contraintes techniques imposées par le maître d ’ouvrage

• Origine du risque :
– Absences de compétences technique nécessaires
– Absence de projet pilote

• Conséquences
C é :
– Pénalisation du processus de production
– Blocage du projet
– Dépendance totale de l ’expert externe

Gestion de projet 61

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Difficulté technique (2)


Gestion du risque :

• Repérer et faire intervenir la bonne ressource au bon


moment

• Sinon, Utiliser les techniques de prototypages (essais, sous-


projets pilotes, maquette) permettant de stabiliser les besoins

• A
Axer ééventuellement
ll la
l première
iè partie
i du
d projet
j sur la
l
maîtrise des outils et des techniques de réalisation

Gestion de projet 62

31
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Degré d’intégration (1)


• Hypothèses de départ :
– Grand degré de dépendance du futur système vis
vis-à-vis
à vis des autres
systèmes de l ’entreprise

• Origine du risque :
– Échange de nombreux flux variés (informations, produits, etc. )
– Grand nombre d ’acteurs liés au projet

• Conséquences :
– Communication plus difficile entre les différents acteurs

Gestion de projet 63

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Degré d’intégration (2)


Gestion du risque :

• S ’appuyer sur un dispositif formel de coordination et de


communication

• Imposer un système formalisé de contrôle de l ’avancement


du projet (fiche de synthèse et tableau de bord)

Gestion de projet 64

32
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Configuration organisationnelle (1)


• Hypothèses de départ :
– Cette configuration est une image miniature de l ’entreprise
entreprise
touchée par le projet

• Origine du risque :
– Lourdeur de procédures de décision
– Lourdeur de procédures de participation et de communication

• Conséquences :
– Production ralentie
– Plusieurs motifs de conflit bloquant les prises de décision

Gestion de projet 65

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Configuration organisationnelle (2)


Gestion du risque :

• Rechercher un consensus décisionnel sur un champ limité


du périmètre du projet

• Cerner la culture d’entreprise, et donc celle de l’équipe

• Alléger les procédures de communication et de décision

• Prévoir et prévenir les motifs de conflits éventuels

Gestion de projet 66

33
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Ampleur du changement (1)


• Hypothèses de départ :
– Projet destiné à réinventer tout ou partie de l ’entreprise
entreprise
– Projet de re-conception d ’un ou plusieurs processus transversaux
• Origine du risque :
– les systèmes de gestion et/ou d ’organisation existants ne peuvent
pas être pris comme référence stable
– Effort de conception/innovation très important
– Abandon du statu quo habituel
• Conséquences :
– Grande instabilité favorisant plus le processus « politique »
– Risque de mauvaise définition du futur système
– Possibilité de rejet du projet
Gestion de projet 67

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Ampleur du changement (2)


Gestion du risque :

• Renforcer l ’adhésion des différents acteurs

• Axer la communication sur les améliorations durables


ciblées par le projet

• Utiliser une démarche de projet stricte et appropriée, ne


favorisant aucun retour en arrière

Gestion de projet 68

34
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Instabilité de l’équipe de projet (1)


• Hypothèses de départ :
– Nombreux intervenants
– Équipe pluridisciplinaire
• Origine du risque :
– Absence de procédures de transfert de connaissances
– Incapacité des modèles formalisés à transmettre le savoir-faire
implicite engrangé par les intervenants
– Grande Mobilité des acteurs du projet
• Conséquences :
– Perte de temps à reconstituer la connaissance
– Grande éventualité d ’erreurs d ’interprétation
– Conception non cohérente
– délais non respectés
Gestion de projet 69

Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Instabilité de l’équipe de projet (2)


Gestion du risque :

• Imposer une documentation formalisée et systématique des


différentes étapes du projet (traçabilité)

• Choisir une coordination personnelle de type supervision


directe favorisant la transmission des connaissances

• Veiller à une bonne communication interne du projet


(interprétation des reporting, cercles qualité)

Gestion de projet 70

35
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ Évaluer les risques Q7, Q8

Tableau d ’analyse d ’aléas


Ce tableau est souvent utilisé afin de synthétiser les facteurs de
risques
q et de pprendre les mesures préventives
p nécessaires

Tâches Aléas Probabilités Gravité Gravité Gravité Actions de Actions de


objectifs délais moyens prévention régulation

Gestion de projet 71

Autres catégories de risques

Gestion de projet 72

36
Gestion du risque « PMBOK »
L’acceptation
¾ Accepter les conséquences
L’élimination
¾ Comment supprimer la cause à l’origine du risque ?
¾ Les solutions envisagées sont-elles les mieux appropriées ?
¾ Les objectifs fixés sont-ils négociables ?
La réduction
¾ Comment diminuer la probabilité d’apparition ?
¾ Comment diminuer son impact ?
Le transfert : Peut-on faire appel
¾ A des services internes plus compétents (juridiques,
financiers, technologiques, …) pour traiter le risque,
¾ A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?

Gestion de projet 73

Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 74

37
Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Constituer et lancer l’équipe de projet


• Buts : Construire l’équipe du projet en définissant les rôles :
– Champ
Ch dde responsabilité
bilité
– Missions spécifiques
– Contribution aux objectifs

• Seule la compétence du chef de projet permet de garantir celle de


ses collaborateurs.

• C ’est au cours de cette étape que l’on pourra proposer des actions
de formation aux intervenants qui n’auraient pas le niveau de
compétence technique requis.

Gestion de projet 75

Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q9

Qualification de l’équipe de projet

• Concevoir la structure de ll’équipe


équipe à mettre en place
• Identifier les compétences dont on a besoin, et surtout :
– Le champion (le chantre du projet)
– La cheville-ouvrière (homme-clé)
– Le chargé de communication

• Assurer la meilleure communication entre le chef de projet et ses


collaborateurs. (Transmission des documents, remise de comptes-
rendus, relation avec l ’extérieur, etc.).

Gestion de projet 76

38
Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Différentes structures d ’équipe

• La structure matricielle : organisation croisée

• L’option facilitateur : courroie de transmission

• L’option Coordinateur : autonomie extrême des


intervenants

• La formule « Task-Force » : Projet « satellisé »

Gestion de projet 77

Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Structure matricielle (1)

• Version
e s o la
applus
us a
avancée
a cée du management
a age e t par
pa projets.
p ojets

• Elle introduit un certain désordre en bousculant les relations


classiques verticales, vecteurs de cloisonnements.

• Elle a l ’avantage de mieux solliciter les compétences et


les partages d ’expérience
expérience

• Elle oblige à une nouvelle vigilance concernant la bonne


répartition des pouvoirs et des responsabilités (frontières
plus floues)
Gestion de projet 78

39
Lancer le projet / Constituer l’équipe

Structure matricielle (2)


Organisation croisée
Direction générale

Direction Direction Direction Direction


Marketing des Ventes de la Production financière
administrative

Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant


Chef de X X
X X
projet X

Chef de Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant


projet Y Y Y Y ?

Cette organisation induit un challenge nouveau entre chefs de projets et chefs


hiérarchiques et exige une bonne entente entre eux
Gestion de projet 79

Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Option Facilitateur (1)

• Le « project
project-team
team » conserve son caractère horizontal.

• Le facilitateur est responsable de la circulation des


informations, de l ’échange des suggestions et du suivi du
projet

• Le chef de projet facilitateur n ’est pas décideur et agit sur la


demande de son supérieur hiérarchique.

• Le chef de projet facilitateur ne contrôle pas les ressources.

Gestion de projet 80

40
Lancer le projet / Constituer l’équipe

Option Facilitateur (2)


Courroie de Transmission

Di ti générale
Direction

Direction Direction Direction Direction


Marketing des Ventes de la Production financière
administrative

Intervenant Intervenant Intervenant


Facilitateur X Y Y
Projet X

Intervenant Intervenant Intervenant


Y Z X

Intervenant
X

Gestion de projet 81

Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Option Coordinateur(1)

• Le coordinateur jjoue un rôle fonctionnel vis-à-vis du p


projet
j
tout en étant rattaché à la direction générale.

• Il n ’a aucune responsabilité hiérarchique sur les équipiers,


mais il est responsable de la bonne marche du projet,
notamment son suivi (ressources,
(ressources délais
délais, conformité
technique, etc..)

• Il intervient en tant que généraliste ou expert, selon son type


de compétences reconnues
Gestion de projet 82

41
Lancer le projet / Constituer l’équipe

Option Coordinateur (2)


Grande autonomie des intervenants

Di ti générale
Direction
Coordinateur
du projet A

Direction Direction Direction Direction


Marketing des Ventes de la Production financière
administrative

Intervenant Intervenant Intervenant


A Intervenant
A X A

Intervenant
Y Intervenant
Intervenant A
A
Intervenant
A

Gestion de projet 83

Lancer le projet / Constituer l’équipe Q6, Q7, Q9

Formule « Task-Force »(1)

• Le projet est mis sous la direction d ’un


un responsable qui
joue un rôle hiérarchique vis-à-vis d ’équipiers « détachés ».

• Ce « commando » répond à un besoin ou une demande


précis pour une mission ponctuelle bien identifiés avec des
objectifs clairs.

Gestion de projet 84

42
Lancer le projet / Constituer l’équipe

Formule « Task-Force » (2)


Projet « satellisé »
Direction générale

Direction Direction Direction Direction


Marketing des Ventes de la Production financière
administrative
Chef de
projet X
Intervenant
Marketing
Cette organisation emprunte
Intervenant horizontalement des compétences
Ventes
pour créer une structure
Intervenant
Production
indépendante autonome,
temporairement hiérarchisée
Intervenant
Finance

Gestion de projet 85

Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 86

43
Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Estimation (1)
• Définition : Mesure de la quantité de travail à fournir pour
réaliser
é li une tâche
â h ou une activité
i i é donnée
d é

• Estimer un projet, c ’est chiffrer approximativement à


l ’avance :
- la charge de travail en jours*homme (J*H, M*H, A*H)
- les ressources en nombre d’intervenants à affecter
- la durée en mois

Gestion de projet 87

Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Estimation (2)
Constat :
• Prévoir est un art difficile
• La majeure partie des projets dérivent

Causes multiples :
• Mauvaise estimation des charges
• Mauvaise estimation des délais
• Mauvaise planification des tâches à réaliser
• Mauvais suivi

Gestion de projet 88

44
Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Pourquoi la sous-estimation
• Désir de plaire
• Besoin d ’emporter le contrat (cas de sous-traitance)
so s traitance)
• Optimisme
• Raisons personnelles
• Expérience limitée de l ’ensemble du projet
• Réflexion basée sur les fonctions principales
• Oubli de la documentation
• Sous-estimation des efforts de mise au point
• Absences de méthodes et de standards.
Le dérapage est souvent dû à une mauvaise estimation initiale,
plutôt qu’à une mauvaise réalisation
Gestion de projet 89

Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Méthodes « imposées par le marché »


Principes :
– La
L charge
h correspondd au prix
i idéal
idé l pour emporter
t lel contrat
t t
– Désir de séduire le client
• Avantages :
– Plus de chances d ’avoir le contrat
• Inconvénients :
– É
Écarts
t importants
i t t possibles
ibl
– Perte d ’argent si rente de situation non confirmée
– Risque pour le maître d ’ouvrage

Gestion de projet 90

45
Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Méthodes d’expertise et de consensus (1)


• Principes :
– D
Demander
d à plusieurs
l i chefs
h f de
d projet
j d’estimer
d’ i
individuellement
– Rechercher, dans un deuxième temps, un consensus
• Avantages :
– Prise en compte des différents contextes
– Prise en compte des exceptions
• Inconvénients :
– Estimation en fonction de la qualité des experts
– Les experts sont influençables

Gestion de projet 91

Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Méthodes d’expertise et de consensus(2)


Démarche de la méthode DELPHI (consensus)

9 Le coordinateur présente les spécifications à chaque expert


9 Chaque expert fait son évaluation et remplit une fiche anonyme
9 Le coordinateur prépare une synthèse de toutes les estimations
9 Chaque
q expert
p est à nouveau consulté ppour réviser son estimation
9 On réitère jusqu’à l ’obtention du consensus

Gestion de projet 92

46
Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8

Méthodes dites « par analogie »


• Principes :
– T
Tenir
i une historique
hi i des
d projets
j
– Mettre en évidence les différences
– Évaluer les écarts

• Avantages :
– Prise en compte de l ’expérience
– Prise en compte du contexte spécifique de la société

• Inconvénients :
– Degré de signification des projets passés (évolution, etc.)

Gestion de projet 93

Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8


Outil d’estimation
La Fiche d’Évaluation des charges (1)
Définition :
• Cette fiche présente la synthèse de l’ensemble des charges en J*H
requises pour chaque étape du projet et les dates correspondantes

• Elle permet d’évaluer le budget en J*H

• Elle permet de réserver les ressources requises le nombre de jours


nécessaires (schéma matriciel)

• Elle représentera la référence dans le suivi du projet

Gestion de projet 94

47
Lancer le projet / Estimer les charges Q5, Q7, Q8

Outil d’estimation
La Fiche d’Évaluation des charges (2)
FICHE D’EVALUATION DES CHARGES
Code Projet
j :
Libellé du Projet :
Date de Démarrage :
Date de Fin
Coût en Dh du J*H :
Date de la Fiche :
DEROULEMENT DU PROJET
Étapes Date Charge Acteurs Total J*H Coût en DH
Fin pprévue Acteur 1 ….. Acteur n
É
Étape 1
Étape 2
Étape 3

Total
Gestion de projet 95

Lancer le projet / Estimer les charges Q4, Q7, Q8


Outil d’estimation
La Fiche d’Évaluation des charges (3)
Comment l’utiliser :
• Définir
Défi i l’
l’ensemble
bl ddes éétapes ddu projet
j
• Par étape et par métier, évaluer le nombre de J*H nécessaires
• Reporter ces charges , en indiquant la date de fin prévue pour chaque
étape.
• Calculer le budget, une fois toutes les charges évaluées
Recommandations :
• Éviter
É de faire remplir la fiche d’évaluation des charges par le chef
de Projet uniquement : solliciter les représentants des métiers
impliqués dans le projet
• Remplir la fiche d’évaluation des charges lors du lancement du
projet et réaliser les ajustements après le démarrage du projet
Gestion de projet 96

48
Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 97

Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Élaborer le planning du projet

• Principes et Objectifs

• Diagramme de Gantt

• Liens entre tâches

• Techniques de planification

Gestion de projet 98

49
Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Principes et Objectifs de la planification


• Procédé :
– Déterminer et maîtriser les priorités et/ou les parallélismes
possibles entre l ’exécution des diverses tâches ou missions
précédemment identifiées.

• Besoins : le chef de projet doit connaître :


– Les difficultés inhérentes à chaque activité du projet
– Les techniques et outils de réalisation des activités
– Les techniques d ’ordonnancement

• Techniques: GANTT, PERT.

Gestion de projet 99

Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Diagramme de Gantt(1)

Principes
p :
• Un diagramme de Gantt = tableau à deux dimensions :
– En abscisses, l ’écoulement du temps depuis le début du projet.
– En ordonnées :
• soit les tâches,
• soit les moyens de production,
• soit les ressources humaines.

Gestion de projet 100

50
Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Diagramme de Gantt(2)
Les tâches sont représentées par des « barres » horizontales de
longueur proportionnelle à leur durée.

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Tâche A
Tâche B
Tâche C
Tâche D
Tâ h E
Tâche
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Moyen 1 A B

Moyen2 D E

Moyen 3 C

Gestion de projet 101

Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Liens entre tâches (1)


Les techniques de planification de tâches et des ressources
s ’appuient
’ i sur 2 types de
d représentation
é i :
– Méthode des Potentiels
– Méthode PERT (Project Evaluation & Review Technique)

Pert
Date début Date fin
Activité

Gestion de projet 102

51
Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Liens entre tâches (2)


Interdépendances des 
Exemple Description
tâches
tâches 
La  tâche  successeur  (B) ne  peut  pas
commencer  avant  la  fin  de  la  tâche
Fin à début (FD) 
  prédécesseur (A). 
 
La  tâche  successeur  (B) ne  peut  pas
commencer  avant  le  début  de  la
Début à début (DD) 
  tâche prédécesseur (A). 
 
La  tâche  successeur  (B) ne  pas  finir
avant la fin de la tâche prédécesseur
avant la fin de la tâche prédécesseur
Fi à fi (FF)
Fin à fin (FF) 
  (A). 
 
La  tâche  successeur  (B)  ne  pas  fin
avant  que  la  tâche  précédecesseur
Début à fin (DF) 
  (A) ne commence. 
 

Gestion de projet 103

Lancer le projet / Élaborer le planning Q5, Q7, Q8

Techniques de planification

• Deux
D approches
h symétriques
ét i :
– Planification par tâches : partir de tâches puis organiser les
ressources au mieux

– Planification par les ressources : partir des ressources


disponibles puis organiser les tâches au mieux

• Point commun : la logique d’enchaînement des tâches

Gestion de projet 104

52
Exemple

Planning.0
Document

Gestion de projet 105

Lancer le projet / Élaborer le planning Q4, Q6, Q10

Organisation générale des tâches et des missions


Dossier de mission type
• Buts :
– Permettre
e e e à chaque
c que co
collaborateur
bo eu d’avoir
d vo les es moyens
oye s et
e les
es délais
dé s appropriés.
pp op és.
– Définir les engagements de chacun : disponibilité, motivation et délégation
– Établir un contrat mutuel : contributions, règles de fonctionnement, plannings de
rencontres, etc.
– Procédé : Dossier de mission
Dossier de mission individuelle
Projet Émetteur : Destinataire : Fin de mission Visa :
Date : Date : Date :
Tâches Charges Dates de début Dates de fin
Validation et dates
Prévue Réelle Prévue Réelle Prévue Réelle

Gestion de projet 106

53
Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 107

Lancer le projet Q1, Q2, Q3

Compléter la note de cadrage du projet


NOTE DE CADRAGE
Projet : ……
Ch f de
Chef d Projet
P j t :…………
‰ Origine du projet :…………
‰ Les objectifs : ……………………
‰ Périmètre du projet : ……….
‰ Périmètre hors projet : ……….
‰ Contraintes
‰ Description de l’équipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilité nécessaire sur le projet (période, degré de sollicitation))
Les responsabilités du chef de projet : ……….
Les responsabilités de l’équipe projet : ……….
‰ Le mode de pilotage : ….. (calendrier de réunions, modes de reporting, modalités de pilotage)
‰ Les moyens :
•Investissements : ……….
•Budget de fonctionnement : ……….
‰ Dispositions particulières : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.)
‰ Calendrier du projet
•Date de début :
•Date de mise en place :
•Date de fin :
¾ Durée totale :
Gestion de projet 108

54
Cadrage du projet

Lancement du Projet

• Valider ll’Étude
Étude dd’Opportunité
Opportunité
• Organiser le Dispositif du Pilotage
• Analyser et confirmer les objectifs
• Constituer et lancer l’équipe de projet
• Estimer les charges des activités du projet
• Élaborer le planning du projet
• Compléter la note de cadrage du projet
• Mettre en route le projet

Gestion de projet 109

Lancer le projet / mise en route

Mettre en route le projet

• Plan de Communication

• Réunion de lancement (Kick-off meeting)

• Rédaction du manuel de gestion de projet

Gestion de projet 110

55
Lancer le projet / mise en route

Communication et Management du projet(1)


Un projet a besoin de communiquer avec son
environnement
Environnement

Entreprise
La communication c’est
Équipe
l’oxygène du projet

Gestion de projet 111

Lancer le projet / mise en route

Communication et Management du projet(2)

Objectifs :
• Faciliter la compréhension du projet par tous (objectifs et
modalités) et permettre d ’en avoir une même représentation
• Favoriser l ’implication et la contribution des acteurs du
projet en levant les résistances et les freins existants
• Faciliter à court et à moyen termes l ’acceptation et
l’adhésion au changement et le maintien des conditions
d ’une contribution durable de tous les acteurs

Gestion de projet 112

56
Lancer le projet / mise en route

Communication et Management du projet(3)

• Les responsables du projet doivent prendre garde à :


communiquer trop tôt, trop tard, pas assez ou trop.
• La difficulté vient du jeu complexe de l’équilibre à
respecter entre :
– la communication externe (médias et partenaires
extérieurs) ;
– la communication interne ( l’entreprise) ;
– La communication opérationnelle (les acteurs du projet ).
• Outil : Plan de Communication du projet
Gestion de projet 113

Lancer le projet / mise en route

Communication et Management du projet(4)


Plan de communication : ensemble cohérent d’actions et de
supports
pp de communication p
permettant au pprojet
j d’atteindre
Etape du Projet :……………………..ses objectifs.
………... Date : ……..
Objectif de l ’étape : ……………………………..…………...
Cibles Objectifs Messages Supports Responsable Moment

Destinataires de la Définir le résultat Construire le Définir la forme et Identifier le Fixer les rendez-
communication par à atteindre par les contenu des les moyens à « moyen humain » vous de
catégorie homogène actions de actions propres à mettre en œuvre approprié pour communication et
communication atteindre pour réaliser la réaliser la leur fréquence
l ’objectif fixé communication communication

Vers Qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Quand?

Le plus simple c’est d’utiliser les questions types :


« qui ? », « quoi ? », « où ? », « quand ? » et « comment ? »
Gestion de projet 114

57
Lancer le projet/ mise en route Q9

Réunion de lancement

Objectifs
j du Kick-Off meeting
g:
• Officialiser le lancement d ’un projet
• Présenter tous les intervenants et leur rôle
• Identifier le client et ses besoins
• Clarifier
Cl ifi lesl rôles
ôl principaux
i i ett
responsabilités
• Établir les règles de base
• Permettre aux participants de « briser la
Gestion de projet 115

Lancer le projet / mise en route Q9

Rédaction du manuel de gestion du projet


Objectifs : Présenter
1. les objectifs et le contexte du projet
2. Les aspects organisationnels et humains de la
réalisation
– Le WBS
– L’organisation du projet (OBS)
– La charte des responsabilités
3. Les aspects techniques de la réalisation
4. Les mesures de contrôle et de suivi du projet
5. Les aspects administratifs
6. Les communications
Gestion de projet 116

58
Plan

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet

• La conduite du projet

• La clôture du projet Projet

• Conclusion

Gestion de projet 117

Conduite du projet

Objectifs de la conduite de projet


Permettre au chef de projet de
• Faire accomplir les missions
• Contrôler la qualité des résultats
• Mettre à la disposition des utilisateurs les produits ou services fournis
• Assurer la visibilité du pilotage du projet
• Fournir
F i des
d éléments
élé t interprétables
i t ét bl sur l ’équipe
’é i de d réalisation
é li ti
• Valider le bien fondé des méthodes, techniques et outils mis en œuvre
• Apprécier la compétence des intervenants
• Fournir les données de base de la conduite de projets futurs
Gestion de projet 118

59
Conduite du projet

Organisation de la conduite du projet


• Participants :
– Le Chef de Projet
– Équipe du projet
– Comité de pilotage

• Principes :
– Organiser les séances de travail
– Suivre l’état d’avancement des travaux et le planning de réalisation
– Assurer le reporting vers les instances du pilotage
– Animer le dispositif de communication projet

• Techniques utilisées
– Mesure de la productivité, Contrôle qualité
– Interview et ré-estimation de charges

Gestion de projet 119

Conduite du projet

Responsabilités du Chef de Projet


durant la réalisation

• Coordonner et Contrôler

• Diriger et gérer les conflits

Gestion de projet 120

60
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Principe
L’avancement
1. Quelle est la proportion du travail exécutée complètement?
2. Combien de temps faut-il pour terminer le projet?

Le coût
1. Quels sont les montants engagés?
2. Quels montants faudrait-il pour terminer le projet?
3 Quels sont les montants encore disponibles?
3.

La qualité
1. Le produit est-il conforme aux normes et objectifs de
qualité?
2. Est-il satisfaisant pour le promoteur?

Gestion de projet 121

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Démarche de contrôle et de coordination

• Suivre la pproduction

• Collecter les éléments de mesure / Réunion d’avancement

• Alimenter le tableau de bord du projet / Réunion de pilotage

• Préconiser les mesures correctives

• Contrôler la qualité des résultats / Revue qualité

Gestion de projet 122

61
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Suivre la production(1)
Objectif :
• Constater l’évolution des tâches d’après les rapports d ’activités
Démarche :
• Constituer une fiche de synthèse d ’activité
• Noter régulièrement les consommations ainsi « que le reste à
engager » pour chaque tâche.
• Collationner les résultats produits.
• Rédiger et diffuser les documents permettant de communiquer
l ’état d ’avancement du projet.
• Mettre à jour les plannings individuels et généraux.
Gestion de projet 123

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Collecter les éléments de mesure


• Source des informations :
– Les rapports d ’activité de tous les collaborateurs.
– Les fiches et les procès-verbaux d ’incidents, de contrôle et de
réception.
– Les notes et courriers échangés entre les différents partenaires.

• Principaux points à noter :


– La charge (ou consommation) prévue sur une période pour un
sous-ensemble donné de tâches.
– La consommation réelle pour ce sous-ensemble.
– La prévision du reste à engager pour achever le sous-ensemble de
tâches.

Gestion de projet 124

62
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Réunion d ’avancement

• Objectifs : suivre, mesurer l’état d’avancement du projet et


prendre les décisions nécessaires

Points clés :
• Fixer le calendrier à l’avance
• Disposer de supports de communication connus par tous
• Avoir un ordre du jour précis et connu à l’avance
• Être attentif à l’évolution psychologique de l’équipe

Gestion de projet 125

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Réunion d’Avancement
Planifié :
4ppériodes

Réel après 2 Tel que prévu : 50%


périodes

Retard 1 période : 25%

Avance 1 période : 75%

Aujourd’hui
• Évaluer l ’avancement du projet
• Identifier les difficultés, les obstacles rencontrés
• Planifier les étapes suivantes
• Répartir le travail
• Identifier les décisions à prendre par le Comité de pilotage
Gestion de projet 126

63
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Réunion d’Avancement
Le chef de projet doit dresser une liste des points en suspens à
discuter pendant la réunion d’avancement

Projet : Liste des points en suspens N°


Date :
Numéro Responsable Cellule Date objective
d ’ordre Description du suivi d ’instruction de solution

Gestion de projet 127

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Alimenter le tableau de bord du projet(1)


Définition :
• L
Le Tableau
T bl de
d Bord
B d est un instrument
i de
d pilotage
il et un outil
il
d’animation du projet

Objectifs : il permet :
• De synthétiser et de suivre l’état d’avancement des travaux
• D’optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats
d lla période
de é i d écoulée
é lé
• De mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations
sur le projet
• De mettre en œuvre les actions correctrices
• D’entretenir la dynamique auprès du Maître d’Ouvrage
Gestion de projet 128

64
Qualité d’un TDB
• Il est ciblé = conçu en fonction du destinataire

• Il est utile = répond au besoin

• Il est fiable = régulier, à jour, reflète la réalité

• Il permet d’engager l’action= concret

• Il est complet = couvre les aspects

• Il est lisible = visuel


• Il est daté

Gestion de projet 129

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Alimenter le tableau de bord du projet


Modèle d’un tableau de bord
AREF: ……………………………..
Délégation
g :……………………………
Animateur provincial :………………………..
Pôle : Généralisation
Projet : Développement du préscolaire

Mesure : Mettre à niveau l’offre préscolaire existante

Responsable de Projet : ……………………………………….


Etat
Période: ……………………………………….. 50,66%
d'Avancement:

Valeur Valeur % de Etat


N° Indicateur Commentaire
Cible Acquise
q réalisation d'avancement
1 Taux de préscolarisation 90% 45% 50% 0,5

Nombre d‘élèves de 4-5 ans


2 100000 22000 22% 0,22
préscolarisés
3 % des éducateurs formés 100% 80% 80%
Nombre moyen de J/H de formation
4 0
suivis par personne
Nombre de conseillers pédagogiques
5 0
préscolaires

Gestion de projet 130

65
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Réunion de pilotage

• Objectifs : officialiser le franchissement d ’un point d ’étape ou


d ’une étape et permettre la vision collective de ce franchissement

Points clés :
• Organiser et assurer le processus de validation
• Décider des options fondamentales
• Faire le point sur les difficultés rencontrées ou potentielles

Gestion de projet 131

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Analyser les dérives(1)


• Objectifs :

Le tableau de bord, s ’il est correctement interprété, permet de mettre en


évidence d ’éventuelles dérivées, soit en délais, soit en charges.

Gestion de projet 132

66
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Préconiser les mesures correctives


• Ne pas céder à la panique, et réclamer des moyens supplémentaires.

• Chercher les moyens d ’améliorer la productivité en :


– réadaptant les méthodes de travail,
– remodelant les missions

• Décider éventuellement , de:


– reprendre le planning,
– réinitialiser tout le projet,
– stopper
t toute
t t réalisation.
é li ti

• Un chef de projet compétent doit être capable de déceler des dérives avant
qu ’elles n ’atteignent 10%. Il doit donc être en mesure de :
– proposer des simulations pour tenir compte de ce type de dérive,
– prévoir, dès la rédaction du planning définitif, des solutions pour pallier ces dérives.

Gestion de projet 133

Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Préconiser les mesures correctives(2)

Règle pratique : Un projet en difficulté ne nécessite pas forcément le rajout de


ressources humaines.
L ’intégration d ’un nouveau collaborateur nécessite en moyenne :
3 jours * hommes pour les responsables de cette intégration
+
3 jours * hommes pour le nouveau collaborateur
+
2 jours * hommes pour devenir réellement opérationnel
=
8 jours * hommes de déficit !!!
Gestion de projet 134

67
Responsabilités du Chef de Projet / Contrôle et coordination

Contrôler la qualité des résultats (1)

• Objectif :
– S ’assurer que les objectifs techniques de la tâche ont été atteints.
• Une tâche est dite terminée si le produit attendu :
– est achevé,
– correspond exactement aux spécifications précisées dans la
mission
mission,
– est fourni avec tous les éléments (en particulier les documents),
– est validé par la procédure de contrôle qualité (prévue au Plan
d’Assurance Qualité).

Gestion de projet 135

Conduite du projet

Responsabilités du Chef de Projet


durant la réalisation

• Coordonner et Contrôler

• Diriger et gérer les conflits

Gestion de projet 136

68
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

La direction

La direction consiste à pprendre toutes les décisions nécessaires à


la réalisation du projet en conformité avec la planification et à
s’assurer que les décisions soient exécutées.
Principes :
• Prise de décisions
• Motivation de l ’équipe
équipe de réalisation
• Leadership
• Résolutions des conflits

Gestion de projet 137

Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Leadership et Forces en présence


- La réussite d’un projet repose en grande partie sur
son degré d’acceptation par son environnement.

- Certaines personnes peuvent ainsi faire réussir ou


échouer un projet

- Le chef de projet doit déterminer :


- les causes de réticence ;
- les causes de motivation de son équipe

Gestion de projet 138

69
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Causes de réticence (1)

- Manque de capacité : pour s’adapter ou réaliser ce qui est demandé


par le projet
- Défense personnelle : manque de volonté de se remettre en cause
- Inquiétude : peur de l’inconnu, des difficultés dont le changement
peut être porteur
- Paresse : recul devant l’effort et l’inconfort du changement
- Inertie des habitudes : poids des habitudes, de la routine, de la
passivité

Gestion de projet 139

Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Causes de réticence(2)
- Crainte de sanctions : idée que tout changement entraîne des
contrôles
- Désintérêt : manque d’information sur les possibilités qu’apporte le
changement
- Incompréhension : méconnaissance des enjeux, scepticisme à
ll’égard
égard des objectifs
- Intérêt personnel : stratégie personnelle d’opposition
- Manque de confiance en soi : certitude de ne pas y arriver
- Fuite : désir d’échapper à la situation future.
Gestion de projet 140

70
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Causes de motivation
- Opportunisme : se prouver ou prouver aux autres sa capacité à faire
réussir le changement escompté
- Goût du challenge : esprit de compétition renforcé par l’incertitude
de l’atteinte de l’objectif
- Innovation : besoin de se retrouver dans un cadre nouveau, de
« remettre
emett e le compteurs
compteu s à zéro
é o»
- Vision à moyen terme : projection dans le temps permettant de
mieux situer l’utilité du projet et de ses finalités
- Mimétisme : adoption des positions de la hiérarchie

Gestion de projet 141

Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Socio-dynamique

- Définition : « la mise en perspective des relations de groupe.


Elle consiste à décrypter les phénomènes les plus opposés de la
vie sociale : la paix et la guerre »

La socio-dynamique permet au chef de projet de :


- prendre du recul sur l’attitude de tous les acteurs : membre de
l’équipe, utilisateurs, maître d’ouvrage, experts, etc.
- identifier quels sont les alliés du projet et les opposants
- définir de véritables stratégies d’accompagnement de
changement

Gestion de projet 142

71
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

La Socio-dynamique dans le management


d’une équipe projet (1)
Constats :
- Dans un projet, chacun des acteurs peut adopter une ou plusieurs
stratégies personnelles.
- Face à un changement, une même personne peut hésiter entre
stabilité et nouveauté, immobilisme et goût de l’innovation.
- Le chef de projet joue un rôle déterminant dans la représentation que
chacun se fait de l’évolution à venir mais aussi dans l’appropriation
du projet.

Gestion de projet 143

Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

La Socio dynamique dans le management


d’une équipe projet(2)
Le chef de projet doit clairement identifier :
- les facteurs favorisant ou contrariant l’adhésion au changement
proposé.
- les acteurs synergiques au projet (ils ont généralement quelque chose
à gagner dans le projet)
- les
l acteurs
t antagonistes
t i t au projet
j t ( ils
il ontt généralement
é é l t quelque
l
chose à perdre avec le projet)
- une stratégie « haute » (jouer la synergie) ou « basse » (traiter les
antagonismes)
Gestion de projet 144

72
Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Attitude des équipiers


Antagonisme (méfiance, opposition, affrontement)
Diagonale (transaction, contrepartie)
Synergie (Consensus, confiance mutuelle)
Synergie
Adhésion 7 2 Alignés
3
3 Concertatifs
Coopération 2
1 Non engagés
4 4 Hé it t
Hésitants
Intérêt Opposants
5 5
6 Irréductibles
Passivité 1 6 7 Déchirés

Conciliation critique Opposition Hostilité Antagonisme


Gestion de projet 145

Responsabilités du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits

Carte de forces en présence


Après cette analyse, le chef de projet peut dresser une photographie
instantanée des positions individuelles et collectives en repérant :
- Quelle est l’attitude aura tel ou tel groupe vis-à-vis du projet ?
- Comment se positionnent globalement l’équipe du projet , les
utilisateurs, la hiérarchie, etc. ?
- Degré de passivité ou dd’activité
activité de chaque groupe ?
- Quelles sont les influences exercées au sein de chaque groupe ?
- Existe-t-il un ou plusieurs leaders d’opinion ?
- Peut-on dès à présent repérer des personnes « sous influence » ?
Gestion de projet 146

73
Plan

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet

• La conduite du projet

• La clôture du projet

• Conclusion

Gestion de projet 147

Clôture du Projet

• Clôture et Gestion de projet


p j

• Bilan du projet

• Exploitation du Bilan du Projet

• Exploitation du Bilan du Projet

• Fiche type du Bilan du Projet

• Réunion de clôture

Gestion de projet 148

74
Clôture du projet

Clôture et Gestion de projet

Étape 1 : CADRER
Comité de pilotage Validation
Étape 2 : CONDUIRE
Comité de pilotage Validation
Étape 3 : CONCLURE

Chef de projet Bilan du projet Bilan projet


+ équipe projet
Plan d’action post projet

Dissolution de l’équipe Réunion de clôture

Gestion de projet 149

Clôture du projet

Bilan du Projet

Objectifs :
• Chiffrer l’ensemble
Chiff l’ bl des
d coûts
û et des
d gains
i du d projet
j
• Dégager la valeur ajoutée qualitative et financière du projet
• Vérifier l’atteinte des objectifs
• Prendre du recul sur le projet
• En tirer un retour d’expérience

Acteurs concernés :
• Chef de Projet
• Comité de Pilotage
• Maîtrise d’ouvrage
• Équipe du projet
Gestion de projet 150

75
Clôture du projet

Bilan du Projet

Comment l’utiliser :
Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre :
• Les objectifs prévus et les résultats observés
• Les moyens prévus et les moyens effectivement consommés
• La date de mise en œuvre et la date initialement prévue

Deux étapes nécessaires :


• Réalisation du bilan : choix des indicateurs
• Exploitation du bilan : Capitalisation de l’expérience

Gestion de projet 151

Clôture du projet

Réalisation du Bilan du Projet

• Définir les indicateurs représentatifs du projet


• Évaluer la pertinence des indicateurs avant le projet et après le
projet :
– chiffre d’affaires,
– volume, part de marché, …
– aanomalies,
o a es, réclamations,
éc a at o s,
– rejets, rectifications, etc.

• Chiffrer les moyens investis pour obtenir les résultats (en délai et
en budget)

Gestion de projet 152

76
Clôture du projet

Exploitation du Bilan du Projet

• Performances individuelles et collectives ?


• Qualité du fonctionnement relationnel et des comportements des
acteurs ?
• Évolution et enrichissement des compétences ?

Recommandations :
• Les évaluations de résultat doivent être effectuées :
– Lors de la fin du projet pour une mesure « à chaud » provisoire
– Après une période de fonctionnement (de 3 à 6 mois)

Gestion de projet 153

Clôture du projet

Fiche type du Bilan du Projet

BILAN DE PROJET

Rappel des Résultats Écarts Observations


objectifs fixés atteints
lors du cadrage

Indicateurs de Résultat Différence Causes


performance chiffré observé entre
t le l prévu
é explicatives de
cibles et le réalisé l’écart

CONCLUSIONS
Enseignements à tirer du projet pour les projets à venir
Gestion de projet 154

77
Clôture du projet

Réunion de Clôture

Objectifs :
• Dresser le bilan du projet
• Officialiser la fin du projet et son transfert aux utilisateurs
• Dissoudre l’équipe du projet

Points clés :
• Présenter les réussites et les moments « douloureux » du projet
• Faire participer les parties prenantes (notamment le MOA) afin
de valider le bilan effectué et valoriser l’équipe du projet

Gestion de projet 155

Clôture du projet

Et surtout

Organiser une fête pour clôturer le


projet: c’est une occasion de
reconnaître le travail réalisé

Gestion de projet 156

78
Plan

• Les bases de la gestion de projet

• Le cadrage du projet

• La conduite du projet

• La clôture du projet

• Conclusion

Gestion de projet 157

Conclusion

• Transversalité : nouvelle option managériale


• De nouveaux choix organisationnels
• De nouvelles formes de régulation
• De l’importance accordée à la pratique de la
consultation
• Les grandes conséquences d’un management par
projet

Gestion de projet 158

79
En conclusion

Transversalité : nouvelle option


managériale

• L’occasion
L occasion de gérer un projet met en contact plusieurs
services pour des relations transversales

Ce qui entraîne :
• De nouveaux choix organisationnels
• De nouvelles formes de régulation
• Une plus grande importance accordée à la pratique de
la consultation

Gestion de projet 159

En conclusion

De nouvelles formes de régulation

• Bon dosage d’interventionnisme :


– quand et jusqu’où intervenir ?
– Comment faire du préventif ?
– Comment agir sur l’unité du groupe, sur l’ambiance ?

• Nouveaux clignotants : cohérence, avancement,


coordination communication
coordination, communication, suivi

Le manager ne pourra plus dire au lendemain


d’un échec : « ils n’ont rien fait ou ils n’ont pas
fait ce qu’il fallait », sans dire lui-même ce qu’il
a fait pour aider l’équipe-projet dans sa
Gestion de projet mission. 160

80
En conclusion

De l’importance accordée à la pratique de


la consultation
• Les acteurs de projets ont tendance à adopter une attitude
d’audit avant d’agir, et évitent d’avoir excessivement le « nez
dans le guidon »
• L’équipe du projet a besoin d’aller à l’écoute du terrain pour
étayer ses préconisations, ses choix, son action.
• Mot clé : consultation,
consultation i.e.
i e collecter
collecter, rassembler
rassembler, recouper des
informations sans esprit partisan, rechercher des significations
et tirer des enseignements
• A l’inverse, tergiverser n’est pas consulter : Quand un projet
tourne en rond, c’est rarement par excès de consultation.
Gestion de projet 161

En conclusion

Les grandes conséquences d’un


management par projet(1)

• Actualise
A t li ett augmente
t les
l relations
l ti dit
dites transversales
t l

• Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui


devient plus concernée par des arbitrages

• Constitue un facteur d’unité en rassemblant les


membres d’une équipe autour d’une mission dont le
sens est clair

• Incite à l’optimisation en rendant l’atteinte des objectifs


visiblesGestion
et fait partager l’idée de progrès
de projet 162

81
En conclusion

Les 8 grandes conséquences d’un


management par projet(2)
• Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la
progression et la finalisation d’une action : il suscite prise
de risque, dépassement et combativité
• Sollicite mieux les compétences (métier) des membres
de l’équipe en promouvant le choix et moins l’obligation
• Généralise les pratiques de suivi,
suivi de régulation et de
responsabilisation, et donc renforce l’autonomie
• Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer,
prévoir des étapes, négocier, etc.)

Gestion de projet 163

82

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