Les outils de la qualité

(PDCA, AMDEC, Analyse

de la valeur ….)
 Sommaire

Introduction

Méthodes de résolution des problèmes

Principaux outils :
• Outils classiques 1er fichier
• Outils complexes 2eme fichier

Analyse de la valeur
 Introduction

Introduction
• Définition de la qualité
• Historique de la qualité
• Nouvelle vision
 Définition de la qualité:

Client

La qualité : C’est un client satisfait

C’est un client qui achète notre produit « ou service « et
revient pour acheter encore ..et encore

Définition norme iso 9000 V2000 : Aptitude d’un

ensemble de caractéristiques ‘ intrinsèques’ à satisfaire
les exigences ‘intrinsèque, par opposition à attribué, signifie présent dans chaque chose,
4 notamment en tant que caractéristique permanente.’
 QUALITE: Début de siècle

Client

Matière
Produit
Première

• Production sans Contrôle,

Offre inférieure à la demande du marché.

5
 QUALITE: Années 50

Coût des rebuts

Contrôleur

Client

Matière
Première Produit

Le consommateur devient plus exigeant.

On assiste à la mise en place du Contrôle Qualité

6
 QUALITE: Années 80
Auditeur

Client
Expression du Besoin
Marketing

Produit

Forte concurrence internationale,

mise en place de l'Assurance Qualité :
de l'expression du besoin au soutien après la vente

7
 QUALITE: Années 80
Auditeur

Expression du Besoin
Marketing Client

Produit

Une augmentation des exigences des clients :

« Je sais ce que je veux,
quand je le veux et à quel prix » Q

8
D C
 La nouvelle vision

L’offre excédentaire a crée une concurrence

sévère entre les entreprises face à un client
qui devient exigeant . Cette compétitivité
contraint l’entreprise à:
La maîtrise des coûts C
La qualité irréprochable Q
Des délais courts et fiables D
 La nouvelle Vision de management
Activités et valeur ajoutée

Prix de marché
Zone à
comprimer
Activité créatrice de Activité sans valeur Activité Profits
valeur mais nécessaire destructrice
de valeur Concurrence

Coûts
Client

Prix de vente
Le coût de la non Qualité constitue aussi une valeur
« gaspillage « muda » qui contribue d’une façon
significative dans le prix de revient d’un produit
M.Zaidi
 Pérennité

De ce fait pour éliminer ou du moins réduire ces

gaspillages afin de rester en compétition dans cette
jungle féroce , il faut donc :
• Contrôler
• Analyser
• Agir à la source et au bon moment .
Et tout ça en utilisant des outils simples mais efficaces.
Méthodes de résolution des
problèmes
 Méthodes de résolution des problèmes

Un problème peut être définit comme un résultat indésirable

d’un travail.
La solution du problème vise à améliorer le résultat obtenu
pour arriver à un niveau raisonnable.
Les causes du problème sont recherchées sur la base des
faits et non pas sur l’imagination.
 Méthodes de résolution des problèmes
1-1 Définition du problème
lister tous les problèmes
obtenir des informations factuelles et chiffrées
choisir le problème prioritaire
1-2 Recherches des causes possibles
réunir les personnes concernées et recueillir les faits( ou, quand, dans quelles
conditions, pourquoi, que se passe t-il)
brainstorming et recherche des causes
documenter et hiérarchiser les causes
visualiser les causes réelles
1-3 Recherche des solutions
pour chacune des causes, recherche des solutions
choix des solutions
1-4 Mise en place des solutions
mettre en place les solutions retenues
définir les actions à entreprendre
vérifier l’élimination du problème
 Principaux outils
2 grands groupes d’outils :
Outils classiques :
• Loi de Pareto – Méthode ABC
• Brainstorming
• Le Q.Q.O.C.P.C
• Le Diagramme de Causes à Effet ou Diagramme d’Ishikawa
• Logigramme ou Diagramme de décision
• Diagramme de Gantt ‘ à traiter avec la gestion des projets ‘
• Le vote pondéré
• La matrice de compatibilité
Outils complexes ‘appelés aussi méthodes’:
histogramme de fréquence les dispersions la corrélation
La maîtrise statistique des processus (MSP) ou SPC
Notions rapides sur AMDEC, KAIZEN…Six sigma
 Principaux outils
Outils classiques
Crées par les Japonais au début des années 1970
pour résoudre des problèmes de production. Outils
simples qui permettent de franchir une première
étape dans le recueil et l'analyse de données
chiffrées.
Ils ont prouvé leur efficacité et ont permis, tant au
Japon qu'en France (notamment dans le secteur
automobile) d'améliorer considérablement la qualité
des produits et des services.
 Principaux outils
Outils classiques:
Le brainstorming :Méthode permettant de produire un maximum d'idées en un
minimum de temps.
Le vote pondéré :Technique de sélection par le groupe d'un problème ou d'une
solution.
La matrice de compatibilité :Permet de traiter les problèmes en fonction de
différents critères et de leur importance.
Le diagramme d'Ishikawa :Arborescence visualisant toutes les causes
potentielles d'un problème.
Le QQOQCP :Technique de structuration d'un sujet sur la base des questions Qui,
Quoi, Ou, Quand, Comment, Pourquoi.
Loi de Pareto :Histogramme de classement des causes d'un problème en ordre
décroissant afin de mettre en évidence les causes principales.
Le logigramme :Représentation simple et visuelle de l'enchaînement de
différentes étapes.
..
 Principaux outils
Outils complexes ’méthodes ‘
Ce sont des outils utilisés dans les domaines de la qualité la logistique, métrologie, .
Ex :
• 6 sigma : Utilisé pour élimination de la variation des défauts dans les processus.
On peut aussi l'utiliser dans tous les domaines : gérer les affaires, ou résoudre
les problèmes…
• La maîtrise statistique des processus (MSP) ou SPC : c’est un outil
statistique qui garantit :

La conformité des produits, car la mise en évidence des dérives des processus
donne la possibilité d’agir avant même que les premiers défauts n’aient été
produits

Le meilleur coût car directement utilisé par l’opérateur en autocontrôle, il
permet de prendre au plus vite la décision de poursuivre ou d’arrêter la
fabrication.
• AMDEC, KAIZEN…
 Caractéristiques
Tous ces outils véhiculent la logique suivante qui permet
donc d’améliorer les processus dans le temps :
1. Identifier les problèmes
2. Collecter les données
3. Analyser les données
4. Fixer un objectif
5. Analyser les causes
6. Prendre des mesures
7. Vérifier le résultat.
 En effet

1. IL en ressort de ce qui précède que la méthode de

résolution des problèmes définit un cheminement rigoureux
et cohérent pour solutionner les problèmes industriels.
L’utilité et le juste usage des outils qualité intervient
justement dans les différentes phases de cette méthode de
résolution : choix du sujet à traiter, causes à définir, choix
des solutions…
2. Dans la suite de ce cours, nous détaillerons chacun des
outils classiques, suivi d’un cas pratique à étudier pour
chaque outil.
3. Ensuite, nous classifierons ces outils dans la matrice de
résolution des problèmes : autrement dit, à quelle étape de
la méthode de résolution des problèmes est t’il judicieux
d’utiliser tel ou tel outil.
 Loi ‘Diagramme’ de Parèto
Il met en évidence ce qui est important par rapport à ce qui est trivial. Il
oriente le choix prioritaire sur le principe du 20/80:
‘80% des effet sont dus à 20% des causes. ‘
Le Diagramme de PARETO se présente sous la forme d'un graphique à 2
axes:
Horizontal: éléments constituant le sujet traité
Vertical: données concernant chaque élément
METHODE
- Les éléments constituants le sujet sont exprimés avec la même unité
-tracer un axe horizontal et le diviser en segments égaux au nombre
d'éléments concernés par le sujet
-classer par ordre décroissant les données sur l'axe horizontal
-tracer un second axe vertical de 0% à 100%
-tracer les sommes cumulées des données, en %
 loi de Parèto
Exemple : Paréto sur les types de défauts

100
80
% défauts

60
40
20
0
A B C D
types de défauts
 La loi de PARETO – Méthode ABC

Présentation :

C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo

Samoso (1848-1923) que l’on doit l’origine de cet outil. Cet
économiste italien montra à l’aide d’un graphique que 20%
de la population italienne possédaient 80% des richesses
(loi des 80-20)
Rem: ‘ Activity Based Costing’
 Objectif

L’outil «Pareto» a pour but de sélectionner,

dans une population, les sujets les plus
représentatifs en regard d’un critère chiffrable.
Généralement cette sélection sera effectuée
pour simplifier l’étude d’un problème en ne
retenant que les éléments les plus significatifs.
La loi de PARETO – Méthode ABC

Moment d’utilisation

Cet outil s’utilise notamment pour hiérarchiser les

causes des problèmes. Il permet de sélectionner
celles auxquelles on va prêter notre attention
dans un premier temps.
La loi de PARETO – Méthode ABC

Durée / fréquence

Cet outil s’utilise en 2 temps : d’abord en listant les

données, ensuite en les traitant. Il faut veiller à ne
pas laisser s’écouler trop de temps entre les 2
utilisations, de façon à ne pas "laisser tomber".
 Exemple

L’objectif de l’étude est l’analyse des temps

d’arrêt d’une ligne de fabrication de gâteaux
sur une période de fonctionnement d’une année.
L’étude permet d’affecter à chaque sous-système
la somme des temps d’arrêt (en heures)
correspondant.
 La méthodologie
Rep. Sous-système Temps
d’arrêt
1 Farineur 5
2 Laminoir R3A 4
3 Laminoir R2B 35

4 Alimentation 25
5 Presse à former 15
6 Pulvérisateurs 7

7 Sugélateurs 10
8 Découpe 3

9 Surgélateur 50
10 Tapis intérieur 2
 La méthodologie
Rang Sous-système Temps VALEUR
d’arrêt CUMULEE

1 9 Reprise sur le surgélateur 50 50 32%

2 3 Laminoir R2B 35 85 54.5%
3 4 Alimentation enfourneur 25 110 70.5%
4 5 Presse à former 15 125 80.1%
5 7 Sugélateur 10 135 86.5%
6 6 Pulvérisateur 7 142 91%
7 1 Farineur 5 147 94.5%
8 2 Laminoir R3A 4 151 96.8%
9 8 Découpe et récupérateur 3 154 98.7%
10 10 Tapis intérieur 2 156 100%
 50
50
45
40 35
35
30 25
25
20 15
15 10
10 7
5 4 3 2
5
0

120

100 96,8 98,7 100

91 94,5
86,5
80 80,1
70,5
60
54,5
40
32
20

0
 Diagramme

100%

90% 1. On porte en abscisse, les

80% sous-systèmes suivant la
70%
valeur décroissante des
heures d’arrêt qui leur sont
60% affectées.
50% 2. On porte en ordonnées, les
40% valeurs cumulées des heures
d’arrêt.
30% A B C
3. On trace la courbe, dite ABC.
20%
10%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systèmes

(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)
 Représentation graphique des résultats

Trois zones :
100%
courbe ABC zone A : 30 % des sous-systèmes
90%
cumulent 70 % des heures d’arrêt.
80%
70% zone B : 60 % des sous-systèmes
60%
cumulent 91 % des heures d’arrêt.
50%
40% zone C : les 4 derniers sous-
30% A B C
systèmes représentent 9% des
20%
10% heures de pannes

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)
 Exercice: 1

On cherche à résoudre un problème de

casse sur une ligne de fabrication de
produits en verre. Après recherche, une
liste de causes possibles a été établie. Une
feuille de relevé est remplie. La grandeur
de mesure est le nombre de fois où la cause
est vérifiée
 Exercice :1

Butée qui ne fonctionne pas 3

Patins qui ne serrent pas 10
Colonne qui se bloque 33
Lubrification qui ne se fait pas 2
Ventouse de maintien qui lâche 1
Tapis de transfert qui se bloque 4
 Exercice: 1

On classe d’abord les données par ordre

décroissant :

Colonne qui se bloque 33

Patins qui ne serrent pas 10
Tapis de transfert qui se bloque 4
Butée qui ne fonctionne pas 3
Lubrification qui ne se fait pas 2
Ventouse de maintien qui lâche 1
Exercice:1
 Exercice: 1

Calcul des cumuls et des % cumulés

Rang Sous-système Nombre VALEUR

de fois CUMULEE

1 Colonne qui se bloque 33 33 62%

2 Patins qui ne serrent pas 10 43 81%

3 Tapis de transfert qui se bloque 4 47 89%

4 Butée qui ne fonctionne pas 3 50 94%

5 Lubrification qui ne se fait pas 2 52 98%

6 Ventouse de maintien qui lâche 1 53 100%

 Représentation graphique des résultats

Trois zones :
100%
courbe ABC zone A : 33 % des causes
90%
cumulent 81 % des heures d’arrêt.
80%
70% zone B : 66 % des causes
60%
cumulent 94 % des heures d’arrêt.
50%
40% zone C : les 33 % des causes
30% A B C
restantes représentent 5% des
20%
10% heures de pannes

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 %
 Règle A B C

Classe A

Suivi rigoureux

Maximum d’attention

Réunion de travail

Plan d’action

Enregistrement des actions

Suivi d’efficacité
 Règle A B C

Classe B

Suivi périodique

Informations aux concernés

Action corrective en cas d’anomalie
 Règle A B C

Classe C

Suivi statistique

Correction en cas d’anomalie
 Dans le cas de gestion de
stock

Classe A

stock limité au minimum ( ex. max. 3 mois de

couverture pour les produits importés et 0,5 mois
pour les produits locaux)

suivi à l'aide d'un groupe de travail
(qualité, quantités, emplacement, manutention, docu
mentation, . . . )

inventaires périodiques rapprochés

sensibilisation des utilisateurs sur l'importance
des produits
 Exemple gestion de stock

Classe B

stock suffisant pour le besoin normal ( ex. max. 6 mois

de couverture pour les produits importés et 1 mois pour
les produits locaux)

suivi normal par le responsable du magasin avec

information à la hiérarchie des problèmes / anomalies
constatées

inventaires périodiques ( tous les 3 mois par exemple)

 Exemple gestion de stock

Classe C

stock large ( ex. max. 12 mois de couverture pour les

produits importés et 2 mois pour les produits locaux)

suivi lors des inventaires ( ex. 2 fois par an)

Classement selon valeur
Puis cumul
 Exercice 2

L’objectif est de diminuer le nombre de retour de

marchandise à cause des problèmes de qualité.
 Exercice N° 2

Rep. Défaut Coût estimé en

1000 Dhs/an
1 Apparence 4OO
2 Couture 300
3 Couleur pale 3600
4 Fermeture éclaire 7500
5 Usure rapide tissus 1500
6 Boutonnières 200
7 Coupe 1000
8 Apres lavage 150
 Exercice N° 2

Rep. Défaut Coût estimé en 1000 Dhs/an

4 Fermeture éclaire 7500

3 Couleur pale 3600
5 Usure rapide tissus 1500
7 Coupe 1000
1 Apparence 400
2 Couture 300
6 Boutonnières 200
8 Apres lavage 150
 % cumul
Rep. Défaut Coût estimé
en 1000
Dhs/an %
4 Fermeture éclaire 7500 7500 51,2
3 Couleur pale 3600 11100 75,8
5 Usure rapide tissus 1500 12600 86,0
7 Coupe 1000 13600 92,8
1 Apparence 400 14000 95,6
2 Couture 300 14300 97,6
6 Boutonnières 200 14500 99,0
8 Apres lavage 150 14650 100,0
 8000 7500
7000
6000
5000
4000 3600

3000
2000 1500
1000
1000 400 300 200 150
0

120,0
100,0 97,6 99,0 100,0
92,8 95,6
80,0
86,0
% 60,0
75,8

51,2
40,0
20,0
0,0
 Exercice N° 3

Rep. identification des défauts de Poids

fabrication
1 Apparence déssin 300
2 Cordes apparentes 300
3 Défaut sur côté droit 2000

4 décollage de la bande de 9000

roulement

5 Usure anormale 1500

6 Eclatement des pneus 200

7 Séparation des joints 500

8 défaut côté gauche 100

 Exercice N° 3 Réponse

Rep. identification des défauts de Poids Cumul poids

fabrication %
4 décollage de la bande de 9000 9000
roulement

64,7
3 Défaut sur côté droit 2000 11000
79,1
5 Usure anormale 1500 12500 89,9
7 Séparation des joints 500 13000
93,5
1 Apparence déssin 300 13300 95,7
2 Cordes apparentes 300 13600 97,8
6 Eclatement des pneus 200 13800
99,3
8 défaut côté gauche 100 13900 100,0
 Exercice N° 3 Réponse
10000 9000
9000
8000
7000
6000
5000
100,0 4000
3000 2000 1500
90,0 2000 500 300 300 200 100
1000
80,0 0
70,0
60,0
50,0

% 40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
 Le Brainstorming
Du verbe anglais to storm, attaquer en
équipe, prendre d'assaut.
Trois termes équivalents pour une même chose :
• Brain Storming ;
• Remue-méninges
• ou Tempête d'idées.
 Le Brainstorming

Cet outil a pour objectifs de produire des idées en groupe, de favoriser la créativité et de
faire émerger des idées nouvelles.
Pour pratiquer cet méthode, il y a lieu de respecter les règles suivantes :
1- Tous les personnes sont égaux
2- Penser toujours de façon positive
3- Chaque participant émet une idée à la fois, lorsque c'est son tour
4- une idée n'est jamais farfelue ou naïve
5- Aucune idée émise par un participant ne doit être critiquée, ni par un geste, ni par un
mouvement du corps
6- Aucune question ne doit être posée pendant la séance de remue-méninges
En pratique, il est conseillé ce qui suit :
-Groupe de 8-12 personnes
-Informer préalablement chaque participant de l'objet, de la date, de l’heure et du lieu de la
réunion
-Prévoir une salle de réunion accueillante et confortable
-Afficher les règles de remue-méninges et ne pas hésiter à les rappeler si nécessaire
-Ne pas limiter la durée de la séance
 Le Brainstorming

METHODOLOGIE
La méthodologie de mise en pratique de cet outil se présente comme suit :
1- Phase de réflexion (5 à 10 minutes)
-Indiquer clairement l'objet de la séance de remue-méninges:
-Rappeler, si nécessaire les règles du remue-méninges
-demander à chaque participant de noter ses idées sur une feuille de papier
2- Phase d'expression des idées( 20 mn)
-Inviter les participants à s'exprimer une idée à la fois
-Noter chaque idée sur un tableau
-Inciter les participants à dire toutes les idées qui leur passent par la tête sans
trop réfléchir
-Ne jamais écarter une idée parce que l'on pense qu'elle a déjà été exprimée
-Continuer jusqu'à l’épuisement total des idées
-Faire un dernier tour de table pour s'assurer qu'il n'y a plus d'idées à exprimer
-Numéroter chaque idée dans l'ordre ou elles ont été émises
 Le Brainstorming

3- Phase de discussion et de classement des idées (10 mn)

Les participants passent en revue l'ensemble des idées inscrites au tableau,
éliminent celles qui manifestement n'ont pas de relation avec le
dysfonctionnement constaté.
2-2 La fiche de relevés
Les fiches de relevés sont des formulaires utilisés pour saisir les informations
suffisantes pour l’analyse de causes réelles d’un problème et pour la mesure de
l’efficacité des solutions.
Pour ce faire, doivent figurer sur les feuilles de relevés les éléments suivants,
selon les cas:
1- Le but des relevés
2- Les éléments objets des relevés
3- Les méthodes de relevé
4- Les dates et heures des relevés
5- La personne qui les effectue
6- les lieux et les procédés concernés
7- Les résultats des relevés
8- Le chemin d'inspection
 Le Brainstorming

Exemple: Feuille de relevés des défauts

++ : défaut de forme * : état de surface • : défaut dimensionnel
Equipement opérateurs Lundi Mardi Mércredi
Matin Apres midi Matin Apres midi Matin Apres midi

A ++ + +++ + +++ ++++

machine 1 * * ** *** ***
• ••

B + +++ +++++ +++ +++++ ++++

** *** ** ** ** *
• • • •

C ++ + ++ ++++ +++++
machine 2 * * • *

D ++ + ++ +++ +++ +++++

* * • • *
 Ex d’application N°1

Thème choisis par les étudiants :

Les retards au travail
 Ex d’application N°2

Thèmes à débattre :

• Qualité des voitures fabriquées en Turquie

• Problème d’irrégularité dans un produit fabriqué à
choisir par étudiants
• Dégradation de la qualité d’enseignement au Maroc
 BRAINSTORMING

Méthode pour hiérarchisation des idées :

On pourra pour avoir recours :

au vote,
à l'utilisation de l'expansion de fonctions (attribution de
notes aux idées)
au diagramme cause/effet.
 BRAINSTORMING

Le BRAINSTORMING permet donc de parvenir à trouver

grâce à la réflexion collective les causes possibles d'un
problème et les solutions à celui-ci.
 BRAINSTORMING

Pour accroître la créativité du groupe, il convient de :

laisser libre cours à ses réflexions sans rien justifier ;

favoriser la quantité en disant le plus possible d'idées ;

s'inspirer des idées des autres pour les enrichir ou les

compléter ;

s'abstenir de critiquer, de discuter ou de juger les idées

émises.
 Une toute autre méthode, beaucoup plus
sophistiquée, d’innovation TRIZ

TRIZ est l'acronyme russe de la théorie de

résolution des problèmes inventifs "Teorija
Reshenija Izobretateliskih Zadatch ». C'est une
approche algorithmique éprouvée pour résoudre
les problèmes techniques.
 TRIZ : Objectif

Son objectif est de favoriser la créativité, ou stimuler la

recherche de concepts innovants en proposant aux ingénieurs et
aux inventeurs des outils de déblocage de l'inertie mentale
‘brevets existants :approuvés‘ inutile de réinventer la roue’ d où
génération des idées rapides
•Tri des idées les plus intéressantes et génération de rapport.
•Assiste les ingénieurs dans la mise en place de technologies et
solutions de qualité.
• Ceci permet aux entreprises de se démarquer grâce au
développement rapide de produits et processus innovants.
 Méthode de groupes nominaux

Méthode de créativité employée dans l’étape de

conception :elle relève d’un constat reconnu par toute
personne travaillant en équipe. L’expression orale du problèmes
ou de propositions lors de réunions est souvent source de
conflits entre les membres du groupe et la réunion se
transforme rapidement en en débats contradictoires
• Gaspillage d’idées et perte de temps
• Blocages surtout dans le cas des présences des supérieurs
hiérarchiques
• Les propositions exprimées sont mal structurées et souvents
inapplicables
• Il y ‘a souvent confusion entre problèmes et solutions.
 Méthode de groupes nominaux

Méthode de groupe nominaux : comme le brainstorming

‘ groupe de 5 à 10 personnes les mêmes règles d’égalité
mais on doit choisir des groupes homogènes avec des
participants ayant une certaine compétence sur le domaine
proposé ,
On pose une question ex ‘Quelles sont les moyens pour vendre
plus de ce produit ?
• Séparément sur une demie feuille sans nom et dans le calme
absolu chaque participant doit répondre tranquillement sans
aucune frustration…
• les réponses sont reportées sur un tableau puis notées et
trillées selon le score
On obtient alors la meilleur réponse
 Méthode de groupes nominaux

Le groupe retient la réponse ex ‘faire une bonne communication

sur ce produit’ ? Cette réponse sera l’objet de la question du
2eme tour : le comment ? ‘comment faire cette
communication?
• Séparément les participants répondront alors le même procédé
pour le comment, réflexion , inventaire, vote trie , solution.
 Méthode de groupes nominaux

En conclusion:
Avantageuse , aucun effet de leadership …aucun effet
d’influence.. En dénombre souvent 4 à 5 fois plus d’idées
qu’avec les méthodes traditionnelles
Elle offre une simplicité et une souplesse suffisante pour etre
menée par un animateur non spécialisé
Comparer ?
 Le Q.Q.O.C.P.C.

But :

Ce questionnaire type est un outil qui permet de

décrire une situation ou une action. Il peut servir
d’introduction à un brainstorming.
 Le Q.Q.O.C.P.C.

Cet outil est utilisé pour :

identifier un problème,
mettre en place une organisation demandant
des relevées, une enquête, …
valider des causes en mettant en place des
essais, des tests, …
organiser une mise en œuvre de solution,
etc.
 Le Q.Q.O.C.P.C.

QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel

constituant ? Quelle étape du procédé ? Quel
défaut ? …
 Le Q.Q.O.C.P.C.

QUI ? Quelles sont les personnes concernées ?

Quelle équipe ? Quel service ? Quelle
qualification ? …
 Le Q.Q.O.C.P.C.

Où ? A quel endroit ? A quelle étape du

processus ? Dans quel secteur ? Sur quelle
opération ? A quelle distance ? …
 Le Q.Q.O.C.P.C.

QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A

quelle heure ? Depuis quand ? La nuit, le
jour ? L’été, l’hiver ? …
 Le Q.Q.O.C.P.C.

COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ?

Par quel contrôle ? Dans quel cas de
figure ? …
 Le Q.Q.O.C.P.C.

POURQUOI? Pourquoi réaliser telle action ?

Pourquoi respecter telle procédure ?
Le pourquoi peut être croiser avec
les autres questions : Pourquoi lui ?
Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ?
…
 Le Q.Q.O.C.P.C.

COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer.

Combien de défauts, de rebuts ?
Combien de Dirhams ? Combien de
temps perdu ?
 Ex de problème : Fuite d'huile sur presse hydraulique. . .

• Pourquoi ? Filtre bouché

• Pourquoi ? Huile sale
• Pourquoi ? Particules métalliques dans l'huile
• Pourquoi ? Bouchon de remplissage absent
• Pourquoi ? Mal positionné et perdu
• La solution : Bouchon de remplissage d'huile attaché à
une chaîne fixée sur carte. « CQFD »
 Ex de problème : si vous voyez …. Demander..et aller voir
:Gemba

• Pourquoi répandez- vous de la sciure ? Parce que je viens de glisser

sur le plancher c’est dangereux.
• Pourquoi le plancher est il glissant ? parce qu’il y a de l’huile
• Pourquoi y a t’il de l’huile? Parce qu’elle fuit de la machine
• Pourquoi fuit elle de la machine? Parce que ce vérin présente une fuite
• Pourquoi ce vérin fuit ? Parce que le joint est usé et d’ailleurs il s’use vite .
• Pourquoi il s’use vite ……La solution : Qualité du joint . « CQFD »
 Ex N°3 . .

• Pourquoi ?
• Pourquoi ?
• Pourquoi ?
• Pourquoi ?
• Pourquoi ?
• La solution : L être humain est au cœur de tous système

3s
Le Diagramme de Causes à Effet

Ou

Diagramme d’Ishikawa
 Définition

Outil qui permet d’identifier

les causes possibles d’un
effet constaté et donc de
déterminer les moyens
pour remédier.
 Définition

Cet outil se présente sous la forme d’arêtes de poisson

classant les catégories de causes inventoriées selon la loi
des 5 M (moyens, matière, méthode, main d’œuvre, matériel )
M1 M2

Effet

M3 M4 M5
 Présentation

Définir clairement l’effet sur lequel on

souhaite directement agir.

Il est très important de parvenir au consensus

sur la définition et les caractéristiques de la
question traitée.
 Méthode des 5 M

Lister à l’aide de la méthode de « brainstorming »

par exemple, toutes les causes susceptibles de
concerner le problème considéré.

Il faut bien approfondir et explorer toutes les

dimensions d’une situation donnée.
 Méthode des 5 M

Classer par famille toutes les causes d’un

problème déterminé.

3 à 5 familles = choix raisonnable.

si nombre de causes par famille est trop important,

créez des sous-familles
 Méthode des 5 M

Il est important de bien visualiser, de façon

claire,
cette relation ordonnée de causes à effet.
1 Méthode des 5 M

Effet

Placer une flèche horizontalement

pointée vers le problème identifié ou le but

recherché.
 2 Méthode des 5 M

Regrouper les causes potentielles en familles

appelées communément les cinq M.

Matière : M1 tout ce qui est consommable (matière

première, énergie, information…),
2 Méthode des 5 M

Main tout ce qui est relatif à l’action humaine

d’œuvre :M2 (compétence, comportement, formation, c
ommunication…),
2 Méthode des 5 M

tout ce qui résulte d’investissements

Matériel : M3
(machines, locaux, outillages….),
2 Méthode des 5 M

Méthode :M4 tout ce qui est lié au savoir-faire ou à

l’organisation (gammes, procédures, modes
d’emploi…),
2 Méthode des 5 M

Milieu : M5 tout ce qui est lié à l’environnement

physique et humain (température, bruit,
conditions de travail, ergonomie…).
 Tracer les flèches secondaires correspondant au
3 nombre de familles de causes potentielles
identifiées, et les raccorder à la flèche principale.

M1 M2

Effet

M3 M4 M5

Chaque flèche secondaire identifie une des familles

de causes potentielles.
4 Inscrire sur des mini flèches, les causes rattachées à
chacune des familles. Il faut veiller à ce que toutes
les causes potentielles apparaissent.

M1 M2

Effet

M3 M4 M5
 Méthode des 5 M
5
Rechercher parmi les causes potentielles
exposées, les causes réelles du problème
identifié.

Ce sera notamment la cause la plus probable

qu’il restera à vérifier dans la réalité et à
corriger.
 CAUSES EFFET
Méthode Main d'œuvre

Qualité

Matériaux Machines

(Graphique en arête de poisson)

MATIÈRES MACHINES MAIN D'OEUVRE

Identification Capacité Motivation

Planification Stockage Âge Formation
Organisation Qualité Nombre Absentéisme
Manutention Maintenance Expérience
MANAGEMENT PROBLÈME
Budgets Éclairage
Direction Bruit Complexes
Politiques Aménagement Inadéquates
Contrôle financières
Assurance Relaxation Mise-à-jour
Procédures Int.-externes Instructions
MONNAIE MILIEU MÉTHODES
Logigramme ou Diagramme de décision
Logigramme ou Diagramme de décision

Objectif pour le logigramme :

Décrire de façon détaillé un processus, en le

découpant en étapes.
Logigramme ou Diagramme de décision

Déroulement :

1. Organisation : rappeler la signification des

éléments constitutifs d’un logigramme
Logigramme ou Diagramme de décision

2. Déroulement

Construire le logigramme dans l’ordre

chronologique des tâches.

Plusieurs tâches se déroulant en parallèle

sont placées côte à côte.

BL
Logigramme ou Diagramme de décision

3. Données de sortie

On obtient donc une visualisation d’une

activité, fragmentée en tâches élémentaires.
Logigramme ou Diagramme de décision

Utilisation

Cet outil s’utilise pour décrire une activité de

façon complète. Il est notamment utilisé pour
la rédaction des procédures.
Logigramme ou Diagramme de décision

Durée / fréquence

La durée de conception est très courte. La

description étant figée, il faut changer le
logigramme lorsque l’organisation change.
Logigramme ou Diagramme de décision

1. Comment beurrer une tartine :

 Procédure Gestion des équipements
‘réceptions’

Réception
BL

Non Fiche de
Vérification de l’état de
non
l’équipement OK
conformité
Oui

Envoie vers les ateliers de

fabrication
 Procédure de contrôle d’un article en ligne de
fabrication

Article arrive dans la ligne

Procédure Vérification de la qualité de

de contrôle l’article

Non
Fiche de
OK retour et
aviser celui
Oui
qui a
fabriqué
Article passe
l’article non
conforme
Exemple : process broyage
Exemple : process broyage
Exemple : process broyage
 Diagramme de GANTT

Présentation :

à voir sur cours Gestion des projets.

Vote pondéré ‘aide à la décision’
Utilisé surtout pour des problèmes simples ‘ qualité , cout etc.

Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les charges de
l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur les coûts engendrés
par le chauffage de l'entreprise. Leurs critères de sélection se sont
portés sur les coûts et les délais de mise en place des solutions. Ils
ont fait le vote suivant :
 Vote pondéré ‘aide à la décision’

L’objectif : est de classer des opinions à l’intérieur d’un groupe en

dégageant celle qui répond le mieux à une question donnée.
Cet outil s’utilise lorsqu’il s’agit de trier des opinions pour lesquelles on n'a pas
pu obtenir de consensus immédiat.

1. Préparer la question à poser. Exemple:" Quelles sont les 3 choses

les plus importantes ? ". Il s’agit de classer par ordre d’importance
des choses : problèmes, causes, ... )
2. Rappeler la règle : chacun attribue 3 points à la chose la plus
importante, puis 2 à celle moins importante, puis 1 point. Les
autres choses ont 0 point.
3. Faire un tour de table où chacun donne ses réponses. S’il y a un
risque d’influence de certains membres du groupe sur les
autres, les réponses peuvent être écrites.
 Vote pondéré ‘aide à la décision’
exemple:
Les problèmes de qualité rencontrés dans l’usine ont été listés (a, b, c, d, e, f). Il
s’agit de définir quel problème doit être traité en priorité. On pose la question
suivante : "Quels sont les 3 problèmes les plus importants ?"

Les 4 membres du groupe (A, B, C, D) attribuent les points suivants :

ALI ARIF NACER DRISS Total

a 3 2 2 7
b 2 1 3 6
c 3 3
d 1 3 2 6
e 1 1
f 1 1

Le problème "a" peut être choisi. On constate cependant que "b" et "d" sont très
proches, on a donc intérêt à bien faire valider ce choix par le groupe .

Rem : on peut encore raffiner : en posant la question Quel est le problème le plus
urgent , le résultat peut changer , mais il faut toujours valider la solution par le
groupe
Matrice de compatibilité
 Matrice de compatibilité

•Permet de traiter les problèmes en fonction de différents

critères et de leur importance.

Objectif
L’objectif est de classer des opinions entre elles selon
des critères préalablement définis.
 Matrice de compatibilité

Comment faire :
• Lister les opinions émises
• Lister les critères choisis.
• Bâtir une matrice en plaçant les opinions en ligne et
les critères en colonne.
• Prendre la première opinion et la comparer aux
divers critères.
 Matrice de compatibilité

Exemple : A, B, C, D, E, F. = liste des problèmes

a ,b , c, d sont des critères choisis:
a- concerne tout le monde
b- concret
c- permet un gain rapide
d- est visible directement par nos clients
On souhaite répondre par oui ou par non à tous les critères. On
attribue alors la note 1 si la réponse est oui et 0 si c’est non.
critères
Problemes a b c d Total
A 1 1 0 1 3
B 1 1 1 0 3
C 0 1 0 1 2
D 1 1 1 0 3
E 1 0 0 1 2
F 0 1 1 0 2
 Matrice de compatibilité

Rem : On peut encore affiner et on donne une note comprise entre 0 et 3 pour chaque
critère (0 = ne correspond pas, 1 = passable, 2 = bien, 3 = correspond tout à fait)
Continuer à remplir la matrice en passant toutes les opinions.
L’opinion la mieux adaptée est celle qui obtient la note totale la plus élevée.

a b c d Total
A 3 1 0 2 6
B 2 2 1 0 5
C 0 3 0 1 4
D 2 2 2 0 6
E 3 0 0 2 5
F 0 2 1 0 3

Le classement obtenu est plus détaillé. Les propositions A et D se détachent, mais

B et E ne sont pas loin !
On peut raffiner encore en mettant des coefficients de pondération. On juge par exemple que le critère "d- est
visible directement par nos clients" est très important, on lui donne donc un coefficient 3.

On obtient alors le résultat suivant :

a b c d Total
A 3 1 0 2x3 =6 10
B 2 2 1 0x3=0 5
C 0 3 0 1x3=3 6
D 2 2 2 0x3=0 6
E 3 0 0 2x3=6 9
F 0 2 1 0x3=0 3

Les propositions A et E se détachent plus nettement.

Cet exemple a surtout pour but de montrer l’importance du choix de la manière de

noter sur le résultat final. Il montre aussi que le résultat ne peut pas être tenu
pour absolu et doit être validé...
Matrice de compatibilité est un outil proche
du vote pondéré, mais il est plus fin. Au lieu
que chaque membre du groupe émette une
opinion, on compare les opinions à des
critères, le groupe émet donc une seule
voix.
Histogramme de fréquence
 Histogramme de fréquence

Il permet de visualiser un ensemble de données relatif à une

caractéristique mesurable, afin d’en déterminer la répartition.
L’analyse de l’histogramme de fréquences renseigne sur la
valeur centrale des données, ce qui permet de les comparer à
la spécification d’un produit.
Rem : dans certains cas on peut utiliser des classes intervalles dans l’axe des x

60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
 Exemple d’ application

freq
apparition
a 1
Nature de
b 2
dysfonctio c 3
nnement
ou d 4
problème
ou défaut e 5
de qualité
f 7
g 6
h 4
i 3
j 2
k 1
 Réponse ex d’application
HISTOGRAMME
7
7
6
6
5
5
4 4
4
FREQUENCE 3 3
D'APPARITION 3
2 2
2
1 1
1

0
NATURE DE DYSFONCTIONNEMENT
a b c d e f g h i j k
 Exercice N°1 Relevé ‘nombre de
défauts
groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4

16 15 16 17

14 14 17 13

15 16 17 12

12 15 18 16

16 15 16 18

18 16 17 17

14 16 18 13

13 14 16 14

17 15 17 17

15 14 18 13

Déterminer les fréquences par groupe

et tracer l’histogramme de fréquence
pour chaque groupe
 fréquences par groupe

groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4

12 1 1

13 1 3

14 2 3 1

15 2 4

16 2 3 3 1

17 1 4 3

18 1 3 1
 Histogramme par groupe
gro Gro Gro Gro groupe 1 Groupe 2
upe upe upe upe
1 2 3 4 2 2 2
4
2
12 1 1 4
3 3
1,5 3
13 1 3 1 1 1 1
14 2 3 1 1 2

15 2 4 0,5 1

16 2 3 3 1 0
0
12 13 14 15 16 17 18
17 1 4 3 12 13 14 15 16 17 18

18 1 3 1

Groupe 3 Groupe 4
4 3 3
4 3
3 3
3 2,5

2
2
1,5
1 1 1 1
1 1

0,5
0
0
12 13 14 15 16 17 18
12 13 14 15 16 17 18
Histogramme par groupe

5S
Le Diagramme de dispersion et corrélation
 Le Diagramme de dispersion et
corrélation

Parfois un changement dans une condition ou variable ‘x’ peut entrainer un effet sur une
autre condition ou variable ‘y’ , le diagramme de dispersion est une façon d‘étudier les
résultats de ces changements .
Cette approche est utile dans l’étude des effets des composantes du processus (vitesse,
température , ampérage etc.. Sur la qualité du produit ‘uniformité , apparence ..
Donc C’est un outil qui permet d’étudier la relation qui peut exister entre deux
caractéristiques mesurables. Lorsque cette relation existe, la connaissance d’une donnée
permet d’estimer la valeur correspondante de la deuxième caractéristique. ‘ (xi,yi) donc
existence de corrélations

30
25
20
15
10
5
0
0 5 10
A tracer les points des dispersions

X Cas a Cas b Y Y
1 2 13 2
2 3 14 4
3 3 12 4
4 4 12 2
5 4 11 4
6 5 10 6 10
7 5 10 7 11
8 6 9 8 13
9 6 9 6 13
10 7 8 4 14
11 7 7 8 13
12 8 7 5 12
13 8 6 3 13
14 9 5 8 13
15 9 4 4 12
16 10 3 7
17 10 3 9
18 11 2 10
19 12 2 8
20 13 1 9
 Interprétation des dispersions
14
12 16 12
10 14 10
12
8 8
10
8 6
6
6 4
4
4 2
2 2 0
0 0 0 5 10 15 20 25
0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25

Cas ‘a’ Cas ‘b’ Pas claire

Une observation méticuleuse du diagramme de dispersion peut 16
quelquefois indiquer le degré de corrélation entre deux variables 14
12
:x et y 10
Corrélation positive cas ‘a’ X et y varient positivement et le 8
graphique forme une bande étroite 6
4
Corrélation négative cas ‘b’ X augmente et y diminue mais le
2
graphique forme une bande étroite 0
Corrélation peu claire : possibilité corrélation + mais la 0 5 10 15 20 25
dispersion des points n’est pas aussi compacte dans ce cas une
analyse plus approfondie s’impose Aucune corrélation
Aucune corrélations:
 Coefficient de corrélation

Le coefficient de corrélation r doit être calculé pour

déterminer le degré de cette relation.
Ce coefficient est une valeur de rapprochement
r peut varier de -1 à +1 ,0 indique aucune relation et 1
indique une relation parfaite
Formule r=
n*somme (x*y)–somme(x)*somme(y)
r = ------------------------------------------------------------
racine carré (((n*somme(x**2)) -((somme(x))**2)) * ((n*somme(y**2))-((somme(y))**2)))

n∑xy - ∑x ∑y
r = -----------------------------------
√‾(n∑x²-(∑x)²)*(n∑y²-(∑y)²)
Cas ‘a’ En utilisant la formule de corrélation calculer r
X Y
1 2
2 3
3 3
4 4
5 4
6 5
7 5
8 6
9 6
10 7
11 7
12 8
13 8
14 9
15 9
16 10
17 10
18 11
19 12
20 13
210 142
Coefficient de corrélation ex cas ‘a’
X Y XY x**2 y**2
1 2 2 1 4
2 3 6 4 9
3 3 9 9 9
4 4 16 16 16
5 4 20 25 16
6 5 30 36 25
7 5 35 49 25
8 6 48 64 36
9 6 54 81 36
10 7 70 100 49
11 7 77 121 49
12 8 96 144 64
13 8 104 169 64
14 9 126 196 81
15 9 135 225 81
16 10 160 256 100
17 10 170 289 100
18 11 198 324 121
19 12 228 361 144
20 13 260 400 169 numerateur=n*totx*y-totx*toty
somme 210 142 1844 2870 1198 7060
n=20
somme au carré den=sqr((n*totx**2-(totx)**2)*(n*toty**2-(toty)**2)
formule de r= numerateur=n*totx*y-totx*toty 50486800
den=sqr((n*totx**2-(totx)**2)*(n*toty**2-(toty)**2) racine carré den 7105,40639

num/den=r 0,9936096
 Causalité ‘attention’

1. Lorsque deux variables sont en corrélation , il

est possible de prédire l’une connaissant l’autre .
Par contre cela ne veut pas dire que le
changement dans une variable a causé le
changement dans l’autre variable . Il est
possible que les deux variables soient
dépendantes d’une autre variable inconnue ou
non-mesurée.
2. Points extrêmes : données se trouvant à
l’extérieur de la dispersion général ? Vérifier les
données car ces points risquent de fausser vos
corrélations
 Exercice sur la dispersion dia moyen
vides sur
10
VITESSE TRANCHE
VIS S
1 56 15
2 59 22
3 61 20
4 52 10
Dans une boulangerie un nombre excessif de grosses 5 54 16
bulles d’air, Ou vides, est indésirable dans le pain . 6 65 23
En étudiant l’effet de la vitesse de la vis d’extrusion sur 7 53 13
la fréquence de vides, le groupe d’amélioration de la qualité 8 57 16
a réuni les informations suivantes: 9 63 24
10 55 12
11 57 17
12 60 24
13 66 27
14 56 20
15 59 20
16 59 17
1) construire un diagramme de 17 63 21
18 63 19
dispersion basé sur les données 19 55 17
2) Y a-t-il une corrélation si oui est elle 20 51 13

positive ou négative calculer r

 70

60

50

40 VITESSE VIS

30
dia moyen vides sur
10 TRANCHES
20

10

0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Trié pour montrer l’impact de la vitesse sur augmentation du nbr de vides

dia moyen vides sur 10 TRANCHES

30

25

20

15

10

0
51 52 53 54 55 55 56 56 57 57 59 59 59 60 61 63 63 63 65 66
 x y
dia moyen
vides sur
10
TRANCHE
VITESSE VIS S xy x**2 y**2
56 15 840 3136 225
59 22 1298 3481 484
61 20 1220 3721 400
52 10 520 2704 100
54 16 864 2916 256
65 23 1495 4225 529
53 13 689 2809 169
57 16 912 3249 256
63 24 1512 3969 576
55 12 660 3025 144
57 17 969 3249 289
60 24 1440 3600 576
66 27 1782 4356 729
56 20 1120 3136 400

59 20 1180 3481 400

59 17 1003 3481 289
63 21 1323 3969 441
63 19 1197 3969 361
55 17 935 3025 289
51 13 663 2601 169
tot 1164 366 21622 68102 7082 6416

54894496
formule de r= numerateur=n*totx*y-totx*toty 7409,08199
den=sqr((n*totx**2-(totx)**2)*(n*toty**2-(toty)**2)
num/den=r 0,8659642
 La Maîtrise statistique des
procédés ‘MSP’
ou
Statistical Process Control ‘SPC’
 Rappel
Pourquoi contrôler ?

Dans la vie :

 Le conducteur contrôle régulièrement sa

vitesse, son niveau d’essence…
 La mère vérifie la température du biberon de
son bébé avant de lui donner …..
 Si on ne control pas …

Dans l’entreprise :

Le contrôle se fait à tous les niveaux sinon

 rappel

Évaluation  Audit
 Diagnostic
 Mesure continue

Exigences Marketing Conception Production Satisfaction

Études Contrôle de Contrôle

Analyse Amélioration
du marché réception du processus
- Marché - Analyse fonctionnelle - Brainstorming
- AMDEC - Mesures - Histogramme
- Client - Ishikawa
- Tests
Clients - Concurrence
- Arbre de défaillance
- Essais Clients
- Statistiques -…
-… - Pareto
- Carte de contrôle

- Fiabilité

- Échantillonnage
- Plan d’expérience - QQOQCP
-…
-…
-Tests et essais
- …
P A

D C

Contrôle de la qualité
 rappel
Le contrôle de la qualité se fait :

du service marketing,

de la conception ; c’est à dire la traduction des attentes du
clients en cahier de charges fonctionnel et réalisable.

de la production ; c’est à dire une réalisation des produits
conforme à ce qui a été conçu par le concepteur. Le
producteur est plus motivé à produire de la qualité si on lui
confie le contrôle de ce qu’il fait.

service après vente (SAV)

Qui est le responsable ?????

 La Maîtrise statistique des procédés
MSP ou SPC

Objectifs
 améliorer les réglages
 appréhender et diminuer les dérives d’où la qualité du
produit plus constante)
 augmenter la performance et la stabilité des procédés
 élever le niveau de qualité des produits
 faire baisser les coûts de non qualité (moins de rebuts,
moins de retouches, moins de temps morts, moins de
contrôles)
 mieux prévoir la production future en assurant une plus
grande sécurité et une meilleur fiabilité du
fonctionnement du procédé
 motiver les personnel en le responsabilisant
Taille d’un échantillon Carte de contrôle

Quel est le nombre de pièces à prélever (taille de

l’échantillon) et à quelle fréquence doit-on le faire ?
En théorie c’est la cadence de la machine et la qualité de
fonctionnement du procédé qui nous donnent la réponse.
Cette qualité est appréciée par la moyenne de nombre de
réglages observée sur une production passée pendant un
temps déterminé.
 1ère méthode
Règle :
On prend de 5 à 10% du nombre de pièces fabriquées par
heure, sauf pour des cadences très elevées on prend
généralement des échantillons de taille 4,5 ou 6
Taille d’un échantillon Carte de contrôle

2ème méthode

• c la cadence horaire de la machine

• n le nombre de pièces à prélever

• N le nombre de pièces fabriquées entre 2 réglages

• La fréquence de prélèvement est n pièces

toutes les n×N pièces

et toutes les n×N ×60 min

c
Carte de contrôle
Définition :
Technique qui place des résultats d’échantillons sur un
graphique pour vérifier la stabilité d’un processus .
Ces méthodes utilisent la capacité du processus pour
déterminer les limites de contrôle.
 On peut mesurer les longueurs , la largeur , le poids,
l’ épaisseur, la température . Etc… ,

• Méthode valable pour tous les processus;

• Fournit plus d’informations par unité que les données
attributs ( non mesurables)
• Donne une information sur les variations à court
terme.

Données variables ‘mesurables) = épaisseur , poids ….

Données non mesurables ‘attributs’ =caractéristiques
qui sont ou ne sont pas présentes = proportion d’un lot
rencontrant ou non la spécification ou le nombre de
défauts dans une unité de dispersion
EXERCICE sur feuille distribuée table de control des variables
‘Les valeurs indiquent le poids en g’
Date 05/01
X1 12 15 17 17 17
X2 13 15 16 18 17
X3 14 16 15 16 18
X4 14 16 16 17 19
X5 15 16 15 16 20
- Enregistrer les données
- Calculer la somme de chaque lot de 5 échantillons ‘colonne’
- Calculer la moyenne (x ) et l’étendue R de chaque lot de 5
échantillons
- Placer les valeurs x sur la carte et chaque valeur sous la colonne
respective de chaque échantillon.
- Placer les valeurs R sur la carte R.

1. Qu’indique cette carte?

2. Est-ce que le processus est sous contrôle ?
3. Est-ce que le processus est stable ?
20
Carte des moyennes
18

16

14

12

10 1. On remarque une augmentation dans le poids moyen

8 2. Le processus n’est pas stable
6

4
3. Sous control a vérifier en calculons les limites
2

0
05/01
00/01
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00/01

Carte des écart-types

3,5

2,5

2
Ete
ndu
1,5 e

0,5

0
05/01
00/01
00/01
00/01
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00/01
Comment calculer les limites de contrôle ?
1. Accumuler les données de 20 ou 25 échantillons
2. Calculer la moyenne des étendues ( R) en divisant la
somme des R par k où k est le nombre d’échantillons.
3. Calculer la moyenne de la moyenne (x) en divisant la
somme des moyennes par k
4. Calculer les limites de contrôle supérieure et inférieure
de LCIx et LCSx voir formules page suivante
5. Calculer les limites de contrôle supérieure et inférieure
de R (LCIR et LCSR) voir formules page suivante
Calcul des cartes Formules

Limites de contrôle
 R=∑R/k
 X =∑X/k
 A2R = 0,577*R A2= 0,577 voir table lot = à 5

 dans le cas sigma inconnu, les limites de contrôle de la

moyenne sont:

LCIx = x − A2 R LCSx = x + A 2 R

LCSR =D4R LCIR

D4 = 2,114 si lot
= 5 voir table
A2 , D3 , D4 , sont des facteurs pour les limites de contrôle basés
sur le nombre de pièces contenu dans chaque échantillon voir
table des constantes statistiques .
Si la taille des échantillons est inférieure à 7 le LCIR de R est=0
Calcul des cartes Carte de contrôle

Les coefficients des cartes de contrôle

n A2 A3 D3 D4 D5 D6
2 1.880 2.659 .000 3.268 - 3.686
3 1.023 1.954 .000 2.574 - 4.358
4 .729 1.628 .000 2.282 - 4.698
5 .577 1.427 .000 2.114 - 4.918
6 .483 1.267 .000 2.004 - 5.078
7 .419 1.182 .076 1.924 0.205 5.203
8 .373 1.099 .136 1.864 0.387 5.307
9 .337 1.032 .184 1.816 0.546 5.394
10 .308 0.975 .223 1.777 0.687 5.469
11 .285 0.927 .256 1.744 0.812 5.534
12 .266 0.886 .284 1.717 0.924 5.592
13 .249 0.850 .308 1.692 1.026 5.646
14 .235 0.817 .329 1.671 1.121 5.693
15 .223 0.789 .348 1.652 1.207 5.937
 carte carte R
x

n A2 D3 D4 d2

2 1.880 - 3.267 1.129

3 1.023 2.575 1.693
4 0.729 2.282 2.059
5 0.577 2.115 2.326
6 0.483 2.004 2.534
Date 05/01
X1 12 15 17 17 17
X2 13 15 16 18 17
X3 14 16 15 16 18
X4 14 16 16 17 19
X5 15 16 15 16 20

Moyenne 13,6 15,6 15,8 16,8 18,2 =80/5= 16

Etendue 3 1 2 2 3 =12/5= 2,2

A2R=0,577x2,2=1,27
LCSdela moyenne =moyennedes moyennes +
A2Rmoyen=16+1,27= 17,27
LCIde la moyenne = moyennes des moyennes-A2Rmoyen=16-
1,27= 14,73
LCSRange =D4Rmoyen=2,114x2,2=4,65 et
LCI R= 0

Voir excel « file carte_xRzai » la moyenne x barre et

l’étendue R de chaque lot de 5 échantillons
La zone d’acceptation est
la région se trouvant
entre les deux limites
3 Hors contrôle
 Carte de contrôle
Le journal de bord ‘ qui parle ‘

Une carte de contrôle sans journal de bord ne sert à rien

Le journal de bord est la mémoire du procédé

Objectif :

Est de recenser toutes les événements ayant eu lieu pendant la

production
Ces interventions comportent :
- Les heures de mise en route et de panne,
- Les réglages,
- Les interventions sur les outils,
- Les pannes,
- Les incidents,
- L’introduction d’une autre matière,…
 La zone d’acceptation est
la région se trouvant
Réglage de vitesse
de la m/c entre les deux limites
3 Hors contrôle
 Capacité/ capabilité d’un processus
Une fois que les cartes de contrôles auront montré que le
processus est sous contrôle statistique , toutes les valeurs
moyennes se situent a l’intérieur des limites de contrôle
, il est possible de déterminer les capacités du processus.

3 écarts types (3 sigma de chaque coté de la moyenne ou

l’étendue totale 6 sigma ), est la variation naturelle de la
machine

On peut prendre 100 à 125 mesures individuelles d’un

processus sous contrôle statistique et de calculer son
écart type , mais il est plus simple de déterminer l’écart
type à partir de la moyenne de l’étendue de l’échantillon R
barre
 Glossaire pour informations

Capacité du processus ou performance d’un processus :

3 écarts types de chaque coté de la moyenne ‘+-3 ϭ = étendue 6 ϭ
Ecart type= déviation standard = étendue d’une distribution ou du résultat d’un
processus= mesure de la variation
Distribution normale: forme de cloche , la moyenne de la distribution se trouve au
point le plus haut de cette distribution et des portions égales de la distribution se
situent de chaque coté de cette moyenne
+- 1ϭ=68,3% de données
+-2 ϭ=95,5% de données
+-3ϭ=99,7% de données

Capacité du processus

Indice de capacité=tolérance totale/capacité du processus (6 ϭ)

S= écart type échantillon taille plus petit que 30 ϭ si la taille est plus grande que
30
Avant d’entamer les capacités on va voir
quelques notions préalables .
 Les causes

Variabilité entre produits Origines de la variabilité

Causes
Variabilité accidentelle ‘A’ Spéciales
(production en série)

Variabilité-processus ‘ P’
Causes
communes
Variabilité-machine ‘M’

Variabilité-prélèvement
’ H ou M’
Variabilité-mesure
‘H ou M’
 Les deux types des causes dans la MSP Les causes

Les causes communes

Ce sont des causes de dispersions aléatoires et permanentes :
 Jeux dans la chaîne cinématique de la machine,
 défaut de fonctionnement,…
Réductibles en agissant sur la conception du processus
Les causes spéciales
Ce sont des causes de dispersions identifiables :
 déréglage d’un outil,
 usure d’un outil,
 panne machine,…
2 types :
- Celles qui agissent sur le réglage,
- celles qui agissent sur la dispersion et donc sur la capabilité,
 La capabilité Rappel

Définition

La capabilité est le rapport entre la performance

réelle d’une machine (moyen) ou d’un procédé et
la performance demandée. Qui veut dire que
la cloche doit être à l’intérieur des limites
performance demandée ( tolérance)
Capabilité =
performance réelle machine(dispersion)
 La capabilité Rappel

Définitions

 Capabilité machine
– Représente la mesure de la performance de la machine
seule, indépendamment des autres facteurs (fonction de la
dispersion instantanée)

 Capabilité du procédé
– Reflète le fonctionnement de l’ensemble des facteurs de
production (fonction de la dispersion globale)
 La capabilité Rappel

Dispersion globale ‘M+P+..

Dispersion instantanée ‘M’
Définitions

valeur

• • • ••
• • •• •
• • • • • ••••
• • • •• •
• •• ••• •
• • •• • •
• •
• • •
•

temps
Capabilité machine
Avant d’agir sur le procédé et le mettre sous contrôle, il faut
en effet s’assurer que la machine en tant que telle est apte à
fabriquer des produits conformes aux spécifications

Il s’agit de situer la distribution par rapport aux spécifications

et de calculer le rapport entre l’intervalle de tolérance et six
écarts-types de la distribution :

 Ts : tolérance supérieure
 Ti : tolérance inférieure
Cm= Ts −Ti
 σi : écart-type instantané
6σ i
 Cm : capabilité machine
 Ts – Ti = IT = intervalle de tolérance
Les situations de capabilité
Ti Ts
Aucun réglage possible
1er Cas

Ti Ts Aucun réglage possible

et il y a des rebuts
2ème Cas

Ti Ts Les réglages sont

possibles ainsi qu’une
3ème Cas dérive

Ti Ts Les réglages sont

possibles ainsi qu’une
4ème Cas dérive et des rebuts
 La capabilité
Capabilité machine

– On dira que la machine est apte si

Cm = Ts −Ti ≥ 1 , 33
6 σi
– Et centrage

min[ Ts-moy ; moy-Ti ]

Cmk = 3 σi ≥ 1 , 33
 La capabilité
Capabilité machine

La capabilité machine doit se calculer à partir de

données relevées dans un laps de temps très court
incluant seulement la dispersion de la machine, en
dehors de toute modification des autres facteurs de
production (matière, mains d’œuvre…)
Méthodes :
1. Si la production est 1 pièce/5mn un essai toutes les 4
heures
2. La moyenne des prélèvements réguliers ou consécutifs
mais sans réglages
 La capabilité
Capabilité procédé

On dira que le procédé est capable si :

Cp = Ts −Ti ≥ 1 , 33
6σ
Et Cpk qui indique le centrage du
process
minimum[ Ts-moy ou moy-Ti ]
Cpk = 3σ
≥ 1 , 33
Capabilité procédé La capabilité

8,0% Tolérance
Tolérance
inférieure supérieure
7,0%
Ts-Ti
Cp =
6,0% 6xσ
Moyenne = 5,05
5,0%

Cpk = minimum[ Ts-m ; m-Ti ]

4,0% 3xσ Écart-type= 0,05

3,0% Cp = 1,33
Valeur
nominale Cpk = 1,00
2,0%
4,80 5,20
1,0%

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Capabilité procédé La capabilité
10,0% exercices
9,0%
Tolérances = [4,80 - 5,20]
8,0%

7,0% Ti Ts
6,0%

5,0%

4,0%

3,0%
Moyenne = 5,15 Écart-type = 0,10
2,0% calculer Cp et Cpk
1,0%

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 en déduire La capabilité du
10,0%

9,0%

8,0%
processus
7,0%

6,0%

5,0%
Moyenne = 5,15 Écart-type = 0,05
4,0% calculer Cp et Cpk
3,0%

2,0%
en déduire La capabilité du processus
1,0%

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5

10,0%

9,0%

8,0%

7,0%

6,0%

5,0%

4,0% Moyenne = 5,02 Écart-type = 0,05

3,0% calculer Cp et Cpk
2,0%

1,0% en déduire La capabilité du processus

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Capabilité procédé La capabilité: Réponses
10,0%

9,0% Tolérances = [4,80 - 5,20]

8,0%

7,0% Ti Ts Moyenne = 5,15 Écart-type = 0,10

6,0%

5,0%
Cp=(5,20-4,8)/6*0,1= 0,67
4,0%

3,0% Cpk=min (4,8-5,15)/3*0,1 =

2,0%
ou (5,15-5,20)/3*0,1= 0,166
1,0%

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 donc Cp = 0,67 Cpk = 0,17 donc le processus
10,0%

9,0%
n’est pas apte
8,0% Moyenne = 5,15 Écart-type = 0,05
7,0%

6,0%
cp=(5,2-4,8)/6*0,05 donc Cp = 1,33
5,0% Cpk = min(5,15-4,8, ou 5,2-5,15)/3*0,05=0,33
4,0%

3,0%

2,0%
Le processus est potentiellement apte,
1,0%

0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
mais la production est mal centrée
10,0%

9,0%

8,0%
Moyenne = 5,02 Écart-type = 0,05
7,0% Donc Cp = (5,2-4,8)/6*0,05=1,33
6,0%

5,0%
Cpk = min(4,8-5,02; 5,2-5,02)/3*0,05=1,20 et
4,0%
1,33
3,0%

2,0%

1,0%
Le processus est apte
0,0%
4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5
Calcul des cartes Carte de contrôle
Limite de contrôle des moyennes

Grandeur de la
variable surveillée
Valeur moyenne d’un échantillon
ou valeurs individuelles

Limite supérieure de contrôle

6 écart-types

Valeur cible

Limite inférieure de contrôle

Suivi chronologique de la production

 Dans notre cas See file excel CARTE_XRzai

Maxi toléré 17,270

Mini toléré 14,73
Tolérance 2,54
Cible 16
Taille échantillon 5
Etendue
Moyenne 2,2

Ecart type=1,77voir
fichier excel

Capabilité Machine Cm = 0,437 Le processus

Capabilité Procédé Cp = 0,238 Cpk = 0,238
n’est pas apte
 Six Sigma
‘Notions brèves pour savoir que les six
sigma existent ‘
Il n’y aura pas d’examen sur ce chapitre ‘
 Objectifs

• Considérer Six Sigma comme un système de

management
• Comprendre le procédé “DMAIC”
• Comprendre les rôles-clés et les
responsabilités
• Commencer l’identification du projet
 ..Sigma (σ): une mesure de variation

Sigma (σ) représente un écart-type

- Une mesure de variation

1σ 1σ 1σ 1σ 1σ 1σ

-3σst +3σ st
moyenne
Largeur du procédé
y
 “Sigma” : Une mesure de la
performance
“Le procédé Six Sigma :”
Un procédé si bien maîtrisé et
contrôlé, que 6 écarts-types seront
compris entre la moyenne du résultat
1σ 1σ 1σ 1σ 1σ 1σ
et la spécification-limite.

6 σ

-3σst Moyenne +3σ st

Largeur du procédé

Spécification
Limite
 …une mesure de Performance

Défauts par Million

Z(st) D’événements (DPMO)
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4

Les niveaux Z représentent un écart-type basé à court terme. Une valeur de 1,5 sera soustraite pour
calculer la performance à long terme. Par exemple, 6.0 Z (court-terme) ~ 4.5 Z (long-terme).
 ... 6σ peut être un objectif de performance

2 Sigma = 95.46% sans erreur

3 Sigma = 99.7% sans erreur
4 Sigma = 99.994% sans erreur
6 Sigma = 99.9999966% sans erreur soit 3,4
erreurs par millions d’évennements
100,000 factures Appels sortants/mois Coupures/semaines
2σ = 4 540 fausses 2σ = 30,5 heures 2σ = 7,6 heures
3σ = 300 fausses 3σ = 2 heures 4σ 3σ = 30 minutes
4σ = 6 fausses = 2,42 minutes 4σ = 36 secondes
6σ = 0,3 fausses 6σ = 7,3 secondes 6σ = 2 secondes
 …le procédé DMAIC
Quantifier les progrès et CONTRÔLER
maintenir les gains. •Resultats validés
•Données de contrôle/Résultats
de pilotage
I •Soutien

AMELIORER Essayer pour

•Causes éventuelles
•Réglage des
identidier les
données-clés solutions.
•But & Tolérances

ANALYSER Utiliser des statistiques

•Performance de référence
•Objectifs de progrès
pour mesurer les
•Données du process performances et les
objectifs.
MESURER Décrire
•Aspects critiques objectivement
•Cibles & spécifications
•Système de calcul les exigences

DEFINIR
•CTQs/Besoins du marché Définir un
•Occasions financières
problème à fort
•Charte approuvée
impact.
 … une série d’outils (?!)
DEFINIR MESURER ANALYSER AMELIORER CONTROLER

Process Test d’hypothèses Analyse de Plan factoriel Plans de contrôle

d’inteview capacité du d’expériences
processus
Processus de Analyse de la Carte x-y Systèmes visuels
langage Variance
Matrice de Déploiement de la FMEA/AMDEC Recherche de 5-S
hiérarchisation fonction qualité donnés
Carte de système Graphe multi- TPM
varié
Analyse des Analyse du Chi-2 A l’épreuve des
acteurs-clés système de erreurs
mesure
Méthodes Régression Optimisation de SPC/MSP
graphiques réponses
multiples
Carte des flux de Graphe de Limites de Théorie des
valeurs comportement tolérance réduites contraintes
des Processus

Ces outils d’analyse et d’amélioration des processus

sont utilisés depuis des années…et ils sont très
efficaces Six Sigma les applique dans ses approches
… un moyen de récupérer “le travail à refaire” (“usine
cachée”) (… bureau, magasin, Labo, etc.)

Entrée Sortie

Entrée Sortie
 ... Une source de gain financier

• Six Sigma fixe des objectifs,

puis élimine ou réduit les
inéfficacités du procédé

• Les experts economistes

attestent que Six sigma
engendre des retours
financiers et des économies
énormes.
 … un atout de compétitivité
• Honeywell invite ses clients principaux à participer à leurs programmes
de Ceinture Noire et autres programmes de formation
• DuPont utilise les bénéfices de Six Sigma pour répondre à la demande de
baisse des prix de ses clients
• GE propose des services sur place pour aider leur clients à résoudre leurs
problèmes
• Nos clients sentent la différence. Nous avons plus de 3,000 projets Six Sigma en
voie de réalisation dans l’industrie de l’aviation qui atteindront $400 millions
d’économies pour ces clients … Ce service à nos clients fera progresser nos
relations à long terme sachant que cette industrie majeure est cyclique.
– Rapport annuel GE 2001
 ...une source d’avantages intangibles
• Construit la connaissance et la compréhension de l’entreprise
• Définit d’importantes relations de causes à effets
• Sépare la réalité des préjugés, suppositions, certitudes, & politiques
– Construit une base de connaissances sur les produits et procédés
• Des avantages potentiels meilleurs que les gains financiers initiaux
• Développe les personnalités
– Mode de pensée
– Raisonnement statistique
– Compétences de pilotage d’équipes et de projets
– Compréhension financière et commerciale
 Est / N’est pas
• Six Sigma est (peut être):
– Un système de mesure
– Une méthodologie
– Un procédé
– Une source d’amélioration
– Un atout
– Un élément stratégique
– Une culture
• Ce que Six Sigma n’est pas
– Un moyen traditionnel de réduction du gaspillage
– Un travail ordinaire
– Un remède à tous les maux
 Les facteurs-clés de succès de Six Sigma
• Démarche descendante du haut vers le bas
• Projets en cohérence avec les plans stratégiques
• Projets touchant toutes les fonctions
• Projets correctement dimensionnés
• Ceintures noires à fort potentiel sélectionnés
• Ceintures noires à plein temps
• Champions/Sponsors engagés - pour stopper et faire progresser
• Faire connaître les premiers succès

*Breakthrough Management Group

 Procédé de lancement de Six Sigma
Decider
l’adaptation à
l’entreprise et le
plan initial
Choisir les
projets et les
acteurs
Former les
Ceintures
Noires et les
autres
Executer
les projets

Evaluer
résultats et
les besoins
 Une façon “statistique” de penser

Graphique de comportement du process

Graphe de moyennes hebdomadaires

LC S=26.38
25
Moyenne (jours)

20
Moy =18.31

15

10 LCI =10.24

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nombre de semaines
 Définition de Six Sigma

Définition:
Un système pour obtenir et
maintenir le succès de
l’entreprise.
Il est fondé sur la
focalisation-client, la
compréhension des process,
et l’utilisation judicieuse de
réalités et de données.
 Strategic Alignment

Six
Sigma
System

Process Experts Methodology Six Sigma: Les éléments-clés

• L’alignement stratégique
– Les projets sélectionnés par les dirigeants pour traiter les enjeux et les occasions
pour l’entreprise et générer un retour financier substantiel
– Les problèmes chroniques, dont les causes et les solutions sont obscures

• Méthodologie
– DEFINIR>MESURER>ANALYSER>AMELIORER>CONTRÔLER (12 ETAPES)
– Vision de process cross-fonctionnels
– L’Execution rapide : temps des cycles des projets de 3-6 mois ou moins

• Experts de process
– Un process rigoureux de formation de Ceintures Noires
– Des ressources dédiées
– Responsabilité du succès du projet
– Les experts des process fournissent un aperçu du monde réel
 Six
Sigma
System

Process Experts Les Experts du Process

Maître •Enseigne, conseille

Ceinture noire , dirige les projets

Ceintures Noires •Dirige les projets

Ceintures Vertes • Soutient les projets
Ensemble des autres •Comprend les bases
 Six
Sigma
System Définir les étapes de la qualité
Methodology

Client

Facteurs critiques CTS … Satisfaction

de ...

Facteurs critiques CTQ … Qualité

de...

Facteurs critiques CTP … Process

du ...
 Pensez-y ...
• Facteurs critiques de Satisfaction (CTS)
– Qualités majeures requises pour satisfaire le client
(Grand Y)
• Facteurs critiques de qualité (CTQ)
– Caractéristiques approximativement mesurables du
produit ou service utilisées pour évaluer la satisfaction
du client (grands Y’s)
• Facteurs critiques du Process (CTP)
– Variables de résultat plus précisément mesurables
(petits y’s) qui fournissent des mesures de résultat
controlées pour assurer la satisfaction du CTQ(s) et
CTS(s)
 Six
Sigma
System

Methodology
Du grand Y au petit y

Le client dit: Je veux juste une Grand Y

bonne tasse de café! (CTS)

Quelles sont les caractéristiques

d’une “bonne” tasse de café? Grands Y’s
Ce qui doit être ‘bon :’ (CTQ)
Goût Température Taille Apparence …
Miam 85° ?
16 cl Des tasses propres,
50° ?
Bon aspect ...
Petits y ’s
or (CTP)
8 cl
 Six
Sigma
System

Methodology
Identifier le CTQ

Voix du client et
Caractéristiques Caractéristiques
du marché des catégories Contrôle des
mesurables
données

Y y X x
•Livrer à la •Date d’expédition-
date promise Date promise
•Date de livraison -
Date promise
•Date de livraison-
Date de la
commande
 Six
Sigma
System
Caractéristiques d’un bon “Projet y ”
Methodology

• Mesurable:
– Echelle continue (par ex : longueur ou temp.)
– Echelle ordinale (par ex : “bon,” “moyen”, “mauvais”)
– Comptage (par ex : nombre de typos dans le document)
– Classification (par ex : “bon”/”mauvais”)
• Pas des $$, mais quelque chose conduisant à des
dollars
– (par ex : une ressource, une réserve, un délai, un
défaut)
 L‘importance de Six Sigma
Six Sigma réunit les attentes clients et les
objectifs de l‘entreprise

L‘entreprise ne peut faire du bénéfice que par la vente

de produits ou de services, donnant satisfaction à nos
clients.
Nos clients internes et externes
(et nous même comme client!)
exigent sans cesse des produits et
des services sans défauts! L ’orientation client
est indispensable
Pour satisfaire l’exigence « Zéro défaut » de nos clients, il faut instaurer des process
robustes capables d’atteindre la performance requise:
L’objectif est de maîtriser le process!

« Les Projets Six Sigma » utilisent des outils et

procédures pour améliorer systématiquement la qualité
et l’efficacité de nos process et services.
 L’organisation et la méthodologie Six
Sigma
Définissent,
Formation Six Sigma, Sponsor soutiennent et
conseillent, instruisent, Champion
mènent des projets Master Black Belt surveillent tous
(plein temps) Management les projets

Six Sigma:
Qui participe et comment?
Black Belt *2 Participants
aux projets *1
Mènent des projets Travaillent les
(plein temps) Green Belt *2
projets
Mènent et soutiennent
des projets (temps partiel) Votre Rôle?
*1 Les Participants au projets ...
 soutiennent les projets par leurs connaissances du process
 aident à identifier les problèmes et les causes potentielles
 aident à relever les données qui serviront à identifier les causes
 implémentent des améliorations
 connaissent et soutiennent les changements du process
*2 Black Belts respectivement Green Belts
Des personnes qui ont reçu une formation spécifique de la
méthodologie et qui appliquent Six Sigma.
 L’organisation et la méthodologie Six Sigma
Quelle est la procédure?

5) PILOTER (Control)
Les projets Six Sigma ont une approche systématique Quantifier et soutenir les gains
et standardisée. • Valider les résultats
Black Belts et Green Belts soutiennent l’équipe par la • Standardiser les modes de travail
méthodologie spécifique Six Sigma et des applications améliorés
• Pérenniser
informatiques.
4) AMÉLIORER (Improve)
Expérimenter pour trouver des solutions
• Déterminer les causes potentielles
• Régler les facteurs-clé
• Formuler le plan d’implémentation
3) ANALYSER (Analyze)
Calculer performance et buts avec les statistiques
• Etablir la référence
• Déterminer les objectifs d'amélioration
• Etudier les paramètres d'entrée du process
2) MESURER (Measure)
Décrire objectivement les conditions du process
• Saisir les caractéristiques essentielles, cibles et spécifications
• Valider le système de mesure
1. DÉFINIR (Define)
Identifier un problème «client/entreprise/process» important
• Estimer l’impact financier et définir les conditions générales du projet
• Décrire le process concerné
PDCA , KAIZEN
 La roue de DEMING
PDCA

Plan  Plan, Planifier une action :

Qui fait quoi ?

Act Do Do , réaliser l'action

Check , observer/vérifier
Check
Act, agir en
conséquence, améliorer, enregis
trer
209
La roue de Deming - PDCA

PLAN
DO

ACT
CHECK

Système qualité de
l’entreprise
210
 La roue de DEMING

D P
A C A C
PD
AC
P D P D
C A

PENTE DES AMELIORATIONS

211
 AMÉLIORATION CONTINUE

• Faire évoluer l’entreprise en fonction des exigences du

marché, de son environnement interne et externe.
• Améliorer la Performance :
– Optimiser les Flux, les Ressources,
Prévisions
– Simplifier les Flux d'Information, 90/60/30 jours
CLIENT
• Cartographie de Chaîne de Valeur : Commande
Quotidienne 920 pièces / j
– Base de l'Amélioration
Amélioration Continue,
Continue 10 ppm Maxi 18400 p / mois
Commande - 12000 G
- 6400 D
– Chaîne de Valeur pensée "Au Plus Juste", Quotidienne
Plateau = 20 p

• Lean Manufacturing,
P
• Flux Tirés par les Besoins Clients, A
D
• Flux Continus, 20
1 par
Jour
C
• Élimination de la Sur-Production,
• Compétences élargies, SOUD. + MONT. D EXPÉDITION

• Coûts d’obtention Qualité optimums... G Préparation

3

Takt = 60 s 2 jours
TC = 55 s Temps Total
TCF = 0 min = 165 s
TCF = 0
TU = 100%
Délai
d'Exécution
Total = 2 jours
165 secondes Temps de Cycle
Total = 165 sec.
 Les démarches de progrès : KAIZEN

modèle idéal de l'innovation modèle réel de l'innovation

nouveau standard

nouveau standard

nouveau standard

KAIZEN

innovation + KAIZEN

213
 Les démarches de progrès : KAIZEN

 Kaizen n'est pas orienté vers les résultats financiers mais vers
les processus qui, à terme, améliorent le profit

travailleurs plus productifs,

cadres plus efficaces,

communication améliorée,

organisation efficace,

produit meilleurs et plus compétitifs.
 Utilisation de la roue de Deming

214
 L’Amélioration continue

ANTICIPATION (Management par percée)

Niveau de performance
A P

C D

A P
AMELIORATION (Progrès continu)
C D
A S

C D
MAITRISE (Dysfonctionnement)

215
 L’Amélioration continue

Des outils et des méthodes

• Les méthodes de résolution de problème(5S, 8D, 6 sigma)

Les outils traditionnels de la qualité
• Les outils de management par la qualité
Les outils de la chasse du gaspillage ( SMED)
• Benchmarking, la veille

216
 Approche factuelle

Des outils et des méthodes

• Les statistiques
• La sémantique générale

217
 Les 8 principes du management par la Qualité
L’Implication de personnel

Dans le jeu de la balle, pourquoi avons nous obtenu ce

résultat ?

L’implication

218
• KAIZEN
En japonais le mot "KAIZEN" signifie
amélioration, améliorations sans gros moyens, en
impliquant tous les acteurs, des directeurs aux
ouvriers et en utilisant surtout le bons sens
commun. La démarche japonaise repose sur de
petites améliorations faites jour après jour, mais
constamment, c'est une démarche graduelle et
douce qui s'oppose au concept plus occidental de
réforme brutale du type "on jette tout et on
recommence avec du neuf .
• Kaizen : est une dynamique recherchée
par chaque société . Car au-delà du
simple soucis de l'image de l'entreprise, la
compétition mondiale oblige à
innover, diversifier, réduire les
coûts, améliorer la qualité et livrer de
plus en plus vite.
•
1.
Le Kaizen peut être initié de différentes manières. La plus
commune est de changer les opérations des exécutants pour
rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace
et sûr. Pour assurer la collaboration des exécutants, ils sont
invités à coopérer activement, à repenser son travail avec
l'aide de collègues ou le support d'un groupe Kaizen.
• Une autre démarche est d'améliorer les
équipements, notamment en installant des systèmes de
détrompeurs et /ou en changeant la disposition des machines.
• La troisième voie est la révision des procédures. Toutes ces
alternatives peuvent se combiner en un plan plus ambitieux.
•
 Exemples de Kaizen

Kaizen n'est pas une méthode révolutionnaire, mais

beaucoup plus un état d'esprit que l'on met en place et
que l'on fait vivre, par l'implication de l'ensemble du
personnel
 Exemples de Kaizen
– Le Kaizen s'explique en général au travers
d'exemples de réalisations :
La réimplantation en U des machines d'un atelier permet de passer d'un système
5 machines / 3 opérateurs à un système 5 machines / 2 opérateurs.

L'utilisation de la gravité (énergie gratuite) pour évacuer des pièces ou déchets

économise des gestes ; plan de travail percé, les pièces finies tombent dans un conduit
qui les mène vers une caisse en contrebas.
– Alors que le Kaizen avance à petits
pas, utilise le savoir faire et beaucoup de
bon sens commun,