GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Claude M. WELLA

Juriste /Doctorant en Droit

Attaché Temporaire d'Enseignement et de Recherche

(ATER)

UNIVERSITE DE LOME- TOGO

claudewel@yahoo.fr

INTRODUCTION GENERALE
Les entreprises n'existent pas sans les hommes et les femmes qui y travaillent. Le rôle d'un
professionnel des ressources humaines consiste à obtenir du personnel une prestation de
qualité.

Pour cette raison, il faut s'appuyer sur une organisation optimale, sur des collaborateurs
expérimentés et surtout sur une politique dynamique de Gestion des Ressources Humaines
(GRH).

SECTION I : QU'EST-CE QUE LA GRH ?

La GRH peut être appréhendé dans un premier sens comme la gestion des hommes au travail.

Par rapport à ses objectifs et finalités, la GRH est définie comme un ensemble de pratiques,
de managements ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines
pour une plus grande efficacité et efficience de l'organisation.

Gérer renvoie à l'idée de faire un choix. La GRH suppose la prise des décisions sous
contraintes. Elle est influencée par des décisions relevant d'autres parties de l'organisation :
les contraintes financières, comptables, techniques, juridiques...

La gestion des ressources humaines, ne signifie pas que les hommes sont des ressources mais
que les hommes ont des ressources. La mission du directeur des ressources humaines est donc
de développer ses ressources (talents, compétences, dispositions particulières...) de toutes les
personnes qui s'investissent au service de l'entreprise et de les mobiliser à atteindre les
objectifs définis dans le cadre du projet d'entreprise.

Afin de faire face à de nouveaux défis, l'entreprise n'a pas d'autres options que de maintenir
en permanence une adéquation entre les besoins quantitatifs et qualitatifs d'une part et les
ressources dont elle dispose d'autre part. Cette stratégie implique une approche dynamique de
la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, une incitation à mobilité et un
développement de l'employabilité des collaborateurs, une procédure de recrutement
exigeante, une ingénierie de la formation, u, système de gestion interne performant, une
concertation et une négociation permanente.

La GRH telle qu'elle est connue aujourd'hui, s'est construite de façon empirique et
progressive suivant de très près, la structuration des grandes entreprises industrielles. Les
directions des ressources humaines ont dû répondre à différentes questions qui se posaient
concrètement aux dirigeants. Il est en effet possible de mettre en évidence un lien étroit entre
le processus de développement de la fonction des ressources humaines et les circonstances
historiques et économiques qui ont fourni le cadre dans lequel les entreprises évoluent.

Paragraphe 1 : Evolution historique

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé place

dans les entreprises à partir des années 1980, à un service des ressources humaines dirigé par
un directeur des ressources humaines.

Cette transformation s'est simultanément accompagnée de l'évolution du rôle et de la place de

la GRH dans les organisations. Les changements de la fonction des RH sont à la fois
quantitatifs et qualitatifs.

- Une mutation quantitative car les effectifs et la fonction des RH ont régulièrement
progressé.

- Une mutation aussi qualitative parce que les problèmes et les missions confiés à la fonction
des RH sont progressivement élargis.

Les grilles de lecture des théories qui ont jalonnées le champ des organisations sur la même
période font apparaitre un aperçu de cette évolution.

EVOLUTION DE LA FONCTION DES RESSOURCES HUMAINES

Période Théorie dominante Fonction des RH Pratique de la GRH

Xxx à Bureaucratie Administration du Règlementation, Procédure
1950 personnel
1950-1970 Courant des relations Service des relations Communication, culture
humaines humaines
1970-1980 Courant socio Développement social Organisation du travail
technique
Depuis Management GRH Culture d'entreprise, gestion
 1980 stratégique prévisionnelle.

Paragraphe 2 : Les grands domaines de la GRH

Selon Jean-Marie PERRETI, les managements des RH ont pour ambition de développer les
ressources de tous ce qui travaillent pour l'entreprise et les mobiliser dans le cadre de ses
projets.

Ainsi présentée, la GRH poursuit trois séries d'objectifs.

v Les objectifs explicites

- Attirer

- Retenir

- Motiver

- Former

v Les objectifs implicites

- La productivité

- La qualité de la vie au travail

- Le respect des lois et conventions collectives

v Les objectifs à long termes

- La survie de l'entreprise

- Le profit

- La compétitivité

Ces principaux objectifs ainsi déclinés, dessinent les grands domaines de la fonction des RH
qui peuvent être regroupés en onze rubriques.

A- Analyse de l'emploi

Elle constitue le point de départ de toute activité des RH. En effet avant même de savoir de
quelle compétence a-t-on besoin, il est indispensable de connaitre les emplois disponibles.
L'analyse de l'emploi consiste donc à repérer et répertorier les emplois disponibles dans une
organisation.

B- La planification des RH
La planification des RH est un processus d'élaboration et de mise en application de plan et de
programme visant à assurer à une entreprise, le nombre d'employés et le type de main
d'oeuvre nécessaire et ceci au moment opportun.

C- Le recrutement

Qu'il soit interne ou externe, le recrutement commence par l'expression du besoin, la

description du poste, l'appel à candidature, la présélection, la sélection et se termine par
l'accueil et l'intégration du nouveau salarié au bureau.

D- Le développement des compétences

Développer les compétences des travailleurs suppose des activités d'apprentissage

susceptibles d'accroitre leur rendement actuel et futur en augmentant leur capacité à
accomplir les tâches qui leur sont confiées, par l'amélioration de leurs connaissances, de leurs
habiletés, de leurs aptitudes...

E- Evaluation du rendement

Il est question ici d'un système structuré et formel visant à mesurer, à évaluer et à influencer
les caractéristiques, comportement et les résultats d'un employé occupant un poste donné.
Elle est aussi qualifiée d'évaluation du personnel.

F- La gestion des carrières

La notion de carrière fait référence à la trajectoire professionnelle d'une personne depuis son
recrutement jusqu'à son départ de l'organisation. La gestion des carrières doit être
appréhendée sous deux aspects : aspect individuel et aspect organisationnel.

Dans son acception individuelle, la gestion des carrières suppose que l'individu prenne en
charge son parcours professionnel en développant son employabilité.

Sous l'angle organisationnel, la gestion des carrières implique une planification des
mouvements de la main d'oeuvre dans le but de retenir les employés compétents et de
combler les besoins organisationnels futurs.

G- La rémunération

La rémunération est une activité qui consiste à évaluer la contribution des employés à
l'organisation, afin de déterminer leur rétribution monétaire et non monétaire, directe ou
indirecte en accord avec la législation en vigueur et la capacité financière de l'institution.

H- La communication et l'information

La fonction des RH a joué dès l'origine, un rôle important dans la mise en oeuvre d'une
politique d'information et de communication ce qui justifie qu'on ait aujourd'hui dans
certaines organisations un directeur des ressources humaines et de la communication.

I- Les relations sociales

Les relations sociales supposent avant tout les relations entre employés d'une part et les
relations entre employés et employeurs. A ce niveau, ce sont les délégués du personnel qui se
chargent des réclamations individuelles et collectives des salariés, les membres du comité
d'entreprise de l'expression collective et les syndicats de la négociation.

J- L'amélioration des conditions de travail

De l'analyse des conditions de travail, la fonction des RH peut proposer des améliorations
pour rendre la main moins monotone et donc moins ennuyeuse.

K- Le respect de la réglementation du travail

La législation relative aux relations de travail, doit être respectée par l'employeur et les
employés. La direction des ressources humaines doit veiller au respect des normes de travail
dans tout le processus de la GRH.

Couvrant un domaine aussi vaste, la GRH implique un certain nombre d'activités qualifiées
d'activités de la fonction des RH.

SECTION II : ACTIVITES ET MISSIONS DE LA GRH

Paragraphe 1 : Les activités de la fonction des RH

Une dizaine d'aspects peuvent être considérées comme entrant dans les activités de la
fonction des RH : administration courante, la GRH, la formation, le développement social, la
gestion des coûts du personnel, l'information et la communication, l'environnement et les
conditions de vie au travail, les relations sociales, conseil à la hiérarchie dans la gestion du
personnel, les relations extérieures.

Mais seules les principales sont analysées dans le cadre de ce cours.

A- Administration du personnel

L'administration du personnel est l'aspect qui justifie l'existence et la perception de la

fonction des RH dans une entreprise.

L'administration du personnel recouvre :

- Enregistrement, suivie et connaissance des données individuelles et collectives du personnel

de l'entreprise ;

- Tenue des documents et registre imposés par la réglementation en vigueur ;

- Application des dispositions légales et règlementaires dans l'entreprise ;

- Développement des outils informatiques de la fonction ;

- Administration des rémunérations ;

- Calcul des charges sociales.

B- La GRH et les coûts

La gestion des RH renvoie à la prise en charge dynamique des hommes dans l'entreprise. Les
composantes sont en particulier :

- La gestion de l'emploi, la gestion prévisionnelle de l'emploi, les programmes de

recrutement, l'embauche, la gestion des carrières et des promotions, l'analyse des postes et
l'évaluation du personnel.

- La gestion des rémunérations qui doit partir de l'analyse et de l'évaluation des postes, des
grilles de salaires, la politique de rémunération, l'intéressement et la participation.

C- Le développement social (la formation)

Les principales taches à ce niveau sont :

- Détection des besoins

- Elaboration d'un plan de formation

- La mise en oeuvre des actions de formation

- Evaluation des résultats

Paragraphe 2 : Les principales missions de la fonction

On distingue quatre principales missions de la fonction de gestion des RH.

A- Administrer efficacement

L'administration du personnel doit être assurée sans carence car c'est à travers elle que sont
perçues les performances des services de gestion des RH par les différents éléments en
particulier la direction générale et les salariés.

B- Favoriser le changement

Afin d'être un vecteur de changement, la direction des ressources humaines doit consacrer
une part importante de son activité à encourager les comportements nouveaux plus efficaces
et à mettre en place une culture de changement et de transformation.

C- Développer la motivation des salariés

Le salarié doit être considérer dans une approche client-fournisseur, comme un facteur
interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l'entreprise. L'entreprise doit
connaitre ses attentes et en particulier ses besoins.

D- Mettre en oeuvre la stratégie

La direction des ressources humaines, doit aider l'entreprise à atteindre ses objectifs
stratégiques et faire en sorte que la stratégie des ressources humaines supporte la stratégie de
l'entreprise.

1ère partie :

L'EMPLOI ET LA GESTION
Définir une politique de gestion efficiente des RH, suppose une bonne connaissance de la
population employée : effectifs, caractéristique, diversités de statuts...

Il est donc nécessaire d'analyser successivement dans cette partie, la gestion des effectifs et le
contrat de travail.

Chapitre 1er :

LA GESTION DES EFFECTIFS

LA GESTION DES EFFECTIFS

La connaissance du personnel de l'entreprise est une condition préalable pour une gestion
prévisionnelle de l'emploi.

Toute décision dans le sens de la gestion des RH doit être prise en considération des
caractéristiques de l'effectif et la diversité des statuts.

SECTION I : LES EFFECTIFS

La notion d'effectif fait appel à des réalités très diversifiées. On retiendra dans le cadre de ce
cours que l'effectif se compose des salariés liés à l'employeur par un contrat de travail quel
qu'en soit la forme, la durée le caractère permanent ou à temps partiel, même si l'exécution
est suspendue.
 Paragraphe 1 : les différentes sortes d'effectifs

On peut distinguer au moins cinq types d'effectifs.

A- L'effectif habituel

Il regroupe l'ensemble des salariés sous contrat à durée indéterminée auxquels il faut ajouter
les travailleurs sous contrat à durée déterminée et à temps partiel pris en compte au prorata du
temps de présence.

B- L'effectif inscrit

L'effectif inscrit rassemble, quel que soit la nature du contrat de travail, tous les salariés
inscrits au registre du personnel. Ce registre obligatoire, mentionne les entrées et les sorties
du personnel, engagement, licenciement, démission, expiration des contrats à durée
déterminée. Il contient pour chaque personne les noms, les prénoms, la date naissance, le
sexe, l'emploi et la qualification, la date d'entrée et de sortie.

C- L'effectif fiscal

Font partie de l'effectif fiscal, tous ceux qui figurent à l'effectif et qui de ce fait, on perçu de
l'entreprise une rémunération à titre de l'exercice.

L'effectif fiscal regroupe aussi bien les titulaires d'un contrat à durée indéterminée, les
contrats à durée déterminée, les vacataires, les saisonniers...dès qu'ils ont perçu une
rémunération de l'année. Ne font donc pas partie de cet effectif, tous ceux qui titulaires d'un
contrat n'ont du fait de sa suspension n'ont perçu durant, aucune rémunération.

D- L'effectif permanent

Il se compose des salariés titulaires d'un contrat de travail à durée indéterminée, inscrit à
l'effectif pendant toute la durée de l'année considérée.

E- L'effectif payé

L'effectif payé comprend les salariés qui perçoivent effectivement leur salaire sauf ceux dont
les contrats sont suspendus.

Paragraphe 2 : La structure de l'effectif

La connaissance et la maitrise de diverses caractéristiques de la population employée est

essentielle pour la mise en oeuvre d'une gestion prévisionnelle de l'emploi. Les
caractéristiques de l'effectif sont nombreuses mais on en retient généralement cinq dans le
cadre du bilan social de l'entreprise.

A- La pyramide des âges

A partir des informations contenues dans le registre des RH notamment la date de naissance
de chacun des salariés inscrits à l'effectif, il est possible de construire une pyramide des âges
professionnelle.

La maitrise de la pyramide des âges du personnel employé permet à la direction des RH de

prévoir les départs à la retraite, les recrutements...

B- La répartition par sexe

La structure de l'effectif par sexe présente un intérêt indéniable surtout dans le souci du
respect de la réglementation relative au travail féminin et à l'égalité professionnelle.

C- La pyramide des anciennetés

L'intérêt réside dans l'influence que l'ancienneté exerce sur les comportements professionnels
des salariés, leurs statuts et les incidences financières en cas de licenciement collectif.

D- La répartition selon la nationalité

La connaissance de la répartition des salariés par nationalité, permet de lutter contre le

chômage des nationaux. Aussi le travail des étrangers étant soumis à des
conditionsspécifiques, la maitrise de cet aspect permettra de mieux respecter la législation en
la matière.

E- La structure selon la qualification

Etant un facteur essentiel, la connaissance de la structure selon la qualification, permet

l'orientation des plans de formation. Ceci a une incidence certaine sur la gestion
prévisionnelle.

Paragraphe 3 : Les politiques des RH

Il est du rôle de la Direction des RH de définir et de proposer à la Direction Générale, une

politique des RH. Celle-ci une fois acceptée, deviendra une référence pour l'ensemble de
ligne hiérarchique. On distingue quatre grandes politiques des RH.

A- La politique de l'emploi.

La politique de l'emploi consiste à fournir à l'entreprise, les qualifications, les effectifs et les
compétences dont elle a besoin.

Elle comporte tout d'abord la détermination des besoins en personnel qui débouche sur une
politique de recrutement. Cette approche conduit à une démarche prévisionnelle qui consiste
à chercher, à avoir une meilleure connaissance possible du personnel employé et de ses
mouvements avant toute mise en oeuvre d'une politique du personnel.

B- La politique de rémunération
La politique de rémunération est très complexe car elle se situe au carrefour de plusieurs
intérêts et contraintes.

D'abord, la rémunération constitue un coût très important pour l'entreprise dont les
mouvements et l'évolution doivent être suivis avec attention pour des raisons de
compétitivité.

Ensuite la rémunération est un instrument de motivation et d'implication du personnel. Elle

est source de dynamisme et de compétitivité lorsqu'elle est gérée dans un sens téléologique.

Enfin, la rémunération est le revenu des apporteurs du facteur travail. Elle représente le prix
de l'effort fourni et doit donc correspondre à la valeur de cet effort dans une perspective
d'équité sociale.

C- La politique de valorisation

La politique de valorisation des RH recouvre l'ensemble des actions voulues par l'entreprise
se traduisant par un enregistrement de chaque salarié au plan du savoir, des savoirs faire, du
statut ou de la reconnaissance sociale. La valorisation recouvre essentiellement la politique de
formation, l'évaluation du personnel et l'amélioration des conditions de travail.

D- La politique de participation ou d'implication

Cette politique revêt deux sens.

En premier lieu, elle recouvre l'idée de partage global, d'un partage de gain et de rétribution
entre les dirigeants et le personnel.

En second lieu, la participation implique la recherche de comportements plus coopératifs et

une certaines implication du salariés.

SECTION II : LA DIVERSITE DE STATUTS

Si le contrat à durée indéterminée est le contrat de droit commun, la législation du travail

autorise d'autres types de contrats, ce qui justifie la diversité des statuts des salariés au sein
d'une même entreprise.

Paragraphe 1 : Le contrat à durée déterminée (CDD)

Le CDD est un contrat dans le quel les parties fixent un terme pour l'expiration de la
convention. Le terme doit être certain et précis. Il doit être écrit, et prend fin de plein droit à
l'échéance. Sa durée ne peut excéder quatre ans renouvellement y compris.

Paragraphe 2 : Le contrat à durée indéterminée (CDI)

Dans un CDI, les parties ne prévoient le terme de l'expiration de la convention. Le CDI est
une convention sous condition résolutoire c'est-à-dire chaque bénéficie d'un droit unilatéral et
réciproque de résiliation.

Paragraphe 3 : Le contrat de travail intermittent

Le contrat de travail intermittent est un contrat de travail dans lequel le travail est effectué à
la périodicité irrégulière, pour des périodes de durée variable comprise entre quelques heures
et mois.

La conclusion d'un contrat de travail intermittent ne concerne que les emplois permanents
qui, de par leur nature, comporte une alternance de période travaillée et de période non
travaillée. C'est un contrat à durée indéterminée.

Paragraphe 4 : Le contrat à temps partiel

Le travail à temps partiel est un travail dont les horaires sont inférieurs d'au moins 1/5 à la
durée légale ou conventionnelle dans l'entreprise. Il précise l'identité, des droits des salariés à
temps partiel et les droits des salariés à temps complet. Le salarié à temps partiel bénéficie
intégralement des avantages non financiers et de l'ancienneté. Il bénéficie au prorata du temps
de travail de la rémunération, des primes et des indemnités.

Paragraphe 5 : Le travail à domicile

Le travail à domicile ne concerne guère que quelques personnes : des femmes pour la plupart.
C'est une forme de travail à temps partiel. Pour l'entreprise, le travail à domicile offre
l'avantage d'une souplesse et pour le personnel, il présente deux inconvénients majeurs :
faible rémunération et variation des salariés.

Paragraphe 6 : Le travail temporaire

La législation du travail autorise les utilisateurs à faire recours à des salariés des entreprises
de travail temporaire pour l'exécution d'une tâche dénommée mission. Le contrat de travail
temporaire ne peut avoir pour objet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité
normale de l'entreprise utilisatrice. La mission doit comporter un terme fixe avec précision
dès la conclusion du contrat de mise à disposition.

Paragraphe 7 : la sous-traitance

Elle peut être interne ou externe.

S'agissant de la sous-traitance interne, elle consiste à confier à son salarié l'exécution de

certaines tâches accessoires à l'activité normale de l'entreprise. C'est le cas des services de
gardiennage, de nettoyage, de restauration... dans une entreprise.
Quant à la sous-traitance externe, elle revient à confier à une autre entreprise sous-traitant,
une partie de l'activité de production afin de pouvoir faire face à la demande.

Somme toute, les travailleurs d'une même entreprise bénéficient des statuts divers lesquels
traduisent la diversité des contrats qui lient les salariés à l'employeur.

LE CONTRAT DE TRAVAIL

Chapitre 2
L'employeur et le travailleur sont lié par un acte juridique appelé contrat de travail. Une
personne n'acquiert la qualité de salarié que si elle bénéficie de cet instrument juridique.

Le contrat de travail est une convention par laquelle une personne appelée salarié, s'engage à
l'égard d'une autre personne nommée employeur, à fournir une activité moyennant
rémunération et sous l'autorité de cette dernière.

Quand un employeur pend donc la décision d'embaucher une personne, il a un type de contrat
à lui proposer comme l'atteste la diversité des statuts des salariés étudiés dans le chapitre
précédent. Le contrat de travail, quel qu'en soit sa nature, contient certaine clauses générales
et particulières. En outre, le contrat conclu, peut être confronté à certaines vicissitudes qui
débouchent sur la suspension ou la rupture selon le cas.

SECTION I : LE CONTENU DU CONTRAT DE TRAVAIL

L'aménagement du contrat de travail fait apparaitre des clauses générales et particulières.

Paragraphe 1 : Les clauses générales

Le contrat de travail a un contenu plus ou moins long selon les cas. Mais il doit tous les cas et
quel que soit sa forme renfermer quelques clauses souvent obligatoires.

Le contrat de travail doit contenir entre autre, les éléments d'identification des parties, la
qualification et la classification du poste, la nature du contrat et sa durée s'il y a lieu, le
salaire...

Dans nombre de cas, il est fait précision des droits et obligations des parties.

Paragraphe 2 : Les clauses particulières

Certaines clauses du contrat sont dites particulières en raison de leur nature et de leur portée
surtout en cas de litige.
A- L'engagement à l'essai

Quasi systématique dans tous les contrats de travail, cette clause détermine une période au
cours de laquelle les parties se mettent en observation avec la possibilité de rupture
unilatérale et réciproque sans motivation durant cette période.

La clause de l'engagement à l'essai doit être expressément inscrite dans le contrat. Dans le cas
contraire, l'employeur ne peut licencier légitimement un salarié sans justifier d'une cause
réelle et sérieuse. La durée de l'essai selon les conventions collectives, varie en fonction des
catégories professionnelles. Dans tous les cas, elle ne peut excéder six mois renouvellement y
compris. Au delà de cette durée légale et conventionnelle, l'essai se transforme en
engagement définitif.

B- La clause de mobilité

Cette clause prévoit dès la conclusion du contrat, une possibilité de mutation géographique du
salarié. Par la clause de mobilité, le salarié s'engage a priori à accepter les affections qui lui
seront proposées par l'entreprise. Cette clause n'est valable que si elle est utilisée
conformément à ses principes. Le refus du salarié de se soumettre à cette clause, constitue
une faute pouvant justifier le licenciement.

C- La clause de non-concurrence

La clause de non-concurrence interdit au salarié de travailler pour une entreprise concurrente

ou de s'installer à son compte et de faire concurrence à son ancien employeur après la rupture
du contrat. Cette clause constitue un moyen pour l'entreprise de se protéger contre la mise au
service de l'entreprise concurrente de savoir faire que l'on a à son service.

Néanmoins, la clause de non-concurrence n'est valable que si elle est limitée dans le temps et
dans l'espace.

D- La clause d'édit formation

Par cette clause, le salarié s'engage à la suite d'une formation payée par l'entreprise, à y rester
pendant un temps au service de cette entreprise ou à lui rembourser en cas de départ avant
l'échéance. Cette clause permet à l'entreprise de se protéger contre les conséquences
préjudiciables que pourrait avoir le départ d'un salarié après une formation à la charge de
l'employeur. La clause d'édit formation ne peut protéger l'entreprise que de la démission du
salarié. Elle doit répondre à des conditions de validité strictes afin d'éviter un usage abusif.

E- La clause de garantie d'emploi.

Cette clause est moins fréquente que les précédentes dans les contrats de travail. La clause de
garantie d'emploi est celle par laquelle l'employeur s'engage au maintien du contrat de travail
pendant une certaine durée. Elle est appliquée le plus souvent au profit des salariés expatriés.
 SECTION II : LES VICISSITUDES DU CONTRAT DE
TRAVAIL

L'exécution d'un contrat de travail peut parfois être confrontée à certains aléas conduisant soit
à une suspension soit à une rupture des relations contractuelles.

Paragraphe 1 : la suspension du contrat de travail

La suspension du contrat de travail est l'arrêt provisoire de ce contrat du fait de certaines

circonstances le plus souvent passagères.

Durant la suspension, le salarié est dispensé de l'exécution du travail et n'a de ce fait droit à
aucune rémunération. La loi prévoit un certain cas de suspension

A- En cas de maladie

La législation du travail distingue deux sortes de maladies du travailleur : la maladie

professionnelle et la maladie non professionnelle.

La maladie professionnelle est toute maladie du travailleur liée à l'exercice d'une activité
professionnelle. Le salarié n'aurait pas contracté cette maladie s'il n'exécutait pas le travail à
lui confié par son employeur. Pour la sécurité sociale, une maladie est qualifiée de
professionnelle si elle remplit la double condition suivante : être liée à l'exercice d'une
activité professionnelle et être inscrite sur la liste des maladies professionnelles qui est
régulièrement révisée.

En cas de maladie professionnelle, le salariés bénéficie de la suspension de son contrat,

jusqu'à son rétablissement total.

S'agissant de la maladie non professionnelle, elle est celle contractée par un salarié sans
aucune connexité établie entre elle et l'exécution de son activité professionnelle habituelle.

Un travailleur souffrant d'une maladie non professionnelle, jouit de la suspension de son

contrat dans la limite de six mois. Au delà, l'employeur est admis à le remplacer en le
licenciant s'il le souhaite.

B- Les accidents

Tout comme les maladies, on distingue les accidents ordinaires et les accidents de travail.

L'accident de travail est défini comme celui qui survient sur le lieu du travail ou par le fait du
travail. On y ajoute aussi l'accident de trajet. Ce dernier est analysé comme celui qui survient
sur le trajet domicile-lieu du travail-lieu de restauration-lieu de perception de salaire.

Dans tous les cas, en cas d'accident de travail, le contrat est suspendu jusqu'à la consolidation
de la blessure.
En ce qui concerne les autres accidents sans aucun lien avec le travail et le trajet du travail, en
cas de survenance, le salarié à droit à la suspension de son contrat de travail pour une durée
de six mois, durée au bout de laquelle son patron est autorisé à le licencier si besoin se fait
sentir.

C- La maternité

La maternité est source d'absence de la femme en couches et pose des difficultés à

l'entreprise. Mais la femme est protégée par la loi en cas de d'accouchement. La loi accorde à
toute femme salariée en couche, la suspension du contrat de travail pour une durée de 14
semaines dont 8 avant et 6 après l'accouchement. Ainsi la grossesse n'est pas un motif de
licenciement mais de suspension du contrat du travail.

Outre ces cas, le contrat du travail peut être suspendu en cas de grève, de chômage technique,
de force majeure, de service militaire...

Paragraphe 2 : La rupture du contrat de travail

Les relations de travail entre employeur et salarié peuvent se détériorer et déboucher sur la
rupture du contrat c'est-à-dire à la cessation définitive des relations de travail. Cette rupture
prendra le nom de démission ou de licenciement.

La démission est la rupture du contrat par le salarié alors que le licenciement est la cessation
des relations de travail à l'initiative de l'employeur.

Outre cette rupture, le contrat peut pendre fin par la retraite du salarié.

A- Le licenciement ou la démission

Le licenciement est la rupture unilatérale du contrat par l'employeur. On distingue le

licenciement pour motif personnel du licenciement pour motif économique.

S'agissant du premier, il est fondé sur la faute ou le manquement de l'employé. Dans ce cas
l'employeur ne peut légalement procéder à un licenciement que s'il dispose d'un motif réel et
sérieux c'est-à-dire une faute ou manquement qui rend intolérable le maintien des relations
contractuelles. L'employeur est tenu avant de licencier le salarier d'observer le délai de
préavis et de lui verser toutes les indemnités qu'exige la législation du travail.

En ce qui concerne le licenciement pour motif économique, il est lié à des circonstances
totalement étrangères au salarié et entrainant le plus souvent une incidence financière
négative sur le budget de l'entreprise. Les causes du licenciement pour motif économique
sont le plus souvent, la suppression ou la transformation d'un emploi, la liquidation de
l'entreprise, cessation définitive des activités de l'entreprise pour cas de force majeur... En cas
de licenciement pour motif économique, l'employeur doit respecter la procédure en la matière
notamment le respect des critères comme l'ancienneté, la qualification et les charges
familiales dans le choix des employés à licencier, la notification de la liste des personnes à
licencier aux délégués du personnel et la soumission de cette liste à l'inspecteur du travail et
des lois sociales pour contrôle et approbation.
Contrairement au licenciement, la démission est un acte unilatéral du salarié. La démission
est libre mais le non respect du préavis expose l'auteur au paiement des dommages et intérêts
à l'employeur. Le plus souvent le montant de ces dommages et intérêts est égal au montant du
salaire qu'aurait gagné le salarié durant son préavis conformément aux lois et conventions
collectives.

B- La retraite du salarié

La retraite d'un salarié, est la cessation de toute activité professionnelle après quelques années
de service effectif ou à un âge donné. En droit de la sécurité sociale, la retraite est analysée
comme un revenu de remplacement versé à un salarié incapable en raison de son âge. L'âge
de la retraite ou la durée du service effectif donnant lieu à la retraite est défini et limité par la
loi pour des raisons de santé et de lutte contre le chômage des jeunes. Dans tous les cas, un
salarié admis à la retraite à droit à une indemnité de départ à la retraite différente de la
pension de retraite versée par la caisse de retraite ou la Caisse Nationale de Sécurité Sociale.
L'indemnité de départ à la retraite largement inspirée de l'indemnité de licenciement, est
calculée suivant un taux progressif en fonction de l'ancienneté et du salaire global mensuel
moyen (SGMM). Elle est déterminée comme suit :

- 35% du SGMM par année de présence pour les 5ère années

- 40% du SGMM par année de la 5ème  à la 10ème  année

- 50% du SGMM au-delà de la 10ème année

Une fois l'indemnité de licenciement trouvée, on la multiplie par le taux correspondant à l'âge
et à l'ancienneté du salarié comme l'indique le tableau ci-dessous.

AGE ANCIENNETE
1 à 15 ans +15 à 20 ans +20 à 30 ans + 30 ans
50 75% 80% 85% 90%
51 60% 65% 70% 75%
52 55% 60% 65% 70%
53 45% 50% 55% 60%
54 40% 45% 50% 55%
55 35% 40·% 45% 50%

EXCERCICE

Dr Claude est engagé le 16 septembre 1988 en qualité de chirurgien à la clinique BONNE

SANTE. Il partira à la retraite le 16//09/ 2018. Il vous demande en votre qualité de
gestionnaire des RH de l'aider à calculer son indemnité de départ à la retraite sachant qu'il est
né en 1958.

NB : son salaire global mensuel moyen sera 215000 F CFA.

SOLUTION

v Ancienneté du salarié : date de retraite - date d'engagement

Ø 16-09-2018

16-09-1988

30 ans

v Age du salarié à son départ à la retraite

Ø 2018

1958

60 ans

v Indemnité de licenciement : SGMM X Taux progressif correspondant X nombre d'année

effectué dans la tranche.

Ø 215000 x 35% x 5 = 376250

Ø 215000 x 40% x 5 = 430000

Ø 215000 x 50% x 20 = 2150000

2 956 250 f CFA

v Indemnité de départ à la retraite : indemnité de licenciement x le taux correspondant à l'âge

et à l'ancienneté du salarié « confère le tableau ci-dessus ». Le salarié âgé de 60 ans et ayant
30 ans d'ancienneté, le taux correspondant ici est de 50%.

Ø IDR : 2 956 250 x 50% = 1 478 125 f CFA

2ère partie

AQUISITION DES RESSOURCES

HUMAINES
Acquérir des ressources humaines, suppose deux activités : le recrutement et la gestion des
carrières. Si le recrutement vise le processus conduisant à l'entrée de l'employé dans
l'entreprise, la gestion des carrières fait références aux différentes mesures destinées à
motiver en vue de maintenir le salarié recruté dans l'entreprise.
Il sera donc analysé successivement dans cette seconde partie, le recrutement et la gestion des
carrières.

Chapitre 1 :

LE RECRUTEMENT
Pour des raisons de compétitivité, de rendement et de survie, l'entreprise a besoin du
personnel le plus adéquat. Le recrutement a donc pour objet la sélection des candidats les plus
indiqués en termes de compétence et de personnalité pour les besoins de l'entreprise.

Différentes procédures sont à cet effet utilisées avec des outils appropriés.

On distingue différentes étapes dans une procédure de recrutement qu'on peut subdiviser en
deux notamment la phase d'examen et celle d'intégration

SECTION I : LA PHASE D'EXAMINATION

Elle comporte les étapes de détermination du poste et de son analyse ainsi que le choix des
candidats.

Paragraphe 1 : Définition du besoin

La définition du poste comporte plusieurs étapes

A- La demande de recrutement

Elle émane généralement du responsable hiérarchique directement concerné. Le besoin peut

naître du fait d'un départ lié à la retraite, à une mutation... ou d'un besoin supplémentaire.

B- Décision de recrutement

La demande de recrutement doit être opportune. Cela suppose une étude préalable pour
diagnostiquer si le recrutement est nécessaire.

La décision finale de recrutement est prise à l'échelon supérieur, le plus souvent par le
directeur général.

C- La description du poste
Décrire ou définir un poste revient à définir sa finalité, ses caractéristiques, les compétences
et habiletés nécessaires. Elle comprend plusieurs rubriques :

v Identification de l'emploi

v Missions de l'emploi

v Situation dans l'entreprise

v Inventaire des attributions

v Marge d'autonomie

v Les principales responsabilités

v Le contrôle par le supérieur...

La description du poste présente un grand intérêt pour la réussite du recrutement. Elle doit
donc correspondre à la réalité.

D- Définition du profil

Le profil du poste se distingue du profil du candidat. Si le premier se limite principalement

aux tâches, compétences et responsabilités, le second va au-delà et fait référence parfois à la
personnalité et à la moralité du candidat.

Définir le profil du candidat conduit à décrire le candidat idéal pour le poste défini
préalablement. Certains critères servent de base pour la définition du profil des candidats.

v Caractéristiques indispensables : un candidat qui ne présente pas ces caractéristiques ne

peut pas occuper le poste.

v Caractéristiques essentielles : caractéristiques que doit posséder un candidat pour assumer

convenablement ses fonctions.

v Caractéristiques souhaitées : celles non nécessaires pour remplir les fonctions mais qui
constituent un atout.

En générale les responsables des RH se servent de certaines questions pour la définition du

poste et du profil du candidat.

Exemple

- Quel est le titre du poste ?

- Quel est le titulaire du poste ?

- Quelle est la raison d'être du poste ?

- Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?

- Quelles sont les compétences liées à ce poste ?

- Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ?

Paragraphe 2 : recherche de candidature

Il est conseillé de rechercher plusieurs sources afin de cibler un plus grand éventail de
candidats potentiels. La recherche peut donc être interne ou externe.

A- Prospection interne

Les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l'emploi de l'organisation.

Le recrutement est basé uniquement sur les candidats internes comporte quelques
inconvénients. Il restreint l'apport de sang neuf, d'idées originales ou de nouvelles
perspectives ; empêche l'entreprise de pouvoir bénéficier de candidatures externes
potentiellement plus expérimenté et plus qualifiés.

B- Recherche de candidature externe

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l'intérieur de

l'organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.

Le recours aux candidatures externes répond à plusieurs préoccupations :

- Le souci d'enrichir le potentiel interne par l'apport de sang nouveau

- Pallier à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise, le profil recherché

Plusieurs techniques de recrutement peuvent être utilisées mais la plus fréquente est le
recrutement par concours qui permet le mieux de sélectionner les candidats les plus aptes en
respectant le principe d'égalité des citoyens.

Le recrutement dans une organisation peut être fait par le supérieur hiérarchique, par le
service des RH de l'entreprise ou encore par un cabinet de recrutement externe.

Paragraphe 3 : les techniques de recrutements ou de sélection

des candidats

Plusieurs méthodes ou techniques sont souvent utilisées pour sélectionner ou recruter un ou

plusieurs candidatures parmi les candidatures reçues.

A- Le trie ou la présélection des candidatures

Elle consiste à faire le tri parmi les dossiers reçus. L'objectif poursuivi est de parvenir à
éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats
potentiels.

Le trie commence par les lettres de candidatures (lettre de demande ou de motivation,

curriculum vitae...). Une première confrontation entre les caractéristiques des candidates et
les exigences de l'entreprise conduit à l'élimination de nombreuses candidatures. Très
souvent, c'est à ce niveau que sont éliminées 90% de candidatures.

La qualité des lettres et curriculum vitae joue un rôle non négligeable à ce stade.

A l'issu de cette présélection, une convocation à un entretien ou un questionnaire standard

peu être adressé aux candidats retenus.

B- Le questionnaire

La soumission des candidats à un questionnaire standard, permet à l'entreprise de vérifier les

compétences, la personnalité du candidat et les éléments qui sont nécessaires pour le poste à
pourvoir.

La loi exige que les questions posées aux candidats, aient un lien intrinsèque avec l'emploi
proposé et que le candidat est tenu de répondre de bonne foi.

C- L'entretien

L'entretien est une épreuve orale de discussion avec les candidats portant sur des questions
individuelles.

Il poursuit un double objectif :

- Informer le candidat sur l'entreprise

- Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne plus d'informations sur son passé
professionnel, ses compétences, ses qualités relationnelles et autres...

C'est une occasion pour le candidat de défendre ses points de vue et ses expériences avec des
arguments convaincants.

Des conditions matérielles et psychologiques favorables sont à cet effet gage de réussite d'un
entretien.

D- Les tests

Les tests sont un ensemble d'épreuves permettant une description quantifiée des aptitudes des
individus placés dans une même situation. Les candidats ayant été retenus à l'issu des étapes
précédentes sont soumis à des tests. Les tests de recrutement poursuivent un double objectif.

- Faire apparaître les points faibles éventuels du candidat pouvant constituer des contre
indicateurs du poste,
- Classer les aptitudes des candidats et, les adéquations entre profils respectifs et le profil du
poste.

Ces tests permettent d'établir le bilan des compétences de la personne du candidat pour
occuper un poste précis et devient un outil d'aide.

Parmi les tests utilisés par les spécialistes, on trouve les tests de performances (in-basket test :
mises en situation), les tests de fonctionnement intellectuel (analyse, synthèse,
apprentissage) et les tests psychométriques (valeurs, besoins, trait de personnalité...).

On peut réaliser cette entrevue dans un contexte informel (lunch dans restaurant, rencontre
avec le personnel). On observe alors le comportement du candidat en situation de groupe.

SECTION II : LA CONCRETISATION DU

RECRUTEMENT

Un candidat une fois retenu à l'issu des différentes étapes précitées, son recrutement doit être
matérialisé par l'embauche, l'accueil et l'intégration.

Paragraphe 1 : l'embauche

Elle consiste en la signature du contrat, la déclaration des salariés aux organismes se sécurité
sociale et la précision du poste à occuper.

Paragraphe 2 : l'accueil du nouveau salarié

Désormais salarié, la nouvelle recrue doit être mise dans de bonnes conditions de travail.
L'accueil suppose la réception du nouveau salarié dans les locaux de travail et la mise à sa
disposition du matériel nécessaire pour l'exercice de ses tâches quotidiennes. Un tuteur doit
être désigné pour le suivre et le conseiller durant la période d'adaptation. Il vérifie
constamment si le nouvel employé a toutes les informations pratiques lui permettant
d'accomplir sa mission afin de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de
travail. Le tuteur l'aide à résoudre les problèmes pratiques et psychologiques et le présente
aux autres collègues de travail.

L'accueil doit être bien préparé afin que le candidat recruté ne soit pas désorienté.

Paragraphe 3 : l'intégration

Plus longue que la période d'accueil, elle s'étend sur la période d'essai. Durant cette période
les nouveaux embauchés sont le plus souvent tenté de quitter leur nouvel emploi. Le
processus d'intégration doit reposer sur un rythme plus rapide d'entretien individuel. C'est
pendant ce temps que le tuteur joue un rôle important.

RESUME DES ETAPES DU RECRUTEMENT

Demande de recrutement

Décision de recruter

Définition du poste

DEFINITIONDES BESOINS

Définition du profil

Candidature interne

Candidature externe

RECHERCHE DE CANDIDATURES

Tri de candidature

Entretien

Tests

SELECTION DES CANDIDATS

Décision finale

Négociation des conditions WWW

Signature du contrat

CONCRETISATION

Sources : Jean-Marie PERRETI, Gestions des Ressources Humaines, éd. Vuibert

GESTION DES CARRIERE

Chapitre 2
La carrière correspond à une succession des emplois occupés par un individu au cours du
temps. Cette notion renvoie à la fois au passé au présent et à l'avenir du salarié dans
l'entreprise. La carrière est la trajectoire d'un salarié depuis son entrée jusqu'à son départ de
l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis entre les besoins de l'entreprise et les besoins
exprimés par le personnel. Ce compromis s'exprime à travers des décisions de recrutement,
de formation et de mutation interne.
 SECTION I : L'IMPACT DE LA GESTION DES
CARRIRES

La gestion des carrières implique la prise de certaines mesures, l'usage de certaines

techniques ayant des conséquences avantageuses sur l'entreprise et le personnel.

Paragraphe 1 : la technique de gestions des carrières

La gestion des carrières pour la direction des RH, consiste à concevoir dans le temps, les
parcours des salariés et la succession des postes occupés. Il s'agit de tenir compte du passé, du
présent et de l'avenir afin de concilier les besoins de l'entreprise et les attentes potentielles des
salariés.

La gestion consiste à définir de manière plus ou moins formalisée la succession des

affectations des individus au sein des structures de l'entreprise, leurs formations et
motivations.

Dans son acception individuelle, la gestion des carrières suppose que l'individu prenne en
charge son parcours professionnel en développant son employabilité.

La gestion des carrières présente un avantage pour les salariés et pour l'entreprise.

Paragraphe 2 : les avantages de la gestion des carrières

La gestion des carrières présente un avantage pour le salarié et pour l'entreprise.

v Les avantages pour l'entreprise

- Gestion des promotions

- Développement des compétences des salariés

- Meilleures satisfactions des besoins en personnel du fait d'une meilleure utilisation des
ressources disponibles dans l'entreprise

- Une plus grande motivation et productivité des salariés

- Meilleur équilibre entre offre et demande de travail à l'intérieur de l'entreprise.

v Les avantages pour les salariés

- Opportunité d'évolution dans l'entreprise

- Possibilité de développement professionnel

- Plus grande satisfaction

 SECTION II : LES STADES DANS UNE CARRIERE

Les étapes ou stades de la carrière correspondent à un cheminement, à un cycle de vie. Les

salariés doivent donc passer à travers diverses expériences communes au cours de leur vie au
travail.

Chaque stade est caractérisé par une certaine homogénéité en termes d'expérience de carrière.
L'âge est un variable central dans l'explication des successions des différents stades de
carrière.

Paragraphe 1 : carrière et mobilité

La notion de carrière est en réalité liée à celle de mobilité et renvoie donc à un aspect
dynamique. Celui qui fait carrière dans une organisation est donc sujet à mobilité à l'intérieur
de celle-ci.

Il existe plusieurs types de mobilités comme l'indique le schéma ci-après.

Les différents types de mobilités

MOBILITE

Mobilité extra organisation

Mobilité intra organisation

Mobilité verticale

Mobilité latérale

Mobilité horizontale

Un salarié peut évoluer à l'intérieur de son organisation (mobilité intra organisationnelle) ou

en dehors en changeant d'entreprise (mobilité extra organisationnelle).

- La mobilité verticale correspond au franchissement des frontières hiérarchiques. Elle est

associée à la notion de promotion.

- La mobilité latérale traduit l'inclusion ou implication du salarié, son rapprochement d'une

position centrale dans l'organisation. Ce type de mobilité est associé à, la notion de pouvoir
car la mobilité permet à l'individu de se rapprocher du noyau décisionnel de l'organisation.

- La mobilité horizontale : elle correspond au changement de fonction entre départements,

services ou directions sans changement hiérarchique.

Ces différentes mobilités peuvent se combinées. Aussi la mobilité s'accompagne souvent

mais pas systématiquement d'une évolution de salaire et des responsabilités.
 Paragraphe 2 : le plateau de carrière.

La notion de plateau de carrière renvoie à l'absence de perspective de mobilité. Il existe le

plateau de carrière objectif et subjectif.

- Le plateau de carrière objectif correspond à la stabilité d'un individu dans le poste ou dans le
niveau hiérarchique depuis plusieurs années.

- Le plateau de carrière subjectif lui autre répond au sentiment d'un sentiment d'un individu
d'être bloquer dans son évolution de carrière pour les années avenir.

PLATEAU DE CARRIRE

PLATEAU SUBJECT

PLATEAU OBJECTIF

Paragraphe 3 : les différents types de promotions

On distingue quatre sortes de promotions

- Promotion de catégorie : elle entraine un changement de catégorie ou accession à la maitrise

pour ouvrier ou un employé accession à l'encadrement pour un agent de maîtrise.

- Promotion dans la catégorie : elle entraine un changement de poste, de coefficient voir de

qualification.

- La promotion de salaire : elle s'inscrit dans une politique d'individualisation de

rémunération. Elle n'a aucune incidence sur la définition du poste ni sur le coefficient.

- La promotion collective : elle touche les salariés d'un même groupe de travail.

3ème Partie

LA STRATEGIE DES RESSOURCES

HUMAINES
Gérer les ressources humaines implique une stratégique, une politique mieux une dynamique.
La gestion stratégique des ressources humaines destinée à répondre à préoccupations
actuelles et futures de l'entreprise, suppose non seulement une évaluation constante du
personnel, mais aussi d'autres aspects tels que la planification et une politique de
rémunération.
 Chapitre 1

L'EVALUATION DES
COMPETENCES
Longtemps marginalisée pour défaut d'éléments d'appréciation, le développement aujourd'hui
d'entretiens d'évaluation contribue à l'apparition d'une culture d'appréciation du personnel et
de son évaluation.

L'évaluation est un jugement sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses
fonctions.

Par compétences, il faut entendre, l'ensemble des savoir-faire, savoir-être que possède un
individu. Recenser les savoir-faire et savoir-être qu'il possède par rapport à des référentiels
afin d'observer les compétences qu'il maitrise, celle qu'il maitrise moins et celles qu'il ne
maitrise pas.

L'évaluation s'exprime sous plusieurs formes :

- Par une notation

- Par un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction exercée

- Par un bilan professionnel par rapport aux objectifs.

Elle peut être individuelle ou collective. Mais d'évaluation pose le problème de détermination
des critères d'appréciation tant qualitatifs que quantitatifs.

SECTION II : LA PRATIQUE DE L'EVALUATION

L'évaluation, présentant des enjeux multiples, est souvent effectuée par plusieurs acteurs et
poursuit nombre d'objectifs.

Paragraphe 1 : les acteurs de l'évaluation

Les acteurs de l'évaluation sont plus ou moins nombreux selon l'entreprise et le contexte.
Généralement l'évaluation est l'oeuvre du supérieur hiérarchique. Mais elle peut être faite par
toute personne dans l'entreprise.

A- L'évaluation par hiérarchie

Elle est la plus fréquente dans les entreprises. Dans 90% de cas c'est le supérieur hiérarchique
direct qui procède à l'évaluation des performances de son salarié, en générale à travers un
entretien. Il peut être secondé par la direction des ressources humaines.

B- Evaluation par le salarié

En plus de l'évaluation hiérarchique, il peut être demandé au salarié d'effectuer sa propre

évaluation. Cette évaluation résulte de l'entretien d'évaluation avec le supérieur hiérarchique.

C- L'évaluation par les collaborateurs

C'est une approche plus complète d'évaluation qui consiste à demander aux collègues, aux
collaborateurs ou aux éléments d'évaluer les personnes sur la base des critères biens définis.
C'est une manière de mettre en contact le personnel de l'entreprise et permettre à chacun de
mieux cerner son image, son comportement, ses qualités et son style de management.

Paragraphe 2 : les enjeux de l'évaluation

L'évaluation présente plusieurs enjeux tant pour l'entreprise à travers l'influence qu'elle
exerce sur les décisions des RH que pour le salarié par les attentes qu'elle suscite chez ce
dernier.

A- Enjeu stratégique

Sur le plan stratégique, l'évaluation permet de construire et de valider les plans d'évolutions
collectives et individuelles.

B- Enjeu économique

De l'évaluation des compétences dépendra la décision d'investir dans le développement de ces

compétences. Car toute décision d'investir dans le développement des compétences a une
incidence financière importante sur le budget de l'entreprise.

C- Enjeu pédagogique

L'évaluation des compétences renforce l'estimation de soi-même grâce au regard porté par les
autres sur l'image de soi, ses performances et les compétences.

D- Enjeu politique

L'évaluation des compétences présente un enjeu politique du moment où les résultats des
évaluations donnent des informations précieuses sur l'entreprise et le potentiel de
l'organisation qui vont permettre d'orienter le choix pour la faire évoluer.

Paragraphe 3 : les objectifs de l'évaluation

L'évaluation poursuit quatre séries d'objectifs.

A- Evaluer les compétences des collaborateurs

Elle consiste à faire le total, des compétences dont fait preuve une personne quand elle
exécute des tâches en vue d'atteindre un objectif.

B- Evaluer les performances d'une personne

Elle conduit à l'analyse des résultats d'une activité d'une personne, puis comparer ses résultats
à ses objectifs et aux résultats obtenus par les collègues.

C- Evaluer le potentiel d'une personne

Elle consiste à apprécier les capacités d'une personne à acquérir rapidement des compétences
nouvelles par la formation ou dans son emploi actuel, afin de lui confier de futures
responsabilités.

D- Evaluer la motivation

C'est le fait de mesurer le degré d'implication personnel au travail, son niveau d'engagement
dans les activités de l'organisation.

Paragraphe 3 : les avantages et limites de l'évaluation

L'évaluation des compétences présente à la fois des avantages et des inconvénients.

A- Les avantages de l'évaluation

Ils sont multiples

- L'évaluation est une occasion de faire le point sur la période écoulée.

- Elle favorise la motivation en offrant au salarié des perspectives d'évolution.

- Elle permet de détecter les compétences des salariés.

- L'évaluation permet de connaitre les attentes des salariés et d'y répondre.

B- Les limites de l'évaluation

Elles se situent à plusieurs niveaux.

- L'évaluation est source de stress.

- Les outils d'évaluation peuvent générer des décisions tranchées telles une réponse tranchée
positivement ou négativement.
- Le choix des critères d'évaluation est difficile surtout pour les postes élevés et parfois peu
objectifs.

- La pratique de plusieurs évaluations combinées est possible. Aucune technique n'étant

supérieur à l'autre et le choix devant être guidé par le contexte n'est pas aisé.

SECTION II : ANALYSE DES DIFFERENTES

EVALUATIONS ET LEURS EFFETS

Parmi les méthodes d'évaluations, on peut retenir l'entretien individuel et collectif, évaluation
entre les collaborateurs et le bilan comportemental. Chacune de ses méthodes présentes à
l'analyse, des avantages et des inconvénients.

Paragraphe 1 : l'entretien individuel

C'est face à face entre le salarié et le supérieur hiérarchique. Cet entretien vise à faire le bilan
de l'année écoulée en relevant les aspects positifs et négatifs afin de fixer les objectifs pour
l'année avenir.

A- Les avantages

L'entretien individuel présente au moins deux avantages

- Il permet au supérieur hiérarchique d'exprimer directement son jugement sur le salarié en

direct.

- Il constitue une occasion pour le salarié d'exprimer ses points de vue et de faire connaitre
ses souhaits notamment en matière d'évolution de carrière ou de formation.

B- Les inconvénients

- Les facteurs liés à la personne et l'environnement étant délicat, ils peuvent réduire la
crédibilité de l'évaluation.

- Il est reproché aux managers de manquer de courages durant les entretiens entrainant des
situations délicates des salariés.

Paragraphe 2 : évaluation par les collaborateurs

Il est question ici de l'évaluation des compétences d'un cadre par son entourage professionnel.
Le salarié s'évalue puis ses collaborateurs et son entourage.

A- Avantages

- C'est une évaluation anonyme permettant de s'exprimer en toute liberté

- Cette évaluation s'exerce dans une durée limitée

B- Les inconvénients

- L'indisponibilité des évaluateurs fait que le questionnaire d'évaluation est souvent rempli
sans conviction et sincérité.

Paragraphe 3 : l'entretien collectif

C'est un entretien de groupe qui suit généralement celui individuel. L'évaluation collective est
particulièrement adaptée dans le cadre d'un projet ou pour une équipe autonome travail.

A- Les avantages

- L'entretien collectif est moyen de faire le point collectivement sur le fonctionnement et la

performance d'une équipe

- Elle constitue une solution pour atténuer les effets de sympathie personnelle en situation
d'évaluation.

B- Les inconvénients

- Les conditions de l'entretien collectif parfois moins satisfaisantes peuvent influencer

négativement les effets

- C'est une méthode coûteuse en temps

- La mise en place de cet entretien est complexe

- La méthode d'évaluation collective est insuffisante pour une évaluation de l'individu.

Paragraphe 4 : bilan comportemental

Il permet d'évaluer la performance, les comportements, les compétences et les potentiels de

l'individu. Des simulations sont organisées en face à face ou en groupe mais, l'évaluation est
individuelle.

A- Avantages

- Cette évaluation faite par un organe externe présente des garanties de neutralité et
d'impartialité.

- Elle fait usage des simulations proches des situations de travail réel

- Produit des résultats crédibles grâce aux différents outils utilisés ou à divers observateurs.

B- Les inconvénients
- Elle est coûteuse

- Des résultats parfois différents du fait de l'usage de différents outils.

Chapitre 2ème

LA PLANIFICATION DES
RESSOURCES HUMAINES
L'expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels que la gestion
des opérations, l'accroissement des marchés et la clientèle, la gestion financière, la recherche
et le développement.

Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus
difficiles à traiter et à mettre en oeuvre par le gestionnaire.

La planification des RH est un processus d'élaboration et de mise sur pied, de plan et

programme visant à assurer à l'entreprise le nombre d'employés et de mains d'oeuvre
nécessaire et ceci au moment où elle a besoin.

SECTION II : LA JUSTIFICATION DE LA

PLANIFICATION DES RH

La planification des RH poursuit un certain nombre d'objectifs précis ayant une importance
dans la gestion des hommes au travail.

Paragraphe 1 : les objectifs de la planification

Les objectifs de la planification des ressources humaines découlent du contexte de survie et

de prospérité d'une entreprise.

A- Le fondement de la planification

Les entreprises de façon générale sont confrontées à des difficultés liées au maintien d'un
niveau de personnel adéquat.

Elles font face à des choix déchirants. D'un côté, elles doivent limiter le nombre de leurs
employés pour des raisons financières. De l'autre, elles doivent pouvoir compter sur les
meilleurs talents disponibles dans leur créneau d'activité si elles veulent croître et se tenir à la
rude concurrence des économies de marché.
Dans ce contexte, la capacité d'évaluer avec précision les futurs besoins en main d'oeuvre
devient un élément crucial de l'élaboration des stratégies d'affaires des entreprises.

La planification des ressources humaines peut devenir une tâche à haute valeur ajoutée si elle
est réalisée de façon efficace.

B- Les objectifs

La planification a pour objectif de :

v Maximiser l'utilisation des ressources humaines et assurer le développement continu ;

v S'assurer de la capacité de production nécessaire pour soutenir les objectifs

organisationnels ;

v Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs organisationnels ;

v Accroître la productivité de l'organisation.

Paragraphe 2 : L'importance de la planification

La planification des ressources humaines a une importance dans le fonctionnement de

l'entreprise. On peut regrouper cette importance en quatre rubriques.

Ø La planification permet de considérer les coûts liés à la gestion de ressources humaines

comme un investissement et non une dépense difficile à effectuée ;

Ø Elle permet d'orienter la gestion des RH vers l'avenir ;

Ø Elle fait apparaitre l'existence d'un lien entre la planification des RH et les autres fonctions
organisationnelles ;

Ø La planification conduit à l'intégration des activités de recrutement, de rémunération et les

avantages sociaux, la formation, la planification organisationnelle et la gestion des carrières
dans une perspective de gestion plus globale.

SECTION II : LES ETAPES DE LA PLANIFICATION

La planification se réalise suivant cinq étapes comme l'indique le schéma ci-après.

2- Prévision des besoins en RH

5- Planification des actions des RH

1-Réflexion stratégique

4-Analyse de l'écart
 3-Prévision des disponibilités des RH

Paragraphe 1 : réflexion stratégique (étapes 1)

Cette étape vise à réfléchir sur l'avenir de l'organisation : que se passera t-il d'ici deux, cinq
ou dix ans ?

L'activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle pour

l'analyse de l'environnement externe.

L'opération consiste à identifier les éléments qui influencent le développement de

l'organisation et à faire établir un diagnostic de l'environnement.

Environnement interne Environnement externe

ü Situation financière ü Marché du travail
ü Force et faiblesse de l'entreprise ü concurrence
ü Départ planifié, mobilité... ü Mobilité et profil de la main d'oeuvre...

Dans la pratique, la réflexion stratégique suppose certaines activités de la part du gestionnaire

des RH telles que :

Ø Inventaire des emplois et les effectifs par catégorie d'emploi (âge, ancienneté, sexe,
nationalité) ;

Ø Analyse des emplois et la répartition des activités ;

Ø Elaboration des référentiels de fonction.

Paragraphe 2 : planification des besoins en ressources humaines

(Étape 2)

Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires
à l'entreprise ainsi que le moment le plus opportun pour l'embauche de personnel afin de
mettre en oeuvre les actions qui permettront d'atteindre la situation idéale selon l'échéancier
établi.

Certaines questions permettent d'identifier les besoins.

- Quelles fonctions devons-nous combler ?

- Comment les fonctions actuelles évoluent-elles ?

- Quel types de compétences faudra t-il ?

- De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer ce travail ?

- A quel moment et pour combien de temps ?

- Au sein de l'effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?

- avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourrons réaliser le travail ?

Le responsable chargé de la planification des RH a le mandat de recenser les besoins dans

chaque secteur de l'organisation et de traiter l'information de manière à déterminer le nombre
de postes nécessaires pour atteindre les objectifs fixés lors de la réflexion stratégique. Le
nombre de postes nécessaires est intimement lié à la capacité de production de l'entreprise.

Paragraphe 3 : Prévision des disponibilités des ressources

humaines (étape 3).

Avant d'embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d'analyser la disponibilité de

l'effectif actuel. Pour se faire, il faut connaitre les compétences et les habilités de tous les
employés actuellement en poste.

Pour chacun d'entre eux, il faut connaitre :

- l'expérience professionnelle

- le rendement

- le champ d'expertise

- les intérêts, aspirations et projet de carrière.

Cette analyse a lieu lors de l'évaluation du rendement de l'employé.

Paragraphe 4 : analyse de l'écart (étape 4)

Cette étape consiste à comparer le nombre de poste prévus (demande future) dans chaque
catégorie d'emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d'employés
susceptibles d'y répondre.

L'analyse permettra de déterminer s'il s'agit d'un écart quantitatif (manque ou surplus de main
d'oeuvre) ou qualitatif (manque de compétences et habiletés nécessaires) pour combler les
postes à pourvoir.

Paragraphe 5 : la planification des actions liées aux ressources

humaines (étape 5)

Lorsque l'écart est bien établi, il est plus facile de choisir les meilleures actions à poser pour
combler l'écart constaté.

Type d'écart Action

Ecart quantitatif Embauche
Programme de recrutement interne et externe
Réduction : mise à pied, suspension/licenciement, retraite anticipée
Ecart qualitatif Restructuration
Evaluation de la performance
Réaffectation des ressources
Apprentissage, formation et perfectionnement.

Il faut définir le type de stratégie à mettre en place et élaborer ensuite un plan d'action afin
d'atteindre les buts et les objectifs fixés.

Ce plan doit comporter les objectifs visés, les personnes responsables ainsi que les échéances
prévues pour chacune des actions de planification des ressources humaines.

Chapitre 3

POLITIQUE DE REMUNERATION
La politique de rémunération est élément essentiel dans la gestion des ressources humaines et
de respect des normes de travail.

Elle trouve sa justification non seulement dans ses objectifs mais aussi dans son aspect
d'élément de motivation. Aussi l'application d'une politique de rémunération comporte des
étapes.

SECTION II : LE FONDEMENT DE LA POLITIQUE DE

REMUNERATION

La politique de rémunération se fonde sur ses objectifs et sa mission.

Paragraphe 1 : la justification de la politique de rémunération

Fruit du respect des lois et conventions collectives, la politique de rémunération répond à la

volonté de l'entreprise d'attirer les meilleures compétences par des rémunérations élevées.

La rémunération est un moyen qu'une organisation possède pour maintenir son effectif et
attirer les nouveaux candidats pour rejoindre cet effectif.
Il faut pour y parvenir déterminer la capacité de payer de l'organisation, le montant de la
rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes, la rémunération offerte sur le
marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte.

L'objectif ultime de toute politique de rémunération, est de créer un sentiment de

reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. Elle constitue un élément de
motivation des salariés.

Paragraphe 2 : les objectifs de la politique de rémunération

La politique de rémunération poursuit les objectifs globaux suivants :

ü Attirer et recruter les candidats répondant aux besoins de l'organisation

ü Démontrer de la reconnaissance aux salariés en leur versant une rétribution juste (quelle
augmentation pour chacun : la même pour tous ou les augmentations individualisées en
fonction du mérite personnel)

ü Etre compétitif par rapport au marché (équité externe)

ü Contrôler les coûts liés à la masse salariale (primes : quelles primes et sur quel critère les
accorder), 13ème mois, avantages en nature ...

SECTION II : LES ETAPES D'UNE POLITIQUE DE

REMUNERATION

La politique de rémunération s'applique suivant des étapes.

Paragraphe 1 : définition des enjeux de l'organisation en matière

de rémunération

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération

doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Il faut donc clarifier les objectifs
de l'entreprise en se posant quelques questions.

§ Quels sont nos objectifs de développement ?

§ Quelles sont les perspectives d'avenir ?

§ L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?

§ Quelle est l'importance de la main d'oeuvre au sein de l'entreprise ?

§ Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?

§ Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?

 Paragraphe 2 : identification et choix des éléments de
rémunération

Les responsables d'une entreprise doivent savoir avec précision, les buts qu'ils souhaitent
atteindre avec la politique de rémunération.

On peut se servir de certaines questions pour y parvenir.

§ Ya t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'une entreprise
concurrente ?

§ L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur un avantage concurrentiel ?

§ Manque-t-on de main d'oeuvre ?

§ L'entreprise doit elle recruter des gens possédant une grande expertise ?

Lors de cette seconde étape, il est nécessaire d'inventorier toutes les possibilités de
rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre les résultats souhaités en fonction des
facteurs souhaités.

Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de rémunérations directe et

indirecte.

La politique de rémunération directe comprend les éléments financiers directs tels : le salaire
de base, les bonis ou primes sur les objectifs de rendement, participation aux profits,
commissions sur les ventes, octroi d'option ou d'actions de l'entreprise...

La rémunération indirecte est constituée des :

- Eléments financiers indirects : assurance collective, primes aux initiatives, allocations des
dépenses d'affaires...

- Eléments d'appui au développement des compétences : budget de formation par employé,

abonnement à des revues spécialisées, achat de documents spécialisés...

Paragraphe 3 : analyse des emplois

Il est très difficile d'atteindre une équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération.
Afin d'atteindre le plus haut niveau d'équité possible, l'établissement des salaires de base doit
se faire selon les responsabilités et les tâches de chaque poste.

Les critères les plus utilisés pour évaluer les emplois sont :

· Les qualifications et l'expérience

· Les responsabilités
· Les efforts intellectuel et physique

· Les conditions de travail

L'analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le
degré d'exigence requis et ainsi évaluer leur valeur relative.

Paragraphe 4 : détermination de la grille des salaires

La grille salariale est un tableau qui donne pour chaque travail, la fourchette de salaires. Pour
déterminer la grille salariale, il faut identifier le minimum et le maximum versés sur le
marché pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que l'entreprise est prête
à débourser.

La grille salariale vise à établir une structure d'équité interne : équité en emploi/égalité
salariale/ équité salariale.

Equité en emploi

L'équité en emploi est un ensemble de mesures qui visent à identifier et éliminer les obstacles
à l'emploi pour certaines catégories de personnes (les femmes, les personnes handicapées, les
membres des minorités visible qui sont souvent désavantagés au plan de l'emploi). Il est
question du respect du principe d'égal accès à l'emploi.

Egalité salariale

L'égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un emploi et le salaire qui

correspond. C'est le respect du principe « un salaire égal pour un travail égal ».

Equité salariale

L'équité salariale souscrit au principe : « un salaire égal pour un travail équivalent ».

L'objectif est d'attribuer un même salaire dans le cas où les emplois seraient jugés équivalents
en termes d'engagement, de formation ou d'effort.

Le travail peut être différent, mai jugé de valeur équivalente dans l'entreprise. Exemple :
comparer les emplois de secrétaire et de mécanicien dans une entreprise.

Paragraphe 5 : établissement des augmentations salariales

L'établissement des augmentations salariales se fait en mettant sur pied différents niveaux de
salaire pour un même poste.

Ensuite déterminer les facteurs d'augmentation qui marqueront le passage d'un niveau à un
autre.
 Paragraphe 6 : comparaison des rémunérations avec celles
offertes sur le marché.

Cette étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du marché du travail.
Cette comparaison tient compte de différents facteurs tels que : la taille de l'entreprise, la
situation géographique, la rémunération globale et le secteur d'activité.

Il faut noter que chaque secteur d'activité dispose une grille de rémunération avec ses
avantages. /.