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Restructuration de la supply chain Safran

La supply chain Safran au Maroc

Ce document et les informations qu’il contient sont la propriété de Safran. Ils ne doivent pas être copiés ni communiqués à un tiers sans l’autorisation préalable et écrite de Safran.

DAG / Mars 2011

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Safran
Présence majeure sur les plus grands
programmes
Aéronautique
Défense
Sécurité

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Propulsion la gamme la plus étendue
(1) Rolls-Royce Turbomeca Ltd, société commune 50/50 Turbomeca et Rolls-Royce (Grande-Bretagne)

Rafale

Mirage F50
AlphaJet (bizjets)
Satellites
EC145 Hawk
Apache EC120
NH90 M88-2
7,5 t
200 N
20kg

Larzac® Atar 09K50


PPS®1350 1,4 t 7,2 t
8g Arriel Silvercrest
TR60 Arrius 692 ch Adour (1) 4,5 t
600 kg 504 ch 2,8 t
RTM322 (1)
2 400 ch

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Propulsion la gamme la plus étendue
(1) PowerJet est une société commune 50/50 Snecma et NPO Saturn (Russie)
(2) CFM International est une société commune 50/50 Snecma et General Electric (USA)
(3) EPI est une société commune entre Snecma, Rolls-Royce, ITP, MTU Aero Engines
(4) Coopération avec General Electric - USA
(5) Cooperation au sein de l’Engine Alliance (Snecma 10 %, Techspace Aero 7,5 %)
(6) Cooperation avec General Electric (Snecma 23,7 %)
(7) Europropulsion est une société commune 50/50 Safran et Avio (Italy)

Ariane 5
Superjet100 ECA
B747
B737 A320 B777
A380
Mirage 2000
A340
A400M

HM7-B
6t
Vulcain®2
SaM146(1) CFM56-5B(2) CF6(4) 130 t
7,9 t CFM56-7B(2) 12 t 27 t Boosters
10 t
GE90-115B(6) MPS(7)
52 t 650 t
M53-P2 GP7200(5)
CFM56-5C(2) 36 t
9,5 t 15 t
TP400-D6(3)
11 000 ch

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Chiffres clés
Equipements
Répartition du chiffre d’affaires 2010
aéronautiques

26 %

Propulsion Défense
aéronautique 52 % 12 %

et spatiale
10 %
Sécurité

Chiffre d’affaires : 10,8 milliards d’euros

Résultat opérationnel courant : 878 millions d’euros

Résultat net - part du Groupe : 508 millions d’euros

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Structure du capital
Au 31 décembre 2010

Public Etat français


47,6 % 30,2 %

Areva
56 %
Autodétention / Autocontrôle 2%
4,2 % Salariés
16 %

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Safran dans le monde Plus de
Au 31 décembre 2010 54 000
Europe salariés
40 653
Amériques
8 857 Afrique - Asie - Océanie
Moyen-Orient 3 072
1 674

56 %

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Organisation Achats Safran

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Réseau Achats Safran
Un réseau de 600 acheteurs répartis dans 10 sociétés de rang 1

Une Politique Achats Groupe déclinée dans chaque Société pour tenir compte des
spécificités liées à leur marché

Des Directions Achats dans chaque Société du Groupe responsables des achats
opérationnels pour la production

Une Direction des Achats du Groupe avec deux missions:


Ø Achats de Production :
• Définir les Politiques Achats Cible par segment et superviser leur déploiement,
• Développer les synergies et coordonner les actions entre les sociétés
• Donner une lisibilité sur les enjeux et performance Achats du groupe
Ø Achats Hors Production :
• Achats centralisés dans un centre de service partagé

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Politique Achats Safran

Objectif: Amener la contribution Qualité, Coûts, Délai, Innovation de nos


fournisseurs au niveau attendu par Safran et ses clients

Ø Développer le Panel Fournisseurs


Ø Impliquer nos fournisseurs en amont dans nos programme et tirer profit de leur
potentiel d’innovation
Ø Promouvoir les procédures, outils de pilotage et de mesure communs
Ø Apporter un support à nos fournisseurs clés

Stratégie: Renforcer le réseau Achats Safran

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Panel de fournisseurs Safran

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Chiffres clés

Nombre de fournisseurs
Ø 3200 fournisseurs de production
… dont 2000 fournisseurs français

60% des achats en France et 75% en Europe

Caractéristique du panel: Parmi nos fournisseurs clés, deux groupes


distincts:
Ø Fournisseurs clés français: CA de 10 à 30M€, mécanique, producteurs, fort taux de
dépendance
Ø Fournisseurs clés étrangers: CA > 100M€, systèmes, concepteurs, taux de
dépendance trop faible
Un renforcement de la supply chain est nécessaire, en particulier parmi
les fournisseurs français du groupe
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Les attentes de Safran: les pré-requis

Convergence stratégique, actionnariat stable


Ø Politique industrielle lisible à long terme
Ø Politique commerciale compatible avec celle de Safran

Performance Qualité coûts et livraisons


Ø En ligne avec les attentes du marché
Ø Inscrite dans une démarche d’amélioration continue

Santé financière et capacité d’investissement

Relation commerciale équilibrée: 5%<taux de dépendance<30%

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Les attentes de Safran: convergence industrielle

Structuration de fournisseurs en rang 1


Ø Monter dans la chaine de valeur: Industrialisation de fonctions complètes
Ø Implication dans la conception
Ø Gestion d’une supply chain

Valorisation des compétences de fournisseurs positionnés en rangs 2


Ø Savoir faire industriel et technologique indispensable à Safran et aux rangs 1
Ø Responsabilité partagée entre Safran et le fournisseur de rang 1

Accompagnement de notre politique $


Ø Impact Safran: +/- 1€cent = +/- 20M€

Accompagnement de notre politique industrielle à l’international

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Les attentes de Safran: convergence produit

Partage des risques sur les nouveaux programmes


Ø Flow down de certaines clauses imposées par les clients
Ø Possibilités de partage liées au profil du fournisseur

Implication dans les développements programmes


Ø Capacités de développement

Proposer des innovation différenciantes


Ø Participation à des programmes d’innovation co-financés
Ø Anticiper la phase industrielle

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Les offres Safran

Echanges stratégiques et intégration dans les développements

Support pour un accompagnement financier si nécessaire


Ø Aerofund

Possibilité de développement dans l’ensemble du groupe


Ø Pérennisation de la relation
Ø Promotion dans l’ensemble des sociétés
Ø Bénéficier de la croissance de Safran à l’international

Accompagnement dans la démarche d’amélioration continue


Ø Supplier Development

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Politique de développement des Achats à
l’international

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Politique de développement international
International development
Développer un panel de fournisseur pour accompagner Safran dans son développement
à l’international avec comme priorité:
Ø Supporter nos ventes locales par le développement d’un contenu local
Ø Accompagner le développement de notre dispositif industriel
Ø Désensibiliser le groupe au fluctuation du $
Ø Tirer profit des zones à coûts de production compétitifs

Focaliser les efforts de développement de nouvelles supply chain dans un nombre limité
de zones géographiques stratégiques
Ø Mexique et Chine
Ø puis Inde et Brésil?

Consolider la supply chain au Maghreb

Deux organisations pour supporter cette stratégie


Ø Safran Pôles
Ø International Purchasing Office (IPO)

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Les Achats Safran au Maroc

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Supply Chain Safran au Maroc
La construction de la supply chain marocaine
Ø N’a pas dégradé la performance OTD et ppm perçue par Safran
Ø A permis à des partenaires de Safran de construire un dispositif industriel international

Tôlerie; 9% Câble; 11%

Chaudronnerie;
8%

Mécanique;
29% Connecteurs;
15%

Essais; 4%
Electronique;
25%

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Renforcer la supply chain marocaine
Compléter la supply chain aéronautique marocaine
Ø Segments d’achats où les capacités créées correspondent à la demande: petites pièces
mécaniques, chaudronnerie, aérostructure, électronique
Ø Segments d’achats sous représentés: CND, TTS, TTH, …

Poursuivre la montée des acteurs locaux dans la chaine de valeur


Ø Prise d’autonomie des acteurs dans la gestion des affaires locales (gestion des commandes,
de la qualité, industrialisation, …)
Ø Réalisation locale de prestations complètes, sous ensembles

Encourager le développement de relations entre acteurs locaux


Ø Client – fournisseurs
Ø Partenariats

Etudier avec le GIMAS les besoins et moyens nécessaires pour mettre en place une
expertise locale de supplier development

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Conclusion

Le renforcement de la supply chain est une préoccupation majeure du groupe


Ø En France, réussir la consolidation des PME
Ø Poursuivre le développement de notre supply chain internationale
ü Construire une supply chain robuste au Mexique et en Chine
ü Démarrer une supply chain en Inde
Ø Renforcer nos relations de partenariat avec nos fournisseurs internationaux

La supply chain Maroc est devenue un maillon clé de la supply chain Safran
Ø La poursuite de son développement passe par une phase de renforcement de sa
structure
Ø Pour les partenaires de Safran, elle constitue une première étape dans une
démarche de présence globale sur le marché mondial de l’aéronautique

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