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Planification Budgétaire et

analyse des écarts

Yves Levant

Formation Initiale
M1
Planification Budgétaire et analyse des écarts

Introduction Objectifs pédagogiques

Chapitre 1 La gestion Budgétaire


1. La démarche
2. Les techniques prévisionnelles
3. La modélisation
4.Approche Organisationnelle
5.Comment arbitrer ?
6.Documents de synthèse
7.Conclusion

Conclusion Intérêt et limites de la méthode

Yves LEVANT 2
2
Chapitre 1 : La gestion budgétaire

Lectures complémentaires

Budget. Alazard et Sépari, chapitres 6, 7, 8 et 9 ou Langlois et Bonnier, chapitre 10.

Contrôle Budgétaire. Alazard et Sépari, chapitres 13 et 14 ou Langlois et Bonnier, chapitre 9.

Yves LEVANT 3
Chapitre 1 : La gestion budgétaire
a) Introduction

Objectif du chapitre 1:

• Comment mettre en place le processus budgétaire dans l’entreprise


• Comment arbitrer dans le process budgétaire pour en définitive répondre
aux objectifs du résultat prévu…
• Comment réaliser des prévisions et les suivre ?

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
1) La démarche

1 La démarche
le plan stratégique qui définit les grandes options de la firme (plan à 5 ans).
le plan opérationnel
la phase budgétisation
le processus de contrôle budgétaire

Principe
Remise en cause de chaque phase pour une coordination d’ensemble
Analyse des écarts entre les résultats constatés et les prévisions
Principe d’exception

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
1) La démarche

LES OUTILS DE PILOTAGE

LONG
PLAN STRATEGIQUE TERME
(cible - objectifs quantifiés - moyens) 5 à 10 ans

P
R
E
V PLAN OPERATIONNEL MOYEN
I TERME
S Plan Plan Comptes résultats 2 à 5 ans
I Investissement Financement prévisionnels
O
N
S
BUDGETS COURT
TERME
Budget Budget Budget 1 an
Investissement de Trésorerie d'Exploitation

R TABLEAU DE BORD RESULTATS


E ESTIMES
A Résultats Objectifs Ecarts J+1 à J+10
L
I
S
A
T COMPTABILITE Contrôle RESULTATS
I REELS
O Générale Analytique Budgétaire J+30 à J+....
N
S

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

2 Les techniques prévisionnelles

Deux caractéristiques fondamentales :


Plus la prévision est difficile, plus elle est indispensable
La prévision s’appuie sur le connu.

S’informer ð Prévoir ð Décider ð Programmer

ï ----------------PREVISIONS ---------------ð /ï -----------BUDGETISATION----------------ð

Les informations dont le décideur a besoin sont de deux sortes :


d’origine externe
d’origine interne

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

Quelques paramètres à surveiller…


1.Paramètres influençant la demande en volume
2.La conjoncture en général (globale et, le cas échéant, par pays),
qLes indices de la consommation (des ménages, des biens industriels...),
qLa consommation du secteur,
qLes niveaux de stock du secteur économique,
qLa capacité de production globale de la profession,
qLa réglementation des pays importateurs (contingentement, normes techniques...),
qLe rôle du secteur public (exemple: politique de développement régional). Etc.
2. Paramètres influençant les prix de vente
qLa concurrence,
qLes taux de change (pour les ventes à l'exportation),
qLa richesse vive du pays consommateur (à l'exportation),
qLes taux de douane (à l'exportation),
qLe coût du frêt (pour les produits pondéreux),. Etc.
3. Paramètres influençant les approvisionnements en volume
qLa réglementation (restrictive) des pays importateurs (contingentement),
qLa réglementation (restrictive) des pays producteurs (produits stratégiques),
qLa rareté conjoncturelle ou cyclique de certains approvisionnements,
qLes conditions météorologiques (exemple: produits alimentaires), 1es crises politico-économiques
qLes crises politico-sociales (instabilité politique de certains pays fournisseurs) .
4. Paramètres influençant les coûts
qLes taux de change (des pays fournisseurs) ou du dollar (pour les importations payées en dollars);
qLes droits de douane (pour les matières et les produits importés);
qLe coût du frêt;
qLes marchés à terme et leurs tendances;
qL'indice des prix des matières premières;
qLa réglementation concernant les conditions de travail (horaires, hygiène, sécurité...),
qLa fiscalité nationale et internationale
qLes paramètres financiers tels que la politique de crédit aux entreprises et aux particuliers
qSans oublier les paramètres d'ordre politique, socialYves LEVANT
et culturel (évolution des comportements, besoins...), Etc. 8
Chapitre 2 : Comment anticiper ses résultats
Le Budget
2) Techniques Prévisionnelles

Prévision des ventes

Méthodes Quantitatives : ces méthodes reposent sur le passé.

Méthodes Qualitatives : cette approche est tournée vers le futur.

Méthodes Multi-Critères : méthode hybride (quantitatif et qualitatif)

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

Méthode Quantitatives
Les modèles de série chronologique
qLes modèles de série chronologique sont les "modèles par extrapolation" qui prolongent l'évolution du passé dans le futur.
qIls reposent sur la stabilité ou sur la continuité temporelle et supposent donc qu'aucun bouleversement ne se produira dans l'espace économique de
l'entreprise.
qQuelle que soit la technique utilisée parmi les méthodes par extrapolation, il conviendra d'abord de représenter sur un graphique la série
chronologique.
qLa prévision s'effectue alors en prolongeant le passé dans le futur: c'est l'extrapolation.
Validité des méthodes de série chronologique
qL'extrapolation supposant une continuité temporelle du phénomène étudié n'est valable que dans le court terme.
qEncore faudrait-il s'assurer - même pour les prévisions à court terme - de la stabilité et de la permanence des causes qui agissent sur la variable que
l'on étudie.
2. Les modèles explicatifs
Les modèles explicatifs - dits encore "économétriques" - sont des modèles admettant que la valeur d'une certaine variable - celle que l'on cherche à
prévoir - est fonction de plusieurs autres variables (et non de la seule période de temps considérée).
Avec les techniques de prévision reposant sur le. modèle causal, le manager peut développer toute une gamme de prévisions correspondant à des
valeurs multiples de différentes variables, par exemple pour prévoir les ventes, au cours de l'année à venir, en fonction d'actions sur les prix, du
budget de publicité, des remises consenties aux grossistes...
Les modèles explicatifs ou économétriques consistent:
qà identifier les variables causales,
qà construire le modèle liant les variables causales (ou explicatives),
qà tester la validité de ce modèle sur le passé,
qpuis à utiliser le modèle - lorsque le test de validité est satisfaisant - en l'appliquant au futur.
Leur caractéristique (par rapport aux modèles de série chronologique)
Au lieu d'étudier l'évolution chronologique (par exemple des ventes) en fonction de la variable temps : Ventes = f1 (temps), ils identifient les variables
qui influeront sur le niveau des ventes, selon le modèle: Ventes = f2 (prix de vente, budget publicité, ristournes consenties aux grossistes...).
Validité des méthodes explicatives
En fixant une valeur aux différentes variables explicatives (prix de vente, budget publicité, ristournes consenties aux fournisseurs...). on connaîtra les
quantités vendues... en admettant que les relations causales resteront stables dans le temps.

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

Alors que les méthodes de prévisions quantitatives sont fondées sur l'hypothèse que le prévisionniste dispose d'un certain nombre d'observations
historiques et que ces observations représentent une loi de comportement sous-jacente (ainsi que des fluctuations aléatoires), les méthodes
qualitatives peuvent être utilisées en l'absence de données historiques.
Ces méthodes s'imposent, à l'évidence, lorsqu'on ne dispose pas d'observations historiques, par exemple quand il s'agit de prévoir dans quel délai un
procédé nouveau ou un nouveau produit seront largement adoptés.
Le point commun de nombreuses techniques qualitatives consiste en la participation d'experts à l'établissement des prévisions.
Ce type de prévisions qui repose, non pas sur l'application d'un modèle mathématique, mais sur le jugement des experts, cherche moins à décrire le
futur qu'à définir les limites à l'intérieur desquelles les différents futurs possibles devraient se situer.
La méthode Delphi
Parmi les méthodes qualitatives citons l'une des plus courantes, la méthode Delphi, qui a été développée de manière extensive par Olaf Helmer et la
Rand Corporation. Selon cette technique, les experts chargés de la prévision forment un panel et traitent d'une question spécifique: "A quel moment
tel procédé nouveau sera-t-il largement répandu ?" ou "Quels sont les nouveaux développements que l'on peut attendre dans tel domaine de la
recherche ?". Précisons que les experts ne débattent pas de la question entre eux, mais sont maintenus à l'écart des uns et des autres pour ne pas
s'influencer mutuellement.

La méthode de l'agrégat des estimations du personnel de vente


Il est évident que les vendeurs sont proches des clients et qu'ils sont particulièrement bien placés pour apporter des informations sur les données
qualitatives concernant le marché.
Auprès des spécialistes de la prévision, les prévisions par les vendeurs sont généralement décriées, ne serait-ce que parce qu'elles sont fondées sur
l'intuition.
En réalité, il est évident que les prévisions effectuées par les vendeurs doivent être considérées avec précaution et doivent être notamment corrigées
grâce à l'application, aux dernières prévisions, d'un coefficient d'ajustement, majorateur ou minorateur, en fonction de la moyenne cumulée des écarts
passés entre prévisions et réalisations , ce coefficient, propre à chaque vendeur, étant destiné à compenser les biais psychologiques tenant au
caractère optimiste ou pessimiste du vendeur
La méthode de l'opinion de la direction
Cette méthode implique que plusieurs cadres de direction comparent leurs "opinions". Ces cadres de direction peuvent se situer, dans la hiérarchie, à
des niveaux différents, en particulier à celui du top management et à celui du middle management ; c'est, par exemple, le cas du directeur des ventes
et des chefs de ventes, leur champ de responsabilité respectif étant national ou international d'une part, régional d'autre part.

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

Méthode multi-critères
De plus en plus aujourd'hui, les entreprises utilisent sinon toutes les techniques de prévision, du moins une
combinaison d'entres elles.

L'idéal, sans doute, consiste-t-il à faire plusieurs types de prévisions indépendantes les unes des autres, chaque
prévision servant de vérification pour les autres, par exemple :
qune prévision par les modes statistiques,
qune prévision par addition des "prévisions du personnel de vente",
qune prévision selon la "méthode de l'opinion de la direction".

Le système de prévisions le plus performant résulte d'une combinaison :


Ø de l'approche traditionnelle à base mathématique et statistique, selon laquelle "l'avenir procède du
passé";

Ø De l'approche tournée vers le futur, qui prend en compte:


Le poids des facteurs humains réputés impondérables (volonté des décideurs, changement de
ceux-ci, rupture de l'équilibre sur lequel était fondé le consensus du groupe...), IS
Les modifications, parfois brutales, qui affectent I 'environnement, qu'elles soient d'ordre
géopolitique ou technologique.

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
2) Techniques Prévisionnelles

L’intérêt des choix des méthodes

L’intérêt de la gestion prévisionnelle est de permettre


aux dirigeants :
• de réaliser au niveau des entreprises un
développement harmonieux car équilibré.

• de prévenir les événements au lieu de les subir

• et surtout de mettre en évidence les écarts entre


réalisations et prévisions dont l’analyse peut
permettre à l’avenir d’éviter la surproduction

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
3) La Modélisation

La modélisation

Un modèle est une représentation simplifiée de


l’organisation de l’entreprise sur des axes: économiques,
environnemental, fiscal, culturel et social. Ce modèle
doit se rapprocher le plus possible d’un idéal
organisationnel.

L’objectif est de pouvoir transposer l’entreprise et son


organisation dans un temps futur, sur d’autres horizons,
avec d’autres activités…
Ex : implantation en Chine d’une filiale de distribution

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

Chronologie des actions


1) Objectif de Résultat du DG

2) Programme de Vente

3) Capacité de Production

! Arbitrage nécessaire

Programme Programme de
de Vente Production

4) Détermination des moyens

5) Chiffrage du Budget

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

ARTICULATION DES DIFFERENTS BUDGETS


Budget
des VENTES Stock
de produits
finis
Budget de la
PRODUCTION

? Stock
matières
premières

Frais Budget des Ateliers de Achats et Services


Commerciaux Investissements Fabrication Approvisionnements Fonctionnels

Sous-
Traitance

Budget de Trésorerie Compte


Encaissements Décaissements de résultat Bilan n - 1
prévisionnel

Bilan prévisionnel

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

Comment mettre en place le programme de fabrication ?

Données communiquées :
1) Saisonnalité toujours
identique
2) Pas de progression de
marché entre n et n-1 et
entre n et n+1
3) Pas de problème de
stockage
4) Fermeture de l’atelier au
mois d’août pour congés
payés

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
Comment bâtir son programme de fabrication

4) Approche Organisationnelle

Comment bâtir son programme de


fabrication

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4
Trim Trim Trim Trim

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

Comment mettre en place son budget ?

1) Fixer les Objectifs => Programme en Quantité


2) Enumérer les moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs
3) Chiffrer chaque Moyen par le coût standard
4) Valoriser le budget

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

Deux méthodes possibles :

1° - Identifier tous les moyens nécessaires en repartant à


zéro.
Méthode longue et fastidieuse qui oblige de connaître
particulièrement bien la structure et l’organisation de
l’entreprise, et surtout de ne rien oublier

2° - Reconduire l’existant en le réactualisant, et ajouter le


plan d’actions spécifiques répondant aux objectifs
stratégiques de l’année. Méthode du « Supress / Ajout »
Méthode plus couramment utilisée par les entreprises
Yves LEVANT 21
Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

Le Coût Standard

C’est un coût évalué par anticipation par rapport à une activité prévisionnelle.
Le coût Standard est calculé au moment du budget, et servira de référence
pour toute l’année budgétée, notamment pour la valorisation des stocks, pour
la prévision des marges, l’établissement des devis, etc…

Méthodologie de calcul :
1) Estimation du niveau de l’activité pendant la période à venir (Objectif)
2) Estimation du Coût des moyens nécessaires à l’atteinte de l’objectif prévu
en séparant les coûts Fixes des coûts Variables.
3) Calcul du coût standard = Coût des moyens estimés / Activité prévue

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

• Au moment de la construction des Budgets (Avant période)


• Fixation des standards

• EN COURS DE PERIODE
• Utilisation des standards dans toute l’entreprise

• EN COURS DE PERIODE
• Verification des standards

• EN FIN DE PERIODE, ou EN CAS D’ECART MAJEUR


• Modification des standards

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

1 Budget des ventes


Le budget des ventes doit être ventilé par :
Par période
Par secteur, région, pays
Par produit ou famille de produit
Par couple produit/marché
Par canal de distribution
Par clients ou famille de clients …
Il doit prévoir le programme des ventes exprimé en volume ou
quantité et sa valorisation en unités monétaires.

2 Budget des Frais commerciaux


Ce budget comprend :
des coûts variables de distribution
des coûts fixes de la fonction commerciale

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

1 Budget des ventes


Le budget des ventes doit être ventilé par :
Par période
Par secteur, région, pays
Par produit ou famille de produit
Par couple produit/marché
Par canal de distribution
Par clients ou famille de clients …
Il doit prévoir le programme des ventes exprimé en volume ou
quantité et sa valorisation en unités monétaires.

2 Budget des Frais commerciaux


Ce budget comprend :
des coûts variables de distribution
des coûts fixes de la fonction commerciale

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

ADMINIST RAT IONS J F M A M J J A SO N D T OT AL

Batteries PP
REVENDEURS P1 J F M A M J J A SO N D T OT AL
P2
Batteries PP P3
MAGASINS P1 J F M A M J J A S O N D T OT AL
P2
Batteries E
Batteries PP P3 E1
P1 E2
Batteries E E3
OBJECTIFS P2
P3 E1
E2Accessoires
Batteries E E3 T ARIFS MAGASINS REVENDEURS ADMINIST RAT IONS
E1
Accessoires
E2 Batteries PP
E3 P1
P2
Accessoires P3

Batteries E
E1
PLAN E2
D'ACTIONS E3
EFFECT IFS Région A Région B Région C Siège T otal
Accessoires
Vente
BUDGET DES VENTES
J F M A M J J A SO N D T OT AL Ristournes Administratifs

C.A. Batteries PP Marketing


Batteries E Conditions de vente
Accessoires Masse Salariale PUBLICIT E J F M A M J J A SO N D T OT AL
T otal C.A. Brut
moins ristourne magasins Publicité nationale
ristournes revendeurs Publicité régionale
P.L.V.
C.A. Net Promotion

Frais de personnel
BUDGET
Charges sociales
Déplacements
Coût du personnel Commercial
Coût de publicité
Frais divers de gestion

Coût total de
comme rcialisation

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

4.A.3 Budget de Production

Définition du programme de production


Définition des moyens de production
Réalisation du budget

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

PROGRAMME DE J F M A M J J A SO N D T OT AL
PRODUCT ION

Batteries PP
P1
P2
P3
OBJECTIFS
Batteries E
E1
E2
E3 Atelier Atelier Assemblage Stock et
PP PLO MB Charges
Accessoires
T aux de pertes matières premières

Productivité de la main d'œuvre


directe
PLAN
D'ACTIONS
Effectifs

Coûts indirects de Fabrication Méthode Contrôle Entretien Direction &


Sous-traitance (en volume) Qualité Administration

Effectifs
Gros entretiens et entretiens
préventifs (en heures machines
perdues) Enveloppe de frais de structure
BUDGET DE PRODUCTION Matières Premières Plastiques Plomb Acide Acccessoires
J F M A M J J A SO N D T OT AL
Stock final de matiéres premières
Volume fabriqué en équivallent
batteries
Evolution des prix P1 P2 P3 E1 E2 E3 Access.
Coût des matières premières
BUDGET Coût standard
Coût du personnel de fabrication
de production
Autres frais directs d'atelier
Entretien
Sous-total atelier
Coût du personnel de structure
Frais de structure production
Coût total de
Production

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

4.A.4 Budget des Approvisionnements

Le programme des achats est lié à :


la prévision des matières premières
la politique de stockage
la politique d'approvisionnement

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
4) Approche Organisationnelle

4.A.5 Budget de la fonction Administration

4 niveaux différents :

l'administration des achats


l'administration des ventes
l'administration de la production
l’administration générale

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
5) Arbitrage

Attention…..

Distorsion et Gap importants entre :

Résultat issu du processus


l’objectif de Résultat budgétaire,
exigé par la Direction c’est-à-dire :
Générale budget des ventes – somme des
moyens alloués sur l’ensemble des
budgets

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
5) Arbitrage

Comment arbitrer ?

Il faut définir dans les moyens initiés par les Responsables :

1) Ceux qui répondent précisément aux objectifs stratégiques


2) Ceux qui sont nécessaires mais pourraient être « rabotés »
3) Ceux qui pourraient être reportés plus tard
4) Ceux qu’on peut considérer comme « moyens de confort »

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
5) Arbitrage

Comment arbitrer ?

Actions possibles pour le Arbitrage


Plan d'actions Responsable
Contrôleur de Gestion possible

1) Fixer les objectifs DG aucune non

Enumérer les moyens Le Responsable fixe les


Retravailler ces moyens en Faire participer
2) permettant de répondre aux moyens qui lui sont
fixant une priorité son N + 1
objectifs nécessaires

Chiffrer chaque moyen par le Responsable ou Contrôleur Valider ensemble les coûts Faire participer
3)
coût standard de gestion décidés son N + 1

4) Valoriser le Budget Contrôleur de Gestion

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
6) Documents de Synthèse

Le budget de TRESORERIE
Il traduit en termes monétaires les charges et les produits générés par
les différents programmes. (encaissements - décaissements).
C’est la résultante d’une démarche budgétaire complète.

Le compte de résultat prévisionnel

Le bilan prévisionnel

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Chapitre 1 : La gestion budgétaire
7) conclusion

Le calendrier d’élaboration des budgets

les budgets de l’année « n » doivent être établis en « n-1 », et approuvés


avant le début de l’année « n ».

la périodicité retenue pour la budgétisation doit être identique à celle du


contrôle budgétaire. A budgétisation mensuelle, contrôle budgétaire
mensuel.

un réajustement de budget est souhaitable en cours d’exercice.

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Chapitre 1 : Comment anticiper ses résultats

FIN du Chapitre 1

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